REPUBLIQUE DE UNION

DJIBOUTI EUROPEENNE

MANUEL DE PROCEDURES D’AUDIT INTERNE

Assistance Technique soutien aux réformes du Projet

de production d’eau potable par dessalement et
énergie renouvelable (PEPER)
Termes de références pour le recrutement d’un consultant individuel local en vue
d’élaborer la cartographie des risques de la fonction comptable et financière de l’office
national de l’eau et de l’assainissement de Djibouti
(ONEAD)

Novembre 2018
R 1995
 Réformes
&
modernisation

Bonne
Gouvernance
des
Entreprises
es

Le contenu de la présente publication relève de la seule

responsabilité SOFRECO-SEURECA et ne peut en aucun cas être
considéré comme reflétant l’avis de l’Union européenne

1
 TABLE DES MATIERES

LISTE DES ABRÉVIATIONS ............................................................ 6

VOLUME 1 : LA RÉFORME INSTITUTIONNELLE DE L’ONEAD ... 8

1 EVOLUTION DE L’ORGANISATION ET DU
FONCTIONNEMENT DE L’ONEAD ......................................... 9

2 MISE EN ŒUVRE DES PROCÉDURES

RÈGLEMENTAIRES PRÉVUES DANS LE CADRE
INSTITUTIONNEL : .................................................................11
2.1 Procédures de fonctionnement de la tutelle (Ministère de
rattachement, Actionnaire, Conseil d’Administration, etc.) : Loi
Bonne gouvernance ..........................................................................12
2.2 Respect des textes en vigueur (mise en œuvre des
dispositions de Code de bonne gouvernance et du décret
réglementant la comptabilité publique) : ........................................14
2.3 Mise en œuvre d’une procédure d’élaboration et de mise en
œuvre d’un contrat de performance ...............................................15
2.3.1 Ce que dit a loi sur la bonne gouvernance des entreprises
publiques .............................................................................................15
2.3.2 Proposition de procédure pour l’élaboration d’un contrat de
performance ........................................................................................16
2.3.3 Rôles et responsabilités des parties prenantes ...................................17
2.3.4 Déclinaison du contrat de performance dans l’entreprise ...................19
2.3.5 Les conséquences budgétaires de la mise en œuvre d’un contrat
de performances .................................................................................19
2.3.6 Sommaire indicatif d’un Contrat d’objectifs et de performance ...........20

3 RELATION AVEC LES INSTITUTIONS PARTENAIRES .......21

2
 3.1 Proposition de création d’une commission nationale de l’Eau
et de l’environnement de Djibouti ...................................................21
3.2 Procédure d’autorisation « environnementale » : ..........................22

VOLUME 2 : RÉFORME DES STRUCTURES DE L’ONEAD .........24

4 LES OBJECTIFS DE LA RESTRUCTURATION DE

L’ONEAD .................................................................................25
4.1 Les nouvelles fonctions ....................................................................25
4.1.1 Le Contrôle de Gestion ........................................................................25
4.1.2 La Communication et les Relations Extérieures (voir mission audit
Communication) ..................................................................................26
4.1.3 La Direction Administrative et Financière ............................................27

5 LA DIRECTION GÉNÉRALE ..................................................30

6 LES ACTIVITÉS DE PILOTAGE DE L’ENTREPRISE ............31

6.1 Mise en place d’un contrôle de gestion...........................................31
6.1.1 La fonction « Stratégie, planification, suivi – évaluation » ...................32
6.1.2 Les attributions des activités de pilotage .............................................32

7 LES ACTIVITÉS DE SUPPORT ..............................................34

7.1 La Direction Administrative et Financière (DAF) ............................34
7.1.1 Le Service Comptable..........................................................................35
7.1.2 Le service Budget ................................................................................35
7.2 Le service Administratif ....................................................................35
7.3 Le Service Juridique ..........................................................................36
7.4 La Direction des Ressources Humaines .........................................36
7.4.1 La fonction Gestion des Ressources Humaines (GRH) ......................36
7.5 Les attributions de la DRH ................................................................37
7.5.1 Développement RH..............................................................................37
7.5.2 Recrutement ........................................................................................37
7.5.3 Administration du Personnel ................................................................37
7.5.4 Action sociale .......................................................................................38
7.6 La Direction de la Logistique ............................................................38
7.6.1 Le service Gestion du Patrimoine immobilier et du Parc roulant .........38
7.6.2 Le service Sûreté et Sécurité ...............................................................39
7.6.3 Le Magasin Général.............................................................................39
7.6.4 Le Service Approvisionnement ............................................................39
7.7 La Direction de l’informatique ..........................................................39
7.7.1 L’exploitation du réseau : .....................................................................39
7.7.2 Le suivi et l’exploitation du Schéma directeur informatique,................39
7.7.3 L’informatique de gestion .....................................................................39

8 LES ACTIVITÉS MÉTIER........................................................40

8.1 La Direction Exploitation Technique de l’Eau ................................40
8.1.1 Le service production est chargé de : ..................................................40
8.1.2 Le service distribution est chargé de : .................................................40
8.1.3 La gestion des agences régionales .....................................................41

3
 8.2 La Direction Exploitation Technique de l’Assainissement
Liquide................................................................................................41
8.2.1 Le service technique exploitation et maintenance station ...................41
8.2.2 Le service technique d’exploitation et de maintenance réseau ...........41
8.2.3 Le service assainissement individuel ...................................................41
8.3 La Direction des Etudes et Projets ..................................................42
8.3.1 Le Service Etudes et contrôle : ............................................................42
8.3.2 Le service des productions nouvelles ..................................................42
8.3.3 Le Service Planification : .....................................................................42
8.3.4 Le service Programmation : .................................................................42
8.4 La Direction Commerciale ................................................................43
8.5 La direction des travaux neufs .........................................................43

VOLUME 3 : RÉFORMES DE FONCTIONNEMENT DE L’ONEAD 44

8.6 Management de l’ONEAD ..................................................................44
8.7 Gestion budgétaire de l’ONEAD .......................................................44
8.8 Gestion des projets à l’ONEAD ........................................................44
8.9 Gestion de stock à l’ONEAD .............................................................45
8.10 Procédure des achats à l’ONEAD ....................................................45
8.11 Procédures de gestion ......................................................................45
8.12 Gestion du courrier............................................................................46
8.13 Gestion du courrier électronique .....................................................46
8.14 Gestion documentaire de l’ONEAD ..................................................46

VOLUME 4 : LA RÉFORME DE LA GRH DE L’ONEAD ................47

9 LA SITUATION ACTUELLE JUSTIFIANT LES PROJETS

DE RÉFORME .........................................................................48

10 LA STRUCTURE DE GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES ..............................................................................49

11 LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ....................51

11.1 La mise en œuvre de la GPEC ..........................................................51
11.2 Le système de gestion informatisé de la GPEC .............................51
11.3 La Formation des cadres de la GRH et des cadres dirigeants
aux concepts et au fonctionnement de la GPEC ...........................52
11.4 La création de la nomenclature des emplois ..................................53
11.5 L’élaboration du référentiel de compétences .................................53
11.6 La répartition des postes de travail dans l’organigramme............54
11.7 Le bilan de compétences ..................................................................54
11.7.1 Concevoir et réaliser un bilan de compétences des agents dans
leurs postes de travail : .......................................................................54
11.8 Le redéploiement des agents sur les postes de travail (et son
accompagnement – formation, coaching, etc.) ..............................55
11.9 Le système de rémunération ............................................................56
1.1 Le système d’évaluation du personnel............................................56

4
12 MISE EN ŒUVRE DE LA FORMATION CONTINUE À
L’ONEAD .................................................................................57
12.1 La mise en œuvre un véritable système d’évaluation du
personnel ...........................................................................................57
12.2 La formation des personnels techniques de l’ONEAD ..................57
12.3 La définition des objectifs et des besoins en formation du
personnel de l’ONEAD ......................................................................57
12.4 Stratégie de la formation à l’ONEAD ................................................58
12.5 Révision de la procédure d’élaboration du Pan de formation ......59

ANNEXES ........................................................................................65

5
 LISTE DES ABRÉVIATIONS

MEFI Ministère de l’Economie des Finances et de l’Industrie

MAEER Ministère de l'Agriculture et de l’Eau, de l’Elevage et des Ressources

Halieutiques

MERN Ministère de l'Energie et des Ressources Naturelles

EPIC Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial

ONEAD Office National de l’Eau et de l’Assainissement de Djibouti

ONEAD Electricité de Djibouti

SIG Système Intégré de Gestion

UE Union Européenne

AC Agent Comptable

DETE Direction de l’Exploitation Technique de l’Eau

DETA Direction de l’Exploitation Technique de l’Assainissement

DEP Direction des Etudes et des Projets

DRH Direction des Ressources Humaines

GPEC Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

GRH Gestion des Ressources Humaines

6
Les conclusions de l’analyse diagnostique portant sur l’organisation et la Gestion
des Ressources Humaines de l’ONEAD ont déterminé les cinq domaines de
réformes complémentaires indispensables à la modernisation de l’ONEAD et à son
adaptation aux défis auxquels il est amené à faire face dans les prochaines
années :
 La réforme institutionnelle qui doit lui permettre de mettre en place une
organisation et un fonctionnement en accord avec l’ensemble de la
règlementation existante ;
 La réforme de ses structures qui va lui donner les moyens de prendre en
compte les nouvelles fonctions qui lui sont nécessaires ;
 La mise en place d’une véritable gestion des ressources humaines prenant en
compte la gestion prévisionnelle qualitative des agents.
Les conditions de mises en œuvre de ces différentes réformes sont décrites dans
le présent rapport.

7
 VOLUME 1 : LA RÉFORME
INSTITUTIONNELLE DE L’ONEAD

8
 1 EVOLUTION DE
L’ORGANISATION ET DU
FONCTIONNEMENT DE L’ONEAD

L’évolution de l’ONEAD vers une Gestion Axée sur les Résultats conformément
aux actions engagées par l’Etat dans le cadre de la modernisation de l’action
publique, qui passe par la mise en œuvre de la mise en œuvre d’un système de
gestion de la performance va entraîner d’importants changements du mode
d’organisation et du fonctionnement de l’Office
La Gestion Axée sur les Résultats est une approche de gestion qui résulte d’un
souci de rationalisation budgétaire initié aux États-Unis dans les années 60. La
mise en place de la GAR est un processus en cours aussi bien dans les pays
développés que dans les pays en voie de développement avec l’accompagnement
de la communauté des bailleurs de fonds.
L’objectif de la mise en place de la GAR est de lier les ressources à des résultats
concrets.
Il implique la mise en œuvre de la planification stratégique des activités de service
public de l’institution et du suivi-évaluation correspondant :
 1. Clarifier les priorités, définir les programmes et les projets correspondants en
fonction de ces priorités, et allouer les ressources correspondantes ;
 2. Mettre en œuvre une approche de management qui précise les rôles des
différents acteurs dans l’organisation du travail pour atteindre les objectifs ;
 3. Mettre en place un cadre institutionnel incitatif qui récompense l’obtention
des résultats dans le respect de l’enveloppe budgétaire
 4. Mettre en place d’un système d’information en soutien à une gestion basée
sur la performance
 5. Assurer un suivi-évaluation régulier et rapproché de l’exécution des
programmes et des projets (intrants, activités, extrants) pour pouvoir procéder,
si nécessaire, à des ajustements rapides dans leur mise en œuvre
 6. Conduire l’évaluation des programmes pour améliorer :

 L’efficacité dans la conduite des programmes ;

9
  L’efficience dans la conduite des programmes ;
 Les impacts des programmes sur usagers et les clients ;
 7. Accroître la transparence et l’imputabilité des gestionnaires envers
l’organisme de tutelle ;
 8. Ajuster les politiques et les programmes en fonction des résultats ;
Cette évolution a été actée par l’Etat djiboutien en ce qui concerne les EP, à
travers la promulgation de la loi sur la Bonne gouvernance des Entreprises
publiques.
La GAR est particulièrement bien adaptée à la nature des activités de l’ONEAD qui
produit des services publics dans le cadre de programmes ciblés impliquant
l’utilisation de ressources dédiées (RH, Informatique, base d’information, moyens
matériels etc.) et dont la mise en œuvre peut être facilement définie dans le cadre
des projets constitutifs des programmes d’activité.
La mise en place de la Gestion Axée sur les Résultats et la performance suppose
toutefois une réforme en profondeur du système de gestion de l’ONEAD dans trois
domaines complémentaires :
 L’organisation proprement dite qui doit intégrer des éléments de structure plus
adaptée à la gestion par projet, ainsi que les fonctions de planification et de
suivi – évaluation correspondantes ;
 La gestion budgétaire qui doit évoluer de la gestion de moyens à la gestion de
budgets – programmes ;
 La gestion des ressources humaines qui doit prendre en compte la gestion
qualitative des agents, la gestion des emplois et des compétences, l’évaluation
des compétences et des performances, la gestion de carrières fondée sur les
compétences ainsi que la rémunération liée au poste de travail occupé (et donc
de l’emploi exercé dans le poste) et de la performance.

