02 Les Outils Qualite PDF

SOMMAIRE
Les moyens et outils de progrès du

1) Quels sont les moyens du Responsable
Qualité ?
RQ = Responsable Qualité
RAQ = Responsable Assurance Qualité 2) Quel sont ses outils de progrès ?
• Les 5S
• Les 6 basiques Qualité
• Le GRP
Les réunions de services

Ces réunions sont hebdomadaires et permettent :
• de faire le bilan Qualité de la semaine en

fonction des produits fabriqués pour chaque équipe
LES MOYENS DU • de valider les plans d’actions mis en place lors

des réunions précédentes
RESPONSABLE QUALITE
• d’étudier ensemble de nouvelles méthodes de
contrôle ou des axes d’amélioration sur chacun des
produits
Point essentiel : Travailler en équipe
Les réunions de services Les réunions de services

Ces réunions permettent également : Ces réunions permettent également :
• de faire des rappels et des mises à jour sur : •de former l’é
’équipe Qualité :
quipe Qualité
- à de nouvelles règles permettant
l’amélioration permanente de l’entreprise
- les différents basiques de la Qualité (5S, 6
basiques Qualité…) - sur le management d’une équipe
• de former l’équipe Qualité sur la métrologie
- sur les instructions de contrôle des
différents produits
Point essentiel : Les réunions doivent être utiles et
apporter quelque chose aux participants
Point essentiel : Les réunions doivent être utiles et
apporter quelque chose aux participants
Les réunions inter services Les réunions inter services
Ces réunions permettrent :
Ces réunions sont hebdomadaires et regroupent :
• de faire un bilan hebdomadaire par service
• la Direction de l’entreprise (productivité, Réclamations clients…)
• le Responsable de Production • d’analyser les indicateurs de chaque service
• le Responsable Qualit
Qualité
é (productivité, Réclamation clients…)
• le Responsable de la Maintenance • de mettre en place les actions nécessaires pour
l’amélioration de chaque service
• le Responsable Logistique
• d’annoncer les axes de travail pour la semaine à venir
• le Responsable Achats
• le Responsable RH (ressource humaine)
Point essentiel : Travailler en équipe pour
Point essentiel : Travailler en équipe pour l’amélioration globale de l’entreprise
l’amélioration globale de l’entreprise
La communication dans l’entreprise Les challenges Entreprise
La communication dans l’entreprise, c’est : Les challenges Entreprise consistent :
• informer le personnel des résultats Qualité interne • à motiver le personnel afin qu’ils garantissent un
niveau de Qualité maximal
• informer le personnel des résultats Qualité externe
• à faire progresser l’entreprise sur divers axes qui ont
• informer le personnel des actions pré
préventives ou été repérés comme fragiles
correctives mises en place • à obtenir les résultats souhaités en récompensant le
• annoncer les objectifs à atteindre personnel
Point essentiel : le personnel est le cœur de Point essentiel : un personnel motivé et intégré dans un
l’entreprise et influe directement sur les résultats challenge se fixera lui-même des objectifs très hauts
de l’entreprise
Les challenges Entreprise : La mise en place

Les challenges Entreprise ne concernent pas uniquement la
Qualité mais l’ensemble des services de l’entreprise :
LES OUTILS DE PROGRES
• Chefs d’équipe : Augmentation de la productivité, diminution
des rebuts…
LES OUTILS « Qualité »
• Qualité/Opérateurs : 0 réclamations clients, respects des
basiques Qualité…
Quelques exemples …
• Logistique : 0 retards de livraison, Pas d’erreurs de livraison…
Point essentiel : un challenge est mis en place pour

l’ensemble du personnel, il ne faut pas favoriser un service…
Les outils Qualité : LES « 5S »
Introduction
C’est une méthode de management simple et efficace
pour faire progresser rapidement l’entreprise
LES « 5S » Définition :
Technique de management qui permet
d’introduire ordre et rigueur dans l’Entreprise
Outil essentiel pour amorcer une démarche de

Qualité Totale
Les outils Qualité : LES « 5S » Les outils Qualité : LES « 5S »

Débarras :
Méthodologie :
La première opération a pour but de trier,
La méthode des « 5S », qui tire son origine de la enlever l’inutile et hiérarchiser les éléments de travail,
première lettre de chacune des 5 opérations, est une matériels ou immatériels
technique de management qui repose sur des principes
simples :
Lutter contre l’accumulation
Seiri Débarras
Seiton Rangement Rangement :
Seiso Nettoyage Progrès « Une place pour chaque chose et chaque chose à
sa place »
Seiketsu Ordre
Shitsuke Rigueur
Aménager les moyens de façon à éviter
les pertes de temps et d’énergie

Nettoyage : Ordre :
Le non-respect de la propreté peut avoir des Cette opération consolide les précédentes.
conséquences considérables en provoquant des
L’ordre marque le respect de chacun pour son
anomalies ou l’immobilisation de machines
environnement immédiat
Le but de cette opération revêt 2 aspects :

Il faut des aménagements créatifs et concrets
Préventif : ne pas salir
Correctif : nettoyer et inspecter Le management visuel devient une méthode très utile
Rigueur : Conclusion :
C’est la règle la plus importante des « 5S ». Elle
est du ressort de la hiérarchie.
Le résultat de cette méthode de management se
mesure :
• Pérennise l’effort accompli pour aménager le
poste de travail
• Nécessite d’acquérir des habitudes et aussi un • En productivité
état d’esprit
• Encourage le personnel à adhérer aux règles • En satisfaction du personnel en regard des efforts
réalisés pour améliorer les conditions de travail
La rigueur se développe autour de 2 axes importants :
• Un contrôle continu au travers de vérifications fiables

