Cours Système de Mangement de la Qualité

(SMQ)

Pr. H. BOULOIZ
Chapitre 1 : Concepts et enjeux
Définition de la qualité

Ensemble des caractéristiques d’une entité (service,

produit) qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire les besoins
exprimés et implicites.
ISO 8402 - 94
ISO: International Organization for Standardization

Mesure de la correspondance d’un produit/service à des

spécifications ou normes
Spécifications: performances, durée de fonctionnement,
fiabilité, autre caractéristique mesurable (dimension, poids,
...)
Autre définition

Aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques

à satisfaire des exigences.
ISO 9001 - 2000
Les exigences sont définies sur un cahier des charges,
norme, contrat…
« Satisfaction de besoins et attentes »
Qualité interne et externe

• La qualité externe correspond à la satisfaction des

clients par la fourniture d’un produit/service conforme
à leurs attentes

• La qualité interne correspond à l’amélioration du

fonctionnement interne de l’entreprise par la
formalisation des méthodes de travail et l’exploitation
du retour d’expérience
Les enjeux de la qualité

• Enjeu technologique : source d’évolution technologique.

• Enjeu économique : meilleure compétitivité des
produits.
• Enjeu commercial: un puissant vecteur d’image.
• Enjeu social : améliore la communication interne,
Concrétise la conscience professionnelle, Crée un
challenge pour l’excellence…
Les impératifs de la qualité

• Assurer la conformité aux spécifications

• Maîtriser le Coût de la Qualité.
• Faire bien du premier coup (viser l’excellence)
• Mesurer
• Responsabiliser l’ensemble du personnel
Les 3 dimensions de la Qualité

Les 3 caractéristiques coût-délai-performances

traduisent les 3 aspects économique, temporel et
technique qui intéressent le produit
Ces 3 dimensions ne sont pas indépendantes.

Pour un délai donné, on cherchera à minimaliser le

rapport :

C/P (Rapport Coût-Efficacité)

Le coût de la qualité

Coût Total de la Qualité (CTQ) =

Coût d’Obtention de la Qualité (COQ)

+
Coût de Non Qualité (CNQ)
• Composantes du CTQ :

Coût d’Obtention de la Qualité (COQ)

=
Coût d’évaluation de la Qualité
+
Coût de prévention
Coût d’évaluation de la qualité:

• Contrôle de réception de la matière

• Inspection et tests en cours de fabrication
• Calibration des instruments de contrôle
• Matières et services consommés pour le contrôle
qualité
• Evaluation de la qualité des stocks
Coût de prévention:

• la planification de la qualité
• la formation
• Sensibilisation
• Composantes du coût :

Coût de la Non Qualité CNQ

=
Coût Internes + Coûts Externes
Coûts Internes:

•Rebuts sur encours ou produits finis

•Reprises
•Manque à gagner
•Pertes de temps et de matière
•Investissement non rentabilisés
•Accidents de travail
Coûts Externes :

•Pénalités de retard
•Traitement des réclamations clients
•Retour de matériel
•Garanties
•Réduction des prix (déclassement)
•Service après vente
Compromis coût-qualité

CTQ et COQ

Pour une entreprise n’ayant pas mis en œuvre de

démarche qualité, CTQ et COQ peuvent représenter:

• CTQ=20 à 30% du Chiffre d’Affaire

• COQ=2 à 5% du Chiffre d’Affaire
Expliquer l’affirmation suivante :
• « Le CNQ est d’autant plus élevé que les anomalies sont
tardivement détectées ».

 Le coût de non qualité est moins cher , si le défaut est

détecté en cours de production que s ’il est détecté par
exemple par le client final, ce qui engendre
l’insatisfaction du client et même parfois la perte du
client.
Evolution des coûts selon la phase de détection
Exemple
 Exercice Coût Qualité
• Ci-dessous une analyse des coûts de la qualité de l’entreprise
manufacturière CEMA
• Produits retouchés 3600 DH
• Remboursements des dommages causés à autrui 224204 DH
• Sensibilisation à la qualité 1209 DH
• Produits rejetés en cours de fabrication 146900 DH
• Primes d’assurance 11667 DH
• Mises au rebut chez les clients 16037 DH
• Salaires et charges liés aux contrôles 59152 DH

22
 Exercice
• 1) Construire un tableau représentant les
différents coûts d’obtention de la qualité

• Calcule des ratios:

• - CNQ /CA =
• - Coût de conformité / Coût de non-conformité

• 3) Conclusion :
23
2) Calcule des ratios:
- CNQ /CA = 462769 / 2 033 085 = 0,22
- Coût de conformité / Coût de non-conformité= 60361/ 402408=
0,14

3) Conclusion :
• le CNQ représente 22% du CA, une valeur très élevée, ainsi
le coût de conformité est très inférieur au coût de non-
conformité, il faut , donc augmenter la prévention pour
diminuer les coûts de non-conformité et par suite optimiser le
COQ et augmenter le bénéfice total.

