Master de Biologie médicale, 2019

CICM, USTTB, Bamako-Mali

Pr. BABY M
MA Bissan A.T
§Décrire les méthodes et les outils qualité

§Maîtriser l’utilisation des outils selon le

contexte

2
I. Introduction
II.Méthodes et outils qualité
1. Méthodes
2. Outils
III.Conclusion
3
I. Introduction
II.Méthodes et outils qualité
1. Méthodes
2. Outils
III.Conclusion
4
 La démarche qualité

L’amélioration continue
5
 Les démarches qualité

§Ont comme finalité l’amélioration des résultats par

une utilisation plus efficiente des moyens humains

et matériels et une amélioration continue des
processus fonctionnels et organisationnels.

§Donnent lieu à un certificat ou à un label reconnu.

6
Origines de l’amélioration continue à XIXème siècle
§ 1890 Taylor : OST organisation scientifique du travail
§ 1910 : Ford : travail à la chaîne
§ 1951 Japon : Naissance de la démarche TQC (Total Quality Control)
§ 1955 Japon : Naissance des diagrammes d’ISHIKAWA et des cartes
de contrôles
§ Années 60 : concept d’amélioration continue par les entreprises
japonaises (déploiement du KANBAN chez TOYOTA)
§ 1971 Japon : Naissance de la démarche TPM (Total Productive
Maintenance)
§ 1986 : US : Naissance de la méthode 6 Sigma
§ 1986 Japon : Méthode KAIZEN, fondement de l’amélioration continue
« moderne » !
7
Nombreuses démarches : Kaizen, TQM,…

S’appuient sur des méthodes : lean management, 6

Sigma, ….

Nécessitent des Outils qualité

8
§Une démarche est un mode de raisonnement

9
§Une méthode est une manière de faire avec

des outils.

10
Une méthode :

§ Ensemble plus ou moins structuré de principes à les

démarches et les techniques employées pour parvenir à

un résultat.

§ Parfois le mot « méthode » ou « technique » : ensemble

des démarches raisonnées suivies pour parvenir à un

but.

11
I. Introduction
II.Méthodes et outils qualité
1. Méthodes
2. Outils
III.Conclusion
12
 PDCA (Deming années 50)
vPDCA ou Roue de Deming
§ Méthode séquentielle de conduite et d’amélioration de projet
§ Permet d’exécuter un projet d’AQ de manière efficace et rationnelle.
§ Elle comprend 4 étapes : Plan, Do, Check et Act.
vBut
§ Définir un plan d’AQ
§ Choisir les méthodes et outils nécessaires à l’exécution de ce plan
§ Mesurer les résultats de sa m.e.o
§ Ajuster les actions d’amélioration pour atteindre les résultats attendus et
redéfinir le nouveau PAQ

vLe suivi de chacune des quatre étapes permet d’avancer “ pas à pas ” en
étant sûr de ne rien avoir oublié lors de la réalisation de l’étape précédente. 13
 PDCA (Deming années 50)

P : Planification (en
fonction des objectifs
Do : réalisation (du
métier)
Check : évaluation
A P Amélioration continue
(écart entre résultats
et objectifs)
D Act : ajustement
C
(actions correctives
pour réduire les
écarts)
14
 PDCA
Plan (Deming
Do Check années
Act-PDCA- Roue 50)
de Deming

Projet :……………………………………………………………..

les objectifs,
prendre les mesures la façon dont on
correctives pour va les atteindre,
arriver au résultat l'échéancier.
attendus
et s'assurer que cet
acquis demeurera Rectifier Définir
stable.

vérifier que les

objectifs visés Vérifier/ Réaliser
sont atteints. Mesurer
Sinon mesurer former puis exécuter
l'écart,
comprendre ce
qui s'est passé.
15
 Méthode de Résolution de Problème
JUSE – Japanese Union of Scientists and Engineers

