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Les indicateurs
Les outils
2
■ Matrice de maturité des fonctions achat
5 Conclusion
B Pourquoi utiliser des indicateur ? 1
Définition, construction, usage
Une direction achat doit pouvoir mesurer ses propres actions (processus
managérial) au niveau :
■ De l’amont du processus achat
⯈ Aide à la conception
⯈ Participation effective aux projets de développement (Intégration de
l’innovation fournisseurs)
⯈ Sécurité des approvisionnements (gestion des risques)
■ Stratégique
⯈ Mesure du déploiement de la stratégie achat
⯈ Planification des choix technologiques et des ressources
⯈ Capitalisation sur les retours d’expériences
■ Du marketing achat
⯈ Études de marché
⯈ Nouvelles technologies
⯈ Veille du marché fournisseur
■ De la politique fournisseur
⯈ Taux d’utilisation et niveau d’activité du panel fournisseurs
⯈ Partenariats, homologations, contrats cadres (pertinence et taux de
couverture)
⯈ Qualité et sécurité des contrats
■ De la compétitivité économique
⯈ Gestion des budgets
⯈ Évolution des coûts
⯈ Impact sur le résultat opérationnel
5 Bilan et conclusion
C Théorie et Pratique
D’un point de vue théorique
1
■ Méthode CQQCOQP – Définition d’un outil
⯈ Qu’est ce qu’un outil de mesure de la performance ?
⯈ A quoi sert-il ?
⯈ Où le retrouve-t-on ?
⯈ A quel moment intervient-il dans le processus de mesure de la performance
achats ?
⯈ Comment permet-il la mesure de la performance achats ?
⯈ Qui l’utilise ?
■ De façon intrinsèque :
⯈ Un outil peut être définit comme étant « un ustensile de travail »
Chapitre C | Les 18
C Théorie et Pratique
D’un point de vue pratique
1
■ Exemple
⯈ Objectif spécifique : réduire le nombre de Traitement des
non conformités fournisseurs différents indicateurs
⯈ Différents indicateurs de mesure possible : Taux de
Exploitation des
non-conformité laboratoire, Taux de non-conformité données
produit fini, PPM, … Adaptation des
plans d’action
⯈ Pluralité des indicateurs de mesure de la
performance
Chapitre C | Les 19
C Théorie et Pratique
Et s’il ne devait en rester qu’un ?
1
■ L'outil de mesure idéal peut donc être défini comme étant :
⯈ Ergonomique
⯈ Simple d’utilisation
⯈ Adaptable à l'environnement interne de l'entreprise
⯈ Évolutif
■ Les outils existants dérivent pour la plupart des outils utilisés au contrôle de
gestion
■ 2 outils majeurs :
Tableau de bord
Apparu en 1920 dans Outils de reporting
des entreprises comme Développement de
Saint – Gobain l’informatique
1950 : Phase de maturité 1990 : Installation du
premier ERP en France
Chapitre C | Les 20
C Les tableaux de bord
2
■ Définition Indicateurs
⯈ Outil de
pilotage
Orienter les évolutions Écarts Performance et
et les effets des évolution
dysfonctionnements
■ Contenu
⯈ Tableaux
⯈
Graphiques
⯈
Commentaires
Chapitre C | Les 21
C Les tableaux de bord
Tableaux de bord achats
2
■ Contenu
⯈ Cartographie de
l’activité
⯈ Positionnement
stratégique
⯈ Résultats
opérationnels
■ Principaux destinataires
⯈ Direction des achats
⯈ Direction générale
⯈ Les acheteurs
Chapitre C | Les 22
C Les outils de reporting
Définition et usage
3
Les outils de reporting sont des logiciels complexes permettant d’aller chercher
les données souhaitées dans des bases différentes pour les analyser puis les
présenter sous forme de schémas et textes synthétiques représentatifs de
l’activité:
Chapitre C | Les 23
C Les outils de reporting
Exemple de CAP
3
On part d’un tableau de productivité (format Excel) très complet avec notamment :
■ Segmentation Achat ■ Nature de l’économie (R/NR) ■ Région/ société/ site
■ Pilote ■ Investissement (O/N) ■ % économie
■ Fournisseur ■ Date d’impact ■ Performance Achat
■ Libellé de l’action ■ Durée du contrat ■ Impact EBIT (Cde passée
■ Levier (contexte Achat) ■ Assiette (prévisionnelle) – Assiette)
■ Statut d’économie ■ Moyenne des offres reçues ■ RFA.
