Faculté de finance, banque, comptabilité

Filière : Direction Financière

MEMOIRE DE FIN D’ETUDE

SUJET : L’IMPACT DU CONTROLE DE GESTION SUR LA PERFORMANCE
DE L’ENTREPRISE
ETUDE DE CAS : TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

Année universitaire : 2016/2017

Réalisé par : M. Rachid EL MEHDI Tuteur : M. Yves Levent

 REMERCIEMENTS

Avant toute chose, nos souhaits les plus chers seront de remercier vivement toutes
les personnes, qui, de près ou de loin, se sont impliquées dans la réalisation
de ce mémoire, tant par leur soutien opérationnel, que professionnel.

Nous remercions tout d’abord notre directeur de mémoire, Monsieur Yves

Levant, qui, en tant que Professeur, a bien voulu accepter de suivre notre travail,
nous diriger, afin que nous puissions mener ce projet à terme.

Pour terminer, nous tenons à exprimer toute notre gratitude et nos

remerciements aux membres du jury qui ont bien voulu nous honorer de leur
présence.

1|Page
 SOMMAIRE
REMERCIEMENTS ..................................................................................................................................... 1
LISTE DES FIGURES .................................................................................................................................. 4
LISTE DES ABREVIATIONS ..................................................................................................................... 6
RESUME ....................................................................................................................................................... 7
ABSTRACT .................................................................................................................................................. 7
RESUME LONG ........................................................................................................................................... 8
SUMMARY .................................................................................................................................................. 9
INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 10
Première partie : Cadre théorique de la recherche....................................................................................... 12
I. Le contrôle de gestion ......................................................................................................................... 12
A. Concept et définition du contrôle de gestion ................................................................................... 12
B. Objectifs poursuivis à travers le contrôle de gestion ....................................................................... 13
C. La diversité des interventions du contrôleur de gestion .................................................................. 13
II. Le concept de la performance de l’entreprise...................................................................................... 14
A. Définition de la performance par le contrôle de gestion ................................................................. 14
III. La mesure de la performance .......................................................................................................... 16
A. Evolution des outils de contrôle de gestion et de mesure de la performance .................................. 16
1. Les outils classiques .................................................................................................................... 17
2. Les tableaux de bord comme outil de pilotage ............................................................................ 18
Deuxième partie : le tableau de bord prospectif, un outil de mesure de la performance globale ................ 20
I. Définition ............................................................................................................................................ 20
II. Les axes du TBP et ses objectifs ......................................................................................................... 20
A. « Quel regard les actionnaires portent-ils sur nous ? » (Financier) ................................................. 20
B. « Comment nos clients nous considèrent-ils ? » (Clients)............................................................... 20
C. « En quoi sommes-nous les meilleurs ? » (Processus internes)....................................................... 20
D. « Comment piloter le changement et l’amélioration ? » (Apprentissage organisationnel) ............. 20
III. La démarche de construction d’un TBP .......................................................................................... 21
IV. Intérêts et limites du TBP ................................................................................................................ 23
Troisième partie : La mise en place d’un TBP ............................................................................................ 24
I. Conception du TBP de la DAAG ........................................................................................................ 24
A. Détermination de la Mission, vision et orientations stratégiques. ................................................... 24
B. Elaboration de la carte stratégique de la DAAG ............................................................................. 25

2|Page
 1. Les axes stratégiques : ................................................................................................................. 25
2. La carte stratégique de la DAAG : .............................................................................................. 30
C. Les indicateurs de performance : ..................................................................................................... 32
1. Les indicateurs de l’axe financier : .............................................................................................. 33
2. Les indicateurs de l’axe directions : ............................................................................................ 34
3. Les indicateurs de l’axe processus internes : ............................................................................... 37
4. Indicateurs de l’axe apprentissage organisationnel ..................................................................... 40
II. Le Tableau de Bord Prospectif ............................................................................................................ 42
A. La mise en forme d’un TBP et les résultats ..................................................................................... 42
1. La mise en forme d’un TBP ........................................................................................................ 42
2. Les résultats ................................................................................................................................. 44
B. Les apports et les obstacles.............................................................................................................. 45
1. Les différents apports du TBP : ................................................................................................... 45
2. Les obstacles à l’implémentation d’un TBP :.............................................................................. 45
CONCLUSION ........................................................................................................................................... 46
BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAHIE ...................................................................................................... 48

3|Page
 LISTE DES FIGURES

Figure ....................................................................................................................................... Page

Figure 1 Evolution des outils de mesure de la performance .................................................................. 19
Figure 2 le Tableau de Bord Prospectif (d’après les travaux de R.S. Kaplan et D. Norton) .............. 21
Figure 3: les objectifs du TBP .................................................................................................................. 21
Figure 4 Etapes de mise en place d’un TBP ............................................................................................ 22
Figure 5 Les orientations stratégique de la DAAG ................................................................................ 24
Figure 6 Les quatre perspectives du BSC de la DAAG.......................................................................... 25
Figure 7 Perspective financière de la carte stratégique de la DAAG.................................................... 26
Figure 8 Perspective usagers/bénéficiaire de la carte stratégique de la DAAG ................................... 27
Figure 9 Perspective processus internes de la carte stratégique de la DAAG ..................................... 29
Figure 10 perspective apprentissage organisationnel de la carte stratégique de la DAAG ................ 30
Figure 11 La carte stratégique de la DAAG ........................................................................................... 31

4|Page
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau .................................................................................................................................... Page

Tableau 1: Intérêts et limites du TBP........................................................................................ 23
Tableau 2: les objectifs de l’excellence opérationnelle ............................................................. 28
Tableau 3: indicateurs de l’axe financier du TBP de la DAAG .............................................. 34
Tableau 4: Indicateurs de l’axe directions du TBP de la DAAG ............................................ 37
Tableau 5: Indicateurs de l’axe processus internes du TBP de la DAAG ............................. 40
Tableau 6: indicateurs de l’axe apprentissage organisationnel du TBP de la DAAG .......... 42
Tableau 7: le TBP de la DAAG .................................................................................................. 44

5|Page
 LISTE DES ABREVIATIONS

 AC : Administration Centrale AR : Administration à Réseaux

 BC : Bons de Commande
 BIP : Budget d’Investissement Public
 BFP : Budget de Fonctionnement Public
 BSC : Balanced Scorecard
 DAAG : Direction des Affaires Administrative et Générale
 DOCG : Division de l’Organisation et de Contrôle de Gestion
 FC : Formation Complémentaire
 GRH : Gestion des Ressources Humaines
 GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences
 JHF : Journée par Homme Formation
 LOLF : Loi Organique relative à la Loi de Finances
 MEF : Ministère de l’Economie et des Finances
 MPO : Management Par Objectifs
 OVAR : Objectifs Variables d’Action Responsabilités
 PPA : Programme Prévisionnel des Achats
 REC : Référentiel des Emplois et Compétences
 RH : Ressources Humaines
 SI : Système d’information
 TB : Tableau de Bord
 TBP : Tableau de Bord Prospectif

6|Page
 RESUME
L’objet de cette recherche, basé sur une étude de cas qui porte sur l’implantation d’un
tableau de bord prospectif afin d’étudier la contribution du contrôle de gestion à l’amélioration
de la performance de l’entreprise, en générale, et plus spécifiquement la contribution liée à cet
outil. Pour cela, on a défini le contrôle de gestion ainsi que la performance, et on a présenté plus
clairement les étapes de l’élaboration d’un TBP au sein d’un organisme public, et à la fin on a
évaluer les résultats qui confirme l’hypothèse qui met en lien l’utilisation du tableau de bord
prospectif et la performance attendue de l’entreprise.

ABSTRACT
The purpose of this research, based on a case study that focuses on the establishment of a
Balanced scorecard to study the contribution of management control to the improvement of the
performance of the company, in general, and more specifically the contribution related to this
tool. To do this, management control and performance were defined, and we have presented the
different steps to integrate the BSC in a public company, and finally, the results were evaluated
to confirm our hypothesis that links the use of the balanced scorecard and the expected
performance of the company.

7|Page
 RESUME LONG

L’utilisation des outils de contrôle de gestion est obligatoire pour la réussite de la démarche
de suivi de la performance. Pour faire le passage d’un simple contrôle a priori à un contrôle
d’accompagnement, cela nécessite de définir clairement les objectifs, les moyens de suivi et les
outils de contrôle de gestion. Demeestère (2005) présente plusieurs types d'outils de gestion qui
sont utiles à la mise en œuvre d'une démarche de pilotage. Dont, il a notamment cité les tableaux
de bord élaborés au niveau global, au niveau de chaque entité et la comptabilité de gestion qui
permet de prévoir et de suivre les coûts encourus par les différents centres.
Le tableau de bord est un outil de management stratégique récent, il permet de traduire la mission,
la vision, les stratégies et les objectifs de l’entreprise en un ensemble d’indicateurs de performance.
Il constitue la base d’un système de définition, de communication, de mise en œuvre et de pilotage
de la stratégie globale, ainsi que de mesure de la performance de l’entreprise. Tous les objectifs
sont reliés par des liens de cause à effet, boucle de rétroactions, etc. Dans sa forme classique, il se
compose de 4 axes : financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel. Les
objectifs et indicateurs y sont classés.
A la base cet outil a été conçu pour les entreprises commerciales. Nous retrouvons, classés par
ordre d’importance, les axes suivants :
1. L’axe financier vise à maximiser la valeur (rendement) pour les actionnaires. Autrement
dit : Quels sont leurs attentes en matière de performance financière ?
2. L’axe clients permet à l’entreprise de trouver des mesures afin de le meilleur fournisseur
de produits et/ou services aux yeux de ses clients ciblés. Autrement dit : Comment doit-on
créer de la valeur au sens du client pour atteindre les objectifs financiers ?
3. L’axe processus internes identifie les processus dans lesquels l’entreprise doit exceller afin
d’atteindre ses objectifs et satisfaire les différents besoins. En d’autres termes : Quels sont
les processus qui méritent nos "soins" de tous les instants pour satisfaire clients et
actionnaires ?
4. L’axe apprentissage organisationnel permet d’analyser le facteur humain dans l’entreprise.
Il s’agit de : Comment "aligner les intangibles" que sont les personnes, systèmes et culture
pour améliorer les processus critiques ?

8|Page
 SUMMARY

The use of the tools of the management audit is obligatory for the success of the approach
of follow-up of the performance. To make the passage from a simple control a priori to a control
of accompaniment, that requires to clearly define the objectives, the means of follow-up and the
tools for management audit. Demeestère (2005) presents several types of management tools
which are useful for the implementation of a approach of piloting. , It in particular quoted the
instrument panels prepared at the total level, the level of each entity and the accounting of
management which makes it possible to envisage and to follow the costs incurred by the various
centers. The instrument panel is a recent strategic management tool, it makes it possible to
translate the mission, the vision, the strategies and the objectives of the company in a set of
indicators of performance. It constitutes the base of a system of definition, communication,
implementation and piloting of the comprehensive strategy, as well as measurement of the
performance of the company. All the objectives are connected by cause and effect links, buckles
feedbacks.
The balanced scorecard suggests that we view the organization from four perspectives, and to
develop objectives, measures (KPIs), targets, and initiatives (actions) relative to each of these
points of view:
1. Financial: often renamed Stewardship or other more appropriate name in the public
sector, this perspective views organizational financial performance and the use of
financial resources
2. Customer/Stakeholder: this perspective views organizational performance from the point
of view the customer or other key stakeholders that the organization is designed to serve
3. Internal Process: views organizational performance through the lenses of the quality and
efficiency related to our product or services or other key business processes
4. Organizational Capacity (originally called Learning and Growth): views organizational
performance through the lenses of human capital, infrastructure, technology, culture and
other capacities that are key to breakthrough performance

9|Page
 INTRODUCTION
Le contrôle de gestion représente un service très important au seins de toute organisme
actuellement, le métier du contrôleur de gestion est aussi considéré depuis longtemps comme
valeur stratégique en raison de son importance, le contrôle de gestion est devenu la pierre angulaire
du fait qu'il est source de progrès d'amélioration potentiels à tous les types d'entreprises. C'est une
fonction qui a pour but de motiver les responsables, et à les inciter à exécuter des activités
contribuant à atteindre les objectifs de l'organisation.

