Programme

Phase de mise en
œuvre

Module 3.09
Séminaire Responsable de Progrès
Présentation du document

▪ Ce document explique comment gérer une transformation en tant

qu'équipe de projet

▪ Il s'appuie sur l'expérience tirée de plusieurs projets. Il doit être considéré

comme un exemple de ce qui a été fait et qui a fonctionné. Il ne prétend
pas être l’unique façon de gérer un processus de transformation

▪ L'objectif de ce document n'est pas de donner un aperçu général des

éléments fondamentaux du processus de mini-transformation

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La phase de vision a permis d’établir un planning de mise en œuvre

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Description de la phase de mise en œuvre

1. Préparation 2. Diagnostic 3. Design 4. Planification 5. Mise en œuvre 6. Pérennisation

Système Système
opérationnel opérationnel
Etablir l’équipe, Développer des Assurer la
communiquer, Infrastructure de Infrastructure de plans de mise Mise en œuvre pérennité des
rassembler les gestion gestion en œuvre par des leviers changements et
données leviers identifiés de l’amélioration
Mentalités, Mentalités,
compétences et compétences et
comportements comportements

5.2. Mettre en place le 5.3. Mener des analyses 5.4. Suivre la performance et
5.1. Préparer et animer management de la performance poussées pour stabiliser l’avancement des actions et engager
les chantiers et la résolution de problèmes et améliorer le process les contre-mesures nécessaires
Sample distribution

"Voice
of the
customer"

LSL USL

Standard deviation
LCL UCL

• Préparer et réaliser les
chantiers et actions identifiées
• "Faire écrire" les standards par
les opérationnels
• Former aux standards
• Auditer les standards
• Résoudre les irritants
• Mettre en place les indicateurs
de suivi de la performance
• Former les managers à animer
les revues de performance et les
passations de poste et la
résolution de problèmes
• Pour les chantiers le ▪ Suivre à la semaine :
nécessitant, réaliser des – L’évolution des indicateurs par rapport
analyses plus poussées afin aux objectifs
de déterminer les leviers – La réalisation des actions et chantiers
d’amélioration et les standards
clés

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Rappel des rôles dans une transformation Lean EXEMPLE

Zone
transformée
Garant du projet de
transformation Animateur /
Facilitateur
PDG
PDG

Responsables
Responsables
de
de progrès
progrès

Pilote du projet

Responsable
Responsable Chef
Chef d’atelier
d’atelier 11 Chef
Chef d’atelier
d’atelier 22
Logistique
Logistique

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Deux revues clés sont les garantes d’une bonne transformation

DIALOGUE DE PERFORMANCE OPERATIONNELLE

Revues de performances ▪ Revue clé dans la cascade de réunions :

AVANCEMENT DU PROJET INMAA
Phases de la transformation
– Revue quotidienne de performance
▪ Objectif : identifier les problèmes au plus
tôt et animer la résolution de problèmes
▪ L’équipe de progrès doit
garantir que :
▪ Fréquence : journalière
– La revue quotidienne
de performance est
▪ Participants : Manager de proximité
tenue de manière
(responsable), opérateurs, fonctions
rigoureuse
supports
– Elle est le lieu de
résolution quotidienne
de problèmes terrain
▪ Revue clé dans le suivi de la transformation – L’avancement du
– Comité de suivi projet et son impact
est revu chaque
▪ Objectifs : suivre les réalisation de la semaine par le comité
transformation, son impact et lever les de suivi
points de blocage

▪ Fréquence : hebdomadaire
▪ Participants : pilote de la transformation,
responsable de progrès, comité de direction

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Le manager qui assure la revue de performance quotidienne
doit être coaché, et soutenu par sa hiérarchie

