SOUPA S. Cours Marketing Operationnel

Cours de Marketing de S.
Soupa 2012
LISAA MASTER MODE I - COURS DE MARKETING OPERATIONNEL
NDA : Tout au long du cours ; il sera utilisé comme illustration l’étude du T-Shirt Blanc Petit Bateau.1
NDA2 : En complément de ce cas pratique, sont rajoutées des Annexes issues de mes expériences
professionnelles, et de divers articles d’actualité.
NDA3 : A la fin du Polycopié : Bibliographie
I. LE BENCHMARKING EST-IL UTILE EN MODE ?
A. DEFINITIONS & FINALITES
B. RAPPELS METHODOLOGIQUES D’UNE ETUDE DE MARCHE
1. Analyse externe : environnement Macro et Micro-économique de l’entreprise

a. Analyse Macro : Rappel PEST
b. Analyse Micro : Les 5 forces de Porter
c. Le Domaine d’Action Stratégique et les facteurs clés de succès de l’entreprise
2. Analyse interne de l’entreprise
a. Chaîne de valeur de l’entreprise
b. Analyse en termes de ressources et de compétences
3. Le diagnostique SWOT fait la synthèse des analyses externes et internes
4. Analyse de l’état actuel de l’entreprise
a. Historique & évolution stratégique
b. Taux de notoriété
c. Personnalité de la Marque : Matrice Kapferrer
5. Confrontation des résultats de l’entreprise
a. Analyse financière : activité / moyens
(i) Le volume d’activité
(ii) L’analyse des moyens
(iii) Le financement des moyens
(iv) Synthèse: FDR, BFR et Trésorerie
b. Analyse de la rentabilité
(i) L’analyse de ses marges
(ii) L’analyse de la rentabilité économique
(iii) L’analyse de la rentabilité financière
1
Annexe 1 : ILLUSTRATION : LE T-SHIRT BLANC TAILLE 14 ANS DE LA MARQUE PETIT BATEAU
1
Cours de Marketing de S. Soupa 2012
II. ELABORATION STRATEGIQUE DE L’OFFRE MODE & CONTROLE DE GESTION
A. NIVEAUX & LES OUTILS DE CONTRÔLE
B. ELEMENTS DE COMPARAISON : LES COÛTS

1. Définitions : coûts directs & coûts indirects
2. Définitions : coûts variables & coûts fixes
C. CALCULS DU PRIX
1. Définitions
2. Les Méthode d’imputations des coûts indirects
a. Méthode à coefficient unique
b. Méthode des centres d’Analyse
3. Synthèse : le coût de revient & le prix
D. STRATEGIES DE PRIX ET ELEMENTS DE TARIFICATION

1. De l’utilité du plan de collection
2. Les différents coefficients de Marge
3. La gestion stratégique d’une marque
a. Marque globale
b. Géographie et Internet
4. Calcul du seuil de rentabilité
a. Définition
b. Méthode de calcul
5. Tableau synthétique
BIBLIOGRAPHIE
2
I. LE BENCHMARKING EST-IL UTILE EN MODE ?
L’étude du Benchmarking de l’environnement de marché de Petit Bateau sera traitée de manière plus
superficielle - non appuyée de données chiffrées - car relevant du Marketing Stratégique. Elle pourra
faire l’objet d’une illustration plus approfondie lors d’une éventuelle autre intervention. Il est souligné
ici davantage les aspects opérationnels de l’élaboration du prix.
A. DEFINITIONS & FINALITES
Le Benchmarking est l’action consistant en la comparaison et l’étude les prix de vente résultants des
stratégies affichées ou non par les marques concurrentes. Il a pour but de d’aider l’entreprise à définir
sa stratégie, d’affiner ses concepts produits et fixer le prix le plus juste en conséquence.
Concrètement, une analyse Marketing poussée est mobilisée pour orienter la fixation du prix de vente
TTC. Mais l’analyse des coûts de revient prévisionnels reste l’élément fondamental pour la fixation du
prix de vente théorique.
B. RAPPELS METHODOLOGIQUES D’UNE ETUDE DE MARCHE
L’étude de marché a pour finalité de définir la stratégie d’une entreprise. Même si la Mode relève
d’avantage de l’art et de l’affect ; une entreprise Marque de Mode se doit de répondre à certaines
questions pour assurer sa pérennité. La continuité dans l’exploitation de son territoire de marque en
sera davantage rationnalisée.
L’étude de marché englobe l’étude des concurrents sur le marché pour le Domaine d’Activité
Stratégique choisi. Elle doit suivre les points suivants selon l’ordre suivant.
Le marché de l’entreprise Petit Bateau est le secteur des sous-vêtements en France (si on doit avoir
délimitation géographique).
1. Analyse externe : environnement Macro et Micro-économique de l’entreprise
a. Analyse Macro : Rappel PEST
Politico-juridique : Les aspects négatifs sur les entreprises : fiscalités, taxes, réglementations -standards,
normes-, informations des consommateurs ; versus les aspects positifs : fiscalité incitative, subventions,
protectionnisme (droit de douane), protection des CPI, influence des PP sur le marché –commandes et
réglementation-
3
Aspects négatifs : Taxes à l’importation des matières premières, normes REACH, finitions bouclettes non
protégées donc copiées, fortes taxes sur le travail en France et PB promeut le Made In France.
Aspects positifs : marque déposée avec beaucoup d’antériorité
Economico financier : conjoncture économiques, aspects internationaux, taux de change…

