COURS ACHATS-E-PUCHAISING Pour Les e-LOG

17/05/2019
Copyright : Saâd Bricha
Management des Achats

« ‫» ﺍﻟﺭﺑﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺷﺭﻯ‬
Animé par Saâd BRICHA
Exemple de gains sur achats

Objectif 1 Objectif 2
Résultat :
• Un gain sur achats de 5% augmente le bénéfice de 25%
• Le même gain est obtenu avec 12,5% d ’évolution du CA
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Relations avec les fonctions de l’entreprise

ACHATS
Contrats
ACHATS
Approvisionnements
Evolution des achats par période
- Absence de planification
- Achat à n’importe quel prix 1950
- Prise de conscience pour les couts induits

par l’achat des MP 1960
- Planification des besoins (MRP), meilleure
organisation des approvisionnements 1970
- Logistique d’approvisionnement
- Synchronisation des achats ordonnancement 1980
- Marketing dans les achats

- Participation à la définition de la stratégie de l’entreprise 1990
- Globalisation
- Recherche de marchés étrangers émergeants
- E-sourcing, E-procurement, … 2000
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Contexte actuel
Dans le contexte industriel actuel, l'offre est largement excédentaire par rapport à la
demande (prix marché) et, par conséquent, la clientèle est de plus en plus exigeante.
 L’évolution de l’offre et de la demande

Les « Trente Glorieuses »
EXCEDENTS
1975
1945
PENURIE
1945 30 GLORIEUSES 1975 INFLATION 1990 MONDIALISATION
ECONOMIE DE ECONOMIE DE ECONOMIE DE

PRODUCTION MARCHE GLOBALISATION
PV = CR + Marge CR = PV - Marge Marge = PV - CR
Contexte actuel
 Les « armes » employées contre la
concurrence
EXCEDENTS
Aujourd’hui
1975
4ème « arme » 5ème « arme »
1ère « arme » 2ème « arme » 3ème « arme » LA SECURITE LE SOCIETAL
LE PRIX LA QUALITE LE DELAI &
ENVIRONNEM Époque :
Époque : Époque : Époque : T - Participations
- du coût de - des cercles de -de la maîtrise des associatives
revient qualité flux Époque : - Aider son
- de la - de l’assurance - de la « chaîne de -Sécurité des prochain
productivité qualité valeur » moyens - Entreprises
- du contrôleur - de la qualité totale - du logisticien -sécurité des RH Citoyennes
de gestion - du qualiticien - environnement
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Contexte actuel
Pressions extérieures
 Pressions concurrentielles provenant d’entreprises
étrangères;
 L’importance de la qualité des produits comme
facteur de compétitivité;
 Le marketing international et les sources d’achat à
l’internationales;
 Les tendances à choisir un nombre restreint de
fournisseurs et à établir des relations à long terme;
 Le cycle de vie des produits devient plus court, la
vitesse de réponse au marché devient essentielle;
 L’utilisation de l’échange des données informatiques
(EDI) lors de l’approvisionnement.
Contexte actuel
Ceci implique pour l'entreprise plusieures actions :
 La maîtrise des coûts grâce à un suivi précis de la production
 La réduction des coûts par la réorganisation ou l'élimination
des procédures coûteuses n'apportant que peu de valeur ajoutée,
par la minimisation des en-cours et des stocks;
 Des délais de livraisons courts et fiables;
 Une qualité constante et irréprochable;
 De petites séries de produits personnalisés et fréquemment
renouvelés
 Une grande adaptabilité face aux évolutions de plus en plus
rapides de la demande et à l'émergence de nouvelles
technologies.
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Montant des achats comparé au C.A au Maroc.
 Première transformation de l’acier 64%

 Fonderie et travail des métaux 61%
 Industrie papetière et cartonnerie 60%
 Industrie de peinture 56%
 Industrie du bois et du meuble 53%
 Industrie du cuir et de la chaussure 52%
 Construction mécanique 51%
 Construction électronique et électrique 51%
 Construction navale, aéronautique, armement 51%
 Industrie textile et habillement 51%
 Parachimie et industrie pharmaceutique 43%
 Industrie du verre 38%
Quelques définitions
Approvisionnement :
Détermination des quantités nécessaires d’un produit et des

périodes auxquelles il convient de les acquérir, notamment par le
biais d’une gestion des stocks, de la passation des commandes et
de leur suivi.
Achat :
- On définit l’achat par l’acquisition d’un bien ou d’un service en
échange du paiement de son prix.
- Réponse à un besoin exprimé au sein de l’entreprise par la
recherche et la sélection de fournisseurs et la négociation des
conditions d’achats et finalement par la contractualisation.
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Rôle, politique & Objectifs

Rôle : La fonction achat a pour rôle d’assurer à l’entreprise aux meilleures
conditions économiques en vigueur le concours des entreprises
extérieures les plus aptes à satisfaire ses besoins en MP, matériels,
fournitures, services et sous traitance, cela compte tenu des volumes
nécessaires, de la qualité requise, du délai imparti et du service attendu
Politique Achat : L’ensemble des principes orientant la fonction achat dans

une entreprise est appelée « politique Achat »
Objectifs Achat :
Les différents types de produits

Le services achats traite de nombreux produits et modifient leurs
procédures selon les cas de figure.
On distingue quatre (4) sortes de processus d’achat relevant de
quatre type de produits dépendant de 2 paramètres :
- Les produits de routine
- Les produits de levier
- Les produits goulots d’étranglement
- Les produits stratégiques
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Types de produits
 Les produits de routine
se caractérisent par leur faible coût pour le client et le
risque limité associé à l’achat (fournitures de bureau par
exemple ou eau de table). L’acheteur recherche alors le
plus bas prix et privilégie les achats routiniers.
 Les produits de Levier

sont coûteux mais impliquent un risque limité pour
l’acheteur car de nombreuses entreprises les proposent
(exemple des pare-brises de voitures).
Le fournisseur sait que le client compare les produits et les
prix, il doit donc montrer que son offre minimise le coût
total à supporter.
Type de Produits
 Les produits goulots d’étranglement,

au coût limité impliquent un risque élevé (exemple de
pièces détachées des moyens de fabrication). L’acheteur
cherche alors à garantir la sécurité et la régularité de
l’approvisionnement.
 Les produits stratégiques

sont très coûteux et s’accompagnent d’un risque élevé pour
le client ( par exemple: unité centrale informatique).
L’acheteur recherche un fournisseur connu et réputé. Il est
prêt à payer un surcoût pour minimiser son risque perçu. Il
peut également chercher à impliquer le fournisseur en amont
du processus d’achat.
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Type de Produits
Produits à Goulet Produits