Coaching systématique par les responsables de progrès

▪ Pendant les premières semaines, un responsable de progrès observe

systématiquement la revue de performance animée par le manager
▪ Une séance de feedback de 10 min après la revue lui permet de montrer les
bons points et les points d’amélioration ▪ Une revue réussie permet
▪ Le responsable de progrès s’assure que les problèmes sont identifiés et d’identifier les problèmes et
traités, et les idées capturées et mises en place les idées du terrain et pointe
l’avancement de leur
traitement
Présence proactive du top management
▪ Le top management doit
▪ Le management est responsable de la réussite du dialogue de performance
s’investir par une présence
▪ Le PDG observe régulièrement la revue de performance de la zone pilote
active auprès des managers le
▪ Le directeur de production assiste également aux revues de performance (au
temps d’assurer l’efficacité et
moins 3 par semaine au démarrage)
la pérennité de ce rituel
▪ Ils ont une attitude proactive :
– Observation de la qualité du dialogue de performance
▪ Le responsable de progrès
– Intervention en séance pour les comportements déplacés
est un coach pour le
– Feedback au manager qui anime la revue, seul à seul ou avec responsable
manager de proximité qui
de progrès
anime la revue
Structuration de l’observation et du feedback

▪ L’observation se fait toujours à l’aide d’un standard1

▪ Le feedback est factuel et synthétique (10 min maximum)

1 Voir page suivante et module 2, session “gestion de performance”

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 Une checklist sert de support pour l’observation de la revue de
performance quotidienne et le feedback au manager
5 = Excellent
1 = Opportunité de progrès
Caractéristiques Note

• La revue commence-t-elle et finit-elle à l’heure? En retard 1 2 3 4 5 À l’heure

Durée

• Le tableau de bord a-t-il été rempli avant la réunion? Oui 1 2 3 4 5 Non

Revue de performance
• Tous les indicateurs ont-ils été passés en revue? Aucun 1 2 3 4 5 Tous

• Les indicateurs qui montrent un écart à l’objectif sont-ils Pas discutés 1 2 3 4 5 Discutés
suffisamment discutés en détail?
• Les causes racines sont-elles identifiées et a-t-on vérifié la
Investigation des 1 2 3 4 5
mise en place de contre-mesures à court terme et à long Inconnues Identifiées
problèmes récents
terme?
• Les responsabilités et dates de réalisation sont-elles Vague 1 2 3 4 5 Clairement
clairement définies? définies

• Pour chaque action, un responsable et une date ont-ils été Clairement

Vague 1 2 3 4 5
Problèmes récurrents clairement définis? définis
et contre-mesures • Le tableau des plans d’actions est-il complété à la fin du
Non 1 2 3 4 5 Complété
meeting?

• Le chef d’atelier/chef de stade intervient-il clairement et à Non 1 2 3 4 5 Oui

propos?
• Le chef d’atelier/de stade évite-t-il les déviations? Pas contrôlées 1 2 3 4 5 Contrôlées
Comportement et
approche du chef de • Le chef d’atelier/chef de stade génère-t-il de l’enthousiasme
Mou 1 2 3 4 5 Énergique
poste et de la motivation?
• Le chef d’atelier/de stade donne-t-iI un feedback positif quand
Jamais 1 2 3 4 5 Toujours
il y a lieu d’en donner?

SOURCE: équipe projet | 7

 L'organisation globale des revues de performance est
un facteur clé pour résoudre les problèmes descente d'information
ICP d'activité
filtre de décision
Boucle d’amélioration

Fréquence
Horaire Quotidienne Hebdomadaire Mensuelle Trimestrielle

Directeur Revue de
d’établissement stratégie
Revue de
performance
mensuelle Tableau
Responsable trimestriel
Revue de
performance
Niveau

hebdomadair Tableau
Superviseurs e mensuel

Revue de
performance Indicateurs
Coordinateurs quotidienne

Suivi
horaire
Opérateurs
Indicateurs
Indicateurs

SOURCE : McKinsey | 8
Deux revues clés sont les garantes d’une bonne transformation

DIALOGUE DE PERFORMANCE OPERATIONNELLE

Revues de performances ▪ Revue clé dans la cascade de réunions :