Crise économique mondiale qui tend les relations commerciales, dollar fort contre euro faible qui
affaiblit le pouvoir d’achat de PB en $ sur les bourses mondiales des matières premières (notamment à
NY). Frilosité des banques qui prêtent moins facilement et donc freinage éventuels des financements
R&D, notamment sur les nouvelles matières à associer au coton.
Socioculturel : évolution démographique –vieillissement, travail des femmes-, culturel, mode de vie –
nomadisme
Aspects positifs : France qui est le 1er marché de PB est en croissance démographique hors PB est
surtout connu pour son offre enfant. Sensibilisation des consommateurs aux matières naturelles bio,
100% naturelle, créneau sur lequel PB s’est toujours positionné.
Technologique : innovations de produits, de procédé (plus rapide, moins cher, de meilleure qualité), de
distribution
Avantage : Recherches actuelles dans le secteur textile sur les nouvelles fibres d’origine végétales : riz,
bambou ; et Inconvénients : recherche sur le recyclage des matières plastiques pour l’industrie textile.
b. Analyse Micro : Les 5 forces de Porter
Risques : Plus ils sont élevés, plus ils affectent les performances de l’entreprise car ils ont pour
effet de fixer un niveau maximum des prix et d’augmenter les efforts en communication
Les nouveaux entrants : relatifs à la profitabilité et au cycle de vie du marché, aussi aux barrières à
l’entrée (financières, réglementaires, technologique –brevet-, commerciales -notoriété, distribution,
effets de taille, effets d’expérience, effets de champs) Des nouveaux entrant assez nombreux sur ce
créneau (celui du TS) mais peu sur le TS basique « monacal ». Les barrières à l’entrée sont élevées
(mains d’œuvre, équipement industriel), et le marché est saturé pour une rentabilité de plus en plus
tendue. Les nouveaux entrants doivent avoir une renommée déjà établie ou un concept vraiment
différenciatif pour survivre.
Certains nouveaux entrants pour les sous-vêtements - pas en coton- se spécialisent sur une image
confort (Damart : la chaleur) ou sur un créneau de l’offre comme le sport (Odlo, MDD de Distributeurs
d’articles de sport, et plus Mode: Undiz (+junior), Oysho (+ casual )).
Les produits substituts : pas vraiment en Mode car importance de la marque et de son territoire. Peu de
produits substituables.
Le TS blanc uni blanc un basique qui est utile d’avoir dans sa garde-robe aussi bien comme produit de
mode que comme sous-vêtement. Les substituts sont dans les produits plus techniques qui ne sont pas
alors en 100% coton ou sur les formes différentes plus adaptées aux saisons (ex : le Marcel), mais
souvent alors la Marque est la même que celle du TS col rond.
4
Négociations : Ce sont les leviers sur lesquels l’entreprise peut jouer directement.
Les fournisseurs : nombre, importance de cet approvisionnement dans le produit fini, existence
d’approvisionnements substituts, coût de changement d’un fournisseur (durée des contrats
d’approvisionnement…)
Concernant les matières premières comme le coton, les fournisseurs sont relativement nombreux mais
souvent regroupés en coopératives ou approvisionnent exclusivement un gros revendeur. Les prix sont
fixés en Bourse par la production qui dépend aussi de facteurs non contrôlables par le producteur (la
météo, les catastrophes naturelles…) et la demande est de plus en plus forte.
La population augmente et se doit d’être vêtue et les sols n’ont pas un rendement indéfini. La
décontraction grandissante dans les manières de se vêtir et la prédominance du style américain dont le
TS est un élément de base de la jeunesse mondiale y contribue.
D’autre part, l’agriculteur se doit aussi de faire ses choix de stratégie: cultiver des céréales ou du coton
par exemple.
Les prix ont tendances à augmenter dans les Bourses concernées.
Les clients : importance de la marque, du produit –secondaire ou pour la vie-, nombre de producteurs,
produits substituts, coût de changement du fournisseur pour le client.
Le TS est un produit d’utilisation quotidienne dont le prix reste abordable. Devant l’offre large, le coût
de changement de fournisseur pour le client final est nul.
La rivalité : son intensité dépend du nombre d’entreprises du secteur (monopole, oligopole, concurrence
parfaite), de leurs tailles, du cycle de vie du secteur d’activité (lancement, croissance fort, maturité,
déclin).
La rivalité est intense sur le secteur, le cycle de vie est en croissance à cause de la hausse
démographique mais c’est un marché plutôt mature.
c. Le Domaine d’Action Stratégique et les facteurs clés de succès de l’entreprise
Il est plus ou moins précis, il concerne une activité. Il est différent de la segmentation marketing qui
étudie l’offre sur un type de produit donné.
Le Domaine d’Activité Stratégique est quantifiable selon des critères quantifiables chiffré (brevets,
budget..) en relation avec les facteurs de concurrence. Il est possible de réaliser la cartographie
stratégique d’une activité. C’est l’offre principale faite au consommateur par l’entreprise pour un prix
objectif de vente contre une valeur perçue par ce dernier.
5
Le domaine d’activité stratégique de la société Petit Bateau est celui des sous-vêtements et vêtements
d’intérieur en coton pour la femme et l’enfant.
Pour l’entreprise et ses concurrents identifiés sur le DAS, on isole ce qu’on pense être les facteurs clés
de succès et on les pondère pour que leur somme soit 100%. Ensuite, les entreprise des entreprises du
DAS sont notées par les panels de consommateurs pour chaque critère et obtiennent une note finale
pondérée. Ce sont des tableaux de Benchmarking.
Les facteurs clés de l’entreprise du DAS sous-vêtements et vêtements d’intérieur en coton pour la
femme et l’enfant :
NB : HYPOTHESE Note sur 20

Edéis &
Petit Fruit of Boudchou
FCS sur DAS étudié % Bateau the Loom (Monoprix) etc…
Qualité du coton 20% 16 15 16 …
Qualité du tissage 20% 18 18 17 …
Qualité des finitions 20% 17 16 16 …
Style 10% 15 13 14 …
Résistance à l’usure 10% 17 13 12 …
Prix 20% 10 15 12
Note finale de la
Marque 15,4 15,4 14,8 …
2. Analyse interne de l’entreprise
a. Chaîne de valeur de l’entreprise
Au niveau de l’entreprise/Marque de Mode, on analyse quelles étapes augmentent le plus la valeur

perçue par le consommateur et la valeur pour l’entreprise.
R&D → Achats → Production → Logistique → Marketing → Distribution → SAV et autre2
Activités de soutien : GRH, contrôle de gestion, Comptabilité, finance
Cette analyse peut être complétée au niveau de la filière de production dans ensemble des relations
clients / fournisseurs de l’entreprise, chacun ayant leur chaîne de valeur.
Ici pour PB, ce sont les achats et la production qui ajoutent le plus de valeurs au TS car c’est le niveau de
qualité de coton et de tissage ainsi que de finitions qui composent le plus l’image de marque de Petit
Bateau, comme marque fiable pour les membres de la famille. Acheter un TS PB est censé être un achat
rassurant sur la qualité du produit.
2
Annexe 11 : Cartographie Métiers de la Couture : Observatoire FORTHAC Février 2011
6
b. Analyse en termes de ressources et de compétences
Les ressources et compétences d’une entreprise peuvent être examinées pour apprécier l’avantage
concurrentiel de l’entreprise sur son DAS.
Ressources
Financières : K social, emprunts, autofinancement…
A rechercher le cas échéant.
Physiques et matérielles : matières premières, entrepôts, informatiques, terrain…
L’usine et ses machines sont une ressource capitale. Les bureaux parisiens au cœur du quartier textile du
sentier, les locaux prestigieux de la boutique des Champs-Elysées sont des ressources matérielles
importantes.
Humaines3 : qualifiés ou à former, motivés…
L’acheteuse et l’ingénieur textile de la société Petit Bateau ainsi que le Responsable technique de l’usine
sont les postes clés de l’entreprise ; avec le studio de création dans une certaine mesure.
Organisationnelles : système d’information…
Immatérielles : image de marque, brevets, licences, franchises, bases de données…
La marque PB, son logo, le dessin des Milleraies, la mascotte Marinette, et le slogan chanté par des
enfants((« Petit Bateau ! ») sont des ressources immatérielles.
Evaluation des ressources4 : Si l’entreprise possède et exploite une ressource valorisée par le
consommateur et que cette ressource est rare et assez inimitable par les concurrents du secteur
d’activité de l’entreprise (car protégée juridiquement ou résultant d’une image de marque construite
de le temps), l’entreprise – et a fortiori la Marque de Mode- bénéficie d’un avantage concurrentiel.
Elle s’est en général alors structurée pour organiser l’exploitation de cette ressource.
A ma connaissance Petit Bateau n’a pas intégré verticalement un de ses fournisseurs de coton. Mais on
pourrait imaginer qu’elle le fasse, ou tout du moins qu’elle prenne des part chez un gros producteur de
coton pour s’assurer une qualité de matière constante –à l’instar d’Hermès qui rachète ses fournisseurs
de peaux et de petits ateliers de confection avec un savoir-faire techniques spécialisé-.
3
Annexe 12 : Les fiches métiers Profilmode
4
Valorisable – Rare – non Imitable (et non substituable) – Organisationnel (Jay Barney, 1991, 2002)
7
Compétences
Ainsi, il peut apparaître des « Core Competencies » dans les entreprises les plus diversifiées5. Ces
compétences ont les 3 qualités suivantes :
- difficilement imitables par les concurrents
-« étendables » sur plusieurs produits et marchés
- bénéfiques pour le consommateur final.
Une entreprise – et a fortiori de Mode- qui s’efforce de cultiver ses processus distinctifs et son savoir
spécifique génère une capacité dynamique à créer sa propre richesse.6
La Core Competence de Petit Bateau est son savoir-faire plus que centenaire dans les qualités et le
traitement du coton pour en faire des sous-vêtements. Elle capitalise aujourd’hui ce savoir-faire en
développement de nouvelles gammes associant le coton à de nouvelles fibres (lin, laine) ou en variant
l’épaisseur du tissage (sous-vêtement coton d’hiver, idem coton d’été) et décliner alors au mieux son
savoir-faire.
3. Le diagnostique SWOT fait la synthèse des analyses externes et internes
Il synthétise l’analyse interne de l’entreprise : Forces (Strenghts) et Faiblesses (Weaknesses) et l’analyse

