Amélioration continue

PLAN

• Histoire

• Amélioration continue

• KAIZEN

• Exercice – Etude de cas

• La roue de DEMING

• Exemple du cycle PDCA

• Lean Six Sigma

• L’amélioration continue à travers le Lean Six Sigma

Histoire

• Dans les années1920, un docteur en science et ingénieur a travaillé

sur l’amélioration de la Qualité et la productivité. Il s’agit du Dr. Walter
Shewart. Ce sont les prémices de l’amélioration continue, qui
deviendra un pilier de la démarche qualité.

• Cette notion a été reprise quelques années plus tard, dans les
années 1950 par le Dr. William Edwards Deming, en illustrant le
principe de la roue de Deming en quatre étapes (PDCA).
Amélioration continue

• L’amélioration continue est une « activité régulière permettant d'accroître la capacité à satisfaire
aux exigences. (ISO 9000)

• En japonais le mot "kaizen" « changement » et « meilleur » signifie amélioration continue. C'est

un processus d'améliorations concrètes, simples, peu onéreuses réalisées dans un laps de
temps très court et impliquant tous les acteurs des directeurs aux opérateurs.

• Plus concrètement, il s’agit d’une démarche cyclique de progrès permettant d’atteindre des
objectifs fixés et à chaque fin de cycle, recommencer pour tendre vers un fonctionnement
optimum.

• C’est une démarche sans fin. A chaque itération, des évolutions sont réalisées au niveau de
l’entreprise, d’un projet, d’un produit…
Kaizen

Changement Bon, Meilleur

Kaizen

• Plus qu'une technique de management, le KAIZEN est une philosophie, une mentalité
devant être déployée à tous les niveaux de l'entreprise. La bonne mise en œuvre de ce
principe passe notamment par :
• Une réorientation de la culture d'entreprise ;

• La mise en place d'outils et concepts comme la roue de Deming, les outils du TQM (gestion
globale de la qualité, un système de suggestion efficace et le travail en groupe ;

• La standardisation des processus ;

• Un programme de motivation (système de récompense, satisfaction du personnel …) ;

• Une implication active du management pour le déploiement de la politique ;

• Un accompagnement au changement, lorsque le passage au Kaizen représente un changement

radical pour l'entreprise.
Avantages

• Mettre en place un processus d’amélioration continue est bénéfique

pour l’entreprise. Elle se résume par les verbes « supprimer », « réduire
» ou encore « ajouter », « évoluer ». Ainsi, cette démarche de progrès
continus permet de :
• Réduire les gaspillages,

• Réduire les coûts, dont les coûts de non-qualité,

• Réduire les dysfonctionnements, les irrégularités

• Améliorer la productivité de l’entreprise,

• Créer de la valeur,

• Chercher à améliorer les performances de l’entreprise.

Limites
SMART
• Les seules limites sont celles que vous vous fixez !

• Ressources humaines, financières ou de temps disponible… Vos objectifs

d’amélioration doivent être réalistes et correspondre aux ressources de votre
organisation. Visez trop haut et vous ne récolterez jamais les fruits de votre travail ;
visez trop bas, et l’amélioration ne sera pas visible.

• Définissez précisément les contours du processus à améliorer en amont et fixez des

objectifs petits mais atteignables pour y parvenir. Le tout, sans jamais oublier la
conduite du changement pour faire adhérer vos équipes au projet.
Exercices – Etude de cas :

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Durée : 1h30
La roue de DEMING

• La roue de Deming (de l’anglais Deming wheel) dite PDCA (Plan-Do-Check-Act) est un modèle
d’amélioration continue utilisé en management de la qualité. Son nom vient du statisticien
William Edwards Deming.

• La roue de Deming est un moyen mnémotechnique permettant de repérer avec simplicité les
étapes à suivre pour améliorer la qualité dans une organisation.
Principe
• La méthode comporte quatre étapes, chacune entraînant l’autre, et vise à établir un cercle
vertueux en capitalisant sur les connaissances acquises. Sa mise en place doit permettre
d’améliorer sans cesse la qualité d’un produit, d’un service, d’une organisation.

