Qualité Des Produits Industriel

Retrouver ce titre sur Numilog.
com
Retrouver ce titre sur Numilog.com
La
qualité des
produits
industriels
Christian MARIA
Professeuragrégédegéniemécanique
Formations supérieures technologiques

(BTS, DUT, DEUG,EN1.)
Formation continue
Dunod
"Christian MARIAest professeur de mécanique. Son

enseignement intègre depuis plusieurs années déjà les
concepts, les outils et les méthodesde la qualitéenpro-
duction industrielle. Ce livre novateur en est une syn-
thèse, il concerne l'ensemble des disciplines techno-
logiques."
GuyLAUDOYER
Directeur Qualitéà Télémécanique
Vice-Présidentde lA
' FCIQ-PACA
(AssociationFrançaisepourla Qualité
Provence-Alpes-Côte-d'Azur)
@BORDAS,PARIS, 1991
ISBN2-04-018998-X
" Toute représentation ou reproduction, intégrale ou partielle, faite
sans le consentement de l'auteur, ou de ses ayants-droit, ou ayants-
cause, est illicite (loi du 11 mars 1957, alinéa 1er de l'article 40).
Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce
soit: constituerait une contrefaçon sanctionnée par les articles 425
et suivants du Code pénal.. La loi du 11 mars 1957 n'autorise, aux
termes des alinéas 2 et 3 de l'article 41, que les copies ou repro-
ductions strictement réservées à l'usage privé du copiste et non des-
tinées à une utilisation collective d'une part, et, d'autre part, que les
analyses et les courtes citations dans un but d'exemple et d'illus-
tration "
Table des matières
Chapitre 1. Les concepts 1

1. Historique et définition 1
2. Les objectifs 7
3. La mesure 17
4. Panorama des outils 24
5. Evolution desproduits 28
6. Les coûts 33
7. La qualité : une stratégie pour l'entreprise 41
8. Les besoins 43
Chapitre 2. La fonction qualité 46

1. Les différentesfonctions de l'entreprise industrielle 46
2. Lesfonctions du service qualité 50
3. L'assurance de la qualité 67
4. Les audits 78
5. La normalisation 81
Chapitre 3. Management et travail de groupe 84

1. Le management 84
2. Le travail de groupe 87
3. Les outils d'analyse 92
4. Les cercles de qualité ...................... 110
Chapitre 4. Eléments de statistiques 113
1. L'histogramme 113
2. La loi normale 117
3. La loi binomiale 125
4. La loi de Poisson 129
5. L'échantillonnage 132
6. Algèbre des variables aléatoires .................................. 141
7. Théorème desprobabilités ....................................... 144
Chapitre 5. Les dispersions 146