Chapitre C | Les 24
C Les outils de reporting
Exemple de CAP
3
Exemples de TdB
■ CA P permet une exploitation en temps réel, toutes modifications apportées
sont instantanément restituées dans les tableaux de bord
■ Les informations sont agrégées de façon synthétique
■ On compare les gains Opex et Capex avec les objectifs donnés
■ L’outil permet une segmentation par famille de produit
■ Les différents types de gains sont clairement identifiés
Chapitre C | Les 25
C Les outils de reporting
Exemple de CAP
3
■ AVANTAGES
⯈ Permet le regroupement de données de plusieurs entités
⯈ Permet de refaire sortir des indicateurs propres à la typologie des achats (taux
de couverture, impact EBIT…)
⯈ Indicateurs présentés sous forme de schémas ou graphiques synthétiques
⯈ Permet le suivi des actions du commencement à la mise en place
■ INCONVENIENTS
⯈ Un outil purement managérial
⯈ Ne prend pas en compte tous les facteurs et critères exogènes à l’activité et
peut donner lieu à une mauvaise interprétation
⯈ Très synthétique donc difficile d’appréhender les résultats de façon
objective et précise
⯈ Les assiettes sont souvent fixées par rapport à des données historiques et
les impacts
EBIT calculés par une moyenne d’offres reçues…
Dans les deux cas ce n’est pas adapté
Chapitre C | Les 26
C Limite des outils actuels
Limites des tableaux de bord en tant qu’outil de mesure
4
■ Contrôle de la performance des collaborateurs ?
⯈ Résultat binaire : Objectif atteint ou non atteint
⯈ Divergence d’interprétation sur la façon dont il est construit
Chapitre C | Les 27
C Limite des outils actuels
Limites des ERP en tant qu’outils de mesure
4
■ Problèmes de mise en œuvre et d’adaptation
⯈ L’intégration des E R P aux systèmes d’information existants reste délicate,
⯈ La compatibilité des E R P avec les autres systèmes d’information est souvent la
talon d’achille du dispositif
⯈ La fiabilité de l'information est souvent médiocre
■ Investissements lourds
⯈ Coût des licences élevé (entre 0,5 et 1.5 Millions d'€)
⯈ Coût des services (x 10)
⯈ Coût de maintenance sans limite
⯈ Consommateurs de moyens humains (consultants, ingénieurs…)
⯈ Pérennité de l'éditeur informatique
⯈ Capital temps nécessaire avant déploiement et mise en place effective au sein
de
l'entreprise
⯈ Formation des collaborateurs à la mise en service souvent délicate
Chapitre C | Les 28
C Bilan & Conclusion
Chapitre C | Les 29
C Bilan & recommandation
5
■ La cartographie des processus : une nouvelle piste d'amélioration de la
performance ?
Responsabilité de
la direction
Processus « λ1 » Processus « λ2 »
Produit
final
Exigences, Exigences,
Données, Données,
oduits produits
pr
Contrôle Contrôle
Chapitre C | Les 30
Chapitre
La mesure de la
D performance achat comme
outil de
1 management
2 Alignement stratégique et notion de
performance
3 Approche et définition de la mesure de la
performance par le management
4
Rôle du manager : que doit-il mesurer ?