externe du secteur de l’entreprise : Opportunités (Opportunities) non contrôlables par l’entreprise &
sources potentielles de profits et Menaces (Threats).
5
Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990) The core competence of the corporation, Harvard Business Review (v. 68, no.
3) pp. 79–91.
6
Teece & Ali 1997
8
L’étude SWOT permet de déceler les facteurs clés de succès sur le marché et les avantages
concurrentiels existants ou non de l’entreprise sur ce marché.
Pour Petit Bateau : à réaliser ensemble lors du cours.
4. Analyse de l’état actuel de l’entreprise
a. Historique & évolution stratégique
L’étude de l’histoire de l’entreprise, de son fondateur, des personnalités marquantes – et a fortiori dans
la Mode, où les créateurs personnalisent leur marque et s’entourent d’icônes symboles de leur vision-
permet de déceler le patrimoine d’une Marque.
Cette étude permet aussi d’apprécier la façon dont les dirigeants actuels utilisent ce capital affectif et
matériel dans la gestion stratégique de l’entreprise et répondent ou non aux opportunités et aux
évolutions qu’offre leur marché, leur secteur.
Pour l’historique de PB 7
b. Taux de notoriété8
Le taux de notoriété est le pourcentage de personnes qui citent spontanément une marque lors d’un
sondage. Par exemple, la question posée est de la forme " Quelles sont les marques de Mode équitable
que vous connaissez ?"
On distingue le taux de notoriété spontanée et le taux de notoriété assisté.
Hypothèse de taux de notoriété spontanée de Petit Bateau : 80% à vérifier.
Hypothèse de taux de notoriété assistée de Petit Bateau : 100% à vérifier.
c. Personnalité de la Marque : Matrice Kapferrer9
Depuis les années 70, beaucoup de professionnels et de théoriciens ont réfléchi à un outil permettant
de décoder de façon complète l’identité d’une marque. M. Kapferrer a mis en place une matrice qui
retranscrit à la marque les dimensions caractérielles, comme pour une personne, qui peuvent lui être
attribuées. Cette matrice
7
Annexe 1 : extraits du site www.petit-bateau.fr
8 e
Voir Publicitor 7 édition, p. 157, Editions Dunod
9
Brand Identity Prism, Jean-Noël Kapferrer, 1992
9
-Valeur culturelle de la Marque : quelles sont ses valeurs ? sa culture sociale ?
-Relationnel de la marque : quel est son modèl

modèle de comportement, de conduite ?
-Identification
Identification du consommateur à la marque : aisée ou ardue ?
-Traits physiques de la marque : quels sont ses traits distinctifs ?
5. Confrontation des résultats de l’entreprise
Ces analyses se basent sur les comptes publi publiés

és annuellement par les entreprises. Les sociétés
commerciales françaises sont soumises à la loi du 24 Juillet 1966 qui les oblige à publier leurs comptes
au greffe de leur Tribunal de CommeCommerce pour permettre aux organismes créanciers (URSSAF, ( Trésor,
etc..)) de vérifier la santé d'une entreprise et de vérifier la réalité des affaires accomplies par une société.
Le non respect de cette obligation - qui est normalement un gage de sérieux pour les sociétés cotées en
bourse qui doivent attirer les investisseurs - est sanctionné par une e contravention de 4ème classe.
classe
En pratique, beaucoup de sociétés préfèrent payer l’amende et garder la confidentialité de leurs

comptes qui révèlent des éléments
nts sur leur stratégie. C’est le cas de la SAS Petit Bateau qui n’a pas
publié ces comptes en 2010 et 2011.
10
Nous nous attacherons donc aux principaux ratios à examiner pour évaluer la santé d’une entreprise de
Mode, ou autre.
a. Analyse financière : activité / moyens
(i) Le volume d’activité s’analyse dans le compte de résultat grâce au % suivants :
- % d’évolution du CA depuis les 5 dernières années
-% d’évolution du résultat net : Le résultat net mesure les ressources nettes (après prise en compte de
la dépréciation du capital) restant à l'entreprise à l'issue de l'exercice : bénéfice ou perte. Il correspond,
au sens comptable, à la différence entre les produits et les charges de l'exercice.
Résultat Net Comptable = Résultat courant avant impôt

+ résultat exceptionnel
- impôt sur les bénéfices
- participation des salariés aux fruits de l'expansion
Le résultat net comptable apparaît à la fois

· dans le compte de résultat
· et au bilan de l'entreprise, dans les capitaux propres, précédé d'un signe négatif en cas de déficit
(parfois le signe négatif est remplacé par des parenthèses pour des questions de présentation).
- % d’évolution des immobilisations brutes
Incorporelles : ce sont les recherches en cours, la part du R&D (dépôt de brevets, de marques, de
modèles, formations). S’il augmente, cela signifie que l’entreprise investit sur la recherche. Elle capitalise
donc sur l’amélioration de son offre existante ou sur le développement de nouveaux produits/services.
Corporelles : ce sont les investissements faits sur de nouvelles machines, de nouveaux locaux
professionnels ou commerciaux, et… une augmentation indique que l’entreprise est en expansion et
qu’elle utilise son capital pour se développer physiquement, soit en augmentant ses capacités de
production, soit en étendant sont réseau physique de distribution (ouverture de filiales, nouveaux
bureaux, nouvelles boutiques…).
11
Financières : la société a choisi de thésauriser son bénéfice, de le conserver et de placer. Cela peut
répondre à une volonté des actionnaires qui souhaitent augmenter leurs rémunération ou au contraire à
faire fructifier financièrement et temporairement le capital à MT ou CT pour ensuite le redéployer dans
d’autres types d’immobilisations sans avoir à emprunter une trop grosse somme ou avoir à souscrire à
une augmentation de capital qui pourrait faire rentrer de nouveaux actionnaires au capital de
l’entreprise.
-% d’évolution du total bilan brut : donne une idée générale de la santé de l’entreprise
(ii) L’analyse des moyens engagés s’analyse dans le compte de résultat grâce au %
suivants :
-% d’évolution de la part des stocks nets dans l’actif net : Plus il est bas, mieux l’entreprise est gérée car
elle moins elle stocke. Les stocks immobilisent de façon coûteuse le capital. Si l’évolution traduit une
baisse de ce ratio, on constate une amélioration de la gestion de la gestion ; a contrario en cas de
résultat inverse.
Attention une baisse des stocks peut aussi traduire une baisse d’activité de l’entreprise qui est entrée en
récession.
-% d’évolution de la part des créances clients dans l’actif net : Plus il est bas, mieux l’entreprise est
gérée car elle plus elle se fait payer rapidement par ses clients et donc bénéficie d’une trésorerie plus
importante rapidement. A l’inverse, ses créances grandissantes chez ses clients traduisent une mauvaise
performance de la comptabilité ou des pratiques commerciale.
Attention, la baisse des créances clients peut aussi traduire une baisse dramatique du nombre de
clients –notamment de distributeurs. Il faut toujours replacer cela dans le contexte du marché de
l’entreprise.
-% d’évolution de la part des disponibilités dans l’actif net : la stabilité de ce ratio montre une gestion
constante. Sa variation traduit aussi la stratégie de l’entreprise, mais de trop grandes disponibilités sur la
durée seraient symbole de liquidités mal employées car « dormantes » et non investies.
-% d’évolution de la part des autres actifs circulant dans l’actif net : montrent au contraire la variation
des sommes investies.
(iii) Le financement des moyens s’analyse dans le compte de résultat grâce au %

suivants :
Il faudra mettre en relation ces ratios entre eux pour avoir une visibilité de la gestion de la dette par
l’entreprise.
12
Le taux d'endettement mesure le niveau de la dette d'une entreprise par rapport à ses fonds propres.
Taux d’endettement =
Endettement financier(emprunts obligataires+ emprunts bancaires, dont immobilisations en crédit-bail
non amorties+ autres emprunts+ crédits bancaires courants, y compris créances cédées non échues,
+ emprunts et avances de trésorerie reçus du groupe et des associés+ titres de créances négociables
émis hors groupe)
/
capitaux propres
La répartition de la dette entre :

- Les dettes financières à Court Terme (dettes d’exploitation, dettes fournisseurs, petits crédits<2ans)
- Les dettes financières à Moyen Terme (2<5ans)
- Les dettes financières à Long Terme (>5ans)
La réduction de dettes financières à CT peut traduire la préoccupation de l’entreprise de recourir à un

financement moins coûteux et plus stable en privilégiant les dettes à M&L T ; et d’augmenter ses
disponibilités pour fiancer CT. L’absence de dettes à CT traduit souvent la capacité de l’entreprise à
payer ses fournisseurs dans les délais sans recourir ainsi à des emprunts à CT. La gestion des
approvisionnements et les achats sont alors optimisés.
Un trop faible taux d’endettement peut traduire une capacité de financement problématique et un
mauvais arbitrage entre les dettes financières de M&L T et celles de CT qui présentent un caractère
coûteux et instable. Le financement de l’activité en totalité au moyen de dettes financières de M&LT a
l'avantage d'octroyer une sécurité financière contrairement aux dettes à CT.
L’évolution de la part des dettes fournisseurs dans le total du passif est aussi importante :
Une baisse peut traduire une baisse du niveau d’activité de l’entreprise ou au contraire à l’intégration
d’un savoir-faire dans l’entreprise.
L’évolution de la part des capitaux propres dans le total du passif :