24
L’évolution des démarches qualité
L’évolution des démarches qualité

Contrôle qualité

« Contrôle de la conformité du produit ou du processus

productif aux normes spécifiques de travail ou du
produit définis par le bureau des
méthodes/conception/client »
Les Contrôles Qualité ont constitués le premier pas des
démarches qualités :

• Production puis tri des mauvaises pièces par la suite

• Des contrôleurs vérifient le travail d’ouvriers
« irresponsables »
Assurance Qualité

« C’est l’ensemble des dispositions préétablies et

systématiques, mises en œuvre dans le cadre du
système qualité et démontrées en tant que de besoin,
pour donner la confiance appropriée en ce qu’une
entité satisfera aux exigences pour la qualité. »

 Regroupe les dispositions préventives que

l’entreprise peut prendre dont le but de garantir
le niveau de qualité attendu
En théorie, l'assurance qualité implique des approches proactives
qui ont pour but d'empêcher la fabrication de produits non
conformes (mesure préventive),

Le contrôle qualité, quant à lui, implique des approches réactives

destinées à identifier de potentielles non-conformités par le biais
d'inspections et de mécanismes de tests
Elle donne suite à :

• Mise en place de l’autocontrôle

• Mise en place d’une dynamique de progrès continu
(roue de DEMING)
• La qualité devient une technique de management
La roue de DEMING ou l’amélioration continue (PDCA)

Prévoir Réagir
Définir Mettre en place
l'objectif les actions
et comment correctives
l’atteindre

Vérifier
Faire Plan Act Mesurer les
Exécuter les résultats
tâches définies Do Check obtenus

SQ
Qualité totale

« Ensemble de principes et de méthodes organisés en

stratégie globale, visant à mobiliser toutes l’entreprise
pour obtenir une meilleure satisfaction du client (interne
et externe) au moindre coût et dans le respect complet de
la société qui environne l’entreprise ».
Ce concept suppose que l’entreprise vise non seulement la
satisfaction du client mais, qu’elle prenne également en
compte son propre profit.
Objet de management par la qualité totale: Le développement
d’un « esprit qualité » partagé par tout.
C’est l’étape ultime des démarches qualité.
• Prise en compte des notions d’optimisation des coûts
• Prise en compte de la motivation du personnel
Intègre la notion de :

Management de la qualité totale (TQM)

Management de la qualité totale (TQM)

« Système efficace pour intégrer les activités de

développement, de maintien et d’amélioration de la
qualité et permettre au bureau d’étude, à la production
et au S.A.V, de conjuguer leurs efforts pour apporter
pleine satisfaction au client »

Système qualité ou Management Qualité:

Represente l’organisation (structure, moyens,
procédures) mise en place par l’entreprise pour
définir et gérer la qualité.
Le Management de la Qualité Totale prend en compte :

• Le client
• Le personnel salarié
• Les actionnaires
• Le fournisseur et le sous-traitant
• La législation
 Excellence
Confiance
Prix Qualité

9000:2000
Bon du
Assurance premier coup
Curatif qualité Auto-contrôle
Contrôle Préventif
en cours de
fabrication
Constat
d’échec Contrôle
Contrôle statistique Méfiance
traditionnel en réception
Vers le management intégré

Définition

Le SMI ou Système de Management Intégré est le regroupement du

système de management de la Qualité, de la Sécurité et de
l’Environnement à partir de concepts normatifs communs
• ISO 9001 vs 2015 pour le concept Qualité
• ISO 14001 vs 2015 pour le concept Environnement
• ISO 45001 vs 2018 pour le concept sécurité
C’est ce qu’on appelle plus couramment le système « QSE »
Vers le management intégré

Bénéfices de l’intégration

• Réduction des coûts des systèmes d’information par

l’intégration
• Economie de temps et d’argent par la réduction de la
fréquence des audits
• Augmente la motivation et l’implication par la
synergie entre les thèmes fédérateurs
Chapitre 2 : L’Approche processus dans le
Management de la Qualité
 Définitions
Qu’est-ce qu’un processus ?

Un processus est un ensemble d’activités corrélées ou

interactives qui transforme des « données d’entrée » en «
données de sortie » avec création d’une valeur ajoutée.
Cette valeur ajoutée est appréciée par un ou plusieurs
indicateurs.
Chaque processus dispose d’une documentation appelée fiche d’identité
de processus. Elle contient un ensemble d’informations sur le processus
Généralement, il y'a des processus ayant une valeur
ajoutée, et des processus qui ont des coûts ajoutés
(absence de valeur ajoutée).

Les processus avec valeur ajoutée (directe ou indirecte)

comprennent des activités devant être réalisées pour
satisfaire la demande du client.

Les processus qui n'ont pas de valeur ajoutée ( des

coûts ajoutés), comprennent des activités non
nécessaires à la satisfaction du client. elles peuvent
être supprimées sans détériorer le produit final.
Qu’est-ce qu’une procédure

Un processus n’est pas une procédure. Une procédure

décrit les activités d’un processus et ses relations avec
ses interfaces aval et amont.
C’est un document de support et de communication qui
décrit et formalise les tâches à accomplir pour mettre
en œuvre le processus et qui porte à la connaissance de
tous les processus-clés de l’organisation.
Approche processus

• Un Système est un ensemble de processus

• L’entreprise est un ensemble de macro-processus eux
même constitués de micro-processus

L’approche processus consiste en une démarche capitale qui

présuppose un cadre rigoureusement établi caractérisé par
la politique et les objectifs Qualité. Ce cadre incarne un
préposé au succès de cette démarche. Ce sont en effet la
politique énoncée et les objectifs Qualité qui fixent le cap
d’optimisation des processus qu’il importe avant tout de
mettre à jour.
Approche processus

 Elle consiste à identifier et manager méthodiquement

les processus utilisés dans une organisation ainsi que
leurs interactions.