1. Nature des dispersions 146
2. Dispersions aléatoires d'unprocédé 148
3. Analyse des distributions 158
4. Dispersions systématiques 161
5. La régression 170
Chapitre 6. Le contrôle 176
1. La métrologie . 176
2. Typologie du contrôle . 189
3. La gestion de la métrologie 207
Chapitre 7. Le contrôle statistique 213
1. Utilisation des statistiques 213
2. Le contrôle statistique deproductionpar mesures 215
3. Principe des cartes de contrôle 224
4. Le contrôle de réceptionpar attributs 239
5. Contrôle de réceptionpar mesures 252
Chapitre 8. La fiabilité 260
7. Introduction 260
2. Définitionprobabiliste 266
3. Lesproduits électroniques 271
4. Lesproduits mécaniques 281
5. Fiabilité des structures 298
6. Fiabilité des systèmes 303
7. Fiabilité humaine 321
8. Maintenabilité : disponibilité 324
Chapitre 9. Analyse de la valeur 327
i
1. L'analysefonctionnelle 327
2. Le cahier des chargesfonctionnel ^ 339
3. L'analyse de la valeur ! ....... 343
Annexe. Tables de probabilités 359
Bibliographie « 364
Chapitre 1
Les concepts
Comprendre le concept de la qualité dans le contexte économique.
Connaître lesprincipes quiguident les actions en qualité.
«Lezérodéfautc'estunvoyage,
cen'estpasunevraiedestination.»
CROSBY
1. Historique et définition
1.1. Historique
L'esprit dela qualité est lié aux entreprises denotre civilisation. Les compa-
gnons bâtisseurs de cathédrales, les peintres de la Renaissance humaniste,
les artisans du Siècle des lumières, n'ont jamais cessé de rechercher, dans
leurs gestes, leurs méthodes, leur savoir-faire, l'excellence deleur travail. Et
si undoutenous assaille, il suffit pourle conjurer depénétrer sous les voûtes
des chapelles toscanes : Masacio y fait sortir les foules des ténèbres. Paolo
Ucello, qui passait ses nuits à résoudre des problèmes de perspective, y
raconte avec unevigueurcandidele choc des escadrons decavalerie. Filippo
Lippi y exagère les courbes, torture la démarche et le geste. Giotto,
l'Angelico, les Gaddi, Léonard, Raphaël, Michel Ange, tous s'y pressent
sous le regard impérieux des prophètes, pour nous indiquer les chemins de
l'avenir. Ils n'ont cessé de rechercher à travers l'excellence de leur produc-
tion, l'esthétique de leur vie. En ces temps où tout passe par la main de
l'homme, se crée unerecherche permanente dela qualité basée surles vertus
du beau, du bien, du vrai. Lanotion de qualité devient synonyme de travail
bien fait ouencore d'excellence.
Larévolution industrielle ne remet pas encause cette acception. Letayloris-
memet essentiellement l'accent sur la productivité. "L'organisation scienti-
fique dutravail" crée la partition des tâches. L'hommequi conçoit s'enferme
dans un bureau d'études qui devient peu à peu une forteresse inexpugnable.
L'homme de la production, mis au service de la machine, devient le princi-
pal responsable dela qualité.
La qualité est alors synonyme de "conformité à une décision" . Pour éviter

de livrer à la clientèle trop de produits défectueux on installe des contrôles
qui opèrent des tris, et dont l'unique objectif est d'écarter les rebuts. Ainsi
est mise enplace la trilogie destructrice del'homme qui pense, l'homme qui
produit et l'homme qui contrôle.
Durant la période d'expansion économique des années 1950, les entreprises
affinent l'organisation tayloriste d'avant guerre. Dans un marché ouvert et
peu concurrentiel l'objectif prioritaire reste la productivité. Les erreurs, les
gaspillages, les rebuts peuvent s'élever jusqu'à 30 %du chiffre d'affaires,
sans pour autant grever les marges bénéficiaires.
Apartir des années 1970 les chocs pétroliers font prendre conscience des
gaspillages. La préoccupation principale devient la réduction des coûts : "la
chasse auxgaspis" .
Les années 1980 marquent le début de la crise de la qualité. Denombreuses
entreprises ne parviennent plus à supporter le choc de la concurrence inter-
nationale. La qualité s'installe au centre des stratégies industrielles. Dans
une société de consommation à forte concurrence le client devient un roi
qu'il faut savoircontenter. Laqualité prend unenouvelle défmition :
Aptitude d'unproduitoud'un service à satisfaire les besoins
des utilisateurs au moindre coût.
Le concept de qualité est généralisé à l'ensemble des activités qui concou-
rent à l'obtention du produit. Onprend désormais en compte : la qualité du
marketing, la qualité des études, la qualité de la fabrication, la qualité de la
vente, la qualité des achats .... La qualité devient l'affaire de tous : chaque
travailleur intègre ses méthodes dans son activité et l'activité de tous
s'intègre dans unepolitique dela qualité. Leclient est uninterlocuteur privi-
légié. La préoccupation de le satisfaire remonte à tous les niveaux de
l'entreprise.
La qualité se mesure par le niveau de certains critères : caractéristiques,
durabilité, fiabilité, maintenabilité, esthétique, ergonomie, accueil,
saveur, aspect...
Unproduit estjugé dequalité si le niveau de ses caractéristiques s'équilibre
sur le marché avec son prix de vente. L'intégration dela composante écono-
mique trouve son aboutissement dans la recherche de la value , dont la tra-
duction la plus fidèle reste : le meilleur rapport qualité - coût. Aun niveau
de coût correspond unniveau de qualité. Et toute la méthodologie de la qua-
lité vise àrendre ceniveau supérieur àcelui dela concurrence.
La qualité peut aussi se définir commela mise enœuvre dujuste nécessaire
pour l'obtention dujuste coût. La sur-qualité est aussi néfaste que la non-
qualité. Cenouveau concept de la qualité peut se résumer de façon simple,