Risque Elevé
d’étranglement Stratégique
Produits de
Risque limité Produits de Levier
Routine
Cout Faible Cout Excessif
Achats/appros : Qui fait Quoi ?
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Achats/appros : Caractéristiques
Pour faire face à cela 2 fonctions rentrent en jeux :
ACHATS APPROVISONNEMENTS
 Gestion du moyen et du long  Gestion du court terme

terme  Suivi très rapproché des
 Anticipation livraisons
 Pro-activité  Anticipation
 Orientation plutôt externe à  Orientation plutôt internes à
l’entreprise l’entreprise
Les achats et les approvisionnements :

Deux fonctions différentes mais complémentaires
Obligations de l’acheteur
L’acheteur se caractérise par :
a. La possession d’une vision globale des objectifs de
l’entreprise
b. Le pouvoir de répondre aux attentes spécifiques de ses
différents départements
c. La maitrise de l’ensemble des démarches relatives aux achats
(gestion du suivi des commandes, des stocks, des budgets)
d. La maîtrise des marchés locaux et internationaux.
e. La connaissance au mieux des caractéristiques des
fournisseurs et des produits.
f. Sa mission de veille permanente.
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Rôle d’un acheteur ?
Définir la politique
d’achats
Assurer une veille Définir objectifs et
technologique budgets
;
Garantir une politique Participer à l’élaboration

Régler les litiges des cahiers des charges
achat répondant aux
financiers
conditions de
performance
économique
Analyser les L’acheteur doit : Connaître
performances l’environnement
fournisseurs fournisseurs;
Consulter, négocier, Prospecter, analyser,

comparer évaluer
Rôle d’un approvisionneur ?
Garantir la disponibilité
des pièces dans les
conditions de
performance
économique
L’approvisionneur doit
:
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Exercice de rôles
pour chacune des étapes

à
du processus, déterminez si
elle fait partie du processus
« Achat » ou
« Approvisionnement » ?
de la MP
de la MP
de la MP
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Le profil de l'acheteur
Quelque soit la taille de l’entreprise, l’acheteur doit :
 Etre un Homme de communication,
 Etre un homme/femme de projets ,
 Etre un professionnel crédible.
 Avoir une personnalité persévérante, patiente, et curieuse.
 Communiquer en interne et en externe
 Avoir la fibre commerciale pour convaincre, et faire preuve
de persuasion et de conviction.
 Etre un homme de projet : possédant “un feeling” pour se
projeter dans l’avenir , anticiper
 Etre constamment en train d’analyser la situation du
marché et de réagir rapidement en cas de besoin.
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 Etre un professionnel ayant ou capable d’acquérir le degré
de technicité lui permettant de juger des achats techniques
à faire
 maîtriser les techniques et méthodes d’achat.
 Etre au moins trilingue (anglais indispensable).
 Avoir des connaissances juridiques pour rédiger et
déchiffrer les conditions générales.
 Avoir des notions comptables et financières pour pouvoir
comparer les offres et en évaluer les incidences financières.
 Avoir la capacité à prendre des décisions
 Avoir une très grande capacité à négocier
 Avoir une très grande capacité d’influence et de persuasion
 Etre capable de résoudre les conflits
 Avoir une grande capacité d’analyse
 Avoir une grande capacité de résolution de problème
 Et avant tout, avoir une grande préoccupation client
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Types d'acheteurs
 L’acheteur projet : fait le lien entre le besoin du
consommateur final et les possibilités techniques des outils
de fabrication des fournisseurs.
 L’acheteur chef de produit : il construit des collections
spécifiques qui répondent aux besoins des consommateurs.
 L’acheteur famille ou (marché) : négocie les composants,
les fournitures, les matières …
 L’acheteur pays: relais de l’acheteur régional; il veille à en
faire respecter les directives sur son territoire.
 L’acheteur régional : négocie les conditions d’achats de
produits finis en consolidant les chiffres pays.
Compétences à montrer
 Le profit : facile à évaluer; il dépend de la

capacité de l’acheteur à mettre les sources
d’approvisionnement en concurrence réelle.
 La qualité : du produit comme défini sur le
cahier des charges.
 Le service : délais, garantie, après vente.
 L’image : donnée à travers l’acheteur.
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Organisations des achats dans l’entreprise
2 cas de figures se présentent :

- les organisations centralisées
- les organisations décentralisées
Organisations des achats dans l’entreprise

Les organisations achats centralisées
Un rattachement peut être alors soit à :
- la direction générale de l'entreprise, ce qui
témoigne du caractère stratégique de la fonction et
est souvent le signe d'une certaine maturité de la
fonction.
- ou à une autre direction, le plus souvent la direction
administrative et financière ce qui montre que la
stratégie achats de l'entreprise porte avant tout sur
les réductions de coûts et moins sur la recherche de
la qualité et de l'innovation.
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Organisations des achats
Une direction achats centralisée gère à la fois :

- les achats de production
- les achats hors production.
Les collaborateurs peuvent être répartis :

- par familles d'achats, configuration la plus classique.
- en mode projet, avec des acheteurs polyvalents.
NB : certaines directions peuvent aussi couvrir d'autres domaines

que les achats, comme les services généraux ou la logistique.
Organisations des achats

Les organisations achats décentralisées
Les achats sont directement rattachés à la direction d'une business
unit. Les équipes sont essentiellement focalisées sur les achats de
production.
Cas de figures :
- Un même groupe peut donc posséder plusieurs directions
achats, sans qu'il y ait nécessairement un lien entre elles
- ou avoir des achats de production gérés en local mais des
achats hors production centralisés au niveau du siège social.
- aussi, certains grands groupes ont mis en place une direction
de la coordination des achats qui coordonne les achats des
business units sur un certain nombre de projets pouvant être
menés en commun.
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Typologie des Achats
? ? ?
? ?
Ou sous-traitance - La formation
?
LE PROCESSUS ACHAT
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Définition du besoin
Copyright : Saâd Bricha Recherche Fournsseur
Lct appel d’offre
Le processus achats simplifié Analyse des offres
La négociation
Contractualisation
L'acte d'achat est le résultat de plusieurs tâches opérationnelles exécutées

de façon chronologique. Le processus achats peut se décomposer en 6
phases essentielles :
- la définition du besoin,
- la recherche de fournisseurs,
- le lancement d'appel d'offres,
- l'analyse des offres,
- la négociation
- et la contractualisation.
Chaque phase doit être abordée avec rigueur et méthodologie.
 Tout au long de ce processus, l'acheteur se doit d'être à l'écoute de ses
prescripteurs internes afin de cerner leurs besoins.
 L’acheteur doit également suivre et gérer de manière efficace les relations
avec ses fournisseurs et anticiper les éventuels risques.
Les étapes du processus achat

