Cours Qualité Complet

Faculté des sciences d’El Jadida
Professeur Assistant
Sciences Economiques et de Gestion
El Mehdi BELABBES
belabbeselmehdi@gmail.com
Master 1 : Chimie Analytique et

démarches Qualité CAQ
Module : Qualité générale (I)

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La Qualité générale (I)
Objectifs du cours
➢Assimiler la notion de la qualité générale
➢Être capable de comprendre le développement historique de la

notion de qualité générale.
➢Maitriser des notions de base de la qualité tel que TQM, SMQ,

Assurance qualité.
➢ Être en mesure de coprendre quelques outils de la qualité

totale.
➢ Avoir un aperçue global sur les référentiels Iso 900X

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Plan du cours
➢ Chapitre I : La Qualité, historique et présentation
➢ Chapitre II : Le fonctionnement et les outils du

management par la qualité totale
➢ Chapitre III : La série des normes ISO 9000
➢ Chapitre IV : Qualité et approche processus

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TD et application
+
Exposés
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Références bibliographiques
5
Introduction générale
Dans le contexte économique actuel marqué par la mondialisation des échanges et

l’évolution des exigences de plus en plus croissantes des marchés internes et
externes, les entreprises nationales sont amenées à améliorer la qualité de leurs
produits et services en vue de renforcer leur compétitivité.
Les entreprises se sont adaptées en adoptant des approches qualité de plus en plus
sophistiquées et qui permettent de fournir des produits conformes aux attentes
clients. Ces approches ont évolué à partir du contrôle final de conformité des
produits dans les années 40, les méthodes statistiques dans les années 60, en
passant par l’assurance qualité dans les années 80 et en aboutissant aux méthodes
de management de la qualité actuellement et plus précisément la Qualité Totale.
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Chapitre I : La Qualité, historique et présentation
1- Définition du concept Qualité

2- Historique et évolution de la qualité
3- Les enjeux de la qualité
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1- Définition du concept Qualité

La définition actuelle de la qualité est la suivante :
Aptitude d’un ensemble de caractéristiques à satisfaire des exigences (ISO
9000/2000)
Note1 : Le terme «qualité » peut être utilisé avec des qualificatifs tels que médiocre, bon ou
excellent.
Note 2 : intrinsèque, par opposition à attribué, signifie présent dans chaque chose, notamment
en tant que caractéristique permanente.
La définition de la qualité a évolué selon la version des la normes :
▪ ISO 8402 (1987) : « Ensemble des propriétés et des caractéristiques d’un produit ou d’un
service qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire les besoins de l’utilisateur »
▪ ISO 8402 (1994) : « Ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confèrent
l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites »
▪ ISO 9000 (2000) : « Aptitude d’un ensemble de caractéristiques à satisfaire des
exigences»
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Il est intéressant de constater, au travers ces différentes définitions de la qualité proposées au

cours du temps, cette évolution vers une approche plus globale de la qualité avec :
➢ la notion de satisfaction des clients et surtout celle des autres parties intéressées est
désormais intégrée dans la définition même.
➢ les aspects d’exigences qui couvrent les besoins et attentes (la définition du terme «
exigence »dans l’ISO 9000 est la suivante : « besoin ou attente qui peut être
formulé, habituellement implicite ou imposée »).
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La qualité, cette notion éminemment subjective, semble préoccuper l’homme depuis quasiment
son origine. Sachant que plusieurs événements ont jalonné l’intrusion progressive du thème «
Qualité » dans la vie économique.
EVOLUTION DE LA QUALITE DANS LE TEMPS est dû à :

➢ La nécessité pour l’homme de résoudre des problèmes de plus en plus complexes,
➢ l’ouverture des marchés aux produits et aux services,
➢ la croissance foudroyante des moyens de communication et d’échange ont contraint l’homme à
intégrer une démarche qualité au développement des produits ou services qu’il conçoit.
L’évolution du concept de la qualité a été principalement marquée par trois périodes:
➢ Des années 40 aux années 60: L'âge du tris

➢ Des années 60 aux années 80: L'âge du contrôle
➢ Des années 80 à aujourd’hui : L’âge de l’amélioration
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La figure ci-dessous traduit clairement cette évolution
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❑ Des années 40 aux années 60:

Le souci essentiel des entreprises était d’augmenter leur capacité de production pour répondre
à la demande du marché. La disponibilité du produit primait sur la performance attendue. Les
consommateurs ne revendiquaient pas ou peu leurs droits et l’entreprise réalisait une marge de
profit confortable pour assurer son développement.
Néanmoins, la guerre a joué un rôle accélérateur dans le développement de la qualité. En effet, le

contrôle statistique de réception ou d’inspection finale s’est développé de façon décisive sous
l’impulsion de l’armée américaine pendant son effort de guerre des années 40.
Des procédures appelées Military Standard formalisent une méthode qui se diffusera lentement
dans le reste de l’Industrie. Ces procédures sont basées sur l’AQL: Average Quality Limit, traduit en
français par le NQA, Niveau de Qualité Acceptable qui représente le pourcentage d’éléments
défectueux.
Grâce à ces travaux, certaines entreprises ont introduit des méthodes plus performantes pour
contrôler leurs produits. Le contrôle statistique appliqué aux produits remplaçait graduellement
l’inspection classique. Les plans d’échantillonnage permettaient d’estimer la qualité des lots
produits à partir d’un échantillon représentatif du produit.
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❑ Des années 60 aux années 80:

Cette période peut être classée comme celle d’une recherche pour la maîtrise de la qualité.
➢ La croissance des capacités de production devenait supérieure à celle de la demande des
marchés intérieurs.
➢ Une réelle concurrence s’instaurait alors entre les entreprises pour réduire les coûts de
production car accroître la production sans maîtrise des coûts devenait suicidaire.
➢ De plus, les consommateurs devenaient plus exigeants au niveau de la performance du produit,

des délais et des prix.
Les conditions conjoncturelles de cette période devenaient favorables au développement des

approches qualité.
➢ Dans un premier temps, les techniques statistiques appliquées aux produits ont été transposées
aux processus de fabrication.
➢ Par la suite, la majorité des méthodes statistiques utilisées aujourd’hui fussent introduites,
telles que les cartes de contrôle pour les processus, les études de défaillance, etc.
On peut dire enfin que cette période correspond à celle de la recherche de la maîtrise des processus
de production.
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❑ Des années 80 à aujourd’hui:
➢ Durant cette période la concurrence ne se joue plus sur des marchés intérieurs acquis.
➢ Les marchés se mondialisent.
➢ De plus, des alliances se créent pour réduire les coûts de recherche, de développement, de
production et de distribution. L’objectif est d’accroître la performance globale de l’entreprise
pour faire face à la concurrence.
➢ D’autre part, les mouvements de consommation coordonnent leurs forces et réclament non
seulement des produits techniquement performants, mais encore des produits sécuritaires
accompagnés d’un service. Ils sont fidèles à une marque tant qu’elle représente une valeur. La
qualité a un prix, mais plus n’importe quel prix.
Les conditions conjoncturelles de cette période permettent d’innover au niveau des approches
qualité. En effet, les deux concepts: assurance de la qualité et qualité totale deviennent une
base importante pour la construction et le déploiement de la fonction qualité dans l’entreprise.
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L’assurance de la qualité: consiste à établir des mesures et des règles dans un système qualité
qui englobe la majorité des activités d’une entreprise. Il s’agit de prévenir et de détecter les
problèmes de non qualité et de démontrer l’efficacité des mesures prises afin d’inspirer
confiance au client au sujet de ses exigences.
A cet effet, l’élaboration des normes ISO 9000 par l’ISO en 1987 et leur révision en 1994,
2000, 2008, et 2015 a permis de répondre aux attentes des entreprises industrielles et de service
de disposer de référentiels sur le management de la qualité qui permettent d’améliorer leur
efficacité, fonctionnement et performance économique, ainsi que la qualité de leurs produits et
services.
Enfin, la qualité totale étend sa préoccupation au fonctionnement global de l’entreprise, en

s’intéressant au management, à la gestion, à la compétitivité, mettant l’homme au centre vital
de la demarche Qualité,
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La qualité est au centre d’enjeux majeurs : stratégiques, économiques, humains et sociaux.
Elle est à la source de stratégies permettant aux entreprises de se différencier de leurs concurrents
ou de réduire leurs coûts.
Elle est à l’origine d’économies provenant de la détection et la réduction de coûts souvent sous-
estimés et pourtant considérables : les coûts relatifs à qualité comprenant des dépenses directes et
indirectes liées à la non-qualité ainsi que des dépenses d’investissement.
Elle présente enfin des enjeux humains et sociaux, notamment par la réduction de risques liés à la
non-qualité : défauts de conception et/ou de réalisation du produit, erreurs d’utilisation du
produit.
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3.1 Les enjeux stratégiques
La qualité du produit (service) joue un rôle important dans la performance des entreprises, c’est-à-
dire, dans l’obtention de positions avantageuses sur des marchés concurrentiels. Ce rôle serait
particulièrement significatif dans le cadre de différentes stratégies compétitives, notamment dans
les stratégies de différenciation et de domination par les coûts permettant d’accroître la rentabilité
des entreprises. En effet, comme le montrent de nombreux auteurs, il existerait un lien positif entre
la qualité et la rentabilité.
3.1.1 La différenciation
Une entreprise dont la stratégie est basée sur la qualité peut se différencier de différentes manières.
Elle peut agir notamment sur une ou plusieurs des 8 dimensions de la qualité de son produit (la
performance, la durabilité, la fiabilité…) et/ou sur une ou plusieurs des 8 dimensions de la qualité
de son service (le temps, la courtoisie, l’accessibilité…). Il s’agit de se positionner non pas sur toutes
ces dimensions, ce qui serait impossible et coûteux, mais sur quelques dimensions, celles que les
clients perçoivent comme importantes afin de rencontrer au mieux leurs attentes.
Le but d’une stratégie de différenciation est d’offrir un produit (service) dont le caractère unique
est perçu et valorisé par des clients appartenant à un segment de marché donné. oncurrents et
obtenir des profits plus élevés.
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3.1.1 La différenciation
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3.1 Les enjeux stratégiques
3.1.2 La domination par les coûts
Un autre moyen pour l’entreprise d’être performante sur son marché consiste à bâtir et maintenir
une position avantageuse sur le plan des coûts.
Des diminutions de coûts peuvent être obtenues au travers d’économies d’échelle ou d’autres
sources.
Sur le plan de la qualité, l’idée principale est que la qualité du produit est importante dans la
mesure où elle traduit une certaine efficacité de la production se traduisant par des améliorations
de la productivité et ainsi par des réductions des coûts.
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3.1.2 La domination par les coûts