par le biais d'une question qu'il faut sans cesse se poser : que dois-je faire
pour satisfaire au mieux mon client ?
La réponse est aisée auniveau des services directs. Elle ne nécessite qu'une
réflexion issue dubon sens coutumier. Mais elle devient beaucoup plus dif-
ficile à formuler lorsque la tâche requiert le travail de plusieurs groupes
d'individus, la maîtrise de processus complexes, l'intervention de fournis-
seurs ou de partenaires. Il faut alors avoir recours à des outils relevant de
domaines aussi divers que la méthodologie, la métrologie, les mesures
physiques, la psychologie, les statistiques, l'informatique.
La qualité est une supra-discipline : un ciment qui lie les connaissances,
les outils et les méthodes, un axe directeur autour duquel tout se retrou-
ve et s'agence. Elle se réduit à quelques idées maîtresses, mais prolonge
ses implications jusqu'aux plus fines ramifications des entreprises
humaines.
1.2. Quelques définitions
1.2.1. La qualité
Aptitude d'unproduitoud'un service à satisfaire
les besoins des utilisateurs aumoindre coût.
Le besoin est une nécessité ou un désir éprouvé par un utilisateur. La pyra-
mide des besoins selon Maslow (paragraphe 8du chapitre 1) hiérarchise les
besoins humains. L'utilisateur peut être un individu, une entreprise, une
collectivité. L'utilisateur n'est pas toujours le client : c'est le cas pour de
nombreuxproduits destinés auxcollectivités.
Le produit est ce qui est fourni à l'utilisateur pour répondre au besoin
exprimé. Il peut être matériel (un bien de consommation, une installation
sportive, une ligne de production) ou immatériel (un service de renseigne-
ments, un conseil). Le produit n'est qu'un support qui pennet de satisfaire
unbesoin. Il estjugé parle client àtravers :
- ses caractéristiques : la qualité technique ;
- ses conditions devente : la qualité économique.
1.2.2. La qualité technique
La qualité technique d'un produit résulte de l'ensemble des caractéristiques
observables :
- le niveau objectif des critères qui quantifient ses prestations : la vites-
se, la puissance, le poids, la maniabilité, la fiabilité, la durabilité, la mainte-
nabilité, la sécurité, l'esthétique sont des caractéristiques. Certaines d'entre

elles deviennent des performances. Elles caractérisent la qualité technique
d'un produit.
Laqualité technique de la suspension d'un véhicule automobile se caractéri-
se par la fréquence propre et le taux d'amortissement. La fréquence propre
varie de0,5 Hzà 1,5 Hz: elle caractérise la suspensionjugée "très douce" et
la suspensionjugée "très dure" .
- la fluctuation instantanée ou temporelle des caractéristiques considé-
rées : les produits, d'origine industrielle ou agricole, ne présentent jamais
des caractéristiques rigoureusement constantes.
La qualité technique intègre aussi la variation d'une caractéristique autour
d'une position moyenne : la qualité est définie par l'amplitude d'une disper-
sion.
1.2.3. La qualité commerciale ou économique
Laqualité commerciale sejuge àtravers :
- le prix à payer au vendeur : élément fondamental dela qualité économique
d'unproduit;
- les conditions de livraison (notammentles délais) ;
- les conditions de paiement ;
- les garanties assurées parle vendeur.
Les différentes composantes de la qualité sont représentées dans le schéma
suivant commedesmasses équilibrant les plateaux d'une balance (fig. 1.1).
Figure 1.1. Les composantes de la qualité

