Controled Eg Estion

CONTRÔLE DE
GESTION
P. NEJJAR
Année universitaire 2019-2020 11/09/2020 1

PLAN DU COURS
Chapitre 1: Autour du « Contrôle de Gestion »

1. Définition des notions
2. Logique du « Contrôle de Gestion »
3. Objectifs et enjeux du « Contrôle de Gestion »
4. Critères de réussite du « Contrôle de Gestion »
5. Processus du « Contrôle de Gestion »
Chapitre 2: Gestion budgétaire, un levier du

contrôle de Gestion
6. Définition
7. Budget des ventes
8. Budget de production
9. Budget d’approvisionnement
10. Budget d’investissement
11. Budget de trésorerie
PLAN DU COURS
Chapitre 3: Compréhension des méthodes des coûts

préétablis
1. Définition des méthodes
2. Méthode des coûts standards
3. Méthode des coûts cibles
4. Définition et mesure des écarts
Chapitre 4: Conception des tableaux de bord

5. Définition du « Tableau de Bord »
6. Elaboration du « Tableau de Bord »

Introduction
L’entreprise doit
être compétitive

Introduction
FACTEURS CLÉS DE LA RÉUSSITE D’UNE
ENTREPRISE
Capacité d’anticipation (évolution du marché, des clients,
des concurrents, de la conjoncture, …)
Capacité d’innovation (renouvellement des produits,
évolution des technologies, etc …)
Capacité de réaction (saisir les opportunités de marché,
déjouer les concurrents, des produits de substitution, …)
Capacité de gestion financière et de gestion des ressources
humaines
Capacité de communication (Interne et externe)
"Contrôler la gestion d’une entreprise, c’est

maîtriser sa conduite en s’efforçant de prévoir les
événementsAnnée pour s’y préparer
universitaire 2019-2020 11/09/2020
avec son 5équipe et
Chapitre 1: Autour du « Contrôle de
Gestion »
Contrôler, c’est vérifier, surveiller, évaluer et maîtriser.
Vérifier si Surveiller de Évaluer les Maîtriser

tout est manière écarts de l’organisation par
conforme permanente le réalisation les mesures
aux déroulement par rapport correctives des
méthodes des opérations aux différents
objectifs processus de
gestion

Gestion »
 Au différents niveaux de gestion correspondent trois
types de contrôle :
Contrôle stratégique, Contrôle de gestion et
Contrôle opérationnel.
Position privilégiée du contrôle de gestion : Rôle
d’interface entre la planification stratégique et le
contrôle opérationnel.
3 niveaux dans le processus 3 niveaux de contrôle
de décision
Niveau stratégique Contrôle stratégique
Niveau tactique Contrôle de gestion
Niveau opérationnel Contrôle opérationnel
Gestion »
Contrôle stratégique: Détermine les buts de l’organisation
et formule la stratégie permettant de les atteindre.
Contrôle opérationnel: Focalisé sur les tâches répétitives
de l’activité courante de l’organisation. Il permet aux
responsables de garantir que les règles d’exécution de ces
tâches soient respectées.
Contrôle de gestion: Assure la cohérence entre le

contrôle stratégique et le contrôle opérationnel:
- En concrétisant les objectifs stratégiques au niveau
de la gestion quotidienne;
- En formalisant les aptitudes et le savoir faire du
quotidien au niveau stratégique.
Gestion »
« Le contrôle de gestion peut se définir comme un

processus d’aide à la décision permettant une intervention
avant, pendant et après l’action.
C’est un système global d’information interne à l’entreprise
qui permet la centralisation, la synthèse et l’interprétation de
l’ensemble des données figurant les performances de
chacune des activités de l’entreprise ».
« Le contrôle de gestion est formé des processus et

systèmes qui permettent aux dirigeants d’avoir l’assurance
que les choix stratégiques et les actions courantes sont et ont
été cohérents.
Il finalise, pilote Année
et post évalue
universitaire 2019-2020 ».
11/09/2020 9
Gestion »
2. Logique du « Contrôle de
gestion »
Les objectifs
à atteindre
Les résultats
obtenus
Les ressources
mises à sa
disposition