10
 2 MISE EN ŒUVRE DES
PROCÉDURES
RÈGLEMENTAIRES PRÉVUES
DANS LE CADRE
INSTITUTIONNEL :

La loi sur la bonne gouvernance des Entreprises Publique de 2016 stipule que :
Les principes de bonne gouvernance d'entreprise sont les suivants :
 la séparation des pouvoirs entre le conseil d'administration, les dirigeants et les
actionnaires,
 la clarification des relations entre les dirigeants, les administrateurs et leurs
actionnaires, la responsabilité des dirigeants, des administrateurs ainsi que
leurs droits et devoirs,
 la réalité des contrôles sur la gestion des dirigeants, qu'ils soient menés en
interne par le conseil ou en externe par les auditeurs,
 la contractualisation entre l'Etat et les entreprises publiques,
 l'obligation de la rONEADition des comptes,
 la transparence et la publication des informations concernant l'entreprise
publique.
La mise en œuvre de ces dispositions suppose une réforme en profondeur de
certains aspects du fonctionnement de l’ONEAD :
 Réforme des procédures de fonctionnement de la tutelle (ministère de
rattachement, actionnaire, conseil d’administration, etc.) par l’application de la
loi sur loi bonne gouvernance ;
 Respect des textes en vigueur (mise en œuvre des dispositions de code de
bonne gouvernance et du décret de 2001 règlementant la comptabilité
publique) ;
 Mise en œuvre d’une procédure d’élaboration et de mise en œuvre d’un contrat
de performance.

11
2.1 Procédures de fonctionnement de la tutelle
(Ministère de rattachement, Actionnaire,
Conseil d’Administration, etc.) : Loi Bonne
gouvernance
Ce que dit la loi sur la Bonne gouvernance des entreprises publiques :
Chapitre II : Rôle de l'État.
Article 6 :
Au nombre des relations qu'il entretient et des fonctions qu'il remplit auprès des EP
!’État agit principalement au titre de stratège, d'actionnaire et de contrôleur.

Section 1 : l'État stratège.

Article 7
L'État stratège définit les grandes orientations stratégiques et les politiques
publiques. Il instaure les conditions propices à favoriser le développement
économique et social.
Article 8 :

Les objectifs de l'État stratège se reflètent dans la mission de l'EP ainsi que dans
ses objectifs et pians d'action. L’Etat stratège agit par l'intermédiaire du Ministère
de rattachement.
Article 9 :
Dans une optique de gestion axée sur les résultats, une contractualisation
pluriannuelle sert de cadre de dialogue stratégique régulier entre l'État stratège et
les EP et assure la cohérence des interventions.
La contractualisation implique la fixation d'objectifs clairs, assortis d'indicateurs de
performance, qui traduisent la mise en œuvre des choix stratégiques de l'État, un
suivi dynamique et une rONEADition de comptes transparente.

L’Etat stratège est représenté par le Ministre de rattachement.

C’est lui qui, en conséquence, doit fixer les objectifs de la politique sectorielle de
l’eau qui déterminent les objectifs de la stratégie de l’ONEAD.

Section 2 : l'État actionnaire

Article 10 :
L’État actionnaire. Agissant par l'intermédiaire du Ministre chargé du
portefeuille, a pour objectifs :

 d'élaborer et de diffuser, auprès des autres ministères sectoriels, des conseils

d'administration et des dirigeants concernés ainsi que les parlementaires une
Stratégie définissant les objectifs globaux de l'actionnariat de l'État et son rôle
dans le gouvernement d'entreprise des EP ;
 de laisser aux EP, dans le respect de l'autonomie du conseil d'administration,
l'autonomie nécessaire à l'exercice de leurs responsabilités et à l'atteinte des
objectifs qui leur ont été assignés ;

12
 d'instaurer un processus transparent de nomination des administrateurs fondé
sur l'évaluation des savoir-faire, des compétences et des expériences
nécessaires à l'EP et permettre la prise de décision dans l'objectivité et
l'indépendance de jugement ;
 de veiller à ce que tous les actionnaires bénéficient d'un traitement équitable et
que ceux-ci, au même titre que les autres parties prenantes, aient accès en
temps opportun à des informations pertinentes, suffisantes et fiables pour
exercer leurs droits ;
 d'exercer efficacement les droits attachés à ses participations ;
 de mettre sur pied des systèmes de diffusion de l'information permettant de
suivre et d'évaluer la performance organisationnelle ;
 d'assurer un suivi dynamique de la performance et de diligenter, au besoin, une
mission d'audit sur un sujet concernant la gestion ou la stratégie d'une EP ;
 d'instaurer, dans le respect des responsabilités du conseil d'administration, une
coopération et un dialogue continu avec les institutions de contrôle des finances
publiques chargées de la vérification des comptes des EP ;
 de mettre en place des mécanismes spécifiques pour entretenir le dialogue
avec le pouvoir législatif et rendre des comptes au Parlement ;
 de diffuser périodiquement des informations consolidées sur les EP à !'Intention
des parties prenantes et du Parlement ;
 d'assurer l'évaluation périodique des pratiques de gouvernance des conseils
d'administration en vue de garantir l'exercice de leurs responsabilités dans le
respect des dispositions du présent Code
Dans ce cadre, c’est le Ministère en charge du portefeuille qui doit s’assurer que
les recettes prévues par le budget de l’ONEAD lui permettent d’assurer l’équilibre
des comptes.
Il détermine en conséquences le montant des subventions éventuellement
nécessaire à l’atteinte des résultats prévus par le plan d’action.

Chapitre III : Conseil d’Administration.

Article 13 :
Dans le cadre de la stratégie fixée par le Gouvernement, le conseil d'administration
assume les responsabilités générales suivantes :

 définir les orientations de l'activité et de l'administration de l'EP, s'assurer de

leur mise en œuvre et veiller à la poursuite de la mission et des objectifs fixés
par la loi constitutive de l'EP et par le-gouvernement ;
 superviser, par la participation des membres à différents comités du conseil, la
façon dont la direction met en œuvre la mission et les objectifs du plan
stratégique pluriannuel et exploite, tout en évitant l'ingérence dans la gestion ;
 assurer la conformité des lois, des règlements et des contrats et en faciliter
l'exercice des droits des différentes parties prenantes et des actionnaires ;
 rendre compte annuellement des activités et résultats de l'EP aux actionnaires
et aux parties prenantes dans un rapport de gestion ;
 améliorer de manière continue la gouvernance de l’EP ;
 s'enquérir de toute question qu'il juge importante ;
 porter conseil aux dirigeants de l'EP pour assurer sa fonction de pilotage
stratégique et de surveillance de la direction.

13
 C’est le Conseil d’Administration qui assure l’interface entre les organismes de
tutelle et la Direction Générale de l’Entreprise.
Il valide la stratégie proposée par la Direction Générale de l’ONEAD élaborée pour
répondre aux objectifs sectoriels définis par la tutelle.
Il négocie avec la tutelle les moyens nécessaires à la mise en œuvre du plan
d’action.

Chapitre VIII : Relations entre l'EP et les ministres.

Article 97 :

Le ministre de rattachement et le ministre chargé du Portefeuille de l'État, peuvent

demander une réunion avec le conseil d'administration dans un cas d'urgence et
lui demander de fournir des renseignements pertinents sur ses activités et sur son
fonctionnement.

En tous cas, les ministères de tutelles ne doivent pas pouvoir intervenir dans la
gestion courante de l’ONEAD.
Les relations entre le ministre de rattachement et l’ONEAD doivent impliquer le
Conseil d’Administration.
Il est nécessaire d’élaborer en concertation avec la tutelle, un processus de
coordination organisé et formalisé permettrait un gain important d’efficacité et de
productivité des relations entre l’ONEAD et sa tutelle.
Dans ce cadre, dans le but de normaliser les relations entre la tutelle et l’ONEAD
une procédure prenant en compte les besoins spécifiques des deux parties doit
être mise en œuvre et pourrait être la suivante :
 Toutes les deux semaines une réunion est organisée regroupant le Ministre de
rattachement, le représentant du Conseil d’Administration, le Directeur Général
de l’ONEAD, le Directeur de la Stratégie et éventuellement les Directeurs
techniques en cas de besoins.
 Tous les sujets techniques abordés auront fait l’objet d’un échange formel
préalable appuyé d’une étude technique si nécessaire.
 Toutes les réunions feront l’objet d’un compte – rendu formel communiqués à
l’ensemble des participants.
 Le Ministre de rattachement ne peut intervenir directement dans la mise en
œuvre du lan d’action et du déroulement des projets correspondants.
 Le Ministre en charge du portefeuille de l’Etat est informé de la situation de
l’ONEAD à travers le Contrôle de Gestion.

2.2 Respect des textes en vigueur (mise en

œuvre des dispositions de Code de bonne
gouvernance et du décret réglementant la
comptabilité publique) :
 Création du Contrôle de gestion en application de la loi sur la bonne
gouvernance des EP :
« L'État contrôleur encadre l'autonomie de décision et de gestion des EP. À cette
fin, l'État contrôleur a notamment pour objectifs :

14
  d'exercer, via l'action des organes de contrôle compétents, un contrôle
orienté vers la conformité du cadre légal et réglementaire, l'utilisation
optimale des ressources publiques, l'appréciation de la performance et la
prévention des risques ;
 de s'assurer que les EP se dotent de procédures efficientes de contrôle
interne et mettent en place un organe de contrôle de gestion placé sous
la surveillance du conseil d'administration à qui il devra rendre compte » ;
 Inscription au registre du commerce en application du Décret n°2001-0012
portant règlement général sur la comptabilité publique de 2001 :
« Article 152 : Conformément aux dispositions du décret n° 99-0077 PR/MFEN du
8 juin 1999 pris en application de la loi 12/AN/98 4ème L du 11 mars 1998, les
établissements publics nationaux à caractère industriel et commercial deviennent
des entreprises publiques soumises au droit commun des sociétés commerciales,
…. à compter de la date d’approbation des statuts de la société et de son
immatriculation au registre du commerce. »
La mise en application de cette disposition entraîne en conséquence :
 l’obligation d’inscription au Registre du Commerce ;
 la rectification en conséquences du fonctionnement de la comptabilité.

Il faut noter que la mise en place d’un Contrôle de Gestion change de facto le rôle
de l’Agent Comptable que n’intervient plus dans la procédure d’élaboration et de
suivi de l’exécution du Budget.

Il reste simplement responsable de la tenue de la comptabilité budgétaire.

 Règlement de la fusion Direction de l’assainissement / ONEAD :

 Transfert officiel des actifs de l’assainissement à l’ONEAD sur la base de la

situation en 2007.
 Définition des règles de financement de l’assainissement (taxe sur le prix de
l’eau ou subvention.
 Transfert du personnel payé par l’Etat à l’ONEAD et changement de statut.
 Versement des salaires correspondant sous forme de subvention.
 Définition précise du rôle de l’Etat dans la mission de service public de
l’ONEAD (politique de l’eau, politiques tarifaires, politique industrielle, politique
de financement, protection du patrimoine de l’ONEAD - réseau de distribution
de l’eau et de l’assainissement, forages - etc.)

 Refonte du Code de l’Eau

2.3 Mise en œuvre d’une procédure d’élaboration

et de mise en œuvre d’un contrat de
performance
2.3.1 Ce que dit a loi sur la bonne gouvernance des entreprises
publiques
La loi sur la bonne gouvernance des entreprise publique défini le contrat de
performance de la manière suivante :

15
 « Contrat d'objectifs et de performance» : Une entente formellement convenue
entre l'État, représenté par le ministre de rattachement et le Ministre chargé du
portefeuille de l'État et le l'EP. Cette entente s'inscrit dans le cadre d'une démarche
de planification stratégique pluriannuelle, fixe des objectifs pour une période
déterminée et elle définit, en contrepartie, les moyens nécessaires à leur atteinte. »
Elle précise en outre que le "Rapport de Gestion est le Rapport d'activités
préparé semestriellement et annuellement par l'EP et approuvé par le conseil
d'administration. Li présente les résultats obtenus par rapport aux cibles prévues
dans le contrat d'objectifs et de performance. Ce rapport rend compte de
l'utilisation des ressources et il explique également dans quelle mesure sont
appliquées les dispositions de la présente Charte. »
Le rapport de gestion est élaboré par le Contrôleur de Gestion.

