Copie de Module 3.03 Standardisation Et Audit

Programme
Standardisation et
Audit
Module 3.03
Séminaire Responsable de Progrès
Contenu et objectifs du sous-module
Contenu Objectifs
Présentation : ▪ Expliquer l’intérêt de la standardisation
▪ De la définition d’un standard pour diminuer la variabilité d’un
▪ Des avantages de la standardisation processus de production
▪ Des bonnes pratiques pour l’écriture ▪ Donner des conseils pratiques pour
des standards écrire les standards
▪ Appréhender les difficultés d’écriture et
de mise en œuvre d’un standard
| 1
Contents
▪ Définition d’un standard
▪ Avantages de la standardisation
▪ La mise en place de standards
▪ Conclusion
| 2
Question
Qu'évoque pour vous la

notion de "standard"?
Quelle est la
connotation du mot
"standard" à vos yeux ?
| 3
Exercice de standardisation
Dessinez un lapin sur une feuille blanche
| 4
Question
Que vous inspire le

résultat obtenu par le
groupe ?
| 5
Quelques exemples
| 6
Première étape : définir la cible à atteindre “le Lapin standard” …
| 7
… et comment le dessiner
| 8
La standardisation est une fondation du système de production lean
Temple du TPS1
▪ Sécurité
▪ Qualité optimale
But ▪ Respect des délais
▪ Coûts minimums
▪ Satisfaction client
JUSTE A JIDOKA
TEMPS
Principes Garantir la qualité à
chaque étape du
Produire le juste processus de
nécessaire fabrication
Dialogue de performance
Fondations Amélioration continue
Processus stables et standardisés
1 TPS : Toyota Production System
SOURCE: Toyotat Way et discussion d'équipe | 9

Qu'est ce qu'un standard au sens du Lean management ?
Un standard est un document de référence

visuel qui regroupe les meilleures pratiques
connues à un instant donné pour garantir la
sécurité, la qualité et la productivité.
Il est élaboré en commun avec les personnes

qui effectuent la tâche standardisée et est
respecté par tous
SOURCE : McKinsey | 10
Un standard défini les outils, les gestes, la séquence de travail
à respecter pour une efficacité optimum
Outil standard Geste standard Séquence standard Temps standards
▪ Partage des bonnes pratiques entre employés

▪ Efficacité quotidienne optimale
▪ Suivi de l'avancement des tâches en continu
▪ Mise en lumière de problèmes
| 11
Question
Avez-vous des idées de

standards que vous
utilisez dans la vie de
tous les jours ?
| 12
Le bon sens nous incite à exécuter les tâches quotidiennes en
suivant un standard…
Une instruction de Un geste sportif Un pas de danse Un trajet en voiture
montage de meuble
▪ Nous exécutons de la même manière nombre de tâches quotidiennes sans forcément y prêter
attention
▪ L'existence du standard permet aux différentes personnes qui l'appliquent de discuter autour d'une
base commune
| 13
… mais l'application du standard n’est pas toujours facile…
Standard Application Résultat
Même avec un standard très bien défini,

l'application pratique n'est pas si simple et le
résultat peut varier considérablement
| 14
Exercices : la cravate et les T-shirts 30 min
▪ 7 personnes pour le jeu de la cravate (1 de chaque entreprise)
▪ 12 personnes pour le jeu du tee-shirt : 2 groupes de 6
| 15
Le standard peut également se présenter sous la forme d’une vidéo
| 16
Contents
▪ Conclusion
| 17
Question
À partir de la vidéo qui

va suivre, pouvez-vous
identifier les effets
induits par des
pratiques différentes ?
| 18
Les effets induits par des pratiques différentes
Opérateur A Opérateur B
SOURCE: McKinsey | 19
Quelques conséquences de la variabilité entre les opérateurs
… l’opérateur A est beaucoup plus près de la machine que l’opérateur B…

Sécurité non garantie
… la quantité de colle appliquée par les opérateurs est très variable…

Qualité non garantie
… l’opérateur A a un temps de cycle beaucoup plus long que l’opérateur B…

Productivité sous-optimale
… il est difficile de savoir exactement comment les opérations

sont réalisées aujourd’hui…
Correction des défauts et
amélioration continue complexes
▪ La variabilité des opérateurs a de nombreuses conséquences négatives