Gestion »
2. Logique du « Contrôle de
gestion »
Elle donne naissance à trois critères d’évaluation pour le
responsable
La pertinence
(des moyens mis
en œuvre par
rapport aux
objectifs)

Gestion »
3. Objectifs du « Contrôle de
gestion »
Aider à la prise de décision stratégique en participant à la
fixation des orientations futures de l’organisation
Amélioration de la performance de l’organisation par la

maitrise de sa gestion interne
Mise en œuvre de la stratégie et du changement par l’élaboration

de plans et budgets et les moyens mis à la disposition des
responsables pour réaliser les objectifs stratégiques
Assurer le contrôle à posteriori de la prise de décision par le

calcul des écarts permettant d’énoncer les actions correctives
et par voie de conséquence de réguler le système de gestion
Gestion »
3. Enjeux du « Contrôle de
gestion »
Un rôle d’interface entre la planification
stratégique et opérationnelle
Interrogation sur les risques stratégiques,

financiers ou d’exploitation
Une aide à la déclinaison des objectifs dans

le cadre de la planification stratégique
Passage des objectifs aux résultats ou mettre

en place des plans d’action afin de déployer
la stratégie.
Gestion »
4. Critères de réussite du « Contrôle de
gestion »
Connaître Anticiper Formaliser

le sur certaines
fonctionn l’évoluti pratiques
pour favoriser
e-ment on de le suivi,
interne de son l’évaluation
l’organisa environn et les
tion e-ment corrections

Gestion »
4. Critères de réussite du « Contrôle de
gestion »
Dépasser les obstacles à la mise en œuvre
du contrôle de Gestion:
L’activité ne se
Les objectifs ne
répète pas
sont pas La fiabilité des
suffisamment
clairement prévisions
pour capitaliser
définis.
une expérience.

Gestion »
5. Processus du « Contrôle de gestion »
Avant l’action Après l’action

Finaliser Post évaluer

Gestion »
Finaliser
Définir, par la stratégie, les
objectifs de l’entreprise;
Prévoir les moyens nécessaires et

Dispatcher les responsabilités;
Déterminer les critères

de performances.
Budgets

Gestion »
Procéderdes
Prévoir
Suivre leà des
actions
éventuels
et des
déroulement
Piloter
décisions
ajustements
des
correctives
des moyens
opérations;
si
besoin
aux nouvelles
est; situations;

Gestion »
Détecter les éventuelles
Capitaliser les
Mesurer les résultats et les
Post
erreurs évaluer
commises
performances
différents
pour ne
réalisées;
points forts
pas les répéter;

Gestion »

Gestion »
ROUE DE DEMING

CG
1. Définition
La Gestion Budgétaire
est un mode de gestion consistant à traduire en
programmes d’actions chiffrés, appelés budgets,
les décisions prises par la direction avec la
participation des responsables.

CG
1. Définition
Acteurs
La direction générale Stratégie
La direction financière Business plan,

Elaboration du Reporting
Suivi de performance
Toutes les autres directions Elaboration des budgets
La gestion budgétaire concerne

toute l’entreprise
CG
1. Définition
Processus budgétaire
Préparatio Elaboratio Evaluatio

n n n
- Orientations - Elaboration de - Reporting;
stratégiques; budget par - Suivi des
- Business plan; centre; performances.
- Note de - Consolidation;
cadrage - Approbation.
budgétaire.

CG
1. Définition
Construction des budgets

CG
2. Budget de ventes
●
Le budget de ventes constitue généralement la principale contrainte pour
l’entreprise. Pour cela, il est établi en premier lieu et constitue le point de
départ et la première étape de la procédure budgétaire.
●
Le budget de ventes consiste à évaluer en quantité et en valeur les ventes
futures permettant ainsi de déterminer les ressources de l’entreprise.