2.3.2 Proposition de procédure pour l’élaboration d’un contrat de

performance
Le Code de bonne Gouvernance des Entreprises Publiques prévoit à l’article 8 :
« Les objectifs de l'État stratège se reflètent dans la mission de l'EP ainsi que dans
ses objectifs et pians d'action. L’Etat stratège agit par l'intermédiaire du Ministère
de rattachement.
Article 9 : dans une optique de gestion axée sur les résultats, une
contractualisation pluriannuelle sert de cadre de dialogue stratégique régulier entre
l'État stratège et les EP et assure la cohérence des interventions.
La contractualisation implique la fixation d'objectifs clairs, assortis d'indicateurs de
performance, qui traduisent la mise en œuvre des choix stratégiques de l'État, un
suivi dynamique et une rONEADition de comptes transparente. »
Par ailleurs, le Chapitre VI prévoit les conditions de mise en œuvre du Contrat
d'objectifs et de performance :
« Article 79 : Est signé un plan stratégique pluriannuel sous la forme d'un contrat
d'objectifs et de performance entre l'État, représenté par le ministre de
rattachement et le ministre chargé du Portefeuille de l'État et l’EP, représentée par
le directeur général sur accord du conseil d'administration.
Article 80 : Le contrat d'objectifs et de performance est soumis à l'approbation du
gouvernement conjointement par le ministre de rattachement et le ministre chargé
du portefeuille.
Article 81 : Le contrat d'objectifs et de performance fixe les objectifs de l'EP
dans l'atteinte de ses missions pour la période déterminée. Il définit, en
contrepartie, les moyens nécessaires à l'accomplissement de ses missions. »
Cette dernière disposition ne peut être définie que sur la base du plan d’action
établi par l’ONEAD sur la base d’une stratégie élaborée sur le court et moyen
terme, et validée par le CA et la tutelle. Ce plan d’action est élaboré de façon
’atteindre les objectifs qui seront actés par le projet de contrat de performance.
Cependant pour que le CP soit applicable, la conclusion finale du contrat ne doit
être effective que lorsque le plan d’action établi par l’ONEAD en application de la
stratégie validée, est accepté par le CA et sert de base à l’élaboration du projet de
Budget, qui, établi pour chaque action du Plan d’action proposé à la validation du
Gouvernement.

16
 En effet, si les moyens nécessaires à la mise en œuvre du plan d’action ne
peuvent être dégagés, alors celui – ci ne pourra pas être mise en œuvre et devra
être revu en conséquence.
Dans ces conditions, la procédure d’élaboration et de signature du contrat
d’objectifs et de performance serait la suivante :

2.3.3 Rôles et responsabilités des parties prenantes

La contractualisation est un acte de management participatif qui consiste à donner
aux parties prenantes, entendues au sens large, l’entière responsabilité de leurs
actions en les associant aux décisions portant sur l’avenir de l’ONEAD.
Ainsi, après la définition de la vision stratégique de l’ONEAD, la démarche
contractuelle ne peut réellement apporter les résultats escomptés que si toutes les
parties prenantes s’attachent à dialoguer de manière constructive sur :
 La définition des objectifs et les moyens nécessaires pour les réaliser, ce qui
constitue l’essentiel de la phase préparatoire à la conclusion du Contrat ;
 La fixation des objectifs de la performance, notamment par la mise en place des
grilles d’indicateurs appropriés, regroupant les différents objectifs convenus ;
 Le degré de réalisation des objectifs et d’atteinte des résultats.

17
  La procédure de définition de la vision stratégique de l’ONEAD sera fondée sur
une démarche entièrement participative impliquant les ministères de tutelle, le
CA et la Direction Générale de l’entreprise :


Dir Stratégie
Tutelle Technique MINECOFIN
ONEAD

Stratégie Sectorielle

Etat
Etat des
deslieux
lieux

Remarques et Remarques et
propositions propositions

Stratégie ONEAD

Présentation au CA et
validation

18
 La procédure d’élaboration du contrat, fondée sur la stratégie validée de l’ONEAD,
s
e
DirectionrStratégie ONEAD CA ONEAD Tutelle
a

d Stratégie ONEAD
o
Préparation du Plan  Stratégie sectorielle
n  Cadre juridique
d Action (PA) :
c
 Analyse  Statistiques et données
 Priorisation sectorielles
l
 Evaluation
a des besoins

s
u Remarques et
i propositions
Plan d Action Remarques et
v
propositions
a
n
t
Remarques et
e
propositions Projet de
Remarques et Contrat
: propositions

Fixation définitive du Budget de mise en œuvre du

plan d action (vote du budget)

Signature du contrat de performance

2.3.4 Déclinaison du contrat de performance dans l’entreprise

Après signature du contrat de performance antre l’ONEAD et la Tutelle, le
Directeur Général va contractualiser les objectifs et les plans d’action de chaque
direction opérationnelle et signer un contrat de performance avec chacune d’elle.
Chaque action du plan d’action sera alors dévolue à une unité qui se verra alors
proposer un contrat de performance par son directeur pour la mise en œuvre des
projets correspondants.
La mesure de la performance sera effectuée sur les critères d’atteinte des résultats
dans les délais ce qui suppose que les moyens seront mis à la disposition de
chacun des chefs de projet pour les mettre en œuvre.

2.3.5 Les conséquences budgétaires de la mise en œuvre d’un

contrat de performances
La mise en œuvre du contrat d’objectifs et de performances nécessite la mise en
place d’une Gestion axée sur les résultats (GAR) :

19
 La GAR consiste à passer d’un budget en lignes basé sur une logique de moyens
(inputs), à un budget basé sur une logique de résultats (output) en substituant à
l’organisation administrative une organisation par programmes regroupant des
activités fondées sur des objectifs communs.
Dans ces conditions, le Budget de l’entreprise sera fondé sur le plan d’action
auquel correspondra la programmation des moyens correspondants ainsi que le
schéma d’organisation financière détaillant les différents services appelés à mettre
en œuvre les projets.
Le budget est structuré en fonction des actions réalisées au niveau de chaque
projet du plan d’action. Sa gestion est souple : les crédits sont fongibles entre eux
selon les règles fixées par le responsable de programme (Directeur opérationnel).
Le Budget est préparé sous la supervision du Contrôleur de Gestion qui va
s’assurer d’une part, de la conformité des moyens mis en place avec les résultats
attendus, et d’autre part, de la faisabilité de sa mise en œuvre.
C’est également le Contrôleur de Gestion qui assurera le suivi budgétaire (contrôle
de faisabilité budgétaire des dépenses).

2.3.6 Sommaire indicatif d’un Contrat d’objectifs et de

performance
 Préambule
 Dispositions générales

 Objet du Contrat d’objectifs et de performance

 Durée du Contrat d’objectifs et de performance
 Hypothèses et annexes du Contrat d’objectifs et de performance
 Engagements de l’ONEAD

 Plan d’action
 Plan de financement
 Engagements pour la mise en œuvre du plan de rationalisation interne
 Engagements en matière d’amélioration de la productivité
 Engagements en matière de qualité
 Objectifs chiffrés
 Engagements de l’Etat

 Equilibre financier des activités de l’ONEAD

 Partenariat avec les autres acteurs institutionnels
 Réformes institutionnelles
 Dispositions financières (subventions, augmentation de capital, amélioration
du recouvrement…)
 Modalités de suivi et d’évaluation de l’exécution du Contrat

 Suivi du Contrat d’objectifs et de performance

 Amendement du Contrat d’objectifs et de performance

20
 3 RELATION AVEC LES
INSTITUTIONS PARTENAIRES

Le travail de l’ONEAD est soumis à des décisions qui peuvent être prises par des
organismes d’Etat en dehors de toute concertation.
Ainsi, bien que l’ONEAD dispose d’un droit de préemption voire même
d’expropriation, il est possible qu’un acte de vente de terrain ou un permis de
construire soit pris sur un lieu de passage de réseaux d’adduction d’eau, de forage
etc.
Cette situation est dommageable au fonctionnement normal de l’Office.
Pour prévenir ces dérives, il est nécessaire de mettre en place un mécanisme
contraignant de coordination entre les services concernés (Domaines, voirie,
cadastre, Mairie, Préfecture, etc.) voire de visa préalable obligatoire.
Une concertation doit rapidement être engagée avec les organismes concernés
pour déterminer la meilleure procédure à mettre en place.

3.1 Proposition de création d’une commission

nationale de l’Eau et de l’environnement de
Djibouti
Mission : Promouvoir et
encadrer la gestion intégrée de
l’eau, de l’assainissement et de
l’environnement à Djibouti afin de
favoriser la protection et la mise
en valeur de l’eau et de ses sites
de production et de distribution
dans l’objectif de délivrer aux
citoyens le meilleur service
possible au meilleur coût
possible.

21
 L’existence de la Commission Nationale de l’Eau et de l’Environnement de Djibouti
sera définie dans le Code de l’Eau.
Objectifs spécifiques :
Prévenir les constructions d’infrastructures ou les constructions d’habitats privés
ou publiques susceptibles d’endommager le réseau de distribution, d’empêcher
son développement ou sa maintenance.
Favoriser les préemptions prévues par la loi
Favoriser la prise en compte des actions de prévention par les partenaires
impliqués chacun pour ce qui les concerne :
 Ramassage et traitement des ordures ménagères ;
 Planification des travaux de voirie ;
 Etc.
Moyens d’action :
Emission d’avis préalable, obligatoire et bloquant sur tous documents
d’autorisation de travaux quel qu’en soit la nature par la Commission Nationale de
l’Eau et de l’Environnement de Djibouti.
Composition de la Commission Nationale de l’Eau et de l’Environnement de
Djibouti

Membres du Conseil d’Administration de l’ONEAD :

 le Représentant du Ministère de l'Habitat, de l'Urbanisme, de l'Environnement et
de l'Aménagement du Territoire ;
 le Représentant du Ministère de la Santé ;
 Membres extérieurs :
 Un représentant du Ministère des travaux publics
 Un représentant de la Commune
 Un représentant du cadastre
 Un représentant de la préfecture

3.2 Procédure d’autorisation

« environnementale » :
Les différentes procédures et décisions environnementales requises pour les
projets soumis à la règlementation des installations classées pour la protection de
l’environnement et les projets soumis à autorisation au titre de la loi sur l'eau, sont
fusionnées au sein de « l'autorisation environnementale »
 Pourquoi une autorisation environnementale unique ?
Un même projet donnera lieu à un dossier unique et à une unique « autorisation
environnementale » incluant l’ensemble des prescriptions des législations
intégrées. Cela permettra notamment une meilleure vision globale de tous les
enjeux environnementaux d’un projet, tout en maintenant un haut niveau
d’exigence de protection de de la distribution et de l’assainissement de l’eau et de
l’environnement.
 Périmètre de l’autorisation environnementale unique

22
L’autorisation environnementale, demandée en une seule fois et délivrée par le
Préfet de département, inclut l’ensemble des prescriptions des différentes
législations applicables, et relevant des différents codes :

 code de l’eau ;
 code de l’environnement ;
 code de l’urbanisme
 code forestier : autorisation de défrichement ;
 Modalités de dépôt et composition du dossier
Le dossier de demande d’ »autorisation environnementale » doit être déposé
auprès es services de la préfecture. Le dépôt de ce dossier se fait après une prise
de rendez-vous auprès des lieux de dépôts
Le dossier se compose notamment d’un volet de description de la nature du projet,
d’une étude d’impacts ou d’incidences selon la nature du projet et, le cas échéant,
d’une étude de dangers.
Articulations avec les procédures requises au titre de l’urbanisme

Aucun permis de construire ne peut être délivré sans l’ « autorisation

environnementale ».
La mention et les références de l’autorisation environnementale doivent
obligatoirement figurer sur le permis de construire pour attester de sa validité.

23
VOLUME 2 : RÉFORME DES
STRUCTURES DE L’ONEAD

24
 4 LES OBJECTIFS DE LA
RESTRUCTURATION DE
L’ONEAD

L’analyse diagnostique qui a été validée a fait ressortir les principaux axes de la
nécessaire restructuration de l’ONEAD :
 L’ONEAD doit être restructuré pour lui permettre de fonctionner conformément
à son statut d’EPIC et doit prendre en compte les dispositions de la Loi sur la
bonne gouvernance ;
 La structure de l’ONEAD doit permettre d’identifier clairement les structures
opérationnelles et les structures fonctionnelles (support) techniques et
administratives ;
 La nouvelle structure doit incorporer le Contrôle de Gestion requis par la
règlementation (Loi pour la bonne gouvernance des EP)
 La nature des activités de l’ONEAD impose la mise en place de structures de
management de la qualité (SMQ) ;
 La situation de l’ONEAD et sa mutation en cours, qui lui permettra à moyen
termes de prendre en charge la future usine de dessalement, nécessite la mise
en place d’une fonction Stratégie et Planification ;
 Enfin, l’ONEAD doit se doter d’une fonction GRH complète : Gestion
administrative et financière, Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences (GPEC), Formation, Social, Hygiène et Sécurité, afin de lui
permettre de faire face à ses défis dans les prochaines années.
Ces fonctions, essentielles au pilotage de l’Entreprise, sont définies de la manière
suivante :

4.1 Les nouvelles fonctions

4.1.1 Le Contrôle de Gestion
La loi sur la bonne gouvernance des EP précise à l’article 11 : « l'État contrôleur
encadre l'autonomie de décision et de gestion des EP. À cette fin, l'État contrôleur
a notamment pour objectifs :

25
  ……..
 de s'assurer que les EP se dotent de procédures efficientes de contrôle
interne et mettent en place un organe de contrôle de gestion placé sous la
surveillance du conseil d'administration à qui il devra rendre compte. »
Le rôle du Chargé de Contrôle de Gestion est le suivant :
 Etablir les prévisions d'activité en termes d'objectifs, de budgets, d'organisation
et de moyens ;
 Elaborer et adapter les outils d'analyse, les indicateurs et procédures du
contrôle de gestion ;
 Identifier les écarts significatifs entre les réalisations et les prévisions ;
 Proposer des actions correctrices qui permettent de réduire ces écarts ;
 Etablir le Tableau de Bord des activités de l’Institution et assurer sa
présentation à la Direction Générale et au Conseil d’Administration.
Il est en outre chargé du Contrôle de la gestion globale de l’ONEAD :
 Établir la stratégie financière à court, moyen et long termes
 Évaluer les objectifs commerciaux
Le Chargé du Contrôle de Gestion est en outre chargé du contrôle de validité
budgétaire des actes d’engagement financier émis par l’institution.