L'acte d'achat est le résultat de plusieurs tâches opérationnelles
exécutées de façon chronologique.
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Les étapes du processus achat
La demande d’achat
La demande d’achat est un document papier ou informatique sur

lequel sont regroupés les articles à commander pour le
réapprovisionnement des magasins.
Elle véhicule un ensemble de renseignements sur :
- les articles en général (code, désignation détaillée, quantité, unité,…)
- les fabricants (nom, adresse, …)
- les sources d’approvisionnements possibles
- un bref historique des consommations
- le lieu de livraison (adresse du magasin ou les articles seront rangés
- le nom de l’émetteur de la demande Définition du besoin
- la date d’émission de la demande Recherche Fournsseur
Lct appel d’offre

- la date de livraison sollicitée Analyse des offres
- le numéro de la demande La négociation
Contractualisation
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Caractéristiques de la demande d’achat

Afin de favoriser son traitement rapide, une demande d’achat (DA) doit
obéir au respect conjugué de certaines règles. Il est recommandé de
faire un tri préalable :
- de faire un regroupement des articles suivant des critères liés à
leurs natures(matériel électrique, informatique, …)
- de faire un regroupement par source d’approvisionnement
(fournisseur)
- de faire un regroupement par destination ou utilisation
(utilisateur, adresse de livraison,…)
- etc … Recherche Fournsseur
Lct appel d’offre
Une demande d’achat ne doit pas être Analyse des offres
La négociation
très longue (maximum = 8 lignes) Contractualisation
A - La définition du besoin (cas général)

Cette première étape revient à définir correctement le produit ou le service
que l'on veut acheter, en adéquation avec les besoins de l'entreprise.
 La rédaction d'un cahier des charges permet de spécifier les attentes vis-à-
vis de ce produit ou de ce service.
 Le cahier des charges peut être rédigé soit de façon :
• détaillée (les fournisseurs se contentent d'y répondre point par point.
• soit de façon fonctionnelle (le demandeur fait appel à leur capacité à
proposer des solutions).
 Le cahier des charges précise les conditions commerciales (objectif,
caractéristiques du produit ou service, conditions de règlement, Définition du besoin
devise de facturation, etc.) et indique les critères que doivent Recherche Fournsseur
remplir les fournisseurs pour répondre à l'appel d'offres, ceci Lct appel d’offre
Analyse des offres
dans le but de mieux gérer les risques . La négociation
Contractualisation
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A - La définition du besoin (suite)
-Plus les termes du cahier des charges sont précis, plus les risques sont
réduits.
-Les prescripteurs internes concernés doivent obligatoirement être
associés à la rédaction de ce cahier des charges
=> améliorer la communication interne. Définition du besoin
Recherche Fournsseur
- 3 questions que doit se poser un acheteur : Lct appel d’offre
 Le client interne a-t-il défini un besoin juste ? Analyse des offres
 Y a-t-il un risque de sur-qualité ? La négociation
Contractualisation
 Y a-t-il des coûts élevés et inutiles ?
-L'acheteur doit travailler avec son prescripteur interne afin de mieux

définir le besoin, sans accepter des exigences exagérées et motivées
par une attente de sécurité absolue.
B- La recherche de fournisseurs
A cette étape du processus achats, deux hypothèses sont possibles :

- Les fournisseurs pouvant répondre aux besoins font déjà partie
du panel de l'entreprise. Dans ce cas, ils sont connus, évalués et
les risques sont maîtrisés.
- Dans la seconde hypothèse, le besoin a évolué et il faut

rechercher de nouveaux fournisseurs. Dans ce cas, il faut
employer des méthodes de sourcing et d'homologation des
nouveaux fournisseurs. Définition du besoin
Lct appel d’offre
Analyse des offres
La négociation
Contractualisation
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Le sourcing
Le sourcing se déroule en trois grandes étapes :

- La 1ère , consiste à rechercher des données macroéconomiques.
Cette recherche est caractérisée par :
 l'identification d'une zone géographique à explorer,
 par la qualité du produit (ou du service) à partir de la définition
d'objectifs opérationnels
 et enfin, par le produit (ou le service) lui-même.
Tous ces aspects doivent être croisés et permettront l'identification
des fournisseurs potentiels par pays. Définition du besoin
Lct appel d’offre
Analyse des offres
La négociation
Contractualisation
Le sourcing
Le sourcing se déroule en trois grandes étapes :
- La 2ème étape est la collecte d'informations.

Les fournisseurs potentiels sont contactés et répondent à des demandes
d'information (Request for Information - RFI).
Si le sourcing est international, les ambassades à l'étranger ainsi

que les douanes et les chambres de commerce peuvent apporter des
informations sur les produits et fournisseurs.
- La 3ème étape est la réalisation d'une cartographie à partir Définition du besoin
de toutes ces informations. Lct appel d’offre
Analyse des offres
La négociation
NB: Ce travail peut se révéler extrêmement long et délicat. Contractualisation
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Homologation fournisseur
Une fois les fournisseurs ciblés, il faut les homologuer avant de pouvoir les
consulter.
Mais dans quels buts ?
Le but de cette homologation est de minimiser :
 les risques financiers,
 les risques de fiabilité technique,
 les capacités logistiques.

L'homologation passe par des audits de fournisseurs. Lct appel d’offre
Analyse des offres
La négociation
Contractualisation
L’appel d’offres
1. L'équipe projet
Il convient de déterminer quels collaborateurs auront la responsabilité
du lancement. Selon les situations, cette équipe est composée
différemment.
- Dans le cas d'une organisation achats centralisée, l'acheteur spécialisé
concerné par le produit ou le service lance l'appel d'offres.
- Dans le cadre d'une organisation décentralisée forte, l'appel d'offres
sera mené par l'acheteur leader.
-Dans le cas d'achats non stratégiques délégués aux Définition du besoin
utilisateurs, l'appel d'offres peut rester sous leur Lct appel d’offre
responsabilité. Analyse des offres
La négociation
Contractualisation
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L’appel d’offres Recherche Fournsseur
Lct appel d’offre