§ Cette méthode permet la transformation des dysfonctionnements en source de progrès

vObjectifs :
§ Déterminer le problème en partant des faits
§ Identifier les causes à l’origine du problème
§ Proposer des solutions traitant ces causes
§ Mettre en œuvre des actions d’amélioration efficaces
§ Mesurer l’impact des actions d’amélioration.
vComment réussir cette technique?
§ Partir de problèmes rencontrés dans le laboratoire
§ Obtenir le consensus sur l’identification des problèmes et leur hiérarchisation
§ Ne travailler que sur un seul problème à la fois
§ Suivre rigoureusement la démarche et l’enchaînement des étapes
§ Eviter de retenir immédiatement une solution estimée d’entrée de jeu unique
§ Conduire la méthode à son terme, càd jusqu’au suivi des actions m.e.o
16
 Méthode de Résolution de Problème
JUSE – Japanese Union of Scientists and Engineers

1. Lister les problèmes à Remue-méninges

2. Choisir un problème : un seul prioritaire
3. Identifier les causes possibles à Diagramme cause-effets
4. Déterminer le poids de chaque cause : Hiérarchiser des causes à Pareto
5. Retenir les causes essentielles
6. Rechercher les solutions possibles : au moins 2 solutions pertinentes à
confronter
7. Choisir la solution : vote si problème simple, déterminer des critères de
choix si complexes (satisfaction du patient)
8. Mettre en œuvre la solution : la définir à QQOQCP
9. Mesurer les résultats : mesure de l’efficacité par des Indicateurs
§ Suivre l’application dans le temps.
17
 Méthode PAQ
vDéfinition
Méthode d’amélioration de la qualité basée sur l’étude des processus. Elle repose sur les
principes suivants :
§ Toute activité dans un LBM peut être décrite sous forme de processus
§ Ces processus sont analysés dans leur fonctionnement observé
§ Toute amélioration doit être objectivée par une mesure

vObjectif
§ Décrire de façon structurée les processus étudiés
§ Identifier les points de dysfonctionnement ou à risque de dysfonctionnement

§ Définir les actions d’amélioration, et les mettre en oeuvre

§ Mesurer les améliorations obtenues
vConditions de réussite
§ Le processus doit être stable et délimité
§ Définir les objectifs à atteindre
§ Comité de pilotage
18
 Méthode PAQ
1. Identification du processus :
Choix du processus global àdéfinition de ses principaux segments à Comité
de pilotage à Définition d’objectifs clairs et accessibles dans un délai
convenableà Définition d’un indicateur global d’efficacitéà Identification des
acteurs à Définition du calendrier de déroulement
2. Description du processus : Analyse critique et détaillée du processus ciblé
àRecherche de l’origine des dysfonctionnements

3. Construction du nouveau processus : Définition des principaux éléments

contribuant à la qualité du processus à Hiérarchisation des points à
améliorer à Recherche des solutionsà Choix des axes d’améliorationà
Construction du plan d’action

4. Amélioration du processus
§ Indicateur de suivi
19
§ Suivi de l’indicateur global du projet, défini dès la première étape
 LES 5 S
§ Née au Japon, au sein du système de production de TOYOTA, la
méthode 5 S est une technique de management pour
l’amélioration continue.
§ Action :
§ L’environnement : conditions de travail et sécurité
§ Main d’oeuvre : responsabilisation et implication
§ L’entreprise (LBM) : bonne image
§ Qualité de prodruction : TQM, diminue les risques

§ Cette méthode est basée sur :

§ Le KAIZEN : volonté de progresser face à la concurrence, éliminer les
activités sans valeur ajoutée
§ Fondement du LEAN MANAGEMENT

20
 LES 5 S
5 ÉTAPES :
1. SEIRI : Débarras / débarrasser de
l’inutile
2. SEISO : Nettoyage / rendre propre STANDARDISER DEBARRASSER

3. SEITON : Rangement / ordonner

les choses PERENNISER

4. SEIKETSU : Ordre / standardiser

NETTOYER RANGER
les règles
5. SHITSUKE : Rigueur / pérenniser
et progresser 13/12/14 DU MQ PAS - C. DURANDEAU 16

21
§Méthodes d’analyse de risques à Cf cours
analyse des risques

22
I. Introduction
II.Méthodes et outils qualité
1. Méthodes
2. Outils
III.Conclusion
23
vOutil de base

§ Un outil est un moyen conçu pour réaliser de façon

efficace un certain type d’action.

vOutil de la qualité : Il s’agit des moyens mis en œuvre

dans les actions d’amélioration. Ce sont des outils de

résolution de problème.