CG
2. Budget de ventes
Paramètres ●
●
Les marges de profits souhaitées
La capacité de production de l’entreprise
ou contraintes ●
La capacité de stockage des produits fabriqués ou
achetés par l’entreprise
internes ●
Les canaux de distribution dont dispose l’entreprise
Paramètres ●
Le pouvoir d’achat des consommateurs
(la demande)
ou contraintes ●
La concurrence
externes ●
La part du marché de l’entreprise

CG
2. Budget de ventes
Le contrôle budgétaire consiste à comparer les réalisations

aux prévisions et à analyser les écarts afin d’en
comprendre la cause pour y remédier (écart défavorable)
ou pour d’en tirer avantage (écart favorable).
L’analyse des écarts peut soit porter sur un seul produit ou

sur un porte feuille de produits.
 Application

CG
2. Budget de ventes
Application: analyse des écarts sur un seul produit
La société « Alpha » avait prévu de vendre 10 000 produits avec
un pv unitaire de 24 DH. En fait, elle en a vendu 11 000 flacons
avec un pv unitaire de 26 DH.
Calculer et expliquer l’écart entre les prévisions et les réalisations.

CG
2. Budget de ventes
La société « Alpha » avait prévu de vendre 10 000 produits avec
une marge unitaire de 24 DH. En fait, elle en a vendu 11 000
flacons avec une marge unitaire de 26 DH.
- marge prévisionnelle = 10 000 x 24 = 240 000 DH

- marge réelle = 11 000 x 26 = 286 000 DH
Ecart sur ventes = 286 000 – 240 000 = 46 000 DH
Cette différence a deux origines : d’une part les quantités vendues

sont supérieures aux prévisions, d’autre part le prix de vente réel
est également supérieur à celui qui était prévu.
On distingue ainsi :
- Ecart sur quantité = (11 000 – 10 000) x 24 = 24 000 DH (écart
favorable)
- Ecart sur prix = (26 –universitaire
Année 24) x2019-2020
11 00011/09/2020
= 22 000 DH (écart30
CG
2. Budget de ventes
Application: analyse des écarts sur un seul
produit
On obtient les formules suivantes:
Ecart = CA réel – CA prévisionnel

= (Pr x Qr) – (Pp x Qp)
dont :
écart sur quantités = (Qr - Qp) x Pp

écart sur prix = (Pr - Pp) x Qr

CG
2. Budget de ventes
Représentation graphique
Prix Marge
26 réalisée
Ecarts
sur prix
24
Marge Ecarts
prévisionnelle sur
quantités
Quantités
10 000 11 000

CG
3. Budget de Production
Le budget de production représente la quantité

prévisionnelle à fabriquer pour satisfaire la demande prévue
dans le budget des ventes.
Le budget de production a un double objectifs:
 Rechercher le programme de production optimal qui

assure le profit le plus élevé;
 Respecter les contraintes de production.

CG
Contraintes
Contraintes Contraintes Contraintes

humaines d’approvisionnement techniques
Capacité à Capacité du marché des Capacité des

embaucher ou à matières premières à moyens
avoir recours aux fournir l’entreprise en techniques à
heures fonction des prévisions de suivre les
supplémentaires prévisions de
ventes.
suite à une production.
explosion de la
demande.
CG
Budget de production
Ou Production budgétée
=
ventes budgétées (en volume)
+
objectif du stock final (en volume)
–
stock initial de PF (en volume)

CG
Application:
Calculer la production budgétée de l’entreprise Alpha

sachant que l’objectif stock final s’élève à 110 000 DH, le
stock initial s’élève à 95 000 DH. L’entreprise prévoit de
vendre 540 Produits au prix unitaire de 1600 DH.

CG
Solution:
Ventes budgétées 864 000 DH

Objectif stock final 110 000 DH
Stock initial 95 000 DH
Budget de Production 879 000 DH

CG
Le budget des approvisionnements contient

les quantités de matières premières
nécessaires à la production budgétée.
La quantité prévisionnelle à produire

détermine la consommation de
matières premières.

CG
Gestion des stocks
●
Elle consiste essentiellement à éviter, une rupture des stocks,
ou un sur-stockage.
●
Elle doit conduire l’entreprise à fixer le calendrier des
commandes et des livraisons.