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3.2 Les enjeux économiques
Les coûts résultant de la non qualité représentent les pertes occasionnées quand la qualité
n’est pas bonne dès le premier coup.
Leur estimation permet :
➢ de connaître les gisements à exploiter pour accroître la compétitivité
➢ d’établir des priorités pour les actions correctives
➢ de mesurer globalement les progrès.
❑ Le Coût de la non-qualité (CNQ) : Il correspond à tout ce qu’il en coûte de mal faire les
choses, de ne pas bien les faire du premier coup. Il est la somme de coûts de non-qualité interne
et externe. CNQ = CNQi + CNQe
➢ Les Coûts de non-qualité interne (CNQi) : Ils désignent toutes les dépenses résultant du
fait que le produit n’est pas conforme aux spécifications. Ce sont des coûts constatés à l’intérieur
de l’entreprise, avant que le produit se trouve chez le client.
➢ Les Coûts de la non-qualité externe (CNQe) : Ce sont aussi toutes les dépenses résultant
du fait que le produit n’est pas conforme aux spécifications. En revanche, ce sont des coûts
détectés à l’extérieur de l’entreprise, chez le client.
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❑ Le Coût d’investissement dans la qualité (CIQ) : Il représente tout ce que l’on dépense
pour assurer un niveau de qualité conforme aux spécifications. Il est la somme de coûts
d’évaluation et de prévention. CIQ = CE + CP
➢ Les Coûts d’évaluation (ou de détection) (CE) : Ce sont les coûts associés à des activités
d’évaluation du produit à différentes étapes allant de la conception jusqu’à la livraison. Ils
peuvent se définir aussi comme les dépenses engagées pour vérifier la conformité des produits
aux spécifications, c’est-à-dire pour financer la recherche des défauts. Ce sont essentiellement
des coûts de contrôle relativement faciles à évaluer.
➢ Les Coûts de prévention (CP) : Ce sont les coûts associés aux activités de prévention des
défauts du produit, les investissements humains et matériels engagés pour financer les actions
menées au niveau des causes des défauts. Ces coûts sont difficiles à interpréter car tout ce que
l’on fait pour « bien faire le produit du premier coup », pour éviter les défauts, les erreurs, les
mécontentements relève d’une certaine façon de la prévention. Néanmoins, il est d’usage de
compter au titre de la prévention des coûts d’activités spécifiques de caractère fonctionnel.
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❑ Le Coût d’investissement dans la qualité (CIQ) : Il représente tout ce que l’on dépense
pour assurer un niveau de qualité conforme aux spécifications. Il est la somme de coûts
d’évaluation et de prévention. CIQ = CE + CP
➢ Les Coûts d’évaluation (ou de détection) (CE) : Ce sont les coûts associés à des activités
d’évaluation du produit à différentes étapes allant de la conception jusqu’à la livraison. Ils
❑ Le Coût d’obtention de la qualité : Selon la norme AFNOR NF X 50-126 « Guide

d’évaluation des coûts résultant de la non-qualité », les coûts relatifs à la qualité sont définis à
travers la notion de Coût d’obtention de la qualité (COQ) comme suivant :
COQ = coûts des anomalies internes + coûts des anomalies externes + coûts de
détection + coûts de prévention.
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➢ La droite du Coût d’investissement dans la qualité (CIQ = CE + CP) : Elle se

comprend de la manière suivante : plus on dépense en évaluation et en prévention (mise en
place de contrôles, de formations à la qualité, etc.), plus le niveau de qualité est élevé (moins on
a de produits défectueux).
➢ La courbe du Coût de non-qualité (CNQ = CNQi + CNQe) : Elle s’interprète comme
suivant : plus le niveau de qualité est bas (plus il y a de produits défectueux), plus le coût des
défauts des produits est élevé (coût des défauts constatés pendant la production ou chez le
client).
La courbe des Coûts relatifs à la qualité (CIQ + CNQ) : Elle est obtenue par l’addition de la
droite du Coût d’investissement dans la qualité et de la courbe du Coût de non-qualité. Il existe
alors un point où à un niveau de qualité maximum (niveau optimum de conformité) correspond un
niveau de coût minimum (coûts relatifs à la qualité les plus bas).
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Remarque
❑ Coût de détection : dépenses engagées pour vérifier la conformité des produits aux exigences
de la qualité .
Exemple : Contrôle réception, en cours de fabrication, final, essais avant lancement
production, laboratoire …
❑ Coût de prévention : investissements humains et matériels engagés pour vérifier, prévenir et

réduire les anomalies.
Exemple : entretien préventif, formation, élaboration des documents, assurance qualité,
audit…
❑ Coûts des anomalies internes: frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas aux
exigences avant d’avoir quitté l’entreprise.
Exemple : défauts fabrication, défauts conception, défaillances fournisseur, déclassement
produits, retouches...
❑ Coûts des anomalies externes: frais encourus lorsque le produit ne répond pas aux
exigences de qualité après avoir quitté l’entreprise.
Exemple : réclamation des clients, service après vente, retour marchandises, remplacement,
perte client…
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3.3. Les enjeux humains et sociaux
La qualité du produit comprend des enjeux humains car elle contribue à la sécurité ainsi qu’à la
protection des consommateurs comme des travailleurs.
L’idée est un produit conçu et réalisé conformément aux spécifications ne provoque de dommages
ni à ceux qui conçoivent et réalisent le produit, ni à ceux qui l’utilisent.
La qualité présente également des enjeux sociaux car, outre les aspects économiques évoque les
plus haut, elle permet une amélioration du bien-être des individus grâce à une meilleure
adéquation des produits et services à leurs attentes.
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Chapitre II : Le fonctionnement et les outils du

Chapitre II : Le fonctionnement et les outils du management

par la qualité totale
1- Définition du Management de la qualité et du système
management qualité SMQ
2- Les principes du SMQ
3- La démarche qualité
4- Les outils de la démarche Qualité
5- Normalisation, Certification , Accréditation

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1- Définition du Management de la qualité et du système
management qualité SMQ
Le management de la qualité se définit comme l’ensembles des activités permettant d’orienter et de

contrôler un organisme en matière de qualité.
Ceci inclut généralement l’établissement d’une politique qualité et d’objectifs qualité, la maîtrise de
la qualité, l’assurance de la qualité et l’amélioration de la qualité.
Le management de la qualité possède sept principes qui peuvent être utilisés par la Direction pour
mener l’organisme vers les meilleures performances.
Le système de management de la qualité est l’ensemble des activités relatives au contrôle de la

qualité, de l’assurance de la qualité et de la gestion de la qualité en général, ainsi que leur
organisation.
Le SMQ est géré par la direction générale (Leadership), qui, avec l’aide des risques et des
opportunités identifiés ainsi que la détermination du contexte et des enjeux pour l’organisme, doit
assurer la conformité du produit et s’assurer de la satisfaction des clients
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2- Les principes du SMQ
Les sept principes de management de la qualité sont :
PMQ 1 – Orientation client

PMQ 2 – Leadership
PMQ 3 – Implication du personnel
PMQ 4 – Approche processus
PMQ 5 – Amélioration
PMQ 6 – Prise de décision fondée sur des preuves
PMQ 7 – Management des relations avec les parties intéressées
Ces principes ne sont pas présentés par ordre de priorité. L’importance relative de chaque principe
est susceptible de varier d’un organisme à l’autre et d’évoluer au fil du temps.
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2.1. Orientation client
Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu’ils en comprennent les besoins
présents et futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences et qu’ils s’efforcent d’aller au-devant de leurs
attentes.
Le principal objectif du management de la qualité est de satisfaire aux exigences des clients et de
s’efforcer d’aller au-delà de leurs attentes
Des performances durables sont obtenues lorsqu’un organisme obtient et conserve la confiance des
clients et des autres parties intéressées. Chaque aspect de l’interaction avec les clients offre une
opportunité de créer plus de valeur pour le client. Comprendre les besoins présents et futurs des
clients et des autres parties intéressées contribue aux performances durables de l’organisme.
Bénéfices
➢ Augmentation de la valeur pour le client
➢ Augmentation de la satisfaction du client
➢ Amélioration de la fidélité du client
➢ Amélioration de l’activité commerciale récurrente
➢ Amélioration de l’image de l’organisme
➢ Élargissement du panel des clients
➢ Augmentation des ventes et des parts de marché
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2.1. Orientation client
Actions possibles
➢ Identifier les clients directs et indirects pour lesquels l’organisme est créateur de
valeur.
➢ Comprendre les besoins et attentes, présents et futurs, des clients.
➢ Lier les objectifs de l’organisme aux besoins et attentes des clients.
➢ Communiquer les besoins et attentes des clients à tous les niveaux de l’organisme.
➢ Planifier, concevoir, développer, produire, fournir et supporter les produits et services
de manière à répondre aux besoins et attentes des clients.
➢ Mesurer et surveiller la satisfaction du client et prendre les mesures appropriées.
➢ Déterminer les besoins et attentes des parties intéressées susceptibles d’avoir une
incidence sur la satisfaction du client et prendre les mesures appropriées.
➢ Gérer activement les relations avec les clients afin d’obtenir des performances
durables.
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2.2. Leadership
Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’organisme. Il convient qu’ils créent et
maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s’impliquer
dans la réalisation des objectifs de l’organisme.
À tous les niveaux, les dirigeants établissent la finalité et les orientations et créent des conditions
dans lesquelles le personnel est impliqué pour atteindre les objectifs qualité de l’organisme.
Bénéfices
➢ Augmentation de l’efficacité et de l’efficience à atteindre les objectifs qualité de
l’organisme
➢ Meilleure coordination des processus de l’organisme
➢ Amélioration de la communication entre les différents niveaux et fonctions de
l’organisme
➢ Développement et amélioration de la capacité de l’organisme et de son personnel
à fournir les résultats escomptés
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2.2. Leadership
Actions possibles
➢ Communiquer la mission, la vision, la stratégie, les politiques et les processus de
l’organisme au sein de l’organisme et à tous les niveaux.
➢ Créer et soutenir des valeurs partagées, des modèles de comportement en termes
d’équité et d’éthique à tous les niveaux de l’organisme.
➢ Établir une culture de confiance et d’intégrité.
➢ Encourager l’engagement dans la qualité à tous les niveaux de l’organisme.
➢ S’assurer que les dirigeants, à tous les niveaux, sont des exemples positifs pour le
personnel de l’organisme.
➢ S’assurer que le personnel dispose des ressources, de la formation et de l’autorité
nécessaires pour agir de façon responsable.
➢ Motiver, encourager et reconnaître la contribution du personnel
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2.3. Implication du personnel
Les personnes à tous les niveaux sont l’essence même d’un organisme et une totale implication de
leur part permet d’utiliser leurs aptitudes au profit de l’organisme.
Pour gérer un organisme de façon efficace et efficiente, il est important de respecter et d’impliquer
l’ensemble du personnel à tous les niveaux et de respecter chaque personne individuellement. La
reconnaissance, l’habilitation et l’amélioration des compétences facilitent l’implication du
personnel dans l’atteinte des objectifs qualité de l’organisme.
Un personnel compétent, habilité et impliqué à tous les niveaux de l’organisme est essentiel pour
améliorer sa capacité à créer et fournir de la valeur.
Bénéfices
➢ Meilleure compréhension des objectifs qualité de l’organisme par le personnel
de l’organisme et amélioration de la motivation à les atteindre
➢ Plus forte implication du personnel dans les activités d’amélioration
➢ Amélioration du développement personnel, des initiatives et de la créativité
➢ Amélioration de la satisfaction du personnel
➢ Amélioration de la confiance et de la collaboration à tous les niveaux de
l’organisme
➢ Amélioration de l’intérêt porté aux valeurs partagées et à la culture à tous les
niveaux de l’organisme
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2.3. Implication du personnel
Actions possibles
➢ Communiquer avec le personnel pour faciliter la compréhension de l’importance