En progression, cela illustre la progression du résultat de l’entreprise et de la part des réserves qui
représentent des ressources propres permettant d’assurer le financement de la croissance ou
éventuellement d’anticiper des pertes futures.
(iv) Synthèse: FDR, BFR10 et Trésorerie
10
Voir : http://aide-creation-entreprise.info/Definition-et-calcul-BFR-besoin-en
13
Le Besoin en Fonds de Roulement représente la trésorerie inhérente à l’activité de l’entreprise et qui

ne peut être financée par son activité courante.
Par exemple :
- la valeur moyenne et permanente de son stock car de la trésorerie sera bloquée du fait de ce
stock
- le financement du temps entre encaissement et débits des sommes nécessaires à l’activité de
l’entreprise :
Lorsqu’un client verse une avance, l’entreprise dispose de trésorerie avant même avoir vendu son bien /
service > diminue le BFR qui peut être négatif = avantage financier.
Si le BFR d’une entreprise est négatif, on parle de dégagement en fonds de roulement.
Lorsqu’un délai de paiement est accordé aux clients, l’entreprise doit disposer de trésorerie pour assurer
son activité en attendant les règlements clients (créances clients) > augmente le BFR. Un BFR positif non
prévu= découvert bancaire
Si le BFR est positif, l’entreprise doit prévoir des capitaux propres pour financer ce besoin de trésorerie.
Le BFR peut se calculer en jour de CA moyen
BFR à un instant T= stocks + créances - dettes
stock = valorisation du stock selon l’inventaire à cette date,

créances = créances clients et autres créances,
dettes = toutes les dettes non financières (hors emprunt) ; dettes fournisseurs, dettes fiscales et sociales
et dettes diverses.
Le BFR d’une entreprise augmente proportionnellement à l’évolution de son CA.
Un moyen de réduire son BFR consiste à ne plus régler ses fournisseurs. En effet, les dettes fournisseurs
diminuent le BFR dans son calcul. Aussi, on comprend bien la nécessité de financer la croissance d’une
entreprise : une augmentation de l’activité exige de nouvelles ressources de long terme (apports
associés, emprunt) pour financer l’augmentation du BFR. Une entreprise en croissance peut donc
paradoxalement se trouver acculer à avoir recours à une procédure collective si elle ne possède pas de
moyens de financement de son BFR (d’où le recours des entreprises en forte croissance à des
partenaires ou investisseurs privés, ou aux marchés financiers).
14
Hypothèse pour l’entreprise PB, concernant la vente des TS blancs
Conditions de règlement des clients : 40% des clients règlent à 30 jours et 60% à 60 jours.
Conditions de règlement des fournisseurs : 30% des fournisseurs se font payer à 60 jours et 70% à 30
jours.
Stocks matières premières : 3 mois d’achats HT
Stocks produits finis : 1 mois de CA HT
CATTC annuel : 4 000 000 x 14,99 = 59 960 000€
CAHT annuel (TVA à 19,6%) = 48 207 740 €
Achats HT (26,59% représentés par les coûts complets –méthode du coefficient unique) = 12 818 465 €
Calcul des créances clients (distributeurs de PB):

40 % x 30 jours = 12 jours
60 % x 60 jours = 36 jours
Soit au total : 48 jours de CA TTC (les factures sont libellées TTC)
59 960 000€ x 48 / 365 jours = 7 885 151€
Stocks de matières premières : 12 818 465 € x 3 / 12 mois = 38 455 395€
Stocks produits finis : 48 207 740 €/ 12 = 4 017 320€
Dettes fournisseurs : 30 % à 60 jours = 18 jours 70 % à 30 jours = 21 jours Soit 39 jours d’achats TTC
12 818 465€ x 39 / 365 jours = 1 372 850€
BFR = (38 455 395+ 4 017 320+ 7 885 151) - 1 372 850€
BFR = 10 568 076€
Petit Bateau doit donc disposer de 10 Millions d’€ de façon permanente pour financer son exploitation.
b. Analyse de la rentabilité
La rentabilité d’une Enterprise s’examine à travers :
(i) L’analyse de ses marges
Le taux de valeurs ajoutée Valeur ajoutée/CA HT mesure le degré d’intégration économique de

l’entreprise, sa capacité à développer elle-même son activité, sans faire appel à l’extérieur.
15
Marge Brute d’Exploitation (gross margin) = CA HT – (Achats HT – variations de stocks)
Marge nette d’exploitation = Marge brute d’Exploitation - frais commerciaux, généraux et financiers.
L'équilibre du compte de résultat suppose un fort niveau de marge brute.
Le taux de marge nette est la part de la MNE sur le CAHT
(ii) L’analyse de la rentabilité économique
Elle peut se mesurer de deux façons :
Rentabilité économique = Résultat d’exploitation / (immobilisations corporelles & incorporelles + BFR)
Rentabilité économique = Résultat courant / Ressources stables
Lorsque le taux de rentabilité dégagé par les investissements (immobilisations productives et BFR) est
négatif, l’activité de l’entreprise est alors très peu rentable.
(iii) L’analyse de la rentabilité financière
Rentabilité financière = Résultat net courant / Capitaux propres
16
II. ELABORATION STRATEGIQUE DE L’OFFRE MODE & CONTROLE DE GESTION
Depuis la Haute Couture Produit de Luxe au Mass Market Produit de Mode, quelque soit le but d’une
Marque de Mode et son positionnement, sa survie dépend aussi bien de la gestion de son image que
d’une gestion financière rigoureuse qui assurera sa pérennité matérielle sur le long terme.
A. NIVEAUX & LES OUTILS DE CONTRÔLE
R. Anthony définit le Contrôle de Gestion comme le processus par lequel les dirigeants s’assurent que
les ressources sont utilisées avec efficience et efficacité pour atteindre les objectifs fixés par
l’organisation.11
Plusieurs niveaux de contrôle sont observables :
- Le contrôle stratégique qui se rapproche du marketing stratégique en ce qu’il comporte les

