Management

de Projet Agile

Management de projet Agile avec

SCRUM et KANBAN
2 Philippe TOTTO NDONG

– Doctorate In Business Administration in Program & Organization Management

– Expert en Transformation Digitale (05 ans d’expérience)
– Chercheur en Big Data et Statistique
– Chef d’entreprise, Entrepreneur
– Président d’une association de promotion sociale des formations pour des étudiants et
jeunes démunis
– Chef de 02 labo de recherche (Digital City; LaRESO)
– Ancien Chef de projet dans une multinationale (société brassicole) dans le cadre du
déploiement d’un ERP
– Ancien Chef de Projet de transformation digitale d’un institut universitaire
– Chef de projet de développement logiciel
– 14 années d’expérience
3 Philippe TOTTO NDONG

– Facebook: Dr. Philippe TOTTO NDONG, PhD

– LinkedIn : Dr. Philippe TOTTO NDONG, PhD, DBA, Msc, Ing.

– (+237)698914734
– totto.philippe@gmail.com
– philippe.totto@the-builders.org
– totto.ndong@univ-douala.com
4 SOMMAIRE

– Naissance des méthodes agiles

– Principes de fonctionnement de la gestion de projet agile
– Cadre méthodologique Scrum
– Comment piloter un projet agile avec Srum (avec cas pratique)
– Aperçu de la méthode KANBAN
– Bénéfices de l’agilité (TD)
– Documentation proposée
– Liste des certifications
– Examen final
NAISSANCE DES
METHODES AGILES
ET DU MOUVEMENT
ASSOCIE

L’approche traditionnelle
 L’APPROCHE TRADITIONNELLE
6

– Définition: Succession de phases qui se déversent les unes dans les autres… et
on ne peut pas commencer une phase quand la précédente n’est pas terminée.
 Approche classique ou traditionnelle
 Cycle (processus) en V
 Méthode en Cascade
 C’est une approche prédictive:
Conception
Effet Tunel
Réalisation/
Développement

Tests/
Recette

Livraison
 L’APPROCHE TRADITIONNELLE
7

– Effet Tunel: c’est le fait que, généralement, pendant la phase de conception, le

commanditaire du projet ne vois pas grand-chose de concret sur le livrable en
train de se construire tant que la phase de recette n’est pas atteinte.

Conception
Effet Tunel
Réalisation/
Développement

Tests/
Recette

Livraison
 LIMITES DE L’APPROHE TRADITIONNELLE
8

– L’origine des limites de l’approche traditionnelle:

 facteurs de complexité/risques de développement logiciel
 Les 03 principes d’un projet de développement logiciel…
 Un constat simple: ‘plus un projet est grand, plus il va y avoir de changement dans
le temps, car le besoin n’est pas stable dans le temps, sans compter les imprévus’
– Besoin d’un changement de paradigme:
C’est sur la base de ces facteurs de complexité, ces 03 principes et ce constat qui
ont poussés les développeurs à partir d’une page blanche pour trouver une autre
façon de faire plus efficace et pragmatique. Étant donné la fait qu’on est parti
d’une feuille blanche, l’approche agile fait l’objet d’un véritable changement de
paradigme en matière de management des projets.
 LIMITES DE L’APPROHE TRADITIONNELLE
9

– Attention :
 Tous les repères que vous avez acquis en la méthode classique ne vous seront
d’aucune utilité, mais les activités resteront les mêmes. C’est juste la façon dont on
les engeances qui va changer
 LE MOUVEMENT AGILE: HISTOIRE ET
10 EVOLUTION

– Chronologie de la méthodologie de Management de projet:

– 1970: modèle en cascade
– 1986: Cycle (ou processus) en V
– 1991: méthode RAD (Rapid Application Developpement), qui introduit pour la première
fois, la notion d’itération. De ce fait, il est considéré comme l’ancêtre des méthodes
agiles.
– 1995: SRUM fait son apparition, suivi de RUP (Rational Unified Process) de IBM
– 1999: eXtrem Programming
– 2001: naissance du manifeste agile, qui qualifie les méthodologies qui relèvent de ce
manifeste (ie: les méthodes agiles).
– 2004: Open UP de IBM
– 2008: le SEI (Software Ingineering Institute) approuve les méthodes agiles
– 2011: le PMI crée sa propre certification agile
 LE MOUVEMENT AGILE: HISTOIRE ET
11 EVOLUTION

– Chronologie de la méthodologie de Management de projet:

– Il faut retenir que les méthodes agiles ne datent pas d’hier et sont devenues un
standard en management de projet
 LE MOUVEMENT AGILE: HISTOIRE ET
12 EVOLUTION

– L’évolution du mouvement agile:

– Que montrent les recherches Google (Google trends)?

– Faire une requête à base de « SCRUM » vs « Cycle en V »

 DEVENIR UN AGILISTE
13

– Les 4 valeurs du Manifeste agile:

1. Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils:
La première valeur dans le Manifeste Agile est «Les individus et leurs interactions plus que les processus et les
outils». La valorisation des personnes par rapport aux processus ou aux outils est facile à comprendre car ce sont
les personnes qui répondent aux besoins de l’entreprise et dirigent le processus de développement. Si le
processus ou les outils conduisent le développement, l’équipe est moins sensible aux changements et moins
susceptible de répondre aux besoins des clients. La communication est un bon exemple qui montre la différence
entre faire valoir les individus vs les processus. Dans le cas des individus, la communication est fluide et se produit
en cas de besoin. Dans le cas d’un processus, la communication est programmée et nécessite un contenu
spécifique.
2. Un logiciel qui fonctionne plus qu’une documentation exhaustive:
Historiquement, d’énormes quantités de temps ont été consacrées à la documentation du produit pour le
développement et la livraison finale : spécifications techniques, exigences techniques, prospectus technique,
documents de conception d’interface, plans de test, plans de documentation et approbations nécessaires pour
chacun d’eux. La liste était vaste et a provoqué de longs retards dans le développement. Agile n’élimine pas la
documentation, mais elle la rationalise sous une forme qui donne au développeur ce qu’il faut pour faire le travail
sans se faire dépasser en minuties. Les exigences de documents agiles en tant que « récits d’utilisateurs », sont
suffisantes pour qu’un développeur de logiciel commence à créer une nouvelle fonction.
Le Manifeste Agile valorise la documentation, mais il valorise davantage un logiciel qui fonctionne.
 DEVENIR UN AGILISTE
14

– Les 4 valeurs du Manifeste agile:

3. La collaboration avec le client plus que la négociation du contrat:
La négociation est la période pendant laquelle le client et le gestionnaire de produit
établissent les détails d’une livraison, avec des points en cours de route où les détails
peuvent être renégociés. La collaboration est une affaire distincte. Avec des modèles de
développement tels que Waterfall, les clients négocient les exigences du produit,
souvent avec beaucoup de détails, avant tout début de travail. Cela signifie que le client
est impliqué dans le processus de développement avant le début du développement et
après qu’il ait été achevé, mais pas pendant le processus. Le Manifeste Agile décrit un
client engagé et qui collabore tout au long du processus de développement. Cela facilite
le développement pour répondre aux besoins du client. Les méthodes agiles, peuvent
inclure le client pour des démonstrations périodiques, mais un projet peut aussi
facilement impliquer qu’un utilisateur final assiste à toutes les réunions, ce qui garantit
que le produit répond aux besoins commerciaux du client.
 DEVENIR UN AGILISTE
15

– Les 4 valeurs du Manifeste agile:

4. L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan:
Le développement de logiciels traditionnels considérait le changement comme une
dépense, qui devait être évitée. L’intention était de développer des plans détaillés et
élaborés, avec un ensemble défini de fonctionnalités ayant toutes des priorités élevées,
et avec un grand nombre de dépendances. Ainsi, les tâches devaient être effectuées
dans un certain ordre afin que l’équipe puisse poursuivre le travail et livrer le produit.
Avec Agile, la brièveté d’une itération signifie que les priorités peuvent être déplacées
d’une itération à l’itération suivante et de nouvelles fonctionnalités peuvent être
ajoutées à la prochaine itération. Selon Agile, les changements améliorent toujours un
projet en y apportant une valeur supplémentaire.
En bref, les méthodologies Agile permettent à l’équipe de projet Agile de modifier le
processus et de l’adapter à l’équipe plutôt que l’inverse.
 DEVENIR UN AGILISTE
16

– Les 4 valeurs du Manifeste agile:

Ce n’est pas tout, le Manifeste agile ajoute: « Nous reconnaissons la valeur
des seconds éléments, mais privilégions les premiers »
NB: donc, il ne faut pas dire que dans un projet agile, il n’y a pas d’outils, pas de
documentations, pas de contrats, pas de plan. Ce serait alors de l’anarchie.
 DEVENIR UN AGILISTE
17

– Les 12 principes agile:

Les 4 valeurs s’appuient sur les 12 principes suivants:
1. Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement
des nouvelles fonctionnalités à grande valeurs ajoutées
2. Accepter les changements de besoin, même s’il vient tard dans le projet
3. Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à
quelques mois et une préférence pour les plus courts.
4. Les utilisateurs (ou leurs représentants) doivent travailler ensemble tout au long du projet.
5. Réalisez des projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le
soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.
6. Transmettre l’information en dialogue face à face. On ne le répètera jamais assez mais
l’interaction est essentielle pour une meilleure communication. La communication est la clé
de la réussite. La meilleure communication est celle du face à face bien meilleure et
recommandée que le mail, SMS ou autres types de communication.
 DEVENIR UN AGILISTE
18

– Les 12 principes du Manifeste agile:

Les 4 valeurs s’appuient sur les 12 principes suivants:
7. Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement. Quand on mesure l’état
d’avancement d’un produit ou d’une offre, le manifeste agile rappelle qu’on ne mesure que ce qui est
terminé. Tout ce qui est entamé mais non terminé est considéré comme à 0% d’avancement.
8. Le rythme de développement doit-être soutenable. Ce principe est précieux pour le respect de
l’humain et de la qualité du travail dans la durée. En cas de perturbations possibles qui peuvent faire
perdre du temps, on fera le nécessaire pour supprimer celles-ci. Travailler plus longtemps ou plus tard ne
sera pas une solution viable.
9. L’excellence technique. Une attention continue à l’excellence technique et
à une bonne conception renforce l’Agilité.
10. La simplicité. La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.
11. Équipes auto-organisées. On laissera l’équipe s’auto-organiser de façon à ce qu’elle trouve elle même
comment être le plus efficace possible. On laissera les choix aux équipes et on ne leurs imposera pas des
process parfois inutiles.
12. Amélioration continue. À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis
règle et modifie son
comportement en conséquence.
 DEVENIR UN AGILISTE
19

– Ce qu’il faut retenir:

Le manifeste agile avec ses valeurs et principes, souligne une posture
managériale basée sur:
 La confiance
 Le soutien
 Le respect d’un rythme de travail soutenable
 L’auto-organisation d’équipe
PRINCIPES DE
FONCTIONNEMENT
DE LA GESTION DE
PROJET AGILE
PRINCIPES DE FONCTIONNEMENT DE LA GESTION DE
PROJET21
AGILE

– Le but d’une approche agile consiste :

 À disposer à tout moment d’un livrable utilisable et régulièrement enrichi de
nouvelles fonctionnalités à forte valeurs ajoutées.
 À ne pas procéder comme dans l’approche traditionnelle, qui consiste à procéder
par un recueil des besoins, puis une conception suivie d’une réalisation, puis des
tests et de la livraison (si le produit est conforme)
PRINCIPES DE FONCTIONNEMENT DE LA GESTION DE
PROJET22
AGILE

– Itérations et Incréments :
Pour parvenir à disposer à tout moment d’un livrable utilisable régulièrement enrichi
de nouvelles fonctionnalités à forte valeurs ajoutées, il faut diviser le projet en
itérations. Chaque itération va donné naissance à un incrément.

