Management de Projets: Institut Supérieur Jonathan Levi

Institut Supérieur Jonathan Levi
MANAGEMENT DE
PROJETS
YAKPONDEOU JOSE RODRIGUEZ
Informaticien, expert en Planification et Suivi-Evaluation
Projet/Programme
yajoro1957@gmail.com
+225 01 02 75 63 88
Module 1:
GENERALITES
SUR LA GESTION DES
PROJETS
Objectifs de compétence
Il s’agit d’aquerir les fondamentaux de la

gestion des projets et renforcer les capacités
opérationnelles en matière management de
projets
Résultats attendus
❑S’approprier les bases du management de projets;
❑Maitriser les principes fondamentaux de la planification des
projets;
❑S’approprier les techniques et méthodes d’identification d’un
projet;
❑Maitriser les outils et le processus de planifications opérationnelle
d’un projet;
❑Développer des plans projet, ajouter des tâches et définir des
calendriers;
Projet
Un projet est un ensemble d'activités limitées dans le temps et dans l'espace, il est orienté
vers la réalisation d'un objectif de développement et nécessite des moyens humains et
financiers.
Programme
Un programme est un ensemble de projets coordonnés mis en œuvre pour atteindre des
objectifs spécifiques selon un calendrier, un budget et des paramètres de performance
définis.
Portefeuille
Un portefeuille désigne un ensemble de projets, de programmes, de sous-portefeuilles
et d'Operations gérés, en tant que groupe, dans le but d’atteindre des objectifs stratégiques.
Objectif :
L'objectif représente la situation escomptée au terme du projet. II est généralement précis.
Exemple: Faire passer le revenu moyen de la femme rurale de 360 000 FCFA/an en 2000 à
600 000 FCFA en 2011.
Plan
D'une manière générale, un plan peut être défini comme étant un ensemble de
projets, de mesures, de stratégies, de programmes exprimés implicitement ou
explicitement dans un document en vue d'atteindre un objectif ou un ensemble
d’objectifs.
Exemple: Stratégie nationale de l’environnement, Politique en matière de
salubrité…
on distingue les plans à court terme, à moyen terme et à long terme.

Généralement on n'admet :
Plan à court terme est celui qui dure moins de deux ans
Plan à moyen terme couvre deux à cinq ans
Plan à long terme est celui de plus de cinq ans.
La maîtrise d’ouvrage
On appelle maître d'ouvrage (parfois maîtrise d'ouvrage, notée MOA) l'entité
porteuse du besoin, définissant l'objectif du projet,
La maîtrise d’œuvre
Le maître d'œuvre (ou maîtrise d'œuvre, notée MOE) est l'entité retenue par
le maître d'ouvrage pour réaliser l'ouvrage,
Finalité :
La finalité à laquelle le projet est supposé contribuer est généralement formulée
en des termes généraux. La mission de l'organisme qui va réaliser ce projet doit
lui correspondre, ainsi que le problème auquel le projet doit s'attaquer.
Exemple: Amélioration des conditions de vie d'une population cible donnée.
Résultats : Objectifs chiffrés
Appelés aussi extrants ou outputs, les résultats sont les produits physiques du projet exprimés
en quantité, qualité et coûts. Ils résultent du processus de transformation des moyens et
représentent donc le produit direct de l'investissement.
Exemple : 22 écoles aménagées et équipées.
Activités :
Ce sont l'ensemble des processus et des opérations de transformation des moyens pour
l'obtention des résultats.
Exemples: organisation d'un séminaire de formation.
Moyens :
Appelés aussi intrants et inputs, les moyens consistent en l'ensemble des ressources humaines
et matérielles nécessaires pour l'organisation des activités et l'obtention des résultats.
Exemple : un budget de 50 000 000 CFA;
Dimensions d’un Projet
Il est possible de conceptualiser sa réalisation dans un univers à trois
dimensions:
• La dimension technique : où l'on se préoccupe de la qualité du bien
livrable du projet;
• La dimension temps (durée): où l'on se préoccupe du temps requis
pour réaliser le projet;
• La dimension coût: où l'on se préoccupe de l'effort à consentir pour
réaliser le projet, l'unité monétaire servant de dénominateur commun
pour mesurer cet effort.
• On a tendance à parler maintenant d’une quatrième dimension : la
qualité. Elle est très liée au domaine technique. Elle participe
directement à la réussite du projet. Elle tient compte des règles et des
procédures qu’il convient d’observer.
Typologie des projets
• Selon la Nature du projet
PROJETS PROJETS
MOUS DURS
(SOFT PROJECT) (HARD PROJECT)
Les projets mous (SOFT PROJECT):
Ce sont des projets dont l’extrant principal est totalement ou partiellement
intangible.
Ex : projets d’appui institutionnel ou de renforcement de capacité,
développement de logiciel etc.
Les projets durs (HARD PROJECT) :
Projet dont l’extrant principal est totalement ou partiellement tangible.
Ex : projet d’infrastructure (construction de routes, de bâtiments…)
• Selon la finalité du promoteur
Les projets de
développement
Les projets des

entreprises privées
Les projets à promoteur

privé individuel
Projet et Opération
Opérations
Exemple: fabriquer une voiture en série est une opération répétitive qui
déroule systématiquement les mêmes étapes pour fabriquer toujours
exactement la même voiture (ou en tout cas, assembler des pièces & options
pré-disponibles
Projets ≠ Opérations
.
C’est la différence entre la phase de construction d’un logiciel « BUILD
» (c’est un projet)
et la phase d’exploitation de ce logiciel « RUN » (ce sont des opérations).
Différences entre Activités « PROJET » et Activités « OPÉRATION »
Projet Opération
Milieu Inconnu, Innovant, Organisation Connu, Maîtrisé, Organisation Stable
Temporaire
Processus Historique, Décisions irréversibles Récurrent, Décisions réversibles
Incertitude Forte, Variables exogènes, non Faible, Variables endogènes, Actions
contrôlables encadrées
Cash-Flow Négatif: Investir avant un retour sur Positif: Business rentables
investissement
Difficultés Gérer un saut dans l’inconnu Gestion habituelle, intervenir
complexe rapidement en cas de blocage
Résultats Livrables; à Risque Produits; moins de risques
Activités Créer les futures activités qui Maintenir les activités existantes celles
assurent l’avenir de l’entreprise qui font vivre l’entreprise
Portefeuille de projets
HIÉRARCHIE DE PROJET
Source des projets
Long terme Vision de l’organisation, futurs possibles à
PROSPECTIVE
travers des scénarios
PLAN
Orientations stratégiques
Domaine ou axe d’intervention,