Il est donc une réponse à un certain nombre de problèmes d'entreprises pour lesquels la recherche
des solutions s'impose : l'augmentation des couts, et la désorganisation des services au sein de
l'entreprise.

De nos jours, avec la mondialisation de l'économie et l'ouverture des frontières, les entreprises se
livrent une concurrence très agressive pour l'écoulement de leurs produits dans un marché, où
seules les entreprises bien organisées peuvent se permettre une bonne part de marché. A l'inverse,
les entreprises de faible organisation sont appelées à se marginaliser, voire même à disparaître.

La survie de telle entreprise passe nécessairement par l'amélioration de leur performance. Donc le
contrôle de gestion peut être perçu comme une amélioration des performances économiques de
l'entreprise, il constitue un outil permettant l'efficacité, lorsque les objectifs tracés sont atteints et
l'efficience, lorsque les quantités obtenues sont maximisées à partir d'une quantité de moyens.

En effet pour maitriser des situations de plus en plus complexe, il fallait créer une fonction de
contrôle de gestion dont les principaux instruments peuvent être constitués par : la comptabilité
avec deux composantes générale et analytique, la gestion budgétaire, le tableau de bord...etc.

Le TBP permet à l’entreprise d’atteindre l’efficience (utilisation optimale des ressources) et

l’efficacité (réalisation des objectifs fixés). De ce fait, il s’agit d’un tableau équilibré et d’un outil
pluridimensionnel qui donne une vision globale de l’organisation. Il prend en compte les acteurs
internes et externes, les indicateurs financiers et non-financiers, le court terme et le long terme.
Cet outil présente de nombreux avantages. Il est dès lors intéressant de s’interroger sur l’intérêt de
son application.
Ce qui nous amène à axer l’objet de la recherche sur l’impact du contrôle de gestion sur la
performance de l’entreprise. Pour cela, on va étudier l’application d’un des outils les plus
importante du contrôle de gestion, à savoir, le tableau de bord prospectif.
On va prendre comme étude de cas, l’organisme public le « Ministère de l’économie et des finances
(MEF) » et plus spécifiquement la « Direction des affaires administratives & générales (DAAG)
».

Pour notre cas pratique on trouve de nombreux problèmes auxquels la DAAG est confrontée :
 Pas de liens de cause à effet entre les différents éléments

10 | P a g e
  Nombre insuffisant d’indicateurs mesurant le degré de satisfaction du personnel
 Absence totale des indicateurs mesurant la capacité des SI utilisés au sein de la direction.
 Le TB existant au sein de la DAAG ne fait pas ressortir, de façon claire, les points clés à
suivre de près pour améliorer la performance globale
 La performance est évaluée principalement par des indicateurs financiers.

Certes, le tableau de bord prospectif est une aide précieuse. Cependant, il est difficile de suivre
un modèle général et universel préétabli au regard des spécificités de la DAAG comme étant une
administration publique. Le modèle proposé ne peut donc être utilisé tel quel, il est donc nécessaire
de l’adapter pour qu’il soit un outil efficace.

Ce document est structuré comme suit, la première partie expose le cadre théorique de la recherche,
la deuxième partie présente le tableau de bord prospectif comme un outil de la mesure de la
performance global. La troisième partie est consacré à la mise en place du TBP et d’analyser les
différents résultats obtenus lors de cette implantation.

11 | P a g e
Première partie : Cadre théorique de la recherche

I. Le contrôle de gestion
A. Concept et définition du contrôle de gestion
Dans toute organisation, le contrôle de gestion est utilisé pour le déploiement de la stratégie ainsi
que son exécution par tous ses membres. Le contrôle de gestion moderne s'est étendu au-delà de
ses fonctions traditionnelles décrites comme instrumentales, pour devenir un outil global de
pilotage des organisations.
Bouquin a décrit le contrôle organisationnel comme étant « l'ensemble des dispositifs sur lesquels
s'appuient les dirigeants pour maîtriser le processus de décisions-actions résultats. Dans ce
contexte, l'un des buts du contrôle est de modéliser ce processus, afin de mieux définir et
comprendre les objectifs généraux. »
Du point de vue de cette définition, le contrôle de gestion constitue un contrôle organisationnel
dont les missions sont les suivantes :

• S'assurer que la construction des plans d'action est conforme avec le plan opérationnel
• Aider les cadres à choisir les hypothèses nécessaires à l'application des plans d'action ;
• Effectuer une consolidation des plans pour préparer les négociations budgétaires ;
• Procéder à l'établissement des budgets sur la base des plans retenus ;
• Sélectionner des critères de mesure de performance des responsables qui seront conformes
avec ceux de gestion.
Anthony défini le contrôle de gestion comme étant « Un processus par lequel les managers
obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente
pour la réalisation des objectifs de l'organisation ».
Il a ajouté une autre définition en 1988 : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les
managers influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer les stratégies »
Le contrôle de gestion pour Anthony suppose l'existence des objectifs préalable que le manager
chargé de réaliser à travers l'action d'autre individus tout en s'assurant la mise en œuvre de
stratégies définies et l'utilisation des ressources de manière efficace et efficiente.
Cependant la définition du contrôle de gestion par A. Khemakhen : « Le contrôle de gestion est le
processus mis en œuvre au sein d'une entité économique pour s'assurer d'une mobilisation efficace
et permanente des énergies et des ressources en vue d'atteindre l'objectif que vise cette entité ».
La dimension humaine, très valorisée récemment au sein des organisations a conféré au contrôle
de gestion le rôle « d’un système de régulation des comportements de l'homme dans l'exercice de
sa profession, lorsque celle-ci s'exerce dans le cadre d'une organisation : entreprise, service public,
association sans but lucratif, etc. »
D’après toutes ces définitions, on peut constater le contrôle de gestion dépasse les utilisations
traditionnelles qui se limitent dans le calcul des coûts, mais surtout pour aider à piloter et manager
la performance de l’entreprise.

12 | P a g e
 B. Objectifs poursuivis à travers le contrôle de gestion
La mise en place d’un système de contrôle de gestion au sein d’une organisation a de
multiples objectifs. Ils résultent généralement de sa stratégie et sont destinés à être communiqués
à tous les niveaux hiérarchiques. Les objectifs poursuivis par une entreprise publique diffèrent de
ceux d'une entreprise privée.
Demeestère soutient « qu'une entreprise privée s'intéresse aux rapports de pouvoir entre les
individus participants à une même chaîne de valeur. Toutefois, une organisation publique
s'intéresse aux relations entre les parties prenantes qui participent à une même politique publique.
»
L’organisation, afin d’atteindre ces objectifs fixés, doit assigner un plan d’action stratégique qui
regroupe les différentes qui ont été choisis. Ce dernier doit être organisé sous forme de projets
stratégiques, ayant des objectifs, des moyens, une date d’exécution, un responsable et un système
pilotage. Ainsi, en matière d'explicitation des objectifs, Demeestère a avancé que « lorsqu’on
n'explicite pas ses résultats futurs attendus, on peut plus difficilement se faire reprocher de ne pas
les avoir atteints ». La mesure des résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés reste une tâche
difficile à réaliser.
À une certaine époque, les contrôleurs de gestion sont recrutés pour dégager ces écarts et les
expliquer. Mais le rôle du contrôleur de gestion a progressé d'un contrôle de la fiabilité des chiffres
à un soutien au management et à l'analyse de la performance. Ce premier rôle que Lorino a qualifié
de simples « mesures quantitatives » puisqu'il ne consiste qu'à faire des comparaisons, se contredit
avec le nouveau rôle du contrôleur de gestion qui est tenu de tirer des conclusions à partir des
jugements constitués collectivement et qui tiennent compte d'une multiplicité complexe d'objectifs
et de contraintes.

C. La diversité des interventions du contrôleur de gestion

Le contrôleur de gestion, celui qui s’occupe du contrôle de gestion au sein de l’entreprise, sa
position dans les entreprises est différente d’une entreprise à l’autre. Les tâches qu’un contrôleur
réalise varient d’un contrôleur à l’autre. Selon la taille des entreprises, le contrôleur de gestion
s’occupera, du calcul des coûts, des budgets et des tableaux de bord, de la comptabilité, de l’audit
opérationnel, de la gestion de stock ou encore de la paye…
Les contrôleurs de gestion ont également des concurrents dans l’entreprise. Le contrôle de gestion
(management control en anglais) devrait essentiellement s’occuper de la maîtrise du management.
Or, bien des professionnels de l’entreprise jouent le même rôle à commencer par les managers eux-
mêmes. On remarque que le mot management n’est pas la gestion. Le remplacement du mot «
management » par le mot « gestion » dans la traduction du terme anglais n’est sans doute pas sans
conséquence dans la pratique.
Cela ne veut pas dire que le contrôleur de gestion soit un manager. Il ne prend pas (ou il ne devrait
pas prendre) de décisions à la place du manager. Il doit simplement l’assister dans sa mission
comme un conseiller qui aidera le manager à :

13 | P a g e
 • Prendre les bonnes décisions,
• Orienter les comportements
• Mettre en place la stratégie.
Le contrôle de gestion est donc la tâche du manager assisté par un professionnel qu’est le contrôleur
de gestion. Faire du contrôle de gestion est donc un acte de management et le contrôleur de gestion
sera en concurrence avec tous les autres dispositifs de management.

II. Le concept de la performance de l’entreprise

Afin que le contrôle de gestion puisse être appliqué, des résultats à atteindre doivent être clairement
explicités via des modalités d’évaluation en vue de mesurer la performance réalisée à posteriori
(Guenoun, 2009). Le contrôle de gestion va alors se baser sur différentes techniques dont un
ensemble d’indicateurs quantifiés afin de pouvoir contrôler à distance les comportements.

A. Définition de la performance par le contrôle de gestion

D’un point de vue « gestionnaire », la notion de performance comporte traditionnellement trois
aspects :

• Un résultat en fonction du « niveau de réalisation des objectifs » (Burlaud, 1995)

• Une action dont les différentes étapes fondent un processus
• Un aspect subjectif de par la notion de succès que l’on peut juger. Dans une approche «
gestionnaire » et classique, la performance contient une triple idée : - C’est un résultat qui
représente le « niveau de réalisation des objectifs ».
On peut donc définir la performance comme la capacité de mener des actions en fonction de critères
optimaux multiples en vue d’atteindre un résultat. La performance ne se focalise pas uniquement
sur le résultat mais aussi sur les actions génératrices (Bourguignon 1996)

Le management de la performance.

Actions
Processus

Moyens

Rentabilité

14 | P a g e
Selon une approche classique et traditionnelle, la performance correspondrait à un indicateur de
résultat, qui nous reconduit vers la notion de rentabilité du capital investi.
Une définition plus complète a été établie par l’US Navy : « processus de définition de la mission
et des outputs escomptés, de détermination des standards de la performance, de mise en relation
du budget avec la performance, de reporting des résultats ainsi que de l’assurance que les managers
sont comptables des résultats ».
Nous allons opter pour cette seconde définition dans la mesure où elle tient compte des notions
d’efficience et d’efficacité que l’on peut considérer comme des équivalents implicites de la
performance.

• Efficacité : « La capacité à réaliser des objectifs » (De la Villarmois, 2001) peu importent
les moyens requis pour les atteindre
• Efficience : La capacité à réaliser des objectifs via une optimisation des moyens sont on
dispose
« L’efficacité représente la conformité de l’atteinte de l’objectif résultat alors que l’efficience
implique le respect des contraintes de ressources, c’est à dire des moyens négociés »
(Commarmond et Exiga, 1998). On considère qu’une entreprise est performante si elle est à la fois
efficace et efficiente en fonction du contexte (changeant) au sein duquel elle évolue.
La notion de performance est donc fonction de la mise en place d’objectifs. L’entreprise peut alors
être perçue comme un ensemble destiné à réaliser quelque chose. Schein parle d’une «
Coordination rationnelle des activités, en vue de poursuivre des buts et des objectifs implicites
communs ». On peut aller jusqu’à affirmer qu’une entreprise n’existe que si elle poursuit un
objectif fixé. (Chester et Banard, 1968). Le seul but de l’entreprise serait de maximiser son profit.
La mise en place d’un objectif unique faciliterait la perception de la performance par les individus.
Cette approche simpliste est encore utilisée aujourd’hui dans certaines organisations même si elle
est très souvent complétée par une approche plus « subjective ».
Le triangle de la performance ((Modèle de Gilbert – 1980)

Objectifs

Performance

Moyens Efficience Résultats

15 | P a g e
Ce modèle simplifié permet de résumer les différents aspects énoncés précédemment. Chaque
segment du triangle apparait comme un lien entre les 3 composantes de la performance.