de leur contribution individuelle.
➢ Encourager la collaboration à tous les niveaux de l’organisme.
➢ Faciliter les discussions ouvertes et le partage des connaissances et de
l’expérience.
➢ Permettre au personnel de déterminer les freins dans l’atteinte des performances
et de prendre des initiatives sans crainte.
➢ Identifier et reconnaître la contribution, l’apprentissage et l’amélioration du
personnel.
➢ Permettre une auto-évaluation des performances par rapport à des objectifs
personnels.
➢ Réaliser des enquêtes afin d’évaluer la satisfaction du personnel, communiquer
les résultats et prendre les décisions appropriées
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2.4. Approche processus
Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière plus efficace et efficiente lorsque les
activités sont comprises et gérées comme des processus corrélés fonctionnant comme un système
cohérent.
Le système de management de la qualité (SMQ) est constitué de processus corrélés. Comprendre
comment des résultats sont obtenus par ce système permet à un organisme d’optimiser le système
et ses performances.
un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes
sont gérées comme un processus
Bénéfices
➢ Plus grande aptitude à porter ses efforts sur les processus clés et opportunités
d’amélioration
➢ Résultats cohérents et prévisibles au moyen d’un système de processus alignés
avec les orientations stratégiques
➢ Optimisation des performances par un management efficace des processus, une
utilisation efficiente des ressources et une réduction des obstacles
interfonctionnels
➢ Possibilité pour l’organisme d’assurer la confiance des parties intéressées en ce
qui concerne sa cohérence, son efficacité et son efficience
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2.4. Approche processus
Actions possibles
➢ Définir les objectifs du système et les processus nécessaires pour les atteindre.
➢ Définir les autorités, les responsabilités et les obligations relatives au
management des processus.
➢ Comprendre les capacités de l’organisme et déterminer les contraintes en
matière de ressources avant d’agir.
➢ Déterminer les interdépendances entre processus et analyser l’effet des
modifications de processus individuels sur l’ensemble du système.
➢ Gérer les processus et leurs interrelations comme un système pour atteindre les
objectifs qualité de l’organisme de manière efficace et efficiente.
➢ S’assurer de la disponibilité des informations nécessaires pour mettre en œuvre
et améliorer les processus et pour surveiller, analyser et évaluer les
performances du système dans son ensemble.
➢ Gérer les risques susceptibles d’avoir une incidence sur les éléments de sortie
des processus et les résultats globaux du SMQ.
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2.5. Amélioration
Le succès d’un organisme repose sur une volonté constante d’amélioration.
L’amélioration est essentielle pour qu’un organisme conserve ses niveaux de performance actuels,
réagisse à toute variation du contexte interne et externe et crée de nouvelles opportunités.
Bénéfices
➢ Amélioration de la performance des processus, de la capacité de l’organisme et
de la satisfaction des clients
➢ Amélioration de la recherche et de la détermination des causes profondes,
suivies d’actions préventives et correctives
➢ Plus grande aptitude à anticiper et réagir à des risques et à des opportunités
internes et externes
➢ Meilleure prise en compte de l’amélioration aussi bien progressive que par
rupture
➢ Meilleure utilisation de l’apprentissage à des fins d’amélioration
➢ Accroissement de l’effort d’innovation
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2.5. Amélioration
Actions possibles
➢ Encourager la définition d’objectifs d’amélioration à tous les niveaux de
l’organisme.
➢ Instruire et former le personnel à tous les niveaux sur la façon d’appliquer les
outils et méthodes de base pour atteindre les objectifs d’amélioration.
➢ S’assurer que le personnel est compétent pour promouvoir et réaliser avec succès
les projets d’amélioration.
➢ Développer et déployer des processus pour mettre en œuvre les projets
d’amélioration à tous les niveaux de l’organisme.
➢ Suivre, passer en revue et auditer la planification, la mise en œuvre, la
réalisation et les résultats des projets d’amélioration.
➢ Prendre en compte l’amélioration dans le développement de produits, de
services et de processus, nouveaux ou modifiés.
➢ Identifier et reconnaître l’amélioration.
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2.6. Prise de décision fondée sur des preuves
Les décisions fondées sur l’analyse et l’évaluation de données et d’informations sont davantage
susceptibles de produire les résultats escomptés.
La prise de décision peut être un processus complexe et elle comporte toujours une certaine
incertitude. Elle implique souvent de multiples types et sources de données d’entrée, ainsi que leur
interprétation qui peut être subjective. Il est important de comprendre les relations de cause à effet
et les conséquences involontaires possibles. L’analyse des faits, des preuves et des données conduit
à une plus grande objectivité et à une plus grande confiance dans la prise de décision.
Bénéfices
➢ Amélioration des processus décisionnels
➢ Amélioration de l’évaluation de la performance des processus et de l’aptitude à
atteindre les objectifs
➢ Amélioration de l’efficacité et de l’efficience opérationnelles
➢ Plus grande aptitude à passer en revue, remettre en question et changer les
opinions et les décisions
➢ Plus grande aptitude à démontrer l’efficacité de décisions antérieures
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2.6. Prise de décision fondée sur des preuves
Actions possibles
➢ Déterminer, mesurer et surveiller des indicateurs clés pour démontrer les
performances de l’organisme.
➢ Assurer la disponibilité de toutes les données nécessaires auprès des personnes
concernées.
➢ S’assurer que les données et les informations sont suffisamment exactes, fiables
et sûres.
➢ Analyser et évaluer les données et les informations à l’aide de méthodes
appropriées.
➢ S’assurer, si nécessaire, que les personnes sont compétentes pour analyser et
évaluer les données.
➢ Prendre des décisions et entreprendre des actions fondées sur des preuves, tout
en tenant compte de l’expérience et de l’intuition.
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2.7. Management des relations avec les parties intéressées
Pour obtenir des performances durables, les organismes gèrent leurs relations avec les parties
intéressées pertinentes, telles que les fournisseurs.
Les parties intéressées ont une influence sur les performances d’un organisme. Des performances
durables sont plus susceptibles d’être obtenues lorsque l’organisme gère ses relations avec toutes
les parties intéressées de manière à optimiser leur impact sur ses performances. La gestion des
relations avec ses réseaux de prestataires et de partenaires a une importance particulière.
Bénéfices
➢ Amélioration des performances de l’organisme et de ses parties intéressées par
la prise en compte des opportunités et des contraintes liées à chaque partie
intéressée
➢ Compréhension commune des objectifs et des valeurs par les parties intéressées
➢ Augmentation de la capacité à créer de la valeur pour les parties intéressées par
le partage des ressources et des compétences et par le management des risques
liés à la qualité
➢ Meilleure gestion de la chaîne d’approvisionnement assurant un flux stable de
produits et services
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2.7. Management des relations avec les parties intéressées
Actions possibles
➢ Identifier les parties intéressées pertinentes (telles que prestataires, partenaires,
clients, investisseurs, employés ou la société dans son ensemble) et leur relation
avec l’organisme.
➢ Identifier et hiérarchiser les relations avec les parties intéressées qui doivent être
gérées.
➢ Établir des relations qui équilibrent les gains à court terme et les considérations
à long terme.
➢ Mettre en commun et partager les informations, l’expertise et les ressources avec
les parties intéressées pertinentes.
➢ Mesurer les performances et assurer, le cas échéant, un retour d’information sur
les performances aux parties intéressées afin d’accroître les initiatives en matière
d’amélioration.
➢ Mettre en place une collaboration en matière d’activités de développement et
d’amélioration avec les prestataires, les partenaires et les autres parties
intéressées.
➢ Encourager et reconnaître les améliorations et les résultats obtenus par les
prestataires et les partenaires
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3. La démarche qualité
3.1. Définition
Parler de la démarche qualité nous emmène d’abord à rappeler la définition sur la qualité.
En effet, la qualité vise pour un organisme quelconque à satisfaire les besoins des clients implicites
ou explicites à travers ses prestations, son fonctionnement.
Parmi les outils de la qualité figure cette démarche qualité.
Si la qualité se définit comme l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques à satisfaire des
exigences, il appartient donc à chaque organisme de prendre en charge ces caractéristiques :
➢ Qualité externe : c’est lorsque le produit ou le service répond aux besoins et
attentes des clients
➢ Qualité interne : qui est la maîtrise et l'amélioration du fonctionnement de
l'entreprise. Les bénéficiaires en sont la direction, le personnel de l'entreprise, les
actionnaires… et bien sûr les clients
44