24
vOutil de base
§Feuille de relevé de données
§Diagramme de Pareto
§Diagramme causes-effets
§Remue-méninges
§QQOQCP
§Les 5 pourquoi

25
 Feuille de relevé de données
vDéfinition : Document structuré de recueil méthodique des
informations, spécifique à un recueil de données
vObjectifs
§ Quantifier les événements, les caractéristiques du problème
§ Collecter de façon systématique « sur le terrain » toutes les
informations (chiffrées ou non) nécessaires pour l’analyse à effectuer.
§ Enregistrer les données pour disposer de l’information nécessaire à la
prise de décision
vIntérêt
§ Mesurer un phénomène
§ Rechercher un lien entre des causes et des effets (causes de
dysfonctionnement)
§ Mesurer l’efficacité de la (des) solution(s) mise(s) en œuvre. 26
 Feuille de relevé de données
vOrganisation
§ Lister les informations à recueillir( en mots clés, simples et
clairs) (par exemple : les délais d’attente) et les critères de
classement (par exemple : par jour, ou : par jour et par service)
§ Définir le lieu du recueil, et le responsable
§ Définir l’échantillon des observations : constitution statistique
ou recueil continu, prospectif ou rétrospectif, sur une période à
déterminer
§ Informer et motiver les utilisateurs au recueil attendu
vRéalisation
§ Conception de la feuille de façon simple et compréhensible
§ Tester sur quelques observations
§ Procéder au recueil de données 27
Feuille de relevé de données

28
 Diagramme de Pareto : règle des 80/20
§Moyen simple pour classer les phénomènes par
ordre d’importance
§« Règle des 80/20 » à laquelle : 20% de causes
produisent 80% d’effets ou 20 % des causes
expliquent souvent jusqu’à 80 % du problème
vIntérêt : classer et visualiser selon des critères
définis l’ensemble des causes potentielles d’un
problème donné.

29
 Diagramme de Pareto : règle des 80/20
vConstruction graphique
§ L’axe horizontal (abscisse) est divisé en segments égaux correspondant au
nombre d’éléments concernés par le sujet
§ L’axe vertical (ordonnée) correspond à la fréquence de survenue de la cause, ou
à sa valeur absolue
Quand des éléments contribuent pour une très faible part au problème étudié,
les regrouper dans une colonne unique, à droite du diagramme.
vAnalyse des données
§ Tracer un second axe vertical à l’extrémité droite du diagramme, en faisant
correspondre à une échelle de 0 % à 100 % la fréquence cumulée des données
§ Tracer la courbe figurant cette fréquence cumulée, en prenant en compte
successivement toutes les colonnes. La dernière correspond donc à 100 % des
données.
§ Le tracé de cette courbe permet, à partir du point 80 %, d’identifier les éléments
représentant la partie importante du problème, qu’il faudra analyser plus en dé
tail. 30
 Diagramme
causes de Pareto
sont responsables de 80 % des: règle des 80/20 ceci
dysfonctionnements,
afin de mener à bien les actions correctives.

% de NC 30 % des causes
=
75 % NC
% cumulé de NC
30,0 120,0
25,0 100,0
20,0 80,0
15,0 60,0
10,0 40,0
5,0 20,0
0,0 0,0

Bulles d'air

Contenant inadapté
Quantité
Rupture étanchéité
Prescription

Prescrit non
prescription

Identité
Absence de

Absence document

Température
Prélèvement

Prélèvement

Prélèvement
identité/prescriptio
Durée de transport

Prélèvement dilué

imprécise
visqueux

hémolysé
parvenu
coagulé
Discordance

associé
Non-conformités observées
Y. El Jahiri et al : GESTION DES NON-CONFORMITES LORS DELA RECEPTION DES ECHANTILLONS POUR ANALYSE
31
22ème Colloque de la CORATA : actualités en immunoanalyse et biologie délocalisée Toulouse 19- 21 Octobre 2005
 Remue-méninge : Brainstorming

