Sommaire

Fiches de révision UE5

Gestion opérationnelle

Thème 1 : Comprendre l’entreprise

1/ Les bases du fonctionnement d’une entreprise [voir la fiche]
2/ Qu’est-ce que le cycle d’exploitation ? [voir la fiche]
3/ Les documents commerciaux et la facturation [voir la fiche]
4/ Gérer les modes de règlements et de paiements [voir la fiche]
5/ Les logiciels de gestion [voir la fiche]

Thème 2 : Gérer les achats et approvisionnements

6/ La fonction achat [voir la fiche]
7/ Gérer les approvisionnements [voir la fiche]

Thème 3 : Gérer les stocks

8/ Les bases de la gestion des stocks [voir la fiche]
9/ La gestion des stocks au point de commande [voir la fiche]
10/ La gestion des stocks calendaire [voir la fiche]
11/ Les coûts et méthodes de gestion efficace des stocks [voir la
fiche]
12/ La valorisation des stocks [voir la fiche]
13/ L’inventaire et la démarque [voir la fiche]
Thème 4 : Prévoir les ventes
14/ Les statistiques de base [voir la fiche]
15/ La prévision des ventes [voir la fiche]
16/ La saisonnalité des ventes [voir la fiche]

Thème 5 : Les calculs commerciaux et le seuil de rentabilité

17/ Les calculs commerciaux de base [voir la fiche]
18/ Comment calculer le seuil de rentabilité ? [voir la fiche]
19/ Comment fixer un bon prix ? [voir la fiche]
20/ Comment fixer un objectif ? [voir la fiche]

Thème 6 : Le compte de résultat

21/ Le compte de résultat [voir la fiche]
22/ Les soldes intermédiaires de gestion [voir la fiche]

Thème 7 : Les bilans

23/ Le bilan comptable [voir la fiche]
24/ Le bilan fonctionnel et les ratios [voir la fiche]

Thème 8 : La trésorerie et les investissements

25/ L’importance d’une bonne gestion de trésorerie [voir la fiche]
26/ Comment définir un budget ? [voir la fiche]
27/ Les flux nets de trésorerie et l’investissement [voir la fiche]
28/ Comment financer un investissement ? [voir la fiche]
 29/ Les amortissements [voir la fiche]

Thème 9 : Analyser les performances

30/ Réaliser un diagnostic du magasin [voir la fiche]
31/ L’analyse des performances : le tableau de bord [voir la fiche]
32/ Les indicateurs de rentabilité du point de vente [voir la fiche]
33/ Augmenter la valeur client [voir la fiche]

Thème 10 : Gérer les risques

34/ La gestion des risques [voir la fiche]
1/ Les bases du fonctionnement
d’une entreprise

2/ Qu’est-ce que le cycle

d’exploitation ?

3/ Les documents commerciaux et

la facturation

4/ Gérer les modes de paiements

5/ Les logiciels de gestion

 FICHE DE REVISION
1/ Les bases du fonctionnement d’une entreprise
La démarche de création d’une entreprise
1. Trouver une idée (par expérience / observation / opportunité / tendance…)
2. Etudes de marché → concurrence / marché actuel et potentiel…
3. Rechercher un business model et une stratégie→ Mix marketing
4. Business plan et études financières de faisabilité
5. Recherche de fonds et d’investissements
6. Choix du statut juridique

Les parties prenantes et partenaires de l’UC

L’unité commerciale peut être en contact avec de nombreux intervenants.
Les partenaires :
▪ Fournisseurs de marchandises
▪ Prestataires de service : assurances / nettoyage / transport / maintenance
▪ Etat et collectivités
▪ Fournisseurs de biens d’équipements (économat → papeterie et fournitures
pour assurer le fonctionnement de l’UC)

Les clients
Les salariés
Les apporteurs de capitaux : actionnaires et investisseurs

Les flux au sein de l’U.C.

Dans les entreprises, il y a de nombreux mouvements (flux) de biens / personnes /
service.
Les flux physiques
▪ Stockage de marchandises
▪ Achats → entrée de marchandises
▪ Ventes → sortie de marchandises
 ▪ Main d’œuvre → travail du salarié

Les flux monétaires = trésorerie

▪ Encaissements → ventes / emprunts / subventions...
▪ Décaissements → achats / frais de fonctionnement / masse salariale…

Le fonctionnement d’une entreprise

▪ Les opérations d’exploitation → opérations courantes de l’entreprise (achats
/ ventes / frais de fonctionnement)
▪ Les opérations d’investissement → matériels et outils de travail / locaux
commerciaux / véhicules de fonction / actions et obligations…
▪ Les opérations financières → emprunts / dettes / apports en capitaux

Les modalités de paiement

Les deux types de paiements
▪ Le paiement comptant = paiement direct
▪ Le paiement à crédit = délai de paiement

Les paiements en BtoC

BtoC = business to consumer
▪ Espèces
▪ Chèque bancaire
▪ CB
▪ Cartes à crédit

Les paiements en BtoB

BtoB = business to business (=entre professionnels)
▪ Prélèvements automatiques
▪ Virement bancaire
▪ Effets de commerce : lettre de change / billet à ordre

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 FICHE DE REVISION
2/ Qu’est-ce que le cycle d’exploitation ?
Comprendre le cycle d’exploitation
1. Achat du produit
2. Paiement du fournisseur (si aucun délai de paiement) → décaissement
3. Stockage
4. Mise à disposition du produit auprès de la clientèle en magasin
5. Vente du produit
6. Encaissement

La durée du cycle d’exploitation

La durée du cycle peut être allongée ou rétrécie en fonction de nombreux facteurs :
▪ Type de produits vendus → produit banal ou anomal ??
▪ Type de clientèle → besoin de réflexion ? ou comportement compulsif ?
▪ Délais de paiement des fournisseurs et des clients
▪ Délais de livraison

Comprendre le BFR (Besoin en Fonds de Roulement)

Composantes Objectifs des entreprises
Avoir le moins de stock possible
➔ Ne pas mobiliser de la trésorerie inutilement
Stocks ➔ Eviter la casse et l’obsolescence
➔ Favoriser une forte rotation des stocks plutôt que
d’accumuler les marchandises
Avoir des délais de paiement les plus élevés possibles
➔ Argent non décaissé tout de suite
Délais de
➔ Permet d’investir son capital le temps du paiement pour
paiement
générer des produits financiers
fournisseur
➔ Permet de faire gonfler temporairement la trésorerie et
de payer les charges d’exploitation
Avoir des créances clients les plus faibles possibles
Délais de ➔ Permet d’encaisser rapidement les ventes
paiement client ➔ Eviter les retards de paiement ou l’insolvabilité des
clients
L’impact du cycle d’exploitation sur la trésorerie
▪ Si BFR < 0 alors création de ressources financières → impact positif sur la
trésorerie
▪ Si BFR > 0 alors effort financier pour financer le cycle d’exploitation → impact
négatif sur la trésorerie

Les plans d’actions du manager pour réduire ce BFR

• Réduire ses stocks → être vigilant sur les commandes et les prévisions de
vente pour ne commander que ce qui est nécessaire.
• Réduire ses créances client → relancer les impayés et privilégier des
paiements comptants plutôt qu’à crédit.
• Augmenter ses délais de paiement fournisseur → négocier dans la limite
légale de 60 jours.

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 FICHE DE REVISION
3/ Les documents commerciaux et la facturation
Les différents documents commerciaux
La facture
▪ C’est un document commercial et comptable.
▪ Elle concrétise la vente
▪ Elle reprend les obligations du vendeur et les obligations de l’acheteur

Devis = simulation
Bon de commande = produit pas disponible immédiatement

La notion des 3 R
Il s’agit de 3 formes de réductions :
▪ Remise = achat en grande quantité ou négociation
▪ Rabais = défaut de la marchandise
▪ Ristourne = récompense la fidélité du client

Calculer une remise

Exemple → 30% de réduction sur un produit à 90€

90 x ( 1 - 0,3 ) = 90 x 0,7 = 63€
Calculer une ristourne
Les chiffres indiqués sont à titre indicatif. Il faut reprendre toutes les factures de
l’année du client (et déduire les avoirs). Ici : C.A. généré par le client = 875 EUR.

Tranche de C.A. C.A. concerné % de ristourne Montant ristourne

De 0 à 250 EUR 250 1% 250 x 0,01 = 2,50

De 250 à 750 EUR 750 – 250 = 500 2% 500 x 0,02 = 10

Plus de 750 EUR 875 – 750 = 125 4% 125 x 0,04 = 5

TOTAL de la ristourne 17,50 EUR

Les mentions légales dans l’en-tête

La facture : les différents soldes intermédiaires

▪ Le brut commercial : il reprend l’ensemble des marchandises concernées
▪ Le net commercial : il prend en compte les remises ou rabais / et les
différents frais (frais de port)
▪ Le net financier : il est présent lorsqu’il y a un escompte. Il est positionné
après le net commercial.
▪ Le net à payer TTC : il prend en compte la TVA à payer
ATTENTION : calculer les remises en cascade !
Les calculs se font en cascade, voici ce qu’il faut faire :
▪ Montant Remise N°1 = 53 x 0,20 = 10,60 EUR
▪ Nouveau « brut commercial » = 53 – 10,60 = 42,40 EUR
▪ Montant Remise N°2 = 42,40 x 0,10 = 4,24 EUR
▪ Total Remises accordées = 10,60 + 4,24 = 14,84 EUR

L’escompte et l’acompte
▪ L’escompte = remise accordée lorsque le client paie en avance (s’il y a des
délais de paiement)
▪ L’acompte = le client a déjà versé une partie. Cette ligne apparait en fin de
facture (après la TVA)
Comment réaliser un AVOIR ?
▪ Reprendre la facture associée
▪ Reprendre exactement le même cheminement (appliquer les remises, etc.)