4.1.2 La Communication et les Relations Extérieures (voir

mission audit Communication)
Le chargé de la communication et des relations extérieures est chargé de proposer
à la Direction Générale le plan de communication de l’Office et de suivre sa mise
en œuvre en coordination étroite avec les services techniques concernés et les
partenaires extérieurs (administrations territoriales, universités, Etablissements
scolaires et universitaires, médias, etc.)La Fonction Stratégie et Planification
Cette fonction consiste dans l’élaboration de la Stratégie et planification des
programmes :
 Sur la base des directives de la tutelle, élaboration de la stratégie de l’ONEAD
et définition des objectifs ;
 Définition des programmes de mise en œuvre de la stratégie en collaboration
avec le Contrôle de Gestion et les Directions Techniques ;
 Assurer le suivi – évaluation de l’exécution des projets de mise en œuvre des
différents programmes.
Pilotage du management de la qualité :
 Définition et maintenance des processus qualité ;
 Suivi – évaluation de la mise en œuvre des processus.
Audit de l’institution :
 Evaluations régulières ou circonstanciées des activités des directions ou
services.
 Exploitation des rapports et/ou dossiers transmis par les structures de l’Office et
de l’élaboration de synthèses
 Contrôle de la conformité des conditions d’application de la législation et de la
réglementation en vigueur
Organisation et Méthode :

26
  Elaboration et maintenance des procédures fonctionnelles et des formalités
administratives ;
 Elaboration et maintenance des fiches de postes en collaboration avec la DRH ;
 Optimisation des structures de l’institution ;
 Recherche des outils et des méthodes visant à l’amélioration et la sécurisation
du travail administratif.

4.1.3 La Direction Administrative et Financière

Ce que dit le Décret n°2001-0012/PR/MEFPCP portant règlement général sur la
comptabilité publique.
« Article 152 :
Conformément aux dispositions du décret n° 99-0077 PR/MFEN du 8 juin 1999
pris en application de la loi 12/AN/98 4ème L du 11 mars 1998, les établissements
publics nationaux à caractère industriel et commercial deviennent des entreprises
publiques soumises au droit commun des sociétés commerciales, […] à compter
de la date […] d’approbation des statuts de la nouvelle société et de son
immatriculation au registre du commerce. »
Dans ce cadre, la fonction comptable est intégrée dans une Direction
Administrative et Financière dont les principales attributions sont :
Gestion administrative
 La gestion du courrier sur support papier et électronique
 Gestion de l’Archivage et de la Documentation papier et numérisée
Tenue de la comptabilité Budgétaire

 Préparation du Budget (en relation avec le chargé du contrôle de gestion)

 Suivi de l’exécution du budget
Comptabilité

 Comptabilité générale
 Comptabilité Tiers
 Comptabilité matière
 Comptabilité analytique
Gestion de la trésorerie
L‘organigramme de l’ONEAD devrait donc évoluer pour atteindre une
structure du type suivant :

27
28
Cette nouvelle structure ne pourra cependant être mise en place que
progressivement, après que les outils informatiques ont été implantés et sont
opérationnels, et après que les différents processus de changement ont aboutis.
Dans un premier temps, il conviendra de développer les nouvelles fonctions sur la
base de la structure existante et de faire évoluer cette structure en fonction des
besoins.
Dans ces conditions, et pour une période transitoire, afin de rationaliser la structure
existante et de permettre la mise en œuvre de la Loi sur la Bonne Gouvernance
des EP, la structure recommandée est la suivante :

29
 5 LA DIRECTION GÉNÉRALE

La Direction Générale dirige et coordonne l’ensemble de la Société. Elle est en

charge de la mise en œuvre de la communication de l’ONEAD.
Ce que dit le statut de l’ONEAD : Le Directeur Général dispose des pouvoirs
les plus étendus pour administrer la Société et agir en toutes circonstances
sous réserve des pouvoirs que lui confère le Conseil d'Administration et dans la
limite de l'objet social.
Il met en œuvre la politique de la Société conformément aux orientations fixées par
le Conseil d'Administration et basées sur les grandes lignes de la politique définie
par le Gouvernement dans le secteur de l'Eau et de l'Assainissement. Dans ses
attributions, il doit expédier les affaires courantes de la société et la représenter
dans ses rapports et obligations avec les tiers.
Dans les cas d'extrêmes d'urgence qui exigent un dépassement de ses attributions
normales, le Directeur Général prend toutes mesures conservatoires nécessaires,
à charges pour lui d'en rendre compte par écrit au Président du Conseil
d'Administration dans les plus brefs délais.
Le Directeur Général a autorité sur l'ensemble des personnels de l'entreprise
publique. Il en assure la gestion dans le respect des dispositions légales et
réglementaires.
Ce que dit la loi sur la bonne gouvernance des Entreprises Publiques :
« Article 73 : Le directeur général assure la direction et la gestion de l'EP dans le
cadre de ses règlements et des orientations générales fixées à l'EP.
Il transmet les informations et les recommandations pertinentes permettant au
conseil d'administration de prendre des décisions éclairées.
Article 74 : Le directeur général propose au conseil d'administration les
orientations stratégiques ainsi que les plans d'immobilisation et les plans
d'exploitation de l'EP.
Il exerce ses fonctions dans le cadre des pouvoirs qui lui sont délégués par le
conseil d'administration »

30
 6 LES ACTIVITÉS DE PILOTAGE
DE L’ENTREPRISE

6.1 Mise en place d’un contrôle de gestion

La loi sur la bonne gouvernance des EP précise à l’article 11 : « l'État contrôleur
encadre l'autonomie de décision et de gestion des EP. À cette fin, l'État contrôleur
a notamment pour objectifs :
 d'exercer, via l'action des organes de contrôle compétents, un contrôle orienté
vers la conformité du cadre légal et réglementaire, l'utilisation optimale des
ressources publiques, l'appréciation de la performance et la prévention des
risques ;
 de s'assurer que les EP se dotent de procédures efficientes de contrôle interne
et mettent en place un organe de contrôle de gestion placé sous la surveillance
du conseil d'administration à qui il devra rendre compte».
Le contrôle de gestion est un dispositif d’aide au pilotage qui concourt à sa
réactivité.
Il permet d’optimiser l’efficacité, l’efficience et la qualité de service d’une entité. De
ce fait, il contribue à améliorer le rapport entre les objectifs, les moyens engagés et
les résultats obtenus, dans un contexte budgétaire contraint.
S’appuyant sur une stratégie, il contribue à en expliciter les objectifs.
Le Contrôleur de gestion d’une EPIC participe à la définition des objectifs de
l’entreprise, à partir des éléments donnés par les différents services. Il contrôle les
résultats obtenus. Il élabore ses outils de contrôle. Ce sont des tableaux de bord
qui font apparaître l’ensemble des résultats de l’entreprise (production, activité
commerciale, stocks, rentabilité des investissements...).
Toutes ses interventions servent notamment à l’analyse des écarts entre les
prévisions et les réalisations. Il fait remonter l’information jusqu’à la direction
générale et préconise des solutions pour remédier aux difficultés rencontrées.
Cette fonction, essentielle au bon fonctionnement de l’entreprise et à la mise en
œuvre de la gestion de la performance est actuellement absente de
l’organigramme et n’est pas exercée à l’ONEAD.

31
6.1.1 La fonction « Stratégie, planification, suivi – évaluation »
La troisième réforme est celle du pilotage de l’entreprise qui doit s’asseoir sur
des outils spécifiques d’aide à la décision et de contrôle :
 Mise en place de la fonction d’analyse stratégique ;
 Mise en place de fonction de planification et suivi – évaluation ;
 Mise en place progressive d’un SMQ ;
 Mise en place d’une fonction organisation et méthode ;
 Mise en place d’un contrôle de gestion et d’un audit interne.
Le code de bonne gouvernance des Entreprises Publiques précise que le Conseil
d’Administration est chargé d’adopter un plan stratégique pluriannuel sous forme
de contrat d'objectifs et de performance à passer avec l’Etat actionnaire (Article
15).
Pour être mise en œuvre, cette mission du CA devrait pouvoir s’appuyer sur les
éléments de stratégie fournis par l’ONEAD.
Par ailleurs cette stratégie ne pourra être mise en œuvre qu’à travers un plan
d’action élaboré en conséquence servant de base à l’élaboration du projet de
budget.
Enfin, un plan d’action ne peut être mis en œuvre que s’il est accompagné d’un
système efficace de suivi-évaluation ;
Actuellement, l’ensemble de ces fonctions complémentaires n’est exercé par
aucune structure spécialisée au sein de l’ONEAD.

6.1.2 Les attributions des activités de pilotage

6.1.2.1 Le Chargé de la Communication et des Relations Extérieures
Le chargé de la communication et des relations extérieures est chargé de
contribuer à la définition du plan de communication de l’Office et de suivre sa mise
en œuvre par une coordination étroite avec les services concernés.

6.1.2.2 Le Chargé du Contrôle de Gestion

Le rôle du Chargé de Contrôle de Gestion est le suivant :
 Etablir le Tableau de Bord des activités de l’Institution et assurer sa
présentation à la Direction Générale.
 Il est en outre chargé du Contrôle de la gestion globale de l’ONEAD :
 Établir la stratégie financière à court, moyen et long termes
 Évaluer les objectifs commerciaux
 Etablir les prévisions d'activité en termes d'objectifs, de budgets, d'organisation
et de moyens ;
 Elaborer et adapter les outils d'analyse, les indicateurs et procédures du
contrôle de gestion ;
 Identifier les écarts significatifs entre les réalisations et les prévisions ;
 Proposer des actions correctrices qui permettent de réduire ces écarts ;
Le Chargé du Contrôle de Gestion est en outre chargé du contrôle de validité des
actes d’engagement financier émis par l’institution.

32
6.1.2.3 La Direction de la Stratégie et de la Planification
6.1.2.4 Le Service Planification et Suivi-évaluation
Elaboration de la Stratégie et planification des programmes :
 Sur la base des directives de la tutelle, élaboration de la stratégie de l’ONEAD
et définition des objectifs ;
 Définition des programmes de mise en œuvre de la stratégie en collaboration
avec le Contrôle de Gestion et les Directions Techniques ;
 Assurer le suivi-évaluation de l’exécution des projets de mise en œuvre des
différents programmes.

6.1.2.5 Le Service qualité

Pilotage du management de la qualité (SMQ) :
 Définition et maintenance des processus qualité ;
 Suivi-évaluation de la mise en œuvre des processus.
Audit de l’institution :
 Evaluations régulières ou circonstanciées des activités des directions ou
services.
 Exploitation des rapports et/ou dossiers transmis par les structures de l’Office et
de l’élaboration de synthèses
 Contrôle de la conformité des conditions d’application de la législation et de la
réglementation en vigueur

6.1.2.6 Service Organisation et Méthode :

 Elaboration et maintenance des procédures fonctionnelles et des formalités
administratives ;
 Elaboration et maintenance des fiches de postes en collaboration avec la DRH ;
 Optimisation des structures de l’institution ;
 Recherche des outils et des méthodes visant à l’amélioration et la sécurisation
du travail administratif.
La figure ci-dessous schématise l’organisation type de la Direction de la Stratégie
et de la Planification.

Stratégie
Planification

Planification Organisation
SMQ
Suivi / Eval et Méthodes

Figure : organigramme type d’une direction de la stratégie et de la

planification

33
 7 LES ACTIVITÉS DE SUPPORT

Les fonctions supports de l'entreprise sont les fonctions qui ne font pas partie du
processus de production mais qui contribuent à son fonctionnement.
A l’ONEAD elles regroupent la fonction logistique, la fonction ressources
humaines, la fonction gestion administrative et financière et la gestion de
l’informatique

7.1 La Direction Administrative et Financière

(DAF)
DAF

Service
Budget Comptabilité
Adm

Secrétariat
Trésorerie Finances
Central

Archives et Comptabilité
Recouvrement
Doc Matière

Foncier Comptabilité

Comptabilité Comptabilité
Générale Analytique

La DAF est chargée d’établir les prévisions budgétaires de fonctionnement et

d’investissement, ainsi que les prévisions des budgets / programmes en

34
 collaboration avec les responsables de programme, de suivre leur exécution,
d’assurer la tenue de la comptabilité et d’assurer le suivi financier des marchés de
l’Office.
Le Directeur Administratif et Financier est garant de la pérennité financière,
de la transparence et de la fiabilité des comptes. Le DAF travaille en étroite
collaboration avec la direction générale.