• Objectifs → Résultat = Efficacité : l’entreprise est-elle assez efficace pour atteindre ses
objectifs ?
• Résultats → Moyens = Efficience : L’entreprise parvient-elle à atteindre ses objectifs en
minimisant ses coûts & moyens ?
• Moyens → Objectifs = Pertinence : L’entreprise dispose-t-elle des moyens adaptés pour
atteindre ses objectifs ?
L’évolution de l’économie de marché ainsi que l’expansion des marchés financiers a permis aux
indicateurs financiers de s’imposer au détriment des indicateurs de productivité. Les indicateurs
de performance ont pour rôle de « déterminer si l’entreprise atteint la performance voulue et
motive, influence les gens à travailler pour maintenir, améliorer, corriger ou anticiper la
performance » (Bergeron (2000)) afin de fournir des informations fiables aux dirigeants. Il s’agit
d’une information immédiate et fixée dans l’espace et le temps qui permet aux contrôleurs de
gestion de mesurer la performance de manière précise et simplifiée. « Les indicateurs de
performance sont le point de rencontre entre des objectifs stratégiques et des activités
opérationnelles et sont supposés conduire le cours de l’action vers l’atteinte d’un objectif ou devant
lui permettre d’en évaluer le résultat ». Lorino (2003)
Pour mesurer ce phénomène les recherches académiques en contrôle de gestion considèrent que le
premier indicateur de performance utilisé a été le ROI en tant que « principal indicateur de gestion
dissimulé dans une modélisation financière qui regroupe à la fois la finance et le gouvernement
d’entreprise » (Bouquin, 2005).
Le R.O.I. (return on investment) permet de combiner à la fois une analyse du résultat en tenant
compte de l’allocation de moyens. Il permet de rendre compte d’une performance financière via le
rendement sur les marchés financiers.
Return On Investment = résultats d’exploitation/ capitaux investis : il mesure la rentabilité
économique à savoir l’efficacité d’un investissement en terme de rentabilité. Afin d’être considéré
comme étant « rentable », cet investissement doit forcément générer des plus-values à court terme.
Cependant, cette conception de l’indicateur de performance en tant qu’information financière
prioritaire est de moins en moins utilisée et laisse place dans les années 1990 à d’autres indicateurs
propres au management par la valeur.

III. La mesure de la performance

A. Evolution des outils de contrôle de gestion et de mesure de la

performance
L’évolution des outils de contrôle de gestion et de mesure de la performance n’était pas
uniquement, le résultat des innovations des pratiques managériales, mais beaucoup plus une
conséquence d’évolution des systèmes de contrôle de gestion. Trois catégories de facteurs
expliquent cette nouveauté : les bouleversements du climat des affaires, les configurations
organisationnelles et l’influence des nouvelles technologies de l’information et de la
16 | P a g e
communication. Cette dernière a permis l’automatisation et l’informatisation des outils de mesure,
de suivi et de la prospection.

1. Les outils classiques

LEROY Michel propose une classification des systèmes de pilotage dans l’entreprise en se
référant à la nature de l’information recherchée et le niveau d’intervention dans le processus
managérial. Pour cela, il distingue trois fonctions ou rôles de ces outils qui permettant de cerner
leur évolution :
i. Les outils prévisionnels :
Leur rôle consiste à étudier le futur et de s’y intéresser en fonction des opportunités et du
savoir-faire, on distingue entre le plan et le budget :
 Le plan : Orienté vers le pilotage à moyen et long terme, il s’agit d’une réflexion générale sur
les métiers et les stratégies. On distingue généralement entre (le plan stratégique et le plan
opérationnel)
 Le budget : Il se définit comme étant : « l’expression quantitative comptable et financière d’un
programme d’action envisagé pour une période donnée […] ».
ii. Les outils de suivi de réalisation :
Ils permettent d’interpréter les écarts et de prendre les décisions correctives. Cette catégorie
d’outils accompagne le système de gestion tout au long de sa mise en œuvre. Pour cela, les
dirigeants utilisent :
 La comptabilité générale ou la comptabilité financière : Elle permet de codifier et de produire
des informations adaptées aux utilisateurs, à savoir : les bailleurs de fonds (bilan et compte de
résultat,), l’institution fiscale (déclarations fiscales), les chefs de services (état de suivi des
budgets), etc.
 La comptabilité analytique ou la comptabilité de gestion : Cette comptabilité « interne », non
formalisée, s’intéresse à la formation de la performance économique de l’organisation, dont
elle observe les coûts.
 Le contrôle budgétaire :
Ce n’est pas suffisant d’analyser les couts tels qu’ils se présentent, donc il faut aussi une
prévention du futur. C’est l’objet de la gestion budgétaire, qui est en fait une gestion
prévisionnelle de l'entreprise. La gestion budgétaire marque l’évolution d’une attitude de
constat ex post de la performance à une démarche volontariste d’anticipation ex ante des
résultats. Cette avancée s’inscrit dans la première grande phase de développement d’outils de
contrôle de gestion se voulant plus prospectifs pour lutter contre la démarche passive du constat
jusqu’alors en vigueur dans la grande majorité des entreprises.
L’entreprise doit adopter des outils lui permettant de prévoir les évolutions futures. Si elle se
contente d’une démarche de constat a posteriori, il lui sera de plus en plus compliqué de se
maintenir au-devant de la compétition, ou même de garder sa place sur le marché où se
multiplient les concurrents.
L’anticipation permise par la gestion budgétaire permet non seulement une réflexion sur les
objectifs mais également le choix des plans d’action et de l’allocation des ressources. Elle
répond donc en partie au besoin d’anticipation imposé par le marché. Néanmoins, les

17 | P a g e
 informations issues du suivi budgétaire sont rapidement limitées pour identifier la réelle cause
des écarts qui est souvent de nature opérationnelle.
L’analyse des écarts budgétaires consiste à analyser les différences constatées entre les données
prévisionnelles et les données réelles. Les écarts trop importants doivent déclencher un
processus de corrections.
 Le Reporting financier : C’est le processus de la remontée de l’information des différentes
entités de l’organisation vers la direction financière et la direction générale, pour les besoins
d’analyse de gestion.
 Le tableau de bord (TB) : Selon GERVAIS Michel, il peut être défini comme « système
d’information qui focalise l’attention des responsables sur les points clés à surveiller pour
garder la maitrise de l’action ». Le TB permet de comparer en permanence les réalisations aux
prévisions afin de susciter la réaction des managers.
iii. Les outils d’appui :
Ils constatent les performances et tendent à fournir des explications. En plus des outils de
mesure et de suivi, les dirigeants utilisent des outils support nécessaires dans l’éclairage de la
situation de gestion. Désormais, le Benchmarking et Réengineering sont les plus usités.
 Le Benchmarking : KEARNS David le définit comme « un processus continu d’évaluation
des produits, services et méthodes d’une entreprise par rapport aux entreprises reconnues
comme leaders d’un secteur donné ».
 Ré-engineering : Selon KAHANE Bernard « le Ré-engineering conduit à un changement
rapide et radical de la stratégie, de l’organisation et des processus dans le but d’optimiser
les flux de matière et d’informations, et par conséquent, d’augmenter la productivité de
l’organisation ».
En somme, tous ces outils présentés jusqu’au là servent de système d’information procurant
l’ensemble de données nécessaires à faire des prévisions, à suivre les réalisations et joue le rôle
d’appui au pilotage de l’entreprise. Cependant, le tableau de bord reste l’outil le plus important et
plus utilisé vue son caractère systémique et transversal.
C’est pour cette raison qu’on va prendre un cas pratique sur l’implantation d’un tableau de bord au
sein d’un organisme pour savoir quelles sont les informations et résultats qui peuvent être générer
par le BCS.

2. Les tableaux de bord comme outil de pilotage

Le TB, quel que soit sa forme, consiste à identifier un ensemble des indicateurs de
performance afin de piloter le déploiement des choix stratégiques et de s’assurer de l’atteinte des
objectifs fixés. La différence entre un tel et un tel TB réside dans la nature et l’utilité des indicateurs
sélectionnés.
Le TB traditionnel est limité aux indicateurs financiers, et sa nouvelle architecture et plus
multicritères en incluant des indicateurs non financiers.
i. Le tableau de bord traditionnel
Le TB traditionnel est un outil d’aide à la décision composé d’un ensemble d’indicateurs
qui sont établis sur la base des outils classiques de gestion. Sa conception se base sur des données
financières et se limite à un horizon temporel d’une année.

18 | P a g e
 Selon GERVAIS « le tableau de bord de gestion est un système d’information qui reprend
des données importantes et nécessaires afin de contrôler la démarche de l’entreprise à court
terme »
Cependant, cet outil ne permet pas d’apprécier les évolutions en cours ou de mesurer
l’avancement de la stratégie puisqu’il est limité par des indicateurs financiers et reflète une
performance passée de l’organisation.
Les données liées aux ressources humaines, à la qualité, à la satisfaction des clients et autres sont
négligées par cet instrument.
ii. Les tableaux de bord stratégiques : multidimensionnels
Les TB traditionnel étaient focalisés sur les indicateurs financiers. Par les mutations
internes et externes à l’entreprise, les décideurs des entreprises ont compris que la valeur d’un
produit ne dépendait pas uniquement de son prix mais également des autres critères comme la
qualité, les procédés de production et la rapidité de sa livraison.
Par conséquent, de nombreuses entreprises reconnaissent les limites de la gestion
quantitatives ont adopté dans les années 90, la prospective15 comme cadre de leur organisation.
Dans cette perspective, chacun des axes financier, qualité, client, compétences de l’entreprise,
processus et personnel est important et joue un rôle dans la création de valeur. Néanmoins, chacun
de ces axes ne représente qu’un élément permettant d’atteindre une performance équilibrée et
prospective. Il fallait donc, mettre en place un système de contrôle de gestion apte à cerner tous les
indicateurs financiers et non financiers.