2. Les documents à fournir Analyse des offres
- une lettre d'introduction qui présente le contexte et les objectifs visés; La négociation
Contractualisation
- un accusé réception que doivent retourner les fournisseurs;
- un guide de l'appel qui donne les principes particuliers régissant son déroulement;
- le cahier des charges des produits ou services;
- les termes et conditions de l'établissement d'une relation d'affaires;
- un questionnaire (RFI) afin de recueillir des informations générales sur le
fournisseur;
- un guide de réponses (standard) qui précise les supports à utiliser, les formulaires-
types, les délais de réponse...
-des annexes, s'il y a lieu.
Envoi de ces documents aux fournisseurs, soit par courrier postal,
soit par mail.
NB :
L'appel d'offres peut aussi être lancé via une solution d'e-sourcing. Les fournisseurs
présélectionnés sont consultés en ligne et soumettent leurs offres sur un portail dédié.
L'acheteur gagne un temps considérable pour analyser ses offres et garde
une traçabilité.
L’analyse de l’offre
Une fois les réponses des fournisseurs reçues et validées, l'acheteur

procède à l'analyse multicritères des offres reçues pour aboutir à une
short-list. L'analyse des offres se déroule généralement en deux temps :
- Une 1ère étape de présélection s'effectue sur la base de critères ayant
un caractère éliminatoire. Il peut s'agir : Définition du besoin
 d'une compétence technique particulière, Lct appel d’offre
 des équipements industriels spécifiques, Analyse des offres
La négociation
 etc. Contractualisation
Les fournisseurs ayant franchi la 1ère étape ont proposé des solutions
conformes au cahier des charges passent en 2ème étape.
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- La 2nde étape consiste à faire :

une analyse multicritères des offres restantes, afin de faire un
choix final, cette analyse doit être formelle et explicite. Elle
permettra de communiquer sur le choix final non seulement en
interne mais également vis-à-vis des fournisseurs non retenus
pour qu'ils soient plus compétitifs à l'avenir.
Principaux critères de choix

 Qualité Définition du besoin
 Coût Lct appel d’offre
 Délai
Analyse des offres
La négociation
… Contractualisation
- Le critère de la qualité
Le premier critère de sélection est la qualité du produit ou du service
acheté, à condition, bien entendu, que le cahier des charges soit
toujours bien respecté.
Il faut donc maîtriser parfaitement le produit ou service acheté.
D'autant que les entreprises apprécient de travailler avec des
fournisseurs dont les systèmes de management et les pratiques qualité
sont bien définis. La certification sur une norme ISO est souvent
recherchée car elle démontre la capacité de l'entreprise Définition du besoin
à répondre aux besoins de ses clients de manière optimale. Lct appel d’offre
Analyse des offres
La négociation
Contractualisation
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- Le coût global d'acquisition

Le deuxième critère de sélection est le coût global d'acquisition et les
Conditions commerciales. L'acheteur doit maîtriser la structure de
coûts de ses fournisseurs en demandant des chiffrages détaillés.
Le fournisseur doit proposer un prix compétitif par rapport à ses
concurrents.
Les conditions de règlement demandées doivent être acceptables

et les incoterms (modalités de la transaction) proposés avantageux
selon la situation géographique. Définition du besoin
Le coût global d'acquisition doit également être Lct appel d’offre
Analyse des offres
compétitif. La négociation
Contractualisation
- Le critère du délai
Le troisième aspect est le délai. Il doit être conforme au besoin et
maîtrisé.
- les délais de livraison,
- les délais de mise à disposition,
- les délais de mise en service
sont des critères-clés pour sélectionner des fournisseurs.
Le fournisseur choisi dispose donc d'un système logistique Recherche Fournsseur
lui permettant de livrer à l'heure et, en cas de besoin, Lct appel d’offre
Analyse des offres
être capable de stocker. La négociation
Contractualisation
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L’analyse de l’offre Définition du besoin
Lct appel d’offre
- Les autres critères Analyse des offres
La négociation
Contractualisation
Certains critères comme :

• la faculté d'adaptation,
• la sécurité financière
• et la pérennité de l'entreprise
sont également à prendre en compte.
Une fois les offres analysées sur la base de ces critères, quelques
fournisseurs sortent du lot et l'acheteur peut engager les négociations
commerciales avec ceux qui répondent le mieux à ces critères
La comparaison des offres

Les critères pour sélectionner le fournisseur sont de deux ordres.
- D’une part le prix
- et d’autre part, celui qui répond le mieux au cahier des charges.
Le service achat va aussi veiller à contrôler le nombre d’offres reçues. Si

elles sont trop peu nombreuses, il y a lieu de revoir la demande (trop
complexe ?).
Les achats établissent une grille critériée qui permettra la sélection en

ayant donné une pondération selon l’importance des critères exigés.
(Cette grille doit idéalement être établie en coordination avec le
demandeur).
Le but de l’analyse comparative des offres fournisseurs est de retenir les

offres les plus intéressantes pour déterminer avec quels fournisseurs ont
va entamer des négociations.
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Grille simplifiée
Grille simplifiée
15 15 12 9
8 10 8 6
5 15 15 12 3
5 5 4 1
5 10 5 10 8 10
5 5 4 3
16 20 16 12
15 9 12 6
5 5 5 4 5
94 94 80 55
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La mise au point technique des offres

On va demander aux fournisseurs sélectionnés d’éventuelles modifications à
leur offre initiale. Ces modifications peuvent être au niveau du prix mais
surtout au niveau technique.
Une nouvelle grille est établie en incluant le prix, les délais, les garanties, …
5600
Règles d’attribution de notes
Régle1 : 5 est attribué au meilleur fournisseur, 2 au moins bon
Régle2 : 5 est attribué au meilleur fournisseur et -1 pour chaque tranche de

200€ d’écart
Régle 3 : 5 est attribué au meilleur fournisseur et -1 pour chaque semaine

de délai supplémentaire
Régle 4 : 5 est attribué au meilleur fournisseur et -1 pour chaque mois de

délai de paiement en moins d’écart
Régle 5 : 5 est attribué au meilleur fournisseur et -1 par tranches de 3 mois

de diminution de la durée de garantie
Régle 6 : 5 est attribué au meilleur fournisseur et -1 pour chaque tranche

de 20€ d’écart sur le cout de la maintenance
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Grille simplifiée
Remplissant la grille ensembles :
Offre F1 Offre F2 Offre F3 Offre F4

Exigence technique coeff
Note Total Note Total Note Total Note Total
Niveau technique 6 30 5 30 5 30 4 24 2 12
Prix HT 4 20 3 12 4 16 5 20 5 20
Délai de livraison 3 15 3 9 4 12 5 15 3 9
Délai de paiement 2 10 3 6 4 8 3 6 5 10
Garantie 3 15 5 15 3 9 3 9 1 3
Contrat de
maintenance 2 10 3,5 7 2 4 5 10 2,5 5
Total 100 79 79 84 59
Résultat : On garde les 3 premiers fournisseurs et on élimine d’office le

4ème fournisseur.
Analyser les offres : Les 4 dimensions à considérer

Spécifications techniques Coût / prix
• Description du produit
• Prix : ferme ? ou révisable ?
• Conditions d'utilisation
• Port compris ?
• Conditionnement
• Assurance comprise ?
• Emballage •
• ...
Délais Comportements
• de livraison • conditions de réception

• de paiement • aspects juridiques
• astreintes ? • formation
• pénalités de retard ? • maintenance
• ... • assistance à la mise en route
58
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La Négociation :
INTRODUCTION
- La stratégie est axée sur les cibles à atteindre et les

cheminements cruciaux pour y parvenir.
La Stratégie répond à la question : que faire ?
- Les techniques correspondent aux manoeuvres

