Christophe  Rousseau  ©  2013  http://LeLeanManufacturing.com  
  
 
 
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Révèlent  les  Secrets  du  Lean  
Manufacturing  !  »  
 

     
 
 
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que  vous  pourrez  adapter  à  votre  besoin.  
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Taiichi  Ohno,  père  du  Système  de  Production  Toyota  et  du  Lean  
Manufacturing  
 
«  Tout   ce   que   nous   faisons,   c’est   regarder   le   temps   écoulé,   entre   le  
moment   où   le   client   passe   la   commande   jusqu’à   son   paiement,   et  
nous   cherchons   constamment   à   réduire   ce   délai,   en   éliminant   tous  
les  gaspillages  sans  valeur  ajoutée  »  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
   
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Sommaire  
A  PROPOS  DE  L’AUTEUR   6  

INTRODUCTION   10  

ORIGINES  ET  VUE  D’ENSEMBLE  DU  LEAN  MANUFACTURING   14  

LES  DIFFÉRENTS  TYPES  DE  GASPILLAGES  (MUDA)   18  

LE  LEAN  MANUFACTURING,  POURQUOI  FAIRE  ?   26  

LES  BIENFAITS  DU  LEAN  MANUFACTURING   28  

LES  5  ÉTAPES  CLÉS  DE  DÉPLOIEMENT  DU  LEAN  MANUFACTURING   32  

ÉTAPE  1:  LEADERSHIP  ET  ENGAGEMENT   33  
ÉTAPE  2:  ÉDUCATION  ET  RESPONSABILISATION   34  
ÉTAPE  3  :  TRANSPARENCE  ET  RESPONSABILITÉ  AUX  YEUX  DE  TOUS   34  
ÉTAPE  4  :  LE  CHANGEMENT,  C’EST  MAINTENANT  !   35  
ÉTAPE  5  :  REGARDER  PLUS  LOIN  ET  AU  DELÀ   36  

LES  OUTILS  DU  LEAN  MANUFACTURING   38  

LE  5S   40  
LA  PRODUCTION  EN  CELLULE  OU  UNITÉ  AUTONOME  DE  PRODUCTION   42  
RÉDUCTION  DES  TEMPS  DE  RÉGLAGES  (SMED)   43  
LES  POKA-­‐YOKE  OU  LES  SYSTÈMES  ANTI-­‐ERREURS   45  
L’ANALYSE  VSM  (VALUE  STREAM  MAPPING)   46  
LE  MANAGEMENT  VISUEL   48  

QUESTIONS,  DIAGNOSTIQUES  ET  ÉVALUATIONS   52  

INDICATEURS  ÉCONOMIQUES  ET  OPÉRATIONNELS   60  

LES  7  ASPECTS  ESSENTIELS  AU  DÉPLOIEMENT  DU  LEAN  MANUFACTURING   66  

LE  LEADERSHIP   67  
INFRASTRUCTURE,  SUPPORT  ET  DÉPLOIEMENT   68  
VISION   69  
LES  RESSOURCES  ET  PROJETS  ADÉQUATS   69  
TRAVAIL  D’ÉQUIPE   70  
PROCESSUS  ET  OUTILS   70  
ADAPTEZ  LE  LEAN  À  VOTRE  ENTREPRISE   71  

SECTEURS  DANS  LESQUELS  LE  LEAN  PEUT  VOUS  AIDER   74  

LES  PRINCIPES  CLÉS  DU  LEAN  MANUFACTURING   78  

ENCORE  PLUS  D’OUTILS  LEAN  :  KAIZEN,  KANBAN  ET  TPM   82  

KAIZEN   83  
KANBAN   85  
TPM   87  

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LES  5  ERREURS  À  ÉVITER   92  

LES  10  TRUCS  FACILES  POUR  LA  RÉUSSITE  DE  VOTRE  PROJET  LEAN   96  

LA  RECETTE  UNIVERSELLE  POUR  DÉPLOYER  LE  LEAN  N’EXISTE  PAS  !   102  

LISTE  NON  EXHAUSTIVE  DES  OUTILS  LEAN   110  

QUELQUES  CONCEPTS  COMPLÉMENTAIRES  AU  LEAN  MANUFACTURING   116  

6  SIGMA   117  
THÉORIE  DES  CONTRAINTES  OU  TOC   119  
EXCELLENCE  OPÉRATIONNELLE   121  

POUR  CONCLURE   124  

RÉFÉRENCES   128  
 
   

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A  Propos  de  l’Auteur  

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

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A  Propos  de  l’Auteur  

 
 
Je   m’appelle   Christophe   Rousseau,   et   je   suis   l’auteur   de   ce   livre.  
J’ai   un   diplôme   d’ingénieur   obtenu   en   1993   à   l’École   Nationale  
Supérieure   d’Ingénieurs   de   Caen.   J’ai   fait   une   spécialisation   en  
opto   et   micro-­‐électronique.   Je   maîtrise   l’anglais   grâce   à   3   années  
d’expatriation  en  Amérique  du  nord.  
 
Mon   métier,   c’est   le   management   de   Production.   J’ai   une   vingtaine  
d’années   d’expérience   faite   de   7   postes   dans   3   entreprises  
internationales  :  
• D’abord,   12   ans   au   sein   d’un   grand   fabricant   de   semi-­‐
conducteurs   européen,   employant   plus   de   40   000  
personnes  dans  le  monde.    
o Mon   expérience   professionnelle   a   commencé   à  
Grenoble,   où   j’ai   eu   la   fonction   d’Ingénieur   process  
pendant  1  an,  puis  2  années  dans  la  même  fonction  à  
Dallas  (USA).  
o J’ai   obtenu   son   premier   poste   de   manager   à   Rennes  
en   1998,   où   j’ai   occupé   la   fonction   de   chef   d’atelier  
pendant  2  ans.    
o J’ai   ensuite   occupé   le   poste   de   Process   Control  
Manager  à    Ottawa  au  Canada,  pendant  1  année.  
o J’ai   enfin   été   responsable   de   service   de   production,  
près   d’Aix-­‐en-­‐Provence,   pendant   6   années,   où   je  
gérais   2   ateliers   de   production,   avec   un   budget  
annuel   de   11M€,   250   à   300   collaborateurs   postés  
24h/24  7j/7  et  120  équipements.  
• Ensuite,   5   ans   au   sein   du   leader   mondial   en   matière   de  
sécurité   numérique,   en   tant   que   Responsable   de  
département   de   Production   en   Suisse.   Je   gérais   le  

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département   de   production   de   cartes   à   puces   du   groupe,  
d’un   budget   annuel   de   80MCHF,   avec   une   trentaine   de  
collaborateurs,  12  équipements  et  une  production  annuelle  
de  25  à  50  M  de  cartes  à  puce.  
• Depuis   2013,   je   suis   le   Chef   de   Service   de   la   stérilisation  
centrale  dans  un  grand  hôpital  universitaire  Suisse.  
Grâce   à   cette   expérience   internationale,   je   suis   à   l’aise   pour  
évoluer  dans  un  environnement  multi  culturel.  
Mon   parcours   professionnel   me   permet   aujourd’hui   de   disposer  
de  3  grands  domaines  de  compétences  :  
• Le  leadership  
• L’Excellence  Opérationnelle  
• La  gestion  de  projet  
Par  exemple,  en  tant  que   Responsable  de  département,  J’ai  mené  
un   programme   de   réduction   des   déchets   de   production,   qui   a  
conduit  à  une  économie  de  6  M  CHF  pour  l’entreprise  sur  4  ans.  
 
De  plus  je  suis  rapide  et  synthétique,  j’analyse  et  comprends  vite  
une  situation.  J’ai  une  bonne  vision  globale,  ce  qui  fait  que  je  sais  
prendre  des  décisions  efficaces  rapidement.  
Calme  et  posé,  je  ne  panique  pas  et  sais  garder  mon  sang  froid.  Je  
sais   faire   preuve   d’empathie   et   être   à   l’écoute   des   mes  
collaborateurs  et  collaboratrices.  
 
Voilà   en   quelques   mots   ce   qui   paraît   être   les   grandes   lignes   de  
mon   identité   professionnelle.   Je   me   tient   votre   disposition   pour  
entrer   dans   les   détails   et   répondre   à   vos   questions   sur   mon   site  
www.LeLeanManufacturing.com   que   j’ai   créé   et   anime   depuis  
décembre   2012.   Vous   pouvez   aussi   vous   connecter   et   consulter  
mon   profil   sur   Viadeo  
(http://fr.viadeo.com/fr/profile/christophe.rousseau1503)   pour  
la   France   ou   LinkedIn   (http://www.linkedin.com/in/xtofrousseau)
pour  le  reste  du  monde,  et  ainsi  faire  parti  de  mon  réseau.  
 
Je   vous   souhaite   une   bonne   lecture,   et   j’espère   du   plaisir   à  
découvrir  les  secrets  du  Lean  Manufacturing.  
   

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Introduction  

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Introduction  
 
Pourquoi  un  autre  livre  sur  le  Lean  Manufacturing  ?  
De   nombreux   livres   ont   été   écrits   sur   ce   sujet,   alors   pourquoi   en  
écrire   un   nouveau  ?   Et   bien,   la   réponse   est   assez   simple  :   la  
plupart   des   livres   sur   le   Lean   sont   de   gros   ouvrages,   plutôt  
complexes  et  s’adressant  à  des  cadres  ou  des  ingénieurs.  Ce  livre  a  
pour  volonté  de  vulgariser  la  pensée  Lean,  et  rendre  accessible  à  
tous   les   collaborateurs,   qu’ils   soient   opérateurs,   techniciens,  
ingénieurs   ou   managers,   la   philosophie   Lean.   C’est   pourquoi,   ce  
livre  est  court,  simple,  facile  à  lire  et  à  la  portée  de  tous.  
C’est   un   outil   pour   déployer   le   Lean   Manufacturing   dans   les  
entreprises,   et   sur   lequel   s’appuyer   pour   convaincre   les  
réfractaires  au  changement.  
 
Pourquoi  le  Lean  Manufacturing  ou  la  pensée  Lean  est  si  répandu  
dans   les   entreprises   modernes   actuelles  ?   Pour   survivre   et  
prospérer   dans   un   environnement   économique   mondialisé,   les  
entreprises   et   les   fournisseurs   doivent   se   débarrasser   des   déchets  
inutiles.   Produire   au   plus   bas   coût   et   avec   la   meilleure   qualité  
possible  est  une  nécessité  pour  durer.  
 
Le   Lean   Manufacturing   ou   la   pensée   Lean   reflète   exactement   ce  
que   le   terme   anglais   «  Lean  »   signifie  :   il   s'agit   de   «faire   maigrir,  
d’alléger  »,   réduire   à   l’essentiel,   les   opérations   et   organisations  
trop   «  grasses  »,   trop   complexes.   On   peut   comparer   le   Lean  
Manufacturing   à   un   régime   amaigrissant   pour   votre   entreprise  :  
éliminer   la   surcharge   pondérale,   qui   vous   empêche   d’être   plus  
performant,  et  en  meilleur  santé.  L’analogie  est  assez  parlante.  
 
Les   auteurs   du   livre   «  Système   Lean  »,   Womack   et   Jones  
définissent   la   pensée   Lean   comme   une   méthode   de   management  
qui  permet  à  l’entreprise  d’être  au  plus  près  de  la  demande  client  
et   d’éliminer   tous   les   gaspillages.   Le   Lean   Manufacturing   inclut   un  
ensemble  ou  une  collection  «d'outils»  d'efficacité  que  vous  pouvez  
déployer   dans   votre   entreprise.   Ces   outils   permettent  
d’économiser   de   l'argent,   réduire   les   coûts   et   les   gaspillages.   Ils  
permettent  aussi  d’offrir  un  service  cohérent  et  efficace,  qui  reste  
abordable   et   agréable   à   vos   clients.   La   pensée   Lean,   c’est   une  
vision   et   des   outils   pour   réduire   la   variabilité   et   le   gaspillage.   Cela  

  11  
  
 
transforme   une   entreprise   pour   la   rendre   efficace,   fluide,  
compétitive  et  rentable  sur  le  long  terme.  
   

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En   résumé,   voici   la   liste,   selon   Womack   et   Jones,   «  des   5  
principes  fondamentaux  de  la  démarche  Lean  :  
 
• Déterminer  précisément  la  valeur,  produit  par  produit  ;  
• Identifier   la   chaine   de   valeur   correspondant   à   chaque  
produit  ;  
• Établir  des  flux  de  valeur  continus  ;  
• Laisser  le  client  tirer  la  valeur  ;  
• Viser  la  perfection.  »  
 
   

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Origines  et  Vue  d’Ensemble  du  Lean  

Manufacturing  

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Origines  et  Vue  d’Ensemble  du  Lean  

Manufacturing  

 
 
L'idée  a  d'abord  été  défendue  par  des  pionniers  comme  Toyota.  Le  
principe   sur   lequel   ils   voulaient   construire,   exploiter   et  
développer   leur   entreprise   a   finalement   été   adoptée   par   tous   les  
constructeurs   automobiles   japonais.   Voyant   le   succès   des  
entrepreneurs   automobiles   Japonais,   le   monde   occidental  
comprendra  la  valeur  et  le  potentiel  de  cette  approche  pour  leurs  
organisations   et   opérations   respectives   et   adoptera   cette  
démarche.  
 
Certains   font   référence   au   Lean   Manufacturing   comme   le   «  Toyota  
Production   System  »,   le   système   de   production   Toyota,   ou   la  
fabrication  JIT   (just-­‐in-­‐time  –  juste  à  temps).  Taiichi  Ohno,  le  père  
fondateur   de   la   démarche   Lean,   et   membre   exécutif   de   Toyota  
dans   les   années   50,   accordait   une   attention   particulière   à   des  
choses  comme  les  flux  de  productions,  les  gaspillages,  les  chaines  
de   valeur   (value   streams),   le   Kaizen   (dont   nous   parlerons   plus  
tard).    

  15  
  
 
Dans   toute   approche   Lean   et   déploiement   de   processus   de   Lean  
Manufacturing,   il   y   a   plusieurs   éléments   à   prendre   en  
considération.   Il   y   a   la   discipline,   la   planification,   la   rigueur,  
l’approche  scientifique,  les  outils  basés  sur  les  statistiques…  Tout  
cela   est   nécessaire   et   doit   être   appliqué   pour   que   les  
entrepreneurs   réussissent   durablement   dans   cette   économie  
mondiale  et  compétitive.  
 
Le   Lean   Manufacturing   vous   aidera   dans   vos   affaires   à   vous  
pencher   sérieusement   sur   les   causes   et   effets   visibles   dans   votre  
entreprise.  Certains  aspects  devraient  attirer  votre  attention  :  
 
• le  stockage  
• les  mouvements  et  déplacements    
• l'attente  ou  les  files  d'attente  
• les  machines  en  panne  ou  les  outils  cassés  ou  manquants  
• la  saleté  et  le  désordre  
• le  bruit  
 
...  Et  bien  d'autres  choses  encore.  
 
Les   éléments   visibles,   comme   des   déchets   évidents,   ou   les  
inefficacités   attirent   l’attention   et   demandent   des   actions  
immédiates.  C’est  là  que  le  Lean  Manufacturing  intervient  et  fait  la  
différence.   Il   permet   de   traiter   les   problèmes   que   l’on   peut  
vraiment  VOIR  et  donne  les  outils  pour  les  résoudre.    
Vous   pouvez   découvrir   l’histoire   du   Lean   sur   mon   site  
(http://leleanmanufacturing.com/definition-­‐du-­‐lean-­‐
manufacturing/)  
   

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En  résumé  :  
 
Le   Lean   Manufacturing   est   basé   sur   l’élimination   des   Gaspillages   au  
sein  des  processus  de  production.  
Les   apports   du   Lean   sont   une   réduction   des   stocks   et   des   temps   de  
production   ainsi   qu’une   meilleure   qualité,   moins   de   dommages   et  
d’obsolescence,  et  une  plus  grande  flexibilité  grâce  à  une  organisation  
autour  des  processus.  
 

 
   

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Les  différents  types  de  Gaspillages  

(MUDA)  

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Les  différents  types  de  Gaspillages  

(MUDA)  

 
 
Du  fait  de  son  origine,  le  Lean  Manufacturing  utilise  beaucoup  de  
terminologies  héritées  du  Japon.  Un  terme  très  usité  et  pertinent  
dans   la   philosophie   Lean,   est   le   terme   «  MUDA  ».   Cela   signifie  
gaspillage.    
 
On  distingue  7  types  de  MUDA  ou  7  types  de  gaspillages  :  
 
• Produits   défectueux   ou   service   déficient,   nécessitant   une  
remise   en   état,   un   service   complémentaire   ou   une   mise   au  
rebut  (erreurs).  
• Production   excessive  :   produire   trop,   ou   trop   tôt,   excédant  
les  besoins  immédiats  (surproduction).  
• Stocks  :   plus   que   le   minimum   nécessaire   pour   réaliser   ou  
satisfaire  les  besoins  des  clients.  
• Traitement   inutile  :   activité   n’apportant   aucune   valeur   au  
produit  ou  apport  d’une  valeur  ajoutée  supérieure  à  ce  que  
les  clients  vont  payer  (étape  sans  valeur  ajoutée).  

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• Mouvements  ou  déplacements  de  personnes  inutiles,  qui  ne  
contribuent  pas  directement  à  l’ajout  de  valeur.  
• Mouvements   inutiles   de   produits,   matériels   ou  
informations.  
• Attentes  ou  file  d’attente  :  délai  entre  la  fin  d’une  activité  et  
le  début  d’une  autre.  
 
En   plus   des   7   gaspillages   originels,   on   parle   maintenant   d’un  
huitième  gaspillage  :  
• Sous-­‐utilisation   des   compétences  :   le   manque   d’implication  
et  de  participation  de  tous  les  membres  de  l’équipe.  
 
Il   existe   de   nombreuses   raisons   pour   que   les   entreprises   et   les  
entrepreneurs   aient   envie   de   déployer   le   Lean   Manufacturing  
dans  leurs  organisations  :  
 
• Améliorer  rapidement  la  performance  
• Augmenter  la  qualité  
• Réduire  le  temps  de  cycle  
• Créer  de  la  valeur  pour  les  actionnaires  
• Réduire  les  coûts  de  fonctionnement  
• La   possibilité   d’appliquer   les   principes   Lean   à   tous   les  
niveaux  de  l’organisation.  
 
Les   expressions   courantes   «  le   temps,   c’est   de   l’argent  »   et   «  la  
qualité   avant   tout  »   sont   2   principes   et   piliers   fondamentaux   du  
Lean  Manufacturing.  Ces  2  principes  vous  rapporteront  beaucoup  
si   vous   les   appliquez   dans   tous   les   aspects   et   les   secteurs   de   votre  
entreprise  :  
 
• Réduire  les  coûts  de  façon  maitrisée.  
• Éliminer   les   temps   d’attentes   et   les   pertes   de   temps,   de  
manière  planifiée,  grâce  aux  outils  Lean.  
• Réduire   drastiquement   les   temps   de   fabrication,   de  
traitement,   du   début   à   la   fin,   dès   la   commande   jusqu’à   la  
livraison  (temps  de  cycle).  
 
Grâce  au  Lean  Manufacturing,  vous  pouvez  combiner  amélioration  
de  votre  rentabilité  et  stratégie  d’entreprise,  de  manière  efficace.    

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VOUS   AVEZ   BESOIN   DES   2   POUR   REUSSIR   ET   AVOIR   DES  
RESULTATS  DURABLES.  
 
Vous   pouvez   décider   d’avoir   une   approche   spécifique   ou   de  
déployer   un   projet   global,   ce   qui   aura   le   plus   d’impact   sur   vos  
résultats  financiers,  votre  stratégie  ou  vos  priorités  d’entreprise.  
 
Vous   pouvez   en   finir   avec   les   délais,   les   temps   d’attentes,   les  
obstacles,   les   goulots   d’étranglement   et   gaspillages   inutiles,   qui  
entravent   la   livraison   de   produits   et   services   fiables,   efficaces   et  
abordables.  
 
La  réduction  des  coûts  et  les  économies  sont  au  cœur  de  la  pensée  
Lean.  Le  Lean  Manufacturing  est  une  philosophie  et  une  stratégie  
pratique   d’entreprise   qui   vous   récompensera   grandement,   et  
même,   augmentera   de   manière   significative   la   valeur   de   votre  
entreprise,   et   de   ses   parties   prenantes   (employés,   fournisseurs,  
clients  et  actionnaires).  
 