orientations futures de l’entreprise/Marque et qui l’engage sur le long terme (5 à 7 ans).
Par exemple, l’étude, fictive à ce jour, pour Petit Bateau d’ouvrier des boutiques en Chine.
- Le contrôle opérationnel élabore des plans à moyen terme (1 à 5 ans) qui comportent des
prévisions d’emploi et de ressources. Par exemple, le plan de financement fictif d’ouverture
d’une filiale commerciale et de 3 boutiques Petit Bateau ; à Pékin, Shanghai, et Xiamen. Ce plan
comporterait les ressources financières : apports en fonds propres de la Marque Petit Bateau et
du celles du Groupe Yves Rocher, les emprunts locaux chinois à cause de l’obligation légale de
créer une joint-venture 50% chinoise ; et les emplois prévisionnels d’investissements en terme
de locaux, travaux et personnel…
- Le contrôle budgétaire qui comporte la valorisation à court terme (<1an) des programmes
d’action sous forme de budgets. Par exemple, le financement des différents éléments de
merchandising de la boutique Petit Bateau de Shanghai ainsi que les ressources nécessaires au
paiement des salaires des deux conseillères de vente recrutées pour l’occasion.
Les outils du contrôle de gestion sont multiples :
- La comptabilité générale permet d’enregistrer les opérations d’échange de l’entreprise avec ses
partenaires. Les échanges sont matérialisés par des factures. Cette comptabilité est organisée et
normalisée par la Loi (obligation de publication comptable) pour harmoniser les comptes des
entreprises et permettre à l’Etat de prélever l’impôt.
11
Anthony, R. N. 1965. Planning and Control Systems: A Framework for Analysis. Harvard Business School Division
of Research.
17
- La comptabilité de gestion n’est pas obligatoire et relève de l’usage interne. Elle permet
d’analyser les coûts de revient des produits et/ou services d’une entreprise.
Elle s’appuie sur la comptabilité analytique qui détermine les coûts de revient et la gestion
budgétaire quotidienne.
Selon que la Marque de Mode soit une marque de Luxe Haute Couture très exclusive ou une
Marque dont la « consommation » soit plus répandue, le contrôle de gestion n’aura pas les mêmes
finalités ni les mêmes importances. En revanche, dans chaque entreprise, et a fortiori en Mode, les
mêmes types de coûts seront observables.
B. ELEMENTS DE COMPARAISON : LES COÛTS
Il existe plusieurs qualificatifs de coûts, qui sont combinables entre eux et qui dépendent des produits
proposés par l’entreprise. Une Marque mono produit n’aura pas les mêmes coûts qu’une Marque
proposant une gamme plus globale proposant plusieurs produits.
Par exemple, Petit Bateau propose depuis quelques saisons une gamme de chaussure en plus de
sa lingerie et de son prêt-à-porter, on peut imaginer aussi qu’elle proposera bientôt une senteur à la
vente. Les coûts affectés à ses gammes ont du être réétudiés pour déterminer rentablement le prix de
chaque produit. En effet ces gammes de produits (chaussures, parfums) sont autant de nouveaux
métiers générateurs de coûts matières, de façon, de structure de charges jusque là ignorés par la
Marque. Par exemple, coûts des cuirs et du façonnage des moules pour les chaussures, importations
éventuelles de matières ou de savoir-faire, relations développées avec de nouveaux fournisseurs ; ou
alors éventuellement, gestion de ces produits sous licences…
1. Définitions : coûts directs & coûts indirects
Les coûts directs sont affectés sans ambigüité au calcul du coût du produit ou du service sans avoir
besoin d’être retraité pour y être affecté.
Par exemple, la matière coton ainsi que le coût de la main d’ouvre travaillant à la confection à l’usine de
Troyes font partie des coûts directs du T-shirt Petit Bateau.
Voici les principaux coûts directs bien que la liste dépende à chaque fois des produits développés :
Exemple de coûts directs :
18
Les coûts de développement12 : coûts de moule, de recherche de nouvelles matières, essais nouvelles
finitions… Pour le T-shirt Petit Bateau, ils sont inexistants car ce T-shirt est un classique dont le modèle
est immuable depuis plusieurs dizaines de collection. A part quelques améliorations insignifiantes au
niveau des coûts…
Les coûts matière : Pour chaque nouveau modèle, on évalue la quantité de tissu nécessaire à sa
fabrication en tenant compte des pertes au moment de la découpe. Il existe des logiciels (notamment
Autocad®) qui permet de décomposer toutes les opérations que nécessite la fabrication du modèle.
Négocié à la bourse du coton, le coton est la matière première, coût direct affecté au T-shirt Petit
Bateau.
Pour une taille 14 ans, Petit Bateau est capable d’estimer la quantité de coton nécessaire à 200g. Le
coton est une matière dont diverses qualités sont disponibles13 et dont le cours a fortement augmenté
ces deux dernières années à cause de la dégradation des conditions météorologiques des pays
producteurs et de la hausse généralisée de la demande.
On peut penser que Petit Bateau s’approvisionne dans les pays du Maghreb, région fournisseur d’un
coton de belle qualité et pas trop loin de l’Europe où sont ses usines de tissage.
De même on peut espérer qu’avec 4 millions de T-shirts vendus dans le monde par an : soit 800 tonnes
de coton achetées tout au long de l’année, Petit Bateau ait réussi à obtenir des tarifs négociés lui
permettant d’absorber au mieux les risques financiers sur le cours de cette matière cotée en Bourse.
Le 08 février 2012, le cours est à 93,62$ par tonne de coton d’origine Magrébine à la Bourse de NY.
Mettons que PB ait négocié son cours annuellement à 92$.
Son coût de revient matière unitaire par TS est de 0,02$ : Selon le site internet de Petit Bateau, le Tee-
shirt classique consomme 200g de coton. Donc avec une règle de 3, si une tonne coûte 93,62$ ; 200 g
coûtent 0,02$.
12
Annexe 2 : Articles du Figaro Madame fin 12/2011 sur les Métiers d’Art et le défilé Chanel Paris-Bombay,
exemples de Coûts matière en Haute couture :
13
Voyage aux pays du Coton, Petit précis de Mondialisation ; Erik Orsenna, Edition Bayard
19
Le coût des de fil sera estimé unitairement à 0,005$. C’est une hypothèse posée qui n’a pas été vérifiée.
L’amortissement des machines :
Le coût d’amortissement unitaire des machines de l’usine servant à filer le coton puis à le tricoter en
maille Petit Bateau sera estimé à 10% du coût de la matière soit 0,002$.
Les coûts de la force de travail 14: Les coûts horaires de la main d’œuvre en fonction de la qualification
du personnel et du pays de production sont plus ou moins élevés ; mais de manière générale, le secteur
de l’habillement évalue avec une grande précision le temps passé sur chaque modèle.
Entre les finitions, le contrôle qualité, l’emballage et le stockage d’un TS, on estime que 15 minutes sont
passées unitairement sur chaque TS. On posera comme hypothèse que le personnel de l’usine touchant
au produit est salarié au SMIC, soit 9,22€ brut/heure au 01/01/2012.
Le coût humain direct unitaire est de 2,305€ par T-S
Les coûts de collaboration avec un artiste/designer : Selon les contrats, ils représentent soit un montant
forfaitaire négocié avec l’artiste, dans ce cas là ils sont considérés comme un coût de développement. Le
plus souvent, les royalties sont reversées à échéance convenue sous forme de % de CA hors taxe réalisé
avec le(s)dit(s) produit(s) sur lesquels la collaboration porte.
Par exemple, la collection Capsule de Tsumori Chisato de Petit Bateau avec Corso pour Petit Bateau à
Noël 2010.
Les coûts de transports et les frais éventuels de douane si la société importe sa production ou si elle
l’exporte.
Chez Eurodif (que ce soit pour la Maison) comme chez Pierre Frey (que ce soit pour les Etoffes,
l’Ameublement, ou les Accessoires), les coûts logistiques jusqu’aux entrepôts et les éventuels frais de
douane sont estimés par le contrôle de gestion entre 9 et 12% des coûts directs -matières et façon- à
ajouter en supplément.
14
Annexe 3 : Savoir-faire de S.T. Dupont, exemple de coûts de main d’œuvre dans le Luxe, document interne
20
Chez PB, les produits étant de TS, moins lourds et moins volumineux, et avec moins de valeur unitaire
(donc moins de taxes à l’entrée et à la sortie d’un territoire), je pose comme hypothèse que les frais
doivent être moindre, mettons 6%.
Les coûts indirects ne sont pas directement affectés au produit. Ils sont divers et nombreux, et il est
important de ne pas en oublier pour ne pas affecter la rentabilité du produit. La répartition des charges
indirectes de fabrication entre les différents modèles est toujours malaisée.
En pratique, c’est le contrôle de gestion de la société qui les étudie pour calculer un coefficient
multiplicateur par type de produit qui sera affecté aux coûts directs dudit produit ; ce affin d’obtenir un
coût de revient de fabrication le plus réaliste possible.
Voici les principaux coûts indirects bien que la liste dépende plutôt de la stratégie de l’entreprise :
Le loyer du siège ou les charges immobilières si la Marque est propriétaire de ses locaux
PB loue des bureaux hébergeant une 60taine de personnes (c’est une hypothèse) rue Réaumur à Paris.
Loyer commercial rue Réaumur dans le 2è pour 800m² de bureaux : estimé à 120 000€/an
Le loyer ou les charges directement imputables à l’Usine et aux entrepôts (assurances, maintenance,
taxes…)
Frais Usine à Troyes et 30 personnes hypothétiques : 30 000€/an
Les salaires de la société autres que ceux affectés à la production : il s’agit des salaires de l’équipe du
studio ou du créateur, des commerciaux et/ou des vendeuses, de tous les employés administratifs.
Chez Petit Bateau, on va partir de l’hypothèse que les 90 personnes représentant le personnel des
bureaux ont un salaire moyen de 20K€ et que le TS blanc représente 15% du CA annuel
15 000 x 90 = 1 350 000€/an
2. Définitions : coûts variables & coûts fixes
La définition des coûts directs et indirects se complète avec la définition des coûts variables et des coûts
fixes.
Les coûts variables sont ceux qui dépendent du volume produits et les coûts fixes sont ceux qui restent
immuables quelque soient la quantité produite.
21
NB : les coûts directs sont forcément variables. Mais les coûts indirects ne sont pas toujours fixes. Par
exemple, le montant total des salaires du siège ou du personnel de vente est un coût indirect, mais
celui-ci est souvent variable et augmente en période de fortes ventes comme pour les soldes ou les fêtes
de fin d’année. Aussi, la maintenance des machines peut générer des coûts indirects variables si par
exemple, la révision d’un métier à tisser est nécessaire indépendamment du volume d’activité.
C. CALCULS DU PRIX
1. Définitions
Plusieurs définitions peuvent être faites du prix si on s’attache à sa signification dans le secteur
de la Mode :
Le prix est la somme d’argent que le consommateur est prêt à payer pour un modèle en fonction ces
attentes par rapport à la Marque.
En Mode, on ne peut réellement parler d’offre et de demande, car l’habillement de Mode répond
surtout à un affect fort à tendance artistique : un courant de Mode est souvent porteur de valeurs
sociales et artistiques, voir psychologiques qui font que le consommateur de Mode achète pour
appartenir à un groupe ou manifester son identité.
Le prix est la somme maximale qui permet à l’entreprise de Mode de réaliser la marge attendue pour
couvrir ses coûts de revient et les frais de sa stratégie de distribution tout en réalisant des bénéfices.
2. Les Méthode d’imputations des coûts indirects
Autant l’imputation des coûts directs à un produit est aisée car ils sont directement en relation avec le
produit, autant l’imputation des coûts indirects peut être sujette à controverse.
a. Méthode à coefficient unique
Il s’agit d’imputer l’ensemble des charges indirectes de fabrication entre les différents modèles en
fonction de leur consommation de main d’œuvre. Cette méthode reflète bien la réalité de l’activité ; un
autre critère de répartition peut être déterminé mais il est important que ce critère soit représentatif de
l’activité de l’entreprise.
22
Par exemple, la production annuelle du TS blanc chez PB entraine un montant total de charges
indirectes de 1 500 000 € et un nb d’heures prévisionnelles de main d’œuvre de 1000 000 h/an. Les
charges indirectes sont alors calculées : 1 500 000€ / 1 000 000h = 1,5€/TS.
Le modèle en question entraîne 2,5€ de coûts directs et nécessite 15mn de mo ; son coût de revient
complet est donc de 4€ (3,99€).
b. Méthode des centres d’Analyse
La méthode des centres d’analyse est celle préconisée par le Plan Comptable Général.
Le droit commercial impose légalement aux sociétés et aux personnes de tenir une comptabilité
générale régie par des règles qui classent les différents coûts par type de charge. Pour information, les
coûts étudiés ici relèvent de la classe 6. On part des charges de ces charges pour les répartir en charges
directes et en charges indirectes.
Les charges indirectes sont travaillées dans un tableau des charges indirectes avant des les imputer aux
objets des coûts, i.e. aux produits.
On distingue les centres d’analyse opérationnels et les centres d’analyse auxiliaires.
Les centres d’analyse opérationnels représentent les centres de coûts résultants des opérations
physiques ou monétaires –charges indirectes- générés par la production du modèle. Ici, ce sont les frais
annuels de maintenance de l’usine PB à Troyes estimés à 30 000€.
Les centres d’analyse auxiliaires sont représentés majoritairement les frais administratifs de
l’entreprise. Chez PB, ce sont le loyer annuel des bureaux parisiens de 120 000€ et les salaires annuels
des employés non affectés à la production soit 1 350 000€.
3. Synthèse : le coût de revient & le prix
Le coût de revient d’un produit est donc la synthèse, i.e. la somme de tous ces coûts affectés à sa
production15 16.
Interviennent ensuite les différents taux de marge de la société de Mode. Le taux de marge varie aussi
en fonction du positionnement de la Marque et de sa stratégie de distribution.
Il permet le calcul du prix de revente professionnel (prix Wholesale) auquel s’appliquera la marge du
distributeur -si la marque a une stratégie de distribution non exclusive- pour aboutir au prix de vente en
boutique (prix Retail) auquel il faudra rajouter la TVA pour avoir le PP TTC.
15
Annexe 4 : La chaîne de valeur chez ST. Dupont
16
Annexe 5 : Analyse de Rentabilité de la série Opus X chez S.T. Dupont
23
Quel est donc le coût de revient d’un TS Petit Bateau ?
NB : Hypothèse de taux de change €/$ négocié par PB à 0,80€ en 2012. Le $ fort avec la crise
européenne.
4 000 000 de TS blancs produits/an