Règlementation en matière de facture

Entre professionnels (BtoB) → Obligatoire
Avec les particuliers (BtoC)
▪ Petits achats → le ticket de caisse est suffisant (sauf sur demande du client)
▪ Achats importants → facture recommandée quand il y a des garanties à
assurer pour preuve
▪ E-commerce / vente à distance → Facture obligatoire

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 FICHE DE REVISION
4/ Gérer les modes de règlements et de paiements
Les deux types de paiements
▪ Le paiement comptant = paiement direct sans aucun délai de paiement
▪ Le paiement à crédit = délai de paiement

Les paiements en BtoC

BtoC = business to consumer
▪ Espèces
▪ Chèque bancaire : un client (tireur) donne l’ordre à sa banque (le tiré) de
verser une somme d’argent au vendeur (le bénéficiaire)
▪ CB
▪ Virements via un RIB notamment pour les abonnements
▪ Cartes à crédit / cartes enseigne (Oney → Auchan)
▪ Cartes virtuelles et applications de paiement (Appel Pay / Paylib…)

Les paiements en BtoB

BtoB = business to business (=entre professionnels)
▪ Prélèvements automatiques
▪ Virement bancaire
▪ Effets de commerce : lettre de change / billet à ordre

La sécurisation des paiements sur internet

Un réel enjeu pour les clients réticents à la protection des données de leur CB
▪ Certificat SSL → https → cryptage des données
▪ Double authentification des banques avec le « 3D secure » → envoi d’un code
par SMS pour valider la transaction
▪ CB virtuelle éphémère créée et détruite à chaque transaction → CB virtuelle
à usage unique
Les délais de paiement d’usage en BtoB
Exemple : on achète la marchandise de 20 novembre
▪ Règlement fin de mois = on règlera le 30 Novembre
▪ Règlement à 30 jours = on règlera le 20 Décembre
▪ Règlement à 30 jours,fin de mois = on règlera le 31 Décembre
▪ Règlement à 30 jours, fin de mois, le 10 = on règlera le 10 Janvier

Règlementation → délai de paiement maximal de 60 jours

Les effets de commerce

Ils permettent de constater une dette (créance) entre deux intervenants. Ils
peuvent être financés par les banques moyennant une commission (l’escompte
bancaire).
La lettre de change :
Ce moyen de paiement s’apparente au chèque bancaire, à la différence qu’il y a un
délai de paiement. Dans ce cas, le client (= le tireur) qui a acheté son produit
ordonne à sa banque (= le tiré) de reverser au vendeur (= le bénéficiaire) le
montant de la transaction, à une échéance donnée.
Le billet à ordre :
Le billet à ordre est à l’initiative du client (le tireur) qui s’engage à payer une
somme d’argent à une échéance donnée.

Quelques notions comptables

Le relevé de compte → permet de visualiser les encaissements et décaissements
▪ La colonne des crédits → encaissements → enrichissement
▪ La colonne des débits → décaissements → appauvrissement
▪ Solde créditeur → Solde positif
▪ Solde débiteur → solde négatif

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 FICHE DE REVISION
5/ Les logiciels de gestion
Les principaux modules d’un logiciel de gestion
▪ Caisse → gestion des prix
▪ Articles → fiches-produits
▪ Stocks → gestion des commandes / approvisionnements
▪ Comptabilité
▪ Relation fournisseur
▪ Tableaux de bords → statistiques de vente

La gestion de la relation client (CRM)

▪ Base de données des clients
▪ Historiques de commandes et d’activités
▪ Actions en cours de SAV
▪ Gestion omnicanale de tous les réseaux de communication et points de
contact avec le client

Règlementation : CNIL et RGPD

▪ Droit d’accès aux informations
▪ Droit au consentement préalable
▪ Droit de rectification des données
▪ Droit d’opposition à la récolte et/ou utilisation des données
▪ Droit à la portabilité des données → transfert

Comment collecter les données du logiciel CRM ?

▪ Inscription aux newsletters → collecte d’adresses mails
▪ Utilisation de « cookies » pour optimiser les campagnes publicitaires et
analyser le comportement du consommateur
▪ Inscription au site internet lors de la création de compte → Nom / prénom /
âge / adresse / téléphone [Retour Sommaire]
6/ La fonction achat

7/ Gérer les approvisionnements

 FICHE DE REVISION
6/ La fonction achat
L’utilité d’une bonne gestion des stocks
La gestion des stocks permet d’optimiser les commandes :
▪ Commander suffisamment = éviter la rupture
▪ Ne pas commander trop = éviter le surstockage

L’utilité de la bonne gestion de l’assortiment

Il s’agit de proposer au client :
▪ Les besoins qu’il recherche
▪ Les nouvelles tendances
▪ Les innovations

Le rôle de l’acheteur
▪ Effectuer des achats de marchandises
▪ Prospecter le marché
▪ Trouver des nouveaux fournisseurs
▪ Négocier les meilleures conditions d’achat

Les étapes de travail d’un acheteur

1. Analyser les besoins des consommateurs → Prévision des ventes
2. Etablir un cahier des charges : types de produits / fonctionnalités et attentes
/ quantités à produire / conditions de vente…
3. Réaliser un appel d’offre sur les marchés
4. Rechercher des fournisseurs et analyser les offres reçues
5. Sélectionner les fournisseurs et négocier les conditions de vente
6. Mettre en place les contrats d’approvisionnements

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Les moyens de trouver un fournisseur
Le sourcing : principe de rechercher / localiser et évaluer les fournisseurs
potentiels
▪ L’e-sourcing : recherches sur internet
▪ L’appel d’offre sur le marché → rédaction d’un cahier des charges (comme
une offre d’emploi)
▪ E-procurement → places de marché pour professionnels (C discount pro /
Zentrada / alibaba…)
▪ Les annuaires professionnels
▪ Les magazines professionnels
▪ Le bouche à oreille

Comment départager les fournisseurs entre eux ?

Coefficient Fournisseur A Fournisseur B
Critère de Note Note
Note Note
pondération pondérée pondérée

La qualité du produit 30% ou 0,3 4 1,6 3 1,2

Les conditions
10% ou 0,1 6 0,6 6 0,6
commerciales
Le prix d’achat 30% ou 0,3 5 1,5 7 2,1

Le délai de livraison 20% ou 0,2 4 0,8 2 0,4

La notoriété du produit 10% ou 0,1 4 0,4 5 0,5

Score TOTAL 100% 4,9 pts 4,8 pts

 FICHE DE REVISION
7/ Gérer les approvisionnements
Qu’est-ce que la fonction « approvisionnement » ?
▪ Mettre les marchandises à disposition des magasins
▪ Gérer les commandes → Passation de commande / préparation / suivi du
transport et traçabilité des marchandises
▪ Gestion des flux physiques → flux de marchandises
▪ Gestion des flux monétaires → paiement des fournisseurs / des distributeurs
et des clients

Centrale d’achat et centrale de référencement

▪ La centrale de référencement : elle sélectionne les fournisseurs et négocie
les meilleurs tarifs.
▪ La centrale d’achat : elle sélectionne les fournisseurs, négocie les meilleurs
tarifs, et expédie aux magasins membres.

Entrepôt ou plateforme logistique ?

▪ L’entrepôt : zone de stockage
▪ Plateforme logistique : zone de transit des marchandises. La plateforme
reçoit les marchandises qu’elle va ensuite dispatcher entre les différents
magasins.
Les différents schémas d’approvisionnement

Outils de gestion des approvisionnements

L’EDI
▪ Echange de Données Informatisées
▪ Communication rapide entre fournisseur et distributeur
▪ Echange de données sur les ventes / quantités en stock / passation de
commande / suivi des marchandises / facturation…

Logiciels de commandes automatisées

▪ Le but : calculer automatiquement les quantités à commander → Gain de
temps pour les équipes et fiabilité des commandes
 ▪ Informations prises en compte : niveau de stock théorique / ventes
prévisionnelles / stock minimum ou de sécurité / coefficients saisonniers

Traçabilité des produits

▪ Hygiène alimentaire
▪ Origine des produits
▪ Suivi du processus logistique
▪ Composition des palettes ou des camions de transport

Remarque : le plombage des camions est un processus qui permet de s’assurer

que le camion n’a pas été ouvert entre le chargement et la livraison de la
marchandise.