▪ Standardiser le travail est une condition préalable à la performance
et à l’amélioration continue
La standardisation permet de réduire la variabilité
2
La standardisation permet de réduire la variabilité
Temps moyen initial

3 1
L’activité Kaizen
Temps moyen Temps moyen
améliore encore après Kaizen après standardisation Initialement,
plus le processus.
le processus est très
La variabilité est 3 variable et au-dessus
minimisée et le temps
de l’objectif
de cycle moyen cible
est atteint
Exemple Client :
A standardisation permet de réduire la variabilité
Dispersion initiale Dispersion cible après la mise en place de la standardisation
Distribution du temps passé sur des activités de maintenance préventive

Nombre d’activités de maintenance préventive de janvier 2010 à Juin 2010; Total = 577 événements
Temps moyen
cible = 11h 132 Temps moyen
initial = 18h
104
82
68
47
41
36 35
27
2 3
<8h 8-10h 10-12h 12-14h 14-16h 16-18h 18-20h 20-22h 22-24h 24-26h 26-28h 28-30h 30-32h
Le travail standardisé est la pierre angulaire du progrès continu …
Le travail standardisé c’est

Le travail standardisé
▪ Le mode opératoire le plus permet :
Stabiliser
Stabilize efficace pour l’exécution
des tâches : ▪ D'identifier des
Standardiser
Standardize écarts et de mettre
– Pour délivrer un produit les problèmes en
Progrès ou un service en toute lumière
Améliorer
Improve continu sécurité avec la ▪ De résoudre ces
performance requise en problèmes qui
matière de qualité, coût constituent des
et productivité opportunités de
Challenger
Challenge
progrès
– Le reflet de l’état de l’art ▪ De former les
concernant les nouveaux arrivants
conditions d’exécution
“La standardisation d’aujourd’hui…

est le fondement nécessaire sur lequel sera basé le progrès de demain”
| 23
Source : McKinsey
… et comporte d’autres avantages
Avantages de la standardisation
Pour l’entreprise Pour l’opérateur
Maintenir un niveau élevé de qualité Eliminer les gaspillages
Eliminer les gaspillages Réduire la variabilité

et améliorer la sécurité
Donner un rythme de travail
Optimiser la satisfaction du client
Permettre de maîtriser le processus
Permettre d’équilibrer la charge et de proposer des améliorations
de travail entre les opérateurs au standard
Jeter les bases de l’amélioration Réduire le stress
du processus
Rendre le travail plus gratifiant pour
Permettre de contrôler le respect l’opérateur en lui permettant d’y apporter
de la procédure davantage son intelligence pour améliorer
ses tâches
Contents
▪ Conclusion
| 25
La mise en place de standard soulève de nombreuses questions
« Il est beaucoup plus

efficace que chacun
choisisse son propre mode
« Cela ne marchera de fonctionnement »
jamais au Maroc »
« Comment serai-je capable

de suivre un standard alors
« Pour la maintenance, définir que la machine est en panne
un standard est rigoureusement la moitié du temps ? »
impossible. Comment un opérateur
pourrait-il connaître par cœur
les 100 interventions qu’il
est susceptible de réaliser ? »
Facteurs limitant l’application du travail standardisé
"Matrice d'influence"
Le standard n’est pas assez Chacun préfère trouver

détaillé sa propre voie pour faire
Niveau
La formation n'est pas faite Facteurs liés son travail
sur la base des standards de définition
à l'opérateur Les opérateurs ne
Le standard ne s'adapte des standards comprennent habituellement
pas aux changements pas pourquoi il doivent suivre
du processus le travail standardisé et quels
(modification du produit, en sont les bénéfices.
des emballages…) Les opérateurs
interprètent le travail
standardisé comme
Le travail standardisé un moyen de ‘flicage’
n’est pas une priorité
pour le management
(qui n’en saisit pas Le processus lui-même
les bénéfices potentiels) doit être stable
Un manque d’implication Le processus doit être
du management dans répétable, capable et fiable
les audit de respect du Rôle du Facteurs liés Difficulté d’exécution,
travail standardisé dénote management au processus enchaînement haché,
le peu d’importance contraintes posturales
que le management y porte
| 27
Exemple :
Que pensez-vous du standard suivant ?
Situation Je suis une société d’ambulance, avec 22 véhicules