CG
Déterminants du budget d’approvisionnement
Cadences de production
Délais d’approvisionnements : l’intervalle de temps entre la

date de la commande et la date de la livraison.
Stock minimum : le stock nécessaire pendant le délai de livraison :

Stock min = Consommation quotidienne x Nombre de jours de livraison
Stock de sécurité : Il permet d’éviter une rupture de stock en cas de retard de livraison ou
d’augmentation imprévue de la consommation. Stock de sécurité = Consommation
quotidienne x Nombre de jours de retard de livraison

CG
Budget d’approvisionnement
=
consommation de MP
+
objectif de SF de MP
–
SI de MP

CG
5. Budget d’investissement
Le budget d’investissement prévoit les investissements

prévisionnels de l’entreprise (acquisition ou renouvellement
des machines, installations, bâtiments...) et qui répondent aux
prévisions du budget des ventes et de production.
Le budget d’investissement permet de:

- Augmenter la capacité de production de l’entreprise;
- Améliorer la qualité des produits fabriqués;
- Encourager la recherche et le développement afin de gagner
plus de part de marché.

CG
6. Budget de trésorerie
 Le budget de trésorerie est la dernière phase du processus

budgétaire dans la mesure où il demeure une synthèse monétaire
des différents budgets précédents.
 Il sert à prévoir les disponibilités en fonction du niveau prévu

d’activité.
 Sa mission est de mettre en évidence les déficits potentiels et

permettre à l’entreprise de prévoir les moyens de financement
nécessaires pour y faire face.

Chapitre 3: Compréhension des méthodes
préétablis
Les coûts préétablis sont des coûts calculés antérieurement

aux faits qui les engendrent. Ce sont des coûts de référence
qui serviront le moment venu de normes ou d’objectifs.
Il s’agit d’établir à priori, sur la base d’une activité

normale, des coûts prévisionnels normaux en vue de
calculer à posteriori des écarts entre coûts réels constatés
et coûts préétablis.

préétablis
Enjeux
Elles permettent de déterminer des coûts prévisionnels dans
chaque atelier, à chaque stade du processus de production et de
distribution.
Elles facilitent les contrôles internes au niveau de l’exploitation
par comparaison entre les objectifs prévus et les réalisations
effectives.
Les calculs d’écarts conduisent à la recherche des causes des
variations.
Calculés préalablement au lancement de la fabrication et de la
commercialisation d’un produit nouveau, les coûts préétablis
permettent de déterminer le prix de vente.

préétablis
Méthode des coûts

standards
Méthodes des coûts
préétablis
Méthode des coûts
cibles

préétablis
Définition
La méthode de coûts standard consiste à déterminer, à

priori, des coûts de production prévisionnels en
fonction d’une norme qui sert de référence et puis
confronter, à posteriori, les coûts de production
préétablis avec les coûts de production réels pour
dégager des différences appelés écarts.

préétablis
Les coûts standards sont essentiellement composés de trois
catégories de charges:
 Les coûts standards des matières qui s’obtiennent par le produit
des quantités préétablies et du coût unitaire préétabli.
Matières premières : Coût préétabli x Quantité nécessaire
 Les coûts standards de main-d’oeuvre directe:

- Les standards de temps de travail;
- Les standards de salaires.
Main d'oeuvre : Taux horaire préétabli x Nombre d'heures.
 Les coûts standards des charges indirectes des centres:

L'activité d'un centre est exprimée en unités d'oeuvre (u.o.)
Charges indirectes: Coût de l'unité d'oeuvre (c.u.o.) x Nombre
d'unités d'oeuvre (n.u.o.)
préétablis
Application 2
Les standards de production font apparaître les données suivantes :
Production mensuelle normale : 12 000 P
Coût direct standard unitaire :
– matière M : 2 kg à 15 DH le kg ; – matière N : 1,5 m à 28 DH le
m;
– composant C : 1 unité à 53 DH; – MOD : 2,4 heures à 55 DH
l’heure.
Budget mensuel standard d’atelier :
– activité : 6 000 heures machine pour 240 000 DH
Au cours du mois d’octobre, les charges constatées pour la

production de 12 000 pièces ont été les suivantes :
– matière M : 23 750 kg pour 332 500 DH ;
– matière N : 20 625 m pour 585 750 DH ;
– composant C : 12 Année
625universitaire
pour2018-2019
666 60011/09/2020
DH ; 49
préétablis
TRAVAIL A FAIRE :
Calculer :
- le coût réel de la production réelle;
- le coût préétabli de la production réelle (unitaire et
global).
- l'écart total entre les deux coûts.