3.2. Les principales caractéristiques d’une démarche qualité
La démarche qualité s'appuie sur un système de management de la qualité (SMQ) qui consiste en
un ensemble d'activités liées à la gestion de la qualité au sein d'une entreprise ou une organisation.
Elle se caractérise par les points suivants :
➢ Elle s’inscrit dans la durée et permet de suivre en continu les choix de l’entreprise, les
décisions prises et leur impact sur l’activité et son fonctionnement
➢ Elle est participative, car elle engage le responsable et emmène l’implication du
personnel
➢ Elle est dynamique, puisqu'elle crée un état d’esprit collaboratif, soucieux de
l’amélioration des pratiques. Cette dynamique crée une certaine émulation au sein
des collaborateurs et amène à partager un certain nombre de valeurs.
45

3.3. Les étapes de mise en place d’une démarche qualité
Voici les 5 principales étapes d’une démarche qualité :
46

a. Préparer le terrain
Pour mener à bien la démarche qualité, il est nécessaire de préparer le terrain en faisant un
diagnostic qualité.
Celui est mené souvent par un prestataire externe, expert dans le domaine.
Il va examiner le fonctionnement de l'entreprise, le niveau de maîtrise des activités, l’efficacité des
processus, les points faibles, les points forts... de l’organisation.
Ce diagnostic qualité vous apporte ces réponses :
➢ Sur le niveau de conformité par rapport au(x) référentiel(s) visé(s)
➢ Sur les conditions de réussite de vote projet
➢ Sur les forces et faiblesses de votre organisation
➢ Sur la meilleure stratégie pour la conduite de votre projet
➢ Sur le plan d’actions personnalisé
47

b. Formaliser l'engagement
La volonté de la direction générale va être formalisée dans l’expression de la politique qualité.

La déclaration relative à la politique qualité et l’engagement de la direction générale constituent la
page de garde du manuel de management si l’établissement décide d’en avoir un.
Dans cette politique, le pilote donne le cap, sa vision et ses objectifs à court, moyen et long terme.
Des objectifs qualité sont fixés et doivent être en phase avec la stratégie de l’entreprise.
Il est important pour une entreprise d’avoir une vision et des objectifs, car cela lui permet de garder
le cap et de ne pas se détourner de son chemin.
Ces objectifs doivent être SMART.
Cette politique qualité doit être documentée et communiquée à l’ensemble du personnel
48

c. Formation et sensibilisation du personnel (approche processus)
La norme exige que chaque collaborateur faisant partie du personnel de l’entreprise soit formé,
compétent, sensibilisé à l’importance de son activité et à sa contribution à la qualité des produits et
des services fabriqués.
Des justifications doivent être tracées dans les dossiers individuels du personnel.
Cela se traduit par des actions de formation et de sensibilisation du personnel sur :
➢ Les enjeux et l’importance du SMQ
➢ La méthodologie de réalisation du SMQ, sa finalité et la nécessité d’impliquer les
acteurs sur le SMQ afin d’atteindre les objectifs attendus
➢ Les outils de surveillance de la qualité
Une sensibilisation réussie facilite le changement des pratiques de l'organisme.
Un salarié qui comprend quels sont les avantages qu'il peut retirer d'une organisation qualité,
commence à s'interroger sur ses pratiques professionnelles et son comportement.
49

d. Définir les processus nécessaires à l’entreprise

➢ Sur la base de l’approche processus (cité plus haut), il s’agira de :
➢ Identifier les processus nécessaires
➢ Définir le processus : nom, finalité, activités principales, données d’entrée, donnée
de sortie, les risques et les opportunités
➢ Décrire les autres caractéristiques du processus : Main d’œuvre (fonctions),
Méthodes (documents supports à l’activité), Milieu (si influence), Moyen (matériels,
logiciels, …), Mesures (indicateurs)
➢ Définir la documentation nécessaire au processus pour fonctionner
➢ Définir les objectifs qualité opérationnels qui est une déclinaison des objectifs
qualité fixés dans la politique qualité
➢ Définir les indicateurs de mesures qui permettront de vérifier l’atteinte ou non
des objectifs
50

e. Déploiement du système mis en place

Une fois la conceptualisation faite à travers les processus établis, les procédures, les indicateurs,
etc, il s’agit de la mise en application de tous les outils mis en place.
Le fonctionnement des processus doit permettre de valider la pertinence des indicateurs mis en
place.
Il permet également de mettre en place les premières actions correctives préventives et les
premières améliorations ; c’est la démarche PDCA.
Pour ma part, cette partie est la plus sensible.
En tant que consultant, il faut prendre du recul pour permettre à l’entreprise de s’approprier des
outils mis en place.
Des mesures et des contrôles devront être faits de façon régulière qui nous permet de nous assurer
de l’efficacité du système mis en place. Il s’agira de faire :
➢ Des revues de processus
➢ Des audits internes
➢ Des mesures sur les indicateurs
➢ Une revue de direction
➢ Un suivi des non conformités
51

4. Les outils de la démarche Qualité
Lorsque le système de management de la qualité est établi, il est nécessaire de le maintenir et de le

faire vivre. Dans ce cadre-là, il existe une exigence de l’ISo 9001 pour l’amélioration continue (§10
de l’ISO 9001 version 2015). Il est donc nécessaire d’assurer :
L’amélioration des produits et services (l’objectif étant de satisfaire les exigences clients et de
prendre en compte les besoins et attentes futurs) ;
La correction, la prévention ou la réduction des effets indésirables ;
L’amélioration de la performance et de l’efficacité du système de management de la qualité.
De nombreux outils Qualité sont à disposition pour assurer le suivi, la mise en oeuvre, la résolution
de problèmes et l’amélioration du Système de management de la Qualité
Il existe différents types d’outils et tous n’ont pas le même objectif. Il est donc nécessaire de choisir
les outils qui vont correspondre à vos besoins. Les principaux outils Qualité :
52

Finalité Outils
Pour assurer et mesurer le pilotage • Roue de Deming / PDCA
• Méthode Six Sigma
• Cercles de Qualité
Pour analyser un fonctionnement • Logigramme

• Schéma géographique
• Schéma fonctionnel
• L’outil «PERT»
• Stratification
Pour les recherches de causes des • Diagramme de causes effet

dysfonctionnements • Méthode des 5 pourquoi
• Diagramme de Pareto
• Histogramme
• Le QQOQCCP
53

Finalité Outils
4. Leschoisir
Pour outilslade la démarche
solution Qualité•
appropriée Matrice de compatibilité
• Démarche 8D ou 8 Do
• Arbre de décisions
Pour optimiser et sécuriser un • AMDEC

processus • Diagramme de Gantt
• Kanban
• Poka Yoké
• 5S
• Kaizen
• Autodianostic
• Lean
Pour gérer les premières étapes d’une • Diagramme KJ
analyse • Analyse de la variance
• Brainstorming
• Matrice auto-qualité
• Analyse de la valeur
Pour analyser une performance • Carte de contrôle
• Contrôle Statistique de Processus
54


4.1. Roue de Deming / PDCA
La désormais célèbre "Roue de Deming" a été popularisée par William Edwards Deming,
promoteur de la qualité en pratique made in Japan. Cette méthode présente les 4 phases à
enchaîner successivement afin de s'inscrire assurément dans une logique d'amélioration continue.
L'idée étant de répéter les 4 phases :
Plan, Do, Check, Act
55


1. Plan
Planifier et préparer le travail à effectuer.
Établir les objectifs définir les tâches à exécuter. Spécifier les missions et les responsabilités. On
n'oubliera surtout pas de préciser les critères de performance.
2. Do
Faire, réaliser, exécuter les tâches prévues.
Il peut être intéressant de limiter l'ampleur et la portée des tâches à exécuter afin de disposer d'un
meilleur contrôle (processus répétitif). Un projet court est plus facile à piloter et, sans craindre la
lapalissade, il délivre les résultats plus rapidement. On peut alors mieux réorienter la suite du
projet quel qu'il soit.
56


3. Check
Vérifier les résultats, mesurer et comparer avec les prévisions.
C'est le point clé de l'amélioration continue. La phase de vérification, ce n'est pas uniquement
l'instant où l'on distribue les médailles et les coups de pied. C'est celui où l'on prend conscience de
la difficulté (ou de la simplicité) d'un tâche donnée. C'est aussi celui où l'on apprend à mieux
maîtriser ses prévisions.
D'où l'importance de la phase 3, Check a d'ailleurs rebaptisé par Deming lui-même en Study, pour
remplacer la notion de contrôle par celle d'exploitation des résultats, on parle alors de PDSA.
4. Act
Agir, corriger, prendre les décisions qui s'imposent.
Identifier les causes des dérives entre le réalisé et l'attendu. Identifier les nouveaux points
d'intervention, redéfinir les processus si nécessaire.
57


4.2. Logigramme
Le logigramme s'appelle aussi ordinogramme ou abusivement organigramme. C'est est un outil
utilisé en qualité qui permet de visualiser de façon séquentielle et logique les actions à mener et les
décisions à prendre pour atteindre un objectif défini. Un logigramme permet de décrire
complètement une activité. Il est ainsi possible de mettre en évidence les éventuels gaspillages ou
non valeur ajoutée, dans une démarche d'amélioration continueal.
Cet outil s'utilise pour décrire une activité de façon complète. Il est notamment utilisé pour la
rédaction des procédures.
Un logigramme peut avoir plusieurs objectifs, soit pour :

- Vérifier si le processus est conforme
- Comprendre le rôle de chaque étape
- Améliorer certaines étapes voir les supprimer.
- Enrichir les connaissances du personnel
- Analyser un problème et apporter une solution.
- et etc…
58


4.2. Logigramme
59

4.3. Diagramme de causes effets Ishikawa
Le diagramme de causes et effets, également connu sous le nom de diagramme d’Ishikawa (ou
« arête de poisson ») est un outil graphique particulièrement utilisé afin d’isoler les différentes
causes d’une problématique, et afin de visualiser simplement la totalité des causes éventuelles liées
à un effet, peu importe sa nature.
Cet outil graphique a été développé dans les secteurs industriels, et plus précisément dans les
services mettant en place de véritables démarches qualité. C’est également un outil très présent en
management, notamment afin d’optimiser la gestion au sein d’une stratégie BPO.
Il aide à présenter, de façon organisée et claire, la totalité des causes qui mènent à une situation
quelconque. C’est pour cette raison que l’on appelle ce diagramme le diagramme d’identification du
processus de causes à effets. Son objectif est d’aider un groupe défini à développer une vision
commune, partagée, et précise, des différentes causes d’une situation qui le concerne.
Les causes d’un problème peuvent être regroupées en cinq catégories, les 5 M :
➢ Méthode : Processus de production du produit ou service. La recherche et
développement.
➢ Matière : Les matériaux utilisés pour la production du bien.
➢ Milieu : Le contexte concurrentiel, l’état du marché.
➢ Matériel : Les machines, le parc informatique et les logiciels. L’ensemble des
équipements qui servent à apporter de la valeur ajoutée au matériau de base.
➢ Main-d’œuvre : Les collaborateurs et l’ensemble des interventions humaines (la RH).
60