Le Tableaux de Bord Prospectif « TBP » ou la Balanced Score Card « BSC » constitue un

cadre qui répond à ces attentes et qui permet d’intégrer des indicateurs stratégiques, en plus des
indicateurs financiers. Constitue d’axes relatifs aux clients, aux processus internes et à
l’apprentissage organisationnel, le TBP s’appuie sur les objectifs, traduit de la stratégie, et
formalisés sous forme d’indicateurs.
La figure suivante récapitule l’ensemble des outils de mesure et de pilotage de la
performance abordés :

Figure 1 Evolution des outils de mesure de la performance

19 | P a g e
Deuxième partie : le tableau de bord prospectif, un outil de mesure de la
performance globale

I. Définition
« Le TBP traduit la mission et la stratégie de l’entreprise en un ensemble d’indicateurs de
performance qui constituent la base d’un système de pilotage de la stratégie. [...]. Il mesure la
performance de l’entreprise selon quatre axes équilibrés : les résultats financiers, la performance
vis-à-vis des clients, les processus internes et l’apprentissage organisationnel. Il permet aux
entreprises de suivre les résultats financiers, mais aussi, simultanément, les progrès dans le
développement des compétences et l’acquisition d’actifs intangibles dont elles auront besoin pour
asseoir leur croissance future »

II. Les axes du TBP et ses objectifs

Ce tableau permet de répondre à 4 questions fondamentales :
A. « Quel regard les actionnaires portent-ils sur nous ? » (Financier)
La dimension financière s’articule autour de 3 objectifs principaux : la survie (cash-flows),
la réussite (chiffre d’affaire et revenu d’exploitation) et la prospérité (parts de marché et rendement
des capitaux propres). Si la valeur d’une entreprise, au sens financier, dépend de sa capacité à
réaliser des bénéfices, la gestion des clients et leur satisfaction représentent l’un des facteurs clés
de succès. La performance financière dépend donc en partie de l’axe client du TBP.
B. « Comment nos clients nous considèrent-ils ? » (Clients)
Cette dimension concerne principalement les attentes des clients et s’organise autour
d’éléments principaux tels que le temps, la qualité, la performance et le service. Il s’agit ici
d’identifier les clients et segments de marchés qui contribuent positivement aux objectifs
financiers. Afin de satisfaire aux objectifs externes (financier et client), l’entreprise doit mettre en
œuvre un ensemble d’activités organisées, qualifiées de processus, correspondant au troisième axe
du TBP.
C. « En quoi sommes-nous les meilleurs ? » (Processus internes)
Les processus internes renvoient aux opérations, processus et décisions internes à
l’entreprise. Il s’agit d’identifier les processus internes les plus importants pour garantir une
satisfaction du client. La réalisation des processus internes nécessaires à l’atteinte des objectifs
externes requiert la mise en œuvre de moyens et constitue le quatrième et dernier axe principal du
TBP.
D. « Comment piloter le changement et l’amélioration ? » (Apprentissage
organisationnel)
Cette perspective concerne l’analyse du capital humain, organisationnel et d’information,
elle consiste à développer les capacités d’atteindre les objectifs qu’un groupe s’est assignés.

20 | P a g e
 Axe financier
Objectifs primaires

Stratégie Axe Processus

Axe clients & internes
Objectifs secondaires
vision Objectifs secondaires

Axe Apprentissage
organisationnel
Objectifs secondaires

Figure 2 le Tableau de Bord Prospectif (d’après les travaux de R.S. Kaplan et D. Norton)

Chaque perspective est définie par des objectifs stratégiques, des indicateurs clés de
performances (les paramètres observables qui seront employés pour mesurer la progression vers
l'objectif à atteindre) et des valeurs cibles. Ainsi que chaque dimension impacte la précédente)
Exemple d’un TBP d’une entreprise qui fournit des produits à des clients : Le fait d’engager
des salariés compétents ou d’offrir des formations aux salariés actuels va permettre d’une part
d’améliorer la qualité des processus et d’autre part de réduire la durée des cycles.
L’amélioration des processus va permettre une meilleure ponctualité dans les livraisons et donc
une meilleure satisfaction du client. L’entreprise favorisera ainsi la rétention de ses clients avec
pour conséquence des résultats financiers positifs.
En pratique, le TBP peut être utilisé selon différents objectifs :

Levier de
• Un outil qui permet de présenter, dans un seul document,
différentes informations mais d’une façon pluridimensionnelle.
communication
externe

Outil de
représentation
• Un document qui témoigne de la stratégie de manière plus
stratégique
formelle.

Véritable • Un système de pilotage qu’on s’appuie sur lui pour animer

système de l’organisation, faire converger les comportements, évaluer les
pilotage acteurs et mesurer la performance globale.

Figure 3: les objectifs du TBP

III. La démarche de construction d’un TBP

21 | P a g e
 Il est évident que toute organisation dispose d’un système de mesure (indicateurs,
objectifs,...). Dans ce contexte, l’étape préliminaire consiste à réaliser un état des lieux du système
existant. Elle permettra aussi de sensibiliser les principaux acteurs de l’entreprise aux enjeux du
système de mesures qui va être créé.
Le diagnostic de départ permet d’identifier dès le début les failles du dispositif existant et
de se mettre d’accord sur les caractéristiques du nouveau système. Après un diagnostic de
l’existant, la création du TBP peut se faire en quatre étapes :
• Etape 1 : Définition de la mission et vision de l’entreprise
Le point de départ est la définition précise et synthétique de la mission de l’organisation «
pourquoi existe-elle ? », ainsi que de mettre le point sur sa vision.
• Etape 2 : Identification de la stratégie et le périmètre du TBP
Lors de cette étape, il faut commencer par bien définir le périmètre d’application du TBP.
Pour cela, il est important de savoir à qui s’adresse ce tableau, quels sont les clients concernés, les
processus, les ressources humaines, Etc. Une fois cette première condition remplie, l’équipe
dirigeante définit la stratégie qu’elle entend alors mettre en place pour ce périmètre.
• Etape 3 : Définition des composantes
Cette phase fait intervenir, au cours d’interviews, les managers des divisions englobées
dans le périmètre d’étude. C’est à partir de cela qu’ils peuvent partager leurs idées concernant ce
qu’il faut mettre en œuvre pour réussir dans cette voie : les objectifs stratégiques associés, les
cibles, les indicateurs de mesure...
Après avoir défini la stratégie et l’ensemble des objectifs stratégiques ainsi que les
mesures/indicateurs et les relations de cause à effet, il devient possible d’établir la carte stratégique
de la société. Ce n’est qu’après cette étape que l’équipe dirigeante mettre un point final au TBP.
• Etape 4 : La mise en place du TBP au sein de l’entreprise
La dernière phase correspond à la mise en place du TBP au sein de l’entreprise. Elle
comprend une partie d’intégration au système existant et une autre liée à l’accompagnement du
changement. En effet il faut que l’outil soit connu, compris, utilisé et alimenté par les personnes
concernées pour que ses résultats soient probants.
Etape 1
Définition de
la mission

Etape 2 Formulatio
Identification n de la
de la stratégie stratégie

Etape 3 Choix et
Déclinaison
évaluation des
Définition des des objectifs
indicateurs de
composantes stratégiques
mesure

Etape 4
Choix de la
La mise en solution
Tests Déploiement
place du TBP
Figure 4 Etapes de mise en place d’un TBP

22 | P a g e
 IV. Intérêts et limites du TBP
Intérêts Limites
- Faire le lien entre la performance financière et la - La disponibilité d’indicateurs au niveau
performance opérationnelle. individuel peut être ressentie comme un
- Disposer d’un langage commun de dialogue entre manque de confiance à l’égard du
les différents responsables. collaborateur concerné plutôt qu’un moyen
- Inciter les dirigeants à Définir des objectifs de
d’encouragement et de motivation.
performance.
- Implication limitée de la part des employés
- Suivre le niveau d’atteinte des objectifs de
performance.
- Faire passer des messages et de modifier les
attitudes, il est un outil de communication pour les
dirigeants.
Tableau 1: Intérêts et limites du TBP

23 | P a g e
 Troisième partie : La mise en place d’un TBP

I. Conception du TBP de la DAAG

A. Détermination de la Mission, vision et orientations stratégiques.
1. Mission
Les missions de la DAAG sont nombreuses et développées dans un document assez long,
une certaine confusion peut apparaitre entre la mission (pourquoi existons-nous ?) et les objectifs
(que voulons-nous accomplir ?). Par conséquent, il serait utile de clarifier, synthétiser et
communiquer la mission, c'est-à-dire la philosophie de la DAAG, tant pour les besoins internes
qu’externes.
La mission présente ce que l’organisation, ce qu’elle offre comme service, et autant que
possible, la façon dont elle le fait où se distingue.
La DAAG est composée de 8 divisions et 28 services. Elle est chargée de : « coordonner
et veiller à la mise en œuvre des schémas d’organisation du MEF, concevoir et participer à la mise
en œuvre des actions de modernisation, définir la politique des ressources humaines, assurer la
mise en œuvre des systèmes d’information et de communication, gérer les ressources budgétaires
du MEF ».
2. Vision
La DAAG a fixé comme ambition principale de Se positionner en tant qu’Interlocuteur
crédible des autres directions du Ministère, capable d’apporter de la valeur ajoutée en appui à leur
action, de préserver l’équilibre financier tout en s’appuyant sur les priorités de croissances.
3. Orientations stratégiques
La DAAG envisage d’élargir son potentiel de création de valeur à travers le développement
de plusieurs axes stratégiques :

•Transfert et capitalisation des compétences

Développement des •Finalisation des Référentiels des Emplois et Compétences des
ressources humaines directions de l’AC
•Ancrage du linkage formation / REC

•Renforcement de la sécurité des SI du Ministère;

Rationalisation de •Harmonisation des outils et applicatifs de gestion des ressources
l’utilisation des au MEF ;
•Plan de Continuité des Activités SI ;
ressources •Aménagement et construction des locaux.

•Formalisation de l’organisation administrative du MEF

Modernisation de
l’organisation et des
modes de gestion
•Suivi de l’implémentation du dispositif du contrôle interne au
sein de la DAAG;
•Renforcement des partenariats mis en place et prospection de
nouvelles pistes ;
•Renforcement du rôle de la communication au MEF

Figure 5 Les orientations stratégique de la DAAG

24 | P a g e
 B. Elaboration de la carte stratégique de la DAAG
La carte stratégique est structurée logiquement et détaillée pour décrire la stratégie. Selon
les auteurs du TBP, la stratégie est un ensemble d’hypothèses. Par des relations de cause à effet, la
carte stratégique explicite ces hypothèses à travers les 4 axes.
La carte stratégique permet de :
 D’avoir une vue cohérente, intégrée et systémique de la stratégie ;
 D’expliciter la stratégie ;
 D’accompagner la mise en œuvre du BSC

Axe financier Axe Direction

Dans quels termes la DAAG doit être perçue Quelle est la proposition de valeur pour les
par les entités à qui elle rend des comptes ? directions comme étant des clients internes ?
Sur quoi la DAAG doit rendre compte au sein « Dépenser raisonnablement »
de l’organisation (MEF) ?
«Dépenser moins» Stratégie de la
DAAG
Axe processus internes Axe apprentissage organisationnel
Quels sont les processus qui ont un rôle crucial Comment la DAAG pilote le changement et
dans l’amélioration des services rendus aux l’amélioration ?
directions ? « Dépenser moins, mieux et plus
« Dépenser mieux » raisonnablement »

Figure 6 Les quatre perspectives du BSC de la DAAG

1. Les axes stratégiques :

i. Axe financier :
Cette perspective repose sur la satisfaction des responsables qui fournissent les budgets à
la DAAG, afin d’être perçue comme étant une bonne gestionnaire des ressources financière mises
à sa disposition. La stratégie que nous avons retenue pour répondre à ces exigences est :
 Stratégie d’une meilleure gestion des ressources financières, qui vise le respect et l’utilisation
rationnelle de celles-ci.
Cette stratégie pourrait se faire à travers les objectifs suivant :
• Maintenir le Budget de Fonctionnement Public
• Maintenir le Budget d’Investissement Public
• Respecter le plafond des reports de budget d’investissement
 Une stratégie de productivité qui vise à améliorer la structure des coûts
Cette stratégie peut être mise en œuvre à travers l’objectif suivant :
• La réduction des coûts de fonctionnement par structure.

25 | P a g e
 Amélioration de la performance financière

Une meilleure gestion du

Une meilleure gestion du budget
budget

Respect le Respect le
Respect le BIP Réduire les coûts de structure
BFP PR

Figure 7 Perspective financière de la carte stratégique de la DAAG

ii. Axe Direction :

« Mettre les directions au cœur de la stratégie » est l’une des préoccupations et des
orientations stratégiques de la DAAG.
Pour satisfaire les directions et maintenir une bonne relation avec eux, les stratégies
suivantes doivent être mises en place :
 Offrir des services de qualité
 Améliorer l’image de la DAAG vis-à-vis les directions
Pour ce faire, la DAAG procède à certains objectifs, à savoir :
- Développer les actions de communications du MEF et les interfaces de communication
avec les Directions.
- Réduire les délais des prestations rendues.
- Offrir des services de qualité par le renforcement et l’amélioration des SI utilisés et la
formation des ressources humaines.
- Fournir les achats nécessaires ;
- Fournir les ressources humaines nécessaires et formation en adéquation avec les besoins ;
- Fournir les publications nécessaires.