•
J’ai constaté que 43% du temps est passé en roulage
•
Parmi les 57% restants, 13% sont liés à des attentes devant les entrées des hôpitaux : attente
d’autorisation d’entrée
•
Pour diviser ce temps par 3, je rédige un standard pour l’approche de l’hôpital
Que pensez-vous de ce standard ?
Réception des clients Date dernière modification : 23/06/03
▪ Le conducteur devra appeler à l'hôpital par anticipation

▪ Le conducteur s'assure qu'il attend moins de 5 minutes devant l'entrée
▪ Les numéros de téléphone des hôpitaux sont disponibles
Non Pas d’évolution

spécifique !!! récente !!!
Pour la mise en œuvre d’un mode opératoire, 7 étapes à suivre
1 2 3 4 5 6 7
Atelier avec Atelier avec Test et
Observation Rédaction Formation Audits
le management les opérateurs validation
▪ Participation ▪ Présentation ▪ Introduction ▪ Rédaction ▪ Présentation ▪ Mise en œuvre ▪ Création d'une

des opérateurs de ce qu’est de la notion des documents du standard sur le terrain feuille d'audit
aux observations un standard de standard relatifs de standard
au standard ▪ Visualisation ▪ Introduction
▪ Identification ▪ Définition ▪ Définition des nouvelles des audits ▪ Accompagnement
des leviers des produits finis d’un standard ▪ Préparation méthodes en tant qu’outils quotidien
d’amélioration sur la base d’un de la formation de travail de formation des standards
▪ Exemple cas générique (ex. films, jeux pour détecter
▪ Debriefing de standard sur de rôles) ▪ Entraînement ▪ Débriefing après les problèmes
dans l’atelier une séquence chaque cycle : et s'améliorer
avec l’équipe points positifs,
observée ▪ Préparation points
de l’atelier avec à améliorer
▪ Debriefing les opérateurs
ultérieur avec ▪ Validation
les observateurs formelle
du standard
▪ Elaboration
des Fiches1
d’analyse
1 Fiche de mesure de temps ; Fiche de capacité de production ; Table de combinaison des travaux standardisés ; Diagramme de travail standard
1 Pour élaborer le mode opératoire, un certain nombre d’analyses
doivent être menées
Fiche de mesure des temps
Divise le travail en tâches élémentaires et enregistre les temps de chaque tâche

élémentaire afin d'identifier le temps standard
Séquence typique de conception des opérations
Fiche de capacité de production
Calcule la capacité de fonctionnement et identifie le processus goulot d'étranglement
Table de combinaison des travaux standardisés
Permet de présenter en détail et de concevoir la séquence qui optimisera la capacité

des opérations par rapport au takt time
Diagramme de travail standard

Détaille la structure physique du processus pour le secteur en question,
avec les déplacements des opérateurs et les flux de matières, afin d'en optimiser
la combinaison
Mode opératoire
Document mis au poste de travail et visible par tout le monde
Indique les instructions détaillées des opérations pour chaque étape du processus
1 Mesure des temps
Avantages
Enregistrer, évaluer et identifier les temps

les plus bas observés et reproductibles
Identifier les fluctuations et leurs causes
Se mettre d'accord sur le standard

(pratique la plus rapide reproductible,
pratique la plus reproductible ou autres
pratiques admises)
1 Fiche de mesure des temps
1 Observer le processus de travail

1
(période de familiarisation)
2 Décomposer le travail en tâches

élémentaires de travail
2
3 Identifier les points de mesure
3 (instant où chaque tâche élémentaire
commence et se termine)
4 Mesurer les éléments de travail
par durée écoulée ou par intervalle ;
4 objectif : 10 cycles
5 Définir le temps standard

• Se mettre d'accord sur des cycles
de pratiques standard les plus rapides
reproductibles, les plus reproductibles
5 ou autres cycles admis
• Noter les fluctuations et leurs causes
6 Transférer les éléments / durées de travail
dans la table de combinaison des travaux
standardisés
1 Fiche de capacité de production
Avantages
▪ Identifie la capacité de production