§= Moyen pour les groupes de générer très

rapidement un maximum d’idées en mettant à profit
la dynamique du groupe et la créativité des
participants.
§Il développe la créativité et l’émergence d’idées
nouvelles auxquelles personne, individuellement,
n’aurait pensé.
à Technique de réflexion collective utilisée pour
la résolutions de problèmes.
32
 Remue-méninge : Brainstorming
Déroulement
§ 1ère étape : présenter le sujet (consis, précis et compris par chaque participant)
§ 2è étape : rappeler les règles du jeu
§ Ne débattez pas d’idées lors du brainstorming
§ Ne passez pas de jugement: il n’est pas permis de critiquer les idées d’autres participants
§ Toute idée est acceptable : libérez-vous des carcans !
§ Développez les idées d’autrui
§ La qualité des idées compte

§ 3è étape : déroulez le remue-méninge

§ Ecrivez toutes les idées (solutions) sur un tableau-papier
§ Lorsque toutes les idées ont été formulées, revenez sur chacune d’entre elles pour
qu’elles soient claires et associez les idées connexes sur la liste
§ Entendez-vous sur la manière dont les idées seront jugées et utilisez d’autres outils
comme la collecte de données, courbes de Pareto pour faire un choix entre les
diverses solutions. 33
 Diagramme causes-effets : DIAGRAMME d’ISHIKAWA, 5M

§ Arborescence visualisant le problème d’un côté, et ses causes

potentielles, de l’autre. Les causes sont les facteurs susceptibles
d’influer sur le problème.
§ Ces causes sont regroupées classiquement par familles, autour
des 5 M :
§ Main-d’œuvre : les professionnels de toute catégorie, en y incluant la
hiérarchie.
§ Matériel : l’équipement, les machines, le petit matériel, les locaux...
§ Matière : consommable ou élément à transformer par le processus.
§ Méthode : correspond à la façon de faire, orale ou écrite (procédures,
instructions...).
§ Milieu : environnement physique et humain, conditions de travail, aspect
relationnel...

34
 Diagramme causes-effets : Diagramme d’ISHIKAWA, 5M

Méthode
Méthode
Méthode :: : Mains
Mains
Mains d’œuvre
d’œuvre: ::
d’œuvre Matériel
Matériel
Matériel :: :
organisation,
organisation, tout
tout cece
tout ce qui
qui est
quiest liéà ààune
estliélié une
une tout
tout
tout cece
ce qui
qui
qui nécessite
nécessite
nécessite unun
organisation,
comment on travaille, action
action
action humaine,
humaine,
humaine, le
lele investissement,
investissement,
investissement, lesles
comment on travaille,
comment on travaille, comportement,
comportement,
comportement,lala la équipement,
équipement,
équipement, téléphone,
téléphone,
téléphone,
circuits
circuits etetprocédures,
circuits procédures,
et procédures, qualification,
qualification, les habitudes informatique…
qualification,les leshabitudes
habitudes informatique…
informatique…
MO,
MO, lois,
MO, règlements,
lois,
lois, règlements,
règlements, dede
de travail,lelepersonnel,
travail,
travail, personnel,
personnel,
spécifications…
spécifications…
spécifications… l’expérience
l’expérience……
l’expérience …