Les Techniques répondent à la question : comment faire à
partir des objets de la négociation ?
- et les tactiques aux démarches opportunistes et

ponctuelles.
Les Tactiques répondent à celle : comment faire à ce
moment précis compte tenu des circonstances et
immédiates ?
La Négociation :
A partir de ces approches, nous pouvons clarifier les
concepts de la manière suivante :
• La stratégie définit les grands axes, les actions majeures,

la cible à atteindre ;
• Les techniques définissent la manière dont le négociateur

va traiter du sujet, dont il va manier les objets de la
négociation ;
• Les tactiques sont des initiatives ponctuelles pour

lesquelles le négociateur saisit les opportunités de
circonstance et contourne les obstacles.
Exemple : match de foot
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La prise de rendez vous avec le fournisseur
Pour la négociation, quelques règles à suivre :
- Normalement, lors du processus de sélection, le service

achat a dû visiter les installation des fournisseurs.
- Il est préférable de faire venir le fournisseur dans
l’entreprise.
- Les réunions de négociations doivent se faire en salle
neutre.
- Les horaires sont à choisir :10h ou 15h.
- L’acheteur doit être bien habillé, bien rasé (homme), bien
coiffée (femme),
- ….
PREPARER LA NEGOCIATION
SE PREPARER
ENCORE SE PREPARER
TOUJOURS SE PREPARER
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On ne naît pas négociateur…

On le devient !
Parce qu'elle est un élément de la vie quotidienne, la

négociation semble intuitive. Mais pour la pratiquer en
entreprise dans les règles de l'art, il faut un zest de
psychologie et une grosse dose de technique.
La négociation n’est pas une affaire d’instinct !!
Négocier est un acte, un processus complexe qui ne s’improvise pas
 80 % du succès d’une négociation repose sur la préparation
 20 % seulement du temps de l’acheteur doit être consacré à l’entretien

face à face .
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"Si j'avais huit heures pour abattre un arbre, j'en

passerais six pour affûter ma hache."
Abraham Lincoln
seizième président des États-Unis
○○○ Préparation
La préparation est un investissement en temps, investissement gagnant car il est
générateur de bénéfices
Bénéfice d‘efficacité
moins de perte de temps
moins d’erreurs – oublis
moins de dispersion
Bénéfice d‘image
Bonne image personnelle (professionnalisme)
Bonne image de l‘entreprise
Bénéfice de confort
Moins d’imprévus
Plus d’assurance
Plus d’anticipation
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La préparation de la négociation
Quatre conditions sont indispensables et constituent les principes

fondamentaux de la négociation fructueuse selon le concept
d´Harvard :
1. Les personnes concernées doivent dissocier individus et problèmes.
2. Ce qui compte, ce sont les intérêts et non les positions.
3. Il faut développer pour soi-même et aussi communément avec les

partenaires de négociation des alternatives qui procurent des
avantages aux deux parties.
4. Toutes les personnes concernées doivent se mettre dáccord sur des

critères objectifs permettant de mesurer le résultat de la négociation.
Lóbservation des douze règles suivantes vous aide à libérer les
négociations des « conflits personnels » :
1. Mettez-vous dans la situation de láutre personne. Essayez de

comprendre sa façon de penser et son point de vue.
2. Discutez des idées des deux parties.
3. Náttribuez pas la responsabilité de vos propres problèmes à la partie

adverse.
4. Faites participer la partie adverse au résultat: Veillez à ce quélle

intervienne dans le processus de négociation.
5. Adaptez vos propositions au système de valeurs de láutre partie.

donnez-lui la possibilité de « sauver la face ».
6. Articulez vos émotions et reconnaissez leur bien-fondé.
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7. Autorisez la partie adverse à décompresser. Mais ne réagissez pas aux

explosions émotionnelles.
8. Utilisez des gestes symboliques tels que serrer la main, un petit présent,
une excuse.
9. Ecoutez attentivement et donnez un retour dínformations sur ce qui vient

d´être dit.
10. Parlez de manière à ce que lón vous comprenne aussi.
11. Parlez de vous et non de la partie adverse.
12. Etablissez des relations actives. Apprenez à connaître láutre partie.
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Approches de négociation
74
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LES QUATRE PHASES DE LA NEGOCIATION:

Les 4 C
- Connaître : la préparation de l’entretien qui va suivre.

- Contact : le début de l’entretien avec le vendeur
- Convaincre : le cœur du processus pour obtenir ce que
l’on veut
- Conclure : formalisation de l’accord mutuel
La contractualisation
C’est le résultat de la négociation, c'est une étape relativement

simple si les autres phases se sont bien déroulées.
Mais il faut rester vigilant afin d'éviter les surprises après la
signature du contrat.
La contractualisation consiste à établir un contrat d'achat ou un
bon de commande entre l'entreprise et le fournisseur. C'est un
lien juridique entre les deux parties. Ce contrat reprend tous
les termes des accords convenus lors de la négociation.
Attention !! Les contrats à l’international surtout Recherche Fournsseur
en anglais doivent être vus par un expert juridique Lct appel d’offre
Analyse des offres
maitrisant les lois internationales La négociation
Contractualisation
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Le Contrat
Tout contrat doit contenir un certain nombre d'informations
indispensables :
 Les parties ou contractants doivent être mentionnés en début

du document,
 le nom de l'entreprise qui achète,
 celui du fournisseur
 leurs adresses.
 L'objet du contrat,
 La qualité requise y est aussi précisée,
 le cahier des charges (matières, dimension...). Définition du besoin
 Le prix, Lct appel d’offre
Analyse des offres
La négociation
Contractualisation
Le Contrat Définition du besoin
 la quantité, Lct appel d’offre
 les dates de livraison, Analyse des offres
La négociation
 les pénalités de retard, Contractualisation
 les incoterms (modalités de la transaction)

 la garantie
 Une juridiction doit être choisie pour régler d'éventuels litiges.
 Dans le cas d'un contrat long,
• la durée doit être précisée
• les conditions de rupture
• les conditions de reconduction de contrat.
La signature du contrat ne peut intervenir qu'après acception du
contenu par les deux parties. Cette signature traduit leur
engagement à respecter toutes les clauses du contrat.
Voir exemple de contrat Voir exemple de
d’achat de sous-traitance contrat de service
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17/05/2019

Introduction / Terminologies
▪ Avec les nouvelles technologies, le milieu des achats s’est structuré et
dispose de son propre système d’information (ou base de données
d’information)
▪ Le e- a apporté sa touche personnelle
▪ On utilise désormais le terme « e-purchasing » pour désigner l’ensemble

des domaines achats avec :
▪ Le e-sourcing en amont
▪ Utilisation de logiciels informatiques de la définition du besoin à la signature du
contrat d’achat avec le fournisseur afin d’optimiser l’acte d’achat

> Outil à destination des acheteurs
▪ Le e-procurement en aval
▪ Utilisation de logiciels informatiques afin d’opérer des actes transactionnels
d’approvisionnement (demandes, commandes, réceptions, factures, workflow…)
> Outil à destination des approvisionneurs (voir des utilisateurs finaux)
e-Achats
40
17/05/2019
Les systèmes d’informations

Un système d'information est :
▪ un ensemble organisé de ressources
▪ qui permet de collecter, regrouper, classifier, traiter et diffuser de l'information
sur un environnement donné.
L’objectif principal d’un SI :

1
▪ consiste à restituer
l’information à la personne
concernée sous une forme
2
appropriée, au moment
opportun.
Le SI est au centre de
l’entreprise du fait du nombre
d’informations transitant de
manière interne ou externe 3
dans l’entreprise.