préétablis
Corrigé de l’application 2
1) le coût réel de la production réelle:
Eléments Quantité Coût Coût de Pion
unitaire réel
Matière première M 23 750 14 332 500
Matière première N 20 625 28.4 585 750
Composant C 12 625 52.8 666 600
MOD 28 750 57 1 638 750
Charges indirectes 6500 41 266 500
Total 3 490 100

préétablis
2) le coût préétabli de la production réelle: X 12 000
Eléments Quantité Coût Coût Coût

unitaire préétabli préétabli
unitaire total
Matière 2 15 30 360 000
première M
Matière 1.5 28 42 504 000
première N
Composant C 1 53 53 636 000
MOD 2.4 55 132 1 584 000
Ch. indirectes - 240 000
Total 3 324 000

préétablis
3) Ecart:
3 490 100
-
3 324 000
=
166 100
Ecart défavorable

préétablis
Application 3
Pour le mois de septembre N, on vous communique les
informations suivantes :
· Coût de production préétabli correspondant à l'activité normale
de 5 000 moteurs.
· Production réelle constatée au cours du mois de septembre N est
de 4200 moteurs.
TRAVAIL A FAIRE :
Calculer :
- le coût réel de la production réelle (CRPR),
- le coût préétabli de la production réelle (CPPR).
- l'écart total entre les deux coûts.

préétablis

préétablis
Annexe 2: Production réelle constatée en septembre N

préétablis

préétablis
La méthode des « Coûts Cibles » consiste à déterminer pour un
produit quelconque un « coût objectif » à ne pas dépasser en raison
du prix imposé par le marché et de la marge bénéficiaire prévue et
définie par l’entreprise.
Elle repose sur la relation suivante :
Coût cible = Prix de vente – Marge bénéficiaire
Lorsque le coût estimé à priori (ou coût préétabli) est supérieur au «

coût cible », l’entreprise peut envisager :
· soit une modification du produit ou de sa composition
(modification d’ordre technique),
· soit des changements dans les conditions d’approvisionnements et
de fabrication (réduction des coûts).
préétablis
Détermination du coût cible
1) Fixation du prix de vente;
2) Détermination de la marge;
3) Evaluation du coût cible.

préétablis
Détermination du coût cible
1- Fixation du prix de vente;
Avant de fixer le prix de vente, l’entreprise doit au préalable
effectuer une étude du marché. Sur la base de cette étude, elle
peut observer les prix des produits similaires vendus par la
concurrence.
2- Evaluation de la marge;
Cette marge peut varier en fonction des quantités produites et
vendues et de la stratégie de l’entreprise.
3- Détermination du coût cible

1. Définition d’un TB
Le tableau de bord est un ensemble d’informations (ou

d’indicateurs) présentées de façon synthétique et destinées au
pilotage de l’entreprise et de ses centres de responsabilité.
C’est un outil de décision et de prévision simple, disponible

rapidement et intégrant des données financière et non
financières
Il n’existe pas de tableau de bord standard : chaque entreprise

doit construire le sien « sur-mesure ». Elle doit ainsi choisir
les indicateurs pertinents, déterminer des valeurs de
comparaison et décider de la périodicité d’élaboration du
tableau de bord.