PROGRAMME
portefeuille de projets
Ensemble d’activités
PROJET
à mener
Court terme
Module 2:
CYCLE DE VIE DE PROJET

Définition:
• Organisation logique des activités qui jalonnent la vie d’un produit, depuis
l’idée qu’on a eu ou l’identification du besoin jusqu’à son obsolescence ou son
arrêt d’utilisation.
Tout projet a un cycle de vie
• Le cycle de vie d’un projet est divisé en phases afin d’en faciliter la gestion
• Chaque phase se distingue des autres par ses livrables, ses ressources et les
outils techniques qu’elle utilise
18
LES PHASES
Principe:
▪ Décomposer le projet en plusieurs phases ou en plusieurs étapes est
l’approche adoptée, la plus cohérente pour réaliser un projet.
▪ En segmentant le cycle de vie d’un projet, on segmente les risques.
Les risques pourront être identifiés et traités, dans la phase

concernée et le plus en amont possible, vis-à-vis de la date de
livraison.
19
Cycle d’un projet à 6 phases


Schéma des différentes phases du cycle de projet
• Phase 1: Idée de projet (identification d’une idée pour: saisir une
opportunité, répondre à un besoin ou résoudre un problème dans un
environnement: Parties Prenantes)
• Phase 2: Conception (définition et analyses de faisabilité: Risques,

Avantages coûts rentabilité)
• Phase 3: Planification (Préparation du plan d’exécution : définition des

travaux, des responsabilités, des ressources, du budget et ordonnancement des
tâches)
Schéma des différentes phases du cycle de projet
• Phase 4: Exécution (Produire et livrer les extrants : Travaux, leadership,
team building,
coordination, gestion des risques et des changements)
• Phase 5: Clôture (Livraison des extrants, préparer les rapports, dissolution

de l’équipe,
clôture administrative)
• Phase 6: Evaluation post projet (évaluation ex-post. Evaluation effectuée

un certain temps après la réalisation du projet)
Document d’avant-projet
sommaire / charte de
Identification projet
Document de projet – Etude de

Définition faisabilité – Business plan
Convention de financement
Financement et/ou notification budgétaire
Plan de mise en œuvre du

Planification projet (planification
opérationnelle détaillée)
Exécution Rapports
d’étape
Suivi et évaluation
Rapport d’évaluation en
cours d’exécution
Clôture Rapport final
Evaluation finale
Rapport d’évaluation de fin
de projet
Rapport d’évaluation
Evaluation rétrospective d’impact
IDENTIFICATION DEFINITION FINANCEMENT EXECUTION CLÔTURE &
EVALUATION
Rechercher des Elaborer des TDR Apprécier le projet Mettre en œuvre Elaborer des TDR
idées
d’intervention
Identifier les idées Rechercher, rassembler et Suivre Procéder aux
d’intervention structurer les données Investigations
Sélectionner l’idée Discussions avec les groupes Négocier et signer Contrôler Rédiger le rapport
d’intervention et les responsables concernés l’arrangement
Rédiger la note de cadrage spécifique
du projet
Rédiger la charte
du projet
Etude de faisabilité Evaluer à mi- Enregistrer les
technique/économique parcours Rétroactions des
conclusions
Etablir des dossiers
technique/financier
Etude critique du dossier
technique/financier
Module 3:
Techniques d’identification
d’un projet
Schématisation d’une situation projet
Problème
Evolution possible à
de la situation résoudre
(si rien n’est fait)
Votre situation actuelle Forces pour et Situation désirée

-Sociale
forces contre - Objectifs
-Financière
le changement - Résultats
-Sanitaire
PROJET
Aujourd’hui Demain
Analyse des Problèmes
❖ Un problème est la description d’une situation ou d’un état négatif. Un problème
est perçu comme étant « vrai », « réel » par celui ou celle qui en souffre ou qui le
subit et peut être expliqué aux autres.
❖ Il y a une différence importante entre l’analyse des besoins et l’analyse des

problèmes. Les besoins sont des conditions, des biens ou services qui sont perçus
par les bénéficiaires comme étant les besoins de base. En revanche, une analyse des
problèmes identifie les problèmes vécues par les bénéficiaires.
❖ Il est souvent très difficile de savoir comment les bénéficiaires perçoivent leurs
problèmes. Tous les problèmes sont susceptibles d’interprétation, car tous les acteurs
ont leur propre perception de ce qu’est un problème et de ce que représente une
amélioration. Souvent, ils ne sont pas consultés car les concepteurs ou les initiateurs
de projets et de programmes ont tendance, inconsciemment, à avoir des solutions
toutes faites, sensées répondre aux besoins des bénéficiaires.
Philippe GUICHANDUT , Management des ONG
Diagramme d’analyse des problèmes Analyse des problèmes
Effet 1 Effet 2 Effet 3 EFFETS
Problème Principal
Cause 1 Cause 2 Cause 3