▪ Analyse les temps de changement d'outil
▪ Fournit des informations pour les fiches
d'opérations standardisées
▪ Aide à lancer la conception du processus
▪ Évalue le temps d'opération de l'opérateur
sur la machine
▪ Évalue la capacité à satisfaire la demande
actuelle de production et ses changements
▪ Identifie les problèmes liés aux équipements
1 Fiche de capacité de production
1 Indiquer le nom du processus et le numéro

de la machine
2 Saisir le temps manuel et le temps machine
1 3 Calculer le temps total

2 3 6
4 Saisir l'intervalle entre les changements
d'outil et le délai de changement d'outil
4
5 Calculer la capacité de fabrication
• Inclure le délai supplémentaire par pièce
5 pour les changements d'outil ; l'ajouter au
temps total pour obtenir « le temps total
pour terminer l'opération »
• Diviser le temps total de production par

« le temps total pour terminer l'opération »
pour obtenir la capacité de fabrication
6 Mettre en gris le goulot d'étranglement
1 Table de combinaison des travaux standardisés
Table de combinaison des travaux standardisés
Avantages
▪ Montre l'efficacité des opérations

▪ Évalue un ensemble d'opérations
▪ Analyse la séquence des opérations
▪ Permet de juger facilement le temps
d'opération
▪ Évalue les méthodes
▪ Identifie des variations / les problèmes
opérationnels
▪ Aide au chargement des opérations
et à l'allocation de la main-d'œuvre
▪ Sert d'outil de formation et de suivi
des progrès des personnes formées
1 Temps machine reporté sur le trait du takt time ou du temps de cycle, selon le plus élevé des deux ;
il existe différentes méthodes de traçage basées sur le démarrage de la machine et sur le travail manuel
La création d'une table de combinaison des travaux standardisés

impose l'utilisation de symboles spécifiques
Élément Symbole ou description
Temps de travail manuel
Temps de déplacement à pied
Temps machine automatique

Permet une représentation
graphique des étapes
Séquence de travail 1 X de travail
Facilite l'identification
Opérations manuelles Placer la pièce… des problèmes
Temps d'attente
Temps de cycle takt time T.C. – Trait bleu

T.T. – Trait rouge
1 Remplir la production par période de

rotation et takt time ; tracer le trait du takt
9 time (en rouge)
2 8 2 Saisir les éléments de travail et la durée
1 des tâches manuelles
7
3 Faire le total des temps de travail manuel
6
au bas de la colonne
4 4 Saisir les temps de déplacement à pied
(d'un élément au suivant)
5 Faire le total des temps de déplacement
au bas de la colonne
6 Saisir les temps machine
7
Tracer le travail manuel et le temps de
déplacement jusqu'au dernier déplacement
(temps de cycle) ; tracer le trait du temps
de cycle (en bleu)
8
Tracer le temps machine1
9 Saisir les symboles2
3 5
1 Tracer le temps machine après le trait du temps de cycle pour un tracé correct
2 Les symboles de base de la barre de titre doivent être compris
1 Diagramme de travail standard
Il existe des graphiques séparés pour analyser les situations
« dynamiques » et de « groupe de processus »
Avantages
▪ Apporte un contrôle visuel en cas

de recherche de problème
▪ Les opérations exceptionnelles
peuvent être enregistrées
▪ Identifie les anomalies de stock
▪ Fournit des instructions à l'opérateur
▪ Indique l'emplacement des éléments
de qualité / sécurité
▪ Indique le takt time et l'en-cours standard
▪ Aide à motiver les équipes
1 Diagramme de travail standard
1 Saisir les éléments de travail, les tâches

manuelles et les temps de déplacement
1
2 Saisir le takt time, le temps de cycle et le
7
nombre de pièces de l’en-cours standard
5
3 Dessiner et libeller la structure du site
de travail (par exemple, équipement, postes
de travail, emplacements du matériel)
4
4 Indiquer le sens du flux des matières
3 5 Indiquer les éléments de travail et
les connexions, du dernier au premier,
avec une flèche pointillée
6 Ajouter les symboles appropriés
dans la structure
6
7 Indiquer l'opération qui forme un goulot
d'étranglement par des hachures
2 3 Expliquer le rôle des standards est essentiel
pour remporter l’adhésion des opérateurs
Management directif
« Je décide du standard et oblige les opérateurs à l’appliquer »
"Définissons ensemble la meilleure