4.3. Diagramme de causes effets Ishikawa
61

4.4. Le QQOQCCP
Le diagnostic par le questionnement QQOQCCP (ou Quoi, Qui, Où, Quand, Comment,
Combien, Pourquoi) est une méthode simple et néanmoins très efficace qui permet
de faire le diagnostic d’une situation ou d’un problème de façon précise et exhaustive. On
l’appelle parfois aussi “méthode du questionnement”.
Cette méthode peut avoir des finalités diverses et variées.
Les professionnels de la qualité l’utilisent fréquemment pour résoudre différentes problématiques
comme :
Modéliser un processus ou une procédure
Établir le diagnostic d’un dysfonctionnement
Animer une séance d’idéation…
62

4.4. Le QQOQCCP
Questions Finalité Quoi
Quoi ? Quel est l’objectif de la procédure? Décrire la raison d’être de la procédure
Identification des parties prenantes, des rôles qui

Qui ? Qui est concerné ? Qui y participe ?
prennent part à l’exécution de la procédure
Où cela se passe-t-il ? Dans quel service? Sur Identification la plus précise possible du lieu
Où ?
quelle machine ? d’occurrence, des ressources mobilisées
Qu’est-ce qui déclenche cette procédure?À

Identification des éléments déclencheurs, des
Quand ? quelle fréquence est-elle exécutée?Quels sont
contraintes de temps pour certaines activités.
les délais nécessaires à son exécution?
Définition de l’ensemble des ressources qui devront

De quelle manière ? Quels sont les moyens
Comment ? être mises à disposition des parties prenantes pour
nécessaires pour réaliser cette procédure?
exécuter la procédure
Quel est le coût associé? Combien de fois cette Mise en évidence des ressources financières dédiées à
Combien ?
procédure est-elle exécutée chaque année ? cette procédure. Identification des gains potentiels.
Pourquoi cette procédure se réalise-t-elle ainsi

Pourquoi ? Description des causes sous-jacentes.
? Quelles sont les contraintes?
63

4.5. Démarche 8D ou 8 Do
La méthode 8D est une démarche qualité qui a pour but d’éradiquer les problèmes au sein d’une
organisation. Elle s’appuie sur l’expérience des acteurs concernés par le problème et tire son
efficacité de son aspect collaboratif. Elle peut ainsi être utilisée pour gérer des problèmes inter-
processus, des problèmes interservices voire des relations clients/fournisseurs.
Comme son nom l’indique clairement, la méthode 8D repose sur 8 étapes à suivre
scrupuleusement, les unes après les autres, sans en négliger aucune.
1D : Préparer le processus 8D
Mettre en place une équipe qui a les compétences, le temps et l’autorité nécessaires à la résolution
du problème.
Désigner un animateur et un rapporteur au sein de l’équipe.
Clarifier les objectifs et les responsabilités.
Présenter la méthodologie
2D : Décrire le problème
Utiliser la méthode QQOQCP pour définir le problème.
Préciser les enjeux.
Identifier les contraintes.
64

3D : Identifier et mettre en place les actions immédiates
▪ Définir les actions curatives (qui corrigent le problème dans l’immédiat sans s’attaquer à ce
stade aux causes racines).
▪ Mettre en place ces actions curatives.
▪ Mesurer l’efficacité du plan d’action.
▪ Profiter de cette étape pour approfondir la compréhension du problème.
4D : Identifier les causes profondes
▪ Identifier toutes les causes potentielles du problème (à l’aide du brainstorming, des 5 P ou du
diagramme d’Ishikawa).
▪ Vérifier chacune d’entre elles à l’aide de tests ou au regard des données disponibles.
▪ Identifier toutes les causes assignables.
▪ Définir les actions correctives alternatives aux actions immédiates pour éliminer les vraies
causes.
5D : Valider et mettre en place les actions correctives permanentes
▪ Organiser le travail au sein de l’équipe en fonction des compétences requises.
▪ Confirmer que l’action corrective sélectionnée résout bien le problème (tests et expériences à
l’appui).
▪ Déterminer les critères de validation des solutions (coût, moyens matériels ou humains, délai,
impact, etc.).
▪ Planifier la mise en place des actions.
▪ Organiser un suivi de la mise en œuvre des actions.
▪ Suivre l’évolution.
65

6D : Mesurer l’efficacité des actions correctives permanentes
▪ Évaluer les résultats à l’aide de tests, d’expériences ou de contrôles.
▪ Si les objectifs ne sont pas atteints, réunir de nouveau l’équipe 8D pour analyser les raisons de
cet échec et entreprendre les nouvelles actions qui s’imposent.
7D : Prévenir toute récidive en standardisant les actions d’amélioration
▪ Identifier les possibilités de renouvellement du problème dans le futur.
▪ Définir des actions préventives de contrôle ainsi que des mesures et indicateurs pour les
vérifier.
▪ Actualiser la documentation interne (procédures, instructions, modes opératoires,
organigrammes, etc.).
8D : Féliciter l’équipe
▪ Féliciter les collaborateurs pour leur participation et les efforts collectifs déployés.
▪ Reconnaître les efforts et le temps dépensés par les participants.
66

6D : Mesurer l’efficacité des actions correctives permanentes
▪ Évaluer les résultats à l’aide de tests, d’expériences ou de contrôles.
▪ Si les objectifs ne sont pas atteints, réunir de nouveau l’équipe 8D pour analyser les raisons de
cet échec et entreprendre les nouvelles actions qui s’imposent.
7D : Prévenir toute récidive en standardisant les actions d’amélioration
▪ Identifier les possibilités de renouvellement du problème dans le futur.
▪ Définir des actions préventives de contrôle ainsi que des mesures et indicateurs pour les
vérifier.
▪ Actualiser la documentation interne (procédures, instructions, modes opératoires,
organigrammes, etc.).
8D : Féliciter l’équipe
▪ Féliciter les collaborateurs pour leur participation et les efforts collectifs déployés.
▪ Reconnaître les efforts et le temps dépensés par les participants.
▪ Identifier les apprentissages réalisés au cours du projet (les bons résultats comme les difficultés
rencontrées).
▪ Communiquer en interne afin d’encourager l’utilisation de la méthode et de motiver les équipes.
67

4.6. Le Lean management
Inspiré du système de production de Toyota, le Lean Management est une méthode de gestion et
d’organisation du travail qui vise à améliorer les performances d’une entreprise et, plus
particulièrement, la qualité et la rentabilité de sa production.
Le Lean Management optimise les processus en réduisant les temps sans valeur ajoutée (opération
ou transport inutile, attente, surproduction, etc.), les causes de non-qualité et la complexité. Cette
méthode est portée par une dimension managériale importante qui permet aux collaborateurs de
travailler dans les meilleures conditions. In fine, deux objectifs principaux sont visés : la
satisfaction complète des clients et le succès de chaque salarié.
68

4.7. Brainstorming
Le brainstorming, littéralement tempête de cerveaux ou remue-méninges, est une méthode participative
de résolution de problèmes s'appuyant sur la créativité spontanée des participants.
Cet outil a pour objectifs de produire des idées en groupe, de favoriser la créativité et de faire émerger des
idées nouvelles. Pour pratiquer cet méthode, il y a lieu de respecter les règles suivantes :
1- Tous les personnes sont égaux
2- Penser toujours de façon positive
3- Chaque participant émet une idée à la fois, lorsque c'est son tour
4- une idée n'est jamais farfelue ou naïve
5- Aucune idée émise par un participant ne doit être critiquée, ni par un geste, ni par un mouvement du
corps
6- Aucune question ne doit être posée pendant la séance de remue-méninges
En pratique, il est conseillé ce qui suit :
-Groupe de 8-12 personnes

-Informer préalablement chaque participant de l'objet, de la date, de l’heure et du lieu de la réunion
-Prévoir une salle de réunion accueillante et confortable
-Afficher les règles de remue-méninges et ne pas hésiter à les rappeler si nécessaire
-Ne pas limiter la durée de la séance
69


5.1 . Norme et normalisation
5.1.1. Définition de la norme
Nous avons tous entendu parler des normes, qui font partie de notre
quotidien, mais que sont-elles ?
Cartes bancaires à puce (ISO/IEC 7810)
Aussi diverses soient-elles, les cartes

bancaires ont beaucoup de choses en
commun, dont le fait qu’une même carte entre
dans tous les distributeurs du monde. C’est un
peu ça la magie des normes
70


Code-barres Global Trade Item Number) (GTIN 8, GTIN12, GTIN13,

GTIN14)
Il se compose d’une succession de traits verticaux soulignés d’une série de

chiffres : le code.
À la caisse, la lecture optique de ces barres déclenche une cascade
d’opérations. En une fraction de seconde, le distributeur connaît l’état de ses
ventes, de ses stocks, le parcours d’un produit et, évidemment, son prix.
Chaque seconde, 8 milliards de « bips » retentissent partout sur la planète!
71


« Document, établi par consensus et approuvé par un organisme

reconnu, qui fournit, pour des usages communs et répétés, des
règles, des lignes directrices ou des caractéristiques, pour des
activités ou leurs résultats, garantissant un niveau d'ordre optimal
dans un contexte donné » [ISO/CEI Guide 2:1996, définition 3.2]
72

5.1.2. Les enjeux des normes
➢ Les normes assurent la cohérence des caractéristiques essentielles des

produits et services, notamment la qualité, l'écologie, la sécurité,
l'économie, la fiabilité, la compatibilité, l'interopérabilité, l'efficacité et la
rentabilité.
➢ Les normes codifient les technologies les plus avancées et facilitent leur
transfert. Elles sont donc une source précieuse de savoir.
➢ Elles assurent la cohérence dans tout système global, soit dans un cadre de
normes mutuellement compatibles, soit en tant que normes reconnues
formellement par d’autres organismes à activités normatives.
➢ Elles facilitent le commerce entre les pays et le rendent plus équitable car
les mêmes spécifications sont adoptées et doivent être utilisées dans les
différents pays en tant que normes nationales ou régionales.
73