1.2.4. La non-qualité
Ladisqualité ou non-qualité constitue l'écart entre la qualité visée et la qua-
lité obtenue.
Pourunclient cet écart se traduit par une sous-qualité : le produit ne répond
pas aux attentes de l'utilisateur. Le taux de produits défectueux livrés est
jugé trop important.
Pourunconcepteur ayant engagétrop deprécautions, cet écart se traduit par
unesur-qualité.
Le défaut est la déviation d'une caractéristique. Il est de gravité variable :
défaut d'aspect, vibration, mauvaise maniabilité... Cette notion de gravité
est essentiellement liée àla nature duproduit :
- undéfaut d'aspect estmajeurpourunvêtementouunbijoux ;
-undéfaut demaniabilité estmajeurpourunetronçonneuse.
Le terme anomalie caractérise l'écart par rapport à ce qui est prévu. Un
défauttraduisant unenon-conformité estla cause d'une anomalie.
1.2.5. La valeur
La valeur est le jugement porté par l'utilisateur sur le produit. Elle traduit
un équilibre entre la qualité technique et la qualité économique. L'on diffé-
rencie la valeur d'usage qui traduit la satisfaction d'un besoin, et la valeur
d'estime qui caractérise la considération affective portée au produit. Le
niveau par rapport auquel se réfère le jugement du client est le niveau du
marché. Cejugement résulte d'une observation objective entre le service
rendu et le prix àengager.
La valeur est une grandeur qui croît lorsque la satisfaction du besoin de
l'utilisateur augmente ou que le coût duproduit diminue. Le schémasuivant
résumele type derelation entre la qualité et la valeur (fig. 1.2).
Figure 1.2. Qualité et valeur.

Si la qualité peut être quantifiée par un critère ou l'agrégation de plusieurs

critères, la valeurpeut être définie parle rapport :
- qualité / prix pourunclient ;
- qualité / coût pourune entreprise ;
- qualité / fonction pourunconcepteur.
Leschéma dela figure suivante situe les concepts abordés dans le cadre plus
général de l'entreprise. Toutes ses activités concourent à la satisfaction du
client parl'adaptation constante aux fluctuations du marché. L'entreprise est
ici représentée selon un schéma cybernétique qui régule ses activités
internes en fonction d'une mesure (fig. 1.3).
Figure 1.3. Laqualité dynamique : schémacybernétique de l'entreprise.
1.3.... Et aucun produit ne se soustrait à la qualité

Peu d'entreprises peuvent se permettre de fabriquer le même produit durant
un siècle. Il enexiste aumoins une : Opinel.
Depuis 1890, 130 millions de couteaux fermant ont été vendus à travers le
monde. Et il s'en vend toujours plus de 4 millions par an. Ce couteau rus-
tique, robuste et pas cher continue son chemin avec une croissance de
chiffre d'affaires de7%l'an.
Les Américains l'ont installé au Musée d'Art Moderne de New-York. Les
Anglais l'ont classé parmi les cent plus beaux objets du monde au Victoria
and Albert Museum. Seuls, les Japonais l'ont trouvé mal fini. La satisfac-
tion deleur besoin passait par uneamélioration dela qualité.
Figure 1.4. Incidencedel'amélioration dela qualitésur