• PLAN: Préparer, planifier (ce que l’on va réaliser): définir les priorités, les objectifs, le plan
d’action, les indicateurs de mesure du succès, mettre à disposition les ressources nécessaires,
etc…

• DO: Développer, réaliser, mettre en œuvre le plan d’action défini en P

• CHECK: Contrôler, vérifier que les actions ont été réalisées et qu’elles ont permis d’obtenir le
résultat attendu. Evaluer les écarts (comparer P et D)

• ACT: Agir, ajuster, réagi

 Roue de Deming / PDCA
Agir Planifier
Analyse Objectifs
Actions Curatives Ressources
Actions Correctives Communiquer
À Planifier

Act Plan

Check Do
Vérifier
Mesure(s), Audits, Faire /Réaliser
Vérification, Processus / Activités
Evaluation Produits / service
Plan - Planifier
• On doit commencer par une phase de planification : quels problèmes avez-vous identifiés et
comment pouvez-vous les résoudre au mieux ? La première étape consiste à déterminer l’état
actuel. Le problème est esquissé de façon à ce que l’on puisse déterminer exactement comment
l’objectif doit être atteint. Cela inclut également la planification concrète des ressources nécessaires.
Ici aussi, vous déterminez d’abord l’état actuel et l’échelle en fonction des besoins supplémentaires.

• Après tout, une équipe doit aussi s’entendre sur les facteurs de réussite. Que doit-il se passer pour
que le changement soit considéré comme achevé avec succès ? Ce n’est que si vous avez défini
les objectifs de manière suffisamment concrète que vous pouvez également mesurer si vous avez
atteint un résultat acceptable. Cela englobe le choix d’objectifs réalisables de façon pragmatique. Il
ne sert à rien de définir des succès utopiques qui ne peuvent être obtenus dans un délai
raisonnable et avec un effort justifiable.
DO - Faire

• Après la planification, la phase de mise en œuvre commence. L’équipe ou l’individu réalise

maintenant ce qu’il s’est fixé dans la première phase. Le mieux est de procéder par petites étapes
et de remettre en question la mise en œuvre à maintes reprises. De cette façon, vous pouvez vous
assurer de ne pas perdre le contrôle pendant la mise en œuvre et de bien respecter le plan. En
outre, il a été prouvé dans la pratique que le processus de changement ne peut être testé qu’à
petite échelle, par exemple d’abord sur un produit et non sur l’ensemble de la gamme de produits,
ou seulement au niveau d’un département et non au niveau de l’entreprise entière.

• Par conséquent, cette deuxième étape peut également être considérée comme une phase de test.
Profitez de ce temps pour vous faire une idée : ce n’est pas parce que quelque chose a été bien
planifié que cela doit fonctionner dans la pratique. Les expériences que l’on acquiert dans la phase
« Do » initient directement la troisième phase.
Check - Evaluer

• Au cours de l’examen et du contrôle, les résultats recueillis sont comparés aux objectifs fixés.
Vous examinez alors d’un œil critique ce qui a bien fonctionné et ce qui s’est passé
différemment de ce à quoi vous vous attendiez. Il est important d’examiner vraiment
objectivement le plan et sa mise en œuvre. Il n’est pas utile pour le processus d’amélioration de
faire abstraction des résultats simplement pour éviter de mettre en danger sa propre stratégie.
Les problèmes de la phase « Do » ne doivent pas être considérés comme des revers, mais
comme des occasions d’en tirer des leçons, car c’est à cela que cette phase est destinée.

• Dans la phase « Check », les résultats ne sont pas seulement synthétisés, mais également
analysés : pourquoi tout ne s’est pas déroulé comme prévu ? Une fois que vous avez compris
comment les problèmes sont survenus, vous pouvez alors modifier le plan en conséquence et
obtenir de meilleurs résultats la prochaine fois.
Act - Agir

• Maintenant que les problèmes sont connus et les causes identifiées, le plan peut être adapté et
finalement mis en œuvre. Alors que la phase « Do » était une phase d’essai et réalisée à petite
échelle, la quatrième étape comporte une vue d’ensemble. Selon la structure dans laquelle vous
utilisez le cycle PDCA, vous étendez l’application.

• Une fois la transformation terminée, le nouvel état est considéré comme standard. Ce niveau de
qualité ne doit plus être abandonné ou abaissé. C’est pourquoi il faut aussi installer une forme
de contrôle, de veille. Vous pouvez toujours vous remettre en question et vous assurer de ne
pas retomber dans vos vieilles habitudes et cela aussi via une personne tierce, comme un
tuteur, un superviseur, etc. Il est important que le développement futur ne régresse pas. La
méthode PDCA recommence à partir du nouvel état actuel.
Exemple du cycle PDCA :