26 | P a g e
 Fournir les publications
nécessaires

Image de la Développer les actions de

DAAG communications du MEF

Réduire les délais des

Satisfaction prestations fournies
directions
Répondre aux besoins en
compétence et formation
Offrir des spécifique
services de
qualité
Fournir les achats
nécessaires

Figure 8 Perspective usagers/bénéficiaire de la carte stratégique de la DAAG

iii. Axe Processus internes :

Pour que la DAAG arrive à un meilleur niveau en termes de satisfaction des directions et
de performance financière, il s’avère donc très important de s’appuyer sur les processus critiques
permettant l’atteinte des objectifs précédemment définis.
Il s’agit donc de la chaine de valeur qui permettra à la DAAG de satisfaire ses partenaires et
d’atteindre ses performances financières.
En effet, cet axe a pour objectif de décrire les moyens permettant de parvenir aux résultats
escomptés dans l’axe financier et l’axe directions et donc de mettre la lumière sur les activités de
l’organisation, permettant la réalisation de sa stratégie.
En effet, les processus suivant sont susceptibles d’agir sur la satisfaction des clients d’une part et
sur la performance financière d’autre part :
 Processus opérationnelle :
Il représente le cœur du métier de la DAAG. En effet, la maitrise de ce processus lui
permettra non seulement de satisfaire les besoins des directions mais aussi la réduction des coûts.
Il s’agit d’une stratégie de l’excellence opérationnelle afin d’optimiser les coûts et d’améliorer la
qualité au niveau des processus clés, à savoir :
 Processus RH : il se voit comme un des processus clés au sein de la direction puisque l’activité
principale de la DAAG est la bonne gestion des ressources humaines du MEF. Il s’agit du
traitement dans les bonnes conditions de temps et de coûts les besoins en recrutement et en
formation.
 Fonctionnement du processus : le chef du département en question exprime son besoin en
compétences au chef du département RH, ce denier analyse la pertinence de la demande (à
accepter ou à rejeter) et passe à l’étape du recrutement ou de redéploiement qui est gérée par

27 | P a g e
 la procédure recrutement. Le responsable de l’intégration se charge de l’accueil et l’intégration
du nouvel arrivant. Lors de cette étape un deuxième sous processus se lance celui de la
formation.
 Processus Achat : nous avons choisi ce processus vu son importance par rapport aux missions
attribuées à la DAAG. En effet, elle se charge de l’exécution du PPA du MEF tout en optant
pour le meilleur rapport qualité/prix.
 Fonctionnement du Processus : le processus commence par le lancement de l’appel d’offre sur
un journal, après le service achat réceptionne les offres à travers 3 dossiers pour chaque
fournisseur (administratif, technique et financier). Par la suite, Une commission pour l’étude
des offres est constituée afin de choisir le « mieux disant » (avant le « moins disant »). Pour ce
faire, elle procède à une première sélection sur un tableau Excel en attribuant une note pour
chaque critère (CA, RH, Certificat, etc.) en se basant sur une échelle déterminée. Après, elle
sélectionne ceux qui ont plus de points, elle passe à la dernière sélection à travers l’étude de
l’offre financière et finalement elle choisit le fournisseur qui a la note la plus élevée.
Au niveau du processus excellence opérationnelle, nous avons retenu comme objectifs
stratégiques :
Processus RH Processus Achat

- Moderniser les méthodes de travail ; - Améliorer la transparence, l’efficacité

- Maitriser la gestion des ressources humaines ; et le bon fonctionnement des marchés
- Se doter des supports fiables et une documentation publics.
mise à la disposition de tout le monde ;
- Réduire les coûts de formation et de Recrutement.
Tableau 2: les objectifs de l’excellence opérationnelle

 Processus gestion de la relation clients :

Comme nous l’avons traité dans l’axe Directions, parmi les orientations stratégiques de la
DAAG c’est de : « Mettre les directions au cœur de ses préoccupations ». Pour y arriver, la DAAG
doit procéder à certaines stratégies et actions telles que :
• Formaliser l’organisation du MEF
• Donner une importance significative aux réclamations des directions

28 | P a g e
 Efficacité des processus clés
Processus gestion de
Processus opérationnel
la relation client

*Moderniser les méthodes

*Formaliser l’organisation
du MEF ;
*Donner une importance
significative aux
réclamations des directions
*Assuer une plus
grande faibilité dans
la qualité des achats;
*Améliorer la
transparence
l’efficacité et le bon
fonctionnement des
marchés publics.
de travail;
*Maitriser la gestion des
ressources humaines ;
*Se doter des supports
fiables et une documentation
mise à la disposition de tout
le monde ;
*Réduire les coûts de
formation et de recrutement

Figure 9 Perspective processus internes de la carte stratégique de la DAAG

iv. Axe Apprentissage Organisationnel :

L’existence de cet axe en bas de la carte stratégique du BSC, s’explique par le fait qu’il
constitue le fondement de toute l’organisation. En fait, il se veut être le seul qui prend en compte
le capital humain et les indicateurs dits non financiers.
Cet axe représente les ressources, les moyens et les facteurs qui permettent d’atteindre les
objectifs des trois axes précédant.
En effet, pour la DAAG cet axe vise à combler l’écart entre les capacités actuelles des
hommes, des systèmes et des procédures de la direction et celle nécessaires pour améliorer sa
performance. C’est dans ce cadre que nous avons retenus les clés de performances suivantes :
 La gestion des ressources humaines :
La DAAG connaît le déploiement d’une politique de ressources humaines visant à
mobiliser toutes ses forces vives autour de la stratégie de l’entreprise et ce en dotant la fonction de
gestion des ressources humaines d’outils novateurs pour une gestion plus dynamique, plus
équitable et plus reconnaissante de la contribution du Capital Humain
 La gestion des compétences : pour maintenir un niveau de performance, il ne suffit pas
d’appliquer et d’anticiper les méthodes et les procédures de travail. Il faut aussi maintenir et
développer les compétences et les connaissances des collaborateurs. Pour ceci, la DAAG
adopte une stratégie de développement des compétences à travers :
• La création des talents et la favorisation du développement des compétences pour réussir
la stratégie à travers des programmes de formation complémentaire : La formation à la
DAAG représente le socle sur lequel s’appuiera le renforcement du capital humain, avec
un objectif ultime d’améliorer en continu les compétences professionnelles des
collaborateurs.

29 | P a g e
 • Anticiper l’évolution des métiers et des emplois à travers la mise en place d’un processus
de Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC)
 La motivation et la promotion de l’initiative personnelle : Le développement d’un cadre
favorable pour l’adhésion du personnel aux objectifs stratégiques, sa motivation et sa
fidélisation
• La remise en cause du mode de gestion hiérarchique classique, par l’adoption d’un mode
de Management Par Objectifs « MPO »
• Instaurer un système de gestion RH équitable.
 La capacité des systèmes d’information :
Le système d’information est nécessaire dans la mesure où il doit permettre l’accès à
l’information stratégique et à l’exécution des stratégies.
D’ailleurs, la DAAG a mis à la disposition de son personnel des systèmes d’informations
performants lui permettant d’accomplir efficacement les activités nécessaires à la création de la
valeur aux clients et capable de fournir une information fiable au temps opportun.

Satisfaction personnel
La gestion des
La motivation du personnel La capacité du SI
compétences

Planifier des
Anticiper Développe Adopter un Poursuivre
programmes Instaurer un Etendre la
l’évolution ment d’un mode de l’améliorati
de système de couverture
des métiers cadre managemen on du SI
formation gestion RH du SI
et des favorable t par existants
complément équitable
emplois adhésion objectifs
aire

Figure 10 perspective apprentissage organisationnel de la carte stratégique de la DAAG

2. La carte stratégique de la DAAG :

30 | P a g e
Axe financier Axe directions

Axe processus internes Axe apprentissage organisationnel

Figure 11 La carte stratégique de la DAAG

31 | P a g e
La carte stratégique de la DAAG, décrive comment la DAAG crée de la valeur en s’appuyant
sur des thèmes stratégiques tels que la « croissance » ou la « productivité ».
La carte élaborée, explique comment la DAAG compte tenir ses promesses envers
l’administration centrale au moyen d’un ensemble de processus liés aux employés, à la
technologie et aux activités, qui satisfont les attentes des directions et répondent aux exigences
de ses responsables.
En un mot, cette carte stratégique offre un cadre conceptuel que les dirigeants de la
DAAG et leurs collaborateurs peuvent utiliser pour mieux comprendre et mettre en œuvre la
stratégie. Elle réduise ainsi les obstacles à une exécution réussie de la stratégie.
La détermination des liens de cause à effet entre les axes composant le tableau de bord
prospectif de la DAAG, permettra de décrire les améliorations effectuées au niveau des actifs
et leurs conséquences aussi bien sur le niveau financier que le niveau client.
En effet, la lecture de la carte stratégique de la DAAG permet de ressortir les liens
suivants entre les objectifs des différents axes :
 Au niveau de l’axe financier : pour que la DAAG maintiens son image et préserver les
équilibres financiers, tout en se focalisant sur les priorités de croissance, doit se doter des
moyens financier nécessaires préservant sa capacité financière pour pouvoir financier tous
les projets de développement et de satisfaction des directions. A ce niveau deux axes
prioritaires ont été retenus dans cette logique, il s’agit de respecter les ressources financières
mises à sa disposition. Et l’adoption d’une stratégie de productivité visant la réduction des
coûts de fonctionnement par structure.
 Au niveau de l’axe directions : trois leviers d’action ont été retenus, fournir des services
de qualités, assurer la satisfaction en terme de qualité, coût et délai des services offerts et
améliorer l’image de marque de la direction.
 Au niveau de l’axe processus internes : la DAAG se procure d’une organisation solide
qui doit être animée par des processus d’excellence opérationnelle et gestion relation client.
Ces thèmes vont permettre de réduire les coûts et améliorer la qualité, ce qui va se traduire
immédiatement par une satisfaction de l’Administration Centrale et à Réseaux en assurant
un rapport qualité/prix, la maîtrise de ce rapport permettra à la direction de respecter ses
budgets.
 Au niveau de l’axe apprentissage organisationnel : pour que la DAAG améliore
l’efficacité de ses processus, il faut fixer trois leviers d’actions, à savoir : la motivation du
personnel à travers l’instauration d’un système de gestion RH équitable et l’adoption d’un
mode de MPO. La gestion des compétences via la planification des programmes de
formation. Et le renforcement de la capacité des SI à travers l’amélioration de l’accès aux
informations stratégiques et le perfectionnement.

C. Les indicateurs de performance :

Un indicateur est une mesure d’un objectif à atteindre, d’une ressource mobilisée ou
d’une réalisation accomplie. L’information fournie par un indicateur est une donnée
quantitative mesurant des faits ou des opinions.
Les indicateurs sont des instruments de mesure qui facilitent la réalisation des objectifs
stratégiques en permettant :

32 | P a g e
  De suivre la mise en œuvre de la stratégie ;
 De mesurer l’état de réalisation des objectifs ;
 De comparer les valeurs dans le temps (évolution) ;
 De donner des informations (des indications) pour prendre des décisions.

1. Les indicateurs de l’axe financier :

L’un des premiers objectifs, se trouvant au plus haut niveau de la carte stratégique
correspond à l’amélioration des performances financières de la direction. Pour la mesurer, la
suivre et l’améliorer on utilise des indicateurs permettant de mesurer le degré d’amélioration
de la performance financière.
i. Les indicateurs de la gestion des ressources financières :
Ces indicateurs permettent de suivre et de mesurer la performance en matière
d’exploitation des ressources financière mises à la disposition de la DAAG, à savoir le budget
d’investissement et le budget de fonctionnement.
 Respect du Budget de Fonctionnement Public « BFP » :
Ce budget se caractérise par son aspect annuel, autrement dit, son exploitation doit être
effectuée avant la fin de l’année budgétaire ‘X’, sinon il devient plus valable. En effet, le non-
respect de ce budget minimise la crédibilité de la direction et les chances d’avoir les budgets
demandés dans les années suivantes. Il se compose des charges générales (loyer, entretien et
réparation, eau, téléphonie, surveillance, carburants, etc.)
 Taux d’engagement : Il mesure le pourcentage du budget réservé pour une dépense.
Taux d’engagement = la somme du budget engagé* / le BFP total
*Un budget engagé est une somme réservée pour un achat ou une prestation non encore achevé.
 Taux d’émission : Il mesure le pourcentage du budget versé aux fournisseurs

Taux d’émission = la somme du budget dépensé* / le BFP total

*Un budget émis est une dépense versée au fournisseur lors de la réception du bien ou la
réalisation de la prestation.