Hypothèse : 1 TS = 15mn de mo
> 1 000 000 d'h de Maind'œuvre
Etude du coût de revient unitaire
Coûts directs
Développement 0,0000
Matières 0,0300
Amortissement Machines 0,0100
Main d'œuvre 2,3050
Design 0,0000
Transports et Douanes 0,1407 6%
Somme coûts directs unitaires 2,49
Coûts indirects & Méthode à coefficient unique

Salaires du personnel MONDE
bureaux et de l'usine 1 350 000
Loyer annuel bureaux parisiens 120 000
Frais usine Troyes 30 000
Somme coûts indirects 1 500 000
Somme coûts indirects unitaires 1,50
CComplet & Méthode à coef unique 3,99 73,41% de TM
Coûts indirects & Méthode Centre d'analyse

Salaires du personnel MONDE
bureaux et de l'usine 0,0675 1 350 000/4 000 000 x 20%
Loyer annuel bureaux parisiens 0,0060 120 000/4 000 000 x 20%
Frais usine Troyes 0,0015 30 000/4 000 000 x 20%
Somme coûts indirects unitaires 0,08
CComplet & Méth. Centre d'analyse 2,56 82,92% de TM
Les PPTTC sont identiques quelque soit le réseau de distribution

PHT U avec une TVA à 19,6% 16,78
PPTTC U 14,99
24
D. STRATEGIES DE PRIX ET ELEMENTS DE TARIFICATION
1. De l’utilité du plan de collection
Dans le secteur de l’habillement, chaque collection ne compte que des nouveaux modèles conçus par le
studio créatif. Par définition, chaque pièce créée est un modèle unique même si elle est produite en
série.
Les indications sur le prix de vente sont obtenues suivant deux modalités :
- Le Benchmarking
- Les prix et les ventes réalisés par les modèles des collections précédentes. En général chaque
modèle dispose d’un équivalent dans la collection précédente.
Le plan de collection répartit les risques et les objectifs de CA selon les modèles et les volumes attendus
par modèles17. On retrouvera toujours une architecture similaire quelque soit les Marques, avec plus ou
moins d’importance apportée aux différents segments selon la stratégie de la Marque et le fait qu’elle
soit globale ou pas18.
Voici les différents segments d’un plan de collection :
- la robe de mariée / la pièce la plus forte en terme de création
- les silhouettes (hauts et/ou bas) fortes de la saison
- les standards de la saison
- les basiques
En général, plus les pièces sont créatives, moins les volumes de vente prévus sont gros mais la marge est
plus intéressante sur ce type de produits. Les silhouettes et les standards de la saison sont les pièces
avec les plus gros volumes de vente prévus. Ces pièces sont censées dégager le maximum de marge
unitairement et/ou en volume pour rentabiliser la collection et dégager les bénéfices nécessaires au
financement de la collection suivante, dont l’élaboration aura commencé avant même que la collection
soit vendue (d’un an à 3 mois avant ; ces délais ont tendance à raccourcir avec la multiplication des
collections19).
17
Annexe 14 : Budget révisionnel et plan de Collection Rayon Déco Eurodif PE 2011
18
Annexe 10 : Collections 2012 par typologie de Marque de Mode : Chanel Paris-Bombay, Diane von Furstenberg
AH2012, The Kooples PE 2012
19
La Mode racontée à ceux qui la porte, Marie-Pierre Lannelongue, Hachette Littératures
25
silhouettes les
robe de mariée / (hauts et/ou standards
pièce les plus fortes bas) fortes de de la les
en terme de création la saison saison basiques
Paris-Bombay CHANEL
2012-2013
Répartition sur 70
silhouettes Les Robes colorées Le reste N&B 0
Coûts de revient ++++ ++++ + -
Coef de Marge + +++ ++ -
NB de sihouettes 14 35 21 0
% 20% 50% 30% 0
Marque éponyme
Diane Von Furstenberg
AH 2012-2013
Petites
Répartition sur 42 Robes
silhouettes Les Robes longues Le reste noires 0
Coûts de revient +++ ++ + -
Coef de Marge + ++ ++ -
NB de silhouettes 8 22 12 0
% 19% 53% 28% 0
PAP Sélectif
The Kooples
PE 2012
Répartition sur 32 Chemises/Tops Pull /Bas
modèles Blousons/vestes imprimés unis Top unis
Coûts de revient ++ ++ + +
Coef de Marge ++ +++ +++ ++
NB de Modèles 6 9 5 12
% 19% 28% 16% 37%
PAP abordable
Petit Bateau
Femme PE 2012
Rayure
Répartition sur 101 graphique/Nvtés TS de
nouveaux modèles maille Collection Nuit Classiques saison
Coûts de revient + + - -
Coef de Marge +++ +++ ++++ ++++
26
% 18% 35% 20% 27%