Approche agile = itérations + Incréments + application des valeurs et principes agile

Itérations
PRINCIPES DE FONCTIONNEMENT DE LA GESTION DE
PROJET23
AGILE

– Attention !!!

EVITER DE CONCEVOIR A L’AVANCE L’ENSEMBLE DES ELEMENTS QUI

COMPOSENT ITERATION…
PRINCIPES DE FONCTIONNEMENT DE LA GESTION DE
PROJET24
AGILE

– Ce qu’il faut faire dans une itération:

1. Sélectionner les éléments que l’on pense pouvoir réaliser dans le temps imparti de
l’itération
2. Dresser le plan associé
3. Concevoir, réaliser et tester chaque fonctionnalité individuellement au fil de
l’itération

Avantage de la méthode: on limite le fait d’arriver en fin d’itération avec plusieurs

fonctionnalités entamées, mais plusieurs ou aucune, inutilisables.
CADRE
METHODOLOGIQUE
SCRUM

Les bases de SCRUM

26 LES BASES DE SCRUM:
Le Vocabulaire Scrum

– Le product backlog: liste ordonnancée d’éléments, constituée de l’inventaire

des fonctionnalités que l’on souhaite réaliser dans le cadre du projet, issue d’une
première analyse de besoin.
– Autrement dit: on va identifier les utilisateurs cible et les fonctionnalités du livrable

– Le Sprint: c’est une itération dont l’ensemble constitue le cycle de vie du projet.
Celui-ci a une durée généralement comprise entre 1 et 4 semaines.
– Un incrément: il correspond a un sous ensemble de fonctionnalités utilisables
dont on fait la démonstration à la fin du Sprint.
– La retrospective: c’est une réunion dont l’objectif est de tirer profit de
l’expérience acquise sur le Sprint écoulé de façon à améliorer empiriquement,
l’efficacité de l’équipe.
27 LES BASES DE SCRUM:
Les rôles mis en jeux

– Le Product Owner: il porte la vision du livrable/produit et représente les

utilisateurs et commanditaire de ce dernier. Son but est de maximiser la valeur
du produit et de l’équipe de développement en travaillant chaque jour avec elle
– Le Scrum Master: il s’assure que le cadre méthodologique Scrum est bien
appliqué et respecté. Il adopte une posture de formateur ou coach quand c’est
nécessaire.
– L’équipe de développement: elle réalise le produit/livrable par
incréments successifs en étant auto organisée. Elle est constituée d’au plus 10
personnes.
 28 LES BASES DE SCRUM:
Déroulement du processus Scrum

– 1ère étape: définition de la vision cible du produit à réaliser. Cela consiste à répondre à des
questions fondamentales telles-que: ‘pourquoi est-ce qu’on fait ce produit?’, ‘à quelle catégorie
d’utilisateur le produit s’adresse t’il?’, ‘quelles sont les principales caractéristiques du produit?’.
Généralement, le Product Owner est responsable de définir la vision cible du produit.
– 2ième étape: le Product Backlog. Ici, il faut dériver de la vision précédente les différentes
fonctionnalités qui vont agrémenter le produit. C’est cette liste qu’on appelle le Product Backlog. À
partir de cette liste, il faudra déterminer le coût de chaque élément qui la compose; pour cela, le
Product owner va consulter l’équipe de développement pour des estimations et cette dernière
pourra en retour suggérer des éléments (techniques) complémentaires.
– 3ième étape: Ordonnancer le Product Backlog. Cela consiste à positionner en avant de cette liste,
les fonctionnalités qui ont le plus de valeur ajoutées et qui coutent le moins chers. Cet
ordonnancement dite l’ordre dans lequel l’équipe de développement transformera les éléments du
Product Backlog en incréments.
 29 LES BASES DE SCRUM:
Déroulement du processus Scrum