• Une communication dynamique
Introduction
Les basiques Qualité sont des méthodes de progrès

pour la production afin d’atteindre les exigences
Qualité fixées. Les 6 basiques sont :
• Le mur Qualité
Les 6 basiques Qualité
• L’autocontrôle
• Les bacs rouges
Progrès
• La gestion des retouches
• Les poka yoké
• Le démarrage de production
Les outils Qualité : Le mur qualité Les outils Qualité : Le mur qualité
Définition
Le mur Qualité peut être défini comme la protection du
client final par rapport aux produits fabriqués et livrés
LE MUR QUALITE
CLIENT
Conforme
MUR QUALITE Non conforme
Le MUR QUALITE n’est pas un poste de

CONTRÔLE FINAL
C’est un contrôle supplémentaire

Utilisations les éléments de base
Le mur Qualité peut être utilisé :
En tant qu’action préventive :

• Démarrage série, transfert de production
• Produit/Process non maîtrisé
• Manque d’expérience, turn over important
Le mur Qualité est :
En tant qu’action corrective :
• supervisé par la Qualité
• Le client exige une amélioration de la Qualité
• possède des règles de réactions
• Retrouver rapidement la confiance du client
• délègue un pouvoir de décision
Conclusions Le mur Qualité est :
Retour d’info à la ligne Retour d’info du client
• un poste occupé par des opérateurs formés et
validés avec des enregistrements des rebuts
• un poste dé
dédi é à du contrôle : pas de valeur
dié
ajoutée
• un poste possédant un flux clair
• un poste possédant une panoplie de dé
défaut ainsi que
des pièces limites
• un poste possédant des gabarits et tous les moyens
de mesures nécessaire
Analyse des retours
• un poste propre
propre, bien éclairé…
clairé
Les outils Qualité : L’AUTOCONTRÔLE Opération de contrôle Aucun contrôle.

Tous les défauts
FOURNISSEUR CLIENT vont chez le client
Hausse des NC Non Conformité internes

(détection défauts ) Mise en place d’un
contrôle final.
L’AUTOCONTRÔLE Baisse des NC

Alerte clients
Mise en place de
l’auto-contrôle Allègement du
contrôle final
Opération de contrôle qualité sur une

pièce par la personne qui vient d’effectuer
l’opération
Les outils Qualité : L’AUTOCONTRÔLE Les outils Qualité : L’AUTOCONTRÔLE
Réaliser une opération de contrôle, c’est :
Les aides au contrôle
Les aides au contrôle sont :
• vérifier l’absence de défauts
• avoir une formation au préalable • les instructions de
Contrôle final
contrôle
• selon une séquence précise
• les chemins de contrôle Autocontrôle
• avec une méthode prédéfinie pour Sur tous les
postes
détecter tout type de défaut
• à l’aide d’outils visuels pour prendre des • les échantillons de référence
décisions
• les échantillons limites
• dans un temps prédéterminé
• les panoplies de défauts

2) Élaboration de l’instruction standard
Instructions de contrôle : étapes de réalisation localisation des critères à contrôler sur la pièce
1) Analyse de l’existant
Fonctionnalité
instructions de contrôle déjà existantes Aspect
manière d’opérer sur le terrain Jeu/Affleurement (Dimensionnel)
Point essentiel : se référencer :

• au cahiers des charges (plan) définis avec le client
• au réclamations qualité
Point essentiel : Implication du personnel de la ligne dans Définition du chemin de contrôle

l’élaboration et la validation des instructions de contrôle Point essentiel : Faire un chemin de contrôle continu

Le poste de contrôle
Définition de la méthode de contrôle (Où, • Instructions de contrôle : lisibles depuis le poste
comment, quoi)
Où : Indiquer clairement l’endroit à • Fiches d’enregistrement des défauts et codification
contrôler des défauts
Comment : indiquer la méthode de contrôle • Outils de contrôle

(visuel, métrologie…) et les tolérances
• Support adapté pour contrôler la pièce
Quoi : Préciser ce qui est à contrôler
(Affleurement, jeu, aspect…) • Pastilles rouges : identification des défauts
Point essentiel : Faire un chemin de contrôle clair • Éclairage

et définir un temps de contrôle pour chaque étape Point essentiel : La pièce type avec chemin de contrôle
doit être près du poste et datée
Échantillon de référence et panoplie de défaut Échantillons limites

Un échantillon de référence est un échantillon
conforme aux exigences du client Ce sont les limites d’acceptation des défauts
Une panoplie de défaut est un échantillonnage des Échantillons de

Pièces NOK défauts
principaux défauts connus :
• Glossaire de défauts identiques pour tous
(Codification des défauts) Limite Échantillons
• Support de formation pour les nouveaux arrivants d’acceptation
☺ limites
(Guide de formation) ☺
Pièces OK
☺
Point essentiel : La panoplie de défauts doit être visible, ☺
Référence Échantillons de
régulièrement revue et renouvelée ainsi que protégée. référence
But des échantillons limites : Formation et performance

• Aider l’opérateur pour décider de manière autonome
• Formation du personnel de production
si une pièce est conforme ou non
Participation à l’élaboration de l’instruction
• Éviter la dérive dans le temps des limites de contrôle Formation en salle
(trop sévère ou pas assez) Formation en atelier (hors poste de travail et sur le
poste de travail)
Objectif : Encadrer la limite d’acceptation le plus
précisément possible • Suivi de la performance
Un défaut peut être acceptable dans une Auditer régulièrement la connaissance et le respect
! zone et non acceptable dans une autre. des instructions
Vérifier l’efficacité
Faire évoluer en fonction du niveau qualité
Point essentiel : les échantillons limites sont signés par
(réclamations clients, nouveaux défauts internes…)
le client ou sinon par la qualité interne
Les outils Qualité : BACS ROUGES Les outils Qualité : BACS ROUGES
Objectif
Le principe de ce basique qualité est :
Isoler le produit non-conforme de la

ligne de production
BACS ROUGES
Cet isolement doit être effectué :
• pour les produits finis