Il prévoit le financement des investissements.

Il coordonne et supervise les services du budget, des finances et de la
comptabilité.

7.1.1 Le Service Comptable

Le service comptable a pour mission d’établir les comptes sociaux annuels
d’assurer la comptabilité budgétaire, de gérer la trésorerie et de veiller à la
conservation du patrimoine de la Société.
En cas de besoin, il assume l’ensemble des responsabilités entrant dans le champ
d’application des finances et de la gestion de la Société dont l’Etat détient la
totalité du capital.
La mission du service comptable se décline de la manière suivante :
La Fonction Comptable

 Assurer la tenue permanente de la comptabilité générale,

 Etablir les comptes sociaux annuels sous la supervision de la Direction
Générale,
 Organiser l’élaboration des comptes prévisionnels et du suivi budgétaire,
 Gérer la trésorerie en temps réel et établir un budget actualisé,
 Elaborer les états financiers dont tableaux de bord périodiques,
 Veiller à l’amélioration des circuits et systèmes comptables,
 Instaurer un système d’informations comptable global de la Société.
La Fonction comptabilité analytique

 Paramétrer une comptabilité analytique pour créer un outil de gestion

dynamique, nécessaire au pilotage de la Société,
 Tenir et analyser périodiquement la comptabilité analytique,
 Rapprocher périodiquement les données de la comptabilité générale et celles
de l’analytique.
La Fonction comptabilité matière (gestion patrimoniale)

7.1.2 Le service Budget

 Tenir la comptabilité budgétaire,
 Suivre la comptabilité budgétaire,
 Traiter les écarts constatés.

7.2 Le service Administratif

Le service administratif est responsable de la gestion du courrier, de son archivage
et de son suivi.
Il est également responsable de la tenue des archives techniques, administratives
et comptables de l’Entreprise.
Le service administratif comprend 3 sections :

35
  Secrétariat Central
Gestion du courrier papier et gestion du courrier électronique
 Section Archives et Documentation
 Organisation de l’archivage des documents techniques et comptables
 Organisation de la GED (Gestion Electroniques des Documents)
 Mise à disposition de la documentation aux ayants droits.
 Section Foncier
 Conservation des titres de propriété,
 Déclaration du foncier au cadastre.

7.3 Le Service Juridique

Ses objectifs principaux sont les suivants :
 Suivre les dossiers contentieux entre l’ONEAD et les tiers ou le personnel,
 Vérifier la rédaction des marchés et contrats,
 Veiller à la conformité réglementaire des différentes conventions,
 Gérer les contrats de licences informatiques, location de matériels et baux,
 Assister la Direction Générale en matière de règlementations, code des
marchés publics.

7.4 La Direction des Ressources Humaines

7.4.1 La fonction Gestion des Ressources Humaines (GRH)
L’actuelle organisation de la fonction GRH ne prend pas en compte la majeure
partie des activités qui devraient en faire partie, à savoir :
 Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) ;
 Gestion de la Formation (la section actuellement prévue par l’organigramme
n’est pas opérationnelle) ;
 Gestion des Relation Sociales
 Gestion Hygiène et Sécurité, pourtant indispensable dans une Entreprise dont
le personnel de terrain est confronté à des situations souvent difficiles et
dangereuses.
Afin de pouvoir accompagner efficacement les profondes mutations
auxquelles l’ONEAD doit s’adapter dans les années à venir, il est
indispensable que l’ensemble de ces activités soient intégré à la Fonction
GRH.
Il faut donc mettre en place une structure de gestion des ressources humaines qui
prenne en compte la fonction GPEC et la gestion des compétences, qui soit mieux
adaptée au mode de gestion intégrée et qui permette le décloisonnement du travail
par la création de « pool » de chargés de programme travaillant en équipe.

36
 Accueil du
personnel
DRH Assistant

Gestion des RH Développement et Développement des Action

Equipe Pilotage des RH capacités Sociale
pluridisciplinaire Equioe pluridisciplinaire

Gestion GPEC Formation Loisirs

Administrative et Paie
Gestion de la Mobilité
Géographique
 Planification
 Emplois et Référentiels
 Compétences Hygiène et Sécurité Gestion des
 Evaluation Prêts sociaux
 TB Qualitatif

Gestion des Congés et

Recrutements
Absences

TB Quantitatif Carrière Mobilité Centre de formation

Archives Classothèque

7.5 Les attributions de la DRH

Définir et élaborer la politique de gestion des ressources humaines dans la
Société.

7.5.1 Développement RH
 Veiller au respect et à l’application du Processus de Recrutement ;
 Mettre en œuvre la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ;
 Assurer l’adéquation postes / personnes ;
 Gérer la base de données des Emplois et des Postes de Travail ;
 Gérer la base de données Compétences ;
 Coordonner les opérations d’évaluation annuelle ;
 Elaborer le plan de formation de l’institution ;
 Veiller au respect et à l’application du processus de Formation ;
 Mettre en place les plans de recrutement et de formation annuelle ;
 Elaborer le Tableau de Bord de la gestion qualitative des RH.

7.5.2 Recrutement
 Mettre en place les entretiens de recrutement et assurer leur suivi ;
 Piloter les opérations de recrutement ;
 Mettre en œuvre la gestion de carrière et la mobilité professionnelle ;

7.5.3 Administration du Personnel

 Gestion de la paie ;
 Etablissement des contrats de travail et des décisions ;
 Suivi des contrats de travail ;
 Formalisation des recrutements ;

37
  Gestion administrative de la mobilité ;
 Gestion des congés et des arrêts de travail ;
 Elaboration du Tableau de Bord de gestion quantitative des RH.

7.5.4 Action sociale

 Gestion des relations extérieures avec les différents organismes CNSS ;
 Gestion des activités à caractère social ;
 Appui social à la mobilité interne et externe du personnel ;
 Suivi des opérations d’accord de prêts et d’achats d’électroménagers ;
 Veiller au suivi des opérations relatives à la CNSS (assurance, arrêts de travail,
mutuelle…).

7.6 La Direction de la Logistique

Direction de la
Logistique

Gestion du
Patrimoine Sureté et Magasin Approvisionne
immobilier et du Sécurité Général ment
parc roulant

La gestion logistique (gestion du parc roulant, gestion du magasin,

approvisionnements, gestion des bâtiments, sûreté...) regroupe des activités
transversales qui sont au service de toutes les activités « métiers » de l’Entreprise.
C’est une activité support. A ce titre elle n’est pas être rattachée à une Direction
opérationnelle.
La Direction de la Logistique est donc directement rattachée au Directeur général
et prend en charge :
 La gestion du Matériel et de la Logistique
 La gestion de Patrimoine immobilier
 La gestion des approvisionnements
 Les missions de Sûreté
 L’archivage de la documentation technique et comptable de l’Entreprise

7.6.1 Le service Gestion du Patrimoine immobilier et du Parc

roulant
 Gestion et entretien du parc automobile, des gros engins, du matériel mobile,
des logements et des bâtiments, des équipements électriques et climatisation
de l’ONEAD,
 Suivi des dossiers d’assurance des véhicules.

38
7.6.2 Le service Sûreté et Sécurité
 Maintenance et contrôle de la qualité de la sécurité incendie des locaux et des
usines de l’ONEAD.

7.6.3 Le Magasin Général

 Gestion des stocks de matériel,
 Gestion des fournitures et mobiliers de bureaux.

7.6.4 Le Service Approvisionnement

 Centralisation de toutes les demandes d’achats de la Société (matériels,
outillages, fournitures),
 Vérification de la disponibilité budgétaire, auprès du Contrôle de Gestion (qui
dispose d’un accès à la comptabilité budgétaire), avant d’engager l’acte
d’achat,
 Négociation aux meilleures conditions du marché, dans le respect de la
règlementation, des achats de matériel,
 Dédouanement du matériel,
 Contrôle de la conformité technique des commandes et des livraisons,
 Transmission des matériels achetés au magasin général pour prise en compte
en stock.

7.7 La Direction de l’informatique

Sa mission s’articule sur trois axes :

7.7.1 L’exploitation du réseau :

 Gérer l’exploitation courante informatique sur l’ensemble des sites,
 Planifier et coordonner les actions opérationnelles d’exploitation informatique,
 Gérer les améliorations :
- fonctionnelles, demandées par les utilisateurs
- techniques, pour garantir un bon niveau de service de l’exploitation
informatique

7.7.2 Le suivi et l’exploitation du Schéma directeur informatique,

7.7.3 L’informatique de gestion
 Contrôle de l’exploitation, développement et maintenance des logiciels de
gestion clientèle, de comptabilité (générale et analytique) et de tout autre
logiciel intégré.

39
 8 LES ACTIVITÉS MÉTIER

8.1 La Direction Exploitation Technique de l’Eau

La DETE a pour mission d’organiser et de mettre en œuvre les moyens
nécessaires au fonctionnement de la Direction.
Elle est dirigée par le Directeur de la DETE qui est entièrement responsable du
fonctionnement de sa Direction.
Le personnel de la Direction rend compte exclusivement au Directeur à travers la
structure hiérarchique.
Elle a pour mission de :
 Mettre en œuvre les moyens nécessaires à la production et à la distribution de
l’eau dans l’agglomération de Djibouti et dans les centres urbains de régions de
l’intérieur,
 Exploiter les infrastructures de production et de distribution d’eau potable et
veiller à leur maintenance,
 Assurer l’exécution des programmes de travaux qu’il s’agisse d’extension ou de
renouvellement des installations,
 Maintenir la qualité de l’eau et de protéger les ressources,
 Elaborer et faire respecter les programmes de maintenance des forages et des
autres ouvrages de captage.
 Etablir le tableau de bord des activités de la Direction
Sa structure organisationnelle se décline en centres opérationnels de production et
de services d’appui :

8.1.1 Le service production est chargé de :

 La gestion des forages
 La gestion et la maintenance des stations de pompage régionales
 La gestion et la maintenance de la station de pompage Djibouti

8.1.2 Le service distribution est chargé de :

 La gestion du dépannage du réseau de distribution,
 La maintenance des matériels : pompes...
 La détection des fuites et leur réparation

40
  La gestion des branchements
 Les travaux neufs (hors génie civil)
 L’atelier compteurs
 La production du tableau de bord statistique

8.1.3 La gestion des agences régionales

8.2 La Direction Exploitation Technique de

l’Assainissement Liquide
Elle est dirigée par le Directeur (trice) de la DETA qui est responsable du
fonctionnement de sa Direction.
Le personnel de la Direction rend compte au Directeur à travers la structure
hiérarchique. Ces attributions sont les suivantes :
 Mettre en œuvre les moyens nécessaires pour appliquer la politique de
l’assainissement collectif et autonome des eaux usées (ménagères et
industrielles) et des eaux pluviales dans l’agglomération de Djibouti et dans les
centres urbains de régions de l’intérieur,
 Exploiter les infrastructures de l’assainissement collectif et veiller à leur
maintenance,
 Assurer la réalisation des programmes de travaux qu’il s’agisse d’extension ou
de renouvellement des installations,
 Contrôler les structures de l’assainissement autonome non raccordées au
réseau,
 Se conformer aux objectifs de qualité des eaux épurées, en rapport avec les
systèmes existants et les normes en vigueur,
 Elaborer les programmes de maintenance des stations d’épuration (STEP) et
autres stations.
Son mode de fonctionnement correspond à une répartition de fonctions structurées
en centres opérationnels de traitement et de services d’appui :

8.2.1 Le service technique exploitation et maintenance station

 Exploitation et maintenance des stations de traitement,
 Exploitation et maintenance des stations de pompage,
 Maintenance des matériels : pompes...

8.2.2 Le service technique d’exploitation et de maintenance

réseau
 Exploitation et maintenance du réseau des eaux usées,
 Exploitation et maintenance du réseau des eaux pluviales,
 Branchements neufs

8.2.3 Le service assainissement individuel

 Vérification de la conformité des installations d’assainissement individuelles,
 Certification des plans d’installations d’assainissement individuelles avant
permis de construire,
 Maintenance des installations existantes,
 Contrôle du respect des normes vidangeurs.

41
8.3 La Direction des Etudes et Projets
Elle est dirigée par le Directeur (trice) des études et projets qui est entièrement
responsable du fonctionnement de sa Direction.
Le personnel de la Direction rend compte au Directeur à travers la structure
hiérarchique.
Sur un plan général, elle intervient en qualité de bureau d’études de la Société.
Elle intervient sur trois sujets :

8.3.1 Le Service Etudes et contrôle :

 Veiller à la connaissance, à l’exploitation rationnelle et la protection des
ressources en eaux notamment dans les zones de captages,
 Etablir le cahier des charges pour l’exécution des forages,
 Définir les procédures et consignes d’exploitation des ouvrages de captage des
eaux souterraines et de surface,
 Effectuer la synthèse et l’analyse des rapports techniques.
 Effectuer le suivi et le contrôle de la qualité de l’eau (eau potable et
assainissement)
 Superviser et contrôler les travaux neufs ainsi que le suivi qualité
correspondant,
 Etablir les rapports d’activité.