5.1.3. Les types de normes
➢ Les normes fondamentales : elles donnent les règles en matière de

terminologie, sigles, symboles, métrologie (ISO 31 : grandeurs et unités).
➢ Les normes de spécifications : elles indiquent les caractéristiques, les seuils de

performance d'un produit ou d'un service (exemple : EN 2076-2) : Série aérospatiale
- Lingots et pièces moulées en alliages d'aluminium et de magnésium - Spécification
technique - Partie 2 - Lingots pour refusions.)
➢ Les normes de méthodes d'analyse et d'essais : elles indiquent les méthodes

et moyens pour la réalisation d'un essai sur un produit (exemple : ISO 6506-1 :
Matériaux métalliques - Essai de dureté Brinell - Partie 1 : Méthode d'essai).
➢ Les normes d'organisation : elles décrivent les fonctions et les relations

organisationnelles à l'intérieur d'une entité (exemple : ISO 9001 : Systèmes de
management de la qualité et le processus qualité).
74

5.1.5. Un standard
Un standard est un référentiel publié par une entité privée autre qu’un organisme de
normalisation national ou international ou non approuvé par un de ces organismes
pour un usage national ou international
5.1.6 La différence entre norme et standard
• La norme est établi par un organisme officiel reconnu et accrédité par les états ou
institutions. Çà peut être organisme national (l'AFNOR en France) ou
communautaire (CEN en Europe, ISO pour l'international).
• Un standard est plus souvent établi par un fabricant qui voit son système propre
s'imposer sur le marché et devenir de fait le système repris par bon nombre d'autres
fabricants,
75

76

77

5.1.7. La normalisation
Définition de la normalisation :
« La normalisation est une activité d’intérêt général qui a pour objet de

fournir des documents de référence élaborés de manière consensuelle par
toutes les parties intéressées, portant sur des règles, des caractéristiques,
des recommandations ou des exemples de bonnes pratiques, relatives à des
produits, à des services, à des méthodes, à des processus ou à des
organisations.
Elle vise à encourager le développement économique et

l’innovation tout en prenant en compte des objectifs de
développement durable »
78

La différence entre normalisation et réglementation
La réglementation relève des pouvoirs publics. Elle est l’expression d’une loi,
d’un règlement et son application est imposée. A contrario, les normes
revêtent un caractère volontaire. S’y conformer n’est pas une obligation.
Elles traduisent l’engagement des entreprises à satisfaire un niveau de
qualité et sécurité reconnu et approuvé
79

5.1.8. Présentation de l’Institut Marocain de Normalisation (IMANOR)
L’Institut Marocain de Normalisation (IMANOR) est l’organisme officiel Marocain chargé de la

normalisation, créé par le législateur marocain en 2010, en remplaçant le SNIMA (Le Service de la
Normalisation Industrielle Marocaine) qui était une entité rattachée au Ministère chargé de
l’Industrie.
L’IMANOR contribue à :
• La production des normes marocaines ;
• La certification de conformité aux normes et aux référentiels normatifs ;
• L’édition et la diffusion des normes et des produits associés et des informations s’y
rapportant ;
• La formation sur les normes et les techniques de leur mise en œuvre.
• La représentation du Maroc auprès des organisations internationales et régionales de
normalisation
80

La mission de (IMANOR)
81

Structure de (IMANOR)
L’IMANOR est composé de trois Départements : deux Départements métiers (Normalisation et

Certification) et un Département support (Ressources et Information) dont découlent 11 services en
plus d’un service directement lié à la direction.
82

Stratégie de (IMANOR)
Les éléments de la stratégie communs aux activités de normalisation, de certification et

d’information sont les suivants :
➢ Adapter l’offre aux besoins des partenaires institutionnels et industriels tant pour les
normes et la certification que pour l’information et la formation;
➢ Développer toutes les activités par l’internet notamment les enquêtes publiques, la vente
des produits, les échanges avec les autres organismes et la mise en ligne de l’offre de
formation;
➢ Renforcer la coopération technique avec les organismes étrangers pour favoriser le

transfert du savoir faire et faciliter l’assimilation des techniques pratiquées pour la
gestion de ces activités;
➢ Mettre la communication à contribution pour faire connaître nos potentiels à grande

échelle et occuper une bonne place sur le marché;
83

5.2. L’accréditation
5.2.1. Définition
Accréditation : procédure par laquelle un organisme faisant autorité

reconnaît formellement qu’un organisme ou un individu est compétent pour
effectuer des tâches spécifiques.
L’accréditation vise à garantir :
• L’impartialité des organismes de certification
• La validité de leurs processus et leurs compétences.
Remarque : Dans le principe, l’accréditation est un choix et non une

obligation. Mais rares sont les organismes certificateurs sérieux qui ne
cherchent pas à obtenir une accréditation
84

5.2.1. Définition
France : l’organisme accréditeur officiel est le COFRAC (Comité français

pour l’accréditation) ; c'est lui qui délivre leur accréditation aux organismes
certificateurs.
Maroc : Le SEMAC est l’unique organisme marocain d’accréditation, mis

en place sous la responsabilité finale du Ministre chargé de l’Industrie, du
Commerce, de l’Investissement et de l’Economie Numérique, représenté par
la division d’accréditation crée au sein de la Direction de la Qualité et de la
Surveillance du Marché (DQSM) relevant du Ministère de l’Industrie, du
Commerce, de l’Investissement et de l’Economie Numérique
85

5.2.2. Processus d’accréditation
Processus d’accréditation COFRAC

86

5. 3- La certification
5.3.1 Définition
La certification = Procédure destinée à faire valider par

un organisme indépendant le respect du cahier des charges d'une
organisation par une entreprise. C'est un processus d'évaluation de la
conformité qui aboutit à l'assurance écrite qu'un produit, une
organisation ou une personne répond à certaines exigences
5.3.2 Les enjeux de la certification

87

5.3.3 Les acteurs de la certification
• l’organisme certificateur,
• l’organisme accréditeur
• l’organisme qui demande à être certifié
88

5.3.4. L’organisme certificateur
Il est chargé de délivrer le certificat qui est la confirmation de la mise en œuvre d’un
système de management de la qualité conforme au référentiel choisi par
l’organisme candidat à la certification.
• La certification par seconde partie : le donneur d’ordre (généralement un

grand acheteur) procède, pour son propre compte, à l’évaluation du système de
management de son fournisseur. Cette évaluation se traduit au moins par un
agrément interne et, plus rarement, par la délivrance complémentaire d’un
certificat qui sera « mis sur la place publique ». À noter que le donneur d’ordre
n’est que très exceptionnellement accrédité.
89

• La certification tierce partie ; dans ce cas les auditeurs sont

indépendants des clients et de l’organisme audité. L’organisme
tierce atteste que l’organisation qualité examinée satisfait aux
exigences d’une norme.
❑AFAQ (Association française pour
l’assurance de la qualité)
❑Groupe AFNOR (Association française de
normalisation)
❑BVQI (Bureau Veritas international)
❑LRQA (Lloyd’s Register Quality Assurance)
❑DNV France (Det Norske Veritas)
90

5.3.5 L’organisme candidat à la certification
➢ Les entreprises industrielles

➢ Les entreprises de service
➢ Le domaine public et administratif
5. 3.6 Les différentes certifications

91

5.3.7 La certifications des produits ou de service:
Un organisme, distinct du fabricant, de l’importateur, du vendeur ou

du prestataire, atteste à la demande de celui-ci qu’un produit ou un
service est conforme à des caractéristiques décrites dans un référentiel
et faisant l’objet de contrôles
➢ La conformité du produit et des services à une norme ou à une

spécification technique
➢ La capacité de la chaîne de production à assurer de manière

régulière la production en série du produit conforme à la norme ou à
la spécification
92

5. 3.8 La certifications des personnes:
La certification des personnes reconnaît l’aptitude d’une personne à exercer un métier

ou une tâche, en garantissant la maîtrise des compétences requises. Le concept
général recouvre ainsi les champs de la « certification des métiers », de la
« certification des compétences » ou bien encore de la « certification
professionnelle de compétences ».
Dans la plupart des cas, la détention d’un Diplôme Universitaire, d’un Diplôme de
Formation Professionnelle ou d’un Certificat de Qualification Professionnelle validant
les acquis de l’expérience suffisent à l’obtention de la certification.
93

La certification des personnes est délivrée par un organisme certificateur (Ministères,

Associations Professionnelles…) en référence à une norme professionnelle élaborée et
validée par des experts du domaine
➢ La certification est un facteur d’une meilleure employabilité
➢ La certification est un instrument de facilitation de l’ouverture des entreprises

à l’international
➢ La certification est un outil de valorisation des compétences et de gestion des

ressources humaines dans l’entreprise
➢ La certification-labellisation est un outil de lutte contre l’informalité et de

promotion de l’emploi décent
94

5.3.9 La certifications des système:
Un système = Système de management permettant d’orienter et de contrôler un

organisme en matière de qualité.
La certification de système couvre essentiellement la maîtrise des processus qui

permettent la réalisation de ces produits ou services.
Une telle certification a pour objet d’attester que l’organisme met effectivement en
œuvre un système de management de la qualité conforme à un référentiel pour une
gamme de fournitures donnée.
On peut comparer la certification de système à une vérification de l’application d’un

cahier des charges entre clients et fournisseurs
95
Chapitre III : La série des normes ISO 9000
1. Définition
2. Domaine d’application
3. Les différentes normes qualité ISO 9000
4. Avantages d'un système qualité ISO 9000
5. Structure de la norme iso 9001
6. L’évolution de la norme ISO9001 version 2015
7. La structure des normes HLS
96
1. Définition
La famille ISO 9000 traite principalement du "management de la qualité". Ce

terme recouvre ce qu'un organisme réalise pour répondre:
-aux exigences qualité du client
- aux exigences réglementaires applicables, tout en visant
- à améliorer la satisfaction du client,