• pour les produits semi-finis
• pour les POE ou MP (Pièces d’Origine
Extérieure, matière première)
Mise en oeuvre Règles d’utilisation

Sur le poste de travail : Les bacs rouges :
1 bac rouge par type de produit non conforme : • Pour les non-conformes : Pas pour les déchets
• pour les produits finis • Ne doit pas être jaune ni orange Rouge
• pour les produits semi-finis
• pour les POE ! • Identification fixe : pas de papier ou de ruban
adhésif
Le bac rouge contient les pièces non-conformes :
• Attention au conditionnement de manière à ne
• Douteux pas abîmer une pièce qui peut être retouchable
• Retouches
• Rebuts
Emplacement Principe général sur le poste de travail
1 - Détecter le produit non-conforme
Identification de la zone de stockage
For mation de l’opérat eur
Les bacs rouges sont situés dans un endroit délimité et 2 - Identifier la zone non-conforme sur le produit
identifié au sol, en rouge
Pastille rouge / coup de cr ayon / ruban adhésif
Gar der le poste pr opr e et en or dre
3 - Isoler le produit non-conforme de la ligne de production
Lieu des bacs rouges sur la ligne de production Dans le bac rouge
Placés le plus proche possible des postes de travail où 4 - Enregistrer le défaut

les défauts sont détectés Fiche d’enr egistrement des défauts au poste
Pas de perte de temps de manutention pour isoler la pièce 5 - Trier les pièces à retoucher ou à rebuter, au plus tard à
Améliorer la réactivité en cas de problème r écurr ent la fin de l’équipe
Par une personne autorisée et bien for mée
Taille du bac rouge ! Gestion des bacs rouges

Début du poste Fin du poste
Taille maximum : Volume de rebuts d’une équipe à ce 8H de production
poste (8H de production)
Isolation des pièces non conformes dans les bacs rouges
Management visuel de la Qualité
Tri fréquent et régulier des pièces non-conformes (à retoucher / à rebuter)
Anal yse fréquente par le personnel autorisé et formé

(Team-Leader, Retoucheur, superviseur, etc..)
Isolation des POE non-conformes dans les bacs rouges

Rebut sur 8H de prod Quantité de rebut
Rebut sur 8H de prod. anormale Par le personnel Analyse en fin de poste
à ce poste autorisé et formé

Tous les bacs Tous les bacs rouges
rouges sont vides sont vidés et analysés
Avantages 3) Tri et analyse plus facile
1) Pas de différenciation entre rebuts et retouches
1 seul bac pour les non-conformes Repérage direct sur les pièces douteuses
Pas de risque d’envoyer de pièces mauvaises chez le client Grâce à l’identification du défaut sur la pièce
Pas de risque de mettre au r ebut une pièce r etouchable
2) Management visuel de la Qualité Si le volume des pièces non conforme est

anormalement élevé :
Si le volume des pièces non conforme est
anormalement élevé : Réactivité améliorée pour la correction
Trop de POE au rebut : analyse du problème
Trop de produits finis ou semi-finis : Problème process
Les outils Qualité : LE PROCESSUS DE RETOUCHE Les outils Qualité : LE PROCESSUS DE RETOUCHE
Formation aux postes de retouche
Le poste de retouche est géré comme un poste réservé :
Cela implique :
LE PROCESSUS DE RETOUCHE • Une identification claire du poste de travail
• Une formation spécifique

instructions spécifiques
quelles sont les retouches permises
références des moyens à utiliser
• Une validation de la formation

validé par du personnel du Service Qualité
La gestion des retouches 1 – On extrait la pièce défectueuse du flux

La retouche étant une opération extraordinaire :
Légende:
Retouche
Celle-ci a lieu en dehors de la ligne de Flux des pièces
production sur un poste clairement identifié et
Bacs rouges
aménagé à cet effet POE POE
Feuilles d’e nregistrement

Feuille d’e nregistrement
(rebuts)
POE
Flux des pièces

Le circuit de retouche est scindé en 3 étapes POE Conformes retouchées
Rebuts CONTRÔLE
FINAL Flux des pièces non-conformes
(à retoucher ?)
Si une pièce ne peut être sortie du flux (ex : carrousel

tracté etc…), celle-ci doit être cla irement repérée et
! analysée à la fin du process
2 – On retouche la pièce le plus tôt possible dans l’équipe 3 – On réinsère la pièce retouchée dans le flux de
Lége nd e:
production à l’endroit où elle a été extraite
Flux des pi èces
Bacs roug es
POE POE Lége nd e :
Feuil les d’ enr egistre ment
Flux des pi èces Flux des pi èces

Feuil le d’ enr egistre ment Conform es retouc hées
(rebuts) Bacs roug es
POE
Flux des pi èces n on-co nformes POE POE

(à retouch er ?) Feuil les d’ enr egistre ment
POE
Flux des pi èces
Rebuts CONTRÔLE Feuil le d’ enr egistre ment Conform es retouc hées
FINAL (rebuts)
POE
Flux des pi èces n on-co nformes
(à retouch er ?)
POE
Rebuts CONTRÔLE
FINAL
RETOUCHE
Feuille d’enregistrement
(rebut) Feuille d’enregistrement RETOUCHE
Feuil le d’ enr egistre ment
(retouche) (rebut) Feuil le d’ enr egistre ment
(retouch e)
Enregistrement aux postes de retouches Non-conformes