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8/ Les bases de la gestion des
stocks

9/ La gestion des stocks au point de

commande

10/ La gestion calendaire

11/ Les méthodes de gestion

efficaces des stocks

12/ L’inventaire et la démarque

 FICHE DE REVISION
8/ Les bases de la gestion des stocks
Pourquoi avoir du stock ?
▪ Assurer les ventes prévisionnelles
▪ Prendre en compte les délais de livraison. Ils peuvent être de quelques
heures / quelques jours voire plusieurs jours selon les enseignes ou types
de produits
▪ Être réactif en cas de pic d’activité → stock de sécurité
▪ Avoir plus de stock pour remplir des conditions tarifaires plus avantageuses
(exemple : franco de port / ou profiter d’un prix d’achat promotionnel
avantageux)

Les enjeux de la gestion des stocks

▪ Avoir suffisamment de produits pour ne pas être en rupture de stocks
▪ Ne pas trop commander pour ne pas avoir trop de stocks

Les différents niveaux de stocks

▪ Stock d’alerte = seuil à partir duquel on va passer une commande

▪ Stock de sécurité = stock de réserve en cas de pic d’activité ou de retard de
livraison
▪ Stock actif = stock vendu entre deux livraisons
 ▪ Stock initial → stock en début de période
▪ Stock final → Stock initial + entrées (livraison) – sorties (ventes)

Les deux types de gestion des stocks

Gestion calendaire Gestion au point de commande

Livraison lorsque stock d’alerte
Livraison à intervalle régulier
atteint
Les dates de commande sont
Les dates de commande sont fixes
variables
Les quantités commandables sont
Les quantités commandées sont
fixes.
variables. Elles dépendent de nos
Ex : 120 unités à chaque
besoins.
commande

Réaliser une fiche de suivi des stocks

▪ Entrées = Livraisons
▪ Sorties = Ventes / démarques
▪ Stock = quantités restantes et valeur

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 FICHE DE REVISION
9/ La gestion des stocks au point de commande

Semaine S1 S2 S3 S4 S5 S6

Stock initial 100 160 110 170 100 160

Prévisions des
ventes
60 50 60 70 60 40

Ventes par jour

(5j/semaine)
12 10 12 14 12 8

Stock final sans

livraison
40 110 50 100 40 120

Livraison 120 0 120 0 120 0

Jour de livraison J5 X J5 X J5 X

Date de commande J 5 / S0 X J 5 / S2 X J 5 / S4 X

Stock fin de semaine 160 110 170 100 160 120

1ère ligne : les semaines

▪ Ce tableau peut être exprimé en jour / semaine / mois…

2ème ligne : stock initial

▪ Le stock initial de la 1ère semaine est toujours donné dans l’énoncé
▪ Le stock initial des prochaines semaines correspond au stock final des
semaines précédentes

Exemple : Stock initial S2 = stock final en S1 = 160

3ème ligne : prévisions des ventes
▪ La plupart du temps, elles sont données dans l’énoncé
▪ Elles peuvent être à calculer grâce aux annexes ou ont été calculées dans
une précédente question de l’examen

4ème ligne : les ventes par jour

▪ Elles sont calculées grâce à la 3ème ligne : prévisions de vente hebdomadaires
▪ On peut compter une semaine de 5 jours ou 6 jours selon le nombre de jours
d’ouverture du magasin

5ème ligne : stock final sans livraison

▪ Il s’agit de tester si le stock initial de la semaine est suffisant ou s’il faut faire
une commande.

6ème ligne : livraison

▪ S’il est inférieur au stock de sécurité (50 dans l’exemple), alors une livraison
sera nécessaire
▪ ATTENTION : dans la gestion des stocks au point de commande, les livraisons
sont fixées dans l’énoncé (ici ; des colis de 120 produits). On peut commander
au minimum 120 produits à chaque livraison, ou 240 si besoin…
7ème ligne : jour de livraison
▪ Quel jour exact devons-nous recevoir la marchandise ?

8ème ligne : date de commande

▪ Il s’agit de savoir quand est-ce que le magasin devra passer la commande
▪ L’énoncé indique toujours les délais de livraison

9ème ligne : stock final

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 FICHE DE REVISION
10/ La gestion des stocks calendaire

Jour J1 J2 J3 J4 J5 J6 J7

Stock initial 100 100 50 120 50 90 50

Prévisions des
ventes
60 50 60 70 60 40 40

Besoins en début
de journée
160 160 180 180 150 130 ?

Livraison 60 0 130 0 100 0 ?

Date de commande Jour 0 Jour 2 Jour 4

Stock après
livraison
160 100 180 120 150 90

Stock fin de journée 100 50 120 50 90 50

1ère ligne : Jour

▪ Peut être exprimée en Jour / Semaine / Mois

2ème ligne : stock initial

▪ Le stock initial du 1èr jour est toujours donné dans l’énoncé
▪ Le stock initial des prochaines semaines correspond au stock final des jours
précédents

Exemple : Stock initial J2 = stock final en J1 = 160

3ème ligne : prévisions des ventes
▪ La plupart du temps, elles sont données dans l’énoncé
▪ Elles peuvent être à calculer grâce aux annexes ou ont été calculées dans
une précédente question de l’examen

4ème ligne : besoins en début de journée

▪ Les besoins en début de journée prennent en compte les ventes de la journée
▪ Ils prennent également en compte le rythme de livraison → dans l’exemple,
livraison tous les deux jours. Donc il faut prendre en compte 2 jours de vente
▪ Les besoins prennent également en compte le stock de sécurité → 50 dans
cet exemple

5ème ligne : livraison

▪ Contrairement à la gestion des stocks au point de commande, on peut être
livré avec la quantité que l’on veut. Pas de quantité fixe

6ème ligne : date de commande

▪ En fonction de l’énoncé, il faut commander plusieurs jours à l’avance pour
être livré
▪ Il suffit de suivre ce qui est dit dans l’énoncé en matière de rythme de
commandes et livraisons
7ème ligne : stock après livraison
▪ Cette ligne est optionnelle → Il s’agit d’une étape supplémentaire pour les
étudiants moins à l’aise avec les chiffres

8ème ligne ; stock final fin de journée

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 FICHE DE REVISION
11/ Les coûts et méthodes de gestion efficace des stocks
Les indicateurs de gestion de stock
Le stock moyen
▪ Il s’agit du stock possédé en moyenne et en permanence dans l’entreprise
▪ Il peut être exprimé en EURO ou en quantité (Qt)
▪ Il intervient notamment dans le calcul du taux de possession de stock /
niveau de rotation / durée moyenne de stockage

Il est également possible de passer de l’un à l’autre :

La rotation des stocks

▪ Nombre de fois où le stock est renouvelé
▪ Il vaut mieux avoir une forte rotation des stocks → Permet de limiter la
quantité de stocks en réserve / permet de limiter la mobilisation de
trésorerie / permet d’éviter la démarque liée à la péremption ou
obsolescence des produits
La durée moyenne de stockage
▪ Temps entre deux approvisionnements du produit
▪ Fortement liée à la rotation du stock → S’il y a une forte rotation alors la
durée moyenne de stockage sera faible

Les méthodes efficaces de gestion des stocks

La méthode Wilson
Evaluer la quantité optimale de produits à commander à chaque livraison

▪ Qt = quantité à commander
▪ C = ventes sur la période concernée (semaine / mois / année…)
▪ L = coût de passation d’une commande
▪ U = prix d’achat unitaire du produit
▪ T = coût / taux de possession des stocks (Ex : 12% = 0,12)

La méthode Pareto
▪ Appellation courante : les 20/80
▪ S’occuper en priorité des 20/80
▪ 20% des références qui font 80% du C.A.
 1. Classer les produits par C.A. généré (ordre décroissant)
2. Calculer la part de C.A. pour chaque produit
3. Effectuer le cumul du chiffre d’affaires à chaque produit
4. Effectuer le cumul des références
5. Trouver les 20% des références qui font 80% du chiffre d’affaires

Méthode ABC
▪ Même principe que Pareto → Seules les tranches sont différentes

Tranche % Références % C.A. généré

A 10% 60%
B 40% 30%
C 50% 10%
Les coûts liés à la gestion des stocks
Coûts liés à la passation de commande
▪ Salaires des acheteurs
▪ Frais de fonctionnement du service achat
▪ Frais de contrôle de la marchandise
▪ Locaux

Exemple : en 2020, l’entreprise a dépensé 15 000 euros dans son pôle achat /
passation de commande. Elle a passé 12 000 commandes cette année.
Cout de passation d’une commande = 15 000 / 12 000 = 1,25€ par commande
Coûts liés au stockage
▪ Locaux de stockage
▪ Personnel
▪ Matériels nécessaires
▪ Obsolescence de la marchandise / démarque

Exemple : Pour un taux de possession du stock de 10%, 1€ dépensé dans l’achat de

stock coûte en réalité 1,10€ → 10 000€ de stocks coûtent en réalité 11 000€ à
l’entreprise. ( 10 000 + 10%)
Coûts indirects liés à la rupture de stocks
▪ Insatisfaction client → perte de fidélité
▪ Dégradation de l’image de marque
▪ Report de l’achat ou fuite totale du client vers une autre enseigne

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 FICHE DE REVISION
12/ La valorisation des stocks
Qu’est-ce que la valorisation ?
▪ Déterminer la valeur (en euros) du stock possédé

Deux méthodes possibles

▪ La méthode du CUMP
▪ La méthode FIFO

Le tableau de suivi des stocks

▪ Classer par date de réalisation

▪ Entrées = lorsqu’il y a des livraisons
▪ Sorties = lorsqu’il y a des ventes
▪ Stock = valeur du stock possédé

Le CUMP
CUMP = Coût Unitaire Moyen Pondéré
▪ Le principe : Calculer un prix d’achat unitaire moyen du stock actuel
Comment ça se passe quand il y a une livraison (entrée) ?

