Maintenance et qualité

DMSEEA

6 Sigma

Realisé par : Demande par:

Ayoub TAYDI Mr.CHEBOUKI
Abderrahmane RACHAD

1
 PLAN

1 Définition de la méthode Six Sigma

2 Les objectifs de la méthode Six Sigma

3 La Démarche DMAIC

4 Exemple

5 Conclusion
Définition de la méthode Six Sigma :

L’élimination de la variation et des défauts

L’élimination de la probabilité de variation et de défauts

dans les processus
Les niveaux de maîtrises du modèle Six Sigma ou « Belts »

Master ou « maître ceinture noire »

Ils possèdent une maîtrise très étendue de la méthode Six sigma, ce sont les
Black Belt
garants du respect de cette philosophie au sein de l’entreprise.
ou « ceinture noire »
Black Le Black Belt se consacre à plein temps à la conduite de plusieurs projets, à la
formation des ceintures vertes et d’autres Black Belts, et doit maîtriser la
Belt méthode dans son ensemble.
ou « ceinture verte »
Green Belt Ce niveau est demandé pour des employés consacrant environ la moitié de leur
temps à la conduite de projets d’amélioration sous la directive du Black Belt. En
tant que chef de projets il doit maîtriser et déployer la démarche de résolution
de problème DMAIC.
Yellow Belt
« ceinture blanche » et « ceinture jaune »
Toute personne travaillant dans un projet d’entreprise, peut prétendre à
cette formation. La formation ceinture blanche dure une journée {jusqu’ au
White Belt 2j} L’objectif est de se familiariser avec la philosophie, d’estimer les bienfaits
qu’apporterait cette méthode au travail.
Les objectifs de la méthode Six Sigma

 La satisfaction du client :
-Elaborer des questionnaires de satisfaction et mener des sondages auprès de la clientèle permettent de recueillir les
avis des clients.
-Établir des statistiques à partir de l’analyse des nombres de ventes, et du comptage des cartes de fidélité permet à
l’entreprise de se placer sur un marché.

 La connaissance et la maîtrise des facteurs impactant la qualité :

- Cela permet d’optimiser efficacement des procédés avec la certitude d’améliorer la qualité selon la demande du client.
Le but est d'encadrer la variabilité de ces processus dans les limites de l'acceptable.
Les objectifs de la méthode Six Sigma

 La bonne qualité du produit

-Le Six Sigma tend vers une production sans défaut et est prêt à se donner le temps pour atteindre cet objectif. En
retour, moins de défauts et réclamations sont obtenus.

 La pérennisation de l’entreprise
- Si le client est satisfait, il se fidélise et en parle autour de lui. L’image de l’entreprise au sein de la société est
bonne. Par conséquent le chiffre d'affaire s'accroît..
Le Six Sigma possède un ensemble de techniques
visant à améliorer les processus de production en vue
d’atteindre un certain niveau de qualité, d’identifier
les processus peu robustes, de les centrer et de réduire
leur dispersion.
Méthode DMAIC :
Exemple d’application

Atelier de transformation de carton

 Définir
Qui?
Service maintenance /
QUI production / qualité / finance.
Quoi?
Réduction du temps d’arrêt par la
mise en place des solution pour QUOI QUAND Quand?
l’amelioration
Fréquence périodique selon
l’action (quotidienne,
hebdomadaire, mensuelle…).
QQOQCP
Ou?
Atelier de transformation
OU COMMENT
Comment?
D’abord la remise à niveau de la
ligne et la mise en place de la
Pourquoi? POURQUOI maintenance préventive par la
Car le rendement est faible et le suite.
coût de la maintenance est
relativement élevé.
Mesure

• Mise en train
• Arrêt de Production
• Lavage commande
• Attendre matière
Type •
•
Attendre encre
Attendre plaque

d'arrêt •
•
•
Entretien non planifié
Panne pompe
Lavage fin journée
• Entretien planifié
• coupure d’air
Mesure

• L’ établissement diagramme de PARETO sur le temps global : Une classification du temps global a été mise e
évidence en utilisant le diagramme de PARETO et qui est élaboré dans le graphe ci-dessous :
Mesure

Apparition des temps des arrêts

- 61% des heures de travail perdus 6%

pour des actions d’entretien. 7%
- 14% sont destinés au lavage fin de
commande. 10%
- 10% pour actions d’entretien non
planifier. 61%
- 7% pour des mises en train. 14%
- 6% Autres.

Actions d’entretien Lavage fin de commande Entretien non planifier Mise en train Autres
Analyse
• Dans la phase de l'analyse, l'identification de la cause, a un impact sur l'efficacité de la productivité. D’après le diagramme de PARETO, il faut
analyser de près ces deux types d’arrêt détectés précédemment.
Analyse

Cette mise en œuvre montre que l'amélioration de l'efficacité globale de la productivité est la
conséquence d’élimination des causes racines des arrêts.
Amélioration
Les problèmes Cause/- Effet Action d’amélioration

Panne tapis de déchet - Déchirure du tapis à cause des pièces - Investissement nouvelle tapis
métallique ou vis qui coince le broyeur.
- Sensibilisation des opérateurs sur la gravité
du rejet des pièces métalliques sur le tapis

Tapis mal tendu. Changement d’un autre système de réception

de déchet (système racle en plastique)

Panne pompe Coincement de l’axe de la pompe à cause de Achat d’une nouvelle pompe
cumulation de déchet.
Changement du type de la pompe

Problème électrique - Machine complexe car elle communique Faire une formation pour les électriciens chez
avec tous les composantes et un petit défaut la maison mére de machine afin de minimiser
peut arrêter la machine des heures jusqu’au les interventions de la maison Mère
faire une communication avec la maison Mère
pour intervenir sur l’interphase du
programme.
Amélioration
Les problèmes Cause/- Effet Action d’amélioration

Problème de vibration Problème de programmation Reprogrammation de machine

Problème mécanique Faire une révision des pièces de la vibration.

Coupure d’air comprimé Température très élève à cause du local du Créer un nouveau local pour le nouveau
compresseur fermé compresseur

Arrêt à cause d’un compresseur Ajout un compresseur de secoure

Air humide dans les conduits qui gêne le bon Conditionnement de l’air
fonctionnement des composants
pneumatiques
 Contrôle
Temps de marche global sur 48 semaine 414 720 (min)
Temps arrêt total sur 48 semaine 147 437 (min)
Moyenne temps arrêt sur 1 semaine 3 072 (min)
Temps de marche global après amélioration sur 8 69 120 (min)
semaine
Temps arrêt après amélioration sur 8 semaine 16 243 (min)
Moyenne temps arrêt après amélioration sur 1 2 030 (min)
semaine
Gain par semaine 1 041 (min)
Gain en $ par semaine 6 073 $
Gain en $ par an 315 800 $

Le temps d’arrêt a été diminuer de 12.1% ce qui influence directement sur la pourcentage de la
productivité
Conclusion