Record
Fiche
sheet
1) L’ensemble des pièces retouchées et rebutées (non Poste de travail

conformes) Enregistrement des défauts
Renseignées sur des feuilles d’enregistrement (une pour

les retouches, l’autre pour les rebuts) Rebuts
Record
Fiche
sheet Poste de Record
Fiche
sheet
Retouche Enregistrement
2) Les pièces retouchées des retouches
Ret ournent au poste où le défaut a été détecté

Ne peut être retouchée Peut être retouchée
3) Les pièces à rebuter
Placées dans des bacs rouges
Les outils Qualité : LE PROCESSUS DE RETOUCHE Les outils Qualité : POKA YOKE
Équipement des postes de retouches
Le poste de retouche doit :

POKA YOKE
• Être propre et adapté
• Être correctement éclairé
• Posséder les mêmes équipements que les

postes de travail
Les outils Qualité : POKA YOKE Les outils Qualité : POKA YOKE
Qu’est ce qu’un poka yoké ? Deux types : poka yoké Design
• Un poka yoké est un dispositif simple et fiable rendant
1) Poka yoké Design : inhérent à une caractéristique
impossible l’erreur conduisant au défaut
du produit (forme, symétrie…)
• Le système anti-erreur doit privilégier la non

production de défauts plutôt que leur détection
?
• Il rend impossible la transmission d’un défaut au poste

qui suit celui où il a été produit
• La logique anti-erreur doit être incluse le plus en
amont dans les phases de conception produit/process
Deux types : poka yoké Process Gestion des poka yoké : définition
Chaque poka yoké doit être défini selon différents

2) Poka yoké Process : prend en critères :
considération certaines caractéristiques
• Méthode de détection
du produit afin d’éviter des erreurs dans le
• Situation du Poka yoké
processus de fabrication
• Description du poste avant amélioration
• Description du poste après amélioration
Exemple : compteur du nombre de vis • Effets du poka yoké
qui bloque le passage au poste suivant • Coût du poka yoké
en cas de vis manquante ou couple de Ces critères sont généralement enregistrés sur une feuille
serrage insuffisant de définition du poka yoké
Gestion des poka yoké : identification Gestion des poka yoké : validation
Chaque poka yoké doit être validé à des

Ces règles ne s’appliquent qu’au poka yoké process ! fréquences bien définies
!
• Quand :
A chaque début d’équipe
Inclus dans
PKY 001
BOP
POE BOP
POE
PKY 001 l’instruction
Après un changement de série/r éfér ence
de
démarrage
PKY
PKY 002
002
Après une panne
• Référencer chaque BOP
POE
poka yoké : numéro pièces

Rejected
• Par qui :
BOP
POE
Rejetées
parts
d’identification INSPECTION
FINAL
L’opérateur au post e de travail
FINALE
INSPECT ION
• Comment :
• Identification sur le BOP
POE A l’aide d’une feuille de validation (fonction du Poka yoké,
lay-out de la ligne REWORK
RETOUCHE
instruction de validation avec pièce échantillon, point à
contrôler …)
Poka yoké : gestion visuelle - Instruction spécifique
- Opérateur formé
100 % DE CONTROLE
PAS DE
CONTRO LE
Logo rouge FIXE sur la
LE POKA YOKE machine
NE FONCT IONNE MANAGEMEN T VISUEL PKY002
LE POKA YOKE PAS EN PANNE

INSPECTION A 100 % REQUISE
FONCT IONNE PARAMETRE:
- Sy mbole sur la machine
- Indication du paramètre et du numéro PKY002 Réparation dans

d’identif ication EN FONCTIONNEMENT les 8 heures
⇒ 1 Logo par Poka-Y oke (et par paramètre) PARAMETRE :
ENREGISTREMENT DATE DEFAUT
MANAGEMEN T VISUEL
Les outils Qualité : POKA YOKE Les outils Qualité : DEMARRAGE PRODUCTION
Poka yoké : résumé
• Définition Feuille de définition du Poka-Yoke
DEMARRAGE PRODUCTION
• Identification
PKY 001
• Validation Feuille de validation du Poka-Yoke
Règles
• Gestion visuelle PKY002
de
PKY002
EN FONCTIONNEMENT
EN PANNE
INSPECTION A 100 % REQUISE
réaction
PARAMETRE : PARAMETRE:
Les outils Qualité : DEMARRAGE PRODUCTION Les outils Qualité : DEMARRAGE PRODUCTION
Feu vert pour la production Instruction de démarrage validation en 4 étapes
1) Pourquoi ?
1) Commentaires généraux
Mettr e en place
S’assurer que le processus de fabrication est en • Référ ence fabriquée, n° de ligne… les standar ds
mesure de fabriquer des pièces conformes aux • Date/Heure correspondants à
• Équipe, n° d’opérateur …
exigences qualité du client la référence
fabriquée
2) Quand ? 2) Validation du poste de travail et des poka yoké

En cas de mauvais
A chaque début d’équipe (après avoir assurer le passage • Propret é du poste
fonctionnement
des consignes • Présence des bacs rouges
du PY, s’assurer
• Présence des standar ds, des instructions…
A chaque changement de r éférence fabriquée de la mise en
• Validation des poka yoké sur la ligne
place du mode
Suite à une panne technique dégr adé
Instruction de démarrage validation en 4 étapes Première pièce bonne
3) Validation des paramètres processus Définition : C’est la validation que tout est en place pour
Il est important atteindre les exigences qualité du client
• Contrôle de paramètr es influents de not er la valeur
• Temps d’ouvertur e, T°… obtenue lors de la C’est seulement quand une pièce est conforme que la
validation production peut démarrer
4) Validation des caractéristiques produits et visa de la