Vous  allez  découvrir  les  outils  et  l’approche  Lean  dans  ce  livre,  et  
vous  serez  davantage  éclairés  et  inspirés.  Ils  marchent  vraiment  et  
sont   vraiment   efficaces.   Ils   complètent   et   renforcent   les  
entreprises,  les  organisations  avec  des  retours   sur  investissement  
mesurables  au  travers  des  résultats  financiers.  
 
La   raison   pour   laquelle   nous   travaillons,   soit   comme  
entrepreneur,   soit   comme   manager,   est   d’apporter   de   la   valeur.  
Sinon,   pourquoi   entreprendre,   si   ce   n’est   pour   augmenter   le  
rendement   de   l’entreprise,   satisfaire   les   clients,   tout   en   travaillant  
en  harmonie  ?  
 
A   une   époque   où   les   entreprises   doivent   faire   face   à   des  
changements   constants   dans   un   environnement   en   perpétuelle  
évolution,   le   commerce   mondial,   l’adaptabilité   et   la   flexibilité   sont  
essentiels.   Tout   le   monde   parle   d’environnement   de   travail  
collaboratif   dans   lequel   nous   travaillons   bien,   tous   ensemble,   avec  
des  objectifs  communs.    
 
Dans   toute   entreprise,   quelque   soit   son   degré   de   maturité,   sa  
rentabilité,   il   y   a   un   potentiel   fini   de   réduction   significative   des  
coûts,   d’amélioration   de   l’efficacité,   d’augmentation   de   profits   et  

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de   valeurs   actionnariales.   Pour   avoir   un   effet   sur   ces   résultats,   il  
faut   des   outils   et   des   processus.   Ces   approches   et   ces   outils  
peuvent  servir  de  levier  à  votre  entreprise  pour  se  démarquer  de  
la  masse  et  de  la  concurrence.  
 
Le   Lean   Manufacturing   a   aidé   des   grandes   compagnies   comme  
General   Electric   et   Toyota   à   réduire   leurs   coûts,   éliminer   les  
gaspillages   et   améliorer   la   façon   dont   elles   utilisent   leurs  
ressources,   la   qualité   et   le   temps.   Et   vous,   qu’utilisez-­‐vous   comme  
levier  pour  faire  décoller  votre  entreprise,  votre  organisation  ?  
 
Si  vous  accordez  de  l’importance  à  la  qualité  et  au  temps,  dans  vos  
affaires,  alors  le  Lean  Manufacturing  est  pour  vous.  
 
La   réduction   des   temps   d’attente,   les   goulots   d’étranglement,   le  
temps   de   cycle   et   le   temps   de   livraison   sont   importants   aussi   bien  
pour   l’entreprise   que   pour   les   clients.   Les   fluctuations   de   temps  
qu’il   faut   pour   réaliser   une   étape   produisent   des   variations   qui  
doivent   être   prises   en   compte   et   maitrisées   pour   s’assurer   de   la  
satisfaction   du   client.   Un   exemple   classique   est   la   fameuse  
«  fenêtre  »  de  livraison,  et  l’impact  que  cela  occasionne  auprès  des  
clients,   mais   aussi   le   stress   que   cela   induit   auprès   des  
collaborateurs  qui  doivent  gérer  cette  «  fenêtre  »  de  temps  parfois  
très  extensible  et  souvent  mal  maitrisée.  
   
Le   Lean   Manufacturing   est   bien   plus   que   l’identification   et   la  
gestion  des  défauts.  Cela  va  au  delà  de  la  cause  et  de  ses  effets.  Le  
Lean   se   débarrasse   des   petits   cailloux   qui   pourraient   causer   le  
plus  de  dommages.  
 
La   top   priorité   pour   les   clients   est     d’avoir   affaire   à   une   entreprise  
fiable,   et   le   Lean   Manufacturing,   la   pensée   Lean,   l’approche   Lean  
et  ses  outils  peuvent  aider  dans  ce  sens.  
Dans   notre   économie   moderne,   la   vitesse   et   la   fiabilité   font   la  
différence.   Ce   qui   était   le   standard   hier,   devient   vite   le   minimum  
requis   dans   un   marché   hautement   compétitif.   Pour   rester   au  
dessus   des   autres,   vous   devez   être   capable   de   vous   ajuster   et   de  
répondre  aux  nouvelles  demandes  en  permanence.  
 
Réduire   les   stocks   et   les   coûts   de   personnel   sont   au   cœur   du   Lean  
Manufacturing.  Mais  attention  !  Réduire  les  coûts  de  personnel  ne  

  22  
  
 
signifie   pas   forcement   réduire   le   nombre   d’employés.   Cela   signifie  
de  les  rendre  plus  productifs,  en  facilitant  leur  travail.  Cela  ne  veut  
pas   dire,   plus   de   stress,   mais   réduire   le   stress,   et   travailler   plus   en  
harmonie.   La   philosophie   Lean   repose   sur   l’humain   en   lui  
fournissant   les   outils   adéquats   pour   mieux   faire   son   travail,   au  
niveau   des   postes   de   travail.   Cela   implique   une   amélioration   de  
l’ergonomie  de  l’environnement  de  travail,  par  exemple.  
 
Des   indicateurs   utilisés   pour   évaluer   la   performance   d’une  
entreprise  ou  d’une  organisation,  sont  par  exemple,  l’indicateur  de  
livraison   à   temps   (OTD   -­‐   on   time   delivery),   le   délai   d’exécution  
(lead   time)   et   le   temps   de   cycle   (cycle   time).   Le   taux   de   déchets  
(scraps),   le   taux   de   repassage   (rework)   et   d’autres   formes   de  
gaspillages  sont  aussi  de  bons  indicateurs.    
Vitesse  et  qualité  d’exécution  souffrent  souvent  dans  nos  services  
ultra-­‐rapides,   alors   que   les   clients   actuels   et   futurs   exigent   les  
deux,  de  plus  en  plus,  comme  un  service  de  base  !  
 
Souvent,   les   entreprises   s’améliorent   très   lentement.   Le  
changement  prend  du  temps.  Le  Lean  Manufacturing  permet  une  
amélioration   rapide,   durable   grâce   à   l’apport   d’outils   adaptables   à  
vos  besoins.    
 
Si  vous  vous  sentez  concernés  par  une  qualité  exceptionnelle,  une  
grande  vitesse  d’exécution  et  des  coûts  le  plus  bas  possible,  alors  
les  outils  Lean,  la  pensée  Lean,  Le  Lean  Manufacturing  sont  pour  
vous.  
 
Si   vous   étés   concernés   par   la   création   de   valeur   durable   dans  
votre  entreprise,  alors  le  Lean  Manufacturing  est  la  réponse  et  la  
solution   pour   vous,   souvent   en   combinaison   avec   les   outils  
d’amélioration  de  processus  comme  le  6  sigma.  
 
Vous  trouverez,  quand  vous  vous  embarquez  sur  ce  chemin,  que  la  
pensée   Lean   est   parfois   vraiment   intuitive   et   brillante,   donnant  
d’excellents  résultats,  grâce  à  l’application  de  méthodes  simples.  
Le   Lean   Manufacturing   nécessite   un   sens   aigu   du   leadership.   Il  
nécessite   aussi   d’être   exemplaire   à   tous   les   niveaux   de  
l’organisation.   Si   vous   êtes   en   quête   de   compétitivité   dans   votre  
entreprise,  alors  le  Lean  est  pour  vous  !  
 

  23  
  
 
De   nombreuses   opportunités   d’améliorations   sont   découvertes  
grâce   au   Lean.   Allez   plus   vite,   en   gardant   à   l’esprit   la   qualité,   la  
baisse   des   coûts   et   la   réduction   des   gaspillages   va   propulser   votre  
entreprise   au   sommet   en   un   rien   de   temps.   Vos   concurrents  
auront  l’impression  de  faire  du  sur-­‐place,  en  comparaison  de  vos  
progrès.  
   

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En  Résumé  :  
 
La  méthodologie  Lean  vise  à  éliminer  les  8  formes  de  gaspillages  :  
1. Surproduction    
2. Surstockage    
3. Défauts    
4. Étapes  sans  valeur  ajoutée    
5. Temps  d’attente    
6. Déplacements  inutiles    
7. Transports  inutiles    
8. Sous-­‐utilisation  des  compétences    
 
   

  25  
  
 

Le  Lean  Manufacturing,  Pourquoi  Faire  ?  

  26  
  
 

Le  Lean  Manufacturing,  Pourquoi  Faire  ?  

 

 
 
Vous   devez   vous   poser   toutes   sortes   de   questions,   en   ce   moment  :  
Qu’est   ce   que   le   Lean   Manufacturing   apporte   à   l’entreprise,   aux  
services   ou   aux   organisations  ?   Quelle   est   sa   vraie   valeur  ?  
Pourquoi  faire  ?  
 
Beaucoup   ont   défini   le   Lean   Manufacturing   comme   la  
rationalisation  des  processus  de  fabrication  pour  tirer  le  meilleur  
parti  des  équipements,  des  stocks  et  des  personnes.  
Pour  faire  simple,  le  Lean  Manufacturing  a  pour  objectif  de  base  :  
«  faire  plus  avec  moins  ».  Il  y  a  évidemment  des  limites  à  cela,  mais  
le  potentiel  est  énorme.  
 
Ceci  est  effectivement  possible  en  :  
 
• Diminuant  au  maximum  les  stocks,  
• Éliminant  les  gaspillages,  
• Réduisant  les  temps  d’attente  et  les  files  d’attente,  
• Réduisant   les   temps   de   cycle,   des   matières   premières   aux  
produits  finis,  
• Prenant  en  compte  toutes  étapes  et  les  interfaces.  

  27  
  
 
 
Les  Bienfaits  du  Lean  Manufacturing  
 
 Les   processus   du   Lean   Manufacturing   impliquent   des   vrais  
changements   positifs,   productifs   dans   l’entreprise.   Ces  
changements   auront   un   impact   mesurable   sur   les   résultats  
financiers.  
 
Voici    quelques  bienfaits  du  Lean  Manufacturing  :  
 
• Réduction   du   temps   d’exécution,   du   temps   de   cycle   et   des  
temps  d’attente,  
• Augmentation  de  capacité,  
• Augmentation  de  la  profitabilité,  
• Augmentation  de  la  productivité,  
• Amélioration  de  la  qualité  des  produits  et  services,  
• Des   processus   de   fabrication,   des   produits   et   services  
abordables,  prêts  juste  à  temps,  rationalisés,  
• Amélioration  des  livraisons  à  temps,  
• Satisfaction  et  fidélisation  des  clients,  
• Rétention  des  employés.  
 
Que  vous  soyez  entrepreneur,  manager,  employé  d’une  entreprise,  
quelque   soit   le   domaine,   la   taille,   PMI,   PME,   start-­‐up,   groupe   ou  
compagnie,   tout   est   important  :   qualité,   vitesse   d’exécution,   coût,  
gaspillages.    
 
Le   Lean   Manufacturing   offre   la   possibilité   de   vous   assurer   que  
votre   entreprise   deviendra   plus   forte,   plus   rapide,   plus  
compétitive,  de  manière  cohérente  ;  cela  en  vous  positionnant  au-­‐
dessus  de  la  masse  et  de  la  médiocrité.  
 
Qu’est-­‐ce  que  le  Lean  Manufacturing  et  quels  outils  utiliser  dans  mon  
entreprise  ?  
 
Le  Lean  Manufacturing  est  un  processus  en  mouvement  perpétuel.  
Il   n’y   a   pas   de   fin   à   l’amélioration   continue.   Mais,   les   premiers  
résultats  arrivent  très  vites  !  

  28  
  
 
L’approche  consistant  à  se  concentrer  sur  la  qualité,  la  livraison  à  
temps,   la   réduction   des   coûts   et   des   gaspillages,   en   rationalisant  
les   organisations   et   les   processus,   peut   vous   aider   à   réduire   les  
stocks,   les   encours   (Work-­‐in-­‐Progress,   ou   WIP),   l’espace  
opérationnel   requis   (surface   de   production,   bureau,   zone   de  
stockage),  le  temps  de  cycle,  d’exécution  et  de  livraison.  
 
 
Le   Lean   Manufacturing   (s‘il   est   combiné   avec   des   méthodes  
d'amélioration  telles  que  la  méthode  Six  Sigma  et  de  la  discipline),  
peut  conduire  à  des  améliorations  significatives  et  mesurables,  de  
la   qualité.   La   plupart   des   outils   se   concentrent   sur   des   concepts  
très  simples  et  sont  faciles  à  utiliser  et  à  mettre  en  œuvre.  Il  met  
l'accent   sur   le   visible,   ce   que   vous   pouvez   voir,   changer   et  
contrôler.   Il   connecte   étapes,   processus   et   personnes.   Il   repère   les  
gaspillages,   les   problèmes.   Il   nous   permet   à   tous   d'identifier   et  
régler  les  erreurs  plus  rapidement  et  plus  efficacement.  Il  permet  
enfin   d’économiser   encore   plus   d'argent   tout   au   long   du  
processus!  
 
Il  n'y  a  rien  de  vraiment  complexe  ou  mystérieux.  Tout  le  monde  
peut   l'appliquer   à   son   entreprise,   peu   importe   l'industrie  
concernée.   Il   n'a   pas   besoin   d'être   compliqué   et   seulement   le  
secret   de   quelques   élus.   Il   peut   être   un   excellent   outil   pour  
mobiliser  votre  organisation.  
 
La   boîte   à   outils   du   Lean   dispose   d'outils   de   base   (ce   que   nous  
allons  bientôt  découvrir).  Cette  boite  à  outils  va  vous  permettre  de  
modifier   systématiquement   et   constamment   les   processus  
inefficaces   pour   transformer   les   lignes   de   production   en   un  
processus   fluide.   Il   offre   à   chacun   la   possibilité   de   «prendre   le  
contrôle»  et  donne  de  la  fierté  dans  le  travail  qu'ils  font.  C'est  un  
outil   pratique.   Lorsque   les   gens   comprennent   ce   qui   affecte   les  
processus   et   les   résultats.   Lorsque   les   gens   adoptent   une  
approche  de  «  cause  à  effet  »,  une   approche  analytique  des  choses  
autour   d'eux,   comme   les   processus   de   travail,   par   exemple,   alors  
un  tout  nouveau  monde  de  compréhension,  de  responsabilisation  
et   de   changement   se   dévoile!   Le   Lean   revitalise   votre   entreprise.  
Lorsque   les   récompenses   commencent   à   affluer,   tout   le   monde  
participe  et  partage  les  succès  et  les  résultats.  
 

  29  
  
 
Le   mythe   qu'il   faut   dissiper   d'emblée,   c'est   que   le   Lean  
Manufacturing   s’applique   UNIQUEMENT   à   des   processus   de  
production   de   grands   volumes   ou   normalisés.   Il   s'agit   simplement  
d'une  erreur  et  c’est  bien  loin  de  la  vérité.  Le  Lean  est  polyvalent  
et   suffisamment   robuste   pour   être   utilisé   quelque   soit   le   contexte,  
quelque   soient   les   processus,   sous   de   nombreuses   formes.  
Production   par   lots   ou   de   pièces   uniques,   systèmes   mixtes   de  
production,   travail   en   équipes   postées,   changement   de   pièces…  
tout  est  possible!  Si  vous  fabriquez  des  appareils  électroménagers,  
des   ampoules,   si   vous   fournissez   un   service   ou   un   produit   de  
niche,   vous   êtes   dans   l’informatique,   la   banque,   la   santé   (hôpital  
par  exemple),  le  Lean  Manufacturing  peut  vous  aider  dans  tous  les  
aspects   de   votre   entreprise,   même   financier,   transactionnel,   les  
commandes,   les   stocks   et   les   processus   RH   (paie,   recrutement,  
etc).  
 
Vous  choisissez  votre  priorité  comme  rationaliser  des  opérations,  
améliorer   la   productivité,   éliminer   des   déchets  ;   le   LM   dispose  
d'un  outil  pour  cela!  
   

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En  Résumé  :  
 
Beaucoup   ont   défini   le   Lean   Manufacturing   comme   la  
rationalisation  des  processus  de  fabrication  ou  de  services  pour  tirer  
le   meilleur   parti   des   équipements,   des   stocks   matériels   (ou  
immatériels)  et  des  ressources  humaines.  
Pour  faire  simple,  le  Lean  Manufacturing  a  pour  objectif  de  base  de  
«  faire  plus  avec  moins  »  :  
• Réduction   du   temps   d’exécution,   des   temps   d’attente   et   des  
coûts,    
• Augmentation   de   capacité,   de   la   profitabilité,   de   la  
productivité,  
• Amélioration  de  la  qualité  des  produits  et  services,  
• Satisfaction  et  fidélisation  des  clients,    
• Rétention  des  employés  et  amélioration  du  climat  social.  
 
 
   

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Les  5  étapes  clés  de  déploiement  du  

Lean  Manufacturing  

 
 

  32  
  
 

Les  5  étapes  clés  de  déploiement  du  

Lean  Manufacturing  

 
Voici   quelques   étapes   à   considérer   dans   le   processus   de  
déploiement   du   Lean   Manufacturing   dans   votre   entreprise.   Pour  
cela,   vous   devez   accepter   de   regarder   froidement   et   réellement  
votre   mode   de   fonctionnement.   Cela   va   permettre   de   mieux  
utiliser  les  outils  du  Lean  :  
 
Étape  1:  Leadership  et  engagement  
 
Acheter,   défendre   et   soutenir   l'effort   Lean   par   la   haute  
direction  et  le  top  management  est  essentiel.  Les  décideurs  
doivent   s’engager   dans   la   planification   des   projets   et  
soutenir   visiblement   les   efforts   d'amélioration.   Sans   ce  
soutien,   les   entreprises   vont   souvent   très   vite   revenir   à  
leurs   vieilles   habitudes   et   le   changement   durable   ne   sera  
pas  possible  ou  faisable.  
Vision  et  direction  doivent  venir  du  top  management  aussi.  
 

  33  
  
 
Étape  2:  Éducation  et  responsabilisation  
 
Rassembler   des   connaissances,   savoir-­‐faire   et   bonnes  
pratiques  du  Lean  Manufacturing.  
Il   existe   des   formations,   des   livres,   des   consultants,   des  
exemples  de  nombreuses  entreprises  qui  ont  implémentées  
le   Lean.   Vous   pouvez   et   devez   vous   inspirer   de   ces  
ressources,   car   on   ne   s’improvise   pas   Lean   Manager   du   jour  
au  lendemain.    
C’est   une   priorité   d’éduquer,   de   former,   de   responsabiliser  
et   de   donner   aux   gens   les   outils   dont   ils   ont   besoins   pour  
bien   démarrer   un   chantier   Lean.   Il   est   fortement  
recommander   d’introduire   les   concepts   Lean   dans  
l’entreprise   à   plusieurs   reprises,   étaler   sur   quelques  
semaines  ou  mois.  Il  est  aussi  important  de  préparer  un  plan  
bien  coordonné,  avec  les  ressources  nécessaires.  
Tout   cela   dépend   des   besoins   de   l’entreprise   ou   de  
l’organisation,   et   de   la   profondeur   dans   laquelle   vous  
souhaitez  vous  engager.  
 
Étape  3  :  Transparence  et  responsabilité  aux  yeux  de  tous  
 
Comprendre  les  processus,  les  causes  et  effets,  les  analyses  
de   causes   profondes,   même   être   conscient   des   gaspillages  
peuvent  être  un  long  chemin  avant  d’en  récolter  les  fruits,  et  
de   fêter   les   succès.   Toute   amélioration   dans   votre  
entreprise,  euros  économisés  et  baisses  de  coût  sont  bons  à  
prendre,  n’est-­‐ce  pas  ?  Alors,  pourquoi  n’utiliseriez-­‐vous  pas  
les  outils  Lean  pour  vous  aider,  vous  et  vos  collaborateurs,  à  
VOIR   et   FAIRE   ce   qui   est   nécessaire.   Commencez   pas   aller  
sur   le   terrain,   parcourez   votre   entreprise   et   essayez  
d’identifier  les  endroits  où  il  y  a  des  gaspillages  (corbeilles,  
poubelles…),  des  stocks  de  produits  défectueux,  des  choses  
qui  trainent  par  terre,  des  tas  de  trucs…Cela  peut  être  UNE  
première  grande  étape.  Tracez,  faites  un  plan,  un  dessin  de  
comment   les   choses   fonctionnent   sur   le   terrain,   évaluez  
l’ampleur   du   problème   grâce   à   des   mesures   (taux   de   rebuts,  
nombre  de  fois  qu’une  étape,  une  pièce  est  refaite  par  jour,  
nombre   de   papiers   jetés   par   jour,   taux   de   pièces  
défectueuses,  nombre  de  retours  clients…).  Les  indicateurs,  

  34  
  
 
les   mesures   actives   permettent   d’évaluer   l’ampleur   des  
dégâts,  et  ainsi  d’être  conscient  des  sources  potentielles  de  
gains   pour   économiser   de   l’argent.   Nous   ne   parlons   même  
pas  d’outils  Lean,  ou  de  plan  formel  pour  le  moment  !  Vous  
voyez  le  potentiel  ?  
 