2. Elaboration d’un TB
Conception du tableau de bord
Identifier les axes - Spécifique à l’E/se , liés à sa
de développement stratégie et à son métier;
1 liés à la stratégie de - Décliné pour chaque niveau
l’entreprise
hiérarchique.
SMART (Spécifique, Mesurable,

2 Fixer les objectifs
Ambitieux, Réaliste, dans le
Temps)
Choisir les - Clairs, simples et pertinents.
3 indicateurs les
- Générique et spécifique de son
plus représentatifs
métier
4 Construire le - Adapter le TB à chaque niveau
tableau de bord hiérarchique.
- Prévoir une mise à jour régulière
Tableau de bord équilibré
Axe Axe
client finance
STRATEGIE
Axe
Axe processus apprentissage
interne organisationnel

Tableau de bord équilibré
Axe client Axe finance
Satisfaction et fidélité REX, croissance et

des clients, rentabilité diversification du CA, Valeur
par segment, part de ajoutée, marge
marché... bénéficiaire, stratégie de
STRATEGIE financement
Axe processus Axe apprentissage
interne organisationnel
Production, CA par salariés, masse
innovation, SAV... salariale, formations,
procédures internes...

Cas pratiques

Cas pratiques TD1
Vous disposez des informations suivantes:

• Prix de vente unitaire: 100 Dh
• Objectif SF Matières Premières: 5 000 Kg
• Objectif SF Produit fini: 1500 pièces
• SI produit Fini:200 pièces
• SI Matières Premières: 1900 Kg
• Consommation de Matières Premières: 1,5 Kg par pièce
• Quantité vendue: 3500 Pièces.
Travail à faire:
Calculer:
-Le Budget des ventes
- Le budget de production
- Le budget d’approvisionnement

Cas pratiques TD1
Corrigé 1 :
1. Le Budget des ventes:

100 x 3 500 = 350 000 DH
2. Le budget de production
3500 + 1500 - 200 = 4 800 pièces
3. Le budget d’approvisionnement
4800 x 1,5 = 7200 Kg
7200 + 5000 - 1900 = 10 300 Kg.

Cas pratiques TD2
Les standards suivants ont été évalués par le contrôleur de gestion

:
- Standard de matières premières: 0,05 kg par produit. Prix de la

matière 36 DH le kg.
- Standard de travail direct : Pour une production annuelle de

2.880.000 unités, 1.600 heures sont nécessaires. Le prix de
l’heure, charges sociales incluses, est évalué à 93 DH.
- Standard de charges indirectes annuelles :

Le coût variable de l’atelier est évalué à 270,00 DH de l’heure
pour 1600 h.
Travail à faire:
Calculer le coût standard unitaire du produit final.
Cas pratiques TD2
Corrigé 2
Le coût standard unitaire du produit final :
Coût matières ………………………... 0,05 x 36 = 1,800 DH
Coût du travail direct ……. 93 x 1.600 / 2.880.000 = 0,052 DH
Coûts variables indirects…270,00 x 1.600 / 2.880.000 = 0,150

DH
Coût standard ……………………………… = 2,01 DH

Cas pratiques TD3
Une société de menuiserie fabrique entre autres des chaises cannées en série
•L’activité normale d’un mois est de 1 500 heures de main d’œuvre directe (ce qui
correspond normalement à une production de 1 200 chaises
•Un mètre cube de hêtre permet la fabrication de 250 chaises et coûte 200 000 DH
•Les fournitures diverses coûtent normalement 75 000 DH par série de 100 chaises.
•Le coût de l’heure de main d’œuvre directe est de 420 DH
•Les charges indirectes annuelles de l’atelier se décomposent en 5 000 000 DH de
charges fixes et 5 600 000 DH de charges variables (l’unité d’œuvre est l’heure de
MOD)

Réalisation du mois de mars N
•Consommation de hêtre :50 m3 pour 1090 000 DH.
• Fournitures diverses :840 000 DH
• Main d’œuvre directe:1 470 heures à 435 DH l’heure
• Charges indirectes :9 500 000 DH
•Production du mois de mars N : 1 150 chaises
Travail à faire :
1-Présenter la fiche de Année
coûtuniversitaire
standard d’une11/09/2020
2018-2019 chaise 70
Cas pratiques TD3
Corrigé 3:
• Consommation Matières premières: 200 000 /250 = 800

• Fournitures: 75 000 / 100 = 750
• Cout de MOD: 420 x 1500 / 1200 = 525
• Charges Indirectes:
(5 000 000 + 5 600 000) / 1500 /1200 = 5,89
Coût standard unitaire: 2080, 89