Cette pièce est appelée « première pièce bonne »
production
Elle est :
• Dimensionnel de la pièce
• Poids de la pièce
Ces • datée (Jour, heure)
caractéristiques • signée par l’opérateur et le contrôleur
• Affichage de la premi ère pi èce bonne
peuvent évoluer
• Validation par l’opérateur et le chef d’équipe
dans le temps
• protégée de la poussière
• exposée visiblement
Bonnes pratiques de gestion des instructions

de démarrage
Démarrage Mise en place au poste de travail d’un « cahier de bord »
de production mensuel comprenant :
Contrôle de la
premi ère pièce • la liste des poka yoké à valider avec la feuille de
définition et le mode de validation
Pièce conforme
NON
Modification
• des instructions de démarrage vierges
aux exigences
clients du processus
• des cartes de contrôles permettant de suivre au
OUI cours de la production l’évolution des caractéristiques
On expose la pièce produit et des paramètres processus
et on continue
la production
Les outils Qualité : DEMARRAGE PRODUCTION Les outils Qualité : GRP Groupes de Résolution de Problème
Les Groupes de Résolution de Problème (GRP)
« Problem solving »
Cette pratique permet de suivre les différentes

capabilités (produit et processus)
Les outils Qualité : GRP Groupes de Résolution de Problème GRP Groupes de Résolution de Problème
Les outils Qualité :
Problèmes et perspectives • Client victime d’un incident répétitif ou mal géré
• Un problème ? Quelles perspectives ?
Est-ce comme cela que l’entreprise va atteindre Est-ce comme cela que l’entreprise va atteindre
ses objectifs ? les objectifs du clients?
GRP Groupes de Résolution de Problème

Les outils Qualité : Les outils Qualité : GRP Groupes de Résolution de Problème
• Uniquement client ? Et les problèmes internes ? • Perspectives de problèmes
Problèmes = Opportunités
Pas de problème = Pas d’amélioration
Pas de problème = Problème
Est-ce comme cela que l’entreprise va atteindre

ses objectifs internes?
Les outils Qualité : GRP Groupes de Résolution de Problème Les outils Qualité : GRP Groupes de Résolution de Problème
• 10 étapes pour une pensée orientée KAIZEN

6. Trouver des idées dans la difficulté
1. Abandonner les idées fixes, refuser l’état actuel des
choses 7. Chercher la cause racine, respecter les « 5
pourquoi » et chercher ensuite la solution
2. Au lieu d’expliquer ce que l’on ne peut pas faire,
réfléchir comment faire 8. Prendre en compte les idées de 10 personnes au
lieu d’attendre l’idée géniale d’un seul
3. Réaliser aussitôt les bonnes propositions
d’améliorations 9. Essayer et ensuite valider
4. Ne pas chercher la perfection, gagner 60% de 10. L’amélioration est infinie

l’objectif dès maintenant
5. Corriger l’erreur immédiatement sur place

Rôles et responsabilités du management • Rôles et responsabilités du management
• L’équipe Problem Solving ou Groupe de Résolution de Problème Les managers doivent permettre de résoudre les
problèmes comme suit :
L’équipe Problem Solving :
• Créer l’environnement encourageant la résolution
• Partage les objectifs
des problèmes et encourager l’implication
• Partage la m éthode • Maintenir la prise de conscience à tous niveaux de
l’organisation
• Partage le plan d’action et le suivi
d’
Cela demande de bons leaders pour faire en sorte que les employés
s’engagent dans des démarches nouvelles
La meilleure fa çon d’y parvenir est de poser les bonnes questions
• Conclusion La méthodologie du Problem Solving

• Pourquoi une méthodologie formalisée ?
Les vrais managers ont plus de bonnes questions Besoin de rigueur
que de réponses :
Ne rien laisser « d’évident »
• Avez vous un Paréto des défauts ? Aller pas à pas
• Pourquoi l’a-t-on fait ? Trouver les véritables solutions
• Pourquoi ne l’a-t-on pas vu ? Assurer la solution définitive
• Quels sont les 5 pourquoi ? Rendre possible la communication et la

généralisation des résultats
Base du « savoir-faire » de l’entreprise
Garantir l’éradication totale sans zone d’ombre
• La roue de la Qualité • Le PDCA : un guide pour la résolution de problème
Amélioration
permanente Pour chacune des phases, il existe
. des outils formalisés pour atteindre
Standardisé Opportunité les objectifs de chaque étape
Act Plan
Action Plan
Collaborateurs Pour chaque outil, il existe un
& format défini pour son utilisation
Travail d'équipe
Check Do
Vérifier Faire
Chaque outil a des objectifs et une
justification
La résolution de problème sous PDCA
Planifier Paréto
Formulation du problème et objectifs
Identifier ce qui est à faire : Brainstorming
P
Act Plan Causes probables : 5 pourquoi ?
Décrire
Causes probables : Ishikawa
Check Do Analyser Validation des causes probables
Trouver
Les outils Qualité : Le Diagramme de Pareto 20/80
1) A quoi sert-il ?
A hiérarchiser les différents éléments (causes,
pannes, clients…)
Donner une vision globale de l’endroit où concentrer
les efforts
LE DIAGRAMME DE PARÉTO
2) Comment l’utiliser
Mesurer (quantifier) chaque élément
Exprimer chaque élément en pourcentage du total
Construire le graphique en classifiant les éléments
en ordre décroissant
Choisir le/les éléments prioritaires d’action
Les outils Qualité : Le Diagramme de Pareto 20/80 Les outils Qualité : Le Diagramme de Pareto 20/80
3) Principe du Paréto
4) Exemples de Paréto
80 % des buts de football sont
20 % marqués par 20% des joueurs
80
%
80
%
20 % 80 % des accidents de
voiture sont causés par 20%
20 % des causes de chauffeurs
provoquent 80 % des problèmes
Les outils Qualité : Le Diagramme de Pareto 20/80 Les outils Qualité : FORMULATION DU PROBLÈME
5) Déploiement de Paréto
%
100%
100
80 % Pareto de Pareto:
80
manque matière injection
60 60 %
FORMULATION DU PROBLÈME
40
40 %
20
20 %
Manque
0%
B C D E
matière
coin en haut à porte agrafe n°2 au mil eu en bas

gauche
Les outils Qualité : FORMULATION DU PROBLÈME Les outils Qualité : FORMULATION DU PROBLÈME
1) Un problème est un écart par rapport à une référence :

