Achats indirects :

6 leviers à activer
pour optimiser votre stratégie

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Enjeux et solutions pour gagner en compétitivité

 Les achats indirects, notamment ceux de Classe Disséminés parmi tous les services de l’entreprise,
C, qui regroupent tous les produits dont les ces achats ad-hoc, commandés sporadiquement,

Les ressources insoupçonnées de la data entreprises n’ont besoin que de façon irrégulière
ou ponctuelle, souffrent en revanche d’une gestion
peuvent sembler anodins. Or, s’ils ne représentent
que 5% des dépenses totales, ils concentrent
bien moins structurée. Il peut, par exemple, s’agir à eux seuls 60% du nombre de commandes,
de fournitures de bureau, d’outillage ou encore de avec un nombre incalculable de fournisseurs et de
produits industriels. processus d’achats différents. Cela induit des coûts
La maîtrise des coûts relatifs aux achats (qu’ils soient directs ou indirects) et les économies de fonctionnement considérables qui échappent bien
potentielles qui en découlent, sont aujourd’hui devenues un enjeu majeur de compétitivité souvent au contrôle des directions achats.
pour les entreprises. Une maîtrise qui passe avant tout par une juste analyse des
données, formidable levier de performance dès lors qu’elles sont correctement exploitées.

Or, si la plupart des entreprises tire aujourd’hui profit des données relatives à leurs achats
S T R U CT UR E D E S 3 T Y P O L O GIE S D ’ ACHAT S
stratégiques, 79% admettent ne pas avoir de vision globale des dépenses liées à leurs achats
indirects1 ; un constat d’autant plus vrai pour les achats non récurrents, encore appelés
ad-hoc, spot, de Classe C ou de long tail. Leur gestion est tellement déstructurée qu’on les Dépenses directes Nombre de commandes Nombre de fournisseurs Nombre d’articles
considère comme « sauvages ».
20% 32%
A l’heure du Big Data, le challenge pour les directions achats est donc de récolter, 21%
de structurer et d’analyser les données relatives à ces achats, afin d’être en mesure de 5% 60% 75% 85%
faire les choix stratégiques qui permettront de les optimiser et de réaliser des économies PAY

substantielles. 4% 3%
75% 8%

12%

Les « achats sauvages »

Classe A Classe B Classe C
un potentiel d’économies considérables Achats stratégiques
de production
Achats récurrents,
stratégiques hors production
Achats non récurrents,
non stratégiques

Les directions achats ont aujourd’hui une vision
claire des dépenses liées à leurs achats stratégiques
ou récurrents (matières premières, équipement
informatique…) et sont désormais en mesure d’en
rationnaliser les coûts.
Représentant la majeure partie de leurs dépenses,
cette portion des achats est en effet généralement
concentrée auprès d’un faible nombre de fournisseurs
et génère de la donnée facilement exploitable grâce
aux outils et aux méthodes d’analyse adaptés.
Démarches fastidieuses, manque de visibilité, absence opérer une gestion optimale de leurs achats de
de processus formalisé ou de solution digitale adaptée : Classe C1 pour lesquels l’enjeu est de s’attaquer à des
seules 8% des entreprises estiment aujourd’hui coûts mal appréhendés et donc souvent « cachés ».

L E S M U L T IP L E S S O UR CE S D E CO ÛT S CACHÉ S
DÉPENS ES VISIB LE S VS CO ÛTS CACHÉ S

Classe A Classe B Classe C Rapprochement facture

Part de chaque
classe dans les
dépenses visibles 80% 5% Réception et mise à disposition Erreurs et retours
15%

SAV
Nombre de transactions

Nombre de fournisseurs
Part de chaque 10%
classe dans les Livraison
coûts cachés 20% 70%