Comment ça se passe quand il y a une vente (sortie) ?

Le prix unitaire reste le même que la ligne précédente
La méthode FIFO / PEPS
▪ FIFO = First In, First Out
▪ PEPS = Premier Entré, Premier Sorti

Le principe → On vend d’abord les marchandises que l’on a reçues en premier

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 FICHE DE REVISION
13/ L’inventaire et la démarque
Les enjeux de l’inventaire
▪ Evaluer le stock réel en valeur et en quantité → Valorisation du stock
▪ Comparer au stock théorique
▪ Mettre à jour les stocks
▪ Evaluer la démarque inconnue

L’inventaire est obligatoire une fois par an lors de la clôture d’exercice de

l’entreprise.

Les étapes de l’inventaire

▪ Initialisation / Paramétrages
▪ Comptage réserve
▪ Comptage magasin
▪ Vider les boitiers portables
▪ Traiter les anomalies → erreurs de saisie / double comptage / oublis
▪ Clôturer l’inventaire et transmettre la liasse aux responsables
▪ Analyser les résultats → quantité et valeur en stock / taux de démarque
inconnue

Comment réaliser son inventaire ?

▪ Par les employés du point de vente → le matin ou le soir (en dehors des
périodes d’ouverture à la clientèle)
▪ Par un prestataire externe
▪ Par un système informatisé → développement des puces RFID associées à
chaque produit pour les géolocaliser et les compter

Les deux types de démarque

▪ La démarque connue = enregistrée au quotidien
▪ La démarque inconnue = différence avec le stock théorique
Les principales causes de la démarque inconnue
▪ Le vol
▪ Erreur de facturation
▪ Erreur de comptage
▪ Mauvais enregistrement de la démarque
▪ Produit perdu / égaré

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14/ Les statistiques de base

15/ La prévision des ventes

16/ La saisonnalité des ventes

 FICHE DE REVISION
14/ Les statistiques de base
Le vocabulaire de base

Les différents types de séries

Série discrète
→ les critères étudiés sont fixes

X = critère étudié Bac S Bac ES Bac L

Effectif 300 800 200

Série continue
→ il y a des intervalles de valeurs pour les critères étudiés

Chiffre d’affaires
[ 0 ; 1000 [ [ 1000 ; 5000 [ [ 5000 ; 8000 [
(k€)
Nombre de
150 110 45
magasins
Série chronologique

Année 2017 2018 2019

Nbr d’employés 226 239 235

Comment les représenter ?

▪ En tableau
▪ En graphique circulaire
▪ En diagramme bâton
▪ En tableau
▪ En courbe

La moyenne
Le mode
Il s’agit du critère le plus étudié de la série

La médiane
Il s’agit de la valeur qui sépare l’effectif en deux sous-parties
La variance et l’écart-type
Il s’agit de valeurs de dispersion autour de la moyenne

Exemple : j’ai une taille moyenne de chaussures de 40. L’écart-type est de 2.

▪ A un écart-type de la moyenne, 66% des valeurs sont comprises entre la
taille 38 et la taille 42
▪ A deux écart-types de la moyenne, 95% des valeurs sont comprises entre la
taille 36 et 44

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 FICHE DE REVISION
15/ La prévision des ventes
Pourquoi prévoir les ventes ?
▪ Fixer des objectifs
▪ Ajuster les commandes → augmenter ou baisser selon la saison
▪ Ajuster les effectifs → pics d’activité
▪ Financer un investissement en apportant des prévisions et garanties

Les méthodes pour prévoir les ventes

▪ La méthode de la tendance / du TREND
▪ La méthode des points extrêmes
▪ La méthode de MAYER
▪ La méthode des moindres carrés

Pour connaître le détail de chacune des méthodes, le module de cours « Prévision

des ventes » est totalement adapté.

La méthode du TREND
Le principe : tracer une droite de tendance pour déterminer graphiquement le
chiffre d’affaires prévisionnel.
Les points extrêmes
Le principe : déterminer l’équation d’une droite passant par deux points opposés.
La double moyenne (méthode de MAYER)
Le principe : déterminer l’équation d’une droite passant par deux points situés au
milieu de deux tendances du graphique. Ensuite, c’est le même principe que les
points extrêmes (y=ax+b).

Les moindres carrés

Le principe : déterminer l’équation d’une droite sous la forme y = ax+b. Le plus
difficile étant de retrouver les inconnus « a » et « b ».
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 FICHE DE REVISION
16/ La saisonnalité des ventes
Le principe :
Les coefficients saisonniers permettent de définir le C.A. prévisionnel (ou les
objectifs à atteindre) jour par jour, ou mois par mois, en fonction du niveau
d’activité. Selon les secteurs d’activité, certaines périodes de l’année sont plus
importantes que d’autres.

Méthode des pourcentages

Avec ce tableau, souvent basé sur l’année précédente (N-1), on va pouvoir calculer
les objectifs de C.A. pour l’année en cours (N), trimestre par trimestre.
Exemple : Objectif annuel de 80 000 EUR.

La méthode des ratios

Avec cette méthode, les coefficients saisonniers sont exprimés en base 100 (ou
base 1)
Exemple avec ratios : objectif annuel de 100 000 EUR
▪ Au départ, il faut d’abord diviser l’objectif en 4 trimestres égaux.
▪ Ensuite, on va pouvoir appliquer les coefficients sur ces résultats

La méthode basée sur le passé

1. Diviser l’année en 4 trimestres
2. Marquer les valeurs des années précédentes
3. Calculer une moyenne pour chaque trimestre

Pour être encore plus juste, il est possible d’aller encore plus loin :
4. Calculer la part (en %) de chaque trimestre → T1 / TOTAL
5. L’appliquer à l’objectif annuel de 100 000€ → % x 100 000
Exemples de points de vente saisonniers
▪ Magasins de jouets → Noel
▪ Chocolatiers → Noel / Pâques / Fêtes
▪ Zone méditerranée → vacanciers l’été
▪ Zone montagnarde → périodes de ski et hivernale

Comment réviser les objectifs de ventes annuels ?

▪ Il s’agit d’utiliser un taux de croissance objectivé par l’entreprise ou estimé
en fonction du dynamisme du marché

Exemple : l’entreprise a réalisé un C.A. de 100 000€ l’année précédente. Elle

souhaite effectuer 2% de croissance.

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17/ Les calculs commerciaux

18/ Comment calculer le seuil de

rentabilité

19/ Comment fixer un bon prix ?

20/ Comment fixer un objectif ?

 FICHE DE REVISION
17/ Les calculs commerciaux de base
Comprendre les différents coûts à chaque étape du processus de
distribution

Coût d’achat des marchandises achetées

▪ Prix d’achat net + charges directes et indirectes du service achat

Coût d’achat des marchandises vendues

▪ Prix d’achat en sortie d’entrepôt → inclus la marge du grossiste

Coût de revient
▪ Comprendre les frais de distribution (transport / personnel / pôle
administratif…)

Celui que l’on utilise majoritairement en BTS et magasin → Coût de revient (qu’on
appelle à tort « prix d’achat »)

Les indicateurs d’analyse de performance

Les données brutes
▪ Chiffre d’affaires
▪ Niveau des ventes
▪ Marge commerciale
▪ Nombre de clients
Les ratios d’évolution
▪ Par rapport à N-1
▪ Par rapport à l’objectif

Les calculs de taux

1. Taux de marque / taux de marge
2. Taux d’écoulement du stock
3. Taux de pénétration
4. Taux de transformation

Les calculs commerciaux de base

Prix d’achat et Prix de vente
▪ Prix d’achat = PA HT
▪ Prix de vente = PV HT

La marge commerciale
▪ Marge commerciale = MC
Le taux de marque
▪ Taux de marque = on compare la marge par rapport au prix de vente

Le taux de marge
▪ Taux de marge = on compare la marge par rapport au prix d’achat

Le coefficient multiplicateur
▪ Le coef M = permet de calculer le PV consommateur facilement

Le montant de T.V.A.
▪ Attention : le montant de TVA est différent selon si c’est la TVA due (lors des
achats) ou si c’est la TVA collectée (lors des ventes).
Comment passer du HT au TTC ?
▪ Méthode identique pour le PA ou le PV
▪ Par la multiplication

Comment passer du TTC au HT ?

