MANAGEMENT DE PROJET

Objectifs des séminaires :

• Maîtriser les concepts du management de
projet.
• Savoir organiser et gérer un projet dans
le temps et dans l'espace.
• Connaître et pouvoir appliquer les outils
et les instruments de suivi des projets.
• Savoir évaluer et gérer les risques des
projets.
Les grands axes du cours :

CHAPITRE I- Précisions conceptuelles et

méthodologiques du management
de projet.

CHAPITRE II- Les phases de la gestion de projet.

CHAPITRE III- Les instruments de suivi de projet.
CHAPITRE IV- Évaluation et gestion des risques de
projet.
Eléments bibliographiques

• Maders, Gautier, Le Gallais., Conduire un

projet d'organisation, Ed. d'Organisation, 2000.

• Alain Bloch, Déjouer les pièges de la gestion de

projet, Ed. d'Organisation, 2000.

• J-C Corbel, Management de projet, Ed.

d'Organisation, 2003.

• Maders, Lemaître., Conduire un projet dans le

tertiaire, Ed. d'Organisation, 2000.
INTRODUCTION GENERALE :
1. Définition d'un projet :
On appelle projet l'ensemble des activités et des
actions à entreprendre afin de répondre à un besoin/désir
précis (contenu, cible), à un coût déterminé et dans des
délais fixés.
Un projet est un ensemble d'activités et d'actions
(démarche) :
• finalisé par la réalisation d'un résultat défini
préalablement.
• avec une date de démarrage et une date d'achèvement
déterminées préalablement.
• doté de ressources, d'une organisation et d'un mode de
pilotage.
 On appelle « livrables » les résultats attendus
d'un projet. Le livrable doit répondre aux trois critères
fondamentaux des projets : QCD

Qualité

Coûts Délais
 2. Les types de projets:
Le concept et le vocable de projet recouvrent des
situations très diverses, appelant des démarches de pilotage
différentes.
Les critères de différenciation des projets:

L’importance du projet :

• en termes de durée (projet bref/longue durée)

• en termes de coûts (projet faible/gros budget)
• en termes de sensibilité stratégique (projet à
faible/forte sensibilité stratégique, autrement dit
projet opérationnel/stratégique).
L'incertitude du projet :

• en termes de degré d'innovation (projet ordinaire/innovant)

• en termes de disponibilité de l'information et du savoir-faire

La complexité du projet :

• en termes organisationnel (projet à l'intérieur d'un métier

unique/transversal).
• .en termes technologique (projet à technologie habituelle/
ultramoderne).
• .en termes économique et culturel (projet à dimension
locale/ nationale/ internationale)
La nature du projet:

• Projet à dominante « technique ».

• Projet à dominante « services ».
• Projet à dominante « système d'information ».
• Projet à dominante « organisationnelle ».

3. Histoire de la gestion de projet

• La conduite de projet est une histoire ancienne :

pyramides égyptiennes, ouvrages d'art romains...
• Au début des années 1950, apparition du management de
projet au sein du département de la défense américain:
conduite de prg. Militaire (fusées Atlas, Polaris...)
• A la fin des années 1960 création du « Project
Management Institue » pour rassembler tous les
savoir-faire accumulés dans diverses professions pour
lesquelles le Cœur de l'activité est fait de projet.

• Les 1ères tentatives de formalisation des principes du

management de projet s'inscrivent dans une logique
de la division scientifique du travail et de la
firme « mécaniste ».
 Années 1950-1960 Fin années 1960 :

Travaux Départ défense Travaux de « Project

Travaux NASA Management institue »

Formation des principes d’une démarche « Projet »

planification, programmation et suivi de réalisation

Cette démarche a constitué une référence dans le

management de grands projets industriels.
• A partir des années 1970, appropriation de la démarche de
gestion de projet par des entreprises qui auparavant n'y
avaient pas recours, c'est le cas de l'industrie automobile.
• Au début des années 1980, remise en cause progressif du
modèle dominant d'organisation (organisation mécaniste
traditionnelle) :
passage de !'organisation Verticale vers l'organisation
Horizontale ou l'entreprise H

Forme plate de l'organisation,

Abandon de la recherche d'éco d'échelle et adoption
la de l'éco de flexibilité ou de variété,
Importance accordée à l'innovation.

D'où l'intérêt du système de management fondé sur

la gestion par projet.
• Depuis le début des années 1990, l'ère de l'entreprise
« orientée projets ».