2) Cas des incidents :
Quel est la référence ?
2 obsessions :
Quel est l’écart?
Les faits et mesures formelles sont essentielles pour la Pourquoi a-t-on fait le défaut ?
pose du problème
Pourquoi ne l’a-t-on pas vu ?
Donner des preuves aux affirmations !!!
Les outils Qualité : FORMULATION DU PROBLÈME Les outils Qualité : LE BRAINSTORMING

3) Formulation du problème et objectifs :
LE BRAINSTORMING
QQOQCP Objectif
Indicateur
Les outils Qualité : LE BRAINSTORMING Les outils Qualité : Le diagramme d’ ISHIKAWA
1) A quoi sert-il ?
A trouver le plus grand nombre d’idées pendant une
courte durée, en s’appuyant sur la dynamique de
groupe
A développer la créativité
ISHIKAWA
A mettre « sur la table » toutes les idées fondées sur
l’expérience et la participation des personnes
2) Comment l’utiliser ?
Réunir absolument toutes les idées dans un délai
donné
Ne pas censurer, critiquer, ou discuter pendant le
brainstorming (nous le ferons après…)
Noter toutes les idées
Les outils Qualité : Le diagramme d’ ISHIKAWA Les outils Qualité : Le diagramme d’ ISHIKAWA
1) A quoi sert-il ?
A classifier les idées en grandes familles (suite à un 3) Ishikawa ou arbre cause-effet ou arête de poisson
brainstorming par exemple) :
Moyens
Moyen Méthodes Milieu
Matièr e premi èr e
Milieu (Environnement)
Problème (effet client)
Mét hode
Main d’œuvre Mesure Main Matière
Mesure Oeuvre
Visualiser les familles ci-dessus et leurs relations
Réunir les différentes causes et sous-cause en groupe
Les outils Qualité : Le diagramme d’ ISHIKAWA Les outils Qualité : Le diagramme d’ ISHIKAWA
Cas des incidents :
4) Exemple d’Ishikawa
2 obsessions :
Pourquoi a-t-on fait le défaut ?
Pourquoi ne l’a-t-on pas vu ?
Chercher la nature des causes
Avérées
Probables
Insensées
Les outils Qualité : LES 5 POURQUOI Les outils Qualité : LES 5 POURQUOI
1) Définition
Assurer le succès, trouver la cause fondamentale
Problème
LES 5 POURQUOI Pourquoi
Pourquoi
Pourquoi
Pourquoi
Pourquoi
Cause de fond
Les outils Qualité : LES 5 POURQUOI ? Les outils Qualité : LES 5 POURQUOI
2) Exemple
Pourquoi la Pourquoi que la Pourquoi

machine protection l ’huile
s ’arrête 1 thermique a été manque 3 Pourquoi la Pourquoi l ’axe est
activée 2 pompe est elle mort???? 5
Parce que la Parce que la
en panne? 4
protection pompe est en
Parce que Cause Parce que le filtre
thermique a été tombée en Parce que l ’axe
l ’huile manque est contaminé !!!!!
activée panne est mort
Les outils Qualité : LES 5 POURQUOI Les outils Qualité : La validation des causes probables
VALIDATION DES CAUSES PROBABLES
Arrêter le 5 Pourquoi
lorsqu ’on entre dans le domaine de l ’hypothèse
Les outils Qualité : La validation des causes probables Les outils Qualité : La validation des causes probables
1) A quoi sert-il ?
A connaître et prouver de façon rigoureuse quelles
Do : Faire
sont les causes les plus probables, pour décider
l’action
Exécuter :
2) Comment l’utiliser ? Act Plan
Réaliser ce qui est planifié
Énumérer toutes les causes possibles en respectant les délais
(brainstorming, Ishikawa, 5 pourquoi…)
Check Do
Pour chaque cause, définir une méthode de Enregistrer la date de
vérification ou établir une « feuille de bâtonnage » réalisation de chacune des
actions
Prendre une décision sur la validation ou non de
chaque cause
Les outils Qualité : LES 5 POURQUOI ? Les outils Qualité : PLANS D’ACTION
Paréto
Brainstorming PLANS D’ACTION
P
Causes probables : 5 pourquoi ?
Validation des causes probables
Bâtonnage
D
Plan d’action
Les outils Qualité : PLANS D’ACTION Les outils Qualité : PLANS D’ACTION
1) A quoi sert-il ?
Décrire l’action à réaliser
Planifier les actions (Quoi, Qui, Quand)
Nommer un seul responsable de chaque
à entreprendre
action et un délai en accord avec le
Faire le suivi du degré d’avancement responsable
des actions Noter la date réelle de réalisation
Vérifier sur le terrain et noter la date de
validation de chaque action
Évaluer les actions complémentaires
nécessaires
Les outils Qualité : PLANS D’ACTION
3) Exemple de plan d’action Check : Contrôler
Contrôler :
Act Plan
Vérifier les résultats de vos
actions
Check Do
Évaluer la performance de
ce qui est réalisé

Les outils Qualité : GRAPHIQUE DE SUIVI
(TRACKING CHART)
Paréto
Brainstorming
P
Causes probables : Ishikawa GRAPHIQUE DE SUIVI (TRACKING CHART)