Les processus et besoins fonctionnels couverts
E-PURCHASING
E-Sourcing E-Procurement
Srm eRfx Contrat Catalogue Demande Commande Réception Facturation
Référencement
Paiements
fournisseurs
Définition Rapprochement
des besoins factures E-
E- P
S R
O Appels d’offres O
Réceptions
U Enchères C
R U
C R
I E
N
Evaluations Commandes
M
G E
N
Analyses T
Demandes
Attribution
Contrats Catalogues
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E-Sourcing
Srm eRfx Contrat Catalogue
1. Gestion des données fournisseur : Auto-enregistrement du fournisseur sur la plateforme,

soumis à la validation du service achat.
2. Gestion collaborative des projets : Les acheteurs d’une même société peuvent constituer
le dossier de réponse à l’appel d’offre ensemble et sur un document unique, via des
assignations de tâche.
3. Gestion de l’appel d’offre : A la publication de l’appel d’offre, les fournisseurs sont invités
par mail à se connecter à la plateforme pour soumettre leur offre. Possibilité de réponse à une
enchère inversée : Visibilité du ranking des fournisseurs en temps réel.
4. Comparaison et sélection des fournisseurs
5. Gestion des contrats : Une fois le fournisseur sélectionné, un assistant de création du

contrat juridique est mis à disposition pour automatiser la gestion des clauses et les données
du contrat.

E-Procurement
Demande Commande Réception Facturation
Le terme « e-Procurement » (pour Electronic Procurement, traduis « fourniture

électronique ») désigne l'utilisation des nouvelles technologies pour
automatiser et optimiser la fonction des approvisionnements au sein de
l'entreprise.
Il s'agit d'un échange B2B, permettant à un approvisionneur de consulter le

catalogue de produit d'un vendeur en ligne et de passer directement
commande selon un workflow d'approvisionnement bien défini.
Grâce au e-procurement, le mécanisme d'établissement d'un bon de

commande et de facturation est géré électroniquement et centralisé au niveau
des deux entreprises, ce qui permet :
• de raccourcir les délais de commande et de livraison
• de simplifier le processus d’approvisionnement.
Globalement, le e-procurement permet donc une réduction des coûts et une

meilleure maîtrise des approvisionnements.
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Supplier Relationship Management (SRM)

SRM
 Le terme « Supplier Relationship Management » (noté SRM), traduit

en «gestion de la relation fournisseur » désigne l'utilisation de
technologies par une entreprise afin :
 d'améliorer la communication avec ses différents fournisseurs,

 de partager une méthodologie, des termes métiers et des informations
avec eux
 et d'avoir une meilleure connaissance de chacun d'entre-eux afin
d'optimiser le processus d'approvisionnement.
 A l'inverse, il s'agit également de faire en sorte que les fournisseurs
connaissent mieux le coeur de métier de l'entreprise et ses différents
produits afin d'obtenir un approvisionnement adapté.

Supplier Relationship Management (SRM)
Srm eRfx
 Processus de SRM
Les éditeurs de solutions SRM définissent généralement un processus en

quatre grandes étapes :
 Conception collaborative, consistant à intégrer les problématiques
d'approvisionnement dès la conception d'un produit en associant les
fournisseurs
 Sourcing visant à identifier les fournisseurs potentiels et à élaborer une
cartographie en les qualifiant en fonction de plusieurs critères.
 Sélection des fournisseurs, via un mécanisme d'enchères inversées
(reverse auctions), où les rôles d'acheteur et de vendeur sont inversés.
Les outils de SRM possèdent généralement une interface d'appel d'offres
permettant de faire trois types de requêtes (couramment appelées « Request
for x » et notés RFx) :
 RFI : Request For Information (Dde d’info Grx)
 RFP : Request For Proposal (Dde de solution)
 RFQ : Request For Quotation (Dde de Devis)
 Négociation, dont l'objet est de formaliser le contrat entre l'entreprise et le
fournisseur sélectionné.
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17/05/2019

Les objectifs des outils eAchats
▪ Apporter aux acheteurs et utilisateurs des outils permettant de répondre
à leurs besoins de tous les jours et d’organiser leur travail
▪ Une solution e-Achats permet de :
 Cadrer l’ensemble des flux => Solution
▪ Automatiser leur traitement => Workflows
▪ Piloter aux mieux les dépenses => Outils décisionnels
▪ Le nombre d’étapes d’un flux achat peut varier entre 3 et 20 selon la

taille et l’organisation de la société, le nombre d’intervenants…
▪ Le coût de traitement du processus d’achat complet peut ainsi atteindre

entre 30 et 300 euros (150 à 800 dh au Maroc)
 Tout dysfonctionnement dans le processus achat peut entrainer une

hausse significative de ce coût… et in fine… du TCO (Total Cost of
Ownership, = Coût total de possession)

Du S2P au P2P
Demande
Srm eRfx Contrat Catalogue Réception Facturation
Commande
Sourcing 2 Pay
Sourcing 2 Receive
Sourcing 2 Order
Sourcing
eCatalog
Purchase
2 Order
Purchase 2 Receive
Purchase 2 Pay
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Catalogue : le lien eSourcing / eProcurement
E-Purchasing
Demande
Srm eRfx Contrat Catalogue Réception Facturation
Commande
▪ Référentiel fournisseurs intégrant :

Base Articles
▪ Les fournisseurs avec commandes
▪ Les fournisseurs prospects
▪ Articles à jour et expirés
▪ Gestion du risque fournisseurs
▪ Articles personnalisés avec :
▪…
▪ Sections
▪ Attributs
▪ Récolte des besoins internes et planification ▪ Articles multi-projets / entités
▪ Veille produits / fournisseurs ▪…
▪ Négociations (existants et/ou nouveaux articles)
▪ Mise à jour des articles catalogues (prix, conditions…)
▪…
Interne Externe
▪ Contractualisation ▪ Fournisseurs ▪ En ligne