▪ Par la division

Marge avant et marge arrière

▪ Marge avant → marge commerciale de chaque produit, incluant remises /
rabais et ristourne
▪ Marge arrière → services vendus aux fournisseurs pour mettre en avant leur
produit, versés sous forme de cachets

Exemples de services :
▪ Mise en avant sur le catalogue promo
▪ Négociation d’une tête de gondole ou d’un emplacement en zone animation
▪ Bons de réduction immédiate (BRI)

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 FICHE DE REVISION
18/ Comment calculer le seuil de rentabilité ?
Qu’est-ce que le seuil de rentabilité ?
Le seuil de rentabilité permet de savoir à partir de quel moment notre action
commerciale (ou notre entreprise) est rentable.

Il s’exprime en EURO ou en Quantité

Charges fixes / Charges variables

▪ Pour le seuil de rentabilité : il faut dissocier charges fixes et charges
variables
▪ Charges fixes = ne varient pas en fonction des ventes
▪ Charges variables = varient avec le chiffre d’affaires

Le compte de résultat par variabilité

▪ Le compte de résultat par variabilité permet de déterminer le seuil de

rentabilité (ca)
 ▪ On doit chercher le C.A. (ou le niveau des ventes) lorsque le résultat = 0

Calculer le seuil de rentabilité en EURO

Calculer le seuil de rentabilité en Quantité

Calculer la MSCV unitaire

La marge sur coûts variables doit absorber les charges fixes de l’activité de
l’entreprise pour avoir un résultat positif.

Le point mort
▪ Il s’agit du moment (=date) où l’activité est rentable → Moment où le seuil de
rentabilité est atteint
Exemple : SR = 50 000 pour un C.A. annuel de 150 000

➔ L’activité de l’entreprise sera rentable au bout de 120 jours d’activité.

Comment déterminer graphiquement le seuil de rentabilité ?

1. Tracer deux axes : Chiffre d’affaires et les coûts

2. Tracer la courbe des charges fixes → toujours la même valeur
3. Tracer la courbe de la marge sur coûts variables → droite proportionnelle au
chiffre d’affaires indiquée par le TMSCV. (Exemple TMSCV = 30% du C.A.)
4. Repérer l’intersection des deux droites
5. Relever le montant sur l’axe du chiffre d’affaires → c’est le seuil de
rentabilité [Retour Sommaire]
 FICHE DE REVISION
19/ Comment fixer un bon prix ?
Les outils pour déterminer un prix
▪ L’élasticité
▪ Les coûts et marges
▪ Le prix d’acceptabilité
▪ Les prix psychologiques

L’élasticité de la demande par rapport au prix

Objectif = mesurer la sensibilité de la demande lorsqu’on fait varier le prix du

produit.

Valeur de
l’élasticité : e d/p
Interprétation

e d/p = - 1 Evolution proportionnelle de la demande.

e d/p < -1 Forte élasticité. Forte variation de la demande
-1 < e d/p < 0 Elasticité faible. La demande varie peu.
L’élasticité est nulle. Aucune variation de la demande
e d/p = 0
quel que soit la variation du prix

On peut déterminer un PV TTC idéal grâce à l’élasticité

Les coûts et marges
Il faut prendre en compte :
▪ Les frais d’approvisionnement et de stockage
▪ Les frais de fonctionnement (personnel, locaux…)
▪ La marge à dégager pour faire du profit

Le prix d’acceptabilité
Deux questions à répondre :

Questions 5€ 10€ 15€ 20€ 25€ 30€ TOTAL

Q1 : Au-dessus de quel
prix jugez-vous ce produit 0 15 80 220 285 400 1000
trop cher ?

Q2 : En-dessous de quel
prix jugez-vous la qualité 390 325 210 75 0 0 1000
insuffisante ?
Deux méthodes possibles :
▪ Par le tableau
▪ Par le graphique

Q1 : prix trop élevé Q2 : qualité insuffisante

% Acheteurs
Prix % cumulé
Qt % cumulé Qt % potentiels
décroissant
croissant
5 0 0% 0% 390 39% 100% 0

10 15 1,5% 1,5% 325 32,5% 61% 37,5

15 80 8% 9,5% 210 21% 28,5% 62

20 220 22% 31,5% 75 7,5% 7,5% 61

25 285 28,5% 60% 0 0% 0% 40

30 400 40% 100% 0 0% 0% 0

TOTAL 1000 100% 1000 100%

1. On crée un tableau reprenant les deux questions précédentes

2. Pour la Q1, on crée une colonne « cumulé croissant »
3. Pour la Q2, on crée une colonne « cumulé décroissant »
4. On détermine les acheteurs potentiels

5. On repère la ligne où les acheteurs potentiels sont les plus élevés

6. Il s’agit du prix psychologique → 15 euros
 1. On trace l’axe des abscisses → Prix psychologiques ( 5 à 40 euros dans
l’exemple)
2. On trace un premier axe à gauche → Valeurs de la question 1
3. On trace un axe inversé à droite pour la Q2
4. On reporte tous les points sur le graphique
5. On trace les courbes respectives
6. On repère l’écart le plus important entre les deux courbes
7. Il s’agit du seuil de rentabilité → 15 euros

Les prix psychologiques

▪ Prix ronds : 10€
▪ Prix magiques : 9,99€
▪ Prix barrés : 9€ au lieu de 19€ → Crée le sentiment de faire une excellente
affaire
Fixer les prix par la concurrence
▪ Stratégie d’alignement de prix avec les concurrents
▪ Stratégie d’écrémage : vendre plus cher que la concurrence (le luxe)
▪ Stratégie de pénétration : vendre moins cher (le discount)

Les facteurs d’influence du prix

▪ Le volume d’achat → réaliser des économies d’échelle en achetant en grande
quantité
▪ Le lieu de vente → lieux touristiques / difficultés d’accès…
▪ Types de clients → Jeunes (tarifs réduits) / âges / sexe / CSP
(positionnement prix différent)
▪ Yield management → faire varier le prix constamment pour optimiser le taux
de remplissage du service (SNCF / aéroports / hôtellerie / tourisme…)

Techniques de modulation de prix

▪ La différenciation selon certains critères → prix différent selon le sexe / âge
(parcs d’attractions) / clientèle fidèle (carte de fidélité) / saison (locations) /
jour (cinéma)…
▪ La modulation de prix en fonction de la situation d’achat → ventes flash /
remises exceptionnelles
▪ La modulation de prix en fonction du montant de commande ou du nombre
d’articles → frais de livraison offerts ou majorés / remises à l’atteinte d’un
seuil…

Le seuil de revente à perte

▪ Il est interdit de vendre en dessous du prix d’achat effectif + 10% (loi EGALIM)

Exemple → J’achète un produit 15€ HT (après déductions des remises et

ristournes)
Prix de vente minimum → 15€ + 1,50€ → 16,50 HT
Exceptions
▪ Cessation d’activité → liquidation
▪ Fins de saison → produits bientôt obsolètes
▪ Soldes
▪ Denrées périssables à date courte → lutte contre le gaspillage

Règlementation en matière de prix

▪ Interdiction de revendre à perte (sauf en période de soldes uniquement)
▪ Prix de revente imposés par les fabricants → interdit
▪ Refus de vendre par un fournisseur → interdit (non-discrimination)
▪ Abus de position dominante (imposer un prix de vente parce que l’on est une
très grande entreprise) → interdit
▪ Entente sur les prix avec un concurrent → interdit et très sévèrement puni
▪ Affichage des prix obligatoires sur tous les produits visibles
▪ Pratique du prix d’appel avec stocks insuffisants (pour attirer le client dans le
magasin et lui faire acheter des produits beaucoup plus margés) → interdit et
puni en publicité mensongère

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 FICHE DE REVISION
20/ Comment fixer un objectif ?
Qu’est-ce qu’un objectif ?
▪ Il s’agit de résultats quantitatifs ou qualitatifs à atteindre
▪ Résultat quantitatif → mesurable par des données
▪ Résultat qualitatif → apporte des explications supplémentaires

Le mécanisme de formation des objectifs

1. Diagnostic du point de vente
2. Fixer les objectifs à atteindre
3. Mettre en place un plan d’action pour y parvenir
4. Analyser les résultats
5. Réviser ses objectifs

L’objectif SMART
Pour qu’un objectif soit atteint, il doit répondre à 5 critères :
▪ Spécifique → un objectif bien clair et défini
▪ Mesurable → les performances doivent pouvoir être évaluées par des
indicateurs quantitatifs
▪ Atteignable → tout objectif trop élevé entraine la démotivation
▪ Réalisable avec les moyens mis à disposition
▪ Temporel → daté dans le temps.