Causes
Causes
Causes Effets
Effets
Effets

Milieu : Matière :
Milieu
Milieu :: Matière
Matière : :
tout ce qui est extérieur, tout ce qui est consommable, matières
tout
tout ce
cequi
quiest
estextérieur,
extérieur, tout
toutcece
qui estest
qui consommable,
consommable, matières
matières
environnement d travail, les premières, documents, réactifs, calibrateurs,
environnement
environnement d travail,
d travail,
conditions de travail, les
les
espace, premières,
premières, documents,
documents, réactifs, calibrateurs,
réactifs, calibrateurs,
documents, informations…
conditions
lumière, de
conditions detravail,
travail,
bruit, espace,
espace,
chaleur, agents documents,
documents, informations…
informations…
lumière,
lumière,bruit,
pathogènes, bruit,chaleur, agents
chaleur,température
poussière, agents
pathogènes,
pathogènes,poussière,
poussière,
ambiante… température
température 35
ambiante…
ambiante…
 Diagramme causes-effets : Diagramme d’ISHIKAWA, 5M

vPréciser le problème :
§ Le définir et vérifier qu’il est bien compris par tous
§ L’afficher
vIdentifier les causes à Réaliser un remue-méninges à la
recherche de toutes les causes possibles à Traduire les idées en
mots clés
vConstruire le diagramme
vExploiter le diagramme à Identifier les 5 à 8 causes majeures
qui semblent au groupe être les plus influentes et vérifier avec le
groupe que ces causes sont bien significatives
vVérifier ultérieurement sur le terrain la validité des causes
essentielles retenues
36
 QQOQCP
Technique de structuration de l’information sur un sujet
donné, sur la base de questions élémentaires : quoi ? qui ?
où ? quand ? comment ? et pourquoi ?

Objectif
§ Rechercher systématiquement des informations sur un
problème, que l’on veut mieux cerner, mieux comprendre :
permet d’identifier les causes si elles sont peu nombreuses
§ Analyser une situation
§ Définir le plus clairement possible les modalités d’un plan
d’action 37
 QQOQCP (quoi ? qui ? où ? quand ? comment ? pourquoi ?)
QQOQCP
Exemple : collecte
Ex: collecte de de données
données pour
pour définir
définir unun dysfonctionnement
dysfonctionnement deXfaçon
de façon complète
complète

Situation Observer Comprendre Agir

Analyse des faits Rechercher les Élaboration Propositions
causes d’hypothèses remèdes
Questions clés Pourquoi? Que se passerait-il si… Que faudrait-il faire
pour …
Quoi?
(que fait-on?)
Qui?
(qui le fait?)
Où?
(où le fait-on/Dans quel(s) secteur(s) ? )
Quand?
(quand le fait-on?)
Comment?
(comment le fait-on? /comment
apparait le problème? )
38
 Vote Simple / Pondéré
vVote simple : Technique de présélection des problèmes à traiter. Il permet de d
éterminer les problèmes considérés comme prioritaires parmi tous ceux proposé
s par le groupe de travail lors d’un remue-méninges.
àVoter d’abord pour 5 sujets (problèmes ou solutions)

vVote pondéré : Technique de sélection finale du problème que le groupe

souhaite résoudre en 1er lieu ou de la solution à m.e.o. Il évite les résultats ex
æquo.
àAprès un vote simple qui aura réduit le nombre de problèmes ou de solutions
identifiés
àMême organisation que pour le vote simple, mais à chaque sujet ou proposition
est attribué un certain nombre de points.
àchacun vote individuellement pour 3 sujets, en attribuant : 3pts (+important), 2pt
(pour le 2è) et 1pt (3è position).
39
 Vote Simple / Pondéré

Ex. De matrice à 2 entrées

Sujet : Retard de livraison de réactif

Sujet :
Ordre de
problèmes Amadou Niaré Ongoiba Abou
priorité
ou solutions

40
 AUDIT
§ NORMES ISO : Examens indépendants en vue de déterminer si les
activités et résultats satisfont aux dispositions préétablies et si ces
dispositions sont mises en œuvre de façon efficace pour atteindre les
objectifs.
§ OBJECTIF :
§ De s’assurer du respect des Bonnes Pratiques
§ De vérifier le bon fonctionnement et l’efficacité du système d’assurance
qualité
§ De proposer des mesures correctives si nécessaire.