Bâtonnage
D
Plan d’action
Graphique de suivi (Tracking chart) C
Les outils Qualité : GRAPHIQUE DE SUIVI Les outils Qualité : GRAPHIQUE DE SUIVI
(TRACKING CHART) (TRACKING CHART)
1) A quoi sert-il ? Définir l’indicateur de suivi
Suivre l’efficacité des plans d’actions à Faire une liste en dessous des différentes actions à
travers leur impact sur un indicateur réaliser et les planifier dans le temps
déterminé Noter la date réelle d’application
Faire le suivi du degré d’avancement des Valider chaque action en fonction de :

actions • L’évolution de l’indicateur
• Un audit sur le terrain, si nécessaire
Les outils Qualité : GRAPHIQUE DE SUIVI Les outils Qualité : PDCA/roue de Deming/Amélioration
(TRACKING CHART) continue/ cercle vertueux/Le cercle de base/la roue du
progrès
3) Exemple de suivi des résultats La roue de Deming est une illustration de la méthode de
gestion de la qualité PDCA (Plan-Do-Check-Act).
-Méthode à 4 étapes,
- Chaque étapes
entraînant l'autre, et
vise à établir un cercle
vertueux.
Son nom vient du statisticien William Edwards Deming. Ce dernier n'a pas invent
les années 50 en présentant cet outil au Nippon Keidanren.
• La roue de la Qualité • Le PDCA : un guide pour la résolution de problème
Amélioration
permanente Pour chacune des phases, il existe
. des outils formalisés pour atteindre
Standardisé Opportunité les objectifs de chaque étape
Act Plan
Action Plan
Collaborateurs Pour chaque outil, il existe un
& format défini pour son utilisation
Travail d'équipe
Check Do
Vérifier Faire
Chaque outil a des objectifs et une
justification
Parti e n°4 Les moyens et outi ls de progrès pour le RQ 129 Parti e n°4 Les moyens et outi ls de progrès pour le RQ 130
Les outils Qualité : PDCA

Sa mise en place doit permettre d'améliorer sans cesse la
qualité d'un produit, d'une œuvre, d'un service...
Planifier
Plan : Préparer, Planifier (ce que l'on va réaliser)
Identifier ce qui est à faire :

Act Plan
Décrire
Check Do Analyser
Trouver
Parti e n°4 Les moyens et outi ls de progrès pour le RQ 132

Les outils Qualité : PDCA Planifier
La première étape, Plan, consiste à planifier la
Paréto réalisation.
Elle se déroule généralement en 3 étapes :
Brainstorming •Identification du problème (par exemple à l'aide du
P
Causes probables : 5 pourquoi ? QQOQCCP).
•Recherche des causes racines (par exemple à l'aide
Validation des causes probables d'un diagramme de Pareto, d'un diagramme
d'Ishikawa ou de la méthode des 5 pourquoi).
•Recherche de solutions avec écriture du cahier des

charges et établissement d'un planning.
Les outils Qualité : PDCA Les outils Qualité : La validation des causes probables
Do : Faire
Do :(de l'anglais "faire")
est la construction, le
développement, la Exécuter :
réalisation de l'œuvre.
Act Plan
Développer, réaliser, Réaliser ce qui est planifié
mettre en œuvre (le plus en respectant les délais
souvent, on commence Check Do
par une phase de test) Enregistrer la date de

réalisation de chacune des
actions
Les outils Qualité : LES 5 POURQUOI ? Les outils Qualité : PDCA
La résolution de problème sous PDCA Check : Contrôler, vérifier

Une fois achevée, on
entame l'étape Check
Paréto
(de l'anglais
Formulation du problème et objectifs "vérifier") qui consiste
Brainstorming à contrôler que la
P solution mise en place
résout bien le
Causes probables : Ishikawa problème rencontré.
Validation des causes probables Cette étape utilise
Bâtonnage des moyens de
D contrôle divers, tels
Plan d’action
que des indicateurs de
performance.
Check : Contrôler Paréto
Brainstorming
Contrôler : P
Act Plan
Vérifier les résultats de vos Causes probables : Ishikawa
actions
Check Do
Évaluer la performance de Bâtonnage
ce qui est réalisé D
Plan d’action
Graphique de suivi (Tracking chart) C
Parti e n°4 Les moyens et outi ls de progrès pour le RQ 139 Parti e n°4 Les moyens et outi ls de progrès pour le RQ 140
Les outils Qualité : PDCA Les outils Qualité : PDCA
Act (ou Adjust): Agir, Act (ou Adjust): Agir, ajuster, réagir (si on a testé à
ajuster, réagir (si on a l'étape "Do", on déploie lors de la phase "Act")
testé à l'étape "Do", on La première étape, Plan, consiste à planifier la réalisation.
déploie lors de la phase
"Act") Puis l'étape Act consiste à agir et réagir, c'est-à-dire
La première étape, Plan, corriger et améliorer la solution mise en place, voire à
consiste à planifier la standardiser cette solution.
réalisation.
L'étape Act amène donc un nouveau projet à réaliser, donc une
nouvelle planification à établir.
De plus, pour éviter de "revenir en arrière", on
représente une cale sous la roue, qui l'empêche de Il s'agit donc d'un cycle que l'on représente à l'aide d'une
roue.
redescendre et qui symbolise par exemple un système
A chaque étape, la roue tourne d'un quart de tour et ainsi
qualité, un système d'audits réguliers, ou un système avance.
documentaire qui capitalise les pratiques ou les Cette avancée représente l'action de progresser.
décisions.