Il   est   très   facile   de   créer   une   méthode   de   base   pour  
identifier   rapidement   les   barrages,   les   goulots  
d’étranglement  (bottlenecks),  les  excès  de  stock  et  même  les  
discontinuités  dans  le  flux  de  production.  Ensuite,  il  y  a  des  
outils   Lean   plus   avancés   pour   vous   aider   à   traiter   ces  
problèmes.   Impliquer   tout   le   personnel   dans   ces   processus  
vous   donnera   l’opportunité   de   motiver   et   mobiliser   toutes  
les   forces   de   travail   disponibles.   Imaginez   que   tous   vos  
collaborateurs   travaillent   ensemble   pour   faire   des  
économies,   et   améliorer   leur   performance   ainsi   que   leur  
bien-­‐être.  Non,  ce  n’est  pas  une  utopie  !  
 
Étape  4  :  Le  changement,  c’est  maintenant  !  
 
Il  est  temps  de  se  concentrer  sur  les  activités  d’amélioration  
et  les  outils  Lean  avancés.  
Établissez   une   cartographie   de   vos   processus   majeurs.  
Identifiez   toutes   les   sources   de   gaspillages,   priorisez   les  
secteurs  où  le  gain  est  maximum,  pour  un  effort  minimum.  Il  
y   a   toujours   un   bon   endroit   pour   commencer   la   démarche.  
Isolez   le   secteur,   l’étape   ou   le   problème,   analysez   et  
regardez   comment   vous   pouvez   optimiser,   améliorer.  
Mettez   en   place   les   améliorations,   et   assurez   vous   que   le  
problème   ne   revienne   plus.   Garder   le   contrôle   doit   aussi  
être   une   priorité.   Garantissez   la   durabilité   en   désignant   un  
chef   de   projet   ou   un   «  champion  »   du   processus   Lean.   Faites  
aussi  en  sorte  que  l’ensemble  des  employés  soient  moteurs  
et  se  sentent  responsables.  
Les   plus   belles   réussites   reposent   sur   le   fait   que   le   Lean  
Manufacturing   rapproche   des   individus   motivés,   impliqués  
dans   une   tâche,   un   processus   ou   provenant   de   secteurs  
différents,   combinant   leur   talent   et   focus   sur   un   problème  
ou  un  sujet  particulier.  Puis,  ce  groupe  de  personnes  définit  
et   cartographie   la   situation   actuelle,   les   coûts   et   les  

  35  
  
 
gaspillages,  définit  des  objectifs  clairs,  réalistes  et  déploient  
effectivement   les   actions   d’amélioration.   Cela   peut   être   des  
objectifs   mesurables   en   terme   de   temps   d’exécution,  
d’étapes   de   processus,   de   surface   de   travail,   de   stocks…Il  
faut   alors   définir   une   fenêtre   de   temps   pour   atteindre  
l’objectif,  puis  célébrer  le  succès,  le  résultat,  tous  ensemble.  
 
 
Étape  5  :  Regarder  plus  loin  et  au  delà  
 
Le   Lean   Manufacturing   permet   aux   individus,   aux   groupes  
de   personnes,   aux   organisations   et   aux   entreprises   de  
redonner   un   nouvel   élan,   un   effort   perpétuel   et   un  
processus   d’amélioration   continue   (ce   que   dans   la   jargon  
Lean,   on   appelle   Kaizen   –   la   recherche   de   l’amélioration  
continue  et  de  la  perfection,  une  sorte  de  standard).  
   

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En  Résumé  :  
 
Les  5  étapes  clés  de  déploiement  du  Lean  Manufacturing  
1. Leadership  et  engagement  
2. Éducation  et  responsabilisation  
3. Transparence  et  responsabilité  aux  yeux  de  tous  
4. Le  changement,  c’est  maintenant  !  
5. Regarder  plus  loin  et  au  delà  
 
   

  37  
  
 

Les  Outils  du  Lean  Manufacturing  

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Les  Outils  du  Lean  Manufacturing  

 
Voici   quelques   outils   de   la   boite   à   outils   du   Lean  
Manufacturing,   qui   pourraient   bien   vous   aider   dans   votre  
démarche  :  
• Le  5S  
• Le  Kaizen  
• La   production   en   cellule   ou   Unité   Autonome   de  
Production  
• Réduction   des   temps   de   Réglages,   de   préparation  
(SMED)  
• Les  détrompeurs  ou  «  poka-­‐yoke  »  
• L’analyse  VSM  (Value  Stream  Mapping)  
• Le  Management  Visuel  
• Et  bien  d’autres  encore  seront  abordés  plus  loin  dans  
ce  guide.  

  39  
  
 
Le  5S  

 
  Un   outil   basique   et   fondamental   dans   l’approche   Lean,   qui  
peut   aider   toute   entreprise   à   démarrer   le   processus  
d’amélioration,   est   ce   qu’on   appelle   le   «  5S  ».   L’approche   5S  
permet   de   se   débarrasser   de   l’inutile,   définir   une   place   pour  
chaque  chose,  nettoyer,  définir  les  procédures  nécessaires  et  enfin  
mesurer   l’amélioration   grâce   à   des   audits.   Cet   outil   fonctionne  
aussi  bien  dans  les  zones  de  production,  de  stockages  que  dans  les  
bureaux.   On   peut   aussi   avoir   une   démarche   5S   en   informatique  
avec  des  composant  immatériels.  
 
Le   terme   «  5S  »   est   en   fait   les   5   initiales   de   5   mots   japonais  
suivants  :  
 
• Seiri  :  Débarrasser,  Trier  
• Seiton  :  Ranger,  Mettre  en  ordre  
• Seiso  :  Nettoyer,  Entretenir  chaque  jour  
• Seiketsu  :  Rendre  évident,  Maintenir  la  propreté,  
Standardiser  
• Shitsuke  :  Être  Rigoureux,  Durable,  Respecter  
 
On  parle  de  6ème  S,  qui  serait  la  sécurité  et  la  Santé  des  personnes.  
 

  40  
  
 
Les   5S   permettent   d’améliorer   les   conditions   de   travail,   le   moral  
du   personnel,   de   diminuer   les   pertes   de   temps   et   d’énergie,   de  
réduire  les  risques  d’accidents  et  enfin  d’améliorer  la  qualité.  Vous  
comprenez   pourquoi   c’est   la   base   de   la   démarche   Lean,   et   qu’en  
général,  c’est  la  première  étape  à  mettre  en  œuvre.  
 
Voici   un   moyen   mnémotechnique   Américain   pour   se   rappeler   ce  
que   vous   pouvez   faire   maintenant   dans   votre   entreprise,   en  
appliquant  ces  outils  Lean  :  
 
«  CANDO  »,  qui  signifie  en  anglais  «  Peut  Faire  ».  Cela  se  prononce  
«  can’dou  ».  CANDO  vient  des  initiales  des  termes  anglais  :  
• C  –  CLean  up  (Nettoyage)  
• A  –  Arranging  (Arrangement)  
• N  –  Neatness  (Propreté)  
• D  –  Discipline  (Rigueur)  
• O  –  Ongoing  Improvment  (Amélioration  Continue)  
 
   

  41  
  
 
La  production  en  cellule  ou  Unité  Autonome  de  Production  
 
Parfois,   il   est   plus   intelligent   de   commencer   par   la   mise   en   place  
de   cellules   de   production,   avant   le   5S.   Vous   allez   comprendre  
pourquoi.  
Lorsqu’il   s’agit   de   produire   beaucoup   de   produits   différents,  
répondre   aux   besoins   fluctuants   du   marché,   alors   la  
transformation   en   cellules   autonomes   de   production   est   une  
réponse   efficace.   Une   cellule   est   autonome   et   est   capable   de  
produire  un  produit,  ou  une  famille  de  produits  spécifiques.  C’est  
en   fait   une   réplique   de   l’usine,   à   plus   petite   échelle.   Elle   est  
capable  de  fabriquer  une  pièce  dans  son  intégralité,  et  bénéficie  de  
toutes   les   ressources   nécessaires.   Elle   a   un   responsable   de   cellule,  
qui   assume   la   responsabilité   de   la   qualité,   des   délais   de  
fabrication,   des   stocks,   des   coûts,   de   la   formation  des   membres   de  
la  cellule  et  de  l’amélioration  continue.  
Ainsi,   ces   petites   unités   autonomes   de   production   permettent   une  
grande   flexibilité   et   réactivité,   de   réduire   les   coûts   et   les   délais,  
d’améliorer  la  qualité  des  produits,  de  responsabiliser  les  équipes,  
de   mieux   communiquer,   de   réduire   les   stocks   de   matières  
premières,   et   enfin   de   simplifier   la   planification   et   le   suivi   de  
production.  
C’est   donc   parfois   la   première   étape   à   mettre   en   œuvre,   avant   le  
5S.   En   effet,   si   après   avoir   déployé   le   processus   5S,   on   s’aperçoit  
du   besoin   de   la   transformation   de   la   ligne   de   production   en  
cellules   de   production,   il   faudra   alors   refaire   le   5S   dans   chaque  
cellule.   On   aura   perdu   beaucoup   de   temps   et   fait   2   fois   le   même  
travail.  Il  faut  donc  bien  réfléchir  aux  besoins  à  moyen  terme  et  ne  
pas  foncer  tête  baissée  dans  le  5S,  qui  sera  une  étape  obligée,  mais  
pas   forcement   la   première.   Vous   comprenez   maintenant   pourquoi  
il  est  important  de  bien  identifier  les  problèmes,  et  définir  un  plan  
de   projet   au   début   de   la   démarche   Lean,   le   valider,   le   discuter,  
l’adopter  et  s’y  tenir.  
 
   

  42  
  
 
Réduction  des  temps  de  réglages  (SMED)  

 
 
SMED   signifie   «  Single   Minute   Exchange   of   Dies  »,   c’est-­‐à-­‐dire  
«  changement   d’outil   en   moins   de   9   minutes»,   ce   qui   veut   dire  
«  changement  rapide  d’outillage  ».  Le  but  de  cette  méthode  est  de  
diminuer  le  temps  de  réglage  ou  le  temps  de  préparation  entre  2    
séries.  L’idée  est  de  réduire  au  minimum,  le  temps  perdu  entre  le  
passage  d’un  produit  A  et  un  produit  B.  Cette  méthode  peut  aussi  
s’appliquer  à  tout  processus  de  production  ou  administratif.  
Le  but  du  SMED  est  la  réduction  voire  l’élimination  des  stocks,  et  
l’augmentation  de  la  productivité.  Pour  cela,  il  faut  mettre  en  place  
une  organisation  flexible  et  réactive.  
 
Voici,  très  schématiquement  comment  procéder  :  
 
• Identifier   les   réglages   internes   (hors   production)   et  
externes  (pendant  la  production).  
o Tâches  internes  =  activités  faites  lors  de  l’opération  de  
changement,  donc  pendant  que  la  machine  est  en  arrêt.  
o Tâches  externes  =  activités  faites  avant  l’opération  de  
changement,  donc  hors  de  la  période  d’arrêt  de  
production.  
• Séparer  les  réglages  internes  et  externes.  

  43  
  
 
• Transformer  les  réglages  internes  en  réglages  externes.  
• Rationaliser  tous  les  aspects  du  réglage.  
 
Par  exemple,  si  vous  vivez  en  montagne,  vous  devez  changer  vos  
pneus   d’été,   pour   des   pneus   neige   à   l’approche   de   l’hiver.   Vous  
avez  alors  2  solutions  :  
-­‐ Vous   amenez   votre   voiture   au   garage,   et   vous   faites   changer  
les   pneus   par   le   technicien,   qui   va   démonter   les   roues,  
monter   les   pneus   neige,   équilibrer   les   roues…   cela   prend  
environ   1h   d’attente   plus   les   temps   de   déplacement  
jusqu’au   garage,   plus   le   coûts   de   la   main   d’œuvre.   Vous  
devez   prendre   rendez-­‐vous   à   l’avance   et   surtout   ne   pas  
attendre   les   premiers   flocons   de   neige,   car   alors   les  
garagistes  sont  débordés  !  Le  changement  de  pneus  est  alors  
une   opération   interne,   immobilisant   votre   voiture   et   vous  
par  la  même  occasion.  
-­‐ Ou   alors,   vous   avez   des   roues   supplémentaires,   montées  
avec  les  pneus  d’hiver,  prêts  à  l’emploi.  Il  vous  suffit  alors  de  
changer  les  roues  vous-­‐même.  Cela  vous  prendra  30min,  et  
vous   pouvez   le   faire   à   la   dernière   minute,   quand   bon   vous  
semble.   Le   montage   des   pneus   a   été   transformé   en   tâche  
externe.   Cela   demande   un   investissement   au   départ,   mais  
vous  serez  tranquilles  les  années  suivantes.  
 
Pour   rappel,   «  le   temps,   c’est   de   l’argent  »   est   exactement   la  
réponse  apportée  par  cette  méthode.  
 
   

  44  
  
 
Les  Poka-­‐Yoke  ou  les  systèmes  anti-­‐erreurs  
 
Poka–Yoke  est  un  terme  japonais  qui  signifie  «  éviter  les  erreurs  ».  
Les   poka-­‐yoke   sont   de   systèmes   simples   pour   éviter   de   faire   des  
erreurs   involontaires,   d’ou   le   terme   «  anti-­‐erreurs».   On   les   appelle  
aussi  «  détrompeurs  ».    
Le   but   de   cette   méthode   est   de   réduire   les   erreurs   humaines,   en  
trouvant  des  astuces  simples  pour  ne  plus  refaire  ces  erreurs.  Cela  
permet   aussi   de   diminuer   le   stress   sur   le   poste   de   travail.   En   effet,  
moins   d’erreurs,   moins   d’attention,   moins   de   stress.  
L’amélioration   de   la   qualité   est   une   composante   importante   du  
Lean   Manufacturing,   et   cette   méthode   permet   de   réduire   les  
pertes,   donc   les   coûts.   En   terme   de   sécurité,   c’est   aussi   une  
méthode  très  efficace  et  appréciée.  
Un  exemple  de  poka-­‐yoke  bien  connu,  se  trouve  dans  les  stations  
services.   Il   est   maintenant   impossible   de   mettre   le   mauvais  
carburant  dans  votre  voiture,  car  le  diamètre  du  pistolet  à  essence  
est   différent   et   adapté   à   votre   réservoir,   en   fonction   du   type   de  
carburant.  Plus  de  super  sans  plomb  dans  une  voiture  qui  roule  au  
diesel  ou  inversement!  Il  fallait  y  penser.    
Les   meilleurs   poka-­‐yoke   sont   souvent   les   plus   simples,   et  
imaginés  par  les  utilisateurs  concernés.  
   

  45  
  
 
L’analyse  VSM  (Value  Stream  Mapping)  

 
 
La   VSM   est   une   méthode   permettant   de   cartographier   le  
processus  complet  de  production,  de  visualiser  les  différents  flux  
de   matières   et   d’informations,   de   visualiser   toutes   les   étapes   à  
valeurs  ajoutées  et  à  non  valeurs  ajoutées.  
Pour   réussir,   on   se   doit   de   collecter   des   informations   fiables,   ne  
pas   se   baser   sur   les   informations   existantes,   cartographier   le  
processus   actuel,   réel,   tel   qu’il   est   pratiqué   sur   le   terrain,   à  
l’instant  présent.  La  boite  à  outil  de  base  de  la  VSM  contient  donc  
un  carnet,  un  crayon  et  un  chronomètre,  car  le  but  est  d’observer  
avec   précision   les   étapes   qui   composent   le   processus   de  
fabrication.  Mais  ce  n’est  pas  tout,  car  on  se  doit  d’observer  aussi  
les  stocks  et  en-­‐cours,  les  tailles  de  lots,  les  flux  d’informations  et  
de   matières  ;   de   même   on   mesure   avec   précision   les   différents  
temps   de   cycle,   de   changement   de   série,   les   temps   d’attente,   les  
capacités   et   cadences   machines   et   les   TRS   (Taux   de   Rendement  
Synthétique).  Vous  trouverez  plus  loin  dans  ce  livre  des  précisions  
concernant  le  TRS.  
La   VSM   est   un   outil   visuel,   qui   suit   des   règles   de   représentation,  
comprenant   des   pictogrammes.   Le   but   final,   n’est   pas   la  
représentation   graphique   du   processus   complet,   mais   c’est   un  
outil   permettant   d’analyser   et   de   mettre   en   évidence   les   étapes  
sans   valeur   ajoutées,     ainsi   que   les   gaspillages   et   autres   goulots  
d’étranglement   (voir   chapitres   TOC).   On   pourra   alors   définir   des  

  46  
  
 
priorités,   des   axes   d’améliorations,   en   mettant   en   lumière   les  
gaspillages,  constatés  réellement  sur  le  terrain.  
   

  47  
  
 
Le  Management  visuel    

 
 
Le  management  visuel  est  basé  sur  la  visibilité  et  la  transparence  
des   résultats   en   temps   réel.   Le   but   ici,   est   d’améliorer   la   réactivité  
pour  réagir  rapidement  face  aux  dérives  vis-­‐à-­‐vis  de  l’objectif  fixé  
par   le   management,   ou   de   corriger   un   problème   technique.  
Chaque  cellule,  chaque  zone  gère  son  propre  panneau  d’affichage  
d’indicateurs  in  situ.  Les  membres  de  l’équipe  sont  autonomes  et  
mettent   à   jour   leurs   indicateurs,   analysent   leur   performance   et  
décident  des  actions  correctives  nécessaires.  
 
Le  Lean  Manufacturing  est  bien  plus  que  ces  quelques  outils.  Ces  
quelques   exemples   servent   à   illustrer   ce   que   le   Lean   peut   faire  
pour   vous   et   votre   entreprise   ou   organisation.   D’autres   outils  
seront  détaillés  plus  loin.  
 
   

  48  
  
 
Capitaliser   sur   ces   2   conséquences   clés   pour   votre  
entreprise  :  avantage  concurrentiel  et  rentabilité  croissante  
 
Améliorer   la   qualité   et   réduire   les   délais   de   livraison   sont   les  
priorités  de  toute  entreprise.  En  fait,  tout  cela  a  pour  seul  but  de  
satisfaire  le  client  et  le  fidéliser.  Le  Lean  Manufacturing  donne  les  
moyens   de   faire   cela   de   manière   pragmatique,   facile   et  
consistante.    
Pour   le   manager   qui   adopte   le   Lean   Manufacturing,  le   gain   de  
profitabilité   (marge   brute)  est   crucial,  aussi   bien   parce   qu'il  
permet   in-­‐fine   d'augmenter   le   bénéfice,   et   ainsi   la   valeur  
actionnariale,   que  de  se   donner   un   avantage   compétitif   en  
permettant,   en   cas   de   besoin,   d'être   plus   performant   en   matière  
de  prix  (idéalement,  un  mix  approprié  des  deux  sera  retenu)  !  
Vous   ne   pouvez   pas   changer   ce   que   vous   ne   savez   pas   ou   ne  
connaissez   pas.   Le   Lean   Manufacturing   vous   permet   de   vous  
rendre   compte,   d’être   conscient   de   la   réalité   de   votre   entreprise  
ou   organisation   (coût,   gaspillages,   mouvement,   désordre,  
déchets…)   et   ensuite   de   prendre   les   actions   nécessaires,   sensées  
et  constructives  pour  la  changer,  l’améliorer.  
   

  49  
  
 
 
En  Résumé  :  
 
-­‐ 5S   =   une   méthode   d’organisation   de   travail   qui   élimine   les  
gaspillages.  
-­‐ UAP   =   organisation   de   l’ensembles   des   processus   de  
production   d’un   produit   ou   d’une   famille   de   produits   en   un  
seul   groupes   de   machines   et   de   personnes,   autonomes   et  
responsabilisées.  
-­‐ SMED  =  changement  rapide  de  séries.  
-­‐ Poka-­‐Yoke  =  modification  des  processus  ou  des  machines  pour  
éviter  les  erreurs.  
-­‐ VSM   =   cartographie   du   processus   intégrale   de   production,  
mettant  en  évidence  les  étapes  avec  ou  sans  valeurs  ajoutées.  
-­‐ Management   Visuel   =   rendre   visibles   les   équipements,   les  
matières,  les  outils,  les  postes  de  travails  et  les  informations.  
 