- à réaliser une amélioration continue de ses performances dans la recherche de
ces objectifs.
97
2. Domaine d’application
La présente Norme internationale spécifie les termes et définitions s’appliquant à toutes les
normes
relatives au management de la qualité et aux systèmes de management de la qualité élaborées
par
l’ISO/TC 176, elle décrit les concepts fondamentaux et les principes du management de
la qualité qui sont applicables à toutes les entités suivantes:
➢ Organismes recherchant des performances durables par la mise en œuvre d’un système de
management de la qualité;
➢ Clients cherchant à s’assurer de l’aptitude d’un organisme à fournir régulièrement des
produits et services conformes à leurs exigences;
➢ Organismes cherchant à s’assurer que leur chaîne d’approvisionnement satisfera leurs
exigences relatives aux produits et services;
➢ Organismes et parties intéressées cherchant à améliorer la communication par une
compréhension mutuelle du vocabulaire utilisé dans le domaine du management de la qualité;
➢ Organismes chargés de l’évaluation de la conformité aux exigences de l’ISO 9001;
➢ Prestataires assurant une formation, une évaluation ou fournissant des conseils dans le
domaine du management de la qualité;
➢ Personnes élaborant des normes apparentées.
98
3. Les différentes normes qualité ISO 9000
Actuellement, la série 9000 est constituée de :
ISO 9000:2015 : Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire ;

ISO 9001:2015 : Systèmes de management de la qualité - Exigences ;
ISO 9004:2009 : Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour
l'amélioration des performances.
Remarque:
Seule la norme ISO 9001 peut servir de base à audit et certification. Les deux autres ne sont
pas auditables. Des sociétés d'audit et de certification proposent des prestations aux
organismes qui le souhaitent. Ces derniers peuvent alors faire état d'un certificat de
conformité à ISO 9001
99
Remarque :
Avant l’an 2000 il existaient deux normes ISO 9002 et ISO 9003 qui faisaient
partie des normes ISO 9000 de maîtrise de la qualité
• ISO 9002 : Pour la production, l'installation et l'assistance après vente.

• ISO 9003 : Pour les procédures de contrôle de la qualité (contrôle final + essais)
ISO 9002 et ISO 9003 ont été intégrées à la refonte de ISO 9001 en 2000 (référence
ISO 9001:2000) et n'existent plus.
En effet, la version 2000 traite de tous les processus, de la conception à l'assistance

après vente en passant par les contrôles et essais, mais prévoit qu'une entreprise
peut définir des exclusions dans son Manuel Qualité.
Cette version a été révisé deux fois en 2008 et en 2015

100
4. Avantages d'un système qualité ISO 9000
Profit à l'échelle internationale :

+de 140 pays ont adopté les normes de la série ISO 9000 comme normes nationales,
c'est pourquoi, l'enregistrement selon les normes ISO 9000 d'une entreprise facilite
l'accès aux marchés mondiaux et les échanges commerciaux.
Profit à l'échelle nationale :

un avantage concurrentiel en lui permettant de se maintenir à la hauteur de ses
concurrents enregistrés et de se démarquer de ceux qui ne le sont pas
.
Profit au sein de l'entreprise :
un tel enregistrement signifie l'amélioration de la performance et de la qualité et
donc de la satisfaction de la clientèle. L'enregistrement selon ISO 9000 permet
d'accroître la productivité et de réduire les dépenses associées à l'inefficacité
101
5. Structure de la norme iso 9001
On peut Regrouper les articles ou chapitre de la norme iso 9001 en 5 groupes :
➢Articles généraux : (Chap. 1.2.3)
➢Articles relatifs à la planification (Chap. 4.5.6.7)
➢Articles relatifs à la réalisation (Chap. 8)
➢Article relatif à l’évaluation (Chap. 9)
➢Article relatif à l’amélioration (Chap. 10)

102
5.1. Articles généraux

Art. 1 – Domaine d’application
Définir le domaine d’application revient à définir le quoi (ce qu’apporte la norme) et
le qui (pour qui la norme est utile).
Art. 2 – Références normatives

Contient la liste des normes, datées, nécessaires pour la mise en application de la norme
concernée.
Ainsi, l’ ISO9001:2015 fait référence à l’ISO 9000:2015 pour les principes et le
vocabulaire employés dans la norme
Art. 3 – Termes et définitions

Une listes de définitions utiles pour comprendre et appliquer la norme.
On y retrouve les termes de base communs (ex: organisme, direction, performance, action
corrective,…)
103
5.2. Articles relatifs à la planification

Art. 4 – Contexte de l’organisme
L'idée est de prendre de la hauteur, de regarder le contexte pour définir le

périmètre du SMQ.
Pour ce faire l’organisme prend en compte ses propres enjeux, ainsi que
les exigences des parties intéressées.
104

Art. 5 – Leadership
▪ Ce chapitre met en avant le rôle de

la direction, il est d’ailleurs intitulé
“Responsabilité de la direction
ISO9001:2015 conserve le terme
Leadership.
▪ La direction définit la politique,
assure la disponibilité
des ressources et de manière
générale promeut le système de
management et s’assure de sa
bonne mise en œuvre
105

Art. 6 – Planification
▪ Au sens du texte, planifier demande

de définir: ce qui doit être fait, les
ressources nécessaires, les
responsabilités, les modalités de mise
en œuvre, les échéances et les moyens
d’évaluation de l’efficacité.
▪ En plus de
la planification des objectifs,
l’organisme planifie les actions mise
en place pour réduire les risques et
saisir les opportunités.
106

Art. 7 – Soutien
Le soutien aux activités de l’organisme
s’articule autour:
• Des ressources
• Des informations
• De la communication
Dans le cas des ressources humaines les
compétences doivent être définies et
prouvées.
L’article insiste sur la sensibilisation du
personnel qui doit se sentir impliqué.
107
5.3. Article relatif à la réalisation
Art. 8 – Fonctionnement
L’organisme découpe ses activités

en processus (internes et externes)
sur lesquels sont posés des critères.
108
5.4. Article relatif à l’évaluation

Art. 9 – Évaluation des performances
➢ L’organisme définit les activités

de surveillance, de mesure,
d’analyse et d’évaluation (quoi, quand,
comment).
➢ Des audits internes sont pratiqués
pour avoir une bonne vision du
système de management (conformité
aux exigences, efficacité,…).
➢ Lors des revues de direction, la
direction procède à la revue du
système de management, en tenant
compte des enjeux de l’organisme, des
informations sur les performances, des
actions en cours
109
5.5. Article relatif à l’amélioration

Art. 10 – Amélioration
➢ L’organisme s’inscrit dans une

dynamique d’amélioration continue.
➢ En cas de non-conformité, l’organisme
doit la maîtriser, la corriger et faire
face aux conséquences.
➢ Si les causes de la non-conformité
peuvent se reproduire l’organisme
devra mener une action
corrective pour les éliminer, avec un
impact potentiel sur le système de
management
110
6. L’évolution de la norme ISO9001 version 2015
Il y a des points de divergences entre la version 2015 et la version 2008

de la norme ISO 9001.Mais la nouvelle version intègre des nouveautés
significatives, sans pour autant créer de ruptures, elle a gardé le nom de
la norme, son domaine d’application et les objectifs de base.
On peut distinguer deux catégories de modification :
•Les modifications de forme

•Les modifications du fond
111
6.1- Les modifications de forme

Un certain nombre de modifications impactent la forme de la Norme. Soit
sur sa présentation, soit sur l'approche des principes de
management de la qualité. Il faut toutefois ne pas se méprendre.
➢ Les principes de base L'ISO 9000:2008 listait 8 principes de base pour
le management de la qualité, la version 2015 n'en compte plus que 7,
dont les intitulés ont parfois légèrement changé, et qui sont présentés
un peu différemment :
▪ Orientation client - inchangé
▪ Leadership - inchangé
▪ Implication du personnel - inchangé
112
▪ Approche processus, qui intègre à présent le Management par

approche système - ce qui ne change rien en pratique, l'approche
systémique étant quoi qu'il arrive intégrée dans l'approche
processus.
▪ Amélioration, qui remplace "amélioration continue
▪ Prise de décision fondée sur des preuves, qui remplace "Approche
factuelle pour la prise de décision«
▪ Management des relations avec les parties intéressées, qui
remplace le "Relations mutuellement bénéfiques avec les
fournisseurs", ce qui permet d'ouvrir les principes du management
de la qualité aux attentes des salariés, de la société civile, de
l'administration, des actionnaires, etc
113
➢ Introduction de la "Structure de haut niveau (ou, en anglais, "High

Level Structure", abrégée en HSL) C’est le nouveau modèle des normes
de management en 10 chapitres
➢ Disparition du responsable qualité (la direction assume la
responsabilité)
➢ Disparition du manuel qualité
➢ Disparition des actions préventives (Dans la version 2015, le chapitre 6
"planification" intègre toutes les actions préventives (Risques, besoin,
contexte)
➢ Plus de section spécifiquement consacrée aux achats
114
6. 2- Les modifications de fond

Approche par risque et opportunités :
La norme ISO 9001 version 2015 introduit l’approche des risques et
opportunités comme une composante essentielle dans le pilotage d’un SMQ afin
de servir d’outil de prévention. Cette nouvelle approche permet de réduire les
exigences perspectives et de les remplacer par davantage d’exigences basées sur
performance.
Contexte de l’organisme
D’une part, la norme ISO 9001 v 2015 demande de définir les enjeux internes et
externes qui ont un impact sur le système de management de la qualité sans
oublier l’amélioration de la satisfaction des clients. De plus, il faut assurer que
ces enjeux sont pertinents et réviser les informations lors de la revue de la
direction. D’autre part une nouvelle exigence est ajoutée qui consiste à identifier
les parties intéressées qui sont pertinentes dans le cadre du SMQ et leurs
exigences.
115
7- La structure des normes HLS
7.1. Définition
• La nouvelle structure des normes HLS (High Level Structure) est un cadre
pour les normes de système de management qui définit des termes, des notions
et des chapitres commun
• HLS propose un cadre commun pour les normes relatives aux systèmes de
management.
Certaines sont déjà alignées sur la HLS, comme la norme ISO 9001 :2015 et la
norme, ISO 14001 d’autre le seront dès leur prochaine édition comme la norme
ISO 17025 (compétence des laboratoires d'étalonnages et d'essais
Elle repose sur 10 articles :
Les 3 premiers sont généraux et sans exigences.
Les suivants s’intègrent au modèle PDCA ( Plan: 4,5,6,7; Do: 8; Check: 9; Act: 10)
116
La Structure du HLS
117