CAUSES
Sous Sous Sous Sous Sous Sous

cause 1-1 cause 1-2 cause 2-1 cause 2-2 cause 3-1 cause 3-2
Analyse des problèmes Plaintes des
populations
Diagramme d’analyse des problèmes
Mauvaises conditions Insuffisance de services Mauvaise qualité des

de vie des agents sociaux de base voies internes
Racket sur l’établissement des actes
Méconnaissanc Absence de procédure Absence de

e des coûts de réclamation sanctions
Absence Absence Dysfonction Ignoran Affinités sous -

d’affiche d’accueil nement du ce des entre les cause
service agents élus et les
agents
Analyse des Objectifs
• L’analyse des objectifs est une démarche méthodologique permettant :
De décrire la situation future qui prévaudra lorsque les problèmes auront été résolus
D’identifier et de hiérarchiser les objectifs
De visualiser les relations moyens-fins dans un diagramme
• L’arbre à objectifs est une représentation visuelle de la hiérarchie des objectifs. Il se

construit en reformulant les problèmes de l’arbre à problèmes en objectifs, c’est-à-dire en
situations positives atteintes. Les liens de cause-effet sont ainsi transformés en liens
moyen-fin, l’objectif d’un niveau inférieur (en dessous) étant un moyen pour obtenir
l‘objectif situé sur le niveau immédiatement supérieur. Grâce à cette structure, on peut
identifier les niveaux hiérarchiques des objectifs et déterminer avec plus de précision les
niveaux de l’objectif spécifique, des objectifs globaux, des résultats et des activités. C’est
à partir de cet arbre que s’élabore le cadre logique.
Philippe GUICHANDUT , Management des ONG

Analyse des Objectifs
Impact 1 Impact 2 Impact 3

Diagramme des Objectifs
FINS
Objectif Principal
(Finalité)
Moyen 1 Moyen 2 Moyen 3
MOYENS
Act 1.1 Act 1.2 Act 2.1 Act 2.2 Act 3.1 Act 3.2
Définition des objectifs Admiration des
populations
Diagramme des objectifs
Bonnes conditions Appui des services Reprofilage et ouverture

de vie des agents sociaux de base des voies internes
Établissement des actes,

selon les coûts officiels
Sensibilisation Institution d’une procédure Absence de

sur les coûts de réclamation sanctions
Affichage Service fonctionnement Forma- Recrute- Prévoir

des coûts d’accueil du service tion des ment par des
agents compétence sanctions
L’analyse des stratégies
❖ Cette étape permet : d’identifier les différentes stratégies possibles
pour atteindre un objectif spécifique et de choisir la stratégie à adopter
pour l’intervention
❖ Dans le diagramme des objectifs, les différents « ensembles » des

objectifs de même nature sont appelés stratégies. Il faut faire un
choix en fonction de critères de base (budget , priorité des parties
concernées, probabilité de réussite, période à couvrir ,etc.).
❖ Le choix d’une ou de plusieurs stratégies se fait après avoir déterminé

l’objectif spécifique. Plus l’objectif spécifique se trouve dans la base
inférieure du diagramme, plus le projet sera restreints.
Analyse des capacités de l’organisation
Analyse FFOM (Forces , Faiblesses, Opportunités, Menaces)
Positifs Négatifs
Interne Forces Faiblesses
Quelles sont , au sein de Quelles sont , au sein de
l’organisation, les forces qui l’organisation, les faiblesses qui
pourraient influencer les problèmes pourraient influencer les problèmes
que nous cherchons à résoudre? que nous cherchons à résoudre?
Externe Opportunités Menaces

Quelles sont les opportunités à Quelles sont les menaces à
l’extérieur de l’organisation qui l’extérieur de l’organisation qui
pourraient influencer les problèmes pourraient influencer les problèmes
que nous cherchons à résoudre? que nous cherchons à résoudre?
Analyse des ressources
Selon les sociologues qui étudient la mobilisation des ressources, les types de ressources
nécessaires aux mouvements sociaux peuvent être regroupés en cinq catégories:
Ressources matérielles. Il s'agit des ressources tangibles (telles que l'argent, un lieu de
réunion pour l'organisation et les fournitures physiques) nécessaires à son fonctionnement.
Les ressources matérielles peuvent inclure n'importe quoi, des fournitures pour fabriquer
des panneaux de protestation à l'immeuble de bureaux où une grande organisation à but
non lucratif a son siège.
Ressources humaines. Il s'agit de la main-d'œuvre nécessaire (qu'elle soit bénévole ou
rémunérée) pour mener les activités d'une organisation. Selon les objectifs de
l'organisation, des types spécifiques de compétences peuvent être une forme
particulièrement précieuse de ressources humaines. Par exemple, une organisation qui
cherche à améliorer l'accès aux soins de santé peut avoir un besoin particulièrement
important de professionnels de la santé, tandis qu'une organisation axée sur le droit de
l'immigration peut rechercher des personnes ayant une formation juridique pour
s'impliquer dans la cause.
Ressources socio-organisationnelles. Ces ressources sont celles que les SMO
peuvent utiliser pour créer leurs réseaux sociaux. Par exemple, une
organisation peut développer une liste de diffusion de personnes qui
soutiennent leur cause; ce serait une ressource sociale et organisationnelle que
l'organisation pourrait utiliser elle-même et partager avec d'autres SMO
partageant les mêmes objectifs.
Ressources culturelles. Les ressources culturelles comprennent les
connaissances nécessaires pour mener les activités de l'organisation. Par
exemple, savoir comment faire du lobbying auprès des élus, rédiger un
document de politique ou organiser un rassemblement serait tous des exemples
de ressources culturelles. Les ressources culturelles peuvent également inclure
des produits médiatiques (par exemple, un livre ou une vidéo d'information sur
un sujet lié au travail de l'organisation).
Ressources morales.
Les ressources morales sont celles qui aident l'organisation à être considérée
comme légitime. Par exemple, les approbations de célébrités peuvent servir de
type de ressource morale: lorsque des célébrités s'expriment au nom d'une
cause, les gens peuvent être incités à en savoir plus sur l'organisation, à voir
l'organisation de manière plus positive ou même à devenir des adhérents ou des
constituants de l'organisation.
❖ En gestion des projets:

Ressource travail
• Ressources humaines
• Ressources matérielles
Ressource matériaux ( consommables)
Ressource coût
Identification et analyse des risques
Dispositif de Maitrise des Risques (DMR)
Phase 5:
Suivi du
Phase 4: portefeuille
Plan d’action de risques
Phase 3: en vue de
Evaluation renforcer du
Phase 2: de
Evaluation DMR
Phase 1: l’éfficacité
de la criticité du DMR
Indentificati des Risques
on des
Risques
Analyse de la faisabilité
Avant de lancer votre projet, faites une étude de faisabilité.
Cette étude devra couvrir différents aspects :
la faisabilité commerciale ou l’étude de marché,
la faisabilité technique ou Etude technique,
la faisabilité financière ou l’étude financière,
la faisabilité économique ou étude économique.
L’étude de faisabilité technique et institutionnelle doit statuer sur les

possibilités suivantes de réalisation du projet : la faisabilité technologique, la
faisabilité géographique, la faisabilité environnementale, la faisabilité
politique et la faisabilité légale, la faisabilité organisationnelle.
Rédaction du rapport ou de l’avant projet
N° Titre Contenu N° Titre Contenu
Nom et localisation Budget estimé
3 Moyen s requis
Informations Auteurs Bailleurs prospectifs
1
de base
Consultations/Participa
Date
tion des PP
Description de la situation et de Processus Processus de
4
la problématique d’élaboration planification proposé
Formulation préliminaire de
Questions en suspens
l’objectif
Contenu et Contraintes
2 Groupe cible, bénéficiaires
stratégie organisationnelles
Formulation préliminaire Contraintes et
5
résultats/Effets attendus et risques majeurs
actions Risques importants
Partenaires pressentis
Module 4:
QU’EST-CE QUE LA GESTION
DE PROJET ?
HISTORIQUE DU MANAGEMENT DES PROJETS
❑Emergence de nouveaux concepts de management fin 19ème siècle.

1. OST : Invention du concept de l’Organisation Scientifique du Travail,
par Frederic Taylor (1856-1915)
2. Invention du Diagramme de GANTT, un outil de planification des
activités, par Abraham GANTT (1861-1919)
3. Le POCCC (Planifier, Ordonner, Commander, contrôler et
Coordonner), inventé par l’ingénieur français Henri Fayol dans son
ouvrage Administration industrielle et générale.
❑Formalisation de la gestion de projet à partir des années 1950.
Niveaux de management
Management
Haute
stratégique/Contrôle
de la politique
Direction
Management tactique/
Direction 1 Direction 2
Contrôle de Gestion
Management
Service Service Service
opérationnelle/Contrôle
opérationnel Opérationnel Opérationnel Opérationnel
LA GESTION DE PROJET
1 DEFINITION
• Le management de projet est l’application des connaissances, des
compétences, des outils et des méthodes, aux activités d’un projet en vue
d’atteindre ou de dépasser les attentes des parties prenantes du projet.
• Atteindre ou dépasser les besoins et les attentes des parties prenantes signifie
que l’on trouve un équilibre entre des contraintes concurrentes telles que:,
• Contenu, coût, délai et qualité,
• Besoins et attentes différentes entre les parties prenantes,
• Exigences identifiées et non identifiées.
• Le choix d’une méthodologie pour conduire un projet, aussi contraignant peut
elle paraître, est un atout permettant à tous les acteurs de projet de mener
conjointement une action organisée selon des règles clairement exprimée.
Cette méthodologie commune est d’autant plus importante que les acteurs du
projet sont parfois amenés à changer en partie au cours du projet.
2 CARACTÉRISTIQUES
Les caractéristiques du management de projet sont liés à celles d’un projet :
• Unique: mise en place d’organisation spécifique adaptée au projet
• Temporaire:  bilan sur l’ensemble du projet
• Satisfaction d’un client  le management d’un projet doit :
❖ Etre prévisionnel (s’exprime en terme d’objectif final)
❖ S’adapter à des modifications de toute sorte
❖ Proposer des solutions tenant compte des dimensions du projet (délais, coût,
technique)
Le choix d’une méthodologie pour conduire un projet, aussi contraignant peut elle
paraître, est un atout permettant à tous les acteurs de projet de mener conjointement une
action organisée selon des règles clairement exprimée. Cette méthodologie commune est
d’autant plus importante que les acteurs du projet sont parfois amenés à changer en
partie au cours du projet.
L’ensemble des tâches du management de projet ont été décomposé en un
certain nombre de processus (opérations permettant de transformer des
données d’entrée en éléments livrables marquant les étapes significatives
du projet) regroupés par disciplines de management. Ce sont :
• Processus stratégiques pour définir les objectifs;
• Processus de coordination et d’intégration (lancement, plan de
management du projet, exécution du plan, exécution du plan,
maîtrise des modifications, clôture du projet »
• Maîtrise du contenu du projet (définition et planification du
contenu, listes des activités, vérification du contenu)
• Maîtrise des délais (étude des liaisons entre activités, logigramme,
estimation des durées d’activités, ordonnancement, maîtrise du
planning ») ;
• Maîtrise des coûts (planification et maîtrise des ressources, estimation
du coût des activités, budgétisation..)
• Processus de qualité (planification, assurance et maîtrise de la
qualité);
• Ressources humaines (organisation du projet, affectation des
effectifs…)
• Processus de communication (planification et diffusion de
l’information, collecte et compte rendu d’avancement…)
• Management des risques (identification et quantification des
risques…)
• Management des approvisionnements (planification des
approvisionnements, consultations, commandes, administration…).
Les travaux menés par la commission ont conduit à l’élaboration de la norme
(guide) pour le management de projet : ISO 10006
3 ENVIRONNEMENT DU PROJET
Défini de manière pertinente en fonction du projet, on suppose que «
l’environnement du projet est constitué de l’ensemble des éléments
susceptibles d’influencer le projet dans toutes les phases de son déroulement »
Il doit de fait, absolument être identifié, compris et pris en compte.
Exemple : la production d’eau minérale obéit à des normes de qualité (NI)
qu’il faut connaître et appliquer avant toute commercialisation.
L’environnement est :
Interne Externe
• Projet et ses composantes • Secteur d’activité
• Entreprise porteuse du projet • Filière
• Organisation • Pays
• Cadre national • région
L’environnement affiche les aspects suivants :

• Politique (gouvernement)
• Légal et réglementaire
• Economique
• Culturel
• Stratégique
• Organisationnel
• Social
• Ecologique (environnemental)
• Technologique
• Qualité (directives alimentaires, normes et règlements)
4 ACTEURS DU PROJET
Maîtrise d’ouvrage
Maître d’ouvrage: l’entité porteuse du besoin, définissant l’objectif du projet, son
calendrier et le budget consacré à ce projet.
Le résultat attendu du projet est la réalisation d’un produit, appelé ouvrage.
Maître d’ouvrage délégué