PAP de Masse
Tati
Femme PE 2012
Répartition fonctionnelle Pantalons, TS, Pull,
des 104 modèles Blousons/vestes jeans, leggings Robe, jupe Blouse
Coûts de revient - - - -
Coef de Marge +++ +++ +++ +++
% 17% 26% 12% 55%
2. Les différents coefficients de Marge
Avant de lancer un nouveau produit, il faut imaginer quel est le PPTTC maximum – le P psychologique
que l’acheteur ciblé sera prêt à débourser pour le produit de cette Marque.
A partir de ce PPTTC psychologique, il est possible d’évaluer le coût de revient, avec ses composantes
directes et indirectes pour avoir une idée du budget alloué à ce produit/modèle.
Intervient aussi dans le coût de revient une variable de volume importante et dépendante de la stratégie
de distribution adoptée par la marque. En effet le volume permet de négocier les coûts matières et de
réduire le coût de main d’œuvre unitaire. En outre, il réduit la part des coûts indirects supportée
unitairement par chaque produit.
27
Quels sont les coefficients de marge de PB ou de ses distributeurs ?
Déduction du coef de marge Méth. À coef unique
Coef si vente en ligne 3,7609

Coef si vente en boutique PB 3,7609
Coef si vente en Mag d'usine pas les Basiques
Distribution par intermédiaire = marge réduite pour la Marque
si vente en Gds Mag/Multimarques 1,4609
si vente en Gde distrib 1,4609
Coef de marge du revendeur 2,3000
Déduction du coef de marge Méth. Centre d'Analyse
Coef si vente en ligne 5,8539

Coef si vente en boutique PB 5,8539
Coef si vente en Mag d'usine pas les Basiques
Distribution par intermédiaire = marge réduite pour la Marque
si vente en Gds Mag/Multimarques 3,5539
si vente en Gde distrib 3,5539
Coef de marge du revendeur 2,3000
3. La gestion stratégique d’une marque
a. Marque globale
En Mode, plus le territoire de Marque est fort et clairement défini à partir de son savoir-faire d’origine,
de la personnalité de son créateur/fondateur, de son parti pis de style ; plus une marque a l’opportunité
de devenir globale et de proposer un univers complet englobant non seulement le vêtement mais aussi
les senteurs, les accessoires, la Maroquinerie, les bijoux, et parfois même l’art de vivre correspondant.
Le risque certain pour une marque adoptant cette stratégie est de perdre sa vigilance et diluer son
territoire. Elle peut se perdre. Pierre Cardin qui a choisi cette stratégie sous forme de licences que la
Maison a peu contrôler en est une bonne illustration.
28
En revanche, certains noms de Mode (souvent de de Luxe) sont devenus des références de Marques
globales :
- Ralph Lauren (PAP, Parfumerie, Accessoires, Décoration) avec un côté rêve américain
- Armani (PAP, Hôtellerie, Parfumerie, Accessoires, Cosmétiques) avec l’élégance italienne
- Fendi (PAP, Parfumerie, Accessoires, Hôtellerie, Décoration) avec l‘ostentatoire italien
- Louis Vuitton (Maroquinerie, PAP, Joaillerie et Parfumerie en 2012) avec l’art du voyage
- Hermès (Maroquinerie, PAP, Parfumerie, Joaillerie, Décoration, Architecture) avec le savoir-faire
sellier
La globalité d’une Marque permet d’exploiter son territoire très rentablement en proposant des
produits avec une marge bien plus importante que celle de la Mode, comme dans la Parfumerie ; et
permet aussi d’offrir au plus grand nombre une part de son rêve en proposant de petits accessoires plus
abordables. Ces marges supplémentaires et ce volume permettent d’une part de financer plus
souplement une activité beaucoup moins rentable comme la Haute-Couture -réservée à une infime
partie des consommateurs de la Marque – et d’autre part de faire en sorte que cette Mode élitiste serve
pas sa magnificence de vitrine à la Marque et suscite le désir pour l’ensemble des produits qu’elle
propose20.
b. Géographie et Internet
La venue d’Internet a révolutionné la distribution en général, et celle de la Mode en particulier. Depuis

les années 2000, la vente en ligne ne cesse d’augmenter et le secteur du Luxe, plutôt réticent s’y est
converti.
Chaque marque propose en ligne la vente de ces accessoires –au moins- lorsque la marque est globale.
Même le PAP Haut de Gamme s’y met. M. Lagerfeld, précurseur et initiateur de tendances, ne s’y
trompe pas. Il a choisi de diffuser sa marque de PAP Largefeld 0 exclusivement sur le site internet Net-è-
porter21.
Les consommateurs se sont habitués à ne pas essayer les vêtements et cela n’est plus un frein à l’achat.
En témoigne le succès de certaines enseignes, distribuant pourtant des produits sensibles car Mode
mais aussi conditionnant un confort important, i.e. les chaussures. 22
Internet donne accès à tous les créateurs à un marché mondial, sous réserve qu’il sache se faire
connaître et que ses capacités logistiques le permettent. En revanche, une Marque de Mode se passera
20
Annexe 9 : Page d’accueil du site institutionnel lesailes.hermes.com
21
Annexe 6 : Magazine on line Fashionmag du 24 janvier 2012 – Lancement de Lagerfeld 0
22
Annexe 7 : Magazine on line Fashionmag du 27 octobre 2012 – Interview du PDG de Sarenza
29
difficilement d’une boutique flagship qui permet d’assoir au mieux son univers et permettra au
consommateur de vivre l’expérience de sa Marque23.
4. Calcul du seuil de rentabilité
a. Définition
Le seuil de rentabilité est le niveau d'activité minimum à partir duquel une entreprise devient rentable
pour elle-même par ses économies d'échelle, c'est-à-dire qu'elle cesse de perdre de l'argent sur cette
activité. C’est un niveau de CA à atteindre ou un nombre d’unité à écouler.
Il existe autant de seuils de rentabilité que de prix de vente possible.
Le point mort (ou break-even point en anglais) est le point d'intersection entre la courbe du chiffre
d'affaires et la courbe des charges nécessaires pour produire ce chiffre d'affaires. C’est une date.
Le seuil de rentabilité est donc atteint quand on arrive au point mort. Les concepts de "seuil de
rentabilité" et de "point mort" décrivent la même réalité, mais ils sont exprimés dans des unités
différentes, unité de compte pour le "seuil de rentabilité" et unité de temps pour "le point mort".
b. Méthode de calcul
Seuil de rentabilité = CAHT – (coûts variables+coûts fixes) ≥0
Seuil de rentabilité = Coûts fixes /((CAHT - coûts directs))≥0
Le seuil de rentabilité en valeur est atteint lorsque la Marge sur Coûts Variables/ Coûts fixes >= 1
Le seuil de rentabilité en quantité est atteint quand : (MCV unitaire x qté) / Coûts fixes >= 1
Dans le cas de calcul de la marge unitaire (par type de produit), elle est égale à la différence entre le prix
de vente unitaire et le coût variable unitaire associés à chaque produit.
Cette manière de mesurer le seuil de rentabilité est mathématiquement identique à la première