8.3.2 Le service des productions nouvelles

Ce service est chargé de participer à la mise en œuvre et à l’exploitation des
nouveaux moyens de production de l’eau :
 Transport de l’eau d’Ethiopie
 Usine de dessalement

8.3.3 Le Service Planification :

 Dresser et actualiser les plans généraux des Réseaux Eau Potable, de
drainage des eaux et des réseaux d’eaux usées,
 Planifier la mise en œuvre des projets eau et assainissement et des projets de
gestion intégrée
 Suivre l’appui au développement communautaire,
 Coordonne les centres d’exécution (foncier, concessionnaires, Mairie,
Préfecture, Habitat, etc.),
 Vérifier la conformité des paiements et dépenses du projet, de même que ses
produits et charges analytiques,
 Suivre la comptabilité analytique de l’ensemble des projets.

8.3.4 Le service Programmation :

 Élaborer et suivre la mise en œuvre du plan de développement de
l’Approvisionnement en Eau Potable et de l’Assainissement,
 Collecter les données de base pour le développement de l’Approvisionnement
en Eau Potable et de l’Assainissement,
 Définir les critères de conception et de dimensionnement des systèmes
d’Approvisionnement en Eau Potable et d’assainissement,
 Concevoir les avant-projets, suivre ou faire suivre les avancements des études
et travaux,
 Assurer la coordination de l’exécution des projets,
42
  Préparer la passation des nouveaux marchés,
 Réaliser les études générales et particulières des infrastructures d’eau et
d’assainissement plus les projets de gestion intégrée (schémas directeurs,
plans de zoning, et réseaux divers, plan d’équipement, etc.),
 Regrouper et lancer les appels d’offres,
 Assurer le contrôle des études et la conduite des opérations lorsqu’elles sont
réalisées par le secteur privé (projets subventionnés),
 Préparer les dossiers d’appel d’offres et effectuer l’analyse des offres et la
passation des marchés.
 Etablir les rapports d’activité.

8.4 La Direction Commerciale

Une nouvelle structure de la direction commerciale est en cours de validation.

8.5 La direction des travaux neufs

Cette structure prend en charge l’ensemble des travaux neufs (bâtiments,
branchements, conduites, etc.) réalisés dans le cadre de travaux généraux, des
travaux d’assainissement ou des travaux de production ou de distribution de l’eau.
 Assurer l’exécution des programmes de travaux, qu’il s’agisse d’extension de
renouvellement des installations,

43
 VOLUME 3 : RÉFORMES DE
FONCTIONNEMENT DE L’ONEAD

Les projets de réforme du fonctionnement de l’ONEAD qui doivent être mis en

œuvre pour répondre aux conclusions de l’analyse diagnostique ont été identifiés
par la validation des pistes de solutions correspondantes.

8.6 Management de l’ONEAD

L’ensemble des cadres dirigeants de l’ONEAD doivent bénéficier d’un
renforcement de capacités managériales à travers des opérations de formation
spécifiques.
Par ailleurs, outre une formation spécifique à la relation clientèle de l’ensemble des
cadres et du personnel commercial de l’ONEAD il est nécessaire de permettre
l’accès aux informations clients pour les personnels en contact avec la clientèle.

8.7 Gestion budgétaire de l’ONEAD

A l’ONEAD, la majeure partie des dépenses doivent pouvoir être programmées.
Il est nécessaire d’élaborer et de mettre en place une procédure formelle
d’exécution du budget qui respecte strictement la règlementation applicable à
l’ONEAD (en particulier aucune dépense ne peut être engagée si le budget
correspondant n’est pas disponible) et qui implique un contrôle préalable bloquant
du contrôleur de gestion ;
Par ailleurs, le contrôleur de gestion doit publier un tableau de bord mensuel
d’exécution du budget ;

8.8 Gestion des projets à l’ONEAD

Afin d’engager une véritable gestion prévisionnelle des Ressources Humaines à
l’ONEAD, il faut imposer la prise en compte systématique de la dimension
Ressources Humaines dans l’élaboration des projets internes et externes.
Cette mesure doit s’appliquer dès aujourd’hui au projet d’usine de dessalement.

44
8.9 Gestion de stock à l’ONEAD
La gestion rationnelle des stocks à l’ONEAD nécessite que soient mises en œuvre
les mesures suivantes :
 Mettre en place une procédure formelle de gestion des stocks de l’ONEAD par
nature d’article ;
 Mettre en place une procédure d’inventaire par nature d’article ;
 Identifier individuellement les articles en stock afin d’en permettre la gestion
individualisée (par exemple la gestion premier entré / premier sorti…)
 Imposer l’entrée en magasin de tous les articles livrés y compris les articles
livrés en urgence.
 Implanter un véritable logiciel de gestion intégrée du stock sur le réseau,
permettant la mise à jour des informations « produits » au niveau de chacun
des intervenants.
 Imposer le contrôle systématique de l’existence des articles dans le stock avant
toute commande ;
 Constituer un fond de stocks de pièces détachées de matériel roulant à partir
de la décharge des véhicules au rebus.

8.10 Procédure des achats à l’ONEAD

La procédure des achats de l’ONEAD doit respecter la règlementation. Pour y
parvenir il faut engager les actions suivantes :
 Formaliser la procédure des achats en respectant le processus légal et
règlementaire.
 Imposer l’apposition de la date de chacune des signatures ou visa nécessaire à
l’engagement des dépenses.
 Interdire la circulation des documents en dehors de la procédure (transmission,
traçabilité, etc.)
 Mettre en place un système de suivi des commandes à travers le système
intégré de gestion accessible sur le réseau informatique.

8.11 Procédures de gestion

Toutes les procédures de gestion de l’ONEAD, doivent être formalisées en tenant
compte de la nouvelle organisation à venir et de l’application stricte de la
règlementation.

Cette formalisation des procédures dans des manuels réalisés dans une
codification accessible à tous les utilisateurs potentiels doit être élaborée dans tous
les domaines de la gestion et prendre en compte l’évolution du système
d’information vers un fonctionnement intégré en réseau.

Les procédures de gestion administratives recouvrent :

 Les procédures de gestion du courrier ;

 Les procédures d’établissement et de suivi du plan d’action ;
 Les procédures de gestion logistiques (énergie, entretien, sécurité, etc);
 Les procédures d’acquisition des moyens de fonctionnement ;
 Les procédures d’acquisition de services externes ;
 Les procédures de gestion de la documentation et de la communication ;
 La maintenance des locaux et des outils de travail ;
 Les procédures de gestion du parc de véhicule ;

45
  La gestion du carburant ;
 La gestion des stocks ;
 Les procédures de GRH ;
 Etc.

Ces procédures doivent être complétées par les procédures de gestion

budgétaires, les procédures de gestion comptable, les procédures de relation avec
les organismes de tutelle, etc.

8.12 Gestion du courrier

Le courrier entrant et le courrier sortant doit être géré au niveau du Secrétariat
Central de l’Entreprise

8.13 Gestion du courrier électronique

La gestion du courrier électronique doit respecter les normes de la gestion du
courrier (archivage, accessibilité, sécurité, etc.)
Pour y parvenir, il faut mettre en œuvre une véritable gestion du courrier électronique
qui implique les actions suivantes
 Créer le serveur de mail Etape2

de l’ONEAD Etape4

 Imposer l’utilisation Etape1

Onead.dj
. .
exclusive des adresses domaine1. com
domaine1.com

@onead.dj pour le
courrier électronique Outlook

Etape3
professionnel entré et .
Destinataire@Onead.dj .ge

sortie Domaine
ONEAD
 Confier la gestion du expéditeur
@ domaine1. com
expéditeur@ Onead.dj

courrier électronique au
Secrétariat central

8.14 Gestion documentaire de l’ONEAD

Une véritable gestion des archives doit être mise en place à l’ONEAD :
 Confier la gestion des archives et de la documentation de l’ONEAD à un service
spécialisé conduit par un professionnel ;
 Mettre en place une salle d’archive et documentation dédiée ;
 Elaborer une procédure de traitement de la documentation et de l’archivage qui
devra s’imposer à toutes les structures de l’entreprise ;
 Mettre en place les outils de la GED.

46
VOLUME 4 : LA RÉFORME DE LA
GRH DE L’ONEAD

47
 9 LA SITUATION ACTUELLE
JUSTIFIANT LES PROJETS DE
RÉFORME

Le constat

 L’organisation de la DRH ne prend pas en compte la fonction GPEC.

 La fonction formation est embryonnaire.
 La Fonction Hygiène et sécurité n’est pas prise en compte par la DRH de
l’ONEAD.
Les pistes de solutions
 Mettre en place une véritable gestion prévisionnelle des ressources humaines,
des emplois et des compétences à l’ONEAD
 Réaliser un bilan de compétence complet des agents de l’ONEAD à tous les
niveaux
 Sur la base du bilan de compétences, réalisation d’un plan de formation à 3 ans
pour le personnel cadre technique et managérial
 Engager l’indispensable formation de perfectionnement des cadres de
l’Administration (GRH, Management, etc.)

48
 10 LA STRUCTURE DE
GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES

Mettre en place une structure de gestion des ressources humaines qui prenne en
compte la fonction GPEC et la gestion des compétences, qui soit mieux adaptée
au mode de gestion intégré et qui permette le décloisonnement du travail par la
création de « pool » de chargé de programme travaillant en équipe

Accueil du
personnel DRH Assistant

Gestion des RH Développement et Développement des

Pilotage des RH Action Sociale
Equipe pluridisciplinaire Equipe pluridisciplinaire
capacités

 Gestion GPEC :
Administrative et Paie Planification  Formation Loisirs
Emplois et nomenclature
Compétences
 Gestion de la mobilité Evaluation
géographique TB Qualitatif  Hygiène et sécurité Gestion des Prêts
Sociaux
 Gestion des Congés
 Recrutements
et des Absences

 TB Quantitatif  Carrière- Mobilité

 Archive et
Classothèque

Les attributions de la DRH sont les suivantes :

Développement RH
 Veiller au respect et à l’application du Processus de Recrutement ;
 Mettre en œuvre la Gestion prévisionnel des emplois et des compétences ;
 Assurer l’adéquation postes / personnes ;
 Gérer la base de données des Emplois et des Postes de Travail

49
 Gérer la base de données Compétences ;
 Coordonner les opérations d’évaluation annuelle ;
 Elaborer le Tableau de Bord de la gestion qualitative des RH

Recrutement
 Mettre en place les plans de recrutement
 Mettre en place les entretiens de recrutement et assurer leur suivi ;
 Piloter les opérations de recrutement ;
 Mettre en œuvre la gestion de carrière et la mobilité professionnelle ;

Développement des capacités, Hygiène et sécurité

 Elaborer le plan de formation de l’institution ;
 Veiller au respect et à l’application du processus de Formation ;
 Mettre en place les plans de formation annuelle.
 Assurer la mise en œuvre de la politique Hygiène et sécurité de l’entreprise

Administration du Personnel
 Gestion de la paie ;
 Etablissement des contrats de travail et des décisions ;;
 Suivi des contrats de travail
 Formalisation des recrutements ;
 Gestion administrative de la mobilité ;
 Gestion des congés et des arrêts de travail ;
 Elaboration du Tableau de Bord de gestion quantitative des RH.

Action sociale
 Gestion des relations avec la CNSS ;
 Gestion des activités à caractère social ;
 Appui social de la mobilité interne et externe du personnel ;
 Suivi des opérations d’accord de prêts et d’achat d’électroménager ;
 Veiller au suivi des opérations relatives à la CNAS. (assurance, arrêts de
travail, mutuelle, …).

50
 11 LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES

11.1 La mise en œuvre de la GPEC

La GPEC fonctionne à l’aide d’un système d’information complémentaire au
système de gestion des agents de l’Etat. Il doit obligatoirement être sous – tendu
par un outil informatique de gestion de la base de données correspondante. Cette
dernière devra relier les tables des emplois et des compétences à la table
d’identification des agents qui exercent les emplois dans les postes du cadre
organique et aux postes de travail du cadre organique qu’ils qualifient.