Lorsque le maître d’ouvrage ne possède pas l’expérience métier nécessaire au
pilotage du projet, elle peut faire appel à une maîtrise d’ouvrage déléguée (dont la
gestion de projet est le métier). On parle ainsi d’Assistance à Maîtrise
d’Ouvrage (notée AMO).
Maître d’œuvre
Le maître d’œuvre est l’entité retenue par le maître d’ouvrage pour réaliser
l’ouvrage, dans les conditions de délais, de qualité et de coût fixées par ce
dernier conformément à un contrat.
Responsable des choix techniques inhérents à la réalisation de l’ouvrage
conformément aux exigences de la maîtrise d’ouvrage.
Sous traitance
Pour la réalisation de certaines tâches du projet, lorsqu’il ne possède pas en
interne les ressources nécessaires, le maître d’œuvre peut faire appel à une
ou plusieurs entreprises externes.
On parle alors de sous-traitance (et chaque entreprise est appelé sous
traitant ou prestataire).
Organisation d’une équipe projet
NIVEAU DECISIONNEL
Valide (ou pas) les choix stratégique
Comité de Direction
NIVEAU DE PILOTAGE ou STRATEGIQUE

Définit le cadre général du projet,
Comité de pilotage Fixe l’objectif et la trajectoire,
Intervient en cas d’écart grave
Chef de Projet
NIVEAU OPERATIONNEL
Pilote le projet au quotidien
Equipe projet Rend compte au niveau stratégique
Corrige les écarts de trajectoire
Réalise les différents livrables,
Applique les directives
Population bénéficiaires
Cycle de gestion
Estimer
Prévoir Planifier
Correction
La gestion et le
contrôle du cycle de
Réagir vie est le cycle de Agir
management.
Contrôler
Organiser, Structurer
les équipes, diriger
Mesurer, observer
les déviations
Le Triangle du Projet
Module 5:
LA PLANIFICATION
FINANCIERE
GESTION DES COÛTS DU PROJET
LA PLANIFICATION FINANCIERE
58
LA PLANIFICATION FINANCIERE
But:
• Vérifier si le budget octroyé par le promoteur pour la réalisation du projet
est suffisant.
• Répartir ce budget entre les tâches à exécuter et les intervenants de ces
tâches
Résultats attendus:
Il s’agit de déterminer au mieux le budget de réalisation de chaque tâche (
coûts directs ), les coûts indirects du projet et le budget octroyé à chaque
intervenant.
NB: Si le Chef de projet s’engage à réaliser le projet avec un budget démontré
insuffisant, il devient responsable du dépassement éventuel de ce budget
La gestion des coûts consiste à organiser toutes les

ressources financières du projet.
Pour ce faire, il est nécessaire de planifier les
ressources impliquées, d'estimer leurs coûts
d'utilisation, de préparer le budget du projet, de
contrôler le flux de trésorerie ainsi que les variations
dans le cadre des dépenses budgétaires.
APPROCHE DESCENDANTE ET ASCENDANTE
▪ Une approche descendante commence au niveau des objectifs ou

du but du projet et consiste à se baser sur un budget déterminé et à
le décomposer en tenant compte des composants et des activités du
projet. En d'autres termes, le but est de savoir ce qu’il est possible
de faire avec un budget fixe. (Top-Down)
▪ L'approche ascendante, par opposition, commence au niveau de

l'activité. Pour ce faire, le projet est divisé en activités et l'effort
requis pour développer chacune d'elle est calculé ; puis, ces coûts
sont additionnés pour obtenir le budget total. (Bottom-Up)
APPROCHE DESCENDANTE ET ASCENDANTE
▪ Inconvénients :
• l'estimation descendante ne prend pas en compte toutes les
activités du projet et tend à sous-estimer les coûts en raison de
l'analyse insuffisante du projet.
• L'estimation ascendante prend en compte chaque activité et son

développement prend davantage de temps. En outre, pour utiliser
cette approche, il doit y avoir une SDT initiale du projet en vue
d'identifier les composants à estimer.
Classification des coûts

• La classification selon le degré d'utilisation :
Cette classification est importante pour réaliser des études de
planification et de contrôle des opérations. Elle est liée ou non aux
variations des cours selon les niveaux d'activité.
– Coûts fixes : ce sont ceux dont le montant reste constant, quel
que soit le niveau d'activité du projet.
– Coûts variables : ce sont ceux qui varient de manière

proportionnelle conformément au niveau d'utilisation ou
d'activité.
• La classification selon l'affectation :
– Coûts directs : ce sont ceux qui sont directement affectés à une

activité ; en règle générale, ils sont assimilés aux coûts variables.
– Coûts indirects : ce sont ceux qui ne peuvent pas être affectés

directement à une activité mais qui sont ventilés entre les
diverses activités selon un critère de découpage ; dans la majorité
des cas, les coûts indirects sont fixes.
Généralités sur le Management des Coûts

Fiche de Lot 2
Achat XXX 4
Budget
Ress. Jean 8 opérationnel
yyyy 3 Lot 1 10
zzzz 10 Lot 2 25
Total 25 Lot 3 30
Lot 4 35
Enveloppe
Total 100 Budgétaire
125
Provision 25%
Généralités sur le Management des Coûts

La fiche de lot
• La fiche de lot détaille le montant du lot de travaux
Les provisions du projet
• Quelle que soit la qualité de la préparation, un projet ne se déroule
jamais exactement comme prévu. Il est indispensable d'anticiper les
éventuels dépassements, qu'ils soient dus à un oubli (provision pour
imprévu) ou à un impondérable (provision pour aléas). Le montant des
provisions varie en fonction du risque estimé. En pratique le montant
des provisions peut varier de 5 % dans un domaine bien maîtrisé à
plus de 25 % pour un projet innovant, un client difficile, etc...
SYNTHÈSE
La gestion du budget requiert un processus d'estimation

et de classification des coûts qui permettra d'évaluer le
coût total du projet et qui servira d'outil de contrôle et de
suivi.
Il existe plusieurs techniques d'estimation qui devront
être utilisées selon le type de projet et les informations
dont on disposera.
Module 6:
LA PLANIFICATION DE
L’ECHEANCIER
GESTION DES DELAIS DU PROJET
Qu’est ce que le managent des délais