– 4ième étape: la planification de Sprint. Une fois les étapes précédentes faites, il est possible de passer
à l’étape de planification du Sprint, qui marque le démarrage du Sprint. Ici, le PO et l’équipe de
développement décident de ce qui va être développer dans le Sprint. Le PO s’assure que les
éléments les plus prioritaires sont sélectionnés pour le Sprint et l’équipe de développement
détermine la quantité d’éléments qu’elle se sens capable de réaliser dans le Sprint.
au cours du Sprint, l’équipe de développement va se réunir quotidiennement et se synchroniser lors
de la mêlée quotidienne.
– 5ième étape: la revue et rétrospective de Sprint. Celle-ci intervient à la fin d’un Sprint. Il s’agit d’une
réunion impliquante le PO et l’équipe de développement dans laquelle l’équipe explique et présente
le travail réalisé aux parties prenantes du projet. Ceci a pour principal but de recueillir les feed-back
de ces parties prenantes et de vérifier qu’ils sont sur la bonne voie.
suite à la revue de Sprint, l’équipe Scrum procèdent à la rétrospective dont le but est de faire
bénéficié au projet de l’expérience acquise dans le Sprint qui s’achève. La rétrospective de Sprint
marque le fin du sprint et le début d’une nouvelle planification.
30 LES BASES DE SCRUM:
Déroulement du processus Scrum
 31 LES BASES DE SCRUM:
Importance d’une durée de Sprint fixe

• Il est fortement recommandé de respecter la même

durée de Sprint. Ceci va permettre de:
• Créer des automatismes et rendre le travail naturel
• Que l’équipe Scrum se projete plus facilement sur le
travail à réaliser autrement dit sur la création de
valeurs
• Créer un rythme de travail régulier pour l’équipe
Scrum et faciliter la mesure et projection de
l’avancement.
32 LES BASES DE SCRUM:
Les 05 évènements

Chacun des 05 évènement est ‘time-boxé’, donc doit s’arrêter au temps imparti (ou
avant) quelque soit le niveau d’avancement, sauf le Sprint.
– Le Sprint: 04 semaines max, ne peut pas se terminer avant la durée prescrite.
Elle inclus les 04 réunions d’un Sprint:
 La planification
 La mêlée quotidienne:
 La revue de Sprint
 La rétrospective
33 LES BASES DE SCRUM:
Les 05 évènements

 La planification: 8h max, ici l’équipe de développement, le PO et

éventuellement le Srum Master vont répondre aux questions suivantes:
• Quelle est la durée du Sprint?
• Quels éléments du Product Backlog peuvent être, prioritairement, convertis en éléments
livrables à la fin du Sprint?
• Quel quantité de travail pouvons nous faire dans le temps imparti au Sprint?
• Comment va-t-on convertir les éléments sélectionnés en un incrément potentiellement
utilisable à la fin du Sprint?

– La mêlée quotidienne: 15 min, permet à l’équipe de développement de se

synchroniser
34 LES BASES DE SCRUM:
Les 05 évènements

 La mêlée quotidienne: 15 min max, permet à l’équipe de développement de:

• se synchroniser, de mesurer son avancement au quotidien et d’ajuster son plan
d’action en conséquence
• Répondre aux 03 questions suivantes: qu’ai-je fais hier dans le but d’atteindre
l’objectif du Sprint, que dois-je faire aujourd’hui qui aidera l’équipe de
développement d’atteindre l’objectif du Sprint et est-ce que je vois des obstacles qui
pourraient m’empêcher à atteindre l’objectif du Sprint.