11.2 Le système de gestion informatisé de la

GPEC
L’élaboration d’un système informatique « provisoire » est un préalable
indispensable à la mission pour permettre de disposer d’une part d’un réceptacle
aux informations recueillies au cours de l’étude et, d’autre part, pour permettre des
traitements de mesure des écarts rapides et objectifs. Le système informatique
finalisé doit être opérationnalisé dans le cadre de procédures formalisées dans des
manuels de procédures qui serviront de base à la formation des utilisateurs. Cette
activité comprendra les actions suivantes :
 Conception du système d’information : élaboration du cahier des
charges (310) ;
 Description des procédures de gestion des emplois (320) ;
 Description des procédures de gestion des compétences (mise à jour,
évaluation périodique, etc.) (330) ;
 Elaboration du cahier des charges Système informatique de gestion
(architecture de la BDD, sécurité des accès, traitements, etc.) (340) ;
 Spécification de la montée en charge des bases de données emplois et
compétences (350).
Ces actions seront conduites sur la base d’un cahier des charges qui décrira
l’architecture de la BDD, la méthode de montée en charge des tables importées
(indentification agents et situation administrative), et la méthode de saisie

51
 sécurisée des informations de description d’emplois et de compétences
(identification des doublons, mode de codification, etc.).
Ces actions seront conduites par un informaticien spécialiste des bases de
données sous la supervision du consultant en charge de l’organisation su système.

Organisation et animation d’un atelier de validation du système proposé

 Présentation du diagnostic de la situation existante ;

 Présentation des résultats du bilan de compétences et des outils
correspondants (référentiel des emplois et référentiel des compétences)
 Présentation du système de GPEC proposé et de son intégration au système
de GRH de la Fonction Publique, incluant un plan de mise en œuvre et de suivi
de la GPEC.

11.3 La Formation des cadres de la GRH et des

cadres dirigeants aux concepts et au
fonctionnement de la GPEC
La mise en place d’une GPEC nécessite l’acquisition de concepts et de
connaissances nouvelles pour les agents travaillant dans les DRH des ministères
ciblés.
Afin de permettre, d’une part, leur participation active au projet et d’autre part, leur
prise en compte des nouvelles procédures et des nouveaux outils lors de leur mise
à disposition et de s’assurer que la GPEC est pleinement opérationnelle à la fin du
mandat, il est indispensable de mettre en œuvre une formation adaptée pour les
agents concernés. La formation du personnel s’effectuera tout au long du
processus par la présentation des concepts et méthodes de travail, des modules
élaborés, ainsi que par une implication du personnel DRH et des gestionnaires des
ministères. La formation des agents utilisateurs de la GPEC sera conduite de
façon coordonnée avec l’avancement des travaux de l’étude et complétée par des
mises en situation concrètes dans le cadre de la participation des agents
correspondants aux travaux de l’étude. Ces formations associeront un cadre
responsable du Ministère de la Fonction Publique, afin que leurs contenus soient
progressivement appropriés.

En plus, des formations spécifiques seront organisées et comprendront les étapes

suivantes :
 Conception des modules de formation.
 Formation des DRH et des gestionnaires RH aux techniques de la
GPEC (formation de 2 jours à raison de 15 participants par séance) :

 Qualification et gestion des emplois ;

 Evaluation des compétences ;
 Méthodes de recrutement et gestion de la mobilité ;
 Tableau de bord ;
 Etc.
 Formation des Responsables de structures (formation d’un (1) jour):

 Evaluation individuelle des compétences et des performances ;

 Détermination des besoins en RH

52
11.4 La création de la nomenclature des emplois
Un emploi est un ensemble de tâches et de compétences sous-jacentes, qui
permettent de contribuer à l'activité de l'institution.

Un emploi qualifie les postes de travail du cadre organique où il s’exerce, occupés

(ou non) par des collaborateurs qui ont les capacités et les compétences
nécessaires pour exercer l'emploi Il correspond en fait au « métier spécialisé »
spécifique qualifiant les postes concernés.

L’emploi détaille les missions, les activités (et parfois les tâches) communes à cet
ensemble de postes, qui possède souvent des appellations proches dans les
différents services.

L’emploi est qualifié par les compétences, l’expérience et les capacités

nécessaires à son exercice et qui constituent son profil.

Le référentiel ou nomenclature des emplois est un outil de la GPEC qui présente

une arborescence des familles d’emplois, sous-familles et emplois.

La création du référentiel des emplois et de leurs profils associés est donc un

préalable nécessaire à la mise en œuvre de la GPEC. Cette activité comporte les
actions suivantes :

 Identification et analyse des emplois :

À partir du cadre organique, sur la base d’entretiens avec les titulaires de chaque
poste de travail et sur la base des manuels de procédures s’ils existent, décrire les
« emplois » de qualification de chaque poste.

 Identifier les emplois/ métiers de chaque poste de travail ;

 Déterminer les profils de compétences de chaque emploi ;
 Déterminer l’expérience professionnelle nécessaire pour exercer chaque
emploi ;
 Identifier les capacités nécessaires à l’exercice de chaque emploi ;
 Etc.
Cette étape sera menée dans chacun des ministères ciblés, sur la base de
l’analyse des textes organiques, des cadres organiques, et s’ils existent, des
manuels de procédures, par des experts spécialistes de chacun des secteurs
concernés.

L’analyse documentaire sera complétée par des entretiens individuels et / ou

collectifs avec les cadres de chacune des institutions concernées pour préciser le
contenu des emplois exercés et définir les profils d compétences nécessaire pour
leur exercice.

Les emplois identifiés seront décrits dans des fiches d’emplois qui seront saisies
dans la base de données de la GPEC et reliées aux postes de travail du cadre
organique qu’elles qualifient.

Cette seconde étape des travaux sera sanctionnée par la mise à disposition du
référentiel des emplois de chaque institution concernée.

11.5 L’élaboration du référentiel de compétences

Le référentiel de compétences classifie les compétences et expériences qui
permettent de définir les profils des emplois. Il permet de qualifier un emploi de
référence (Emploi type) et de définir les compétences des agents. Le référentiel de

53
 compétences répertorie toutes les compétences nécessaires à l’institution
concernée.
Ce référentiel a pour but de permettre à l’administration concernée de gérer de
manière efficace les compétences qui sont nécessaires à son fonctionnement et à
les mettre en lien avec les emplois qui correspondent
Il permet également de codifier de façon homogène les compétences des agents.
L’élaboration du référentiel de compétence suppose la prise en compte d’une part
des compétences nécessaires à l’exercice des emplois identifiés lors de l’analyse
correspondante des emplois, ainsi que celles identifiées dans le cadre du bilan de
compétences des agents.
 L’analyse des compétences et capacités nécessaires pour exercer chaque
emploi est en termes de :

 Niveau et nature des études accomplies ;

 Formation professionnelle ;
 Savoir acquis dans le cadre de l’exercice de leur emploi dans les postes
occupés ;
 Savoir – être ;
 savoir – faire.
Sur la base des informations collectées, le référentiel (nomenclature) des
compétences sera élaboré par regroupement des compétences par familles et
sous – familles et classification par niveaux. Elles seront ensuite saisies dans la
Base de données de la GPEC.
Le résultat de cette activité du projet est la mise à disposition de chacun des
ministères ciblés de leur référentiel de compétences qui sera utilisé dans le cadre
de l’activité « bilan de compétences » des agents.

11.6 La répartition des postes de travail dans

l’organigramme
Sur la base de l’évaluation des tâches à travers le manuel de procédures,
répartition des tâches par poste et répartition dans les structures en fonction des
attributions des différentes unités.

11.7 Le bilan de compétences

11.7.1 Concevoir et réaliser un bilan de compétences des agents
dans leurs postes de travail :
Le Bilan de compétences permet de faire un point sur la vie professionnelle d’un
agent, d'analyser ses compétences, ses aptitudes et ses motivations. Dans le
cadre de la présente étude, dans la mesure où les compétences des agents ne
sont pas réellement gérée et mise à jour dans le cadre d’entretien périodiques, il
constitue l’action génératrice des informations de compétences des agents
indispensable à l’analyse des écarts postes / personnes.

Il permettra en outre la montée en charge de la base compétences des agents,

essentielle au fonctionnement du système de GPEC.

Le Bilan de compétences s'effectuera en trois étapes :

54
  D'abord un entretien individuel avec chaque agent pour collecter les
informations ;
 Puis une phase d’analyse des compétences, des aptitudes et les centres
d'intérêts de chaque agent ;
 Enfin l’élaboration d’une conclusion.
La Bilan de compétences aboutit à l’identification des écarts éventuels par rapport
aux besoins de l’institution et permet, le cas échéant, la définition d’un projet de
formation continue ou complémentaire.

Le Bilan de compétences dans chaque ministère ciblé sera plus complet pour les
personnels cadres et se déroulera en deux phases successives.

 Phase 1 : Elaboration de la méthode d’analyse et de collecte des compétences

 Les Bilans de compétences seront conduit à travers des entretiens

individuels menés par catégories d’emplois ;
 Les fiches de collecte seront créées sur la base du référentiel de
compétences préliminaire élaboré à partir des analyses des emplois ;
 Les évaluateurs seront formés spécialement aux méthodes de conduite des
entretiens ;
 Les informations recueillies seront saisies dans la base de données de la
GPEC et reliées à chacun des agents concernés
 Phase 2 : Mise en œuvre des opérations de collecte et production du bilan de
compétences

 Conduite de la collecte et des opérations de saisie

 Création de la base de données de compétences des agents
 Analyse des écarts entre profils d’emplois et compétences des agents
Ces informations seront collectées auprès de chaque agent sur un formulaire
spécial qui sera complété au cours d’entretiens individuels réalisé par des
analystes préalablement formés.

Les informations collectées seront saisies dans la base de données de GPEC et

reliées aux agents concernés.

11.8 Le redéploiement des agents sur les postes

de travail (et son accompagnement –
formation, coaching, etc.)
A la suite du Bilan de compétences, il sera possible d’identifier les écarts entre les
compétences nécessaires à l’exercice des emplois dans les postes de travail de
chacune des institutions et à leur évolution prévisible, et les compétences
détenues par les agents. Ce travail sera effectué en étroite collaboration avec les
agents DRH des ministères.
Cette identification permettra d’élaborer une stratégie adaptée et un plan d’action
correspondant afin de pallier aux problèmes de productivité et d’adaptation à
l’emploi.
Le plan d’action GPEC prend en compte les mesures d’adaptation, de
développement et de transfert des compétences. Il ne se résume pas à un plan de
formation, il propose différents leviers d’action en fonction des écarts identifiés
entre les ressources actuelles et les besoins futurs en emplois et en compétences :

55
  Elaborer les mesures correctrices pour les catégories d’agents exerçants des
emplois – clés :

 Stratégie de formation professionnelle ;

 Politique de recrutement / redéploiement ;
 Réflexion sur les carrières ;
 Stratégie de mobilisation des RH
 Etc.
Cette activité sera sanctionnée par la production du plan d’action présentant les
mesures proposées pour réduire les écarts et répondre aux objectifs des
institutions concernées et validation par chaque groupe technique, ainsi que le
Comité de pilotage.

11.9 Le système de rémunération

 Le système de rémunération est très complexe
 Il rémunère actuellement les agents pour ce qu’ils sont (grade, ancienneté) qui
déterminent le montant des indemnités (%) et non pas pour ce qu’ils font
(emploi exercé dans le poste occupé)
 Il ne constitue pas un outil efficace de GRH
Il n’existe pas de système d’évaluation des performances individuelles.

1.1 Le système d’évaluation du personnel

Le fonctionnement de la GPEC nécessite une évaluation régulière des objectifs
professionnels et des compétences des agents. Noter le comportement des agents
ne suffit pas à obtenir les informations sur leurs besoins en acquisition
d’expérience et de connaissances nécessaire à l’accomplissement de leurs
attributions
Par ailleurs les plans de formation individuels doivent être fondés sur les résultats
de l’évaluation.
Aujourd’hui, le rapport diagnostic confirme qu’il n’y a pas de système d’évaluation
du personnel à l’ONEAD.
Pourtant cet outil indispensable à la GRH devrait permettre d’établir les projections
de carrière et les plans de formation continue et de formation de perfectionnement
professionnel
Il n’existe pas non plus, de système d’évaluation des performances individuelles.
Il est donc indispensable d’instaurer un système d’évaluation des compétences
annuel après formation des cadres dirigeants et mise en place du système de
GPEC

56
 12 MISE EN ŒUVRE DE LA
FORMATION CONTINUE À
L’ONEAD

12.1 La mise en œuvre un véritable système

d’évaluation du personnel
La mise en œuvre de la GPEC nécessite une évaluation régulière des objectifs
professionnels et des compétences des agents. Noter le comportement des agents
ne suffit pas à obtenir les informations sur leurs besoins en acquisition
d’expérience et de connaissances nécessaire à l’accomplissement de leurs
attributions
Par ailleurs les plans de formation individuels doivent être fondés sur les résultats
de l’évaluation.

12.2 La formation des personnels techniques de

l’ONEAD
L’analyse diagnostique a montré l’importance que prendra la formation des
spécialistes dans les toutes prochaines années.
Cette situation va nécessiter un ensemble de mesures complémentaires :
 Organiser et réaliser un bilan de compétences des cadres de l’Office pour bâtir
les actions de formation sur la situation individuelle actualisée des agents
concernés
 Sur la base du bilan de compétences, organiser des mesures de renforcement
de compétences ciblées ;

12.3 La définition des objectifs et des besoins en

formation du personnel de l’ONEAD
Recourir à une stratégie de la formation permet d’expliciter les objectifs de
formation et les acquisitions de compétences concourant à l’atteinte des objectifs
du service.