• C’est l’activité qui consiste à déterminer et à ordonnancer les tâches du
projet, à estimer leurs charges et à déterminer les profils nécessaires à leur
réalisation.
• L’outil requis est le planning.
• Les objectifs du planning sont les suivants :

- Déterminer si les objectifs sont réalisés ou dépassés
- Affecter les ressources aux tâches
- Suivre et communiquer l’avancement du projet
69
Définir les activités

• Ce processus consiste à Identifier et à documenter les actions
spécifiques à entreprendre pour produire les livrables du projet.
• L’intérêt principal de ce processus est de découper les lots de

travail en activités qui servent de base à l’estimation, à la
planification, à l’exécution, à la surveillance et à la maîtrise du
travail du projet
70
Exemple: construction d’une villa duplex

Taches à réaliser
A Terrain (Achat de terrain, Procédures administratives)
D Sous-bâtiment (Terrassement , VRD (Voirie & Réseaux Divers),
tuyauterie, Electricité, Sanitaire…)
F Coulage de dalle (Montée des murs 1, montée des poteaux,
coffrage, installation de fers, tuyauterie, Electricité, Sanitaire…)
H Pose Toiture (Montée des murs 2, montée des poteaux, charpente,
toit …)
I Pose des Portes & Fenêtres
J Finition (Crépissage, Carrelage , Peinture… )
71
Analyser le projet en actions

• Projet
– Un seul début et une seule fin
– Début et fin identifiés en tant qu'événements (décision, revue, etc.)
• Sous-projet
– Projet contenu dans le projet principal
– Lié à un objet ou un délivrable partiel du projet
• Phase (étape)
– Ensemble d'actions qui marque un avancement significatif
– Lié à un type de compétences et à un degré dans la progression du projet
• Tâche
– Maille la plus fine de la planification
– Action exécutable par une seule ressource (ou un seul ensemble de ressources)
72
Tâches, jalons et livrables
▪ Une TÂCHE est une action à mener pour aboutir à un résultat.

▪ A chaque tâche définie, il faut associer :
• Un objectif précis et mesurable
• Des ressources humaines, matérielles et financières adaptées
• Une charge de travail exprimée en nombre de journées-homme
• Une durée ainsi qu’une date de début et une date de fin
▪ Une tâche doit être assez courte (< ou = à 15 jours)
▪ Dans le cadre du planning, les tâches sont reliées entre elles par des
relations de dépendance
73
▪ Les JALONS d’un projet se définissent comme

• Des événements clé d’un projet, montrant une certaine
progression du projet
• Des dates importantes de réalisation d’un projet
• Une réalisation concrète (production de livrables)
▪ En anglais, les jalons sont les "milestones".
▪ Dans le cadre du planning, les jalons limitent le début et la fin
de chaque phase et servent de point de synchronisation.
▪ Sur les diagrammes de GANTT, les jalons sont représentés par
des losanges
74
•Un LIVRABLE est tout résultat, document,

mesurable, tangible ou vérifiable, qui résulte de
l’achèvement d’une partie de projet ou du projet.
•Exemples : Un cahier des charges et une étude de
faisabilité sont des livrables
75
Découper le projet
▪ Déterminer la SDP doit être l’une des premières activités de la phase de planification,
après la définition des livrables. La SDP donne un aperçu du contenu total du projet et
sera utilisée pour :
• Planifier le projet et en établir l’échéancier
• Estimer les coûts
• Allouer les ressources (distribution du travail)
• Identifier et gérer les risques
▪ Un projet se compose de nombreuses activités liées, il est donc souvent difficile d’avoir
une vue d’ensemble
▪ La Structure de découpage de projet (SDP) – appelée également « Organigramme des
tâches » est un instrument de travail graphique très important pour visualiser les
activités d’un projet sous forme hiérarchique
76
Découper le projet
▪ La structure de découpage du projet (SDP) montre tout le travail qui doit être fait pour
atteindre les objectifs du projet.
▪ Même si la création de la SDP prend du temps au début, celle-ci offre un meilleur
contrôle des coûts et des délais et empêche d’ajouter des éléments qui ne sont pas partie
du contenu du projet.
▪ En fin de compte, elle fait gagner un temps précieux et augmente les chances de
réussite
EXEMPLE:
Une année scolaire est gérée par projet:
• phases: (Préparation de la rentée, 1er trimestre, 2è trimestre , 3è trimestre)
• Activités: (les cours, les évaluations, …)
• Taches: ( les disciplines, IE, DS, …)
• Jalons: (NOEL, PÂQUES …)
77
Work Breakdown Structure (WBS)

L’organigramme ou découpage des tâches de projet, mieux connu en anglais sous
le nom de « Work Breakdown Structure », (WBS) est un système d’organisation
pour la gestion de projets. Il s’agit d’une méthode spécifique pour diviser des
objectifs ambitieux et complexes en une version plus gérable.
Une décomposition arborescente du projet
78
• La SDP décompose les livrables (ou produits) du projet en lots de travail plus
petits, jusqu’à ce qu’ils soient plus faciles à gérer, ce qui signifie que:
• ils représentent un travail qui est clair pour tout le monde
• des ressources peuvent y être facilement associées, et
• le volume de travail requis n’est pas trop gros
• Une fois que la SDP a atteint ce niveau de détail intervient une dernière étape
dans la décomposition : découper les lots de travail en une liste d’activités.
Cette liste établit toutes les activités qui sont nécessaires pour produire chaque
lot de travail.
79
80
• Tableau des tâches

– "codifier" le projet (suivi et archivage)
• Base de la suite de la planification
– ordonnancement des tâches
– affectation des ressources
– budget
Exercice:
Construire le WBS des taches de « Transformation du manioc»
81
Affectation des Ressources