Cas pratiques TD3
Corrigé 3:
Cout réel de la Cout préétabli de la Ecart
production réelle production réelle
1150 1150
Consommation de 1 090 000 800 x 1150= 920 000 + 170 000
Hêtre
840 000 750 x 1150 = 862 500 - 22 500
Fournitures
Coût MOD 1470 x 435 = 639 525 x 1150 +35 700

450 = 603 750
Charges indirectes 9 500 000 5.89 x 1150 x 1470 - 457 045
= 9 957 045
Total 12 069 450 12 343 295 -273 845

Cas pratiques TD4
Une société est spécialisée dans la commercialisation des jouets vous

communique les informations suivantes:
Prix
CA
53 prévisionnel
Ecarts
sur prix
45
Ecarts
CA
sur
réalisé
quantités
Quantités
19800 23
500
Travail à faire :
1- A partir du schéma ci-dessus, calculer le chiffre d’affaire réel, le
chiffre d’affaires prévisionnel et l’ écart global.
2- Expliquer l’écart obtenu.
Cas pratiques TD4
Corrigé 4:
1. Le chiffre d’affaire réel, le chiffre d’affaires prévisionnel et l’ écart
global.
CA réel: 19 800 x 45 = 891 000 Dh.

CA Prévisionnel: 23 500 x 53 = 1 245 500 Dh.
Ecart Global = - 354 500
2. Expliquer l’écart obtenu.
Ecart sur Prix = (Pr - Pp) x Qr

= (45 – 53) x 19 800
= - 8 x 19800
= -158 400
Ecart sur Quantité = (Qr - Qp) x Pp
= (19800 – 23 500) x 53
= - 3700 x 53
= - 196 100
Cas pratiques TD5
Une société est spécialisée dans la fabrication des tablettes. Ils vous communiquent ces
données:
Standard de 1800 tablettes:
• Consommations de la matière première A: 15 800 kg pour 1000 tablettes à 13 Dh le
Kg.
• Consommations de la matière première B: 6600 kg pour 500 tablettes à 24 Dh le Kg.
• Heure de MOD atelier Production : 264 000 Dh
• Heure de MOD atelier Distribution : 75 000 Dh pour 1500 Tablettes.
• Charges indirectes: 310 000 DH
Réalisations de 2000 Tablettes:

• Consommations de la matière première A: 44800 kg à 10 Dh le Kg.
• Consommations de la matière première B: 30000 kg à 15 Dh le Kg.
• Heure de MOD atelier Production : 200 000 Dh
• Heure de MOD atelier Distribution : 100 000 Dh
• Charges indirectes: 280 000 DH
Travail à faire :
1-Présenter la fiche de Année
coûtuniversitaire
standard d’une11/09/2020
2018-2019 tablette. 75
Cas pratiques TD5
Corrigé 5:
1-Présenter la fiche de coût standard d’une tablette.
Consommations de la matière première A:

15 800 kg x 13 / 1000 =
205.4
• Consommations de la matière première B:
6600 kg x 24 / 500 =
316.8
• Heure de MOD atelier Production : 264 000 Dh /1800 =
146.67
• Heure de MOD atelier Distribution : 75 000 Dh /1500 = 50
• Charges indirectes: 310 000 DH /1800 =
172.23
Coût standard unitaire 891.10

Cas pratiques TD5
Corrigé 5:
Cout réel de la Cout préétabli de la Ecart
production réelle production réelle
2000 Tablettes 2000 Tablettes
Mat. première 44 800 x 10 = 448 205.4 x 2000 = 410 800 37 200
A 000
Mat. première 30 000 x 15 = 450 316.8 x 2000 = 633 600 - 183 600
B 000
Heure MOD 200 000 146.67 x 2000 = - 93 340
Production 293 340
Heure MOD 100 000 50 x 2000 = 100 000 0
Distribution
Charges 280 000 172.23 x 2000 = - 64 460
indirectes 344 460
Total 1 478 000 1 782 200 - 304 200
Cas pratiques TD5
Corrigé 5:
Ecart total
=
-304 200
Ecart favorable

Bon courage

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