•Cette approche suppose notamment la représentation

de l’architecture dynamique de ce qui se fait dans
l’organisme (représentation de l’ensemble des processus,
de leurs séquences et de leurs interactions)
Approche processus

L'approche processus est l'un des 7 principes de management de

la qualité. Un résultat escompté est atteint de façon plus
efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérés
comme un processus.

L'ISO 9001 souligne l'importance pour un organisme d'identifier,

mettre en œuvre, gérer et améliorer en permanence l'efficacité
des processus qui sont nécessaires pour le système de
management de la qualité et de gérer les interactions de ces
processus afin d'atteindre les objectifs de l'organisme.
Le management par les processus

Le management par les processus distingue l'efficacité ou l'atteinte

des résultats, l'efficience ou la performance du
triplet :fonctionnement -productivité-rendement. Il consiste pour
l'entreprise à :

 identifier les processus et les activités qui les composent

 les décrire
 préciser les acteurs
 désigner leur propriétaires (pilote)
 définir les dispositifs de pilotage
 améliorer en permanence les processus et leurs activités
Le management par les processus

L'intégration de l'approche processus dans l'organisation

traditionnelle d'une entreprise consiste à adopter une vision
transversale et horizontale de l'organisation.
 Approche Processus: Approche transversale

Direction

Service 1 Service 2 Service 3 Service 4 Service 5

Processus 1

Processus 2

Processus 3

Processus n

Chaîne de processus inter-reliés. Ce sont des activités liées par une logique
de finalité. Ils font appels aux ressources de chacune des fonctions.
Le management par les processus

Il permet donc de passer d’un mode de fonctionnement

organisationnel (vertical): « quel sont les services qui
constituent notre entreprise ? », à celui qui privilégie les
objectifs centrés sur le client (horizontal) : « comment
fonctionne notre entreprise afin de satisfaire le client ? »
Le management par les processus

Le mise en œuvre de cette démarche de management par les

processus permet à l'entreprise de:
 Intégrer les besoins de ses clients
 Optimiser et diminue ses coûts de fonctionnement
 Améliorer sa productivité interne
 Formaliser ses procédures, ses modes opératoires
 Faire de l'amélioration continue un principe de fonctionnement
 Limiter les problèmes liés aux interfaces
 Améliorer sa réactivité dans le traitement des anomalies
 Permettre à tous de se situe au sein de l'entreprise et de mieux appréhender les
finalités de ses activités.
Mettre en œuvre une démarche qualité via approche
processus

La mise en œuvre d'une démarche qualité selon

l'approche processus se réalise via plusieurs étapes qui
sont directement issues des exigences du référentiel ISO
9001.
Mettre en œuvre une démarche qualité via approche
processus
Etapes de la mise en place d’une démarche qualité via approche
processus:
• Définir l’objet de l’organisme
• Définir et communiquer la/les politique(s) de l’organisme
• Déployer des objectifs cohérents et mesurables
• Déterminer les processus de l’organisme
• Définir les activités et les séquences des processus
• Définir les responsabilités des processus
• Définir la documentation des processus
• Définir les activités de surveillance et de mesure de l’efficacité des
processus
• Mesurer et améliorer les performances
• suivi
Quels processus pour Système Qualité
Cartographie des processus

La première démarche dans la préparation du SMQ consiste à

dessiner la « cartographie des processus » c’est-à-dire la
représentation des séquences et interactions des processus du
système de management de la qualité.
De cette manière on rend le processus visible à l’ensemble des
acteurs qui vont :
• déployer la politique qualité à l’intérieur de chaque processus;
• mesurer les performances grâce aux indicateurs ;
• réaliser des actions correctives et préventives pour les améliorer.
Pour établir cette cartographie, il est courant de
distinguer 3 grands types de processus :

• les processus de pilotage ;

• les processus supports ;
• les processus opérationnels.
Processus de pilotage ou processus stratégiques

Correspondent à la détermination d’une politique et d’une stratégie

pour l’organisation et au pilotage des actions mises en œuvre pour
atteindre ses objectifs
Ces processus fournissent certaines données d’entrée aux processus
supports et aux processus opérationnels. Ainsi le processus de
marketing a comme données d’entrée les « spécifications techniques
du besoin » et comme données de sortie des « cahiers des charges
fonctionnels » et des « prévisions de vente à moyen terme ».
Processus supports ou processus de soutien

Ce sont des processus transverses. Ils fournissent les ressources

nécessaires aux processus opérationnels.
Exemples :
• La DRH fournit à tous les autres processus les moyens nécessaires
en personnel formé et habilité ;
• La DAF gère les investissements en bâtiments, outils et outillages
nécessaires à la réalisation du produit ;
• Le Service Informatique conçoit le hardware et le software
nécessaires au traitement des informations et à la sauvegarde des
données, etc.
Processus opérationnels ou cœur de métier (ou de réalisation)

Ils fournissent les produits ou services qui correspondent aux

besoins des clients. Ce sont par exemple les processus de
conception, de production, de livraison, de vente, etc.
Après la cartographie, il convient maintenant de rentrer
dans le détail de chacun des processus (c’est-à-dire d’en
faire une dichotomie), de considérer les activités et les
interfaces de chacun, d’en déterminer les ressources,
d’en mesurer les performances (valeur ajoutée,
efficacité, efficience, ...) grâce aux indicateurs.
Activités d’un processus
Toutes les activités considérées dans un processus
sont nécessaires pour la réalisation des données
de sorties de ce processus.
Exemples des processus