Les types d’objectifs

▪ Quantitatif → chiffré / mesurable
▪ Qualitatif → attitude / comportement
▪ Collectif
▪ Individuel
▪ Long terme → + d’1 an
▪ Court-terme → quelques heures à quelques semaines
 ▪ Régulier → missions récurrentes
▪ Ponctuel → événements particuliers

Les niveaux d’objectifs

Des objectifs sont à réaliser en fonction de leur niveau hiérarchique. Certains ne
concernent qu’une partie du personnel.
1. Objectifs du réseau → objectifs pour toutes les UC du réseau
2. Objectifs de l’UC → objectifs pour tous les collaborateurs
3. Objectifs de l’équipe → pour les membres d’une équipe
4. Objectifs individuels

Comment fixer les objectifs ?

▪ Prévision des vente → TREND / méthode de MAYER / Moindres carrés /
Points extrêmes…
▪ Diagnostic interne → historique des résultats / performances des autres
points de vente du réseau
▪ Diagnostic externe → parts de marché des concurrents

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21/ Le compte de résultat

22/ Les soldes intermédiaires de

gestion
 FICHE DE REVISION
21/ Le compte de résultat
Les enjeux du compte de résultat
▪ Déterminer le résultat de l’année → Document obligatoire réalisé en fin
d’exercice de l’entreprise
▪ Identifier les charges
▪ Identifier les produits

Les 3 composantes
▪ Les charges / produits d’exploitation → Activité normale de l’entreprise
▪ Les charges / produits financiers
▪ Les charges / produits exceptionnels

Attention → Veiller à l’équilibre des deux colonnes : CHARGES = PRODUITS

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 FICHE DE REVISION
22/ Les soldes intermédiaires de gestion
SIG = Soldes Intermédiaires de Gestion
Ils permettent de mieux analyser le résultat de l’entreprise. L’objectif est
d’analyser les postes de dépenses importants (achats / masse salariale / frais de
fonctionnement…) pour pouvoir les optimiser.

Marge commerciale

Valeur ajoutée → création de richesse

Excédent brut d’exploitation

Résultat d’exploitation → résultat de la partie exploitation

Résultat courant avant impôt → déduction de la partie financière

Résultat net → déduction de la partie exceptionnelle

La CAF → Capacité d’Autofinancement
Objectifs de la CAF
▪ Financer ses emprunts
▪ Investir dans de nouveaux équipements
▪ Financer les actionnaires

Comment calculer la CAF ?

▪ La CAF ne prend en compte que les charges décaissées et les produits
encaissés.
▪ Il faut donc retirer tous les amortissements et provisions

A partir du résultat net :

A partir de l’excédent brut d’exploitation :

Les différents ratios à calculer avec les SIG

▪ Taux de marque → permet de savoir la capacité de l’entreprise à dégager de
la marge lors de la vente de ses produits

▪ Taux de profitabilité d’exploitation → analyse la rentabilité du cycle

d’exploitation → Ventes / Achats / Masse salariale / frais de fonctionnement…
 ▪ Taux de rentabilité financière → analyse de la rentabilité du capital investi
par les actionnaires

▪ Taux de rentabilité économique → ratio intéressant pour les futurs prêteurs

pour analyser la capacité de l’entreprise à rembourser ses dettes

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23/ Le bilan comptable

24/ Le bilan fonctionnel et les ratios

 FICHE DE REVISION
23/ Le bilan comptable
Les objectifs du bilan
▪ Visualiser la structure financière d’une entreprise à un instant t.
▪ Permet de rassurer les fournisseurs et partenaires
▪ Obligatoire pour l’ETAT

Les deux parties du bilan

▪ L’actif = les ressources qu’on dispose
▪ Le passif = d’où viennent les ressources ?

Le passif
Les capitaux propres = appartiennent à l’entreprise
▪ Capital social → capital de départ des investisseurs
▪ Réserves → résultat non utilisé des précédentes années
▪ Résultat → bénéfice ou perte

Les dettes = ce que l’entreprise doit rembourser

▪ Les dettes financières = emprunts bancaires
▪ Les dettes d’exploitation = délais de paiement accordés par les fournisseurs
▪ Les dettes diverses = fiscalité / imposition
L’actif
Actif immobilisé = investissements sur le long terme
▪ Immobilisations corporelles → biens physiques / matériels / locaux…
▪ Immobilisations incorporelles → brevet / licences de logiciels / fonds de
commerce)
▪ Immobilisations financières → investissements long-termes

Actif circulant = éléments variants constamment

▪ Les stocks = valeur du stock au prix d’achat
▪ Les créances = délais de paiement accordés aux clients
▪ Les VMP = placements de court-terme
▪ Les disponibilités = la trésorerie

La règle à respecter

Les 3 colonnes de l’actif du bilan comptable

▪ Le montant en Brut → Inutile pour le bilan comptable. Il servira par la suite
avec le bilan fonctionnel.
▪ Les amortissements et provisions → Tout investissement perd de la valeur
avec le temps qu’il faut constater comptablement. (voir fiche amortissement)
▪ Le montant en Net = Brut – amortissements. C’est cette colonne qui nous
intéresse pour le bilan comptable.

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 FICHE DE REVISION
24/ Le bilan fonctionnel
Qu’est-ce qu’un bilan fonctionnel ?
▪ Version synthétique du bilan comptable
▪ Composé de deux parties : actif et passif

Les composantes du bilan

▪ Actif / Passif stable = long terme
▪ Actif / Passif circulant = moyen terme
▪ Actif / Passif de trésorerie = court terme

L’actif
→ Prendre les valeurs « Brut » de l’actif du bilan comptable
L’actif stable :
▪ Les immobilisations

L’actif circulant :
▪ Stocks
▪ Créances

L’actif de trésorerie :
▪ VMP
▪ Disponibilités
Le passif
Passif stable :
▪ Capitaux propres et subventions
▪ Dettes financières (sans les découverts)
▪ Amortissements et provisions de l’actif

Passif circulant :
▪ Dettes d’exploitation
▪ Autres dettes

Passif de trésorerie :
▪ Découverts (ou concours bancaires)

Les 3 soldes pour analyser le bilan fonctionnel

FRNG = Fonds de roulement net global
▪ Dans l’idéal, il doit être positif pour assurer un équilibre structurel

BFR = Besoins en fonds de roulement (stock / créances client / dettes fournisseur)

▪ Dans l’idéal, il doit être négatif. Cela veut dire que le cycle d’exploitation crée
des liquidités qui pourraient compenser un FRNG négatif

TN = Trésorerie net → cash

▪ Elle doit être absolument positive pour que l’entreprise puisse payer ses
factures (solvabilité)
Les ratios d’analyse
Ratio FRNG → Permet de justifier la valeur du FRNG
▪ Ratio FRNG > 1 alors FRNG positif → équilibre structurel
▪ Ratio FRGN < 1 alors FRNG négatif → déséquilibre structurel

Ratio d’autonomie financière → permet de savoir si l’entreprise est dépendante des

banques ou autonome financièrement
▪ Ratio > 1 alors entreprise plutôt indépendante des banques
▪ Ratio < 1 alors entreprise plutôt dépendante des banques

Ratio solvabilité générale → permet de savoir si l’entreprise est capable de

rembourser ses dettes de court terme
▪ Ratio > 1 alors l’entreprise est solvable
▪ Ratio < 1 alors l’entreprise a des risques d’insolvabilité ou des difficultés à
rembourser ses dettes
Les ratios de rotation
▪ Ils sont exprimés en JOUR et doivent être comparés à un objectif / aux autres
magasins du réseau / aux concurrents
▪ Ils correspondent aux composantes du BFR → Stock / Créance / dettes
fournisseur

Ratio de stock → Permet de savoir le nombre de jours de stocks présent dans

l’entreprise
▪ Ce ratio doit être le plus faible possible → coûts de stockage

Ratio des créances client → permet de connaître le nombre de jours de chiffre

d’affaires qui n’a pas encore été payé par les clients (accordés par les délais de
paiement)
▪ Ce ratio doit être le plus faible possible → efforts de trésorerie

Ratio de dettes fournisseur → permet de connaître le nombre de jour de délais de

paiement accordés par les fournisseurs
▪ Ce ratio doit être le plus élevé possible → impact positif sur la trésorerie
25/ L’importance d’une bonne
gestion de trésorerie

26/ Comment définir un budget ?

27/ Les flux nets de trésorerie

28/ Comment financer un

investissement ?

29/ Les amortissements

 FICHE DE REVISION
25/ L’importance d’une bonne gestion de trésorerie
L’importance d’une bonne gestion de trésorerie
▪ La trésorerie permet de financer le cycle d’exploitation de l’entreprise
▪ Il s’agit de l’argent disponible → compte bancaire / caisse enregistreuse
▪ Sans argent → fermeture de l’entreprise

Les deux éléments essentiels

▪ Les recettes = encaissements / rentrées d’argent
▪ Les dépenses = décaissements / sorties d’argent

Les sources de recettes

▪ Les ventes
▪ Les créances clients
▪ Les emprunts
▪ Les placements financiers

Les sources de dépenses

▪ Les achats
▪ Les charges d’exploitation / les frais de fonctionnement
▪ Les emprunts : remboursements

Comment améliorer sa trésorerie ?