Achats hors processus

Perte & vol

1 Etude Sherpa HEC 1 Etude Sherpa HEC

Les 6 leviers d’optimisation des coûts cachés
En combinant le Système d’Information et la solution de Business Intelligence adaptée, il est possible de collecter
et de compiler toute la data nécessaire à l’analyse des différents comportements d’achats de Classe C de
l’entreprise à travers 6 principaux axes d’optimisation :
Rationalisation
fournisseurs
Peut-on réduire le nombre de fournisseurs afin de
diminuer la quantité de commandes et de livraisons
ainsi que les coûts associés ?
Digitalisation des
transactions
Les processus d’achats peuvent-ils être dématérialisés,
depuis le choix du produit (Punch-Out, catalogue
hébergé ou web) jusqu’à la facturation ?
Déploiement
de l’accord
Les avantages négociés auprès des fournisseurs
bénéficient-ils à l’ensemble des sites de mon
entreprise ? Quel est le taux d’adhésion des
utilisateurs ?
Correctement actionnés, ces 6 leviers sont déterminants pour rationaliser les coûts cachés liés aux «  achats
sauvages ». La data est donc au centre du processus d’analyse.
Optimisation
produits
Les produits achetés sont-ils adaptés aux besoins de
l’entreprise, à un prix compétitif et au niveau de qualité
requis ? Serait-il pertinent de choisir une marque de
distributeur pour certains produits ?
Optimisation
logistique
Peut-on améliorer les processus de mise à disposition
des produits aux utilisateurs notamment à travers les
distributeurs automatiques industriels, la gestion de
stock ou les livraisons personnalisées ?
Pilotage de la
qualité
Comment résoudre les causes racines des
dysfonctionnements identifiés ?
La data, facteur clé de la maîtrise des « achats sauvages »
Aujourd’hui, 80% des données des entreprises ne sont disposant d’un solide Système d’Information,
pas structurées et proviennent de sources variées1 d’une organisation efficace et d’une méthode
(rapports, échanges d’emails, fax…). La question de définie pour évaluer les volumes transactionnels et
la collecte, de la structuration et de l’analyse de ces définir les axes d’amélioration. Plus ce fournisseur
flux représente un enjeu majeur pour les directions aura une large base de clients, plus il pourra évaluer
achats, l’objectif étant ni plus ni moins de « faire la consommation d’une entreprise notamment à partir
parler les données ». de benchmarks basés sur les principaux acteurs du
En l’absence de données précises en interne, il secteur.
est indispensable de travailler avec un fournisseur
U N E D É M AR CHE Q UI S ’ AR T ICUL E AU T O UR D E 4 É T AP E S
ÉTAPE 1 ÉTAPE 2 ÉTAPE 3 ÉTAPE 4
S’appuyer sur les Définir les volumes
transactions clients globaux grâce à des Évaluer le degré de
Définir et mettre en
(nature, mode de benchmarks avec des maturité de l’entreprise
œuvre le plan de progrès
passation, taux de sociétés comparables et sur les 6 axes
service…) des études sectorielles d’amélioration
La cartographie obtenue permet d’établir un diagnostic d’actions est alors suivi à travers les indicateurs et les
précis de la situation afin de mettre en place un plan objectifs préalablement identifiés. En réduisant ainsi
de progrès mesurable pour chacun de ces leviers. le coût total d’acquisition (TCO2) des achats de Classe C,
Il est dès lors possible d’estimer précisément les l’entreprise améliore sa productivité, et in fine
économies potentielles à réaliser, le tout dans sa compétitivité.
une démarche d’amélioration continue. Le plan
UNE D É M AR CHE D ’ AM É L IO R AT IO N CO N T INUE
DIAGNOSTIC
Analyse du marché, de la consommation
et de l’organisation des achats
Proposition de plans de progrès
Définition des KPIs
SUPPORT PROJET
Maintien en conditions opérationnelles Définition, organisation et pilotage du projet
Suivi des KPIs définis (ressources, planning, coordination, etc.)
Comptes rendus d’activité Mise en production du projet
et de performance Communication et déploiement
1
John Kelly, Senior Vice Président d’IBM
2
Total Cost of Ownership
Étude Secteur : Industrie
Nombre de salariés : 6 000
F O CU S D IGIT AL IS AT IO N

d’un cas client Dépenses réalisées chez le fournisseur/an : 391 850€

Nombre de commandes passées/an : 1 799
E-procurement

Transaction Search TOTAL

standard solution E-order E-invoice
95€ 65€ 26€ 19€
Dans cet exemple, la ligne bleue représente la situation initiale et la ligne verte les objectifs de progression de
l’entreprise sur les 6 leviers évalués. Pour chacun de ces axes, le montant des économies potentielles est calculé
et un plan d’amélioration est proposé.

Avant RÉPARTITION 75% 25% Ø Ø

= 1 799 commandes La data associée à l’expertise
EXEMPLE DE C A RTO GRAPHIE CLIE NT
COÛT 128 178€ 29 233€ Ø Ø 157 411€ pour gagner en compétitivité
FOURNISSEURS
Grâce à la maîtrise de la data, la gestion des achats de
RÉPARTITION 25% Ø Ø 75% Classe C devient plus performante, plus agile.

QUALITÉ PRODUITS Après

COÛT 42 726€ Ø Ø 25 635€ 68 361€ Une analyse approfondie du comportement d’achat
de l’entreprise, à travers l’ensemble de ses données,
au global mais aussi dans le détail des sites et des
utilisateurs, facilite la prise de décision stratégique.
Économie réalisée = 89 050€
En s’appuyant sur un partenaire en capacité à collecter,
analyser et restituer ces données, on obtient une vision
DÉPLOIEMENT DIGITALISATION
› Le déploiement du contrat précise des leviers à actionner pour réduire le
coût total d’acquisition.