méthode de travail puis conformons
nous-y jusqu'à avoir
trouvé une nouvelle amélioration"
« Je laisse les opérateurs définir leur propre standard »
Absence de Management
4 5 Mode opératoire
Fiche d'instructions
Avantages
▪ Une documentation de formation dans un format

simple en 5 étapes
▪ Un référentiel des compétences essentielles

nécessaires aux opérations standard
▪ Une identification des outils spécifiques

et des points liés à la qualité et la sécurité
▪ Une standardisation des méthodes de formation

et d'évaluation des compétences
▪ Un outil de formation croisée et de formation

des nouveaux opérateurs
▪ Une formalisation qui supprime les problème

liés à la transmission orale des connaissances
▪ Un mode d’emploi pour réaliser les opérations

standard
4 5 Mode opératoire
1 Enumérer les éléments de travail

2 3
2 Identifier les points clés nécessaires
pour réaliser chaque tâche élémentaire
(par exemple, comment tenir un outil)
3 Fournir des illustrations simples au besoin
4 Ajouter des symboles pour souligner
4 les messages critiques (point de sécurité
important, …)
5 S'assurer que chaque opérateur signe le
document pour reconnaître qu'il a compris
et qu'il s'engage
Exemple :
Que pensez-vous de l’exemple suivant ?
Document No.: xxxx

STANDARD OPERATION FIS-F-PS-241 / EN
version 01
Plant:
Washington Revision Level: 4
Part Work- Page

Number xxx Part Name
Bolster Line :
EQ Bolster station: Woodstock No: 1/1
Tim e :
No. Operation = SAFETY = QUALITY = TIP
30 Sec
Sketches / Photo's / etc.
Remove cavities 3 & 4 from the mould tool. 4

1 Remove parts from tool Place parts onto left side of bench (Fig1)
Spiking
Remove the spiking Remove the waste then place the frame onto the bench
Cavitie
2 frame from the upper

Ensure frame handle is pointing away from you and spikes are pointing upwards. 1
4 sCavities
3 2 1 2
tool
Fig 1.
3
Fold waste and place Fold the waste from the frame and place it onto the granulator cooling stand, using it to
3 onto to stand.
push the existing
waste into the granulator (fig 2).
Granulator
Remove the spiked Remove the spiked frame from underneath the bench place it into the guides on the
Cooling stand
upper mould tool (fig 1)
4 frame from the
underneath bench Ensure that the handle is pointing towards you is fully located against the censor
Fig 2.
W hite 5
- Take one white & green LH clip from the dispenser.

Place one white & green - Place the green clip into the center clip position and the white into the bottom location
5 clip into cavities 3&4
on cavity 4.
- Take one white & green RH clip from the dispencer.
- Place the green clip into the center cl
Gre e n
W hite
Fig 3.
Issued Signat ure Checked Signat ure Approved Signat ure SKILLED Sig nat ure Non Conforming Product:
Name: Name: Name: OPERATOR P lace rejects in reject co ntainer. Reco rd o n P ro cess M o nito r
Function: Function: Function: Name: Sheet. If 3 o r mo re rejects fo und with same fault call Gap Leader.
6 7 Question
Comment s'assurer
que les standards
sont appliqués ?
6 7 Un standard doit se construire en équipe
puis être audité régulièrement
Mode de définition des standards Audit des standards
"Je m'assure que mon équipe