 Respect du Budget d’Investissement Public « BIP » :

Au contraire du budget de fonctionnement, celui d’investissement se caractérise par sa
dimension pluriannuelle, c'est-à-dire que sa consommation est peut-être étalée sur plusieurs
années, on parle dans ce cas d’un Report. Il se compose des dépenses de construction,
formation, informatisation, études, etc.

 Taux d’engagement : même principe et formule que le BFP

Taux d’engagement = la somme du budget engagée / le PIB total

 Taux d’émission : Même principe et formule que le BIP
Taux d’émission = la somme du budget dépensé / le PIB total

 Taux des reports : Avec les nouvelles réformes relatives à LOLF, le report de ce budget
s’est plafonné. De ce fait, la mesure du pourcentage reporté de ce budget permet de traduire
la performance financière de la direction.

33 | P a g e
 Taux des reports = la somme du budget reportée à N+1 / le PIB total

ii. Les indicateurs d’amélioration de la productivité :

La productivité permet de mesurer l'efficacité de la DAAG en termes d'utilisation de ses
ressources pour fournir les différentes prestations à l’AC et AR. De ce fait, la DAAG doit
maîtriser ses coûts de fonctionnement par structure tout en essayant de les réduire.
 Taux de réduction des coûts de fonctionnement par division : Cet indicateur permet de
renseigner sur la structure des charges et la performance financière par division. La formule
de calcul se présente comme suit :

Taux de réduction des coûts de fonctionnement de la structure « x »

= (Coûts ‘x’ n – coûts ‘x’ n-1) / coûts ‘x’ n-1

Stratégies Objectifs indicateurs

Respect du budget de Taux d’engagement
Meilleure gestion fonctionnement Taux d’Emission
des ressources Respect du budget Taux d’engagement
financières d’investissement Taux d’Emission
Respect des reports Plafond des reports
Δ des coûts de fonctionnement de la DFC
Δ des coûts de fonctionnement de l’IF
Δ des coûts de fonctionnement de la DCI
Amélioration de la Δ des coûts de fonctionnement de la DOCG
Réduire les Coûts
productivité Δ des coûts de fonctionnement de la DSI
Δ des coûts de fonctionnement de la DBC
Δ des coûts de fonctionnement de la DPL
Δ des coûts de fonctionnement de la DRH
Tableau 3: indicateurs de l’axe financier du TBP de la DAAG

2. Les indicateurs de l’axe directions :

Cet axe se situe en haut de la carte stratégique compte tenu de son importance, il consiste
à mesurer la performance de la DAAG quant à la quantité et la qualité des services fournis au
profit des directions du MEF.
i. Offrir des services de qualité :
 Fournir les achats nécessaires :
Chaque direction du MEF élabore son propre Programme Prévisionnel des Achats «
PPA » d’une année déterminée et le transmettre par la suite à la DAAG pour l’exécution. De ce
fait, l’achat représente l’un des services indispensables fournis par la direction. En effet, on peut
mesurer l’efficacité de ce service et la satisfaction des directions par l’exécution totale de ce
programme ainsi que le nombre de retour.
 Taux d’exécution du PPA : cet indicateur mesure le degré d’exécution du PPA

Taux d’exécution du PPA = Nombre des achats exécutés / Nombre

total des achats

34 | P a g e
 Nombre de retour : mesure la fiabilité et la qualité des achats
Nombre de retour enregistré par mois

 Fournir les recrutements demandés et les formations adéquates aux besoins

La DAAG est chargée de la gestion des ressources humaines des directions du MEF, de
ce fait elle doit fournir les recrutements demandés par ces dernières ainsi que les formations qui
répondent aux besoins spécifiques du personnel. Ces objectifs peuvent être mesurés par les
indicateurs suivants :
 Nombre de recrutement : mesure le nombre des demandes de recrutement exécutées par la
DAAG
Nbre de recrutement = Nbre de demandes exécutées

 Taux des intégrations réussies : il permet de mesurer la qualité du recrutement effectué par
la DAAG

Taux des intégrations réussies = Nbre des intégrations réussies /

nombre total des nouveaux recrus
 Nombre de formations : il mesure le nombre de formations réellement effectuées par la
DAAG au profit du personnel des directions
Taux des formations métiers* = Nbre des formations spécifiques
effectuées / Nbre total de formations spécifiques

*formation spécifique est une formation destinée à des métiers déterminés (audit interne,
contrôle de gestion, inspection,)
Taux des formations transverses = Nbre de formations transverses
effectuées / Nombre total des formations transverses
*formation transverse est une formation commune pour tout le personnel du MEF
(Informatique, nouveaux règlements, …)
 Taux de participation aux formations : cet indicateur permet de mesurer la satisfaction des
directions quant aux formations offertes qui est traduite par le niveau de participation.

Taux de participation aux formations = Nbre de personnes qui ont

participé / Nbre total des personnes concernées

 Maintenance, entretien et sécurité des SI et Bâtiments :

Parmi les principaux objectifs de la DAAG est d’assurer la fiabilité et la sécurité des SI
utilisés par les directions ainsi que les différents locaux du MEF. De ce fait les indicateurs
pertinents sélectionnés sont :
 Nombre de panne : il mesure la satisfaction des directions par rapport la maintenance,
l’entretien et la sécurité des SI.

Nbre total de pannes par mois

35 | P a g e
 Nombre de réclamations : cet indicateur permet de traduire clairement la satisfaction des
directions. En effet, plus les prestations de la DAAG sont de bonne qualité moins ils
recevront de réclamations.

Nbre total de réclamations reçues par mois

ii. Image de la DAAG:

 Fournir les publications nécessaires :

La DAAG fixe comme orientation stratégique la formalisation de l’organisation du
MEF, qui consiste à la transformation en document écrit tout ce qui concerne le MEF (réunion,
conférence,..). Les indicateurs suivants peuvent traduire plus ou moins l’image qu’ont les
directions sur la DAAG.

Taux de PV rédigé dans les délais : Nbre de PV rédigé dans les délais
/ Nbre total des PV

Taux de rapport publié dans les délais : Nbre de rapport publié dans
les délais / Nbre total de rapport publiés

 Développer les actions de communication du MEF :

La DAAG est chargée du renforcement de la communication en interne du MEF (entre
directions) aussi bien qu’en externe (médias) à travers plusieurs actions mises en place. A ce
niveau, on peut mesurer la satisfaction des directions par le nombre de ces actions.

Nombre de table ronde organisée par trimestre

Nombre de conférence organisée par trimestre

Nombre de journées informations organisée par trimestre

iii. Satisfaction des directions :

Comme étant un prestataire de différents services, la DAAG est amenée à mesurer la
qualité de ceux-ci à travers la satisfaction des directions en utilisant l’indicateur suivant :
 Taux de satisfaction : La détermination de ce taux se fera à l’aide d’enquêtes de satisfaction
qui seront menées auprès des directions à la fin de chaque année.

Taux de satisfaction directions

Stratégies objectifs indicateurs

Offrir des services Taux d’exécution du PPA
Fournir les achats nécessaires
de qualité Nbre de Retour

36 | P a g e
 Fournir lesrecrutements Nbre de recrutement
nécessaires Taux des intégrations réussies
Nbre de formation métier
Fournir les formations en
Nbre de formation transverse
adéquation avec les besoins
Taux de participation
Maintenance et entretien des SI Nbre de panne
et bâtiments Nbre de réclamations
Fournir les publications Taux de PV rédigé dans les délais
nécessaires Taux de Rapports publiés dans délais
Image de la DAAG Nbre de table ronde
Développer les actions de
Nbre de conférence
communications du MEF
Nbre de journées informations
Satisfaction des directions Taux de satisfaction
Tableau 4: Indicateurs de l’axe directions du TBP de la DAAG

3. Les indicateurs de l’axe processus internes :

Regroupe les objectifs de l’amélioration des processus internes, cet axe se situe au
deuxième niveau de la carte stratégique et subdiviser en deux grands processus, celui qui
contient les processus métier de la direction et l’autre qui concerne la gestion de la relation avec
les directions.
i. Indicateurs de l’excellence opérationnelle :

 Assurer une plus grande fiabilité dans la qualité des achats

Nombre moyen de certification : cet indicateur permet de mesurer le niveau de la qualité
de l’offre du fournisseur. En effet, après chaque prestation délivrée pour un établissement
public, le fournisseur obtient un certificat qui décrit la qualité de son service, ainsi il est amené
à insérer ses différents certificats obtenus dans le dossier de l’offre afin que la commission
chargée d’étude se base sur ces critères pour la sélection.
Nombre moyen de certification : Nbre total des certificats / Nbre total
de fournisseurs retenus

 Améliorer la transparence, l’efficacité et le bon fonctionnement des marchés

publics :
 Délai moyen de décision : cet indicateur permet de mesurer le degré de rapidité des
procédures de passation des marchés publics

Délai moyen de décision: délai entre date de réception de l’offre et

l’octroi du mé au frs sélectionné/Nbre total des frs sélectionné
 Nombre de mission : permet de mesurer la performance du processus

Nombre de missions visant l’amélioration de la performance des

marchés publics

 Taux des marchés infructueux : mesure la capacité du processus à réussir la conclusion des
marchés publics afin de fournir aux directions les achats nécessaires

37 | P a g e
 Taux des marchés infructueux : Nbre des marchés non attribués /
Nbre total des Marchés

 Taux des achats hors PPA : il permet de mesurer le respect du mode de passation des achats,
la réduction de cet indicateur permet d’exécuter la totalité du PPA ainsi que le respect des
budgets attribués. On distingue entre deux types d’achat, à savoir les bons de commande
(dont le montant ne dépasse pas 20 000 Dhs) et les marchés.
Taux des marchés hors PPA : Nbre des marchés attribués hors PPA /
Nbre total des marchés attribués

Taux des BC hors PPA : Nbre des BC hors PPA / Nbre total des BC

 Adopter les bonnes pratiques managériales

Pour des fins de modernisation des méthodes et outils de gestion, la DAAG est amenée
à chercher, instaurer et adopter les bonnes pratiques managériales. En effet on peut mesurer
l’efficacité de cet objectif à travers l’indicateur suivant

Nombre de partenariat par trimestre

 Maîtriser la gestion des ressources humaines :

La GRH représente le métier principal de la DAAG, dont lequel elle doit être à la fois
efficiente et efficace, les indicateurs retenus sont les suivants
 Délai moyen traitement demande : il permet de mesurer le temps pris par la DAAG pour
répondre à une demande de besoin en compétences.

Délai moyen de traitement demande : Nbre de jrs séparant le besoin

en compétence exprimé et l’acceptation ou le rejet de la demande /
Nbre des demandes
 Délai de recrutement : il permet de mesurer le nombre de jour à repecter répondre à un poste
vacant.