Prenons l’exemple d’une usine de meubles. La direction souhaite

augmenter le rendement des armoires. On remarque que la plus grande
partie de l’armoire est rapidement terminée, mais on attend régulièrement
les pieds ronds. À ce niveau précis, la méthode PDCA devrait être utile.
Lors de la phase de planification (Plan), on remarque que le tour (la
machine-outil) utilisé pour produire les objets ronds est très sujet aux
erreurs. Souvent, les pieds défectueux doivent être éliminés, ce qui non
seulement ralentit la chaîne de production, mais entraîne également des
dépenses supplémentaires inutiles. Il est donc prévu d’acheter une
machine plus moderne. Au lieu de remplacer directement toutes les
machines correspondantes, vous commencez avec une seule pour la
tester.
Dans la seconde étape (Do), la nouvelle machine est testée dans la
pratique. Le travail avec le nouvel appareil est analysé pendant un mois.
Dans le même temps, cependant, les machines plus anciennes
continuent à fonctionner. Les responsables ont ainsi l’avantage de savoir
exactement si l’investissement dans la nouvelle machine valait la peine.
Par conséquent, le plan sera maintenant modifié, puis entièrement mis en
œuvre au cours de la dernière phase (Act) : toutes les machines sont
maintenant remplacées et les employés reçoivent en même temps des
instructions détaillées sur le nouvel équipement. En conséquence, la
production d’armoires est considérablement accélérée et les pertes sont
réduites au maximum. L’entreprise considère maintenant la nouvelle
cadence de production comme standard, une référence à maintenir.
Lean Six Sigma

• Le Lean : vise à éliminer les tâches sans valeur ajoutée, à simplifier les processus en augmentant
la fluidité, la flexibilité, l’agilité, ceci afin d’accroître la valeur définie par le client et ainsi contribuer
à l’amélioration des performances de l’entreprise.

• Le Six Sigma : vise quant à lui à diminuer la variabilité des processus afin de les fiabiliser, les
rendre stables et prévisibles, s’assurer de la reproductibilité « parfaite » du processus pour tendre
vers le zéro défaut et la satisfaction du client.

• Le Lean Six Sigma est une méthodologie rigoureuse qui s’applique aux processus (et non pas
seulement aux problèmes) dans le but :
• d’améliorer la satisfaction des clients,

• d’améliorer la performance financière de l’entreprise,

• de répondre aux objectifs stratégiques définis par la Direction Générale.

L’amélioration continue à travers le Lean Six Sigma

• La méthodologie Six Sigma est une approche formulée par Motorola dans les années 1980.
Celle-ci permet à une entreprise investie dans l’amélioration continue de ses processus de
tendre vers le zéro défaut. Applicable dans de nombreux contextes différents, la méthode
DMAIC est structurée autour de plusieurs étapes, toutes symbolisées par une lettre, et dont
l’ordre d’exécution doit être rigoureusement respecté.

• L’approche DMAIC a pour but d’améliorer un processus préalablement défini. Elle permet de
mesurer la performance vis-à-vis des attentes client et des exigences du business, d’optimiser
le processus en se focalisant sur l’essentiel, et d’atteindre ainsi, des objectifs d’amélioration
ambitieux.
Définir
• Cette phase consiste à définir le projet, son étendue, ses gains opérationnels et financiers
souhaités, l’équipe projet, le planning. Ces informations constituent la charte projet validée par
le sponsor, le responsable du processus et le contrôleur de gestion. La VOC (Voice of
Customer) permet de définir et de quantifier les attentes des clients : on appellera ces valeurs
les «Yi», données de sortie du processus à améliorer (spécifications produits, délais de
réalisation du processus, d’un service, TRS, fiabilité etc.). Le SIPOC (Supplier, Input,
Processus, Output, Customer), permet de délimiter le processus. Dans cette phase les données
de sortie appelées les «Yi» sont définies et objectivées. Les «Xi», paramètres dits influents du
processus sont identifiés par un brainstorming avec les opérateurs qui réalisent un logigramme
détaillé du processus.
Mesurer

• Cette phase consiste à réaliser les mesures en simultané des «Yi» et des «Xi» dits influents du
processus. Les définitions opérationnelles et les capabilités des processus de mesure ont été
réalisées avant les campagnes de mesure avec des méthodes de type R&R, CMC ou Kappa.
La fin de la phase M consiste à calculer les capabilités du processus et à vérifier la loi de
distribution des données (Normale, Binomiale, LogNormale etc.).
Analyser