Activités d’un processus d’achat :

• Reconnaissance du besoin ;
• Détermination des quantités de produit ;
• Description des caractéristiques du produit (cahier des charges
fonctionnel) ;
• Recherche et choix des fournisseurs possibles ;
• Collecte, analyse et évaluation des offres
• Choix des procédures d’achat ;
• Contrôle et évaluation des fournisseurs
Activités d’un processus de conception :

• Cette fonction assure la conception et le développement des

produits/services

• Elle consiste à définir et caratériser le produit qui répond aux

besoins client et déterminer les caractéristiques critiques pour une
bonne utilisation du produit

• Sa partie développement permet de spécifier le processus de

réalisation du produit ou de la prestation du service
Activités d’un processus de production :

• Cette fonction recouvre les phases de préparation, de

planification, de gestion des ressources, puis de réalisation
(prestation) du produit (service) jusqu’à sa mise à disposition
finale à la fonction logistique

• Elle assure ses approvisionnements et la gestion de ses stocks

Activités d’un processus Logistique :

• Cette fonction maitrise tous les flux permettant d’alimenter la

production, de stocker et de livrer aux clients des produits
conformes et dans les délais contractuels.

• La logistique intègre la manutention des équipements de

production et la mise à disposition des moyens pour la
présentation de service.
Activités d’un processus Vente :

• Cette fonction est la relation entre les clients, le marché et

l’entreprise. Elle recouvre:
• L’accueil des clients, leur information
• La collecte et l’analyse des besoins et attentes des clients
• Le commerce (les demandes de clients et l’organisation de
l’élaboration des offres, devis, catalogue ou promotion, la
réception de commande et contrats, leur gestion..)
• La récpetion et le suivi des réclamations clients
• Les aspects de facturation
On utilise souvent un tableau d’activité

Tableau d’activité processus achat

Poids économique du processus (valeur ajoutée)

L’analyse du poids économique du processus consiste en :

• l’analyse des ressources consommées (effectifs,

investissement, fonctionnement, frais généraux, ..) ;
• l’analyse de la valeur ajoutée (chiffre d’affaires par produit,
volume traité, marge induite...).
Indicateurs du processus

Un indicateur est un événement, un fait observable,

mesurable et déterminé par un calcul qui identifie de
façon qualitative ou quantitative une amélioration ou une
dégradation du comportement du procédé soumis à
examen.
La figure suivante fait apparaître les notions d’efficacité et
d’efficience liées aux performances d’un processus.
Il existe trois niveaux d’indicateurs :

• niveau 1 : indicateurs de performance, données d’entrée. Ils

mesurent la conformité aux exigences par rapport aux données
d’entrée du processus. Ils permettent de repérer au plus tôt les
sources de non-qualité ;

• niveau 2 : indicateurs de résultats, données de sortie. Ils

mesurent la conformité aux exigences par rapport aux données de
sortie du processus. Il s’agit d’un constat parfois tardif ;

• niveau 3 : indicateurs de processus. Ils renseignent sur le

fonctionnement du processus et son activité aux différents stades
et permettent de réagir rapidement aux dysfonctionnements
constatés. Ils sont mis en place sur les points faibles en rapport
avec l’obtention du résultat final.
Un indicateur n’a de valeur que s’il est associé à
d’autres indicateurs.

C’est l’analyse de l’ensemble des indicateurs,

regroupés dans un « tableau de bord », qui importe
pour obtenir une bonne exhaustivité des points à
améliorer !
Exemples indicateurs processus :

Indicateurs du processus « Gérer les Ressources Humaines » :

• Turnover
• Taux d’absentéisme
• Taux de satisfaction

Indicateurs du processus « logistique » :

• le taux de service client
• le taux de service fournisseurs
• le taux de service transport
• le taux de réclamations
• le taux de fiabilité des prévisions
• le taux d'absentéisme du personnel
Indicateurs du processus « Production » :
• capacité de production
• coût d'arrêt par équipement
• coût de revient de produit
• nombre de défaut de fabrication
• durée moyenne de cycle de production
• taux de rendement synthétique

Indicateurs du processus « Maintenance » :

• moyenne des temps de bon fonctionnement
• taux de défaillance
• moyenne des temps de réparation
• disponibilité opérationnelle
Indicateurs du processus « Gérer les Approvisionnements » :
• Nombre de ruptures
• Taux d’approvisionnement dans les délais
• Coût Moyen de gestion par unité de temps
• Taux de couverture
 Etapes de Construction de la cartographie

Etape 1 – Décrire l’entreprise tout entière comme un macro-processus

Etape 2 – Décrire les processus qui prennent en charge les entrées du macro-
processus
Etape 3 – Décrire les processus élémentaires qui génèrent les sorties libres
Etape 4 – Décrire les processus élémentaires qui manquent dans la chaîne
Mise en œuvre du management par les processus

Les phases clés de la mise en œuvre du management par les processus:

5. Identifier les
risques 6. Réaliser les
1. Identifier 2. Décrire revues de
3. Mettre en processus
les les
œuvre le PDCA
processus processus
7. Mesurer la
maturité des
4. Analyser la
processus
valeur du procesus
Mise en œuvre du management par les processus

Les phases clés de la mise en œuvre du management par les processus:

5. Identifier les
risques 6. Réaliser les
1. Identifier 2. Décrire revues de
3. Mettre en processus
les les
œuvre le PDCA
processus processus
7. Mesurer la
maturité des
4. Analyser la
processus
valeur du procesus
Mise en œuvre du management par les processus

 1. Identification des processus

La première démarche dans la mise en œuvre de l’approche
processus consiste à identifier les processus de l’organisme. Cette
identification peut se faire à travers la « cartographie des
processus » c’est-à-dire la représentation des séquences et
interactions des processus du système de management de la
qualité.
Mise en œuvre du management par les processus

 1. Identification des processus

De cette manière on rend le processus visible à l’ensemble des
acteurs qui vont :
 Déployer la politique qualité à l’intérieur de chaque
processus,
 Mesurer les performances grâce aux indicateurs;
 Réaliser des actions correctives et préventives pour les
améliorer.
Mise en œuvre du management par les processus

 1. Identification des processus

Pour établir cette cartographie, il est courant de distinguer 3
grands groupes de processus :
 Processus de pilotage ou processus de management ou
processus stratégique.
 Processus opérationnels ou processus de réalisation ou
processus « cœur de métier »;
 Processus supports ou processus de soutien;
 Mise en œuvre du management par les processus

 Exemple de cartographie

 Mise en œuvre du management par les processus

 Exemple de cartographie
Mise en œuvre du management par les processus

Les phases clés de la mise en œuvre du management par les processus:

5. Identifier les
risques 6. Réaliser les
1. Identifier 2. Décrire revues de
3. Mettre en processus
les les
œuvre le PDCA
processus processus
7. Mesurer la
maturité des
4. Analyser la
processus
valeur du procesus
Mise en œuvre du management par les processus

 2. Description des processus

Après la cartographie, il convient maintenant de rentrer dans le

détail de chacun des processus (c’est-à-dire d’en faire une
dichotomie), de considérer les activités et les interfaces de
chacun. Cette formalisation peut se faire à travers une fiche
d’identité ou carte d’identité du processus.
Mise en œuvre du management par les processus

 2. Description des processus

 Description de la fiche d’identité du processus

L’objectif de la fiche d’identité du processus est de décrire

précisément le processus et d’en définir les contours, les
interactions et surtout les modalités de fonctionnement
pour en garantir la maîtrise.
Chaque processus dispose d’une documentation appelée fiche d’identité
de processus. Elle contient un ensemble d’informations sur le processus
 Exemple de fiche d’identité processus
Processus « Développer de nouveaux produits »
Enjeux, finalité du processus : développer de nouveaux produits afin de répondre aux besoins du marché
et de prendre des parts de marché ; développer notre image d’innovateurs
Pilote : Responsable développement Révision : Rédacteur : Approbateur :
Monsieur : 0 (nom/date/visa) (nom/date/visa)
Entrées : Sorties/Bénéficiaires :
- Plan de développement stratégique - Validation finale par la production
- Besoins latents clients - Dossiers produits
- Nouveaux produits validés chez le client
Processus amont : processus de direction Processus aval : produire

Contraintes : respect impératif des réglementations applicables

Acteurs : services développement, production, achat, marketing, études, méthodes
Indicateurs :
- Nombre de demande de modification/Nombre de brevets/Respect du budget
- Nombre de réclamations client

Activités de surveillance :
La surveillance du processus est assurée par les autocontrô les de chaque étape ainsi que par les tests des
produits aux différents niveaux du processus. Des réunions de développements et de revues de conception
valident et ajustent les projets en cours
Mise en œuvre du management par les processus

Les phases clés de la mise en œuvre du management par les processus:

5. Identifier les
risques 6. Réaliser les
1. Identifier 2. Décrire revues de
3. Mettre en processus
les les
œuvre le PDCA
processus processus
7. Mesurer la
maturité des
4. Analyser la
processus
valeur du procesus
Mise en œuvre du management par les processus

3. Mettre en œuvre le PDCA

Le PDCA (PLAN-DO-CHECK-ACT) est la logique d’amélioration des

SMQ. La roue de DEMING créée dans les années cinquante
rythme cette démarche de progrès.
Mise en œuvre du management par les processus

3. Mettre en œuvre le PDCA

 Les 4 étapes du PDCA

PLAN : La planification

La Direction, après avoir pris connaissance des résultats de l’écoute client et

du diagnostic interne, détermine sa politique qualité et plus concrètement
les objectifs mesurables. Cette étape est importante car elle détermine ce
que l’entreprise attend d’un système qualité, comment elle va mesurer
l’efficacité des dispositions mises en place.
Mise en œuvre du management par les processus

3. Mettre en œuvre le PDCA

 Les 4 étapes du PDCA

PLAN : La planification

Une fois les objectifs fixés, l’étape de planification se termine quand le plan
d’action pour les atteindre est formalisé. Ce plan d’action précise qui fera
quoi et dans quel délai.
Exemple de plan d’action qualité annuel

Orientation de la politique Objectifs annuels Actions Qui Délai

Passer d’un taux de

Améliorer les délais respect des délais de Améliorer le processus « livrer »
76% à 95% pour le fiabiliser

Améliorer les délais (voir ci-

dessus)
Diminuer les Supprimer les réclamations
Diminuer les réclamations clients réclamations clients de « conditionnement »
30%
Mettre en place l’autocontrô le au
poste 5

Sensibiliser le personnel
Améliorer notre accueil Atteindre un taux de
satisfaction de 97%
Repeindre le standard-accueil