(Voir COURS et FICHE sur le bilan fonctionnel)
▪ FRNG → apports en capitaux supplémentaires
▪ BFR → augmenter ses délais de paiement fournisseurs / réduire ses stocks /
réduire ses créances clients
▪ Escompte bancaire → se faire financer ses effets de commerce (=dettes) par
les banques pour disposer d’argent liquide
 ▪ L’affacturage → se faire racheter ses effets de commerce par des
entreprises spécialisées
▪ Augmenter son découvert autorisé pour ne pas être bloqué par sa banque
▪ Prendre des crédits de court-termes pour assurer le cycle d’exploitation de
l’entreprise

Comprendre les intérêts simples et intérêts composés pour l’escompte

bancaire
L’intérêt simple
▪ Le principe → J’investis un capital pendant un certain temps. Combien vais-je
gagner d’intérêts ?

C = montant du capital emprunté

T = taux d’intérêt. SI c’est 10% alors T=10
N = durée d’emprunt en jour.
Exemple : j’investis 10 000€ pendant 2 ans (720 jours) à 15% de taux d’intérêts.
Les intérêts composés
▪ Le principe → Les intérêts se cumulent chaque année pour faire grossir le
capital investi. La puissance de ces intérêts réside dans leur accumulation.

Exemple : j’investis 10 000€ pendant 2 ans (720 jours) à 15% de taux d’intérêts.
L’escompte bancaire
▪ Le principe → Lorsque les banques financent une créance, ils prennent une
commission appelée « escompte bancaire ». On peut aussi l’appelé « agios »

C = capital / montant concerné

T = taux d’intérêt
N = nombre de jour restant avant l’échéance (+ date de valeur de la banque)
c = commission supplémentaire
Exemple :

La société X a autorisé deux délais de paiements à ses clients. Le problème étant

qu’elle aurait besoin de trésorerie supplémentaire et ne peut pas se permettre
d’attendre l’échéance de paiement. Elle souhaite alors revendre à sa banque ses
différents effets de commerce.
Les données à prendre en compte :
▪ Date de demande : 26 Mars
▪ Taux d’intérêt / Taux d’escompte = 9%
▪ Date de valeur (à ajouter au nombre de jour) = 3 jours supplémentaires
▪ Commission = 15 EUR par effet
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 FICHE DE REVISION
26/ Comment définir un budget ?
Les différents types de budgets
Les budgets d’exploitation → créés à partir des objectifs de l’UC
▪ Achats
▪ Ventes
▪ Frais de personnel
▪ Frais de fonctionnement…

Les budgets de trésorerie

▪ Encaissements
▪ Décaissements
▪ TVA

Les deux éléments essentiels

▪ Les recettes = encaissements / rentrées d’argent
▪ Les dépenses = décaissements / sorties d’argent

Les sources de recettes

▪ Les ventes
▪ Les créances clients
▪ Les emprunts
▪ Les placements financiers

Les sources de dépenses

▪ Les achats
▪ Les charges d’exploitation / les frais de fonctionnement
▪ Les emprunts : remboursements
Réaliser un budget des ventes
1. Exprimer les Ventes en HT et TTC pour calculer la TVA
2. Inscrire les données de l’énoncé dans le tableau

Réaliser un budget des encaissements

▪ Il s’établit principalement avec le budget des ventes TTC
▪ Il faut prendre en compte les délais de paiement

45 600 → 11 400 (comptant) + 18 240 (30 jours) + 15 960 (60 jours)

Réaliser un budget des décaissements

▪ Il s’effectue principalement avec le budget des achats
▪ Il faut également prendre en compte les délais de paiement
Calculer la TVA due

1. Calculer la TVA collectée sur les ventes

2. Calculer la TVA déductible sur les achats

3. Calculer la TVA due

Comment calculer le budget de trésorerie ?
1. Calculer les mouvements mensuels → ATTENTION, la TVA du mois n’est
encaissée que le mois suivant (d’où le décalage sur la TVA due)

2. Calculer la trésorerie finale à l’aide de la trésorerie initiale de début de mois

Pourquoi faire des budgets ?

▪ Piloter l’activité → prévisions des ventes / achats
▪ Suivre l’avancement de l’activité au fil du temps → objectifs atteints ? en
retard ?
▪ Anticiper les trésoreries négatives créées par les délais de paiement

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 FICHE DE REVISION
27/ Les flux nets de trésorerie et l’investissement
Evaluer la rentabilité d’un projet

Les estimations
C.A. supplémentaire attentdu avec Charges supplémentaires associées
le projet au projet

Calcul des FNT (FLux Nets de Trésorerie)

Permet d'évaluer la rentabilité du projet

Rentabilité du projet ?
Oui : choix d'un mode de
Non : abandon du projet
financement

Le DRCI
▪ DRCI = Délai de récupération du capital investi
▪ Durée nécessaire pour rentabiliser un investissement

▪ Peut-être exprimé en jour / mois / année

La VAN
▪ Permet de déterminer la rentabilité d’un projet
▪ Si VAN > 0 alors projet rentable
▪ Si VAN < 0 alors projet non rentable

VAN = Flux nets actualisés – Montant de l’investissement

Les flux nets actualisés

▪ Flux nets actualisés = prise en compte du taux d’actualisation annuel
▪ DEUX méthodes de calcul : par le tableau ou par la formule
 Méthode de calcul avec une formule :

L’indice de profitabilité
▪ Permet de comparer deux projets entre eux → analyse de rentabilité de
chaque investissement
▪ Exprimé en %

Le TIR
▪ C’est le taux d’actualisation qui permet d’avoir une VAN = 0
Les FNT
→ Flux annuels supplémentaires générés par un investissement.
Il faut prendre en compte :
▪ Les encaissements supplémentaires → C.A. généré
▪ Les décaissements supplémentaires
▪ Les amortissements du matériel

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 FICHE DE REVISION
28/ Comment financer un investissement ?
Le financement par les fonds propres de l’entreprise
▪ Par autofinancement → très utilisé par les entreprises qui génèrent des
bénéfices pour être indépendant des banques

▪ Par augmentation du capital → vente d’actions à des investisseurs

Le financement externe
Prêt bancaire
▪ Biens amortissables → permet de réduire la base imposable en considérant
l’amortissement du bien comme une charge d’exploitation
▪ Intérêts → charges financières
▪ ATTENTION à maintenir une bonne autonomie financière

Location
▪ Bureaux / véhicules / matériels…
▪ Permet d’éviter de gros investissements sur le moment
▪ Si utilisé longtemps, au cumul → + cher

Crédit bail
▪ Location avec option d’achat

Les besoins de financement à court-terme

Le cycle d’exploitation de l’entreprise nécessite de la trésorerie. Le cycle
d’exploitation correspond généralement à ce processus :
▪ Achats de marchandises
▪ Stockage des marchandises
▪ Ventes des marchandises
 ▪ Encaissements et décaissements

En fonction de la longueur du cycle d’exploitation et des délais de paiement

accordés, de nombreux écarts de trésorerie se créent.

Les besoins de financement à long-terme

Ces besoins de financement sont liés aux investissements réalisés par l’entreprise.
Il faut savoir que lors d’un investissement, on calcule toujours le DRCI : le délai de
récupération du capital investi.
Pour assurer leurs investissements pour les années à venir, les entreprises vont
avoir besoin de beaucoup de capitaux. Ces investissements sont souvent très
importants au lancement de l’entreprise pour pouvoir :
▪ Acheter un fonds de commerce
▪ Acheter ou louer un local
▪ Acheter des machines de production
▪ Embaucher du personnel
▪ Acheter un stock
▪ Avoir suffisamment de trésorerie pour assurer le BFR

Les différents coûts du crédit

▪ Le capital emprunté à rembourser
▪ Les intérêts bancaires
▪ Les frais annexes : assurances / frais de dossier

Le tableau d’amortissement de l’emprunt

Annuité → Remboursement annuel du capital + intérêts
Capital restant Capital
Année Intérêts Annuité
dû remboursé
1 5500 550 1 185,09 1 735,09
2 4 314,91 550 2370,18 1 735,09
3 3 129,82 550 3 555,27 1 735,09
4 1 944,73 550 4740,60 1 735,09

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 FICHE DE REVISION
29/ Les amortissements
Les causes des amortissements
▪ Usure
▪ Obsolescence
▪ Règlementation changeante

L’amortissement linéaire
▪ Montant de l’amortissement identique chaque année

Amortissement réalisé en début d’année :

Amortissement réalisé en cours d’année :

Formules à connaître
Le tableau d’amortissement

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30/ Réaliser un diagnostic du
magasin

31/ L’analyse par les tableaux de

bord

32/ Les indicateurs de rentabilité

33/ Augmenter la valeur client

 FICHE DE REVISION
30/ Réaliser le diagnostic du magasin
Diagnostic du magasin = diagnostic interne
FORCES FAIBLESSES

Indicateurs - C.A. et niveau des ventes en

- Panier Moyen très élevé
financiers et baisse…
- Taux de marge élevé
commerciaux - Chute de la marge commerciale

Demande existante (C.A. potentiel non Demande insatisfaite par manque

La Demande
atteint). de choix et d’innovation.
- Etudes marketing réalisées par le
Gestion réseau Manque de cohérence dans le
commerciale - Logiciels internes performants merchandising
- Liberté totale dans l’assortiment…
- Opérations de fidélité tous les mois. - Aucun emplacement pour les
Promotions - Opérations promotionnelles mettre en valeur.
renouvelées fréquemment. - Taux de promotion faible
Carte de fidélité et - 34% des références du rayon sont
Réticence des clients quant à
opérations de de la marque MDD : les opérations de
l’exploitation des données
fidélité fidélité sont un succès.
- Plus élevés que les principaux
concurrents.
Prix
- Prix manquants en rayon ou peu
visibles.
- Mobilier ancien et peu entretenu.
… Mais trop petit et trop étroit.
- PLV bien présente et renouvelée.
- Logiques verticales de
- Rayon très segmenté offrant la
Marchandisage classement non respectées,
possibilité de répondre à plusieurs
rendant le rayon peu cohérent.
besoins…
- Aucune tête de gondole donnant
sur l’allée centrale.
- A proximité de la boulangerie donc
- Rayon très étroit.
Localisation / d’une zone très chaude
- Flux de clientèle faible en fond
Agencement - A proximité de l’allée centrale
de rayon.
promotionnelle.