NB: il ne s’agit pas d’une réunion de reporting, mais plutôt d’une réunion interne à l’équipe
de développement.
35 LES BASES DE SCRUM:
Les 05 évènements

 La revue de Sprint: consiste à inspecter l’incrément et adapter le Product

Backlog, au besoin :
• Durée maximum: 4h
• Le PO communique avec toutes les parties prenantes pour recueillir leurs intentions
sur l’avancée et voir comment s’amender au besoin.
• La revue de Sprint nous permet aussi à l’équipe de développement de se réévaluer
quant à la nature pressentie du prochain Sprint.
36 LES BASES DE SCRUM:
Les 05 évènements

 La retrospective : il s’agit d’une évaluation interne de l’équipe Scrum. L’objectif

est de mettre sur pied un plan d’actions d’améliorations
• Durée maximum: 3h
COMMENT
PILOTER UN
PROJET AGILE
AVEC SCRUM

Réaliser les estimations grâce au

Planning Poker
38 PILOTER UN PROJET AGILE:
Réaliser les estimations grâce au
Planning Poker
– Comment estimer la charge de travail? La méthode la plus
répandue s’appelle le Planning Poker
– Cette technique est basée sur la vision de plusieurs membres d’une même équipe
– Elle se pratique avec un jeux de cartes identiques (numérotées selon la suite de
Fibonnaci)
39 PILOTER UN PROJET AGILE:
Réaliser les estimations grâce au
Planning Poker
– Comment estimer la charge de travail? La méthode la plus répandue s’appelle le
Planning Poker
– Cette technique est basée sur la vision de plusieurs membres d’une même équipe
– Elle se pratique avec un jeux de cartes identiques (numérotées selon la suite de Fibonnaci)

– Comment se déroule le Planning Poker?

– Le PO présente un élément du product Backlog à l’équipe de développement, il répond aux éventuelles
questions, puis chaque membre de l’équipe choisi la valeur qui lui semble correspondre à la complexité
de la solution à mettre en œuvre.
– Le PO va comparer cette complexité à un élément étalon
– Une fois que chaque participant a choisi sa carte, on retourne les cartes au même moment afin de ne pas
influencer quelqu’un d’autre.
– S’il ya écart, on demande à ceux qui ont les estimations les plus éloignées à donner des explications sur
leurs choix et on recommence jusqu’à ce que les estimations de tous les participants converges
COMMENT
PILOTER UN
PROJET AGILE
AVEC SCRUM

Instruments de pilotage
41 PILOTER UN PROJET AGILE:
Instruments de pilotage

Il est important de suivre l’avancement de tout projet. Mais n’oublions pas que le principal
indicateur d’avancement reste le produit en train de se construire.
comme outils de pilotage nous pouvons citer:
– Burn-Down Chart: qui permet de suivre l’avancement à court terme
– Burn-Up Chart: suivre l’avancement à long terme
– L’historique de vélocité: permet d’améliorer nos prévisions en calculant la vélocité moyenne
 42 PILOTER UN PROJET AGILE:
Instruments de pilotage

Burn-Down Chart:
– il permet de visualiser l’évolution du travail restant en fonction
du temps
– Le burn-Down Chart est mis à jour chaque jour lors de la mêlée
par l’équipe Scrum
 43 PILOTER UN PROJET AGILE:
Instruments de pilotage

Burn-Up Chart:
– il permet de visualiser la quantité de travail accompli en
fonction du temps
 44 PILOTER UN PROJET AGILE:
Instruments de pilotage

L’historique de vélocité:
– il est utile pour améliorer la projection de l’avancement et la
planification des Sprints et séries de Sprints formants des
release (un sous livrable ou une version du produit)
– La vélocité : elle correspond au nombre de points réalisés sur
un Sprint
COMMENT
PILOTER UN
PROJET AGILE
AVEC SCRUM

Le TROC
46 PILOTER UN PROJET AGILE:
le principe de troc

Le troc permet de limiter les dérives de Budget

et de temps
47 PILOTER UN PROJET AGILE:
Outils électroniques de management de
projets agiles
« Nous privilégions les hommes et les interactions plus que les processus et les
outils »
Donc il faut vraiment se poser la question de savoir s’il est nécessaire d’utiliser un
logiciel…
Ces outils sont généralement utilisés lorsqu’il y’a à répartir les rôles à des membres
d’équipe qui se trouvent à des zones géographiques différentes.
 48 PILOTER UN PROJET AGILE:
Outils électroniques de gestion de
projets agiles
JIRA «
 LA METHODE
KANBAN