Un standard est un document respecte les étapes définies ainsi
de référence visuel qui regroupe les
meilleures pratiques connues à un instant que la façon de faire"
donné pour garantir la sécurité, la qualité
et la productivité.
Il est élaboré en commun avec • La mise en œuvre des
les personnes qui effectuent la tâche standards ne peut se faire
standardisée et est respecté par tous sans la participation des
personnes qui appliquent
les modes opératoires
au quotidien
• C'est au MANAGER
que revient le rôle
de s'assurer que les
standards qui ont été
décidés sont appliqués
SOURCE : McKinsey | 45
Objectif de l’audit des standards
Objectif de l’audit des standards Principes directeurs
« Stimuler la performance en associant ▪ Stimuler la performance en agissant

l’encadrement aux problèmes du terrain sur les dysfonctionnements
de façon à ce qu’il puisse communiquer,
écouter, comprendre, conseiller ▪ Adopter la pratique managériale consistant
et accompagner le personnel opérationnel : à « aller se rendre compte sur le terrain »
s’assurer que les standards sont respectés
en agissant sur les dysfonctionnement
▪ Communiquer, écouter, comprendre, conseiller
constatés aujourd’hui avant qu’ils deviennent
et accompagner le personnel opérationnel
les problèmes de demain »
La mise en place des standards n’a pas de sens si elle
n’est pas accompagnée d’audits menés par la hiérarchie
Les audits de standard

doivent être détaillés
Les audits de standard doivent

être effectués régulièrement
Chaque opérateur doit être audit
sur un processus au moins
une fois par semaine
Chaque mois, chaque opérateur
doit être audité sur toutes
les opérations qu’il maîtrise
Les audits de standard doivent

être effectués par tout
l’encadrement, du chef
d’équipe au Directeur d’usine
1 audit par jour pour les chefs
de poste et les chefs d’équipe
Plusieurs fois par semaine
pour le management
Standard :
Exemple de fiche d’audit de standard vierge que nous utiliserons
dans notre exercice
DESCRIPTION
Une fiche pour chaque secteur (fonctionnel

ou physique) ou période de temps
Précise ce qui doit être vérifié et de quelle

façon, le standard, la grille de notation,
les problèmes à suivre, la date et l’auditeur
SPÉCIFICATIONS
Vérification jugée OK : couleur verte ou “O”,

vérification non jugée OK : couleur rouge
ou “X”
Fiche d'audit devant inclure les vérifications
organisées en matière de sécurité, qualité,
service, efficience
et personnel
Fiche devant figurer dans le système
de suivi d’audit (tableau dans l’usine
ou sur le lieu d’utilisation)
Les audits sont nécessaires pour détecter les problèmes
et actualiser le standard
Principes Objectifs Exemple d'outil proposé

Audits
FEUILLE D'AUDIT TRAVAIL STANDARDISE
RENSEIGNEMENT PROCESS TYPE DE LIGNE OBSERVE
OUTIL: EQUIPE: OBSERVATEUR:
DATE: HEURE:
Temps de cycle: Description du paquet
Réalisation Point clés
ain
Tempsmort
tour dem
séquence
opérateur
OBSERVATIONS/REMARQUES CONTRE-MESURES
sécurité
Index
Le standard est
qualité
Indice
Index
Respect des règles
N° Description
R1 Emplacements respectés
R2 Préparation ligne
R3 Traçage
R4 Chargement
le moyen le plus efficient Vérifier que

R5 Relevé de la ligne
R6 Don des côtes
R7 Rivage
R8 Déplacement écran
R9 Evacuation des rives
R10
d’effectuer une activité les standards sont

R11 Eboutage
R12 Marquage prélèvement
R13 Soufflage avant déchargement
R14 Soufflage après rivage
R15 Evacuation des chutes et prélèvements
R16 Evacuation des multiples
R17 Evacuation des refentes
correctement appliqués afin

R18 Retour scie de rivage
R19 Marquage des produits
• R20
R21
R22
R23
Débitage des chutes de rives
Contrôle dimensionnel
Sciage des plans
Tout écart par rapport d’atteindre le bon niveau