 
   

  50  
  
 

 
   

  51  
  
 

Questions,  diagnostiques  et  évaluations  

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Questions,  diagnostiques  et  évaluations  

 
Les   2   questions   qui   consistent   à   se   demander   quelles   sont   les  
améliorations   qu’il   faudrait   faire   et   que   vous   pouvez   faire,   sont  
très  importantes.  Elles  doivent  être  priorisées  et  mises  en  œuvre.  
Vous  devez  porter  votre  attention,  rapidement  et  en  priorité,  aux  
besoins   de   vos   clients   et   à   ce   qui   impacte   vos   revenus.   Vous   devez  
traiter   en   urgence   tout   ce   qui   touche   à   la   qualité,   aux   temps  
d’attentes   et   d’exécution,   aux   coûts,   aux   stocks   et   aux   processus  
internes   ayant   un   impact   sur   vos   clients   et   qui   dépendent   de   vous  
(interne  et  contrôlable).  
 
Pour   bien   démarrer,   il   faut   se   poser   les   bonnes   questions.   En   voici  
quelques  unes,  pour  vous  permettre  d’établir  la  bonne  stratégie  et  
les  bonnes  priorités  :  
 
• Sur   quel   processus   ou   quelle   étapes   devrions   nous   porter  
notre  attention  immédiate  –  ou  se  situe  les  points  gagnant-­‐
gagnant  pour  le  client  et  l’entreprise  ?  
 
• Quelles  sont  toutes  les  priorités  sur  lesquelles  l’organisation  
doit   porter   son   attention  ?   Cartographiez   les   processus   et  

  53  
  
 
lister  les  priorités.  Ensuite,  demandez-­‐vous  dans  quel  ordre  
vous  devriez  adresser  ces  priorités.  
 
• Comment   réussir   la   meilleure   amélioration,   obtenir   le   gain  
maximum,   le   plus   rapidement   possible  ?   Comment   utiliser  
au  mieux  les  bienfaits  du  Lean  Manufacturing,  maintenant  ?  
 
Si   la   réduction   des   coûts   de   personnel,   de   non-­‐qualité,   de   stocks  
pour   faire   des   économies,   rendre   les   opérations   plus   légères   et  
fluides,   sont   clés   pour   votre   entreprise,   alors   le   Lean  
Manufacturing  peut  vous  aider  dans  tous  les  aspects  et  secteurs.  
 
Passer  le  la  théorie  du  Lean  à  la  pratique  requiert  de  la  Patience,  
de   la   Planification   et   de   la   Persistance,   ainsi   que   de   la  
Détermination,  le  goût  du  Détail  et  de  la  Discipline.  C’est  ce  qu’on  
appelle  dans  le  jargon  Lean,  «  les  3P  et  les  3D  »,  ce  qui  permet  de  
les   mémoriser   plus   facilement.   Le   Lean   demande   un   effort  
graduel,   planifié   et   concentré.   Il   est   essentiel   de   suivre   un   plan,  
des  instructions  pas  à  pas,  des  actions  pour  obtenir  des  résultats  
durables,  stables  et  prédictibles.  
 
Si   un   des   scénarios   suivants   est   important   pour   votre   entreprise  
ou   organisation,   alors   le   Lean   Manufacturing   peut   vous   aider   à  
atteindre   les   objectifs   dans   le   secteur   que   vous   et   votre   équipe  
avez  fixés  :  
 
• Augmenter  les  revenus  et  la  marge  opérationnelle  
• Réduire   les   temps   d’exécution,   de   livraison   et   les   temps  
d’attente  
• Diminuer  les  encours  (WIP)  et  les  stocks  
• Réduire  les  coûts  de  non-­‐qualité  
• Augmenter  la  productivité  
• Augmenter  la  marge  brute  
• Livrer   aux   clients   ce   dont   ils   ont   besoin,   quand   ils   en   ont  
besoin,   à   chaque   commande,   rapidement   et   correctement,  
au  moindre  coût  et  à  la  demande.  
• Maintenir  un  niveau  de  qualité  élevé,  constant  et  minimiser  
les  gaspillages  (rebuts,  réparations,  retours  clients)  
 
Faites   en   sorte   que   la   valeur   actionnariale,   la   valeur   perçue   par  
toutes   les   parties   prenantes   de   l’entreprise   (actionnaire,  

  54  
  
 
employés,  fournisseurs,  clients)  augmente,  et  vous  ne  pouvez  pas  
échouer.  Pour  rester  compétitif  et  profitable,  vous  devez  atteindre  
rapidement   un   taux   élevé   d’améliorations,   un   taux   élevé   de  
satisfaction  clients,  des  produits  de  meilleure  qualité  et  des  coûts  
le  plus  faible  possible.  
Mettre   et   garder   les   processus   sous   contrôle,   les   optimiser   vous  
donnera   un   avantage   compétitif   certain   pour   rester   au   dessus   la  
mêlée.    
Une  manière  de  détecter  les  problèmes  est  d’analyser  les  plaintes  
clients,  de  les  mesurer,  de  prendre  les  actions  adéquates  pour  en  
diminuer  le  taux.  Surtout,  n’hésitez  pas  à  demander  aux  clients  ce  
qu’ils  pensent  de  vos  produits  ou  services.  Ils  vous  le  diront.  C’est  
un   moyen   extraordinaire   pour   vous   améliorer,   et   faire  
comprendre   à   vos   clients   que   leur   avis   compte   vraiment.   Si   vous  
êtes  capable  de  répondre  aux  besoins  des  clients,  à  leurs  attentes  
personnelles,   alors   vous   allez   réussir   maintenant   mais   aussi  
durablement.   Faites   comprendre   à   chaque   client   qu’il   est   votre  
«  Roi  ».   Cependant,   il   est   important   de   le   faire   à   la   condition  
impérative  que  le  client  soit  non-­‐seulement  ensuite  informé  de  ce  
qui  a  été  fait  pour  tenir  compte  de  son  avis,  mais  encore  qu'il  soit  à  
même   d'en   ressentir   les   effets.   Sinon,   faire   des   "customer  
perception   surveys"   va   se   révéler   très   rapidement   contre-­‐
productif   (et   pas   seulement   "nul",  il   est   important   de   le  
mentionner).  L'effet  sur  un  client,  de  demander  son  avis  et  de  ne  
pas   en   tenir   compte,   est   dévastateur   pour   la   relation,   une  
façon  redoutable  de  le  frustrer  voire  le  faire  fuir  !  
 
Les   processus   lents   et   inefficaces,   les   stocks   de   produits   finis   en  
attente   de   livraison,   coûtent   énormément   d’argent.   Le   Lean  
Manufacturing   est   une   opportunité   de   récupérer   une   partie  
importante   de   ce   capital   perdu.   C’est   ce   qu’on   appelle   les   coûts  
invisibles   ou   les   coûts   cachés.   Un   fois   que   vous   mettez   un   chiffre  
dessus,  et  que  vous  en  êtes  conscient,  vous  trouverez  les  moyens  
de  les  réduire,  et  ainsi  augmenter  votre  profitabilité.    C’est  cela,  le  
cœur  et  l’objectif  du  Lean  Manufacturing.  
 
Se   débarrasser   des   étapes   de   processus,   des   délais   et   des   stocks,  
qui   n’apportent   pas   de   valeur   ajoutée   à   vos   clients,   est   aussi   une  
priorité  majeure  !  Les  coûts  de  non-­‐qualité,  de  mauvais  services  et  
de   gaspillages   s’accumulent   dans   le   temps,   et   pourraient   vous  
faire   perdre   des   clients   loyaux   mais   aussi   de   nouveaux   clients  

  55  
  
 
potentiels.   Il   est   vraiment   vital   de   traiter   ces   problèmes   de   non-­‐
qualité  afin  de  faire  des  économies  de  temps,  d’argent,  de  garder  
vos  clients  et  de  croitre.  
 
Les   clients   préfèrent   traiter   avec   les   entreprises   fiables,   rapides   et  
peu   couteuses   (tout   est   relatif  !),   stables   et   prévisibles.   Si   vous  
définissez   les   bons   objectifs   dans   les   bons   secteurs   de   votre  
entreprise   ou   organisation,   que   vous   travaillez   sérieusement   et  
constamment,   et   obtenez   des   résultats   visibles,   alors   ces  
changements  deviendront  permanents  et  assureront  la  pérennité  
de  votre  entreprise.    
 
Demandez-­‐vous   combien   de   temps   il   faut   pour   livrer   votre  
produit  ou  service,  de  votre  porte  à  celle  du  client.  Des  secondes,  
des   minutes,   des   heures,   des   jours,   ou   des   semaines  ?   Se   poser  
cette   question   importante   permet   de   prendre   conscience   de   la  
problématique  de  votre  client.  Mettre  un  chiffre  dessus,  le  rendre  
visible,  mesurable,  puis  prendre  les  actions  nécessaires  montrera  
aux   clients   qu’ils   sont   importants.   Donnez-­‐vous   un   objectif,   par  
exemple,   réduire   ce   temps   de   20%   ou   pourquoi   pas,   le   diviser   pas  
2  !  
 
Tous   les   processus   de   l’entreprise   sont   concernés.   Il   n’y   a   pas  
d’exceptions.   Cela   ne   concerne   pas   seulement   les   processus   de  
production.   Le   Lean   peut   s’appliquer   à   des   processus   comme   le  
développement   de   produits,   la   prise   de   commande,   le   design,   la  
R&D,  le  service  client,  de  même  que  les  processus  RH  et  financier.  
 
En   prenant   cette   approche   «  Holistique  »   pour   améliorer   les  
performances   de   votre   entreprise   dans   tous   les   domaines   et  
fonctions,   vous   ajoutez   effectivement   de   la   valeur   à   votre   affaire,  
vous   augmentez   le   profit   et   les   résultats   financiers,   tout   en  
rationalisant   votre   organisation.   Ainsi,   vous   devenez   un  
partenaire   prédictible   et   fiable,   ainsi   qu’un   fournisseur   de   biens  
ou  de  services  de  premier  choix  !  
 
En  prenant  une  approche  analytique  des  affaires  de  cette  manière,  
vous   ouvrez   les   yeux   et   devenez   conscient   de   nouvelles  
possibilités   de   croître,   de   renforcer   votre   position.   Vous   vous  
donnez  toutes  les  chances  de  réussite  et  de  succès.  
 

  56  
  
 
Posez-­‐vous  les  questions  suivantes  pour  vous  assurer  que  le  Lean  
Manufacturing   est   ce   qu’il   faut   pour   votre   entreprise   ou  
organisation  :  
 
• Comment   le   temps   est   vraiment   utilisé   dans   votre  
entreprise  ?  Quelle  valeur  ce  temps  dépensé  apporte-­‐t-­‐il  aux  
clients  ?  En  vaut-­‐il  la  peine  ?  Dans  quel  secteur  puis-­‐je  faire  
des  changements  ?  
 
• Est-­‐ce   qu’il   y   a   un   intérêt   compétitif   à   proposer   un   service  
plus   rapide,   à   livrer   plus   vite   un   produit,   dans   mon   domaine  
de  travail  ?  
 
• Quels   sont   les   retours   attendus   des   efforts   faits   dans   le  
déploiement  du  Lean  ?  Quels  sont  les  gains  potentiels  ?  
 
• Si   on   réduit   les   dépenses   opérationnelles,   les   coûts   de  
production,   de   personnel,   de   stocks,   les   temps   d’exécution,  
les   délais,   quel   sera   l’impact   chiffré   sur   les   résultats  
financier  ?   Le   gain   sera-­‐t-­‐il   hebdomadaire,   mensuel   ou  
annuel  ?   Il   est   vraiment   important   de   mesurer   le   progrès   à  
l’aide  d’indicateurs  pertinents,  pour  rester  conscient  et  vous  
donner  une  vision  de  la  santé  de  votre  entreprise,  ainsi  que  
des  secteurs  qui  ont  besoins  de  votre  attention.  
 
• Si  on  réduit  les  encours  de  produit  semi-­‐finis  et  les  stocks  de  
produits   finis,   comment   cela   se   traduit   en   €   ou   $  ?   et   que  
ferez-­‐vous   avec   l’argent   économisé  (investissement,  
réduction   de   la   dette,   nouveaux   équipements,  
marketing…)  ?  Comment  utiliser  au  mieux  ces  changements  
et  ces  économies  pour  prospérer  et  croître  ?  
 
Dans   tout   déploiement   de   Lean   Manufacturing   et   gestion   du  
changement,   quelques   soient   les   initiatives   d’amélioration   dans  
votre   entreprise   ou   organisation,   il   y   a   des   indicateurs   qui  
permettent  de  mesurer  les  progrès.  
   

  57  
  
 
 
 
En  Résumé  :  
 
Pour   rester   compétitif   et   profitable,   vous   devez   atteindre  
rapidement   un   taux   élevé   d’améliorations,   un   taux   élevé   de  
satisfaction  clients,  des  produits  de  meilleure  qualité  et  des  coûts  le  
plus   faible   possible.   Tous   les   processus   de   l’entreprise   sont  
concernés.   Le   Lean   peut   s’appliquer   à   des   processus   comme   le  
développement  de  produits,  la  prise  de  commande,  le  design,  la  R&D,  
le  service  client,  de  même  que  les  processus  RH  et  financier.  
 

 
   

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  59  
  
 

Indicateurs  économiques  et  

opérationnels  

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Indicateurs  économiques  et  

opérationnels  

 
Voici   quelques   indicateurs   opérationnels   et   économiques,   qu’il   est  
bon  de  suivre  pour  répondre  aux  questions  précédentes  :  
 
• Marge  Opérationnelle  
• ROIC   (Return   On   Invested   Capital   -­‐   Retour   sur   le   capital  
investi)    
• EBITDA   (Earnings   before   Interest,   Taxes,   Depreciation   and  
Amortization   –   Revenus   avant   Intérêts,   Impôts,   dotations  
aux  amortissements  et  provisions  sur  immobilisations)  
• Rotation  du  capital  
• WIP  (Work-­‐In-­‐Progress  –  les  encours)  
• OTD  (On-­‐Time  Delivery  -­‐  Taux  de  livraisons  à  temps)  
• Coût  de  non-­‐qualité    
• Performance  qualité,  données  de  satisfaction  client  
 
Si  vous  avez  les  yeux  fixés  sur  les  meilleurs  dans  votre  domaine,  si  
vous   voulez   développer   votre   marché,   étendre   vos   horizons   et  

  61  
  
 
augmenter  votre  part  de  marché,  alors  c’est  la  voie  la  plus  fiable,  
rapide  et  rentable.    
 
Il   y   a   une   loi   simple   et   immuable,   intrinsèque   au   Lean  
Manufacturing,  qui  stipule  que  tout  amélioration  faite  dans  votre  
entreprise  doit  bénéficier  au  client  et  ajouter  de  la  valeur.  
 
Le   Lean   Manufacturing   fonctionne   parce   qu’il   permet   de   rendre  
visible   et   tangible,   les   problèmes   de   qualité,   coût,   délai,   à  
l’intérieur   et   entre   les   processus,   sur   la   totalité   des   processus.   Il  
vous   fourni   des   yeux   et   des   oreilles   pour   appréhender   vos  
processus  et  comprendre  vos  résultats.  Il  vous  donne  les  moyens  
de  faire  mieux,  au  bénéfice  de  l’entreprise  et  des  clients.  Il  fournit  
un   but,   une   direction,   une   base   de   travail   et   des   moyens   pratiques  
pour  faire  évoluer  définitivement  vos  résultats  et  leurs  effets.  
 
Ce   qui   rend   une   entreprise   florissante,   c’est   moins   de  
bureaucratie,   un   fonctionnement   transparent,   des   processus  
rationalisés,   efficaces   et   simples.   Cette   approche   globale   de   vos  
affaires,   cette   façon   de   penser,   va   vous   aider   à   repenser,   à  
transformer  votre  entreprise,  à  lui  insuffler  une  nouvelle  énergie.  
Vous   devenez   alors   proactif,   et   maître   des   opérations,   aux  
commandes   de   votre   bateau.   Vous   ne   laissez   plus   la   réussite  à   la  
chance,  mais  vous  planifiez  et  exécutez  pour  réussir.  
 
Dans   la   nouvelle   économie,   les   qualités   minimum   requises   pour  
une   entreprise,   sont   l’agilité,   l’adaptabilité,   la   flexibilité,   et   un   coût  
abordable.    
 
Un   autre   grand   bénéfice   du   Lean   Manufacturing   est   ce   qu’on  
appelle  «  une  vision  commune  et  des  objectifs  communs  ».  Le  fait  
de  partager  une  vision,  des  objectifs  au  sein  de  toute  l’entreprise,  
encourage   l’esprit   d’équipe   et   de   camaraderie.   Cela   renforce   et  
construit  les  organisations,  relie  les  managers  aux  collaborateurs  
de  terrains,  et  engage  tout  le  monde  à  tous  les  niveaux  à  donner  le  
meilleur  d’eux  même,  constamment.  C’est  un  principe  unificateur  
et  motivant  qui  construit  et  étaye  vos  efforts,  qui  permet  d’obtenir  
des   résultats   rapides   et   de   les   maintenir   dans   la   durée.   Faire   en  
sorte  que  le  succès  vous  colle  à  la  peau,  pour  ainsi  dire.  
 

  62  
  
 
Alors,   demandez-­‐vous   en   premier,   comment   croyez   vous   que   le  
Lean   Manufacturing   va   aider   votre   entreprise  ?   Considérez   vos  
options,   les   pros   et   les   cons,   ce   qu’il   faut   faire   ou   ne   pas   faire,   et  
ensuite  prenez  une  décision.  
 
Vous   souhaitez   renforcer   vos   affaires,   en   utilisant   les   outils   du  
Lean   Manufacturing   pour   mener   des   améliorations,   réduire   les  
coûts.   C’est   en   le   déployant   au   sein   de   toute   votre   organisation,  
dans   tous   les   secteurs   que   vous   récolterez   le   plus   de   succès  
rapidement.  
   

  63  
  
 
 
En  Résumé  :  
 
LA  règle  d’or  du  Lean  :  les  processus  lents  coûtent  cher  !  Le  Lean  
permet  d’aller  plus  vite,  sans  sacrifier  la  qualité  !  
 
 
   

  64  
  
 

 
   

  65  
  
 

Les  7  aspects  essentiels  au  déploiement  

du  Lean  Manufacturing  

  66  
  
 

Les  7  aspects  essentiels  au  déploiement  

du  Lean  Manufacturing  

 
Le  Leadership  
 
Prendre   des   initiatives   et   donner   l’exemple   est   clé   pour   le   top  
management.   Le   porte   drapeau   et   le   soutien   principal   de  
l’initiative   (du   déploiement   du   Lean),   est   le   chef   d’entreprise   ou   le  
leader  de   l’organisation,  ainsi  que   son   équipe   de  top   management.  
La   façon   dont   sera   supporté   et   défendu   le   projet   par   le   top  
management   peut   entrainer   ou   stopper   le   démarrage   du   projet    
Lean.  
Engagement   personnel,   implication,   exemplarité,   pratique   et  
même   reconnaissance   de   la   bonne   participation   dans   ces  
initiatives,   être   le   moteur   de   la   performance,   sont   les   qualités  
requises   et   critiques   des   leaders   pour   garantir   les   chances   de  
succès  du  Lean  Manufacturing.    
Les  leaders  doivent  inspirer  et  mobiliser  les  gens.  
La   culture   d’entreprise,   le   corporatisme,   le   support   et   l’esprit   de  
compétition   développés   dans   le   cadre   du   déploiement   du   projet,  

  67  
  
 
peuvent   permettre   l’envol   du   Lean  ainsi   que   son   succès   au   sein   de  
toute  l’organisation.  
 
Inclure  et  impliquer  tout  le  monde  !    
 
Le   Lean   Manufacturing   permet   d’exploiter   l’ensemble   des  
ressources  et  talents  disponibles  dans  l’entreprise,  de  profiter  de  
l’effet   de   levier   des   équipes,   pas   seulement   des   individus   ou   de  
quelques  employés.    
 
Faites  en  sorte  que  tout  le  monde  compte  et  contribue  !  
 
Si  vous  voulez  des  résultats  durables  et  une  performance  au  top,  
alors  la  boite  à  outils  du  Lean  est  le  meilleur  moyen  d’y  arriver.  
Les  indicateurs  et  les  objectifs  rendent  les  choses  plus  faciles  pour  
agir  de  manière  pragmatique.    
 
Impliquez  tous  les  secteurs  de  votre  entreprise  !  
 