La gestion de projet a été adoptée par un nbre

croissant d'Eses très diverses de tailles et de secteurs.
La conséquence de la diffusion du concept « projet » est
la multiplicité des pratiques et des démarches de gestion
de projet.

l'inexistence d'un modèle unique du

management de projet.
CHAPITRE I- PRÉCISIONS CONCEPTUELLES
ET MÉTHODOLOGIQUES DU
MANAGEMENT DE PROJET

I- Les concepts de base

Conduite de projet :

Conduire un projet c'est anticiper et décider les

actions à entreprendre pour mener le projet à partir
d'une vision dynamique et systémique.
 Gestion de projet:
•Intègre la notion de conduite de projet à laquelle on
ajoute une dimension de Planification, Organisation et
Suivi méthodologique permettant de donner une vision
à la fois globale et élémentaire du projet.

L'objectif à cet effet est de faire en sorte que l'ouvrage

réalisé par le maître d'œuvre réponde aux attentes du
maître d'ouvrage et qu'il soit livré dans les conditions de
coût et de délai prévus initialement.

La gestion de projet assure la coordination des acteurs

et des tâches dans un souci d'efficacité et d'efficience.
 Management de projet :
Intègre la notion de gestion de projet à laquelle il ajoute
une dimension supplémentaire concernant la définition de la
politique et des objectifs stratégiques de la direction.

Management de projet internationaux :

C'est manager des projets à l'international en tenant
compte des questions d'interculturalité, faire le marketing des
nouveaux produits, en particulier des produits innovants, dans
un contexte international, utiliser des méthodes de leadership
appropriées dans un contexte de mondialisation.

Management par projet :

Consiste à gérer l'organisation par le pilotage d'un ensemble

de projets simultanément ou successivement.
II- Les acteurs intervenant dans le management
d'un projet

Maître d'ouvrage « MOA » (ou maîtrise

d'ouvrage) :
L'entité porteuse du besoin, définissant l'objectif du
projet, son calendrier et le budget consacré à ce projet.
Le résultat attendu du projet est la réalisation d'un
produit, appelé ouvrage.
Le MOA peut faire appel à un Maître d'ouvrage
délégué « MOAd » afin de l'assister à définir clairement ses
besoins et de vérifier auprès du MOE si le projet est
techniquement réalisable.
 Ensuite, le MOA nomme un Responsable de
projet afin d'être en relation permanente avec le
chef de projet du côté du MOE.

Dans le cas de projets importants le MOA peut

nommer une Direction de projet: une équipe
projet sous la direction du Responsable de projet
chargée de l'aider dans la gestion du projet, ainsi
que dans la définition des objectifs et les décisions
stratégiques.
 Maître d'ouvre « MOE » (ou maîtrise d'ouvre) :

C'est l'entité retenue par le MOA pour réaliser

l'ouvrage, dans les conditions de délais, de qualité
et de coût fixées par ce dernier conformément à un
contrat.

Le maître d'oeuvre est donc responsable des

choix techniques inhérents à la réalisation de
l'ouvrage.

Le MOE désigne un Chef de projet chargé de

son bon déroulement.
 Sous-traitance :
Pour la réalisation de certaines tâches du projet,
le maître d'oeuvre peut faire appel à une ou plusieurs
entreprises externes, on parle alors de sous-traitance
et chaque entreprise est appelée « sous-traitant ou
prestataire ».

Groupe projet :
Ce groupe associe le Responsable de projet du
MOA, le Chef de projet de MOE et éventuellement le
MOAd Le groupe se réunit pour résoudre les conflits
et pour assurer la coordination entre les différents
acteurs du projet.
 III- Méthodologie de management de projet

Pour bien gérer un projet il faut avoir une

méthodologie qui permet à tous les acteurs de
projet de mener conjointement une action organisée
selon des règles clairement exprimées les trois
piliers de cette méthodologie sont les suivants :

• Etablir une structure organisationnelle relative à la

gestion du projet.
• Inscrire le projet dans un schéma directeur.
• Encadrer le pilotage du projet.
 Etablir une Structure organisationnelle relative
à la gestion du projet
L'organisation méthodologique de la réalisation d'un
grand projet commence par l'élaboration d'une structure de
gestion du dit projet. Cette organisation a pour objectif
d'assurer la coordination des acteurs et des tâches.
Comité
directeur

Comité de
pilotage

Directeur de
projet

responsable équipes de
de projet projet
 Comité Directeur:
C'est un comité stratégique regroupant les représentants de la
direction générale de l'organisation (MOA). Ce comité représente la DG
de l'entreprise pour l'ensemble des projets menés. Pour chaque projet un
comité de pilotage est nommé.

Comité de pilotage:
Se compose des responsables organisationnels du MOA. Ce comité est
nommé lors du lancement du projet afin d'en assurer le suivi. Il nomme
un directeur de projet (responsable de projet) et fixe une date
prévisionnelle de démarrage du projet.