R24 Sciage des refentes
LEGENDE RESULTATS SIGNATURE1 SIGNATURE2
EVALUATION INDICE SUIVI DU HABILITATION
O SI POINT RESPECTE D Déviation de l'opérateur STANDARD
∆ SI POINT DEVIANT DU STANDARD S Standard mal défini Nombre de % Dont nbre %
CAR CONFIGURATION DIFFERENTE I Problème interne lié au process X de D
X SI POINT NON RESPECTE E Problème externe au process
SI POINT NON AUDITABLE/ AUDITE C Configuration différente
INDEX: Numérotation de 1 à N points déviants ou non respectés
au standard entraîne de performance ▪ Réalisés par :

une perte de performance • – Les chefs d’équipe (1 par jour dans toute
• Améliorer le respect des la zone de contrôle, durée : 45 min.)
Mesurer ces écarts standards devant constituer – L’adjoint du manager (2 par semaine dans
fait par conséquent partie une priorité tout le département, durée : 2 heures)
de la gestion pour le management – La manager de la production
(1 par semaine dans tout le département,
de la performance durée : 2 heures)
▪ Durée de l’audit ne devant pas dépasser
45 minutes
Dés qu'un standard est créé, une grille

d'audit doit l'accompagner et s'intégrer
dans les standards de management
Le planning des sessions de coaching / audit par le management
EXEMPLE
doit être visuel
Le contrôle quotidien du standard par le management
fait partie intégrante de la gestion de la performance
Enchaînement des revues de performance sur le site de Basse Indre
FRÉQUENCE DES RÉUNIONS
En temps réel Quotidienne Hebdo ou Mensuel Hebdomadaire Mensuel ou > mois
Directeur de site / Comité des

Directeur industriel 22 – semestriel
Comités
thématiques (P1+3,
P2, P8, P6, P4/RH
par roulement) Comité de pilotage
1 thème / mois usine au travers
Responsable UP Comité de direction
des 8 piliers
NIVEAU
Lundi – 10/12h
Revue hebdo
des actions moyen
Point 20’
terme
Responsable
Fiab / CA / CM
Contrôle
Suivi
de travail
horaire
standardisé Point 5’
CE / Ligne
La Kamishibaï, appelé ici Point Audit Standard, est un outil visuel
qui permet de systématiser le contrôle de l’application du standard
Cabine centre de la ligne d’étamage 1 Tableau du Point Audit Standard
En colonne, les jours

des deux semaines
à venir avec
pour chaque jour
les trois postes
Des petites étiquettes

positionnées
définissent les postes
auxquels les contrôles
doivent avoir lieu
A chaque début de
poste, le contremaître
prend ses cartes
de contrôle. Il les
repositionne dans
le tableau lorsque
le contrôle est réalisé
Le tableau du Point Audit Standard est placé dans la cabine centre, Les cartes de contrôle, sur Une plaque mobile supporte
à proximité immédiate du tableau du Point 20’ lesquelles on peut écrire et effacer, les cartes de contrôle.
comportent un point unique à Elle est déplacée chaque jour
contrôler et un jugement Conforme / pour faire apparaître les points
Non conforme de contrôle du jour
Les standards doivent être intégrés au système
de gestion de la performance
Coût, qualité,
service
D
P
Vérification
Vérifications intégrées au travail standardisé Vérification C
A
Créer un système
D
à l’échelle Remise P
de l’entreprise Vérification en cause C
A
pour améliorer du standard
et actualiser le
D
travail standardisé P
Vérification Audits C
du management A
Vérifications D
quotidiennes Evaluation détaillée P
Vérification C
du travail standardisé A
D
Formation aux instructions P
Vérification C
Fondamentaux relatives aux tâches A
du travail
D
standardisé P
Vérification Travail standardisé clairement défini C
A
Tout le monde est responsable d’actualiser correctement le travail standardisé

Le travail standardisé est révisé en permanence en fonction des audits
Contents
▪ Conclusion
| 54
Un standard est assimilable à la partition d’un orchestre
La partition est un document formalisé :

▪ Connu et partagé par tous
▪ Répété pour être exécuté fidèlement
▪ De référence pour être consulté fréquemment,
alors même que le morceau a été joué mille fois
La partition – ou le standard – ne signifie pas répétition mécanique de gestes

mais laisse au contraire la place à l’interprétation au sein de l’orchestre :
▪ Chaque instrument a une partition différente mais connaît
celle des autres, afin de s’insérer au mieux dans le groupe
▪ Les meilleurs interprètes jouent les mêmes partitions
▪ que les autres, la base sans laquelle le jeu en groupe
est impossible, en y ajoutant leur touche personnelle
Ou en êtes vous dans votre Entreprise ?
Niveau 0 Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4
Les standards sont définis

avec le bon niveau de précision
correctement
appliqués
et maintenus
Les standards sont
définis avec le bon
niveau de précision et
Les standards
correctement appliqués
Sont définis
mais ne sont pas maintenus
avec le bon
Les standards niveau de précision
sont définis mais mais ne sont pas
pas avec le bon appliqués correctement
Pas de standard niveau de précision
sur le lieu de travail
Et si vous n’étiez toujours pas convaincu par l’utilité d’un standard …
Que vous inspire la

vidéo suivante ?
| 57
Messages clés
▪ Le standard « Mode Opératoire », que l’on peut également appeler