Infrastructure,  Support  et  Déploiement  
 
Partagez   l’implication,   la   discipline   et   le   travail   nécessaires   pour  
arriver  là  où  vous  voulez  aller.  Cela  commence  avec  tout  le  monde,  
pas  juste  quelques  uns  !  Ayez  vos  clients  à  l’esprit  à  chaque  étape,  
chaque   processus   et   chaque   endroit   de   ce   que   vous   faites,  
planifiez   et   améliorez.   Rappelez-­‐vous   leurs   valeurs,   pourquoi   et  
comment   leur   livrer   ce   dont   ils   ont   besoin,   rapidement,  
efficacement,  constamment,  au  meilleur  prix,  à  tout  moment,  tout  
le  temps.    
 
Déplacez  votre  attention  !  
 
La   valeur   des   actions   et   l’impact   en   €   ou   $   est   un   bon   indicateur  
pour   décider   des   actions   et   priorités,   dans   le   cadre   du   Lean  
Manufacturing.  
 
Les   améliorations   peuvent   et   doivent   être   mesurables   et   vraiment  
mesurées  !  
 

  68  
  
 
Impliquez   tout   le   monde   dans   le   projet,   assignez   des  
responsabilités   et   utilisez   tout   le   potentiel   disponible   dans   votre  
entreprise.   Des   ressources   impliquées,   engagées,   du   temps,   de   la  
formation  (investissement  initial)  paieront  rapidement.  Mobiliser  
les   forces   de   l’entreprise,   donnez   leur   le   pouvoir,   l’énergie   et   la  
capacité  de  réussir.  
 
Vision  
 
Une   autre   clé   est   de   mettre   l’accent   sur   les   clients.   Ce   sont   eux   qui  
vous  font  vivre,  et  qui  font  vivre  l’entreprise.  Pour  une  fois,  tenez  
en  compte.  Remettez  les  clients  au  centre  de  vos  préoccupations.  
Le  succès  ou  l’échec  dépend  de  la  qualité,  des  délais,  de  ce  que  le  
client   veut,   quand   il   le   veut.   Réduire   la   variabilité   est   essentielle.  
Soyez   un   fournisseur   (de   produit   ou   service),   un   partenaire  
cohérent,  prévisible  et  fiable.  Ce  que  le  client  veut  doit  être  votre  
priorité.   Lorsque   vous   vous   concentrez   sur   la   réduction   des  
défauts,   sachez   pourquoi   vous   le   faites   et   quelle   valeur   cela  
apporte  aux  clients.  
 
Tout  le  monde  doit  comprendre  cet  engagement  mutuel,  sa  valeur,  
son   potentiel.   Chacun   doit   être   conscient   de   son   rôle,   sa  
contribution   et   recevoir   la   reconnaissance   de   ses   efforts   et  
contributions.  
 
Les  Ressources  et  Projets  Adéquats    
 
Pour  avoir  les  meilleures  chances  de  réussite,  dans  un  projet  Lean,  
il  est  recommandé  d’allouer  des  ressources,  entièrement  dédiées.  
Attention   toutefois   à   ce   que   ces   ressources   dédiées   restent  
connectées   au   terrain.   Il   n’y   a   rien   de   pire   qu’un   chef   de   projet   qui  
reste   dans   son   bureau   et   ne   va   pas   au   contact   des   gens   qui   font  
vraiment   le   travail.   Ces   ressources   travailleront   infatigablement  
sur   les   projets   d’amélioration   pour   s’assurer   les   résultats  
attendus.   Vous   devez   disposer   des   bonnes   personnes   et   décider  
des   bons   projets   pour   vous   assurer   une   amélioration   significative.  
Un  travail  centré  sur  les  objectifs  décidés  et  partagés  est  essentiel  
pour  atteindre  les  objectifs  et  le  succès.  
 
 

  69  
  
 
 
Travail  d’Équipe  
 
Il   est   question   ici,   du   rôle   et   de   la   responsabilité   de   tous.   Tout   le  
monde  compte.  Les  chefs,  les  employés,  les  administratifs,  tout  le  
personnel   peut   contribuer   et   faire   une   différence.   Le   rôle   des  
leaders  ne  se  cantonne  pas  à  la  supervision,  mais  aussi  encourager  
et  soutenir.  Orientation  et  résultats  sont  importants.  Les  sponsors,  
champions   et   leaders   process   à   plein   temps   vont   promouvoir   la  
responsabilisation,   encourager   la   responsabilité   et   obtenir   des  
résultats  plus  rapidement.  La  maîtrise  des  outils  de  résolution  de  
problèmes,   la   formation   et   le   coaching   seront   probablement  
nécessaires  pour  collecter  les  données,  les  analyser  et  apporter  du  
soutien   aux   équipes.   Vous   allez   être   surpris,   étonné   par   les  
résultats,  qui  dépasseront  vos  attentes  en  moins  d’une  année.    
 
Vous   allez   commencer   à   voir   des   résultats   encore   plus   tôt   que  
vous  ne  le  pensez  !  
 
Processus  et  Outils  
 
La   culture   et   les   outils   vont   ensemble.   Vous   avez   besoin   des   2.  
Alors,   se   jeter   dedans,   et   se   concentrer   sur   l’implémentation   de  
quelques   outils   Lean,   n’est   peut-­‐être   pas   la   meilleur   façon,   ni   la  
plus   efficace,   de   libérer   la   puissance   du   Lean   dans   votre  
organisation.    
Mettre   en   place   l’infrastructure   et   le   support,   planifier   pour  
réussir,   allouer   les   ressources,   peuvent   vous   faire   gagner  
beaucoup  de  temps,  d’argent  et  de  maux  de  têtes,  lorsque  viendra  
le  moment  d’agir  et  de  réaliser  les  plans  d’améliorations.    
 
Mettre  en  place  les  concepts  Lean  prend  du  temps,  requiert  de  la  
discipline  et  une  bonne  planification.  
 
Une   bonne   planification   est   essentielle   dans   tout   projet   de  
déploiement  Lean.  Définir  les  bons  indicateurs  clés  pour  mesurer  
les   progrès   est   aussi   un   aspect   à   ne   pas   négliger.   Le   soutien   et  
l’infrastructure   permettent   de   préparer   et   former   tout   le   monde,  
aux   outils   à   mettre   en   place   et   à   leur   utilisation,   ainsi   qu’au   plan  
d’actions  global.  

  70  
  
 
Adaptez  le  Lean  à  votre  entreprise  
 
Le   Lean   Manufacturing   n’est   pas   seulement   un   ensemble   de  
projets  !   C’est   bien   plus   que   cela.   Cela   va   au   delà,   et   plus   loin  
encore.   C’est   et   cela   deviendra   votre   nouvelle   façon   de   travailler,  
de  gérer  votre  entreprise,  de  faire  des  affaires.    
Toute  décision  que  nous  prenons  dans  notre  entreprise  doit  être  
basée   sur   les   besoin   du   client,   ce   qu’ils   veulent,   quand   ils   le  
veulent   et   comment   nous   pouvons   leur   fournir   au   plus   vite,   ce  
qu’ils   ont   commandé,   avec   la   meilleur   qualité,   conforme   aux  
spécifications,  à  la  demande,  à  un  prix  abordable,  livré  et  garanti.  
Cela   ressemble   à   une   demande   énorme  ?   De   plus   en   plus  
d’enquêtes   montrent   que   les   clients   informés   et   responsabilisés,  
connaissent   leurs   besoins   et   obtiennent   ce   dont   ils   ont   besoins.  
Pour   survivre,   être   profitable   et   croître,   les   entreprises   doivent  
s’aligner  sur  les  besoins  des  clients  et  livrer  selon  les  critères  cités  
précédemment,   tout   en   maitrisant   ses   coûts.   Un   bon   plan   d’action,  
la   bonne   culture   d’entreprise   et   voilà,   vous   êtes   prêts   pour  
déployer   Le   Lean   Manufacturing   et   libérer   sa   puissance   pour   le  
bien  de  votre  entreprise,  des  profits  et  des  clients  !  
 
Maintenant  que  nous  avons  démontré  que  le  Lean  Manufacturing  
peut   réellement   aider   à   éliminer   les   gaspillages,   réduire   les   délais,  
les   stocks   et   les   efforts,   qu’il   est   aussi   orienté   clients,   pour   livrer   à  
temps,   ce   dont   ils   ont   besoins,   qu’il   permet   de   réduire   les   coûts  
tout   en   améliorant   la   qualité,   nous   pouvons   regarder   dans   quels  
secteurs,   domaines,   organisations   de   l’entreprise,   le   Lean   peut  
vous  aider,  ainsi  que  vos  clients.  
   

  71  
  
 
 
En  Résumé  :  
 
Les  7  aspects  essentiels  au  déploiement  du  Lean  Manufacturing  :  
1. Le  Leadership  
2. Infrastructure,  Support  et  Déploiement  
3. Vision  
4. Les  Ressources  et  Projets  Adéquats    
5. Travail  d’Équipe  
6. Processus  et  Outils  
7. Adaptez  le  Lean  à  votre  entreprise  
 

 
   

  72  
  
 

   

  73  
  
 

Secteurs  dans  lesquels  le  Lean  peut  vous  

aider  

  74  
  
 

Secteurs  dans  lesquels  le  Lean  peut  vous  

aider  

 
Avoir   la   meilleure   qualité,   les   meilleurs   délais   et   accélérer   les  
processus  font  vraiment  la  différence.  La  réussite  d’une  entreprise  
repose  sur  les  temps  d’exécution,  du  temps  de  cycle,  et  des  temps  
d’attente.   Le   Lean   Manufacturing   ne   s’applique   pas   seulement   aux  
processus   de   production.   Il   marche   pour   n’importe   quel  
processus.  
 
Savoir  ou  concentrer  ses  efforts  est  aussi  important.  La  règle  des  
80/20  (loi  de  Pareto)  est  un  outil  pratique  du  Lean  Manufacturing,  
qui   permet   de   définir   des   priorités,   de   démarrer   sur   ce   qui   est  
important   et   qui   aura   le   plus   d’impact   immédiatement   et   dans   le  
futur.    
La   loi   de   Pareto   se   définit   ainsi  :   «  80%   des   problèmes   sont  
produits  par  20%  des  causes  ».    
Donc,   en   se   concentrant   sur   les   20%   de   causes   possibles,   vous  
éliminerez  80%  des  problèmes.  Plutôt  pratique,  n’est-­‐ca  pas  ?  
 
Les   processus   opérationnels   ET   transactionnels   peuvent   en  
bénéficier  :  
 

  75  
  
 
• Accélération   et   gestion   de   la   «  Supply   Chain  »   (Chaine  
d’approvisionnement)  
• La  logistique  
• La  production  
• Les  processus  de  Design  
• Les  transactions  
• Les  ressources  humaines  
• La  comptabilité  
• Le  marketing  
• Autres…  
 
Jusqu’à  présent,  nous  avons  découvert  que  le  Lean  Manufacturing  
est  une   philosophie   de   gestion   d'entreprise   et   un   paradigme   qui  
demande   un   changement   dans   la   façon   dont   nous   pensons   et  
faisons  des  affaires.  
 
Il   est   profondément   ancré   dans   l’histoire   de   la   mouvance   Qualité  
(plus   particulièrement   des   constructeurs   automobiles   Japonais,  
avant   de   se   propager   vers   l’Occident).   Les   initiatives   TQM,   ou   le  
Total   Quality   Management,   et   le   Système   de   Production   Toyota  
(TPS)  mettent  clairement  en  avant  les  bénéfices  à  se  focaliser  sur  
la  qualité,  les  coûts  et  les  délais.  
 
Il   est   possible   de   se   débarrasser   des   principales   sources   de  
gaspillages  en  faisant  attention  à  :  
 
• La  Surproduction  
• Les  délais  et  temps  de  cycle  
• Les  transports  et  manutentions  
• Les  stocks  
• Les  processus  et  les  étapes  sans  valeur  ajoutée  
• Les  mouvements  et  déplacements  
• Les  rebuts  
 
Il  y  a  de  nombreux  outils  dans  l’arsenal  du  Lean,  et  il  vous  en  a  été  
présenté  quelques  uns  dans  ce  livre,  pour  bien  commencer.  
 
La   logique   et   la   raison   d’être   des   principes   du   Lean   repose  
clairement  sur  la  réduction  des  gaspillages  et  l’amélioration  de  la  

  76  
  
 
qualité   qui   en   découle,   la   réduction   des   temps   d’exécution   qui  
entraine  la  baisse  des  coûts.  
 
Le  Kaizen,  un  terme  Japonais  qui  signifie  «  amélioration  continue  »  
est  au  cœur  de  la  pensée  Lean.  
 
Le   Lean   Manufacturing   peut   être   utile   dans   beaucoup   de  
processus   de   votre   entreprise,   processus   opérationnels   ET  
transactionnels.   Vous   pouvez   décider   d’appliquer   la   pensée   Lean  
et   déployer   le   Lean   Manufacturing   dans   quelques   processus,  
n’importe   quel   processus   ou   tous   les   processus   de   votre  
entreprise.  C’est  à  vous  de  choisir.  
 
 
 
 
 
 
 
En  Résumé  :  
 
Le  Lean  Manufacturing  s’applique  à  n’importe  quel  processus  et  à  
tous  les  processus.  
 
 
   

  77  
  
 

Les  Principes  Clés  du  Lean  

Manufacturing  

  78  
  
 

Les  Principes  Clés  du  Lean  

Manufacturing  

 
On  peut  définir  les  principes  clés  du  Lean  comme  suit  :  
 
• Faire   bien   du   premier   coup,   sans   défauts   -­‐   identifier   et  
résoudre   les   problèmes   à   la   source,   rapidement,   au   moment  
où  ils  se  produisent.  
• Éliminer   tout   ce   qui   n’apporte   pas   de   valeur   et   optimiser  
toute  ressource  à  disposition.  
• Améliorer   en   permanence   la   performance   et   tendre   vers  
l’excellence,   par   la   pratique   du   Kaizen,   l’amélioration  
continue.  C’est  possible  grâce  au  Lean  Manufacturing,  en  se  
focalisant   sur   la   réduction   des   coûts,   l’amélioration   de   la  
qualité,   l’augmentation   de   la   productivité   et   un   meilleur  
partage  de  l’information,  des  opérations  fluides  et  un  grand  
esprit  d’équipe,  une  optimisation  ciblée  des  processus.  
• Prendre   en   compte   et   devancer   la   demande   des   clients,   en  
réduisant  au  minimum  le  temps  de  cycle,  les  temps  d’attente  
et  les  stocks  (si  possible,  les  éliminer).  
• Adaptabilité,   souplesse   et   flexibilité,   efficacité,   rapidité,   sans  
renoncer  à  la  qualité.  

  79  
  
 
• Étendre   ces   efforts   et   résultats   à   la   chaine  
d’approvisionnement   et   aux   autres   parties   prenantes,   dans  
un   climat   collaboratif,   construisant   des   relations   adaptées,  
fonctionnelles  et  durables.  
 
C’est   comme   avoir   la   recette   du   succès   pour   réussir   dans   cette  
économie   globale,   mondiale,   rapide,   poussée   par   la   technologie,   et  
dans   un   marché   hautement   concurrentiel.   La   méthode   Lean   et   ses  
outils   permettent   à   ses   utilisateurs   non   seulement   de   réussir   dans  
cet  environnement  hostile,  mais  aussi  de  s’épanouir  et  prospérer  !  
 
Son   passé   et   son   futur   sont   basés   sur   le   postula   que   les  
gaspillages,  les  délais,  l’espace,  l’énergie,  les  efforts,  les  coûts  et  la  
mauvaise  qualité  coutent  cher  aux  entreprises  et  doivent  être  mis  
en   évidence,   pris   en   compte   et   éliminés.   Le   Lean   vous   prépare  
rapidement   à   la   réussite   et   à   l’excellence   en   travaillant   plus   vite,  
en  dépensant  moins  d’énergie,  en  gaspillant  moins,  mais  aussi  en  
devenant   efficace,   constant,   en   minimisant   les   pertes,   les  
mouvements   inutiles,   les   coûts   et   les   délais.   C’est   bien   plus   que  
juste  se  focaliser  sur  les  processus  opérationnels.    
 
La  philosophie  et  la  méthodologie  Lean  sont  bien  plus  complexes  
qu’il  n’y  paraît.  
 
Pensez   aux   façons   innovantes   de   réduire   les   coûts   de  
fonctionnement   de   l’entreprise,   sans   compromettre   la   qualité   et  
risquer  de  perdre  vos  clients.    
Éliminez   les   étapes   inutiles,   simplifiez   les   processus,   recherchez  
des   alternatives   moins   coûteuses,   et   éliminez   les   extras   qui   ne  
semblent  pas  indispensables.  
Les   outils   et   méthodes   partagés,   acceptés   et   utilisés   par   tous,   sont  
une  bonne  façon  de  minimiser  les  dépenses,  les  installations  et  le  
coût   global.   Faites   en   sorte   que   toutes   les   ressources   disponibles  
soient  utilisées.  
 
Regardez   de   plus   près   les   matières   et   processus   que   vous   et   vos  
équipes   utilisez   chaque   jour.   Vérifiez   la   réalité   des   choses.   Allez  
sur   le   terrain   (Genba   en   Japonais   et   jargon   Lean).   Analysez,  
décrivez,   suivez   vos   processus   en   place.   Comparez   les   dépenses  
réelles  par  rapport  à  ce  que  vous  imaginez.  Regardez  les  coûts  et  
les  gaspillages,  mesurez  les,  devenez  conscient  de  ce  qui  pourrait  

  80  
  
 
être  fait  différemment,  de  manière  plus  efficace  et  moins  coûteuse  
(temps,  énergie,  euros…).  Soyez  créatif  !  
 
Parfois,   il   est   possible   d’éliminer   une   étape,   ou   de   combiner   une  
étape   avec   une   autre   pour   obtenir   un   résultat   plus   rapide,   de  
meilleure   qualité   et   plus   économique.   La   standardisation   est   un  
excellent   moyen   de   réduire   les   gaspillages.   Régler   et   ajuster   les  
machines   sans   autre   raison   que   l’habitude,   doit   être   remis   en  
cause,  discuté  voire  stoppé.  De  plus,  il  faut  aussi  considérer  le  fait  
de   réutiliser,   recycler   et   réduire.   Des   nouveaux   matériaux   sont  
peut-­‐être   disponibles,   ainsi   que   des   nouvelles   technologies,   de   la  
sous-­‐traitance,  de  l’automatisation.  Tout  cela  vous  fera  gagner  du  
temps  et  de  l’argent,  ainsi  qu’à  vos  clients.  
 
 
 
 
 
En  Résumé  :  
 
La  pensée  Lean  peut  se  traduire  ainsi:  faire  la  bonne  chose,  au  bon  
endroit,   au   bon   moment,   dans   la   bonne   quantité,   en   minimisant  
les  gaspillages,  en  restant  flexible  et  ouvert  aux  changements.  
 
 
   

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Encore  plus  d’outils  Lean  :  Kaizen,  

Kanban  et  TPM  

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Encore  plus  d’outils  Lean  :  Kaizen,  

Kanban  et  TPM  
 

Kaizen  

 
Le   mantra   du   Lean   Manufacturing   est   Kai-­‐Zen,   combinaison  
japonaise   de   «  changement  »   et   «  bon  ».   On   le   traduit   en   français  
par  «  amélioration  continue  ».  
 
Le  Kaizen  est  perpétuel,  non  pas  un  acte  isolé.  C’est  un  processus  
intrinsèque.  
Il  repose  sur  des  petites  améliorations  quotidiennes  et  constantes.  
Ce   n’est   pas   une   réforme   brutale   où   on   refait   tout   à   neuf,   mais  
plutôt   une   démarche   douce   et   graduelle.   Le   Kaizen   repose   aussi  
sur   l’implication   et   la   motivation   de   toutes   les   personnes   de  
l’équipe.  Il  ne  requiert  pas  de  gros  efforts  financiers.    
Le   Kaizen   est   une   philosophie,   une   mentalité   qui,   pour   être  
efficace,   doit   être   déployée   à   tous   les   niveaux   de   l’entreprise.   Il  
nécessite   donc   de   revoir   la   culture   d’entreprise,   la   mise   en   place  
de   nouveaux   outils   Lean,   la   standardisation   des   processus,   un  
programme  de  motivation  du  personnel  et  une  implication  active  
du  management.  
 