118
Remarque :
La structure HLS n’est pas appliqué de manière stricte, car bien que tous les articles soient
forcément présents, chaque norme de systèmes de management introduit ses propres notions et
nécessite des exigences supplémentaires, notamment pour l’article 8 traitant des activités
opérationnelles
7.2. Les objectives de la structure HLS :

L’ISO a validé cette nouvelle structure qui permet de rendre l’élaboration des normes plus
efficace, mais aussi de renforcer l’alignement et la compatibilité des normes pour les organismes
voulant mettre en œuvre des systèmes de management intégrés.
Chaque norme de système de management ajoute à la structure HLS les exigences spécifiques
nécessaires.
Les principales objectives de cette nouvelle structure HLS sont de :

➢ Fournir un ensemble commun d’exigences cohérentes entre elles.
➢ Faciliter la lecture des exigences en les structurant selon le principe de l’amélioration
continue (PDCA).
➢ Intégrer le système de management dans les processus métier pour obtenir les résultats voulus
119
Chapitre IV : Qualité et approche processus
1. Compréhension de l’approche processus
1.1. Définition :
L’approche processus est une méthode visant à décomposer les activités étape par étape pour en
étudier le fonctionnement et leurs interactions afin d’améliorer l’organisation de l’entreprise.
1.2. Les enjeux de la mise en place de l’approche processus ?
Cette méthode lorsqu’elle est déployée permet de:

➢ Formaliser l’organisation (se mettre d’accord sur une vision commune de
l’organisation)
➢ Étudier et comprendre (Bénéficier d’un modèle fonctionnel qui nous aidera à
comprendre sur quels facteurs agir pour améliorer l’organisation)
➢ Agir et améliorer (La mise en application des actions d’amélioration avec méthode
et rigueur permet d’agir efficacement sur les problèmes rencontrés)
➢
➢ La chaîne de valeurs ajoutées créées par l’interaction des processus est
la réponse au besoin exprimé par le client.
120
1.3. Fonctionnement d’un processus :

Un processus est caractérisé par 6 paramètres :
➢ Le pilote (celui qui rend compte du fonctionnement du processus),
➢ Les ressources requises (financière, humaine, matérielle…),
➢ Les éléments d'entrée (données ou produits),
➢ La valeur ajoutée,
➢ Les éléments de sortie (données ou produits),
➢ Le système de mesure, de surveillance ou de contrôle associé.
Le processus peut être défini dans une fiche de données processus (« data sheet » en
anglais) qui pourra documenter les caractéristiques du processus et apporter un
complément d'information nécessaire à une compréhension la plus complète possible
du fonctionnement du processus y compris, lorsque nécessaire, les objectifs à atteindre.
Dans le cas de processus complexe il pourra être adjoint une représentation graphique
ainsi qu'une cartographie complète des processus
121
1.4. Les types de processus pour une approche processus complète
Les processus sont souvent regroupés en 3 familles :

122
1.5. Le pilotage et l'amélioration des processus
"Pilote de processus" est une responsabilité nouvelle. Le plus souvent ces rôles de pilotes de
processus sont confiés à des chefs de services, chefs de département, membres de direction... mais
rien n'interdit qu'ils soient attribués à d'autres niveaux de responsabilités. Quelque soit le cas de
figure, il est fortement recommandé de décrire clairement leurs responsabilités respectives pour
éviter toute ambiguïté. En outre, un pilote de processus doit pouvoir disposer de l'autorité, de la
compétence et des moyens nécessaires pour accomplir sa mission.
Piloter un processus c'est :

- Vérifier le fonctionnement du processus et la bonne utilisation des ressources allouées ;
- Suivre les indicateurs du processus ;
- S'assurer de l'atteinte des objectifs qualité
- Décider de solutions pour corriger les dysfonctionnements rencontrés ;
- Proposer des actions d'amélioration ;
- S'assurer de la mise en œuvre des actions décidées et vérifier leur efficacité
123
2. La cartographie des processus

2.1. Définition :
La cartographie des processus d’une entreprise est une représentation graphique de tous les
processus liés entre eux par des liens logiques d’informations, de matière ou de production. Elle
donne une vue d’ensemble de l’activité de l’entreprise et permet d’appréhender de façon objective
l’organisation du travail.
Faire une cartographie des processus consiste à modéliser l’ensemble des activités permettant
d’étudier de les étudier plus précisément afin de garantir le meilleur produit et/ou service à vos
clients.
124
2.2. Les différentes étapes pour cartographier ses processus ?

➢ Recenser les activités
➢ Transformer les services et sous activités en processus
➢ Agencer les processus de façon logique
➢ Décrire les interactions qui lient les processus et préciser les valeurs ajoutées obtenues
après le passage par chacun des processus
2.2. Les exigences normatives (ISO 9001v2015)
L’ISO 9001 n’impose pas directement l’approche processus mais elle encourage fortement
l’adoption de cette méthode. Il est particulièrement important de l’utiliser dans le cadre de
l’amélioration de l’efficacité du système de management par la qualité (SMQ).
Les exigences liés à cette approche processus sont regroupés dans le §4.4 de la norme ISO 9001.
Il est nécessaire de :
➢ Identifier les processus,
➢ Documenter chacun des processus (fiche processus, cartographie, …)
➢ Détailler les cartographie des processus (objectif globale du processus, macro-activités,
informations, ressources, données d’entrée et de sortie, …)
➢ Tenir la cartographie des processus à jour en fonction des évolutions de l’organisme
125
3. La documentation de l’approche processus

3.1. La finalité de la documentation de l’approche processus
L’approche processus nécessite des informations documentées (§4.4 de la norme ISO 9001).
Principalement, la norme de référence ISO 9001 exige quelques données :
➢ De déterminer les processus nécessaires au Système de Management de la Qualité
➢ Mais aussi leur application dans tout l’organisme (l’application des processus) ;
➢ Identifier pour tous processus du périmètre les éléments entrants (données d’entrée) ;
➢ De même, en sortie : ses produits ou services (éléments / données de sortie) ;
➢ Déterminer la séquence et les interactions de ces processus (approche système) ;
➢ Déterminer les critères et les méthodes pour assurer la maîtrise des processus (principalement
des outils, procédures, modes opératoires, …) ;
➢ Maîtriser les ressources et les informations nécessaires au bon fonctionnement des processus ;
➢ Surveiller, mesurer et analyser les processus ;
➢ Mettre en œuvre les actions nécessaires pour atteindre les objectifs et l’amélioration continue.
126
3. La documentation de l’approche processus

3.2. Les documents de l’approche processus
Dans ce cadre là, il faut donc créer des documents pour l’approche processus. Par
exemple, vous pouvez disposer des documents / informations documentées ci-dessous :
➢ Une cartographie générale / globale des processus ;
➢ Des fiches processus / cartographie du processus ;
➢ Une matrice des interactions entre les processus ;
➢ Les méthodes et moyens de maitrise des processus ;
➢ Des descriptions des activités des processus ;
127
Une cartographie générale / globale des processus ;

128

fiches processus / cartographie du processus ;
129

Une matrice des interactions entre les processus

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Faculté des sciences d’El Jadida

Master 1 : Chimie Analytique et

Module : Qualité générale (I)

La Qualité générale (I)

➢Assimiler la notion de la qualité générale

➢Être capable de comprendre le développement historique de la

➢Maitriser des notions de base de la qualité tel que TQM, SMQ,

➢ Être en mesure de coprendre quelques outils de la qualité

➢ Avoir un aperçue global sur les référentiels Iso 900X

La Qualité générale (I)

➢ Chapitre II : Le fonctionnement et les outils du

➢ Chapitre III : La série des normes ISO 9000

➢ Chapitre IV : Qualité et approche processus

La Qualité générale (I)

Dans le contexte économique actuel marqué par la mondialisation des échanges et

Chapitre I : La Qualité, historique et présentation

Chapitre I : La Qualité, historique et présentation

1- Définition du concept Qualité

Chapitre I : La Qualité, historique et présentation

1- Définition du concept Qualité

La définition de la qualité a évolué selon la version des la normes :

Chapitre I : La Qualité, historique et présentation

Il est intéressant de constater, au travers ces différentes définitions de la qualité proposées au

Chapitre I : La Qualité, historique et présentation

2- Historique et évolution de la qualité

EVOLUTION DE LA QUALITE DANS LE TEMPS est dû à :

L’évolution du concept de la qualité a été principalement marquée par trois périodes:

➢ Des années 40 aux années 60: L'âge du tris

Chapitre I : La Qualité, historique et présentation

2- Historique et évolution de la qualité

Chapitre I : La Qualité, historique et présentation

❑ Des années 40 aux années 60:

Néanmoins, la guerre a joué un rôle accélérateur dans le développement de la qualité. En effet, le

Chapitre I : La Qualité, historique et présentation

❑ Des années 60 aux années 80:

➢ De plus, les consommateurs devenaient plus exigeants au niveau de la performance du produit,

Les conditions conjoncturelles de cette période devenaient favorables au développement des

Chapitre I : La Qualité, historique et présentation

❑ Des années 80 à aujourd’hui:

➢ Les marchés se mondialisent.

Chapitre I : La Qualité, historique et présentation

Enfin, la qualité totale étend sa préoccupation au fonctionnement global de l’entreprise, en

Chapitre I : La Qualité, historique et présentation

3- Les enjeux de la qualité

Chapitre I : La Qualité, historique et présentation

3- Les enjeux de la qualité

Chapitre I : La Qualité, historique et présentation

Chapitre I : La Qualité, historique et présentation

3- Les enjeux de la qualité

Chapitre I : La Qualité, historique et présentation

3.1.2 La domination par les coûts

Chapitre I : La Qualité, historique et présentation

3- Les enjeux de la qualité

Chapitre I : La Qualité, historique et présentation

Chapitre I : La Qualité, historique et présentation

❑ Le Coût d’obtention de la qualité : Selon la norme AFNOR NF X 50-126 « Guide

Chapitre I : La Qualité, historique et présentation

➢ La droite du Coût d’investissement dans la qualité (CIQ = CE + CP) : Elle se

Chapitre I : La Qualité, historique et présentation

❑ Coût de prévention : investissements humains et matériels engagés pour vérifier, prévenir et

Chapitre I : La Qualité, historique et présentation

3- Les enjeux de la qualité

Chapitre II : Le fonctionnement et les outils du