§ RÉALISÉ PAR :
§ Le RAQ : chargé du bon fonctionnement du système qualité
§ Les techniciens chargés d’appliquer le système qualité
Audit interne
§ Un ou des expert(s) extérieur(s) : chargé(s) de vérifier l’application du système
qualité à Audit externe 41
 Logigramme
Le logigramme est une représentation linéaire simple de l’enchaînement des
différentes étapes qui constituent un processus donné.
Objectif
§ Visualiser la progression d’un processus ou d’un segment de processus. Représenter les
actions d’un processus ou d’un segment de processus qui permettent de transformer un
intrant en extrant.
Condition de réussite
§ Un groupe de 4 à 8 personnes avec un animateur formé à l’utilisation de cet outil.
§ Des personnes directement impliquées dans les différentes étapes de réalisation du
processus.
§ Rester fidèle à la réalité, l’objectif de cet outil est de restituer une image actuelle (au
moment de la description) de la pratique des professionnels et non de décrire un
processus idéal jamais réalisé en pratique.
Validation du logigramme : La clarté du logigramme et sa pertinence devront êt42re
 Logigramme
Logigramme
Logigramme

Début e fin de processus

Début e fin de processus

Activité réalisée
Activité réalisée

Un choix, une décision possible

Un choix, une décision possible

Lien entre deux activités

Lien entre deux activités

Données d’entrée Processus

Processus Données de sortie
Données d’entrée Valeur ajoutée Données de sortie
Valeur ajoutée
43
 Les 5 pourquoi

§ Objectif : Remonter jusqu’aux causes premières via la

méthode des CINQ POURQUOI, qui consiste à poser la

question « pourquoi » après chaque réponse et ce cinq fois de
suite.

§ Application : seule ou en liaison avec n’importe quel

diagrammes causes-effet.

44
 Les 5 pourquoi
Ex : Non prise en compte d’une demande en urgence pendant la garde
§ Question 1 : pourquoi a-t-on reçu une réclamation du médecin d’urgence?
§ Réponse 1 : parce qu’il n’avait pas reçu le résultat de Troponine Ic.
§ Question 2 : pourquoi n’avait-il pas reçu le résultat de Troponine Ic ?
§ Réponse 2 : parce que le technicien de garde ne le lui a pas communiqué à temps.
§ Question 3 : pourquoi le technicien de garde ne le lui a pas communiqué à temps?
§ Réponse 3 : parce qu’il ignore cette règle.
§ Question 4: pourquoi ignore-il cette règle ?
§ Réponse 4: parce qu’il s’agit du nouveau technicien récemment qualifié et n’a été ni informé et ni
formé sur les résultats à transmettre en urgence.
§ Question 5: pourquoi n’a-t-il été ni informé ni formé sur les résultats à transmettre en urgence?

§ Réponse 5: parce que le biologiste responsable a oublié de le faire.

Action à mener ?
Revoir l’habilitation dudit technicien et la procédure de suivi des demandes en urgence. 45
 QuelQuel
outil dans
outil quel
dans quel cascas?
?
Cas
Casde
de la
la technique
technique dede résolution
résolution d’un problème
d'un problème.

OUTILS QUALITE
Etapes Démarche VOTE Causes
QQOQCP BRAINSTORMING PARETO LOGIRAMME
PONDERE -effets

Lister un problème . X . . . .
1
Choix du sujet ou Choisir un
. . X X . .
du problème à problème
traiter Poser le problème X X X . X .

2 Lister toutes les X

. X . . .
Identification, causes possibles

pondération et Détecter les

classement des causes X
. . X . X
majeures
causes, probables
3
Lister les solutions . X . . . .
Recherche, choix et
mise en œuvre des Choisir une
. . . X . .
solutions, solution

4
Suivi et contrôle des Mettre en oeuvre
X . X . . .
et contrôler
résultats. 46
I. Introduction
II.Méthodes et outils qualité
1. Méthodes
2. Outils
III.Conclusion
47
§Les méthodes et outils qualité sont essentiels
à toute démarche qualité
§Ils sont l’essence de la roue de l’amélioration
continue, base du management de la qualité
à ils doivent être maîtrisés et utilisés
convenablement.
48