Pour une tache, on a:
• Ressources de type Humaine
o Noms (Gérard, Guédé, Germain, Souley, Jean, Amed)
o Métiers (maçon, menuisier, plombier, électricien, peintre, carreleur)
• Ressources de type Matériel
(Brouettes, pelles, truelles, mètre, niveau, équerre, fil à plomb, marteaux,
scies…)
• Ressources de type Matériau (consommables)
sable, gravier, ciment, fer, bois, tuyaux, peinture, carreaux…)
• Ressources de type Coût (abonnements…)
82
Tableau des Ressources Humaines et Matérielles

par lots
Taches R. Humaines R. Matérielles R. Matériaux Capacité
Capacité: 0% à 100% 50% = 0,5 ; 100% = 1
83
Organiser les activités en séquence
Objet de ce processus
• Ce processus permet d’identifier, de séquencer et de documenter les
relations entre les activités du projet. A l’exception des activités de
démarrage et de clôture du projet, toutes activités doivent avoir au moins
un prédécesseurs et un successeur
L’ordonnancement des tâches
• L’ordonnancement ou jalonnement des activités permet de tracer le
graphe ou réseau logique du projet.
84
• Méthode des antécédents: Diagramme où sont représentées les

activités sur des nœuds reliés avec des liaison représentant les
relations entre les activités. Ces relations doivent être de type:
o Fin – début
o Début – Début
o Fin – Fin
o Début – Fin
85

• Détermination des dépendances: Les dépendances peuvent être obligatoire
ou optionnelle, interne ou externe.
o Les dépendances obligatoires sont exigées par le client, des contraintes
du projet ..etc.
o Les dépendances optionnelles peuvent être le fruit des expériences
précédentes ou des bonnes pratiques du métier, ces dépendances sont
revues lors d’une exécution accélérée par chevauchement.
o Les dépendances externes sont des liens entre des activités du projets et
d’autres activités qui ne sont pas sous contrôle de l’équipe projet
o Les dépendances internes sont les relations entre des activités du projet
sous le contrôle de l’équipe projet.
86
Les types de liens

DÉBUT-DÉBUT DÉBUT - FIN
Tache A
A et B commence en même Le début de A Tache A
temps commende la fin de B.
Tache B B ne peut pas finir tant
que A n’a pas
commencé Tache B
Tache A
Mais A commence avec une
avance de 5 jours -5j
Tache B
FIN-FIN
FIN-DÉBUT
Tache A
Tache A Tache B A et B se termine
en même temps
Tache B
La fin de A commande le début de B
87
Ordonnancement
88
Ordonnancement
• Successives: l’une à l’autre séparée par les étapes.

A B 3
1 2
• Simultanées: Les 2 commencent en même temps, partant

A
d’une même étape. 1 2
B 3 C
1 A
• Convergentes: Lorsque plusieurs tâches 3
C
aboutissent à une même étape. 2 B

89
Ordonnancement
La technique PERT
• La technique PERT est une technique américaine de modélisation de projet qui

vient de l’américain Program Evaluation and Review Technique, ou technique
d’évaluation et de révision de Programme.
• Elle consiste à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui grâce à
leurs dépendances et à leur chronologie permettent d’avoir un produit fini.
• Les caractéristiques de PERT sont les suivantes :
– Les tâches sont représentées par des flèches
– Les étapes sont représentées par des cercles ou des rectangles
– Le réseau visualise des dépendances entre tâches 90
Ordonnancement
La technique PERT
91
Ordonnancement
DIAGRAMME PERT
2
(Exemple) D(8)
15 15
A(15) F(1)
4 B(3) 5
1
C(2)
16 20 23 23
0 0
H(0)
E(17) G(3)
On en déduit une durée de 3
fabrication de 23 unités de 17 20
temps.
92
Ordonnancement
LE CHEMIN CRITIQUE
C’est le chemin qui, formé par la succession de plusieurs tâches,
nous donne le temps le plus long.
Il est « critique », car tout retard pris sur l’une des tâches de ce
chemin entraîne du retard dans l’achèvement de l’ouvrage.
Le chemin des taches A et D est un chemin critique

Car il totalise la plus longue durée
93
Ordonnancement
Exemple de construction d’un réseau PERT
Taches Antérieures Durée
A ….. 5
Exercice d’un B D 3
projet de 8 taches C D 6
D ….. 2
E B, H 3
F C 1
G A 2
H C 2
94
Ordonnancement
Détermination des niveaux des taches

• Les taches qui n’ont pas Taches Antérieures Niveaux
d’antérieurs sont de A ….. Niveau 1
niveau 1 B D Niveau 2
• Celles qui ont pour C D Niveau 2
antérieurs niveau 1 sont D ….. Niveau 1
de niveau 2
E B, H Niveau 4
• Celles qui ont pour
F C Niveau 3
antérieurs niveau 2 sont
G A Niveau 2
de niveau 3.
• Ainsi de suite… H C Niveau 3
95
Ordonnancement
Détermination des suivantes

Taches Antérieures Suivantes
A ….. G
• Les taches ayant des B D E
antérieures deviennent C D F, H
D ….. B, C
leurs suivantes
E B, H … fin
F C …fin
G A … fin
H C E
96
Ordonnancement
Exemple de construction
d’un réseau PERT 5 11 G2
A5
Départ B3 E3 Fin
0 0 D2 2 2 10 10 13 13
C6 H2
F1
Estimation des durées
• De gauche à droite, prendre le maxi s’ il y a 2 valeurs 8 8

• De droite à gauche, prendre le mini s’ il y a 2 valeurs
97
Elaborer l’échéancier
Objet de ce processus
• Élaborer le modèle de l’échéancier du projet à partir d’analyses de séquencement d’activités,
des durées, des besoins en ressources et des contraintes de l’échéancier.
• Préparer un calendrier d’exécution du projet, autant pour la durée des tâches que pour
l’utilisation des ressources humaines, financières et matérielles
• Les résultats visés sont les suivants :
- produire un calendrier prévisionnel d’exécution ou échéancier;
- établir la ou les marges de manœuvre dans l’exécution du projet;
- se doter d’un outil de planification et de changement flexible permettant de mieux
contrôler et suivre le projet, ainsi que de pouvoir établir des scénarios de changements en
cours d’exécution, si nécessaire
98
Pourquoi établir un échéancier ?