5
La réalisation de tableaux de bord ou
reporting
6
Étude terrain
La mesure de performance :
outil de management ?
D Alignement stratégique et performance 1
■ La notion de performance :
⯈ Doit prendre en compte tout ce qui a été mis en œuvre pour parvenir aux
résultats attendus
⯈ Ne se résume pas au seul gain financier (savings)
⯈ Ne se résume pas à la seule mesure de l’écart entre résultats attendus et
résultats obtenus
3
En charge de conduire et d’animer ses équipes autour de:
■ Différents types de performances :
⯈ L’impact de la performance achats à la performance globale de
l’entreprise
⯈ La performance du processus achats
⯈ La performance individuelle de l’acheteur
⯈ La performance des fournisseurs
⯈ La performance des systèmes d’information
■ Différents acteurs :
⯈ Direction Générale
⯈ Direction financière / Contrôle de gestion
⯈ Direction des Achats
⯈ Responsable du Service Achats
■ Utilité :
⯈ Synthétiser les résultats
⯈ Apporter une vision claire et dynamique des KPIs
⯈ Permettre un suivi régulier par tous les niveaux hiérarchiques
⯈ Anticiper et/ou corriger les options et les actions engagées
⯈ Communiquer via cet outil de management commun et reconnu (en interne et en
externe)
■ Destinataires :
⯈ Direction Générale
⯈ Direction des Achats
⯈ Acheteurs
6
■ Oui…
⯈ Elle permet de motiver, valoriser, fédérer les équipes.
■ Mais…
⯈ Elle utilise majoritairement des indicateurs traditionnels d’économie
indicateurs typiquement opérationnels qui sont un langage commun pour le Top
Management (destinataire final des tableaux de bord).
⯈ Les acheteurs sont en demande d’indicateurs plus qualitatifs (satisfaction client
interne, qualité contractuelle, démarche RSE…).
■ Donc :
⯈ Une nouvelle approche qualitative de la mesure de performance achat doit être
envisagée (évaluation plus complète) pour renforcer le lien entre le management
et les équipes.
⯈ C’est un outil de management stratégique mais en voie et en devoir
d’être continuellement amélioré démarche de progrès continu.
1 Constat général
2 La mesure idéale
1
■ Une vision historique basée sur ■ Une vision limitée qui doit s’ouvrir
une mesure tripartite sur d’autres critères
Coûts
Coûts
Qualité Délais
Mesure de PERFORMANCE
ACHETEUR
performance
achat Relation
Satisfaction
historique Client Fournisseur
Qualité Délais
RSE
STRATEGIE ACHAT DEFINITION DU BESOIN SOURCING CONSULTATION ANALYSE NEGOCIATION CONTRAT PILOTAGE
X Y Z=X*Y
X’ Y’ Z’=X’*Y’
MATURE
… … …
MATURITE SERVICE ACHAT
… … …
NON-MATURE
BASIQUE
Légende
Indicateurs de résultats (Efficacité)
Mature : Service achats stratégique
Indicateurs d’actions (Efficience)
Non-Mature : Service achats reconnu mais non
Indicateurs de moyens
stratégique Basique : Fonction achats existante, rattachée
Indicateurs de productivité
à un service support (approvisionnement, production, finance,
Indicateurs de comparaison
logistique…)
INPUT OUTPUT
Processus
Indicateurs
de la Plans d’actions
• stratégiques
• Opérationnels
MPA • opérationnels
• Stratégie HA
• de veille • Stratégie globale
Entreprise
apprenante
PDCA
Résultats
PDCA : Préparer, Déployer, Contrôler,
Agir
Chapitre E | La mesure de la performance achat 41
E Une mesure liée à la maturité des achats 3
Top Stratégie
Entreprise
Down
Stratégie
Achats
Buts /objectifs
A
Entreprise
apprenante
PDCA
Remise en cause
des indicateurs
Communication
des résultats
Botto
m
Up