Le  Kaizen  peut  se  traduire  part  :  
• Mieux  faire  
• Rendre  meilleur  
• Améliorer  ce  qui  fonctionne  déjà  

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• Mieux  qu’hier,  moins  bien  que  demain  
 
Le  Kaizen  peut  aider  à  :  
• Simplifier  les  flux  
• Améliorer  la  qualité  
• Améliorer  la  productivité  
• Améliorer  le  confort  des  collaborateurs  
 
Une   des   conséquences   de   ce   processus   d’amélioration   continue,  
est   le   progrès   par   expérience,   la   formation   «  sur   le   tas  ».   Il  
implique   et   donne   de   l’énergie.   Cela   provoque   de   l’intérêt,   de   la  
responsabilisation  et  des  actions.    
On   pourrait   résumer   ce   cycle   de   cette   manière  :   faites   les  
changements,   examinez   les   résultats,   adaptez   si   besoin,   célébrer  
les  succès,  cherchez  de  nouvelles  opportunités.    
Pour   mettre   en   pratique   l’état   d’esprit   Kaizen,   on   utilise   la  
méthode   PDCA.   Le   PDCA   ou   cycle   PDCA   est   l’outil   indispensable  
nécessaire   à   l’amélioration   continue.   Il   est   très   simple   mais   très  
puissant  à  la  fois.  PDCA  est  un  acronyme,  dont  les  4  lettres  sont  les  
initiales  anglaises  :  
 
• P   pour   Plan,   ce   qui   signifie   Préparer.   C’est   la   phase   de  
définition   de   l’objectif,   du   plan   d’actions   et   des   indicateurs  
mesurables  de  progrès.  
• D   pour   Do,   ce   qui   signifie   Faire.   C’est   la   phase   de  
déroulement  du  plan  d’action  défini  précédemment.  
• C   pour   Check,   ce   qui   signifie   Contrôler.   C’est   la   phase   de  
contrôle  de  la  réalisation  des  actions  et  des  effets.  C’est  aussi  
la   phase   de   détection   des   écarts   éventuels   par   rapport   aux  
objectifs  définis.  
• A   pour   Act,   ce   qui   signifie   RéAgir.   C’est   la   phase   de   mise   à  
jour  du  standard  si  le  résultat  est  atteint  et  de  définition  de  
nouveaux   objectifs.   Sinon,   c’est   la   phase   de   recherche   de  
causes   profondes   et   de   définition   d’un   nouveau   plan  
d’action  correctif.  
 
Il  est  clair  que  le  Kaizen  ne  se  limite  pas  à  la  production  de  biens,  
mais   aussi   aux   services,   aux   administrations,   aux   hôpitaux,   aux  
commerces  et  à  toute  entreprise  ayant  des  processus.  
   

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Kanban  
 
Un  autre  concept  important  du  Lean  Manufacturing,  qu’il  convient  
de   bien   comprendre   est   le   KANBAN.   Ce   terme   japonais   signifie  
«  fiche  »  ou  «  étiquette  ».  Cette  méthode  inventée  par  Toyota  dans  
les   années   50   consiste   à   utiliser   des   étiquettes   pour   limiter   la  
production   ou   l’approvisionnement   de   composants   à   leur  
consommation.   Ainsi,   on   limite   les   stocks   inutiles,   et   on   exécute  
uniquement   en   fonctions   du     besoin   (plan).   Le   nombre   d’étiquette  
de  chaque  composant  et  à  chaque  étape,  est  défini  par  le  plan  de  
production  ou  d’approvisionnement.  
Le  KANBAN  est  donc  un  système  de  planification  et  de  production  
en   Juste-­‐à-­‐Temps   (JAT).   Ce   n’est   pas   un   système   de   contrôle   des  
stocks,   c’est   un   système   de   planning   qui   permet   de   déterminer  
quoi   produire,   quand   le   produire   et   combien   en   produire.   Le  
KANBAN   est   un   système   de   production   ou   d’approvisionnement   à  
flux   tiré,   c’est   à   dire   que   ce   sont   les   commandes   des   clients   qui  
déclenchent   les   opérations.   Cela   permet   de   limiter   la  
surproduction   inutile,   de   produire   et   livrer   juste   la   quantité  
requise,  au  bon  moment  un  produit  de  bonne  qualité.  
 
Voici  les  7  étapes  de  base  pour  la  mise  en  place  du  KANBAN  :  
• Équilibrage  de  la  ligne  
• Plus  de  rupture  de  pièces  
• Plus  de  pièces  défectueuses  
• Changement  de  série  rapide  
• Travail  standardisé  
• Réduction  des  pannes,  des  outils  cassés  
• Mise  en  place  de  dispositifs  de  détection  et  arrêt  d’urgence  
 
Le  KANBAN  fonctionne  dans  les  conditions  suivantes  :  
• Production  de  masse  répétitive  
• Commandes  clients  échelonnées  
• Changement  de  série  rapide  
• Maintenance  Préventive  
• Qualité  Totale  
 
Il  y  a  donc  beaucoup  de  travail  avant  de  pouvoir  mettre  en  place  
un   système   KANBAN,   et   ce   n’est   pas   le   premier   outil   Lean   à  
considérer.   Mais,   il   ne   faut   pas   le   négliger,   c’est   souvent   un  

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passage   obligé   et   payant   pour   le   déploiement   du   Lean  
Manufacturing   dans   une   entreprise   manufacturière.   Il   permet   de  
limiter   les   encours,   et   définir   les   priorités   de   lancement   en  
fabrication.  
Il   existe   une   version   électronique   de   l’étiquette   KANBAN,   plus  
adaptée  dans  les  entreprises  de  haute  technologie.  
 
   

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TPM  

 
Un  autre  outil  essentiel  du  Lean  Manufacturing  est  la  TPM  (Total  
Productive   Maintenance),   ce   qui   signifie   «  Maintenance  
Productive  Totale  »,  et  qui  constitue  une  méthode  de  maintenance  
permettant   l’amélioration   du   rendement   des   machines,   à   l’aide  
d’une  démarche  proactive.  
L’objectif  de  la  TPM  est  la  suivante  :  
• Maintenance  :   maintenir   en   bon   état,   entretenir,   nettoyer,  
réparer,  
• Productive  :  pénaliser  le  moins  possible  la  production,  
• Totale  :   prendre   en   compte   toutes   les   parties   prenantes,  
matérielles  et  humaines.  
C’est   très   différent   de   la   maintenance   de   routine   ou   occasionnelle.  
En  effet,  la  pensée  Lean  recommande  une  approche  plus  proactive  
de   la   maintenance,   constituée   de   maintenances   préventives  
planifiées   par   opposition   à   la   maintenance   curative   accidentelle.  
Dans   cette   optique,   on   vise   la   réduction   du   taux   de   pannes   non  
prévues.   Là   encore,   nous   entrons   dans   un   paradigme   du   Lean  :  
plus   on   arrête   les   machines   pour   les   entretenir   de   manière  
planifiée,   plus   le   temps   d’arrêt   non   planifié   diminuera   et   par  
conséquent,   plus   le   temps   d’arrêt   global   diminuera.   Le   taux   global  
de  disponibilité  des  machines  va  alors  augmenter.    

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Pour  cela,  il  faut  :  
• Du  personnel  qualifié,  disponible  et  bien  formé.  
• Des  programmes  d’entretien  définis  et  spécifiés,  formalisés.  
• Le   matériel   et   les   pièces   détachées   disponibles   au   bon  
moment.  
• Un  suivi  rigoureux  du  planning  de  maintenance  préventive.  
• Des  indicateurs  de  performance.  
Le   paradigme   est   encore   plus   puissant   puisque   plus   l’équipement,  
la   machine   possède   une   grande   valeur   perçue   (euro,   unicité,  
goulot   d’étranglement),   plus   les   arrêts   doivent   être   planifiés,  
maitrisés.   Il   faut   souvent   perdre   un   peu   de   temps   au   début   de   la  
mise   en   place   du   programme   TPM,   quitte   à   faire   des   sacrifices,  
mais  bien  se  tenir  au  planning,  afin  de  réussir  sur  la  durée.  
Un  équipement  doit  être  prêt  et  en  état  de  marche  au  moment  où  
on   en   a   besoin,   il   doit   être   efficace   et   produire   de   la   qualité.  
Produire  beaucoup  de  mauvaises  pièces  n’a  aucun  intérêt.  
 
Les  3  axes  sur  lesquels  s’appuie  la  TPM  sont  les  suivants  :  
• Disponibilité,   en   maximisant   le   temps   productif   et  
minimisant  les  arrêts  non  planifiés.  
• Performance,  en  conservant  une  cadence  optimale.  
• Qualité,  en  réduisant  les  causes  de  non-­‐qualité.  
 
Entretenir,  c’est  bien,  améliorer  c’est  mieux.  Fidèle  aux  préceptes  
Lean,   la   TPM   encourage   les   opérateurs,   les   techniciens   et  
ingénieurs   à   travailler   ensemble   afin   de   modifier   et   améliorer  
leurs  machines.  La  TPM  permet  d’élever  le  niveau  des  opérateurs  
travaillant   sur   les   machines,   d’enrichir   leurs   tâches   en   leur  
confiant   des   opérations   de   maintenance   de   premier   niveau.   Ce  
sont  eux  qui  connaissent  le  mieux  leurs  machines.  
 
Il  existe  de  nombreux  indicateurs  permettant  de  qualifier  et  suivre  
la   performance   des   machines.   Le   TRS   (Taux   de   Rendement  
Synthétique)   ou   OEE   en   anglais   (Overall   Equipment   Efficiency)  
permet  de  connaître  froidement  la  disponibilité  des  équipements  
concernés.    
Par   exemple,   un   TRS   de   80%,   signifie   que   la   machine   produit   de  
bonnes   pièces   80%   du   temps,   et   rien   de   bon   pendant   20%   du  
temps.   Ce   qui   revient   à   dire   que   la   machine   ne   produit   rien   ou  
produit   des   déchets   1   jour   par   semaine   (si   1   semaine   =   5   jours  
ouvrés).  

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Le   TRS   tient   compte   des   3   composantes   disponibilité-­‐
performance-­‐qualité.   C’est   un   indicateur   de   performance   global  
puissant,   qui   permet   de   savoir   rapidement   sur   quel(s)   axe(s)   il  
faut  travailler.  
La   plus   grande   difficulté   est   la   collecte   exacte   des   données.   Un  
système   manuel   sera   intéressant   mais   approximatif.   Un   système  
automatisé  sera  préférable,  mais  lourd  à  utiliser  et  maintenir.  
La   TPM   est   un   système   extrêmement   efficace   et   puissant,   mais   il  
est  long  à  mettre  en  œuvre.  Il  faut  être  patient  et  convaincu  de  son  
intérêt,  au  risque  de  se  décourager,  car  il  faut  compter  2  à  3  ans,  
avant   de   voir   les   effets   mesurables   sur   la   performance   de  
l’entreprise.  Par  contre,  il  peut  permettre  de  faire   des  économies  
substantielles,   en   maximisant   la   capacité   installée,   et   éviter  
l’investissement   de   nouvelles   machines   pour   des   raisons   de  
manque  de  capacité,  dû  à  une  faible  efficacité.  
 
Bien,   je   vous   ai   fourni   de   nombreux   exemples   et   arguments,   qui  
expliquent   pourquoi   le   Lean   Manufacturing   est   bon   pour   votre  
entreprise,   quelques   soient   la   taille,   la   maturité,   les   partenaires,  
les  clients,  le  domaine,  le  niveau  de  performance.  Les  outils   Lean  
peuvent  faire  avancer  votre  entreprise.  
 
Un   facteur   sous-­‐évalué   dans   tout   déploiement   Lean   est   la   sous-­‐
utilisation  des  talents  présents  dans  nos  équipes  et  du  potentiel  de  
l’équipe   elle-­‐même.   Bien   souvent,   des   talents   cachés   attendent  
qu’on  les  sollicitent  et  pourraient  se  révéler  un  atout  considérable,  
pour   surpasser   la   concurrence.   Comme   le   disait   Aristote  :   «  la  
totalité   est   plus   que   la   somme   des   parties».   L’équipe   collaborative  
est   bien   plus   performante   que   les   individus   qui   la   composent.  
Nous   sommes   toujours   tellement   débordés   à   travailler   chacun  
dans  son  coin,  qu’on  en  oublie  la  puissance  du  travail  en  équipe.    
 
Pour  moi,  le  secret  de  la  philosophie  Lean  est  le  suivant  :  
 
Nous   devons   donner   à   chacun   la   possibilité   de   prendre   part   et  
participer,   de   partager   l’expérience   et   s’engager   pour   atteindre  
des  résultats  exceptionnels.  
 
Demandez-­‐vous  comment  vous  pouvez  tirer  le  meilleur  du  temps  
et   de   l’investissement   de   tous   dans   la   pratique   de   l’amélioration  
continue   et   du   Lean   Manufacturing.   Demandez-­‐vous   comment  

  89  
  
 
cela   va   affecter,   impacter,   bénéficier   à   votre   entreprise.   Vos  
ressources,   collaborateurs/trices   et   clients   sont   un   atout  
important.   Comment   allez   vous   les  utiliser,   les   impliquer   dans   ce  
processus  de  transformation  en  une  entreprise,  une  organisation,  
un  business  plus  “agile”  et  économiquement  performant?  
Commencez   toujours   par   vous   demander   ce   que   vous   pouvez  
faire?   Cette   approche   d’implication   personnelle   peut   vraiment  
faire  la  différence.  
 
 
   

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En  Résumé  :  
 
Kaizen   =   changement   pour   le   meilleur,   amélioration   continue  
impliquant  l’ensemble  du  personnel.  
Kanban  =  un  système  de  planification  et  de  production  en  Juste-­‐à-­‐
Temps  (JAT).  
TPM   =   amélioration   continue   de   l’efficacité   des   équipements   de  
production.  
 
   

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Les  5  erreurs  à  éviter    

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Les  5  erreurs  à  éviter    

 
Voici   les   moyens   les   plus   sûrs   pour   que   vos   initiatives   Lean  
échouent  :  
 
• Ne   pas   tenir   compte   de   la   Culture   d’entreprise   actuelle.  
Soyez   très   attentif   à   la   culture   d’entreprise   actuelle  !   Elle  
pourrait   être   en   totale   contradiction   avec   les   principes   et  
fondamentaux   du   Lean.   Le   déploiement   d’un   projet   Lean  
pourrait   alors   provoquer   du   stress,   des   tensions,   et   même  
des   résistances   à   l’intérieur   et   aux   interfaces   des  
organisations.   Le   changement   est   par   nature   sujet   à   de   la  
résistance,   mais   elle   pourrait   être   démultiplié   par   une  
culture  d’entreprise,  un  histoire  en  opposition  de  phase  avec  
la  pensée  Lean.  
• Ne  pas  communiquer  la  vision  de  la  direction,  ni    les  raisons  
du   déploiement   du   Lean   dans   l’entreprise,   ni     le   plan   et  
l’avancement   du   plan.   Soyez   conscient   que   tous   ne  
partageront   pas   votre   enthousiasme   pour   le   Lean  
Manufacturing.  Certains  peuvent  redouter  les  conséquences  
sur   leur   charge   de   travail   et   leurs   habitudes.   Une   certaine  
forme   de   résistance   au   changement   est   naturelle.   Montrez,  
affichez   et   communiquez   les   apports   du   Lean.   C’est   aussi  

  93  
  
 
essentiel.   Tout   le   monde   doit   s’y   retrouver   et   y   voir   un  
intérêt  propre  et  personnel,  comme  un  intérêt  commun.  
• Ne  pas  définir  les  indicateurs  clés  pertinents  pour  les  clients  
et   pour   l’entreprise,   permettant   de   mesurer   les   progrès   de  
la   démarche.   Si   les   indicateurs   ne   sont   pas   définis  
clairement,   alors   comment   mesurer   l’état   de   départ   et  
comment  fixer  des  objectifs  ?  La  pire  chose  serait  de  lancer  
un  chantier  Lean,  sans  état  de  départ  clair  et  sans  but  précis,  
en   restant   flou.   On   est   alors   sûr   du   résultat  :  
catastrophique  !  
• Ne   pas   pratiquer   le   Lean   personnellement,   ne   pas   être  
exemplaire.  Les  managers  qui  pensent  que  le  Lean  est  pour  
les   autres   font   une   grave   erreur.   Les   leaders   doivent  
participer  à  la  démarche  Lean,  ne  pas  seulement  la  suivre  de  
leur   bureau.   Apprendre   de   ses   erreurs   et   découvertes,  
partager   les   leçons   et   idées   des   autres   sont   des   attitudes  
essentielles  pour  les  managers  et  les  collaborateurs.    
• Penser   que   le   Lean   est   juste   une   boite   à   outils,   et   utiliser  
quelques   outils   de-­‐ci   de-­‐là,   sans   aucune   vision,   ni   roadmap  
ni   plan   précis.   Cela   va   créer   des   attentes   vis-­‐à-­‐vis   des  
employés.   On   va   leur   confier   des   responsabilités,   plus   de  
travail,   mais   sans   vision,   ni   effort   soutenu,   la   chute   sera  
encore   plus   forte   et   fatale.   Le   management   sera  
décrédibilisé,   les   employés   démotivés,   et   les   clients  
partiront.   Le   Lean   est   bien   plus   qu’en   ensemble   d’outils,  
c’est   une   philosophie   de   travail   basée   sur   les   ressources  
humaines.  
 
   

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En  Résumé  :  
 
Les  5  erreurs  à  éviter  :  
1. Négliger  le  changement  de  culture  d’entreprise  
2. Ne  pas  communiquer  
3. Ne  pas  mesurer  les  progrès  
4. Ne  pas  montrer  l’exemple  
5. Réduire  le  Lean  Manufacturing  aux  outils  Lean  
 
 
   

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Les  10  trucs  faciles  pour  la  réussite  de  

votre  projet  Lean  

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Les  10  trucs  faciles  pour  la  réussite  de  

votre  projet  Lean  

 
Voici   quelques   points   clés   pour   vous   assurer   la   réussite   du  
déploiement  d’un  projet  Lean  Manufacturing  :  
 
1. Maintenez  les  canaux  de  communication  ouverts  
 
• Parlez  et  informez  souvent  
• Éduquez  et  responsabilisez,  enseignez  les  connaissances  
nécessaires,   pratiquez   et   faites   pratiquer,   accumulez   et  
transmettez  les  compétences.  
• Confiance  +  honnêteté  +  information  =  transparence  
• Définissez   et   communiquez   un   langage   commun,   un  
objectif   commun,   une   vision   commune   et   libérez   la  
puissance  du  Lean  dans  votre  organisation.  
 
2. Donnez   l’opportunité   à   tous   de   pouvoir   s’exprimer   et  
réagir  
 
• Impliquez  les  gens,  encouragez  les  et  faites  les  participer  
aux  initiatives  Lean,  
• Encouragez  les  gens  à  réagir,  à  s’exprimer,  

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• Écoutez  les  gens,  tenez  compte  de  leur  opinion,  
• Encouragez  le  coaching,  
• Ouvrez   de   nouveaux   canaux   de   communication,   là   où   il  
n’y  en  avait  peut-­‐être  pas  avant.  
 
3. Créez   et   cultivez   un   environnement   de   travail   basé   sur  
l’honnêteté  
 
• Définissez   comme   priorité   organisationnelle,   la  
transparence   et   l’ouverture,   la   communication   et   le  
partage  de  l’information.  
• Faites   en   sorte   que   moins   de   personnes   se   sentent  
menacées   et   insécurisées   en   cachant   leurs   erreurs.   Les  
employés   ne   doivent   pas   avoir   honte   d’admettre   une  
faute,  et  se  sentir  redevable  d’un  blâme,  voire  de  perdre  
leur  emploi.  
• Une  erreur  est  toujours  une  source  de  progrès.  
• Traitez  tout  le  monde  avec  respect.  Partagez  les  idées,  les  
problèmes   ouvertement,   en   gardant   toujours   à   l’esprit  
l’intérêt  général.  
• Il   vaut   mieux   adresser   les   problèmes   au   moment   où   ils  
surviennent,   donc   il   faut   les   remonter   en   temps   réel.  
Pour  cela,  il  faut  que  les  employés  se  sentent  libres  de  les  
communiquer,  sans  crainte.  
 
4. Prenez  note,  récompensez,  encouragez  et  célébrez  !  
 
• Sélectionnez   des   exemples   de   projets   Lean   réussis,  
communiquez   et   partagez   ces   succès   avec   l’ensemble   des  
collaborateurs/trices.  
• Donnez   du   crédit   aux   équipes   qui   ont   travaillées  
ensemble  sur  un  projet,  qui  ont  résolu  un  problème,  qui  
ont   eu   un   impact   significatif   sur   la   performance   de  
l’entreprise.   Récompensez   ces   équipes.   Organisez   une  
cérémonie  de  récompense  ;  marquez  le  coup.  Il  y  a  plein  
de  façon  de  féliciter,  reconnaître  le  travail  accompli.  
• C’est   la   meilleur   façon   de   motiver   les   troupes   et   de   les  
garder  enthousiastes  pour  d’autres  projets  Lean.  
 