Act : Assurer Paréto
Analyser les actions ayant produit Brainstorming
une amélioration réelle P
Act Plan Causes probables : 5 pourquoi ?
Convertir ces actions en normes Causes probables : Ishikawa
pour que le résultat soit durable -
Check Do Validation des causes probables
standardiser
Bâtonnage
• Modifier D
Plan d’action
• Établir des normes Graphique de suivi (Tracking chart) C
• Généraliser Verrouillage - Perspectives A

1) A quoi sert-il ?
A répondre à l’act du PDCA, c’est à dire :
• Que peut on faire pour que le problème
n’apparaisse plus sur le terrain (autres
machines identiques) et dans de nouveaux
projets
VERROUILLAGE - PERSPECTIVES Il permet de formaliser les actions supplémentaires,
à les appliquer pour généraliser et standardiser
Identifier la liste des documents à actualiser
Action à informatiser pour éviter la répétition ou
réapparition
CONCLUSION
Le Responsable Qualité a un grand rôle dans

l’amélioration continue de l’entreprise
C’est lui qui maîtrise en général le mieux les divers

outils de progrès que sont le « 5S », les basiques
Qualité et les Groupes de Résolution de Problème
Cela ne veut pas dire que le Responsable

Qualité est responsable de tout… et
tout seul…
! Parodie
Il initie la démarche, utilise les outils
nécessaires et joue un rôle de soutien Certains traduisent cette abréviation par
et de manager dans l’entreprise Please Don't Change Anything
Action 3 : identification et mise en place des actions immédiates
Le but de cette action est de proposer et faire appliquer des solutions immédiates afin de contenir le probl
durant la période de réflexion sur un solution pérenne. Les solutions imm
sparadrap ». En cas d’urgence d’ailleurs, ces actions peuvent être menées avant la constitution
de travail sur le processus 8D. Cette étape est aussi l'occasion d'approfondir la bonne compr
Action 4 : identification des vraies causes
quipe de travail mise en place se donne le temps et les moyens nécessaires pour analyser en profondeur le pro
retrouver les vraies causes. Mais au départ, elle émets des hypothèses sur les causes probables et v
celle qui sont plus pertinente au vue de la situation. Le processus d’identification des vraies causes suit les
Identification de toutes les causes potentielles.
rification de chacune d'elle au regard des données, des preuves, des résultats des analyses, des rapports d
disponibles sur le problème.
Identification de toutes les causes imputables.
finition des actions correctives alternatives aux actions immédiates pour éliminer les vraies causes.
s pour décrire le problème au départ (Action 2) sont aussi ceux utilisés pour d

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SOMMAIRE

Les moyens et outils de progrès du

Les réunions de services

• de faire le bilan Qualité de la semaine en

LES MOYENS DU • de valider les plans d’actions mis en place lors

Point essentiel : Travailler en équipe

Les réunions de services Les réunions de services

La communication dans l’entreprise Les challenges Entreprise

La communication dans l’entreprise, c’est : Les challenges Entreprise consistent :

Les challenges Entreprise : La mise en place

Point essentiel : un challenge est mis en place pour

Outil essentiel pour amorcer une démarche de

Les outils Qualité : LES « 5S » Les outils Qualité : LES « 5S »

Les outils Qualité : LES « 5S » Les outils Qualité : LES « 5S »

Le but de cette opération revêt 2 aspects :

Préventif : ne pas salir

• Un contrôle continu au travers de vérifications fiables

Les basiques Qualité sont des méthodes de progrès

Le MUR QUALITE n’est pas un poste de

C’est un contrôle supplémentaire

En tant qu’action préventive :

Les outils Qualité : L’AUTOCONTRÔLE Opération de contrôle Aucun contrôle.

Hausse des NC Non Conformité internes

L’AUTOCONTRÔLE Baisse des NC

Opération de contrôle qualité sur une

Les outils Qualité : L’AUTOCONTRÔLE Les outils Qualité : L’AUTOCONTRÔLE

Point essentiel : se référencer :

Point essentiel : Implication du personnel de la ligne dans Définition du chemin de contrôle

Les outils Qualité : L’AUTOCONTRÔLE Les outils Qualité : L’AUTOCONTRÔLE

Comment : indiquer la méthode de contrôle • Outils de contrôle

Point essentiel : Faire un chemin de contrôle clair • Éclairage

Échantillon de référence et panoplie de défaut Échantillons limites

Une panoplie de défaut est un échantillonnage des Échantillons de

Les outils Qualité : L’AUTOCONTRÔLE Les outils Qualité : L’AUTOCONTRÔLE

But des échantillons limites : Formation et performance

Isoler le produit non-conforme de la

Cet isolement doit être effectué :

• pour les produits finis

Mise en oeuvre Règles d’utilisation

Placés le plus proche possible des postes de travail où 4 - Enregistrer le défaut

Taille du bac rouge ! Gestion des bacs rouges

Anal yse fréquente par le personnel autorisé et formé

Isolation des POE non-conformes dans les bacs rouges

à ce poste autorisé et formé

Pas de risque de mettre au r ebut une pièce r etouchable

2) Management visuel de la Qualité Si le volume des pièces non conforme est

Trop de POE au rebut : analyse du problème

Trop de produits finis ou semi-finis : Problème process

Le poste de retouche est géré comme un poste réservé :

LE PROCESSUS DE RETOUCHE • Une identification claire du poste de travail

• Une formation spécifique

• Une validation de la formation

La gestion des retouches 1 – On extrait la pièce défectueuse du flux

Feuilles d’e nregistrement

Flux des pièces

Si une pièce ne peut être sortie du flux (ex : carrousel

Flux des pi èces Flux des pi èces

Flux des pi èces n on-co nformes POE POE

Enregistrement aux postes de retouches Non-conformes

1) L’ensemble des pièces retouchées et rebutées (non Poste de travail

Renseignées sur des feuilles d’enregistrement (une pour

Ret ournent au poste où le défaut a été détecté

Placées dans des bacs rouges