Les objectifs du diagnostic interne

▪ Analyser les indicateurs commerciaux
▪ Identifier les avantages concurrentiels de l’entreprise → FORCES
▪ Développer ses points forts pour en devenir expert
▪ Identifier ses axes d’amélioration → FAIBLESSES
 FICHE DE REVISION
31/ L’analyse des performances : le tableau de bord
Les qualités d’un bon indicateur
▪ Fiable → véracité de la donnée
▪ Cohérent avec les objectifs à réaliser
▪ Actualisé → récent
▪ Clair et compréhensible par tous

Les différents thèmes abordés

▪ La satisfaction client
▪ L’activité commerciale
▪ La gestion des stocks
▪ L’équipe commerciale
▪ Les résultats financiers

Les qualités d’un bon tableau de bord

▪ Être structuré
▪ Des indicateurs utiles + avoir un TOTAL
▪ Synthétique
▪ Compréhensible par tous
▪ Régulier / périodique
▪ Adapté aux nouvelles technologies de communication
Les indicateurs utiles
Les données brutes
▪ Chiffre d’affaires
▪ Niveau des ventes
▪ Marge commerciale
▪ Nombre de clients

Les ratios d’évolution

▪ Par rapport à N-1

▪ Par rapport à l’objectif

Les calculs de taux
5. Taux de marque / taux de marge

Les parts de marché

Les autres indicateurs intéressants

Comment faire un tableau de bord ?
1. Identifier la problématique → quel thème analyser ?
2. Sélectionner les indicateurs utiles
3. Regrouper les indicateurs par famille pour une meilleure compréhension
4. Inscrire les éléments + faire un TOTAL
5. Analyse globale et précise du tableau de bord

Comment analyser un tableau de bord (TB) ?

1. Analyser globalement un secteur
2. Analyser précisément chaque rayon

« Globalement, les performances du secteur Marée sont mitigées. En effet, les

objectifs ont été atteints (R/0 = 104%) et le C.A. a progressé à +8%. Par contre, la
marge dégagée est moins intéressante : -1,5% ».
« Pour le rayon Poissons, les performances sont également mitigées :
6. Un objectif tout juste atteint : R/0 = 102%
7. Une progression de C.A. très importante, la meilleure de tout le secteur.
8. Mais une marge en baisse à -2,5%. »

« Pour le rayon Crustacés, les performances sont mauvaises :

▪ Seul rayon à ne pas atteindre ses objectifs : R/O = 95%
▪ Seul rayon à baisser de chiffre d’affaires

Les grandes familles d’analyse

▪ Le marché → C.A. / nombre de clients / taux de pénétration / parts de
marché…
▪ L’espace de vente → rotation des stocks / taux de rupture / C.A. au linéaire /
rendement / panier moyen / indice de vente / C.A. par salarié…
▪ La rentabilité : marge / taux de marque / taux de marge / taux de démarque /
Soldes intermédiaires de gestion… [Retour Sommaire]
 FICHE DE REVISION
32/ Les indicateurs de rentabilité du point de vente
Les indicateurs de rentabilité

LES SOLDES INTERMEDIAIRES DE GESTION

Le rendement au m² :
▪ Très utilisé pour comparer les magasins entre eux

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33/ Augmenter la valeur client
Qu’est-ce que la CLV ?
▪ CLV = Customer Lifetime Value → valeur à vie du client
▪ Un client peut rapporter 100, 200, etc… par an à l’entreprise

Interpréter la CLV
▪ Plus la valeur client est élevée, mieux c’est pour l’entreprise
▪ Un client fidèle = une valeur client bien plus élevée
▪ Dans mon magasin (petit supermarché) → client non fidèle : panier moyen à
18€ ; client fidèle : panier moyen à 24€

Les éléments pris en compte dans la CLV

▪ La rentabilité actuel = montant des dépenses actuelles
▪ La rentabilité future = fidélisation du client → récurrence des achats
▪ Le coût d’acquisition du client → par la pub / les promos… → c’est l’argent
dépensé pour acquérir le client
▪ Le coût de fidélisation → emailing / distribution de tracts / rappels…

Objectifs → marge > coûts pour compenser les coûts liés à la stratégie marketing
de fidélisation du client

Coûts d’acquisition d’un client

Les revenus générés par un client
▪ Nombre de commandes
▪ Montant total d’achat sur la semaine / le mois / l’année…
▪ La fréquence d’achat
▪ La durée de relation avec le client → fidélité

Améliorer la fidélité du client

▪ Proposer des offres personnalisées
▪ Proposer des offres à abonnement → paiements récurrents → attachement
indirect du client à l’enseigne

Le processus d’acquisition du client

1. Un prospect
2. Une relation commerciale
3. Un prospect qui devient client
4. Fidélisation
5. Fidélité du client ou perte du client

Le tableau de calcul de la valeur client

CLIENT n°1
Années 1 2 3 4 5
Marge
commerciale 100 100 100 100 100
annuelle
Coûts
d’acquisition -200 0 0 0 0
du client
Coûts de
fidélisation -10 -10 -10 -10 -10
du client
Marge nette
-110 90 90 90 90
annuelle
Marge nette
-110 -20 70 160 250
cumulée
Taux d’attrition et taux de rétention
Taux d’attrition
▪ Correspond à la part de clients perdus sur une période.

Taux de rétention
▪ Correspond à la part de clients maintenus et conservés sur une période.

Taux de rétention Le + élevé possible Valeur client en HAUSSE

Taux d’attrition Le + élevé possible Valeur client en BAISSE

Comment augmenter la valeur client ? (Outils de fidélisation)

▪ La carte de fidélité
▪ Le club VIP
▪ Les cadeaux exclusifs
▪ Les codes promotionnels
▪ L’invitation à des événements
▪ Des ventes privées / ventes flash
▪ L’abonnement à la newsletter
▪ Les réseaux sociaux
▪ Les offres sous abonnement → paiements récurrents

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34/ Gérer les risques
 FICHE DE REVISION
34/ La gestion des risques
Risques et incidents
▪ Le risque = danger probable
▪ L’incident = événement imprévu réduisant la qualité de service en magasin.

Risques potentiels :
▪ Pour les produits vendus → qualité / conformité
▪ Pour les fournisseurs → retard de paiement / non-paiement / non-respect de
la qualité produit / non-respect des quantités engagées
▪ Pour les clients → vol / vandalisme / sabotage / non restitution d’un produit
loué / mauvaise réputation…
▪ Pour le personnel → accident de travail / erreurs

Les sources du risque

1. Risques naturels
2. Risques humains
3. Risques techniques / technologiques

Gérer un risque
1. Lister et identifier les risques
2. Evaluer la gravité et la probabilité du risque grâce au DUER
3. Classer les risques par ordre d’importance
4. Mettre en place des actions de prévention / précaution
5. Mettre un plan d’action en cas de réalisation du risque
Le tableau de gestion des risques

▪ Identifier les risques

▪ Evaluer les dommages potentiels
▪ 3 niveaux d’évaluation : la gravité / la probabilité / la priorité
▪ Indiquer des actions de prévention
▪ Indiquer les actions de correction
Le graphique de gestion des risques
 ▪ Le graphique est réalisé à partir du tableau de gestion des risques
▪ Deux axes : niveau de probabilité / niveau de gravité
▪ 3 couleurs selon la priorité de gestion du risque

Les différentes assurances

▪ Multirisque → vol / catastrophe naturelle / incendie…
▪ Perte d’exploitation → compenser la perte de C.A. pendant la fermeture d’un
magasin suite à un sinistre
▪ Automobile → véhicules d’usage ou de fonction du personnel
▪ Protection juridique → en cas d’attaque en justice d’un client ou collaborateur
▪ Crédits clients → assurer les impayés des clients en cas de délais de
paiement

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