• Cette phase consiste à valider par l’analyse des données les facteurs influents du processus
(«Xi») en partant des dires des «experts» de la phase D. Les outils utilisés sont plus ou moins
sophistiqués et comprennent des analyses statistiques réalisées par des logiciels tel que
Minitab : corrélations, tests d’hypothèses, ANOVA etc. Il ne faut pas réduire le projet à une
analyse statistique de haut niveau. La confirmation des causes par les «experts» reste cruciale.
Cette analyse sera facilitée par l’utilisation de ces logiciels et la vulgarisation par des formateurs
qualifiés. Les principaux outils utilisés non statistiques sont les 6M, diagramme des affinités, 5P
etc. La phase A s’achève par la modélisation du processus du type : Yi=F(Xi).
Innover

• Cette phase consiste à générer puis à sélectionner des solutions pour améliorer et maîtriser les
Xi les plus influents. Les outils de créativité incluant des matrices de sélection multicritères ainsi
que des outils d’analyse de risques tels que l’AMDEC sont fréquemment utilisés par les acteurs
du processus. Dans certains cas des outils statistiques comme les plans d’expériences peuvent
être utilisés. Dans cette phase I des «pilotes» sont souvent réalisés pour valider le nouveau
processus ou les modifications envisagées. La mise à jour de la documentation du processus et
la formation du personnel sont des éléments essentiels de cette phase pour assurer une
reproductibilité des bonnes pratiques et pérenniser les acquis.
Contrôler

• Cette phase consiste à déployer des outils de pilotage afin de garantir un non-retour en arrière
vis-à-vis des performances améliorées du processus. On se focalise sur le pilotage des Xi les
plus influents en utilisant des outils tels que les cartes de contrôle du SPC, les audits internes et
le management visuel. Dans cette phase, il s’agit aussi de clôturer le projet sur ses gains
opérationnels et financiers mais aussi d’effectuer un retour d’expérience sur le déroulement du
projet DMAIC et ainsi «améliorer le processus d’amélioration».
Outils du DMAIC

• Les 5 phases du DMAIC font appel à des outils simples : gestion de projet, charte projet,
SIPOC, VOC, matrice de priorisation, revue de projet, cartographie des processus etc.

• Elles s’appuient sur 3 boîtes à outils :

1. Outils de résolution de problème : 5M, brainstorming, 5P, Pareto, matrice de cause à effets,
matrice de sélection, graphiques de base. Le principe est que tout salarié doit être formé à
cette boîte à outils en réalisant un projet.

2. Outils d’amélioration de l’efficience : Lean, 5S, AD, VSM, IPP, takt time, efficience de
processus, diagramme spaghetti, flux tirés etc.

3. Outils de mise sous contrôle les processus : c’est-à-dire les rendre, stables, prévisibles :
statistiques descriptives, analytiques, tests d’hypothèses, plans d’expérience.
QUIZ:
1- Qui est l’auteur de la Roue Deming ?
• Walter Deming

• Edward Deming

• Taylor Deming
2 - DO et ACT du PDCA traitent…
• La panification et la réalisation

• La réalisation et l’amélioration

• L'amélioration et la réalisation

• La planification et l’amélioration
3 - Le KAIZEN signifie
• Changement digital

• Changement meilleur

• Substitution meilleure

• Changement radical
4 - Le but principal de la démarche Lean est de :
• Simplifier la définition du produit pour diminuer son coût de revient

• Réduire les Non-Valeurs Ajoutées

• Faire travailler chaque acteur du processus à la cadence optimale de la machine

• Diminuer les variations des moyens de production (machines, etc.)

5 - L'un des 3 principes d'ACTION du "Lean" est :
• La suppression des niveaux hiérarchiques inutiles

• L'équilibrage de charge des postes de travail

• La satisfaction du client

• L'intelligence collective
6 - Le Lean va s'attacher à réduire ou supprimer en premier lieu :
• La variabilité des processus

• Les réclamations clients

• Les écarts d'inventaires

7 - Le 5S permet-il d'agir sur les 7 gaspillages ?
• Oui

• Non

• Pas tous
8 - Qu’est-ce que le DMAIC?
• Définir Mesurer Analyser Innover Contrôler

• Définir Manager Analyser Innover Contrôler

• Définir Mesurer Analyser Innover Clôturer

• Définir Mesurer Analyser Improviser Contrôler

9 - Le sigle PDCA signifie :
• Protection and Development of Culture Act

• Plan, Design, Control, Approve

• Process Deployment with Continuous Audit

• Plan, Do , Check , Act

10 -Sur quel principe s'appuie une démarche Lean ?
• Une remise en cause permanente et l'Intelligence Collective

• Les axes stratégiques de l'entreprise

• Une réduction des coûts

• Des valeurs d'entreprise