AVANCEMENT DU PROJET INMAA
Phases de la transformation
– Revue quotidienne de performance
▪ Objectif : identifier les problèmes au plus
tôt et animer la résolution de problèmes
▪ L’équipe de progrès doit
garantir que :
▪ Fréquence : journalière
– La revue quotidienne
de performance est
▪ Participants : Manager de proximité
tenue de manière
(responsable), opérateurs, fonctions
rigoureuse
supports
– Elle est le lieu de
résolution quotidienne
de problèmes terrain
▪ Revue clé dans le suivi de la transformation – L’avancement du
– Comité de suivi projet et son impact
est revu chaque
▪ Objectifs : suivre les réalisation de la semaine par le comité
transformation, son impact et lever les de suivi
points de blocage

▪ Fréquence : hebdomadaire
▪ Participants : pilote de la transformation,
responsable de progrès, comité de direction

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Le comité de suivi1 est structuré autour de l’avancement du
projet et le suivi d’impact, et sous la responsabilité du pilote
de la transformation

Avancement du projet Suivi d’impact

Réalisations de
la semaine

Chantiers de la Avancement
mise en oeuvre Indicateurs de Points durs
suivi d’impact nécessitant des
décisions
1 Voir la structure du comité de suivi dans le module 1 “Introduction à la transformation Lean”

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Le plan de mise en œuvre se décline sur plusieurs niveaux, du plan
global à plusieurs mois au plan d’action hebdomadaire détaillé

Les PMOT1 sont un ensemble de documents structurés qui définissent le

périmètre, les responsabilités et les activités nécessaires à la réalisation d’un projet

Niveau Contenu Représentation

Niveau 0 ▪ Macro planning de la
transformation

Plan ▪ Détail des actions

hebdomadaire concrètes, par
demi-journée
▪ Hebdomadaire

1 Plans de Mise en Œuvre Tactique

| 11
Source: McKinsey
De la même manière, le comité de suivi n’est que la synthèse hebdomadaire
d’un travail piloté au quotidien par le responsable de progrès

Contenu Support Participants

▪ Point d’avancement de la Animateur :

Comité
Comité de
de suivi
suivi transformation : Pilote de la transformation
hebdomadaire
hebdomadaire ▪ Impact observé Décisionnaire :
▪ Points de blocage à lever PDG
Participants :
Equipe progrès, comité de
Document de suivi :
direction, opérationnels et
▪ Planning
fonctions supports
▪ Suivi d’impact
▪ Réalisation et points durs
▪ Suivi des actions d’une
réunion à l’autre

▪ Actions de la journée et Animateur :

Point
Point quotidien
quotidien statut Responsable de progrès
▪ Messages clés Participants :
▪ Moral de l’équipe de progrès Pilote de la transformation
Managers de la zone
concernée
Contact des fonctions
supports sur la zone
Tableau de suivi
Montre aux opérationnels
que l’équipe projet a son
propre suivi de performance
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Un tableau permet d’animer l’avancement du projet au quotidien

Statut des actions

Réunions
prévues

Actions du jour

Moral de
l’équipe de
progrès

Messages
divers

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La gestion de processus de la transformation sera plus
efficace si elle est visuelle
Lundi Mardi Merc. Jeudi

Avancement du
PMOT1

Affichage de la
planification sur le
mur de la salle
d'équipe (une
couleur par flux de
ICP2
travail)

Le dossier du
comité de pilotage
est affiché sur le
mur pour en
faciliter la lecture
et la modification

Attention aux
questions
stratégiques
Points clés à traiter avec le
responsable du flux de travail
pendant le débrief quotidien
1 Plan de Mise en Œuvre Tactique | 14
2 Indicateurs clés de performance
Le développement des compétences fait aussi partie de la gestion
du processus et doit débuter pendant la phase de diagnostic

Objectifs Approche
Développer les compétences de Développer un programme de formation
l'ensemble de l'organisation sur les sur les 3 axes :
3 axes d’une transformation Lean :
▪ Une planification doit être établie pour
▪ Afficher les bons comportements de
impliquer toutes les parties prenantes, de
leadership, en encourageant des
la direction jusqu'aux chefs d'équipe
niveaux de performance élevés de la
part des subordonnés
▪ La formation commencera par la phase
de diagnostic afin de renforcer
▪ Prendre des décisions de production
l'alignement avec le projet
cohérentes, basées sur un ensemble
bien compris de principes de
production, inspirant ainsi le respect
et la confiance