Délai moyen Poste vacant: nombre de jrs séparant l’acceptation d’une

demande pour un poste vacant et l’entrée du candidat sur ce dernier /
Nbre des demandes acceptées

 Taux de sélection : mesure l’engagement de la DAAG dans la sélection des compétences

adéquates et le nombre de candidats demandé par les directions

Taux de sélection: Nbre de candidats sélectionnés / Nbre de candidats

prospectés
 Délai moyen intégration:permet de mesurer la période à respecter pour une intégration
réussite des nouveaux recrus

38 | P a g e
 Délai moyen intégration : Nbre de jours séparant la date de sélection
du candidat et celle de son intégration finale / Nbre total des nouveaux
recrus

 Coût moyen de recrutement : permet de mesurer la capacité de la DAAG à rationaliser et

respecter ses coûts de recrutement

Coût moyen de recrutement : coût total unitaire par candidats ayant

achevé sa période d’essai / Nbre total des candidats
 Fréquence des formations : permet de mesurer la fréquence de répétition des formations

Fréquence des formations : Nbre des formations par mois / 30jours

 Coûts moyen de formation : permet de mesurer la capacité de la DAAG à rationaliser et

respecter ses coûts de formation
Coût moyen de formation : coût total unitaire par fonctionnaires /
Nbre total des fonctionnaires bénéficiaires

ii. Les indicateurs de la Gestion relation directions

 Etre un interlocuteur crédible :

 Taux de réponse aux réclamations :
Taux de réponse aux réclamations : réclamations traitées par mois /
total des réclamations par mois

 Délai moyen de traitement réclamations : L’objectif de cet indicateur est de mesurer la

capacité de la DAAG à traiter les réclamations dans les brefs délais

Délai moyen de traitement réclamation (en jour) : Total des jours de

traitement des réclamations / Nombre des réclamations traitées

 Nombrede diagnostics et d’enquêtes de satisfaction

Nbre de diagnostics et d’enquêtes effectués par trimestre

 Délai moyen de publication des PV : mesure la capacité de la DAAG à respecter les délaisde
publication afin de mieux gérer la relation clients.

Délai moyen de publication des PV : délai total de publication /

nombre des publications

Stratégies objectifs indicateurs

Assurer une plus grande fiabilité dans
Excellence Nbre moyen de certification
la qualité des achats
opérationnelle
Délai moyen de décision

39 | P a g e

Améliorer la transparence, l’efficacité
et le bon fonctionnement des marchés
publics
Adopter les bonnes pratiques
managériales
Maîtriser la gestion des
ressources humaines
Gestion relation Etre un interlocuteur crédible
directions
Formaliser l’organisation du MEF
Tableau 5: Indicateurs de l’axe processus internes du TBP de la DAAG
Nombre de mission
Taux des marchés infructueux
Taux des marchés hors PPA
Taux des BC hors PPA
Nbre de partenariat par trimestre
Délai moyen traitement demande
Délai Poste vacant
Taux de sélection
Délai moyen intégration
Coût moyen de recrutement
Fréquence de formation
Coût moyen de formation
Taux de réponse aux réclamations
Délai moyen de traitement
réclamations
Nbre d’enquête de satisfaction
Délai moyen de publication des PV

4. Indicateurs de l’axe apprentissage organisationnel

Cet axe se situe en bas de la carte stratégique et constitue la base de réalisation de tous
les autres axes, il consiste à mesurer la capacité de la DAAG à accéder à de nouvelles
compétences et à améliorer son SI.
i. Capacité des SI
Parmi les orientations stratégiques de la DAAG figure « la continuité des SI ». De ce
fait, ces objectifs ci-dessous constituent une des préoccupations de la DAAG afin
d’accompagner le changement.
 Poursuivre l’amélioration des SI existants
 Taux d’utilisation : Cet indicateur a pour objet de calculer le taux des modules utilisés
(fonctionnalité) dans le système d’information.

Taux d’utilisation : Nombre des modules utilisés/ Nombre total des

modules
 Taux de disponibilité : Cet indicateur permet d’évaluer le niveau de la disponibilité du SI.

Taux de disponibilité : Nombre de shifts où le SI est disponible/

nombre total des shifts du mois

 Etende la couverture du SI sur l’ensemble des activités

 Taux d’informatisation : Cet indicateur mesure le degré d’évolution de la direction, au cours
de laquelle le Nombre des tâches informatisées augmente.

Taux d’informatisation : Nombre des tâches informatisées / Nombre

des tâches

40 | P a g e
 ii. Gestion des compétences
 Formation complémentaires au profit du personnel de la DAAG
 Taux de couverture de la Formation complémentaire : cet indicateur permet de mesurer la
capacité de la direction à assurer des formations complémentaires à l’ensemble du
personnel. Les FC sont des formations spécifiques à la DAAG, à savoir : des formations sur
les systèmes utilisés dans la direction, sur la GRH, sur marchés publics.
Taux de couverture de la FC : effectif bénéficiant des FC / effectif
total de laDAAG

Nbre d’heures moyen de formation par personne : Nbre d’heures de

formation effectuées / effectif bénéficiant

Effectif formé

 Se doter d’une équipe compétente

 Taux d’encadrement : Mesure le nombre de cadres par rapport à l’effectif total des employés
permanents. Au sein de la DAAG, on distingue entre l’encadrement supérieur et moyen.

Taux d’encadrement supérieur : Nbre des cadres supérieurs / effectif

total descadres moyens + agents

Taux d’encadrement moyen : Nbre des cadres moyens / effectif total

des agents

 Ancienneté : mesure la compétence du personnel. En effet, plus l’employé est ancien, plus
il est expérimenté dans son domaine d’activité.

Ancienneté (moyenne)

iii. Motivation
 Avoir un personnel motivé
 Taux d’absentéisme : L'absentéisme est un indicateur très souvent utilisé pour mesurer
l'implication et la satisfaction du personnel au travail. Cet indicateur sera calculé pour les 4
catégories de personnel, à savoir : les responsables, les cadres supérieurs, les cadres moyens
et les agents.

Taux d’absentéisme : Heures d’absences durant le mois / heures

théoriquement travaillées*

*le nombre d'heures qui auraient été travaillées sans absence

41 | P a g e
  Taux de rotation du personnel : Cet indicateur renseigne sur le degré de rotation du
personnel au niveau de la société. Plus ce taux est élevé, plus il y a un problème de
sauvegarde des compétences.
Taux de rotation : Nbre de personnes démissionnant / effectif total

Taux de Turnover : (Nombre de salarié s arrivés + Nombre de salariés

partis) / Effectif début de période

 Taux de participation aux formations : un des indicateurs explicatifs du degré de motivation

du personnel et le niveau de participation aux formations.

Taux de participation aux formations : Nbre de personnes participant

/ effectif total

Stratégies objectifs indicateurs

Taux d’utilisation
Amélioration des SI existants
Taux de disponibilité
SI
Etende les SI sur l’ensemble des Taux d’informatisation
activités
Taux de couverture de la FC
Formation complémentaires Nbre moyen d’heures de formation /personne
Effectif formé
Compétence
Taux d’encadrement supérieur
Personnel compétent Taux d’encadrement moyen
ancienneté
Taux d’absentéisme
Taux de rotation
Motivation Personnel motivé
Taux de turnover
Taux de participation aux formations
Tableau 6: indicateurs de l’axe apprentissage organisationnel du TBP de la DAAG

II. Le Tableau de Bord Prospectif

A. La mise en forme d’un TBP et les résultats
1. La mise en forme d’un TBP
Dans le TBP de la DAAG l’axe financier devrait être mis en parallèle de l’axe directions.
En effet, dans le tableau ci-dessous il est placé en bas de l’axe directions par souci de clarté et
de présentation.
Stratégies objectifs indicateurs P R Ecart Rq
Axe financier
Respect du budget de Taux d’engagement
Meilleure
fonctionnement Taux d’Emission
gestion des
Respect du budget Taux d’engagement
ressources
d’investissement Taux d’Emission
financières
Respect des reports Plafond des reports

42 | P a g e
 Δ des coûts de fonctionnement de la DFC
Δ des coûts de fonctionnement de l’IF
Δ des coûts de fonctionnement de la DCI
Amélioration
Δ des coûts de fonctionnement de la DOCG
de la Réduire les Coûts
Δ des coûts de fonctionnement de la DSI
productivité
Δ des coûts de fonctionnement de la DBC
Δ des coûts de fonctionnement de la DPL
Δ des coûts de fonctionnement de la DRH
Axe directions
Fournir les achats Taux d’exécution du PPA
nécessaires Nbre de Retour
Fournir les Nbre de recrutement
recrutements Taux des intégrations réussies
Offrir des nécessaires
services de Fournir les formations Nbre de formation métier
qualité en adéquation avec les Nbre de formation transverse
besoins Taux de participation
Maintenance et Nbre de panne
entretien des SI et Nbre de réclamations
bâtiments
Fournir les publications Taux de PV rédigé dans les délais
nécessaires Taux de Rapports publiés dans délais
Image de la
Développer les actions Nbre de table ronde
DAAG
de communications du Nbre de conférence
MEF Nbre de journées informations
Satisfaction des directions Taux de satisfaction
Axe processus internes
Assurer une plus grande Nbre moyen de certification
fiabilité dans la qualité
des achats
Améliorer la Délai moyen de décision
transparence, Nombre de mission
l’efficacité et le bon Taux des marchés infructueux
fonctionnement des Taux des marchés hors PPA
Excellence
marchés publics Taux des BC hors PPA
opérationnelle
Adopter les bonnes Nbre de partenariat par trimestre
pratiques managériales
Délai moyen traitement demande
Délai Poste vacant
Maîtriser la gestion des
Taux de sélection
ressources humaines
Délai moyen intégration
Coût moyen de recrutement

43 | P a g e
 Fréquence de formation
Coût moyen de formation
Taux de réponse aux réclamations
Etre un interlocuteur
Gestion Délai moyen de traitement réclamations
crédible
relation Nbre d’enquête de satisfaction
directions Formaliser Délai moyen de publication des PV
l’organisation du MEF
Axe apprentissage organisationnel
Amélioration des SI Taux d’utilisation
existants Taux de disponibilité
SI
Etende les SI sur Taux d’informatisation
l’ensemble des activités
Taux de couverture de la FC
Formation
Nbre moyen d’heures de formation
complémentaires
/personne Effectif formé
Compétence
Taux d’encadrement supérieur
Personnel compétent Taux d’encadrement moyen
ancienneté
Taux d’absentéisme
Taux de rotation
Motivation Personnel motivé
Taux de turnover
Taux de participation aux formations
Tableau 7: le TBP de la DAAG

2. Les résultats
 Analyse des résultats de l’axe direction
La direction composée de DAAG à réaliser un chiffre réal de 260 effectifs recrutés
comme nombre de en 2014 avec un écart de 40 effectif comme prévision. Au niveau des PPA
l’écart des prévisions est très minime avec 9%.
Les services de qualité fournirent au niveau interne (métier) et transverse sont écartes
de 19% toute en se basant sur la formation interne.
L’image de la DAAG se caractérise par l’efficacité et l’exactitude des données et le
respect des délais, soit au niveau des publications nécessaires et les actions de communication.
 Analyse des résultats de l’axe processus interne
Au niveau des marchés publics se pose le problème de gestion des budgets
prévisionnels, au niveau des marchés hors PPA et BC hors PPA. C’est-à-dire que chaque
service doit établir un budget prévisionnel qui doit être respecté et déclaré au PPA.
La gestion des RH se base sur la maitrise des besoins de chaque service en cadre hors,
d’après le TBP les prévisions s’écartent aux réels avec des chiffres importants au niveau des
coûts de recrutement. Contrairement à la gestion relation client on voit que ce service arrive à
maîtriser l’adéquation entre les données prévisionnelle et les réalisations
 Analyse des résultats de l’axe apprentissage organisationnel
Le système information se caractérise par son efficacité et exactitude par une bonne
adéquation entre les prévisions et les réalisations.
44 | P a g e
 Au niveau des compétences les chiffres fournis sur TBP sont contradictoires : le nombre
de jour de formation/ personne et l’effectif formé ne sont pas réel par rapport au taux
d’encadrement ce qui explique un taux d’absentéisme élevé.
 Analyse des résultats de l’axe financier
La gestion financière se manifeste par un déséquilibre important au niveau des objectifs
qui sont trop important par rapport aux réalisations qui trop minimes avec des écarts trop
variantes ce qui nécessite une révision au système de gestion des ressources financières qui
reflète nécessairement les variations des coûts de productivité des diffèrent division, d’une
manière néfaste comme l’indique des chiffres au TBP.
B. Les apports et les obstacles
1. Les différents apports du TBP :
Un travail d’équipe : le TBP améliore la coopération en vue d’atteindre des objectifs
communs, acceptés et partagés par tous. La motivation du personnel ne peut que se révéler
meilleure quand chacun sait où il va.
Le TBP, un outil concret : c’est un outil tangible qui donne une vision globale de
l’organisation. Il apporte de la clarté et de la cohérence entre ces différents composants. Il évite
la confusion entre la mission, les objectifs et les stratégies. Il permet de rassurer les membres
de l’organisation, car il constitue un référentiel sur lequel ils peuvent s’appuyer et éviter de
partir dans tous les sens.
Des indicateurs SMART : le TBP et ses indicateurs permettent de guider l’organisation
dans une direction décidée par la DAAG en se fixant notamment des valeurs cibles à atteindre.
Les indicateurs pourront être suivis de période en période en fonction de la fréquence choisie.
L’analyse des indicateurs se traduira par une recherche plus affinée afin de trouver les facteurs
à l’origine d’un déficit de l’un d’entre eux.
Une vision complète de l’organisation : le TBP donne une vision globale de
l’organisation en ajoutant des données non financières aux indicateurs financiers. Les
informations sont classées en 4 axes complémentaires. Le TBP reprend la mission, les
stratégies, les objectifs et les indicateurs correspondants de l’organisation, il permet donc
d’appréhender la direction dans son ensemble et de détecter des entre ses éléments, comme un
système, et non comme une liste d’éléments parcellaires.
2. Les obstacles à l’implémentation d’un TBP :
Le facteur humain : le manque de motivation de certaines personnes peut être un frein,
ceci affecte l’esprit d’équipe et la cohésion du groupe.
La fiabilité de certains indicateurs : les analystes doivent être prudents et prendre du
recul face aux résultats de certains indicateurs. La satisfaction, par exemple, est une dimension
abstraite et subjective soumise à l’arbitraire de l’administration centrale
Des problèmes de temps et d’argent : la création du TBP demande du temps pour le
concevoir, collecter les données, transformer certaines données et assurer le suivi. Sa
conception et son suivi nécessitent des fonds.