Atteindre 12 groupes de
Inciter le personnel à participer travail transversaux Constituer les groupes et lancer
opérationnels l’animation
Mise en œuvre du management par les processus

3. Mettre en œuvre le PDCA

 Les 4 étapes du PDCA

DO: La mise en œuvre

Les objectifs et les plans d’action étant définis, clarifiés, il est alors possible de
démarrer. C’est souvent l’étape la plus longue.
Mise en œuvre du management par les processus

3. Mettre en œuvre le PDCA

 Les 4 étapes du PDCA

CHECK: Le contrôle, la vérification

Il s’agit de vérifier que le plan d’action a été bien mis en œuvre, mais
également que les résultats obtenus sont cohérents avec les objectifs
fixés.
Mise en œuvre du management par les processus

3. Mettre en œuvre le PDCA

 Les 4 étapes du PDCA

ACT: Agir

Il dépend des résultats de la phase de vérification. Si les résultats sont conformes

aux objectifs fixés, cette dernière étape sera l’occasion de formaliser et de
capitaliser, voire de généraliser, ce qui a été fait. Si les résultats ne sont pas
satisfaisants, la phase d’ajustement sera une phase de correction, de mise en œuvre
d’actions curatives ou correctives, selon les cas.
  Mettre en
œuvre le PDCA

 La roue de
DEMING

 La roue de DEMING
Cette roue se déplace sur la pente du progrès. Plus l’angle est important, plus le
progrès est rapide. Avec le PDCA, l’entreprise peut s’engager dans une
démarche d’amélioration continue (Kaizen) ou de rupture (Hoshin).
La norme ISO 9001 utilise la roue de Deming comme l’un de ses principes
d’action.
Mise en œuvre du management par les processus

Les phases clés de la mise en œuvre du management par les processus:

5. Identifier les
risques 6. Réaliser les
1. Identifier 2. Décrire revues de
3. Mettre en processus
les les
œuvre le PDCA
processus processus
7. Mesurer la
4. Analyser la maturité des
valeur du processus
processus
  Analyse de la valeur du processus

L’analyse de la valeur permet de repérer les activités sans valeur ajoutée sur le
processus et qui augmentent inutilement les délais et les coûts de
fonctionnement.
Mise en œuvre du management par les processus

Les phases clés de la mise en œuvre du management par les processus:

5. Identifier les
risques 6. Réaliser les
1. Identifier 2. Décrire revues de
3. Mettre en processus
les les
œuvre le PDCA
processus processus
7. Mesurer la
maturité des
4. Analyser la
processus
valeur du procesus
Mise en œuvre du management par les processus

5. Analyse des risques

L’analyse des risques vise à anticiper les risques liés au

processus. L’AMDEC processus est particulièrement efficace
pour cette analyse, dès lors que le descriptif du processus existe.
Cette analyse permet de lister de manière collective les
incidents potentiels qui peuvent survenir lors de la réalisation
du processus. Leur hiérarchisation selon trois critères,
probabilité d’apparition (F), gravité (G), capacité de détection
(D), donne la priorité d’action pour éviter l’apparition de tels
incidents.
Mise en œuvre du management par les processus

5. Analyse des risques

AMDEC: Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets, de leurs Criticité

Mise en œuvre du management par les processus

5. Analyse des risques

AMDEC: Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets, de leurs Criticité

AMDEC processus : processus assemblage d’un roller

Produit Processus Existant Actions

Notes
Effets de
Non-
la Non- Plan de C=DxFxG Mesures
conformités Causes Respo. Délai
conformi surveillance D F G (Criticité) prises
potentielles
té

Pas de Pas de
Oubli Auto-
vissage des montage Rien 4 3 5 60 Ahmed immédiat
opérateur contrôle
2 roues possible
Mise en œuvre du management par les processus

Les phases clés de la mise en œuvre du management par les processus:

5. Identifier les
risques 6. Réaliser les
1. Identifier 2. Décrire revues de
3. Mettre en processus
les les
œuvre le PDCA
processus processus
7. Mesurer la
maturité des
4. Analyser la
processus
valeur du procesus
Mise en œuvre du management par les processus

6. Revue processus
La revue de processus est une réunion animée par le pilote avec les acteurs
clés du processus qui permet de faire un point objectif sur l’efficacité de ce
processus.
Mise en œuvre du management par les processus

Les phases clés de la mise en œuvre du management par les processus:

5. Identifier les
risques 6. Réaliser les
1. Identifier 2. Décrire revues de
3. Mettre en processus
les les
œuvre le PDCA
processus processus
7. Mesurer la
maturité des
4. Analyser la
processus
valeur du procesus
Mise en œuvre du management par les processus

7. Maturité processus

La grille de maturité permet au pilote de situer son processus, sur une

échelle et d’engager un plan de progrès adapté à l’importance du
processus.
Pour construire la grille de maturité, chaque entreprise peut établir ses
critères liés aux différents stades définis.
 Mise en œuvre du management par les processus
Exemples niveau maturité

 Niveau 1 : fonctionnement de base : Le processus mis en

œuvre à l’aide de ressources permet de réaliser le produit.
Celui-ci correspond globalement aux besoins du client. Des
non conformités sont constatées et se traduisent par des
réclamations. Ce niveau se caractérise par une instabilité des
processus de réalisation.