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5. Implémentez  un  système  et  des  indicateurs  pour  suivre  le  
processus  de  déploiement  du  Lean,  ainsi  que  les  progrès.  
• Il   est   essentiel   d’enregistrer   et   suivre   de   manière  
formelle,  les  progrès  du  déploiement  de  vos  projets  Lean,  
pour  que  ces  initiatives  soient  efficaces  et  durables.  
• Assurez-­‐vous  de  choisir  le  système  qui  vous  convient,  qui  
convient   à   l’entreprise   et   le   domaine   dans   lequel   vous  
évoluez.  
• Assurez-­‐vous  que  les  indicateurs  soient  pertinents.  
• Assurez-­‐vous   de   la   facilité   et   la   fluidité   de   la   génération  
de   ces   indicateurs,   de   l’extraction   des   données   pour   les  
construire.   Rien   de   tel   qu’une   «  usine   à   gaz  »   pour   tout  
gâcher  !  
 
6. Tenez-­‐vous  à  l’essentiel  et  restez  simple  
 
• Cela  paraît  évident  et  facile,  mais  croyez-­‐moi,  on  se  laisse  
facilement   piéger   par   des   formules   complexes,   des  
feuilles   Excel   remplies   de   données,   des   calculs   si  
compliqués   qu’on   en   oublie   les   choses   simples   et  
pratiques.  
• Faire  simple,  et  facile  à  suivre  vous  rendra  la  tâche  plus  
aisée  et  fera  seulement  ce  dont  vous  avez  besoin.  
• Ne  réinventez  pas  la  roue,  utilisez  ce  qui  existe  et  a  déjà  
fait  ses  preuves.    
• Restez  pragmatique.  Les  indicateurs  doivent  être  à  votre  
service  et  non  l’inverse.  
 
7. Restez  positif  et  cultivez  l’esprit  positif  dans  l’entreprise  
 
• Il   y   aura   toujours   des   râleurs,   des   gens   qui   doutent,  
remettent  en  cause  votre  vision,  votre  enthousiasme  
• Ne   vous   laissez   pas   perturber   par   les   trouble-­‐fête.   Restez  
positifs,   et   démontrez   par   les   résultats   les   bénéfices   de  
votre   démarche   Lean.   Tout   le   monde   vous   suivra   au   bout  
du   compte,   ou   bien   partiront   d’eux-­‐mêmes   s’il   y   a  
vraiment  incompatibilité  d’humeur  !  
 
 
 

  99  
  
 
 
 
8. Utilisez  toutes  vos  ressources  
 
• Soyez   toujours   concentré   sur   les   besoins,   les   désirs   et  
motivations   des   équipes   pour   mobiliser,   soutenir   le  
mouvement  et  les  changements.  
• Faites   de   la   participation   et   l’application   aux   principes  
Lean,  un  enjeu  personnel.  
• La   philosophie   Lean   devient   votre   façon   de   faire   des  
affaires,  sans  aucun  compromis  !  
• Mettez   la   barre   haute,   élevez   vos   standards,   visez  
l’excellence  et  visez  encore  plus  haut  chaque  année.  
• Néanmoins,   gardez   les   pieds   sur   terre,   restez   réaliste   et  
crédible.  
 
9. Soyez  discipliné  dans  la  pratique  du  Lean  
 
• Soyez   cohérent,   tenace,   déterminé,   obstiné,   concentré   à  
faire  avancer  les  choses,  à  rendre  meilleur  et  durable.  
• Faites  la  chasse  aux  gaspillages,  aux  coûts  inutiles.  
• Soyez  efficace  et  efficient.  
• Ne  transiger  pas.  
 
10. Un  voyage  sans  fin  (pas  seulement  une  destination)  
 
• Il  est  essentiel  d’apprendre  tout  le  temps,  d’apprendre  de  
nos   erreurs,   de   nos   oublis,   mais   aussi   des   challenges   et  
des  réussites.  
• Il  faut  toujours  se  demander  ce  que  nous  avons  appris,  ce  
qui   a   été   bien   fait,   ce   qui   n’a   pas   marché,   et   comment  
faire  mieux  la  prochaine  fois.  
• Il  faut  en  parler  régulièrement,  sans  complexe.  
• L’amélioration  continue  !  
 
 
Vous  allez  découvrir  bien  d’autres  secrets  et  avoir  des  révélations,  
découvrir   de   nouvelles   vérités   lors   de   votre   voyage   au   sein   du  
Lean  Manufacturing.  Assurez  vous  de  partager  cette  sagesse  avec  
toutes  les  partie  prenantes  de  l’entreprise.  

  100  
  
 
 
 
En  Résumé  :  
 
Les  10  trucs  pour  réussir  :  
1. Maintenez  les  canaux  de  communication  ouverts  
2. Donnez  l’opportunité  à  tous  de  pouvoir  s’exprimer  et  réagir  
3. Créez  et  cultivez  un  environnement  de  travail  basé  sur  
l’honnêteté  
4. Prenez  note,  récompensez,  encouragez  et  célébrez  !  
5. Implémentez  un  système  et  des  indicateurs  pour  suivre  le  
processus  de  déploiement  du  Lean,  ainsi  que  les  progrès.  
6. Tenez-­‐vous  à  l’essentiel  et  restez  simple  
7. Restez  positif  et  cultivez  l’esprit  positif  dans  l’entreprise  
8. Utilisez  toutes  vos  ressources  
9. Soyez  discipliné  dans  la  pratique  du  Lean  
10.  Un  voyage  sans  fin  (pas  seulement  une  destination).  
 
 
   

  101  
  
 

La  recette  universelle  pour  déployer  le  

Lean  n’existe  pas  !  

  102  
  
 

La  recette  universelle  pour  déployer  le  

Lean  n’existe  pas  !  

 
Rappelez-­‐vous   que,   malgré   ce   que   pourraient   dire   certains  
consultants,  il  n’existe  pas  de  recette  toute  faite,  de  mode  d’emploi  
à   suivre   pas   à   pas   pour   déployer   le   Lean   dans   votre   entreprise.  
Bien   que   l’on   puisse   établir   quelques   règles   générales   de  
déploiement,   il   dépend   essentiellement   de   votre   organisation,   de  
votre   leadership,   de   la   culture   d’entreprise,   de   la   maturité   de  
l’entreprise,   des   objectifs,   de   l’environnement…   Bref,   un   projet  
Lean  est  propre  et  particulier  à  chaque  entreprise,  au  moment  où  
il  va  être  déployé.  
 
Beaucoup   de   choses   ont   été   écrites   sur   le   Lean   Manufacturing  
(voir   la   liste   de   quelques   références   en   fin   de   ce   livre)   et   je   vous  
recommande   le   site   web  que   j’ai   créé   pour   vous   :  
http://www.leLeanManufacturing.com.   Les   informations  
pratiques   et   pertinentes   pour   savoir   comment   implémenter   le  
Lean   Manufacturing   dans   les   petites   entreprises   sont   rares,   et  
difficiles  à  trouver.    
S’appuyer   sur   des   personnes   qui   ont   déjà   vécu   cette   expérience  
est  un  bon  moyen  de  découvrir  les  secrets  et  les  pièges,  les  erreurs  
à  éviter  lors  du  déploiement  d’un  tel  projet.  

  103  
  
 
 
Commencez   par   vous   demander   quel   serait   le   niveau   de  
connaissances   nécessaires   pour   démarrer   un   chantier   Lean   dans  
votre   entreprise.   Presque   100%   d’entre   vous   ont   entendu   parler  
du   Lean   Manufacturing,   d’une   manière   ou   d’une   autre.   Vous   ne  
pouvez   pas   vous   rendre   compte   des   connaissances,   même  
partielles,  que  vous  avez  du  Lean  avant  de  vous  y  mettre.  
 
Pour   certains,   la   pensée   Lean   est   naturelle   et   évidente,   pour  
d’autres,   il   faut   un   peu   plus   de   rigueur   et   de   discipline   pour  
impacter  les  processus  de  l’entreprise  et  assurer  la  réussite.  
 
Peut-­‐être   êtes-­‐vous   déjà   en   train   de   faire   des   actions   (proche   du  
Lean)  de  réduction  des  dépenses,  des  gaspillages  ou  des  déchets  ?  
Typiquement,  moins  de  50%  des  entreprises  sont  concernées  ici.  
Ou  alors,  considérez-­‐vous  déjà  que  vos  processus  de  déploiement  
Lean  soient  un  succès  rugissant  ?  Vous  faites  alors  partie  des  5  à  
10%  des  entreprises  qui  répondraient  «  oui  »  et  seraient  d’accord  
avec  votre  constat.  
 
Il   y   a   toujours   une   possibilité   d’amélioration   dans   toute  
entreprise.   Quelque   soit   votre   degré   de   maturité,   le   Lean  
Manufacturing   fournit   les   outils   et   moyens,   permet   d’établir   les  
plans,   de   les   exécuter   et   de   garantir   les   changements   durables  
pour  améliorer  votre  profitabilité  et  vos  performances  financières.  
 
Mais   rappelez-­‐vous   ceci  :   vous   ne   pouvez   pas   tout   faire   vous-­‐
même,   ni   trop   vite.   Vous   avez   besoin   de   combiner   les   efforts   de  
tous,  de  convaincre,  de  soutenir,  de  mettre  en  place  une  structure  
adaptée  pour  que  les  choses  avancent.  Cela  peut  prendre  plus  de  
temps   que   prévu,   mais   il   faut   s’y   tenir.   Il   faut   s’accrocher   coûte  
que   coûte,   et   avancer   contre   vents   et   marées.   La   démarche   de  
déploiement  du  Lean  a  fait  ses  preuves  depuis  plus  de  60  ans,  et  
vous  ne  devez  pas  douter  du  succès  final.  C’est  un  investissement  
qui  paie  à  tous  les  coups  !  Je  vous  le  garantis.  
 
Le   Lean   Manufacturing   est   un   long   voyage   et   non   un   pansement  
pour   soigner   les   maux   de   l’entreprise.   Pourtant,   sachez   que  
certains   outils   Lean   vont   vous   fournir   des   résultats   mesurables  
rapidement,   et   que   vous   verrez   la   différence   très   vite.   Mais,   il  
serait  faux  de  croire  que  quelques  outils  vont  sauver  vos  affaires.  

  104  
  
 
C’est   un   travail   de   fond   que   vous   entreprenez   avec   vos   équipes,   et  
il  faut  de  l’endurance.  
 
Ne  le  prenez  pas  à  la  légère,  en  jetant  sur  la  table  quelques  projets,  
un   par-­‐ci   un   par-­‐là,   sans   aucune   coordination,   ni   stratégie.   Cela  
pourrait   se   retourner   contre   vous,   et   les   dégâts   seraient  
irrémédiables.   Il   ne   faut   pas   créer   des   attentes   auprès   de   vos  
collaborateurs,  si  vous  ne  le  faites  pas  sérieusement  et  si  vous  n’y  
croyez   pas   vraiment.   Faire   du   Lean,   parce   que   c’est   à   la   mode,  
serait  une  grave  erreur.  
 
Il  faut  dédier  du  temps  et  des  ressources,  produire  un  effort  ciblé  
comme   un   laser,   si   vous   voulez   vraiment   des   résultats   durables   et  
faire  de  ce  projet  un  succès.  
Concentrez-­‐vous  plus  sur  le  moyen-­‐long  terme  et  sortez  de  votre  
rôle   de   pompier,   essayant   d’éteindre   les   feux   jour   après   jour,   en  
traitant   les   problèmes   les   uns   après   les   autres   et   oubliant   de  
prendre  de  la  hauteur,  négligeant  la  stratégie  globale.  
 
Le   Lean   Manufacturing   est   bien   plus   qu’une   boite   à   outil,   une  
pensée   contre-­‐intuitive,   appliquées   aux   processus   opérationnels  
et   transactionnels.   Il   s’agit   des   gens,   de   personnes   impliquées,  
motivées   par   les   processus   d’amélioration,   par   les   résultats   qui  
rendront  leur  entreprise  pérenne  et  croissante.  
 
Un   jour,   quelqu’un   a   dit   «  le   Lean   n’est   pas   ce   que   l’on   voit,   mais  
vient  de  ce  que  l’on  pense  ».  L’impulsion  et  la  motivation  doivent  
être   au   départ,   et   c’est   chacun   de   vous   qui   en   êtes   à   l’origine.  
Engagez   et   impliquez   l’esprit   et   le   cœur   de   vos   employés,  
mobilisez   votre   organisation,   amenez   les   vers   les   sommets   de  
l’excellence.   Faites   révéler   le   talent   collectif   de   votre   organisation.  
Montrez   l’exemple.   Insistez   sur   le   fait   que   ce   n’est   pas   juste   un  
programme,   avec   un   début   et   une   fin.   C’est   une   initiative   qui   va  
perdurer,  grandir  et  s’étendre  indéfiniment.  
 
Les  choses  ne  seront  et  ne  pourront  pas  rester  comme  avant  avec  
le  Lean  Manufacturing,  je  vous  le  garantis.  
 
L’accumulation   de   compétences,   la   formation,   l’application   des  
connaissances,  le  perfectionnement  et  la  maîtrise  vont  se  produire  
avec   le   temps.   Il   y   aura   une   courbe   d’apprentissage   (parfois   très  

  105  
  
 
pentue   au   début),   pas   de   recettes   toutes   faites,   mais   une   feuille   de  
route   (roadmap)   à   suivre   pour   atteindre   les   sommets   du   succès.  
Ce  livre  donne  quelques  conseils  pertinents  dans  ce  sens.  
 
La   bonne   question   à   se   poser   n‘est   pas   seulement   «  combien  
d’outils  »  ou  «  lesquels  je  vais  choisir  »  parmi  les  nombreux  outils  
du  Lean  Manufacturing,  mais  plutôt  «  comment  allez-­‐vous  libérer  
leur  puissance,  les  utiliser  et  vous  appuyer  dessus  ».  
 
Nous   avons   déjà   évoqué   quelques   outils   Lean   dans   les   chapitres  
précédents,  pour  vous  donner  une  idée.  Il  y  en  a  plein  d’autres  et  
cela   peut   prendre   beaucoup   de   temps   et   de   ressources   pour   les  
maîtriser.    
Jidoka,   kaizen,   andon,   kanban,   SMED,   gestion   visuelle,   5S,   5  
pourquoi,   TPM,   VSM   sont   tous   des   exemples   d’outils   Lean   que  
vous  pourrez  utiliser.  Pour  commencer,  il  faut  changer  votre  façon  
de   penser,   sortir   de   la   vision   conventionnelle,   traditionnelle   de  
votre  manière  de  faire.    
 
La   boite   à   outils   Lean   n’est   pas   une   baguette   magique,   qui   peut  
venir  à  votre  secours.  
 
Le   Lean   Manufacturing   s’appuie   sur   l’humain,   sur   la   volonté,  
l’ouverture   d’esprit,   sur   chacun   de   nous.   Il   permet   de   révéler   les  
économies   potentielles,   les   gaspillages,   les   opportunités   de   faire  
mieux  dans  chaque  organisation,  à  travers  l’entreprise,  à  tous  les  
niveaux,  même  chez  les  clients.  Il  nous  permet  de  mieux  travailler,  
mieux  réussir,  de  devenir  meilleurs,  même  le  meilleur  dans  notre  
domaine,  au  meilleur  coût,  sans  sacrifier  la  qualité.  
 
Voici   un   exemple   pour   illustrer   mon   propos  :   vous   pourriez  
déployer   un   outil   comme   le   «  5S  »   (réduire   les   gaspillages   ou  
«  MUDA  »),     en   commençant   par   faire   un   peu   de   ménage,   de  
nettoyage,  de  rangement  sans  chercher  à  comprendre  les  causes,  
les   raisons   profondes   qui   ont   amenées   le   désordre   et   la   saleté,  
sans  chercher  à  identifier  le  ou  les  problèmes,  ni  à  mettre  en  place  
un   système   de   résolution   de   problème   rapide   et   efficace.   Quelle  
est   votre   intention  ?   Refaire   perpétuellement   les   mêmes   erreurs,  
entrainant  les  même  «  rustines  »  ?  Ou  alors,  voulez-­‐vous  éliminer  
définitivement   ces   petits   problèmes,   et   élever   le   niveau   de   votre  
organisation  ?  Vous  comprenez  la  différence  ?  

  106  
  
 
 
Dans  le  Kanban,  par  exemple,  l’important  n’est  pas  l’outil  visuel,  la  
fiche,   mais   comprendre   la   logique   et   l’importance   des   flux,   des  
étapes   en   amont   et   en   aval,   et   l’implication   pour   l’opération  
globale  ainsi  que  les  conséquences  pour  le  client.  
 
Dans   une   étude   publiée   en   1999,   dans   la   revue   «  Harvard  
Business  »,   les   auteurs,   Bowen   et   Spear,   révèlent   les   4   principes  
qui   montrent   comment   l’entreprise   Toyota   configure   toutes   ses  
opérations   comme   des   expériences   et   enseigne   les   méthodes  
scientifiques  aux  employés.  
Le   paradigme   du   système   de   production   Toyota   est   le   suivant  :  
d’un   coté,   toute   activité,   tout   processus   de   production,   toute  
connexion   sont   codifiés   de   manière   très   rigides.   D’un   autre   coté,  
les   usines   Toyota   sont   très   flexibles   et   répondent   très   vite   à   la  
demande   des   clients.   Comment   est-­‐ce   possible  ?   Après   4   ans  
d’études,   les   auteurs   dévoilent,   dans   leur   article   «  Décoder   l’ADN  
du  système  de  Production  Toyota  »,  ces  4  règles  fondamentales  :  
• La   première   règle   codifie   la   façon   dont   les   employés   font  
leur  travail.  
• La   deuxième   règle   codifie   la   façon   dont   les   employés  
interagissent  entre  eux.  
• La  troisième  règle  codifie  la  façon  dont  sont  construites  les  
lignes  de  production.  
• La   quatrième   règle   codifie   comment   les   employés  
apprennent  à  faire  mieux.  
Toute  activité,  toute  connexion,  et  flux  de  production  sont  codifiés  
selon   ces   règles   précises,   et   possèdent   des   indicateurs   intégrés  
pour   signaler   en   temps   réel   les   problèmes.   C’est   la   réponse  
continuelle  à  ces  problèmes  qui  fait  de  ce  système  de  production  
apparemment   rigide,   un   système   si   flexible   et   adaptif   aux  
circonstances  changeantes.  
 
Les   façons   de   prendre   les   décisions   chaque   jour,   de   résoudre   les  
problèmes,  de  manager  seront  affectées.  Cela  deviendra  vite  bien  
plus   que   l’utilisation   de   quelques   outils,   et   le   déploiement   de  
quelques   projets.   Cela   va   changer   la   façon   dont   vous   faites   des  
affaires,  dont  vous  gérez  votre  entreprise,  pour  toujours.    
   

  107  
  
 
 
En  Résumé  :  
 
Le  Lean  n’est  pas  ce  que  l’on  voit  ;  le  Lean  est  une  façon  de  penser,  
un  état  d’esprit.  
 
 
   

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Liste  non  exhaustive  des  outils  Lean  

  110  
  
 

Liste  non  exhaustive  des  outils  Lean  

 
Voici  un  condensé  des  outils  Lean,  pour  bien  démarrer  :  
 
5S  
• Trier,  Ranger,  Nettoyer,  Standardiser,  Respecter.  
• Aide  à  organiser  ce  qui  est  utile,  et  éliminer  l’inutile.  
• Permet   aux   organisations   d’identifier   rapidement   les  
problèmes.  
 
5  Pourquoi  (5  whys)  
• Outil   de   résolution   de   problèmes,   en   se   demandant  
pourquoi  le  problème  est  survenu.  
• Puis,  pourquoi  cette  cause  est  survenue.  
• Répétez   le   processus   5   fois,   jusqu’à   découvrir   la   «  cause  
racine  »,  la  cause  principale  d’origine  du  problème.  
• Permet  de  séparer  les  symptômes,  des  vrais  causes  racines,  
ou  potentielles  d’un  problème.  
 