45 | P a g e
 CONCLUSION

Le contrôle de gestion est un outil indispensable pour une entreprise performante, il

maitrise la conduite de l’entreprise par la prévention des événements future pour s’y préparer
avec son équipe.

Sa place dans l’entreprise varie selon la taille de l’entreprise, il est attaché, soit à la direction
générale, soit à la direction financière, dans les grandes entreprises, par contre il au niveau des
PME c’est le comptable ou le dirigeant qui s’occupe des techniques de contrôle.

La synergie entre le contrôle de gestion et les différents services de l’entreprise a savoir la

fonction stratégie ou la fonction marketing, aide à la maitrise de la performance de l’entreprise.
Le contrôle de gestion peut être définit comme une fonction transversale de support vu sa
collaboration avec les autres différents services.

La performance consiste sur trois pilier, comme on a évoqué avant par le triangle de la
performance, une entreprise performante c’est une entreprise qui utilise le mieux ses moyens
(Pertinence), pour atteindre ses objectifs (efficace), en génerant de bonne résultats (efficience).
C’est trois composantes de la performance sont assuré par le contrôle de gestion, avec
l’utilisation de ces différents outils :

La méthode de calcul des coûts, avec les ses différente méthodes (Activité Based Costing ABC,
la méthode des couts direct, la méthode du couts complet). Cette méthode sert à calculer le coût
de revient par produit, donc grâce au calcul des couts l’entreprise peut maitriser ses moyens et
éliminer les coûts inutiles, et de produire avec le moindre cout possible tout en gardant la qualité
de la production.

La gestion budgétaire L’entreprise doit adopter des outils lui permettant de prévoir les
évolutions futures. L’anticipation permise par la gestion budgétaire permet à bien comprendre
sa capacité et sa pertinence à respecter le budget prévisionnel et à bien anticiper ses dépenses
futures. Le suivi budgétaire donne des informations importantes pour identifier la réelle cause
des écarts.

Le tableau de bord qu’est un outil de mesure de la performance qui se focalise sur un nombre
restreint. Il permet de suivre l'amélioration continue d'une manière dynamique et rapide, par la
comparaison des résultats dans le temps et l'orientation des analyses vers les secteurs
problématiques. Pour assurer la validité des indicateurs, il faut lier les mesures de performance
aux objectifs poursuivis. C'est le rôle assigné au contrôleur de gestion comme le souligne
Leclerc (2001): «le contrôleur de gestion est un partenaire qui aide les opérationnels à atteindre
les objectifs organisationnels».
Selon Gibert (2008), le contrôle de gestion est mal défini dans la plupart des organisations
publiques. Les interprétations sont si multiples que certains le lieront à l'exécution du budget et

46 | P a g e
à l'allocation budgétaire. Étant donné que le contrôle de gestion doit se définir par rapport à sa
finalité et non son contenu, Kaplan et Norton proposent un rééquilibrage des systèmes
d'évaluation de la performance en développant des indicateurs sur quatre axes : l'axe financier,
l'axe des clients, l'axe des processus internes et l'axe d'apprentissage et de croissance. Cela fait
partie d'un tableau de bord équilibré appelé aussi carte équilibrée de performance. Cette
dernière est évaluée à l'aide des mesures financières et non financières.

47 | P a g e
 BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAHIE

 Farouk Hémchi, Christophe Hénot, Contrôle de gestion

 Nicolas Berlan Mesurer et Piloter la Performance
 Nicolas Berlan Fonction du Contrôle Budgétaire et Turbulence
 Maie-Noelle Désiré-Luciani, Daniel Hirsch, Nathalie Kacher, Marc Polossat, Le grand livre du
contrôle de gestion, édition EYROLLES 2013 à Paris
 Annick Delhon-Bugard, Frédéric Doche, Guillaume Lebeau, Olivier Stephan : l’essentiel du
contrôle de gestion, édition EYROLLES 2013 à Paris (DFCG)
 Françoise Giraud, Edition Gualino, contrôle de gestion et pilotage de la performance, 2ème édition
 Claude Alazad, Sabine Separi, Contrôle de gestion : Editions COGEFOS, Juin 2005
 BOUQUIN Henri, « Comptabilité de gestion », Ed. Sirey, 1997
 GERVAIS Michel, « Contrôle de gestion », éd. Economica, 8è édition, 2005, Paris
 KAPLAN R. S. et NORTON D. P, « Le tableau de bord prospectif », éd Organisation, Paris, 2003
 LEROY Michel, « Le tableau de bord au service de l’entreprise », éd. Organisation, 1998, Paris
 MENARD Louis, Dictionnaire de la comptabilité et de la gestion financière, 1994, Paris
 Françoise Giraud, Philippe Zarlowski, Olivier Saulpic, Marie-Anne Lorain, François Fourcade,
Jeremy Morales, Fundamentals of Management Control
 Hélène Löning, Véronique Malleret, Jérôme Méric, Yvon Pesqueux, Ève Chiapello, Daniel Michel,
Andreù Solé, LE CONTRÔLE DE GESTION, Organisation, outils et pratiques
 Habib Mahama, Management control systems, cooperation and performance in strategic supply
relationships: A survey in the mines, School of Accounting, University of New South Wales,
Sydney 2052, Australia
 Pierre Voyer, Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance, 2ème édition
 http://www.piloter.org/performance-entreprise/mesure-de-la-performance.htm
 http://www.memoireonline.com/04/11/4404/Le-contrle-de-gestion-au-service-de-la-performance-
de-lentreprise.html
 https://www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2010-2-page-13.htm
 http://docplayer.fr/14621895-Le-controle-de-gestion-source-d-information-a-la-prise-de-decision-
pour-les-pme.html
 http://www.creg.ac-versailles.fr/des-concepts-aux-outils

48 | P a g e
 TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS ............................................................................................................................... 1
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................................ 4
LISTE DES ABREVIATIONS ............................................................................................................... 6
RESUME ................................................................................................................................................. 7
ABSTRACT ............................................................................................................................................ 7
RESUME LONG ..................................................................................................................................... 8
SUMMARY ............................................................................................................................................ 9
INTRODUCTION ................................................................................................................................. 10
Première partie : Cadre théorique de la recherche................................................................................. 12
I. Le contrôle de gestion ................................................................................................................... 12
A. Concept et définition du contrôle de gestion ............................................................................. 12
B. Objectifs poursuivis à travers le contrôle de gestion ................................................................. 13
C. La diversité des interventions du contrôleur de gestion ............................................................ 13
II. Le concept de la performance de l’entreprise................................................................................ 14
A. Définition de la performance par le contrôle de gestion ........................................................... 14
III. La mesure de la performance .................................................................................................... 16
A. Evolution des outils de contrôle de gestion et de mesure de la performance ............................ 16
1. Les outils classiques .............................................................................................................. 17
i. Les outils prévisionnels : ....................................................................................................... 17
ii. Les outils de suivi de réalisation : ......................................................................................... 17
iii. Les outils d’appui : ............................................................................................................ 18
2. Les tableaux de bord comme outil de pilotage ...................................................................... 18
i. Le tableau de bord traditionnel .............................................................................................. 18
ii. Les tableaux de bord stratégiques : multidimensionnels ....................................................... 19
Deuxième partie : le tableau de bord prospectif, un outil de mesure de la performance globale .......... 20
I. Définition ...................................................................................................................................... 20
II. Les axes du TBP et ses objectifs ................................................................................................... 20
A. « Quel regard les actionnaires portent-ils sur nous ? » (Financier) ........................................... 20
B. « Comment nos clients nous considèrent-ils ? » (Clients)......................................................... 20
C. « En quoi sommes-nous les meilleurs ? » (Processus internes)................................................. 20
D. « Comment piloter le changement et l’amélioration ? » (Apprentissage organisationnel) ....... 20
III. La démarche de construction d’un TBP .................................................................................... 21
IV. Intérêts et limites du TBP .......................................................................................................... 23

49 | P a g e
Troisième partie : La mise en place d’un TBP ...................................................................................... 24
I. Conception du TBP de la DAAG .................................................................................................. 24
A. Détermination de la Mission, vision et orientations stratégiques. ............................................. 24
1. Mission .................................................................................................................................. 24
2. Vision .................................................................................................................................... 24
3. Orientations stratégiques ....................................................................................................... 24
B. Elaboration de la carte stratégique de la DAAG ....................................................................... 25
1. Les axes stratégiques : ........................................................................................................... 25
i. Axe financier : ....................................................................................................................... 25
ii. Axe Direction : ...................................................................................................................... 26
iii. Axe Processus internes : .................................................................................................... 27
iv. Axe Apprentissage Organisationnel : ................................................................................ 29
2. La carte stratégique de la DAAG : ........................................................................................ 30
C. Les indicateurs de performance : ............................................................................................... 32
1. Les indicateurs de l’axe financier : ........................................................................................ 33
i. Les indicateurs de la gestion des ressources financières : ..................................................... 33
ii. Les indicateurs d’amélioration de la productivité : ............................................................... 34
2. Les indicateurs de l’axe directions : ...................................................................................... 34
i. Offrir des services de qualité : ............................................................................................... 34
ii. Image de la DAAG: ............................................................................................................... 36
iii. Satisfaction des directions : ............................................................................................... 36
3. Les indicateurs de l’axe processus internes : ......................................................................... 37
i. Indicateurs de l’excellence opérationnelle : .......................................................................... 37
ii. Les indicateurs de la Gestion relation directions ................................................................... 39
4. Indicateurs de l’axe apprentissage organisationnel ............................................................... 40
i. Capacité des SI ...................................................................................................................... 40
ii. Gestion des compétences ....................................................................................................... 41
iii. Motivation ......................................................................................................................... 41
II. Le Tableau de Bord Prospectif ...................................................................................................... 42
A. La mise en forme d’un TBP et les résultats ............................................................................... 42
1. La mise en forme d’un TBP .................................................................................................. 42
2. Les résultats ........................................................................................................................... 44
B. Les apports et les obstacles........................................................................................................ 45
1. Les différents apports du TBP : ............................................................................................. 45

50 | P a g e
 2. Les obstacles à l’implémentation d’un TBP :........................................................................ 45
CONCLUSION ..................................................................................................................................... 46
BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAHIE ................................................................................................ 48

51 | P a g e