méthode, mais met en évidence la marge réalisée au lieu du poids du chiffre d'affaires.
La seconde méthode est une analyse plus stricte qui donnera un objectif plus haut à atteindre. En
revanche, elle sera sans doute plus réaliste.
Point mort en mois de CA = (Seuil de rentabilité x 12 mois)/CA Annuel HT
Point mort en jours de CA = Seuil de rentabilité /CA Annuel HT
23
Annexe 8 : Extrait du site A&F et photos des ambiances Boutiques
30
Pour Petit Bateau d’après le calcul des coûts complet avec la Méthode à coefficient unique:
Seuil de rentabilité
1ère méthode : Seuil de rentabilité = 48 201 840 - 15 960 000 = 32 211 840€
2ème méthode : Seuil de rentabilité = 6 000 000 / (48 207 840 – 9 960 000) = 38 247 840 €
Point mort en jours de CA
1ère méthode : 32 211 840 € / 48 201 840 € = 0,66
2ème méthode : 38 247 840 € / 48 201 840 € = 0,79
Les TS de la marque PB immobilisent beaucoup de capital avec un BFR très élevé mais ce segment est
très rentable car il ne génère que des bénéfices.
Il peut être intéressant de projeter l’évolution du seuil de rentabilité dans le temps pour voir sur le long
terme l’opportunité de développer une nouvelle activité et le moment où celle-ci deviendra rentable24.
5. Tableau synthétique
HC PAP
Haute Marque Mode Mode PAP de
Qualification Couture éponyme sélective abordable Masse
Diane Von The Petit
Exemple Chanel Furstenberg Kooples Bateau Tati
Volume de vente - + ++ ++ +++
Marque globale ++++ +++ ++ ++ -
Coefde Marge - + ++ ++ +++
Internationalisation ++++ 1 +++ ++ + -
Distribution en
2012
Sur RDV X
Internet X X X X
Boutiques du nom X X X X
Multimarques Luxe X
Multimarques sél° X X X
Grands Magasins X X X
Grande distribution X X
Magasin d'usine X X
24
Annexe 14 : Evolution du seuil de rentabilité des produits Biotherm Homme entre 2007 et 2009
31
CR directs
Design ++++ +++ +++ +++ +
Développement ++++ +++ ++ + -
Matière ++++ +++ ++ ++ -
Machine - ++ +++ ++++ ++++ 2
Force de travail ++++ +++ ++ 3 ++ 4 ++ 5
Logistique - + ++ +++ ++++ 6
Coûts de revient
indirects
Loyers ++++ 7 ++ + + +
Salaires ++++ ++ ++ ++ -
1: Clientèle JET SET donc internationale

2: Production industrielle
3 : Délocalisation de la Production Maghreb, Europe de
l'Est
4 : Délocalisation de la Production Maghreb, Europe de
l'Est
5 : Délocalisation de la Production Chine, Inde
6 : Gros volumes d'importation & dispatching de la
distribution
7: Prestige
BIBLIOGRAPHIE :
Valorisable – Rare – non Imitable (et non substituable) – Organisationnel, Harvard Business Review,(Jay
Barney, 1991, 2002.
The core competence of the corporation, Harvard Business Review , Prahalad, C.K. and Hamel, G. 1990
Teece & Ali 1997
Publicitor 7e édition, Editions Dunod
Brand Identity Prism, Jean-Noël Kapferrer, 1992
Planning and Control Systems: A Framework for Analysis. Harvard Business School Division of Research,
Anthony, R. N. 1965.
Voyage aux pays du Coton, Petit précis de Mondialisation ; Erik Orsena, Edition Bayard
La Mode racontée à ceux qui la porte, Marie-Pierre Lannelongue, Hachette Littératures
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Cours de Marketing de S.

LISAA MASTER MODE I - COURS DE MARKETING OPERATIONNEL

NDA3 : A la fin du Polycopié : Bibliographie

I. LE BENCHMARKING EST-IL UTILE EN MODE ?

A. DEFINITIONS & FINALITES

B. RAPPELS METHODOLOGIQUES D’UNE ETUDE DE MARCHE

1. Analyse externe : environnement Macro et Micro-économique de l’entreprise

II. ELABORATION STRATEGIQUE DE L’OFFRE MODE & CONTROLE DE GESTION

A. NIVEAUX & LES OUTILS DE CONTRÔLE

B. ELEMENTS DE COMPARAISON : LES COÛTS

D. STRATEGIES DE PRIX ET ELEMENTS DE TARIFICATION

I. LE BENCHMARKING EST-IL UTILE EN MODE ?

A. DEFINITIONS & FINALITES

B. RAPPELS METHODOLOGIQUES D’UNE ETUDE DE MARCHE

1. Analyse externe : environnement Macro et Micro-économique de l’entreprise

a. Analyse Macro : Rappel PEST

Economico financier : conjoncture économiques, aspects internationaux, taux de change…

b. Analyse Micro : Les 5 forces de Porter

Les prix ont tendances à augmenter dans les Bourses concernées.

c. Le Domaine d’Action Stratégique et les facteurs clés de succès de l’entreprise

NB : HYPOTHESE Note sur 20

2. Analyse interne de l’entreprise

a. Chaîne de valeur de l’entreprise

Au niveau de l’entreprise/Marque de Mode, on analyse quelles étapes augmentent le plus la valeur

R&D → Achats → Production → Logistique → Marketing → Distribution → SAV et autre2

Activités de soutien : GRH, contrôle de gestion, Comptabilité, finance

b. Analyse en termes de ressources et de compétences

Financières : K social, emprunts, autofinancement…

A rechercher le cas échéant.

Physiques et matérielles : matières premières, entrepôts, informatiques, terrain…

Humaines3 : qualifiés ou à former, motivés…

Organisationnelles : système d’information…

Immatérielles : image de marque, brevets, licences, franchises, bases de données…

- difficilement imitables par les concurrents

-« étendables » sur plusieurs produits et marchés

- bénéfiques pour le consommateur final.

3. Le diagnostique SWOT fait la synthèse des analyses externes et internes

Il synthétise l’analyse interne de l’entreprise : Forces (Strenghts) et Faiblesses (Weaknesses) et l’analyse

Pour Petit Bateau : à réaliser ensemble lors du cours.

4. Analyse de l’état actuel de l’entreprise

a. Historique & évolution stratégique

On distingue le taux de notoriété spontanée et le taux de notoriété assisté.

Hypothèse de taux de notoriété spontanée de Petit Bateau : 80% à vérifier.

Hypothèse de taux de notoriété assistée de Petit Bateau : 100% à vérifier.

c. Personnalité de la Marque : Matrice Kapferrer9

-Valeur culturelle de la Marque : quelles sont ses valeurs ? sa culture sociale ?

-Relationnel de la marque : quel est son modèl

-Traits physiques de la marque : quels sont ses traits distinctifs ?

5. Confrontation des résultats de l’entreprise

Ces analyses se basent sur les comptes publi publiés

En pratique, beaucoup de sociétés préfèrent payer l’amende et garder la confidentialité de leurs

a. Analyse financière : activité / moyens

(i) Le volume d’activité s’analyse dans le compte de résultat grâce au % suivants :

- % d’évolution du CA depuis les 5 dernières années

Résultat Net Comptable = Résultat courant avant impôt

Le résultat net comptable apparaît à la fois

- % d’évolution des immobilisations brutes

(iii) Le financement des moyens s’analyse dans le compte de résultat grâce au %

La répartition de la dette entre :

La réduction de dettes financières à CT peut traduire la préoccupation de l’entreprise de recourir à un

L’évolution de la part des capitaux propres dans le total du passif :

(iv) Synthèse: FDR, BFR10 et Trésorerie

Le Besoin en Fonds de Roulement représente la trésorerie inhérente à l’activité de l’entreprise et qui

Si le BFR d’une entreprise est négatif, on parle de dégagement en fonds de roulement.