 

  111  
  
 
 
Andon  
• Système  visuel,  panneau,  voyant  lumineux,  écran  qui  permet  
de  voir  en  un  clin  d’œil  le  statut  des  postes  de  travail.  
• Le   premier   «  andon  »   était   composé   de   3   lampes   de   couleur,  
1   lampe   verte   pour   une   opération   normale,   1   lampe   jaune  
pour   avertir   le   besoin   d’assistance   et   1   lampe   rouge   pour  
signifier  l’arrêt  du  poste  de  travail.  
• Permet  d’avertir  immédiatement  en  cas  de  problème  sur  la  
ligne.  
• Encourage   une   réaction   immédiate     aux   problèmes   de  
qualité,  panne  ou  sécurité.  
• Responsabilise  l’opérateur  sur  son  poste  de  travail.  
• Permet   au   superviseur   de   réagir   vite   en   cas   de   problème  
signalé.  
 
Jidoka  
• Automation  intelligente  ou  auto-­‐  activation.  
• Système  automatique  intelligent  permettant  à  la  machine  de  
s’autocontrôler,  de  détecter  une  anomalie  dans  la  qualité  de  
son  fonctionnement,  dans  la  qualité  de  ce  qu’elle  produit.  
• Arrêt   automatique   qui   permet   à   l’opérateur   d’alerter   en  
temps  réel  un  dysfonctionnement  de  son  équipement.  
• L’opérateur  peut  alors  activer  un  «  andon  »  pour  alerter  un  
technicien.  
 
Kaizen  
• Processus  structuré  d’amélioration  continue.  
• Changement  perpétuel,  lent,  pas  à  pas,  subtil.  
• Permet  d’améliorer  l’efficacité  et  l’efficience  du  processus.  
• Élimine  les  gaspillages  et  permet  de  standardiser.  
 
Kaizen  Blitz  ou  Hoshin  
• Système   opposé   au   Kaizen,   qui   signifie   «  changement  
radical  ».  
• Rapide,   d’une   durée   limitée   et   courte   (moins   de   5j),   dans  
l’urgence,  concentré  sur  un  poste  ou  une  zone  de  travail.  
 
Kanban  

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• Signal   ou   système   de   fiches   utilisées   entre   2   postes   de  
travail.  
• Limite   la   production   du   poste   amont   au   besoin   exact   du  
poste  aval.  
• Permet   de   limiter   la   surproduction   et   le   stockage   de  
matières.  
 
Management  Visuel  
• Transparence  des  résultats  en  temps  réel.  
• Permet  d’améliorer  la  réactivité  aux  problèmes.  
• Chaque   poste,   zone   ou   cellule   gère   et   affiche   son   tableau  
d’indicateurs.  
• On  peut  alors  analyser  les  écarts  par  rapport  aux  objectifs  et  
prendre  les  actions  correctives  immédiates.  
 
PDCA  
• Appelée  aussi  roue  de  Deming,  c’est  une  méthode  de  gestion  
de  la  qualité  des  années  50.  
• Plan  –  Préparer,  Planifier  ce  que  l’on  veut  réaliser.  
• Do  –  Développer,  Réaliser,  Mettre  en  œuvre.  
• Check  –  Contrôler,  Vérifier.  
• Act  –  RéAgir,  Ajuster  si  besoin,  Adapter  le  standard.  
• Méthode   d’amélioration   continue   cyclique   à   la   base   du  
Kaizen.  
 
SMED  
• Changement  rapide  d’outil,  réglage  rapide.  
• Permet  de  réduire  le  temps  perdu  entre  2  séries,  le  temps  de  
changement  de  série.  
• Permet  aussi  de  réduire  la  taille  des  lots  minimale.  
 
TPM  
• Maintenance  Productive  Totale.  
• Méthode   permettant   de   maitriser   la   disponibilité,   la  
performance  et  la  qualité  des  machines.  
• Gestion   de   la   maintenance   préventive   pour   diminuer   les  
pannes   et   arrêts   non   planifiés,   les   pertes   de   cadence   et   la  
non-­‐qualité.  
• Nécessite   du   personnel   formé,   des   procédures   écrites,   des  
pièces  détachées.  

  113  
  
 
 
 
 
UAP  –  UET  
• Unité   Autonome   de   Production   –   Unité   élémentaire   de  
Travail.  
• Cellule  ou  ilot  de  production.  
• Regroupement   de   postes   de   travail   autour   d’un   produit   ou  
d’une  famille  de  produits.  
• Autonomie,   flexibilité,   rapidité,   responsabilisation,  
motivation.  
• Mini-­‐usine  dans  l’usine.  
 
VSM  
• Value  Stream  Mapping  ou  analyse  de  la  chaine  de  valeur,  des  
flux   et   des   temps   d’écoulement   du   processus   (production,  
services…).  
• Prise   en   compte   de   l’ensemble   des   processus,   depuis   la  
réception   de   la   commande   jusqu’à   la   livraison   du   produits  
finis  ou  service.  
• Permet   de   définir   les   priorités   et   d’établir   un   plan   de  
déploiement  du  Lean  Manufacturing.  
 
 
   

  114  
  
 

 
   

  115  
  
 

Quelques  concepts  complémentaires  au  

Lean  Manufacturing  

  116  
  
 

Quelques  concepts  complémentaires  au  

Lean  Manufacturing  
 
6  Sigma  

 
Le   Lean   Manufacturing   est   souvent   associé   à   d’autres   concepts  
d’amélioration  de  la  qualité  comme  le  6  sigma.  On  l’appelle  alors  le  
Lean  6  Sigma  (LSS).    
 
IL  faut  bien  distinguer  les  2  concepts  :  
• Le   Lean   Manfacturing   est   un   système,   un   ensemble  
d’éléments  incluant  les  outils  précédemment  cités.  
• Le   Six   Sigma   est   un   outil   pour   améliorer   un   processus   de  
production,   logistique   ou   de   développement,   afin   que   le  
résultat   soit   toujours   prévisible   et   identique   selon   certains  
critères  (spécification).  
 
Le   6   Sigma   a   été   initié   dans   les   années   80   par   Motorola,   et   a   été  
amélioré   par   General   Electric,   dans   les   années   90.   C’est   une  
méthode  pour  réduire  les  variations  au  sein  d’un  processus.  C’est  
donc   un   outil   d’amélioration   continue,   au   même   titre   que   le  

  117  
  
 
Kaizen   par   exemple.   On   peut   donc   aisément   l’associer   au   Lean  
Manufacturing,   et   l’intégrer   dans   les   outils   de   la   boite   Lean   Six  
Sigma  (LSS).  
Le   principe   est   vraiment   similaire   au   Lean   Manufacturing,  
puisqu’il   consiste   à   faire   bien   du   premier   coup,   en   éliminant   les  
retouches,  les  rebuts  et  recyclages  inutiles.  C’est  un  outil  de  chasse  
aux  gaspillages.  
Le   6   Sigma   est   une   méthode   statistique   qui   s’assure   que   tous   les  
paramètres   caractérisant   un   processus   soient   toujours   compris  
dans  un  intervalle  de  moins  de  6  sigma  par  rapport  à  la  moyenne  
de   ces   paramètres.   Le   but   est   donc   de   réduire   la   variabilité   des  
paramètres  d’un  processus,  donc  du  processus  et  par  conséquent  
du   produit   ou   service   résultant   de   ce   processus,   pour   livrer   au  
client  un  produit  ou  service  conforme  à  ses  attentes  spécifiques.  
 
Le  6  Sigma  s’appuie  sur  la  méthode  en  5  étapes,  le  DMAIC  :  
 
• Définir  :   quel   est   l’objectif  ?   Comprendre   le   problème.  
Identifier  les  paramètres  critiques  pour  le  client.  
• Mesurer  :   Mesurer   les   paramètres   critiques,   les   capabilités  
du  processus  ;  évaluer  le  système  de  mesure.  
• Analyser  :   Quelles   sont   les   causes   profondes  ?   Analyse   des  
paramètres  critiques.  
• Innover   :   Améliorer,   Optimiser   les   processus,   mettre   en  
place  les  changements.  
• Contrôler  :   Vérifier,   mesurer   selon   un   plan   défini   les  
paramètres   critiques,   pour   garantir   une   performance  
durable  
 
Pour   résumer,   le   6   Sigma   est   un   outil   supplémentaire  
d’amélioration   continue,   très   puissant,   que   l‘on   peut   ajouter   à   la  
liste  des  outils  utiles  de  la  boite  à  outils  Lean.  
 

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Théorie  des  Contraintes  ou  TOC  

 
Un   autre   système,   complémentaire   du   Lean,   et   comprenant   aussi  
des   outils,   est   la   Théorie   des   Contraintes   (TOC).   La   théorie   des  
contraintes  s’appuie  sur  le  principe  suivant  :  
 
Dans  tout  processus  de  production,  il  y  a  un  goulot  d’étranglement  
qui   limite   le   flux   et   donc   la   capacité   de   production,   sinon   le  
système  pourrait  produire  une  quantité  infinie.  
 
Cette   théorie,   appelée   «  management   par   les   contraintes  »,   a   été  
mise  en  avant  par  E.Goldratt  et  J.Cox  dans  leur  livre  «  The  Goal  (Le  
But)  »   en   1984.   Elle   est   basée   sur   la   logique   de   «  cause   à   effet  »,   et  
l’approche  scientifique.  Cette  théorie  s’applique  aussi  à  la  gestion  
de  projet,  à  la  «  supply  chain  »,  au  marketing  et  à  la  finance.  
 
Les  5  étapes  clés  de  déploiement  de  la  TOC  sont  les  suivants  :  
 
• Identifier  le  goulot  d’étranglement,  la  contrainte  limitant  le  
flux.  
• Augmenter  l’utilisation  et  l’efficience  du  goulot.  
• Subordonner  toute  l’organisation  à  l’étape  2.  

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• Optimisez   la   performance   du   goulot   pour   lever   la  
contrainte.  
• Recommencez  à  l’étape  1,  une  fois  le  goulot  supprimé  pour  
passer  au  goulot  suivant.  
 
Dans   les   années   2000,   J.Cox,   co-­‐auteur   de   «  The   Goal  »,   révèle  
comment   obtenir   des   résultats   exceptionnels   en   combinant   TOC,  
Lean  et  6  Sigma  dans  son  ouvrage  «  Vélocité  ».  Il  créé  ainsi  le  TLS  
(TOC-­‐Lean-­‐SixSigma).   Bien   que   ces   3   méthodes   soient  
indépendantes,   mais   complémentaires,   leur   combinaison   est  
extrêmement     puissante.   En   effet,   une   étude   publiée   dans   le  
magazine   «  Enterprise  »   en   2006   par   les   docteurs   R.Pirasten   et  
K.Farah,   faite   sur   21   sites   de   production   (tous   américains)  
pendant   2   ans,   montre   que   la   combinaison   TLS   est   bien   plus  
efficace   en   terme   de   profit.   Pour   résumer   l’étude,   les   6   sites   (sur  
21),   qui   ont   déployés   le   TOC   comme   outil   de   base,   en  
implémentant  le  Lean  et  le  6  Sigma  dans  ce  cadre  TOC  ont  généré  
89%  du  profit  total  des  21  sites.    
En   d’autres   termes,   un   site   qui   déploie   le   TLS   sera   15   fois   plus  
rentable  qu’un  site  qui  déploie  le  Lean  seul,  23  fois  plus  rentable  
qu’un  site  qui  déploie  le  6  Sigma  seul  !  
Cela   fait   réfléchir,   quant   à   la   stratégie   d’entreprise   à   adopter…  
Appliquer   le   TLS   à   la   vente,   au   marketing,   au   développement   de  
nouveaux   produits   et   à   la   production   pourrait   bien   vous   donner  
toutes  les  chances  de  succès.  
 

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Excellence  Opérationnelle  

 
L’Excellence   Opérationnelle   est   une   philosophie,   basée   sur   les  
méthodes   d’améliorations   continues,   comme   le   Lean  
Manufacturing,  le  6  Sigma  et  l’organisation  scientifique  du  travail.    
Le  rapport  sur  l’enseignement  de  l’excellence  opérationnelle  dans  
les   grandes   écoles   d’ingénieurs   et   de   management,   remis   au  
ministre  de  l’industrie  en  2009  par  A.Dorison,  directeur  de  l’école  
des  Mines  d’Alès,  définit  l’EO  comme  suit  :  
«  L’excellence   opérationnelle   est   une   démarche   systématique   et  
méthodique   menée   dans   l’entreprise   pour   maximiser   les  
performances  en  matière  de  productivité,  de  qualité  des  produits  
et  de  réduction  des  coûts,  et  plus  généralement  de  performance.      
Elle   est   donc   un   levier   puissant   de   compétitivité   pour   les  
entreprises   françaises,   et   ce   d’autant   plus   qu’elles   évoluent   dans  
un   environnement   extrêmement   concurrentiel…   l’excellence  
opérationnelle  désigne  une  collection  de  démarches,  méthodes  et  
techniques  dont  le  but  est  l’amélioration  continue  des  procédés  de  
production,  tant  en  termes  de  productivité,  de  réduction  des  coûts  
de  toute  nature  et  de  qualité  des  produits.  »  
 
 

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Selon   l’organisation   du   «  Shingo   prize  »,   qui   récompense   les  
entreprises   qui   excellent   dans   le   Manufacturing,   les   10   principes  
clés  de  l’Excellence  Opérationnelle  sont  les  suivants  :  
 
• Respecter  chaque  personne  
• Conduire  avec  humilité  
• Rechercher  la  perfection  
• Assurer  la  qualité  à  la  source  
• Tirer  le  flux  et  la  valeur  
• Adopter  la  pensée  et  l’Organisation  Scientifique  
• Se  concentrer  sur  les  processus  
• Adopter  la  Pensée  et  l’Approche  Systémique  
• Rester  constant  dans  les  objectifs  
• Créer  de  la  valeur  pour  les  clients  
 
L’Excellence   Opérationnelle   serait   donc   la   philosophie   ultime,   le  
Graal  de  toute  entreprise  moderne,  pour  rester  rentable,  croître  et  
perdurer.  Le  Lean  Management  est  une  approche  systémique,  qui  
permet  de  tendre  vers  l’Excellence  Opérationnelle.  
   

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En  Résumé  :  
 
• 6   Sigma   =   une   application   pratique   de   méthodes   et   d’outils  
statistiques   pour   aider   à   mesurer,   analyser,   améliorer   et  
contrôler  les  processus.  
• TOC   =   identification   des   goulots   d’étranglement   existants  
dans  tout  processus  et  maximisation  de  leur  utilisation,  grâce  
à   un   focus   de   toute   l’organisation   pour   résoudre   ces  
contraintes.  
• Excellence   Opérationnelle   =   une   démarche   systématique   et  
méthodique   menée   dans   l’entreprise   pour   maximiser   les  
performances   en   matière   de   productivité,   de   qualité   des  
produits   et   de   réduction   des   coûts,   et   plus   généralement   de  
performance.      
 
 
   

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Pour  Conclure  

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Pour  Conclure  
 
 
Se   mettre   au   Lean   Manufacturing   n’est   pas   chose   facile,   mais  
l’initiative   Lean   portera   rapidement   ses   fruits   au   sein   de   votre  
entreprise.  Encourager  son  déploiement  et  l’infiltrer  à  travers  tous  
les   niveaux   de   l’organisation   sera   forcément   payant   sur   le   long  
terme.  
 
Les  équipes,  les  managers  sont  tellement  occupés  à  faire  le  travail,  
résoudre   les   problèmes,   éteindre   les   feux,   gérer   les   urgences   pour  
atteindre   les   objectifs   qu’ils   ne   prennent   même   pas   le   temps   de  
penser  à  identifier  les  gaspillages.  
 
Nous   devrions   tous   nous   arrêter   et   prendre   une   minute   pour  
réfléchir  à  la  façon  dont  les  principes  du  Lean  Manufacturing,  ses  
règles  et  ses  outils  pourraient  nous  aider  à  réduire  voire  éliminer  
les  gaspillages.  Rechercher  les  causes  profondes  rend  la  résolution  
de   problèmes   plus   facile   et   définitive.   C’est   un   processus   en  
mouvement,  qui  révèlera  des  choses  au  sujet  de  votre  entreprise,  
dont   vous   n’avez   pas   idée.   Vous   pourriez   être   surpris   par   les  
découvertes  faites  grâce  aux  outils  et  à  la  pensée  Lean.  
 
Il   faut   changer   sa   façon   de   penser   pour   trouver   des   processus  
visant  à  éliminer  au  mieux  les  différentes  formes  de  MUDA  ou  de  
gaspillages.   Cela   demande   de   changer   de   paradigme,   d’avoir   une  
approche  moins  intuitive,  moins  traditionnelle,  plus  scientifique  et  
systémique.  
 
Voici   un   vérité   étonnante   (et   selon   moi,   une   autre   clé   pour  
vraiment   comprendre   la   puissance   et   le   potentiel   du   Lean  
Manufacturing)     pour   toute   entreprise,   quels   que   soient   sa   taille,  
ses  challenges  et  son  domaine  :  
 
La   capacité   à   reconnaître   et   à   comprendre   les   systèmes,   qui  
donnent  des  résultats,  n'est  pas  une  aptitude  naturelle.  
 
Nous   ne   possédons   pas   ce   processus   de   mise   au   point  
automatiquement.   Nous   devons   découvrir,   perfectionner,  
exploiter,  développer  et  affiner  au  fur  et  à  mesure.  

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Mettez-­‐vous   à   la   place   du   client,   et   comprenez   leurs   besoins   et  
exigences.   Puis,   regardez   très   soigneusement   comment   votre  
entreprise,   votre   service,   votre   département   fonctionne   et  
comment   vous   répondez   aux   besoins   des   clients   internes   et  
externes.  Cherchez  des  opportunités  d’améliorer  votre  service,  de  
réduire  les  coûts,  les  déchets  et  les  dépenses.    
 
Et  Rappelez  vous  -­‐  Restez  Simple  :  
 
 
Tout  ce  qui  n’ajoute  pas  de  valeur  =  Gaspillage  
 
 
Je   vous   souhaite   le   meilleur   pour   votre   voyage   au   cœur   du   Lean  
Manufacturing.  Quelques  ressources  supplémentaires  sont  listées  
dans  le  prochain  chapitre,  pour  aller  plus  loin.    
 
 
   

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Références  

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Références  
 
Voici   une   liste   non   exhaustive   de   références   (en   français),   pour  
ceux  qui  voudraient  en  savoir  plus  :  
 
• James   Womack   et   Daniel   Jones   «  Système   Lean:   Penser  
l'entreprise  au  plus  juste»  (2009)  http://goo.gl/S6Glc    
• Jeffrey  Liker  «Le  modèle  Toyota  -­‐  14  Principes  qui  feront  la  
réussite  de  votre  entreprise  ».  (2009)  http://goo.gl/VWrL6    
• Jeffrey   Liker   et   David   Meier   «  Talent   Toyota   -­‐   Les   Hommes  
au  cœur  de  la  réussite.  (2008)  http://goo.gl/n1BTc    
• Jeffrey   Liker   et   Timothy   Odgen   «Toyota,   Un   Modèle   de  
Gestion   de   Crise   -­‐   La   Force   du   Management   Responsable  ».  
(2011)  http://goo.gl/ZDi4r    
• John  Drew,  Blair  McCallum  et  Stefan  Roggenhofer  «  Objectif  
Lean  -­‐  Réussir  l’entreprise  au  plus  juste  :  enjeux  techniques  
et  culturels  ».  (2004)  http://goo.gl/8fKwU    
• Pierre  Pezziardi  «  Lean  Management  -­‐  Mieux,  Plus  vite,  avec  
les   mêmes   personnes   –   l’informatique   conviviale  ».   (2010)  
http://goo.gl/49UOU    
• Christian   Hohmann   «  Guide   pratique   des   5S   et   du  
management   visuel   pour   les   managers   et   les   encadrants  -­‐  
L’outil   de   base   de   la   performance  ».   (2010)  
http://goo.gl/S8XNc    
• Jean   Bufferne   «  Le   guide   de   la   TPM  -­‐   Totale   Productive  
Maintenance.  (2012)  http://goo.gl/UrrGV    
• Thierry  Leconte  «  La  pratique  du  SMED     -­‐  Obtenir  des  gains  
importants   avec   le   changement   d’outillage   rapide  ».   (2008)  
http://goo.gl/oiWaW    
• Dee  Jacob,  Suzan  Bergland  et  Jeff  Cox  «  Vélocité  :  Comment  
combiner  le   Lean,  le  six  sigma  et  la  théorie  des  contraintes  
pour   booster   vos   performances  ».   (2010)  
http://goo.gl/LlH9b    
• Le   Site   que   j’ai   créé   pour   vous  :  
http://LeLeanManufacturing.com   contient   des   tonnes  
d’informations  sur  le  Lean,  des  articles,  d’autres  références,  
des  vidéos…  
 

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