▪ Comprendre ce qui est nécessaire

pour que les changements dans
l'atelier perdurent

▪ Se centrer totalement sur les

résultats

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Produits finis de la phase de mise en œuvre

▪ Des flux physiques ou d’information améliorés

▪ Des standards opératoires codifiés, appliqués par les opérateurs et améliorant la
production des machines, la qualité des produits et le taux de service vis-à-vis des
clients
▪ Des machines améliorées et des irritants résolus
▪ Des managers de terrain formés aux standards, à la chasse aux pertes, à la résolution
de problème, au management de la performance et focalisés sur l’amélioration de leurs
indicateurs
▪ Des opérateurs sensibilisés à la chasse aux pertes, aux standards
▪ Un système de suivi de la performance des outils et des équipes
▪ Un système de suivi des problèmes à résoudre et des idées d’amélioration au niveau
du terrain
▪ Des réunions de gestion de la performance, avec en particulier le brief « 5 minutes »
au quotidien
▪ Si nécessaire, la formalisation des rôles de chacun
▪ Des équipiers locaux formés pour continuer l’amélioration après la fin du support
intensif

SOURCE: McKinsey | 16
L’équipe de progrès établit une check-list de validation de
EXEMPLE
la fin de la transformation, contrat avec la direction
Mini-transformation 1
Etat Reste à faire


1▪ Tous les délivrables de la mini-transformation ont été finalisés


2▪ Résultats stables depuis 3 semaines


3▪ Les standards ont été transmis à la ligne

4▪ La ligne est autonome pour la gestion de performance : alimentation


et suivi des indicateurs et des outils de pilotage

5▪ Le plan d’actions de la mini-transformation a été transféré aux


opérationnels et chaque action ouverte a un porteur


6▪ La feuille de route pour atteindre la vision à 2 ans est établie


7▪ Le planning d’audit des 6 premiers mois est établi

8▪ La responsabilité de la résolution des irritants est transférée au chef


d’équipe

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Source: Analyse d’Equipe
Les réunions et les comités de pilotage hebdomadaires devront se
poursuivre pendant la phase de pérennisation pour garantir un suivi
rapproché et éviter les pièges habituels
Pièges habituels Conséquences
▪ Les changements sont condamnés à court
terme :
– L'ajustement fin nécessaire pour
Continuer sans viabiliser les améliorations n'est pas fait
affiner
– La nouvelle façon de travailler n'est pas
devenue un mode de vie
– La gestion de la performance disparaît
peu à peu

▪ Les changements sont condamnés à court

Le responsable de terme :
progrès part – Le contremaître est incapable de couvrir
s'occuper du tous les processus incomplets/imparfaits
▪ Les agents du changement n'apprennent
déploiement et pas le cycle complet du changement. Ils ne
laisse l'affinement voient pas les difficultés qu'il y a à soutenir
au contremaître le changement

▪ Les changements sont condamnés à court

terme :
Le contremaître – Les contremaîtres ne se les approprient
délègue pas
l'affinement aux – Manque de visites sur le terrain
agents locaux
Personne n'aime affiner.
C'est long et fastidieux | 18
Check list phase 1/3 de mise en œuvre

 La cascade de revue de performance est en place, du suivi horaire au comité de

direction
 Un coaching efficace a été effectué par l’équipe de progrès et le top
management
 Coaching systématique des revues de performance par l’équipe de progrès
 Le pilote de la transformation a observé au minimum 3 revues de performance
par semaine
 Le PDG a assisté au minimum à 4 revues de performance

 L’équipe projet se voit tous les jours autour d’un tableau de suivi

 Un planning détaillé est écrit en fin de semaine pour la semaine à venir

 Des standards sont mis en place pour les postes critiques

 Au moins un premier audit a été réalisé sur ces standards

 Un premier chantier SMED/5S a été réalisé si la problématique le demande

 Un plan de formation a été écrit pour la transformation

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