« Recueil des
bonnes pratiques », vise à améliorer la sécurité, la qualité et la prod
uctivité
▪ Le travail standardisé est une référence visuelle et documentée
qui définit et organise le travail des opérateurs
▪ Le standard se focalise sur les détails et il est défini avec les opér
ateurs
▪ Les revues de la performance sont les déclencheurs de la mise à
jour du
standard
▪ Le standard est audité régulièrement par les membres du managem

ent.
▪ L’audit du standard est une occasion de contact entre le managem
ent et les
opérateurs sur une base factuelle et non ressentie. C’est l’occasion
pour le
manager de montrer ses priorités.
| 58

Copie de Module 3.03 Standardisation Et Audit

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Copie de Module 3.03 Standardisation Et Audit

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Programme

▪ Définition d’un standard

▪ La mise en place de standards

Qu'évoque pour vous la

Dessinez un lapin sur une feuille blanche

Que vous inspire le

1 TPS : Toyota Production System

SOURCE: Toyotat Way et discussion d'équipe | 9

Un standard est un document de référence

Il est élaboré en commun avec les personnes

Outil standard Geste standard Séquence standard Temps standards

▪ Partage des bonnes pratiques entre employés

Avez-vous des idées de

Standard Application Résultat

Même avec un standard très bien défini,

▪ 7 personnes pour le jeu de la cravate (1 de chaque entreprise)

▪ 12 personnes pour le jeu du tee-shirt : 2 groupes de 6

▪ Définition d’un standard

▪ La mise en place de standards

À partir de la vidéo qui

… l’opérateur A est beaucoup plus près de la machine que l’opérateur B…

… la quantité de colle appliquée par les opérateurs est très variable…

… l’opérateur A a un temps de cycle beaucoup plus long que l’opérateur B…

… il est difficile de savoir exactement comment les opérations

▪ La variabilité des opérateurs a de nombreuses conséquences négatives

Temps moyen initial

Distribution du temps passé sur des activités de maintenance préventive

Le travail standardisé c’est

“La standardisation d’aujourd’hui…

Maintenir un niveau élevé de qualité Eliminer les gaspillages

Eliminer les gaspillages Réduire la variabilité

▪ Définition d’un standard

▪ La mise en place de standards

« Il est beaucoup plus

« Comment serai-je capable

Le standard n’est pas assez Chacun préfère trouver

Situation Je suis une société d’ambulance, avec 22 véhicules

Que pensez-vous de ce standard ?

Réception des clients Date dernière modification : 23/06/03

▪ Le conducteur devra appeler à l'hôpital par anticipation

Non Pas d’évolution

▪ Participation ▪ Présentation ▪ Introduction ▪ Rédaction ▪ Présentation ▪ Mise en œuvre ▪ Création d'une

Divise le travail en tâches élémentaires et enregistre les temps de chaque tâche

Fiche de capacité de production

Calcule la capacité de fonctionnement et identifie le processus goulot d'étranglement

Table de combinaison des travaux standardisés

Permet de présenter en détail et de concevoir la séquence qui optimisera la capacité

Diagramme de travail standard

Fiche de mesure des temps

Enregistrer, évaluer et identifier les temps

Identifier les fluctuations et leurs causes

Se mettre d'accord sur le standard

Fiche de mesure des temps

1 Observer le processus de travail

2 Décomposer le travail en tâches

5 Définir le temps standard

Fiche de capacité de production

▪ Identifie la capacité de production

Fiche de capacité de production

1 Indiquer le nom du processus et le numéro

1 3 Calculer le temps total

• Diviser le temps total de production par

Table de combinaison des travaux standardisés