Dans le cas de figure présenté, seuls 6 sites sur plan de visites des différents sites, des campagnes Et ce n’est qu’un début !
LOGISTIQUE 14 passent commande via le contrat négocié avec d’appel auprès des utilisateurs, des opérations A terme, l’intégration croissante de données externes
le fournisseur comprenant une remise de 15%. d’information…) permet d’atteindre 567 800€ à l’entreprise (marché, concurrence, fournisseurs,
Un déploiement sur l’ensemble des sites (via un d’achats sur les 14 sites. clients…) permettra d’identifier de nouveaux leviers
d’optimisation et de déployer des modèles d’évaluation
Ici, l’entreprise dispose d’une marge d’évolution sur : de plus en plus poussés pour une analyse plus prédictive
F O CUS D É P L O IE M E N T des achats.
• La digitalisation des processus qui n’est pas optimisée pour l’ensemble des opérations, occasionnant un
coût supplémentaire dû à la multiplication des transactions. Nombre Montant prix Montant de la Dépenses
de sites public remise (15%) réelles
• Le processus de mise à disposition des produits aux utilisateurs qui présente des irritants : temps de Avant
trajet et d’attente importants pour que les utilisateurs récupèrent les produits dont ils ont besoin et gestion 6 461 000€ 69 150€ 391 850€
manuelle des stocks qui occasionne des ruptures.

• Le déploiement des avantages contractuels négociés pour l’achat de ses produits car les conditions 14 668 000€ 100 200€ 567 800€
tarifaires préférentielles ne sont pas appliquées à l’ensemble de ses commandes.
Après Julie Dang Tran
Sur ces trois axes identifiés, l’entreprise choisit de prioriser ses besoins et commence par optimiser la digitalisation Directrice générale
Économie réalisée = 31 050€ Manutan France
des transactions et le déploiement du contrat.

› La digitalisation des transactions
Au départ, seules 25% des commandes sont digitalisées via l’utilisation d’un Punch-Out. En dématérialisant
75% des commandes, l’entreprise réalise des économies de l’ordre de 89 050€.
L’augmentation de 175 950€ de dépenses d’achat après le déploiement représente 207 000€ de
montant prix public, soit une économie de 31 050€.
Grâce à un plan de progrès sur-mesure, le client économise au total 120 100€ en activant ces deux leviers.
Maintenant que les objectifs sont atteints, le client décide d’optimiser ses processus logistiques. Régulièrement,
un nouveau diagnostic est réalisé pour identifier les prochains axes d’optimisation à enclencher.
 Nous contacter
› Si vous souhaitez connaître les économies que vous pourriez
réaliser sur vos « achats sauvages » grâce aux solutions de Manutan,
Manutan, acteur majeur de la distribution B2B
multicanale en Europe, a créé la méthode Savin’side®
contactez :
pour accompagner les entreprises dans l’optimisation
de leurs achats indirects.

PDV Manutan 2, janvier 2019 – RCS Pontoise B 334 668 852 – NAF 4969C
Après avoir été testée auprès de plus d’une centaine Xavier Laurent
de clients européens, l’approche Savin’side® est Directeur des services à valeur ajoutée
aujourd’hui déclinée à travers une application,
développée par le Digital Lab du groupe Manutan. 01 34 53 35 04
xavier.laurent@manutan.fr
Elle permet de réduire les frais de gestion interne,
de rationaliser les coûts avec des suggestions
personnalisées de produits alternatifs, d’intensifier
la dématérialisation des transactions, d’organiser les
livraisons en fonction de l’activité des collaborateurs,
d’optimiser la gestion des stocks, etc.

En réduisant le coût total d’acquisition des achats de

Classe C, Savin’side® permet aux entreprises
de réaliser des économies substantielles Retrouvez tous les conseils d’experts entre professionnels sur : manutan.com/blog
qu’elles peuvent réinvestir dans des projets de
développement.

À propos du groupe Manutan

Groupe familial créé en 1966, Manutan est le leader européen du e-commerce BtoB, spécialisé
dans la distribution multicanale d’équipements pour les entreprises et les collectivités. Son
offre de produits et de services de qualité est l’une des plus larges d’Europe, et lui permet
de couvrir l’ensemble des besoins de ses clients et de les accompagner dans l’optimisation
de leurs achats indirects. Avec 25 filiales implantées dans 17 pays d’Europe, le Groupe
compte plus de 2 200 collaborateurs et réalise un chiffre d’affaires de 741 millions d’euros
en 2017/18. Manutan France et Belgique ont été labellisées Best Workplaces 2018.