Directeur de projet:
C'est le responsable de projet du côté du MOA. Il se charge de proposer
une « équipe projet » composée de représentants des différentes:
directions et entités de l'entreprise, et éventuellement d'associer des
experts.
Inscrire le projet dans le Schéma directeur
de l'organisation :
Le schéma directeur d'une organisation est élaboré
par le Comité Directeur (ou Comité stratégique).
Le S.D précise les orientations stratégiques de
manière prospective afin de définir l'articulation de la
réalisation des principaux objectifs dans le temps.
Le S. D dans le cas de grosses structures se décline
sous la forme d'un S.D Général fédérant plusieurs S.D
distincts.

Un projet s'inscrit dans les objectifs généraux de

l'entreprise  le projet s'inscrit dans le S.D.
L'inscription d'un projet dans le S.D ne garantit pas
la réalisation de l'ouvrage associé.
 Encadrer le pilotage du projet :

Le pilotage est assuré par le comité de pilotage.

Le C. P est une structure temporaire, mise en place

spécifiquement pour le projet.

Le C.P pilote le projet de façon autonome, c-à-d en se

distinguant de la hiérarchie permanente de la société.

Le C.P est chargé de rendre compte au C.D des problèmes

rencontrés au cours du projet lorsqu'une décision de niveau
stratégique doit être prise au cours du projet.

A la fin du projet, le C. P est dissous' et le directeur de projet

retrouve ses attributions originales.
CHAPITRE II- LES PHASES DE MANAGEMENT
DE PROJET
I- Phase préparatoire: Avant-Projet

Avant-Projet : ensemble des étapes préparatoires

avant le lancement du projet.

Objectifs:
• définir précisément ce que sera le projet,
• mettre au point les documents contractuels
(contrat) qui engagera le MOA et le MOE.

La phase préparatoire permet de formaliser la.

Décision de commencer le projet.
Les étapes de l'avant-projet
sont :
•Étude d'opportunité;

•Étude de faisabilité;

•Étude fonctionnelle détaillée;

•Étude technique;
 Etude d’opportunité
Etude de la demande de projet
LIVRABLE

Validation de la demande

Note de cadrage

Note de mission
Etude de la demande de projet:
• identification des besoins généraux du MOA;
• ciblage ou profilage: définir les utilisateurs finaux
de l'ouvrage;
• s'assurer que le projet prend en compte les
évolutions probables des besoins.
Décider si le concept projet est viable: c-à-d s'il est
conforme à la politique, aux objectifs généraux et aux
moyens de l'entreprise. (si oui nomination d'un C.P)
Rédaction d'une « Note de cadrage » : c'est le livrable
de l'étude d'opportunité qui formalise l'idée du projet
(validée par le C.P et éventuellement par le C.D)
Rédaction d'une «Note de mission» ou lettre
de mission:
Le C.P établit ce document qui officialise la mission du
responsable de projet.
 Etude de faisabilité
:
Analyse sommaire des besoins

Estimation des coûts et des délais

LIVRABLE

Critères d’évaluation des projets

Estimation des coûts et des délais

Dossier de faisabilité
Analyse sommaire des besoins
Estimation approximative:
• Coût d'investissement et de fonctionnement du projet
(moyens humains, matériels et incorporels);
• Délais envisagés;
Utilisation des critères d'évaluation des projets
(VAN, TIR, ROI,…).
• Décision du C.P de continuer le projet: oui ou non?
• Si oui, le C.P prévoit une organisation méthodologique
pour le projet.
Étude des scénarii :
• Envisager plusieurs scénarii.
• Évaluer chaque scénario (risques, coûts, avantages).
Synthèse: « Dossier de faisabilité »
 Étude fonctionnelle détaillée:

Étude approfondie des besoins (analyse fonctionnelle).

Dégager les fonctionnalités nécessaires de l'ouvrage à
réaliser.
Mise au point un document contractuel:
« Cahier des charges fonctionnel
» ou « Dossier de conception »

Le CdCf est un doc contractuel (entre MOA et MOE) qui

définit fonctionnellement le besoin du MOA
indépendamment de toute solution technique et clarifie
les contraintes imposées au MOE.
 Etude technique:
Passage de la conception à l'architecture technique de
l'ouvrage (livrable du projet).

L’architecture élaborée doit être accompagnée d'une

description détaillée du fonctionnement de chaque
élément ou unité du livrable du projet.

Création d'une maquette ou d'un prototype pour vérifier

que la solution technique retenue répond aux attentes des
utilisateurs.

Livrable de l'étude technique:

« Cahier des Clauses Techniques
Particulières » (CCTP) ou « Cahier des
charges détaillé »
 II- Phase de réalisation

Les étapes de la phase de réalisation sont :

• Découpage;

• Exécution;

• Documentation;

• Validation.
Découpage:
Avant de commencer l'exécution, le projet doit être
découpé en tâches afin de les planifier et de définir les
moyens à mobiliser.