• L’élaboration d’un échéancier offre les avantages suivants :
– il crée une obligation, un engagement, pour les parties prenantes
au projet;
– il permet à chaque partie prenante de visualiser les efforts de
tous – y compris les siens, pour contribuer au succès du projet;
– il permet à l’équipe un fractionnement gérable des travaux, ainsi
qu’un outil de contrôle et de suivi du projet
99
Établir le tableau des rangs
1. Placer au rang 1 toutes les tâches qui n'ont pas de tâche
immédiatement antérieure
2. Barrer les tâches de rang 1 dans la colonne "Tâches
immédiatement antérieures"
3. Placer au rang 2 toutes les tâches qui se retrouvent maintenant
sans tâche immédiatement antérieure
4. Barrer les tâches de rang 2 dans la colonne "Tâches
immédiatement antérieures"
Et ainsi de suite jusqu’à la fin. 100
Taches à réaliser Durée en jours Dépendances
A 1 …
B 15 A
C 2 B
D 8 C
E 1 C
F 1 C
G 10 F
H 5 D, E
I 3 H
J 2 G, I
K 1 G,I
101
L 1 J, K
Rang1 Rang Rang3 Rang Rang5 Rang Rang7 Rang
2 4 6 8
A B C D, G, I J, L
E, H K
F
102
Construire le diagramme de GANTT

• Le diagramme de GANTT est la technique et représentation graphique
permettant de renseigner et situer dans le temps les phases, activités,
tâches et ressources du projet.
• En ligne, on liste les tâches et en colonne les jours, semaines ou mois.
Les tâches sont représentées par des barres dont la longueur est
proportionnelle à la durée estimée.
• Les tâches peuvent se succéder ou se réaliser en parallèle entièrement
ou partiellement.
• Ce diagramme a été conçu par un certain Henry L. GANTT (en 1917)
et est encore aujourd'hui la représentation la plus utilisée.
103

Tâches
A
B
C
D
les différentes tâches
En ordonnées :
E
F
G
H
I
J
K
L
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34
En abscisse: les unités de temps 104


=> Placer les tâches de rang 1 puis de rang 2 etc…
En respectant la durée de la tâche En respectant les antériorités de chaque tâche :
Chaque « case » tient compte de la B ne peut démarrer que qu’en A est terminée
durée de la tâche C ne démarre que quand B est terminée
B = 15 jours = 15 cases Etc ..
Tâches
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 105

Le résultat obtenu :
Tâches
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37
On trouve la durée optimale du projet : 37 jours 106

Exercice
Taches Durée Prédécesseurs

A 2j
B 7j A
C 8j E;B
D 1j A
E 1j D
Construire le diagramme PERT avec calcul des durées puis le diagramme de Gantt
107
MERCI

Management de Projets: Institut Supérieur Jonathan Levi

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Management de Projets: Institut Supérieur Jonathan Levi

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Institut Supérieur Jonathan Levi

Il s’agit d’aquerir les fondamentaux de la

on distingue les plans à court terme, à moyen terme et à long terme.

• Selon la Nature du projet

• Selon la finalité du promoteur

Les projets des

Les projets à promoteur

Domaine ou axe d’intervention,

CYCLE DE VIE DE PROJET

Tout projet a un cycle de vie

▪ En segmentant le cycle de vie d’un projet, on segmente les risques.

Les risques pourront être identifiés et traités, dans la phase

Cycle d’un projet à 6 phases

Cycle d’un projet à 6 phases

• Phase 2: Conception (définition et analyses de faisabilité: Risques,

• Phase 3: Planification (Préparation du plan d’exécution : définition des

• Phase 5: Clôture (Livraison des extrants, préparer les rapports, dissolution

• Phase 6: Evaluation post projet (évaluation ex-post. Evaluation effectuée

Cycle d’un projet à 6 phases

Document de projet – Etude de

Plan de mise en œuvre du

Cycle d’un projet à 6 phases

Clôture Rapport final

Votre situation actuelle Forces pour et Situation désirée

❖ Il y a une différence importante entre l’analyse des besoins et l’analyse des

Effet 1 Effet 2 Effet 3 EFFETS

Cause 1 Cause 2 Cause 3

Sous Sous Sous Sous Sous Sous

Mauvaises conditions Insuffisance de services Mauvaise qualité des

Racket sur l’établissement des actes

Méconnaissanc Absence de procédure Absence de

Absence Absence Dysfonction Ignoran Affinités sous -

• L’arbre à objectifs est une représentation visuelle de la hiérarchie des objectifs. Il se

Philippe GUICHANDUT , Management des ONG

Impact 1 Impact 2 Impact 3

Moyen 1 Moyen 2 Moyen 3

Bonnes conditions Appui des services Reprofilage et ouverture

Établissement des actes,

Sensibilisation Institution d’une procédure Absence de

Affichage Service fonctionnement Forma- Recrute- Prévoir

❖ Dans le diagramme des objectifs, les différents « ensembles » des

❖ Le choix d’une ou de plusieurs stratégies se fait après avoir déterminé

Externe Opportunités Menaces

❖ En gestion des projets:

L’étude de faisabilité technique et institutionnelle doit statuer sur les

❑Emergence de nouveaux concepts de management fin 19ème siècle.

L’environnement affiche les aspects suivants :

Maître d’ouvrage délégué

NIVEAU DE PILOTAGE ou STRATEGIQUE

La gestion des coûts consiste à organiser toutes les

▪ Une approche descendante commence au niveau des objectifs ou

▪ L'approche ascendante, par opposition, commence au niveau de

• L'estimation ascendante prend en compte chaque activité et son

Classification des coûts

– Coûts variables : ce sont ceux qui varient de manière

• La classification selon l'affectation :

– Coûts directs : ce sont ceux qui sont directement affectés à une

– Coûts indirects : ce sont ceux qui ne peuvent pas être affectés

Généralités sur le Management des Coûts

Généralités sur le Management des Coûts

La gestion du budget requiert un processus d'estimation

Qu’est ce que le managent des délais

• L’outil requis est le planning.