 Niveau 2 : Défini : Le processus mis en œuvre s’exécute de façon gérée

avec une disponibilité de ressources planifiées et selon des objectifs
définis. Des étapes de contrôle permettent d’assurer la conformité du
produit à des exigences spécifiées. Les non conformités sont plus rares
et des actions correctives portent sur les processus. Ce niveau se
caractérise par une stabilité des processus de réalisation, les
réclamations du client sont rares.
Mise en œuvre du management par les processus

 Niveau 3 : maîtrisé : Il traduit un effort permanent de l'organisme de

maîtrise du processus qui permet d’adapter ses pratiques à la situation, à
une demande spécifique du client. Les processus sont constamment
améliorés afin de produire des résultats permettant de satisfaire le client.

 Niveau 4 : optimisé : l’analyse de la valeur permet d’optimiser les coûts de

fonctionnement, les besoins latents des clients sont pris en compte.

 Niveau 5: amélioration continue : L’organisme recherche constamment les meilleures

performances dans son domaine d’activité pour améliorer durablement ses processus.
Ceci peut s’obtenir par : la remise en cause des processus afin de les maintenir à
l’optimum, l’observation des pratiques des meilleurs concurrents, l’analyse des
évolutions du marché, l’anticipation des besoins du client. Ce niveau traduit une
capacité de l’organisme à réagir rapidement, à anticiper.
Poids économique du processus (valeur ajoutée)

L’analyse du poids économique du processus consiste en :

• l’analyse des ressources consommées (effectifs,

investissement, fonctionnement, frais généraux, ..) ;
• l’analyse de la valeur ajoutée (chiffre d’affaires par produit,
volume traité, marge induite...).
Chapitre 3 : Norme ISO 9001/2015
La conformité aux exigences de l’ISO 9001/2015

Une organisation qui se conforme aux exigences

de la norme ISO 9001/15 donne confiance à ses
clients, dans sa capacité à leur fournir,
régulièrement et systématiquement, des produits
(ou services) qui les satisferont.
Comment reconnaît-on un organisme « certifiable »?

• L’organisme a identifié tous les processus utiles pour

accompagner son métier et les a décrit dans son SMQ
(Système de Management Qualité). Il les pilote
(rebouclage à tous les niveaux) et les améliore
progressivement (application du cycle d’amélioration
continue PDCA).

• Des objectifs de performance, coût et délais sont

définis, déployés au sein de l’organisme et sont assimilés
par l’ensemble des acteurs: les résultats sont analysés et
systématiquement comparés aux objectifs.
• Le lancement des actions correctives
(respectivement préventives) nécessaires pour
éliminer les causes de non-conformité réelle
(respectivement potentielles) est bien intégré ainsi
que leur suivi.

• L’organisme a un système d’alerte (par mesure

d’écart) qui lui permet de réagir à tout événement.
 La Certification selon l’ISO 9001/15

C’est la reconnaissance par un organisme de

certification que l’entreprise a mis en place un SMQ
conforme aux exigences de la norme ISO 9001/15 et
lui permettant de répondre en permanence aux
exigences de ses clients et d’améliorer ses processus
 • Généralités sur la norme ISO 9001/2015

L’adoption d’un système de management de la

qualité relève d’une décision stratégique de
l’organisme. Les avantages potentiels de la
certification ISO 9001/15 pour un organisme sont les
suivants:
• aptitude à fournir en permanence des produits et
des services conformes aux exigences du client et
aux exigences légales et réglementaires applicables;
• plus grandes opportunités d’amélioration de la
satisfaction du client;
• prise en compte des risques et opportunités
associés au contexte et aux objectifs de
l’organisme;
• aptitude à démontrer la conformité aux exigences
spécifiées du système de management de la
qualité.
Les exigences de la norme ISO 9001/15 sont
complémentaires aux exigences relatives aux
produits et services.

La norme ISO 9001/15 emploie :

• l’approche processus intégrant le cycle PDCA
• l’approche par les risques.
Le cycle PDCA peut s’appliquer à tous les processus et au
système de management de la qualité dans son
ensemble.
La Figure suivante illustre la façon dont les Articles 4 à 10
peuvent être regroupés par rapport au cycle PDCA.
• Approche par les risques

Pour se conformer aux exigences de la norme

9001/15, un organisme doit planifier et mettre en
œuvre des actions face aux risques et aux
opportunités.
Des opportunités peuvent naître d’une situation
favorable à l’obtention d’un résultat attendu.

Exemple :
Circonstances permettant à l’organisme d’attirer des
clients, de développer de nouveaux produits et
services, de réduire les rebuts ou d’améliorer la
productivité.
Le risque est l’effet de l’incertitude et une telle
incertitude peut avoir des effets positifs ou négatifs.
Un écart positif engendré par un risque peut offrir
une opportunité, mais les effets positifs d’un risque ne
se traduisent pas tous par des opportunités.
• Domaine d’application de la norme 9001/15

Toutes les exigences de la norme 9001/15 sont

génériques et prévues pour s’appliquer à tout
organisme, quels que soient son type ou sa taille, ou les
produits et services qu’il fournit.
 • Principes de l’ISO 9001/2015

Les normes ISO 9001 Version 2015 se basent sur 7

principes :
• Orientation client
• Leadership
• Implication du personnel
• Approche processus
• Amélioration
• Prise de décision fondée sur des preuves
• Management des relations avec les parties intéressées
 • LES Exigences générales de l’ISO 9001/2015