▪ Catalogues avec prix et conditions négociés ▪ Famille ▪ Prix privée
achat ▪ LDIF(format
▪ Mise sous contrôle des dépenses
▪ Entité std d’echange
▪ Calcul des commissions et remises (forfaits, %...)
▪ Utilisateur de donnée
▪… ▪… ▪ Stanrdisation
des process…
Stratégie achats Performance achats Analyse des dépenses

Catalogue : le lien eSourcing / eProcurement
E-Procurement
Valider
45
17/05/2019

RESUME : Un processus achats / Approvisionnements
E-Purchasing
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
SRM RFX Catalogue Approvisionnement
Mise à jour Approvisionnement des

1. Analyse des dépenses sur la base des commandes et factures
utilisateurs avec les
2. Analyse de la performance achat (activités internes, fournisseurs, marchés…)
des
conditions négociées
informations
3. Définition de la stratégie achats et des objectifs de gains ▪ Expression de besoin
catalogues
▪ Demande d’achats
4. Sélection des fournisseurs participants aux négociations ou mise à jour
- Spécifications
▪ Commandes
5. Lancement des procédures de négociations (Appels d’offres, enchères)
- Versions
▪ Réception
6. Intégration des articles de la base articles dans les grilles de prix - Prix
- Conditions ▪ Rapprochement factures
7. Remise des nouvelles offres fournisseurs et validation des offres - Packagings
▪ Dématérialisation
- Logistiques
8. Contractualisation avec le fournisseur sur les offres (Contrat, avenants…)
- Images ▪ Paiement
9. Mise à jour des prix dans la base articles - … ▪ Interfaces

L’apport des outils eAchats
Appro. - Intro Internet Outils dév Remplacement du

traditionnel Informatique EDI/GPA Internet Traditionnel
D’organisation utilisant D’organisation

D’organisation
un logiciel pour souhaitent utiliser
utilisant un ERP
s’approvisionner e-procurement
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17/05/2019

L’apport des Outils e-achat
▪ Avoir des indicateurs de performances achats en temps réels et fiables
▪ Analyser des dépenses et appliquer les stratégies achats adéquates
▪ Développer les échanges collaboratifs en interne et en externe (portail, hubs…)
▪ Disposer d’un référentiel fournisseur unique et consolidée
▪ Profiter des innovations fournisseurs et développer leurs innovations
▪ Un travail continue sur la qualité de la donnée (fournisseurs, articles,
indicateurs…)
▪ Suivre les risques fournisseurs à tous les niveaux de l’organisation (SRM)
▪ Automatiser les procédures achats et approvisionnements (workflows)
▪ Réduire les délais et temps de transactions pour fluidifier les processus
 Accéder à l’information, Facilement, de part et d’autre (Mobilité)
▪ …
En résumé, sur l’ensemble du processus achat,
il faut créer de la valeur par une transformation digitale maitrisée et voulue

Les acteurs du marché
3 types d’éditeurs :
▪ ERP
▪ Pure Player (Métiers Achats)
▪ Open Source
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ERP (ou PGI)
Définition
ERP « Enterprise Resource Planning » (ou PGI Progiciel de Gestion

Intégré) qui signifie « planification des ressources de l’entreprise ».
C’est une imbrication d’applications informatiques plus ou moins
étendues (gestion des commandes, gestion des stocks, gestion des
ventes, gestion de la comptabilité, contrôle de gestion) émanant d’un
éditeur unique.
Un ERP (PGI) regroupe donc plusieurs modules indépendants qui

partagent toutefois une seule et unique même base de données
(contenant les fiches « produits », fiches « fournisseurs », fiches
« clients », les gammes, les stocks etc.). Ces modules sont exploités
par un système automatisé prédéfini en amont et paramétré.

ERP (ou PGI)
Architecture
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17/05/2019

ERP (ou PGI)
Les avantages d’un ERP sont nombreux :

- Unicité du système d’information : les ERP suppriment les risques de
doublons et donc le risque d’erreur, la base de données étant commune à
tous les modules ;
- Outil de productivité : les ERP permettent un gain de temps considérable
(des écritures comptables peuvent être créées et générées de manière
automatique, les données sont mises à jour en temps réel) ;
- Optimisation des processus : les processus de l’entreprise se retrouvent
plus standardisés, l’ERP jouant un rôle structurant ;
- Diminution de certains coûts : l’ergonomie de l’ERP étant la même pour
tous les modules, les coûts de formation du personnel à son utilisation sont
limités ;
- Meilleure maîtrise des coûts : l’information financière (et l’information de
gestion) sont produites de manière plus efficace et efficiente. Les délais s’en
trouvent réduits et les coûts plus facilement identifiables;
- Une utilisation évolutive : l’ERP étant défini par une combinaison de
modules, l’entreprise utilisatrice peut facilement intégrer de nouvelles
applications.

ERP (ou PGI)
Les Limites d’un ERP :

Le recours à un PGI n’est malheureusement pas sans inconvénients :
- Complexité : avant de déployer un ERP, l’entreprise doit avoir

connaissance de l’ensemble de ses processus et de leur fonctionnement. A
défaut, le périmètre couvert par l’ERP ne sera pas adapté et son efficacité
pourra être entachée ;
- Coût : en général, le coût lié au déploiement de l’ERP et à sa maintenance

(quasi-indispensable étant donné la complexité des programmes) est très
élevé.
- Dépendance envers l’éditeur d’ERP : il est rare, en pratique, de changer

d’ERP une fois qu’il a été déployé. L’entreprise doit s’assurer qu’elle fait le
bon choix, compte tenu de ses besoins ;
- Matériel adéquat : la base de données étant volumineuse, un ERP

nécessite l’installation de serveurs réseaux très puissants.
49
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Les principales consolidations du marché
- 2017

SAP : Un exemple de consolidation de sociétés (acquisitions)
2011 - xxx M$
System
Applications 2010 - xxx M$
Products 2006 - xx M$
2007 - xxx M$ 2003 - 820 M$
2012 – 4,5 b$
Founded in 1972 2004 - xxx M$ 2005 – 100 M$
2008 - 4,8 b$
Revenue 17,56 b$ 2001 - xxx M$
2007 - 225 M€
Tradex
1999 - xxx M$
75 600+ employees
2011 - xxx M$ 2008 - xxx M$
130 countries
296 000+ Customers 2010 - 5,8 b$

190+ countries 2006 – 425 M$ 1994 – 940 M$
départ
2003 – 95 M$ 2001 – 373 M$ 1993 – 44 M$
50
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Quelques retours sur investissement d’une solution
▪ Le retour sur investissement d’un projet e-Achats peut être à la fois
rapide et très significatif selon les modules et fonctionnalités mis en
place
▪ Cependant la mise en œuvre d’un projet peut souvent être (entre 6 mois
et 2 ans).
▪ Un projet e-Achats ne génère donc pas un gain sur un poste particulier

mais sur une multitude de postes tout au long du processus achats
▪ Les principales sources de ROI :