Un Appercu
50 La Méthode KANBAN
Aperçu
– Il est inspiré du Lean Management
– Il provient du secteur de l’industrie (TOYOTA)
51 La Méthode KANBAN
Aperçu
– Jean de La Fontaine nous disait : « Il ne faut pas vendre
la peau de l’ours avant de l’avoir tué. »
– Le Kanban nous préconise exactement le contraire : « Ne
tuez pas l’ours avant d’avoir vendu sa peau » car cela
risque de faire du stock et la peau peut s’abîmer.
 52 La Méthode KANBAN
Management visuel des tâches

– La pratique KANBAN est celle du management

visuel des tâches
– Elle consiste à matérialiser sur un mur physique
(ou virtuel), les différentes étapes de réalisation
d’une tâche ou d’une pièce, dans le cadre du
secteur industriel
BENEFICES DE
L’AGILITE
54 LES 08 LEVIERS DE REUSSITE
D’UN PROJET AGILE

‘Faire le bon produit au bon moment et au meilleur coût’

55 LES 08 LEVIERS DE REUSSITE
D’UN PROJET AGILE:
Réduire l’effet Tunnel
– Sur un projet Scrum, on réduit l’effet tunnel en réduisant le
délai entre l’expression du besoin et la concrétisation de la
fonctionnalité associée.
– Plus ce délai est court, plus les écarts d’alignement entre le
besoin exprimé et la fonctionnalité associée se réduisent.
– À la fin de chaque sprint, on va donc présenter le produit
enrichi de nouvelles fonctionnalités aux utilisateurs finaux ou
leur représentant afin de régulièrement vérifier qu’on fait le «
bon produit » et on s’adapte si nécessaire.
56 LES 08 LEVIERS DE REUSSITE
D’UN PROJET AGILE:
s’ouvrir aux changements
– s’ouvrir aux changements et les considérer comme des
opportunités plutôt que des problèmes.
– Sur un projet Scrum, chaque fonctionnalité qui n’est pas
entamée ou planifiée dans le sprint en cours peut être
révisée. Ou troquée au profit d’une nouvelle idée de
fonctionnalité à plus grande valeur ajoutée. C’est finalement
ce levier qui illustre le plus le terme « agile » au sens où il
apporte énormément de souplesse sur le périmètre. Même si
le terme « agile » vise aussi à illustrer la légèreté
méthodologique.
57 LES 08 LEVIERS DE REUSSITE
D’UN PROJET AGILE:
optimiser la communication
– La communication par écrit, par email ou spécifications, est sans doute le meilleur
moyen de mal se comprendre. Puisqu’une telle communication est asynchrone et
soumise à interprétation.
– Rien n’est plus efficace que la communication en face à face. En particulier sur des
projets complexes, sur lesquels il est à la fois difficile et crucial de bien se comprendre.
Les méthodes agiles favorisent donc ce mode de communication. Ce qui n’interdit pas
de restituer le fruit d’un échange en face à face dans de la documentation.
– Par ailleurs, il n’y a pas d’intermédiaire entre l’équipe de développement qui réalise le
produit et le responsable du produit qui représente les utilisateurs. Au contraire, on
s’assure que ces deux acteurs interagissent ensemble au quotidien afin de bien se
comprendre et avancer ensemble vers un objectif commun orienté « produit ».
58 LES 08 LEVIERS DE REUSSITE
D’UN PROJET AGILE:
Le minimalisme
– L’objectif d’un projet agile ne consiste pas à réaliser toutes les fonctionnalités listées
dans un cahier des charges. C’est même souvent contreproductif quand on y réfléchit.
C’est comme ça qu’on peut se retrouver avec un produit « obèse », complexe à utiliser
et maintenir. Un peu à l’image des télécommandes classiques de télévision dont on
utilise à peine 10% des boutons.
– L’idée consiste donc à commencer par réaliser les fonctionnalités qui ont le plus de