• Chapitre 1: Domaine d’application

• Chapitre 2: Références normatives
• Chapitre 3 : Termes et définitions
• Chapitre 4: Contexte de l’organisme
• Chapitre 5 : Leadership
• Chapitre 6 : Planification
• Chapitre 7 : Support
• Chapitre 8: Réalisation des activités opérationnelles
• Chapitre 9 : Evaluation des performances
• Chapitre 10 : Amélioration
 Article 4 : Contexte de l’organisme
· Enjeux
4.1 Compréhension internes Information documentée
de l’organisme et de · Enjeux
son contexte externes 4.3 Détermination
· Identification des du domaine
4.2 Compréhension parties intéressées d’application du
des besoins et des pertinentes
système de
attentes des parties · Identification des management de la
intéressées exigences des parties qualité
intéressées pertinentes
· Produits ou services

· Déterminer les Information documentée

processus nécessaires au · Les indicateurs de
SMQ performance
4.4 Système de
· Déterminer la séquence · Les ressources
management de la · Les risques et
et interaction des
processus
qualité et ses opportunités
processus
· Identifier les éléments · Les responsabilités et
d’entrées sorties autorités
 Article 5 : Leadership

5.1 Leadership et engagement 5.2 Politique qualité

5.2.1 Etablir la politique
5.1.1 qualité
Généralités · Finalité / Contexte /
Orientation stratégique
· Objectifs
· Exigences légales et Réglementaires
qualité
· Exigences des · Engagement à satisfaire les
clients exigences
5.1.2 Ecoute client
· Risques/ · Engagement pour
opportunités l’amélioration continue du
SMQ
· Priorité d’accroissement de la satisfaction client
Information documentée

5.3 Rôles, responsabilités et autorités au 5.2.1 Communiquer la

sein de l’organisme politique qualité
 Article 6 : Planification

6.1 Actions à mettre en œuvre face aux 6.2 Objectifs qualité et

risques et opportunités planification des actions pour
· Exigences · Enjeux les atteindre

Déterminer les risques et les opportunités Etablir des objectifs qualité

Planifier Planifier

Actions face aux risques et aux opportunités Tâches Evaluer

Actions au sein des
processus Ressource Echéance
s s
Évaluer l’efficacité de ces actions Responsables

6.3 Planification des modifications

 Article 7 : Support

7.1 Ressources
· Contraintes de ressources · Prestataire externes
internes nécessaires

7.1.1 Mise à disposition des ressources

7.1.2 Ressources 7.1.5 Connaissances

Humaines organisationnelles

7.1.4
7.1.5 Ressources
Environnement
7.1.3 pour la
pour la mise en
Infrastructures surveillance et la
œuvre des
mesure
processus
Information documentée
 Article 7 : Support

Information documentée

7.3 Sensibilisation
7.2 Compétences

· Déterminer les compétences

nécessaires Politique
qualité Contribution à
· S’assurer de la compétence des l’efficacité du
personnes Objectifs SMQ
qualité Non-respect
· Mener des actions pour
des exigences
acquérir les compétences
du SMQ

· Déterminer les besoins de

communications
7.4 Communication interne/externe
· Sujet / Moment / Moyen / Responsable /
Etc.
 Article 7 : Support

7.5 Informations documentées

Constitution des informations documentées

Informations Informations
documentées exigées par documentées jugées
ISO 9001/15 nécessaires
· Identification et description (titre, date, auteur, numéro de
7.5.2 Création et référence)
mise à jour des
· Format / support
informations
documentées · Revue

· Stockage / protection · Distribution, accès,

/ lisibilité récupération et utilisation
7.5.3 Maîtrise des
· Maîtrise des informations · conservation et
modifications documentées élimination
· Maîtrise des
informations
documentées externe
 Article 8 : Réalisation des activités opérationnelles

CLIENTS PRODUITS
8.1 SERVICE
Plan Exigences
ificat
ion

des éléments
de sortie non
et

8.7 Maîtrise
8.2 Exigences
relatives aux

conformes
produits et

services
mait
services

rise
opér
atio
nnel

des produits
le
développem

Conception
produits et

et services
Libération
services

ent de

8.6
8.3
et

8.4 Maîtrise des

processus,
8.5 Production et
produits et services
fournis prestation de
service
par des prestataires
 Article 9 : Evaluation des performances

9.1 Surveillance, mesure, analyse et évaluation 9.2 Audit interne

Information documentée
9.1.1 Déterminer si le SMQ est conforme
· Déterminer ce qui est
nécessaires de surveiller · Exigences du SMQ de
et mesurer l’organisme / Exigences de
ISO 9001/15
· Déterminer les méthodes · Mis en œuvre de manière efficace
9.1.3 Analyse
et le moment de et tenu à jour
et évaluation
surveillance / mesure /
analyse
Information documentée

9.1.2 Satisfaction du client

Audit interne

Plan Actions
correctives
Critères /
9.3 Revue de direction périmètre Rapport
 Article 10 : Amélioration

Information documentée
Analyse et Revue de
évaluation Direction
10.2 Non-
conformité et action
corrective

Maîtriser
10.3 Amélioration
Modifier, si
/prendre en nécessaire, le
continue
charge les SMQ
conséquences
Évaluer une
action pour Pertinenc Efficacité
éliminer la ou les e du SMQ du SMQ
causesMettre en
œuvre les Mettre à jour
actions les risques et
Adéquation
requises opportunités
du SMQ
Examiner
l’efficacité des
actions