▪ Mettre sous contrôle les processus achats de l’entreprise
▪ Affecter les ressources sur des taches plus productives
▪ Réduire les délais et les coûts du processus achats
▪ Réduire le nombre de ses fournisseurs et catalogues
▪ Réduire les coûts achats

Le digital : C’est quoi ?
▪ Plusieurs définitions sont avancées :
▪ « La transformation digitale se réfère aux changements associées à l’application de la technologie
numérique dans tous les aspects de la société humaine » Larousse
▪ « La transformation digitale c’est l’exploitation radicales des possibilités de l’Internet » L.Cinquin
▪ « La transformation digitale sert avant tout à offrir une nouvelle expérience aux consommateurs » D. Kujas
▪ « Mode dématérialisée des produits et services offerts » A.Pottier
▪ « La transformation digitale de l’entreprise se résume à la numérisation de son activité » P.Gérard
D’après vous quelle serait la meilleure définition ?
▪ Cependant, ce terme soit disant « Nouveau » ne l’est pas puisque de tout temps
l’entreprise s’adapte à son contexte pour se développer et cela en changeant de
modèles. Ce qui est nouveau c’est le « digital » non la « transformation ».
▪ L’enjeu est donc de savoir comment changer de modèle d’entreprise en passant

d’une entreprise dite « traditionnelle » à une nouvelle entreprise dite
« numérique » 100% digitale (« Digital First » comme le sont les GAFA : Google, Apple, Facebook, Amazon).
Exemples de changements :
▪ Médecine (télé-chirurgie)
▪ Agriculture (drones, tracteur sans pilote)
▪ Transports (e-billets)
▪ Restaurants / Hôtels (Réservations en lignes, avis…)
51
17/05/2019

Quelques chiffres
Source : http://wearesocial.fr

Quelques chiffres
52
17/05/2019

Quelques chiffres

Quelques chiffres concernant le MAROC
53
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54
17/05/2019


Quelques chiffres
3,9h
55
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Quelques chiffres : France
Aujourd’hui et demain, nous serons

tous interconnectés à tout moment, en AT AW AD
tout lieu, avec n’importe quel appareil Any Time Any Where Any Device
Le monde de l’entreprise n’est pas une exception

Les achats dans leur position d’intermédiaire
entre l’interne et l’externe en seront les premiers acteurs

La transformation digitale
La transformation digitale consiste donc à faire évoluer l’activité de
l’entreprise dans un monde digital et connecté autour de trois axes
fondamentaux :
BUSINESS EXPERIENCE ORGANISATION
MODEL UTILISATEUR & CULTURE
Adapter son modèle Recueillir et analyser Optimiser les processus en
d’entreprise pour profiter les données pour place et développer le
et créer des opportunités personnaliser la relation travail collaboratif
• La transformation digitale est :

▪ un projet global d’entreprise
▪ définit dans le cadre d’une stratégie et de politiques d’entreprises
▪ intégrant l’ensemble des fonctions de l’entreprise
▪ dans l’adaptation de son entreprise, son analyse des données et ses processus
▪ afin de bénéficier des opportunités du marchés et moyens à disposition
▪ à l’aide de technologies capables d’aider l’entreprise à prendre des décisions
Les outils sont donc un moyen clé dans la réussite de sa transformation digitale
56
17/05/2019

L’application aux achats
▪ Avoir des indicateurs de performances achats en temps réels et fiables
▪ Analyser des dépenses et appliquer les stratégies achats adéquates
▪ Développer les échanges collaboratifs en interne et en externe (portail, hubs…)
▪ Disposer d’un référentiel fournisseur unique et consolidée
▪ Profiter des innovations fournisseurs et développer leurs innovations
▪ Un travail continue sur la qualité de la donnée (fournisseurs, articles,
indicateurs…)
▪ Suivre les risques fournisseurs à tous les niveaux de l’organisation
▪ Automatiser les procédures achats et approvisionnements (workflows)
▪ Réduire les délais et temps de transactions pour fluidifier les processus
▪ Accéder à l’information ATAWAD (Mobilité)
▪ …
En résumé, sur l’ensemble du processus achat,
il faut créer de la valeur par une transformation digitale maitrisée et voulue

Le challenge de la transformation digitale
http://www.i-scoop.eu
57
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L’avenir

Conclusion
▪ Les messages à retenir sont :
Avant toute transformation digitale, il faut valider une stratégie

1 globale d’entreprise portée par les dirigeants
Les achats sont parties intégrante du programme de transformation

2 digitale de l’entreprise
Les outils et les technologies sont au service de la maitrise de

3 l’information et de la performance achats
L’accompagnement des utilisateurs au changement de l’organisation

4 et de la culture d’entreprise est une obligation
La transformation digitale doit permettre à l’entreprise de se

5 construire et de s’ajuster en permanence dans le temps
58

COURS ACHATS-E-PUCHAISING Pour Les e-LOG

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COURS ACHATS-E-PUCHAISING Pour Les e-LOG

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17/05/2019

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Management des Achats

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Exemple de gains sur achats

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Relations avec les fonctions de l’entreprise

Copyright : Saâd Bricha

Evolution des achats par période

- Prise de conscience pour les couts induits

- Marketing dans les achats

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 L’évolution de l’offre et de la demande

1945 30 GLORIEUSES 1975 INFLATION 1990 MONDIALISATION

ECONOMIE DE ECONOMIE DE ECONOMIE DE

Copyright : Saâd Bricha

Copyright : Saâd Bricha

Copyright : Saâd Bricha

Copyright : Saâd Bricha

Montant des achats comparé au C.A au Maroc.

 Première transformation de l’acier 64%

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Détermination des quantités nécessaires d’un produit et des

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Rôle, politique & Objectifs

Politique Achat : L’ensemble des principes orientant la fonction achat dans

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Les différents types de produits

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 Les produits de Levier

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 Les produits goulots d’étranglement,

 Les produits stratégiques

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Produits à Goulet Produits

Cout Faible Cout Excessif

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Achats/appros : Qui fait Quoi ?

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 Gestion du moyen et du long  Gestion du court terme

Les achats et les approvisionnements :

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Copyright : Saâd Bricha

Rôle d’un acheteur ?

Garantir une politique Participer à l’élaboration

Consulter, négocier, Prospecter, analyser,

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Rôle d’un approvisionneur ?

Copyright : Saâd Bricha

pour chacune des étapes

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 Le profit : facile à évaluer; il dépend de la

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Organisations des achats dans l’entreprise

2 cas de figures se présentent :

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Organisations des achats dans l’entreprise

Copyright : Saâd Bricha

Organisations des achats