Méthodes de découpage et de planification des tâches:

• Organigramme technique de projet (OTP),
permettant de découper les projets en tâches
élémentaires.
• Le réseau Pert permet d'organiser les tâches pour
optimiser leur enchaînement.
• Le diagramme GANTT permet de réaliser une
représentation graphique du déroulement d'un projet
et de rendre compte de son avancement.
 Exécution:
Elle est de la responsabilité du MOE sous contrôle du MOA. Il
faut faire un suivi rigoureux de l'exécution afin de pouvoir
prendre les décisions qui s'imposent et animer l'équipe
projet.
Parmi les outils de suivi et de communication en
management de projet :

• Tableau de bord: utilisation d'un T.B de pilotage afin

de détecter les risques de déviation et de les corriger.
• Repporting: rédaction et présentation de rapports
d'activité. Ce sont des rapports d'avancement
permettant à tous les acteurs du projet d'être informés
des actions encours et achevées
• Réunions: se réunir régulièrement afin de manager
l'équipe projet.
 Documentation :

Une documentation doit nécessairement accompagner

l'ouvrage lors de la livraison. Cette documentation constitue
le référentiel de base concernant l'ouvrage après réalisation.

Validation :

Le maître d'œuvre s'assure que l'ouvrage réalisé répond au

cahier des Charges.
III- Phase de réception, et de mise en œuvre

Réception:

Dès la réception de l'ouvrage  Vérification de sa

conformité à la demande forme dans le Dossier de
conception et ensuite au Cahier des charges détaillé.
Cette étape se conclue lors de l'expiration du délai de
garantie par la rédaction d'un procès verbal de réception
définitive cosigné par le M.D.E et le M.D.A, ou
éventuellement le refus de l'ouvrage en cas de non
conformité au cahier des charges.
 Déploiement de l'ouvrage :

Le MOA fait fonctionner le livrable du projet (ouvrage,

produit, logiciel, organisation d'entreprise,.. etc.).

• fonctionnement expérimental: il s'agit de tester le

livrable et de s'assurer de l'adhésion des utilisateurs.
Ces tests permettent de préparer le déploiement
général et d'en identifier les difficultés à priori.
• déploiement général: c'est le déploiement en masse
de l'ouvrage auprès des utilisateurs finaux.
Pour s'assurer de la réussite du déploiement auprès des
utilisateurs finaux d'un ouvrage il faut les préparer au
changement.

On désigne ainsi par « conduite du changement » tous les

éléments permettant de faire en sorte que les utilisateurs
finaux utilisent réellement le produit, et donc changent leurs
habitudes. Ce terme englobe notamment la formation des
utilisateurs à l'utilisation du produit ainsi que leur
accompagnement.
CHAPITRE III : INSTRUMENTS DE SUIVI EN
MANAGEMENT DE PROJET

I- Cahier des charges

Qu'est ce qu'un C CH ?

Un C CH est un document contractuel cosigné par le MOA et

le MOE décrivant, de la façon la plus précise possible, ce qui
est attendu du MOE par le MOA.
Le C CH permet:

De garantir au MOA que les livrables seront conformes

à ce qui est écrit.
D'éviter que le MOA modifie son souhait au fur et à
mesure du projet et demande au MOE des nouvelles
fonctionnalités non prévues initialement.
Au MOE de juger de la taille du projet et de sa
complexité afin d'être en mesure de proposer une offre
la plus adaptée possible en termes de coût, de délai, de
ressources humaines et d'assurance qualité.
 Contenu d’un C CH :

• Contexte :
Un C CH commence par une section décrivant le contexte,
c'est-à-dire notamment le positionnement politique et
stratégique du projet.
• Objectifs :
Le C CH doit permettre au MOE de comprendre et de saisir
le sens des objectifs recherchés.
• Vocabulaire :
Le CCH doit être formulé de façon claire sans ambiguïté le
vocabulaires utilisé doit être bien compris par le MOA et le
MOE et doit avoir la même signification pour les deux
parties.
 • Périmètre du projet :

doit permettre de définir le nombre de personnes ou les

ressources qui seront impactées par la mise en place du
projet.
• Calendrier :
Le calendrier souhaité par le MOA doit être très clairement
explicité et faire apparaître la date à laquelle le projet
devra impérativement être terminé. Idéalement des jalons
seront précisés.
• Clauses juridiques :
Un CCH contient un certain nombre de clauses juridiques
permettant par exemple de définir à qui revient la propriété
intellectuelle de l'ouvrage, les pénalités en cas de non-
respect des délais ou encore les tribunaux compétents en
cas de litige.