valeur ajoutée. Ce qui nous permettra de mettre rapidement à disposition des
utilisateurs une première version du produit. Et sur un marché soumis à concurrence,
c’est évidemment un atout considérable.
59 LES 08 LEVIERS DE REUSSITE
D’UN PROJET AGILE:
L’amélioration continue
– Le cinquième levier contribue aux trois critères de réussite à la fois et concerne
particulièrement l’optimisation des coûts. Il s’agit du mécanisme d’amélioration
continue. Face à un projet complexe, il est difficile voire impossible de définir à
l’avance le processus de réalisation optimal. Il est donc nécessaire de s’appuyer sur
une approche empirique.
– Chaque itération donne l’occasion d’éprouver de nouvelles pratiques et techniques,
pour ensuite les conserver ou les rejeter en fonction du résultat produit. Et la durée
réduite des itérations ainsi que leur fréquence élevée permettent d’augmenter tôt et
fréquemment l’efficacité de l’équipe du projet, donc des coûts. Peu à peu on se
rapproche ainsi du processus de réalisation idéal sans jamais le considérer comme
parfait.
– Il y a un autre avantage offert par ce levier. C’est qu’on peut se lancer très tôt sans
perdre de temps à essayer d’élaborer une organisation et un plan parfaits.
60 LES 08 LEVIERS DE REUSSITE
D’UN PROJET AGILE:
Détecter les défauts au plus tôt
– Cela permet d’agir sur les coûts. Détecter les défauts au plus tôt. Plus un défaut sur un
produit est détecté tard, plus il coûte cher.
– Sur un projet de développement logiciel, on multiplie les opportunités de détecter les
défauts au plus tôt à travers différentes pratiques d’ingénierie telles que l’intégration
continue, la programmation en binôme ou le pilotage des développements par les
tests.
61 LES 08 LEVIERS DE REUSSITE
D’UN PROJET AGILE:
Architecture souple et émergente
– Il s’agit donc de concevoir une architecture souple qui va émerger au fil des sprints, en
lien avec les fonctionnalités associées réalisées au fil de l’eau.
62 LES 08 LEVIERS DE REUSSITE
D’UN PROJET AGILE:
La motivation
– La motivation de l’équipe du projet constitue un levier de réussite essentiel. Une
équipe motivée ira au-delà des attentes.
– Sur un projet agile, le management doit croire en la capacité de son équipe à
atteindre les objectifs fixés et offre son soutien quand c’est nécessaire. Il veille aussi à
créer un environnement de travail motivant. Et à cultiver un rythme de travail
soutenable afin de pouvoir maintenir ce dernier dans la durée sans sacrifier la qualité.
– L’équipe quant à elle a le pouvoir de s’auto-organiser. Elle peut ainsi innover dans le
choix et la mise au point de techniques et pratiques. L’esprit d’équipe est ainsi cultivé
 Lectures
Récommandée
64 LECTURES RECOMMANDEES

– Scrum, de la théorie à la pratique: initiation, perfectionnement, agilité (Bassem

El Haddad et Julien Oger)
65 CERTIFICATIONS SCRUM

– PSD: Professional Scrum Developer. Elle vise tous ceux qui souhaitent valider
leurs connaissances sur la manière de créer des produits
– PSM: Professionnal Scrum Master. Elle vise a devenir un manager agile, des
Scrum Masters. Elle vous donnera d’accérrir des principes pour manager des
équipes de projet en agilité.
– PSPO: Professionnal Scrum Product Owner. Elle vous permet de comprendre
le rôle de Product Owner dans un projet et de pouvoir en assumer le rôle.
– CAAM: Certified Associated in Agiles Methods.
– CPAM: Certified Professionnal in Agiles Methods