57
 La formation étant un investissement consenti par un maître d’ouvrage pour
répondre à des objectifs d’action et de production, les besoins de formation
professionnelle ne sont pas définis dans l’absolu, hors du champ de la production.
Ils ne peuvent être définis qu’à partir des objectifs de production et d’actions
déterminés par et pour les services qui constituent les seules sources réelles de
légitimité de l’expression des besoins de formation.
La formation pour la formation n’est pas une fin en soi. C’est un outil au service du
développement des compétences. L’accord-cadre doit faire en sorte que le débat
porte d’abord sur l’appréciation des compétences collectives et individuelles à
acquérir, pour dans un deuxième temps, examiner les réponses susceptibles d’être
apportées au travers de la formation.
Par définition, le contenu de la stratégie de la formation doit permettre d’expliciter
les orientations de la formation concourant à la réalisation des objectifs
stratégiques de l’institution.
Ces orientations doivent être déclinées en objectifs de formation et indiquer les
compétences attendues pour assumer les missions résultants des politiques et des
évolutions de l’institution.
Même si ce n’est pas l’objet du schéma directeur de la formation de les définir, les
thèmes de formation pour l’entretien des compétences ne devront pas être
négligées. Elles pourront être citées pour mémoire, en renvoyant au plan de
formation pour le détail.
De même, la stratégie de la formation pourra utilement indiquer que les besoins
individuels de formation feront l’objet d’une analyse lors des entretiens
d’évaluation. Les réponses seront apportées par le plan annuel de formation.
Le plan de formation décline la stratégie de la formation en actions de formation et
en objectifs pédagogiques, mais il s’attache toujours également à décrire les
actions de formation nécessaires à l’entretien des compétences, et celles
correspondant aux besoins individuels de formation.

12.4 Stratégie de la formation à l’ONEAD

Objectif 1 : Réformer en profondeur la culture professionnelle du personnel
de l’ONEAD en modernisant la gestion des ressources humaines et en les
faisant évoluer vers la culture du résultat.
La modernisation de l’ONEAD qui se caractérise à la fois par une refonte complète
de son mode de fonctionnement tant sur le plan technique que sur le plan
managérial et par une remise ne cause de sa culture d’entreprise (culture Fonction
Publique vers culture d’entreprise « privée »), ne peut être réalisée sans la mise ne
œuvre d’une stratégie adaptée de formation du personnel visant à le faire évoluer
vers une appropriation de la culture du résultat et la gestion par projet.

Objectif 2 : Réaliser l’adéquation postes / personnes en deux temps

La mise en œuvre de la nouvelle organisation de l’ONEAD ainsi que la
modernisation des outils de production entrainera la nécessaire adaptation des
ressources humaines aux nouveaux besoins identifiés aussi bien en termes
quantitatif qu’en termes qualitatifs.
Cependant ces opérations de modernisation seront étalées dans le temps d’une
manière qui ne peut pas être anticipée avec précision.
Pour pallier à cette situation, il est proposé de procéder en deux temps :
 Une première opération de remise à niveau des agents dans leur poste de
travail actuel impliquant des formations de court et moyen termes ;

58
  Une seconde opération de plus long terme impliquant des actions de formation
lourde, visant à l’adaptation des agents aux emplois de la future organisation de
l’Institution, sur la base d’une prévision de redéploiement anticipée par la DRH
au vu des résultats du bilan de compétences.

Objectif 3 : Sur la base du bilan de compétences, mettre en place un premier

plan de formation
Afin de fonder le plan de formation sur une analyse individuelle des besoins des
agents au regard de leur position, il a été décidé avec la Direction des Ressources
Humaines, d’engager une opération de collecte d’information destinée à
l’établissement d’un bilan de compétences appliqué aux cadres de l’entreprise.
Les résultats de cette opération ont été utilisés à la fois pour établir le plan de
formation à court terme destiné à remettre à niveau les agents dans leur poste de
travail actuel, ainsi que pour établir le plan de formation individuel à long terme
destiné aux agents qui sont susceptibles d’être redéployer sur les emplois de la
nouvelle structure.
Par la suite, l’évaluation périodique des compétences devra être réalisée à travers
les entretiens annuels d’évaluation des performances individuelles et des
compétences qui permettront de définir le plan de formation annuel de l’entreprise.

Objectif 4 : Sur la base de la définition des futurs emplois de l’ONEAD

définition d’un plan d’action à long terme
Sur la base du bilan de compétences, et en fonction du plan qui aura été arrêté de
mise en place de la nouvelle organisation,

Objectif 5 : Mise en place d’outils de formation mieux adaptés aux besoins

 Développement de la formation continue en interne

 Création d’un centre de formation continue

 Repenser le parcours pédagogique des Ingénieurs spécialistes

12.5 Révision de la procédure d’élaboration du

Pan de formation
Le plan de formation doit être dorénavant élaboré sur la base des entretiens
annuels de d’évaluation des agents qui porteront à la fois sur l’évaluation des
résultats et sur l’évaluation des compétences au regard des besoins actuels et
futur de l’agent évalué pour l’exercice de son emploi et l’adaptation aux éventuelles
évolutions à venir.
La nouvelle procédure se présente comme suit :

59
 
Préparation des 


 Fiche de poste  
entretiens 
 Fiche d emploi
d évaluation  


Dossier de l agent  Situation administrative

 Formations suivies
 Etc.

Entretien
d évaluation

 Analyse des écarts entre les compétences nécessaires à l exercice de l emploi et les compétences
évaluées
 Analyse des écarts entre les compétences évaluées et les compétences nécessaires à l évolution de
l agent dans son poste ou dans un un autre poste (carrière, mobilité)

Identification des besoins en formation

Identification des offres de formations

permettant de satisfaire les besoins

Préparation du plan de formation

Adoption et mise
en œuvre du PF

Figure 1 : procédure d'évaluation des compétences

60
 Annexe 2 : Fiche emploi
FICHE EMPLOI

Intitulé de l'Emploi : Niveau de l’Emploi : Famille professionnelle :

Description de l'Emploi :

Compétences requises pour occuper l'Emploi :

Conditions d'accès à l'Emploi :

Mode d'accès :

Niveau d'étude : Domaine :

Formation Professionnelle : Domaine :

Expérience professionnelle (emplois

antérieurs et ancienneté dans les
emplois)

Capacités requises pour occuper l'Emploi (1-5)

Capacités de leadership :

Niveau de responsabilité :

Initiative - Autonomie :

Complexité des activités :

61
 Annexe 3 : Fiche Bilan de Compétences (cadres)

ELECTRICITE DE DJIBOUTI
Description du
Ancienneté dans
Postes occupés poste (taches Projets réalisés
le poste
principales)
1. - - -
2. - - -
3. - - -
4. - - -
…………… ………….. ………….. …………..

 Avoir l’expérience et la maitrise

De son poste D A …………………………………………………........................
B C
..............................
De son service D A …………………………………………………........................
B C
..............................
De l ONEAD D A …………………………………………………........................
B C
..............................
Du développement D A …………………………………………………........................
B C
..............................
Compétences spécifiques à l emploi :
………………………………………………….........................................................................................................
.............................................................................................................................................................
............................

Expérience Professionnelle (Savoir-Faire)

 Exigences opératoires
Maitriser des savoir-faire D A ………………………………………………….....................
B C
professionnels .................................
Stratégies de D A ………………………………………………….....................
B C
développement .................................
Mécanismes de D A ………………………………………………….....................
B C
financement .................................
Elaboration des stratégies D A ………………………………………………….....................
B C
sectorielles .................................
Identification/préparation D A ………………………………………………….....................
B C
de projets/programmes .................................
Suivi-évaluation de p/p D A ………………………………………………….....................
B C
.................................
Elaboration des devis- D A ………………………………………………….....................
B C

62
programmes .................................
Passation de marchés D A ………………………………………………….....................
B C
publics .................................

 Maitriser des procédures et outil de travail

Rédaction administrative D A …………………………………………………...................
B C
...................................
Méthodologies d études D A …………………………………………………...................
B C
...................................
Techniques d enquêtes D A …………………………………………………...................
B C
...................................
Outils de programmation D A …………………………………………………...................
B C
planification du W (MS ...................................
Project)
Outils de communication D A …………………………………………………...................
B C
(internet) ...................................
Outil bureautique (Word, D A …………………………………………………...................
B C
Excel) ...................................
Outil de présentation D A …………………………………………………...................
B C
(PowerPoint) ...................................
Méthodes de gestion D A …………………………………………………...................
B C
documentaires ...................................
Applications informatiques D A …………………………………………………...................
B C
spécifiques (SARA…) ...................................

Aptitudes Comportementales (Savoir Etre)

Commentaires
Niveau de responsabilité D A ………………………………………………….................
B C
.....................................
Adaptabilité D A ………………………………………………….................
B C
.....................................
Ecoute D A ………………………………………………….................
B C
.....................................
Esprit de synthèse et d analyse D A ………………………………………………….................
B C
.....................................
Autonomie D A ………………………………………………….................
B C
.....................................
Innovation D A ………………………………………………….................
B C
.....................................
Initiative et autonomie D A ………………………………………………….................
B C
.....................................
Maitrise de soi D A ………………………………………………….................
B C

63
 .....................................
Sens de la communication D A ………………………………………………….................
B C
.....................................
Organisation et planification D A ………………………………………………….................
B C
.....................................
Manager une équipe D A ………………………………………………….................
B C
.....................................
Gestion de crise D A ………………………………………………….................
B C
.....................................
Atteinte des objectifs D A ………………………………………………….................
B C
.....................................
 Quels sont vos points forts et vos points faibles
Je suis capable de …………. Je dois améliorer ………….
- -
- -
- -
- -
………….. …………..

Conclusion

64
 ANNEXES

Annexe 1 : Liste des personnes rencontrées

Nom Fonction

Mohamed Fouad Abdo Directeur General

Ali Youssouf Adjoint au directeur générale
Mohamed Ahmed Mohamed Conseiller Technique du Directeur-General PF
Mariam Ahmed Abdallah Directrice Commercial
Mme Deka Khaireh Allaleh Directrice des Etudes et Projets

Adou Ebo Adire Agent Comptable

Radwan Abdallah Directeur Assainissement
Hibrahim Hassan Directeur Financier
Ali Youssouf DETE
Mme Mariam Ahmed Mohamed Chef de service juridique

Mme Mariam Assistante du DG

Patrick Ada Chef du Service informatique

Faïza Goumanch Service Réseau Assainissement
Yasser Gestionnaire RH (BG)
Abdi Chargé d'étude (BC)
Egal Chef de Service Station épuration
Alaa Saleh Chef de service magasin
Youssouf Ahmed Chef de service production
Nachoian Distri Chef du service technique distribution
Mme Kadidja Ali Chef du service communication
Marc Andriamyarinsoa Chef du service étude et projets
Ahmed Hassan Chef du bureau de paie
Salem Chef du service commercial
Fuad Faisal Chef du service approvisionnement
Yonis Chef du service recouvrement
me Konina Chef du Bureau d’ordre

65
 Annexe 2 : Liste des documents
Liste des documents Consultés
Organisation, Ressources et Personnel
Convention collective 2012
Loi n°145/AN/06/5ème L portant création de l'Office National de l'Eau et de l'Assainissement de
Djibouti.
Loi N° 143/AN/16/7ème L portant Code de la bonne gouvernance des entreprises publiques.
Loi n°133/AN/05/5ème L portant Code du Travail.
Loi n°48/AN/83/1ère L portant statut général des fonctionnaires.
Décret N° 2013-174/PR/MAERH portant nomination des membres du Conseil d’Administration de
l’ONEAD.
Arrêté n°2008-0060/PR/MAEM portant approbation du Cahier des Charges, du Règlement de Service
de Distribution d'Eau, du Règlement de Service de l'Assainissement de l'ONEAD

Décret n°2001-0012/PR/MEFPCP portant règlement général sur la comptabilité publique

Rapport général du commissaire aux comptes exercice clos le 31/12/2007
Loi n°53/AN/09/6ème L Portant nouveau Code des Marchés Publics.

Projet UE : mission d’assistance technique a l’ONEAD volet management finance manuel

d’organisation – SAFEGE -

66
Soutien aux réformes du Projet de production
d’eau potable par dessalement et énergie
renouvelable (PEPER)

Coopération Djibouti – Union européenne

CONTACTS

Ministère de l’économie et des finances chargé de l’industrie

Direction du financement extérieur - Cellule FED
B.P. : 10014 - Djibouti
Tél. : + 253 21 35 74 85 – Fax : + 253 21 35 81 35
Email : dfe@intnet.dj
http://www.ministere-finances.dj

Délégation de l'Union Européenne à Djibouti

Quartier du Héron - Djibouti
Tél. : + 253 21 35 26 19 – Fax : + 253 21 35 00 36
Email : Delegation-djibouti@eeas.europa.eu
https://eeas.europa.eu/delegations/djibouti_fr

Ce projet est financé

par l’Union européenne

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