leprocédédefabrication delO' PINEL.
2. Les objectifs
Lesprincipes dela qualité furent développés et enseignés dans les industries
nippones, dès le début des années 1950, par des professeurs américains tels
queDeminget Juran. L'entité "entreprise" se trouve confrontée àtrois exi-
gences :
- l'exigence du client qui désire trouver sa satisfaction dans le produit ache-
té ou le service rendu. Cela correspond le plus souvent au rapport qualité-
prixjugé satisfaisant surle marché. C'est la qualité duproduit ;
- l'exigence des salariés qui désirent trouver un revenu financier et un enri-
chissement personneldans le travail. Elle concourt àla qualité de /' entrepri-
se ;
- l'exigence dela communautéqui désire quel'intérêt général soit respecté :
protection de l'environnement, mécénat sportif ou artistique. C'est la parti-
cipation del'entreprise àla qualité de la vie.
Les objectifs afférents àces trois axes constituent le support d'une politique
de la qualité.
2.1. La recherche de la perfection

Les zéros olympiques résumentles objectifs recherchés : zéro défaut - zéro
rebut - zéro panne - zéro délai - zéro stock - zéro papier - zéro mépris.
Cequi peut aussi s'exprimerpar :
Faire bien dupremier coup et en temps voulu.
L'exigence de l'excellence s'intègre dans tous les aspects des activités : de
l'idée initiale à l'utilisateur final. C'est un concept de management qui
nécessite un engagement dans l'action adaptée à chaque activité. Les sept
objectifs cités sont l'expression d'un état de l'économie. La liste n'est pas
figée. Ils conduisent à :
- annuler les défauts afin de ne livrer que des produits donnant satisfac-
tion. Chaque défaut conduit à une inévitable perte de confiance de la
clientèle : baisse de "l'image de marque" , chute des ventes, pertes de
marchés... ;
- annuler les rebuts d'une production. Ils représentent un capital gaspillé et
grèvent les bénéfices ;
- réduire les délais auniveau accepté par la clientèle ;
- réduire les stocks au niveau d'un stock tampon compatible avec la flexi-
bilité du système de production ou des exigences de sécurité. Cela
entraîne une réduction : du capital immobilisé, de l'espace, du matériel
de stockage, du gardiennage ;
- réduire les papiers (notes de services, listings d'ordinateur, circulaires)
au strict nécessaire. Cela équivaut àun gain de temps (rédaction, frappe,
distribution, lecture) ;
- supprimer les pannes des outils de production qui ont des implications
surla productivité et les délais ;
- supprimer le mépris dans les relations hiérarchiques et catégorielles :
l'entreprise abesoin dela performance detous ses membres.
Les zéros de la qualité s'appliquent indifféremment à toutes les activités : à
chacun son défaut, son délai, sa panne, son stock, son papier, son mépris.
Voici quelques exemples.
Pour le marketing
La mauvaise définition du besoin, le produit mal adapté à 1uJisation sou-
haitée, l'absence decertaines fonctionnalités, le délai d'étude...
Une erreur de marketing est une erreur catastrophique. Les économies pos-
sibles sur un produit diminuent au cours dela phase de développement. Les
phases de marketing, études et industrialisation sont celles qui détenninent

le coût d'un produit.
Pour unbureau d'études
Le défaut est une mauvaise traduction du besoin : vibrations à certains
régimes, projection d'huile, pannes fréquentes, durée de vie mal adaptée,
peu maniable, trop encombrant, peu aisé à transporter, conception trop oné-
reuse...
Pour unservice deproduction
Le rebut est une dimension hors limites de tolérances, une crique dans la
matière, une soufflure en surface, une variation de brillance sur une surface
peinte...
Pour unservice maintenance
Ledéfaut est la panne survenue par manque de maintenance, la réparation à
refaire. Ledélai est constitué par le temps de dépannage. Lestock est consti-
tuéparle matériel enréserve.
Pour unservice administratif
Le défaut est la facture erronée, la faute de frappe, la rédaction à refaire,
l'adresse incomplète... Ledélai est le temps detraitement et detransmission
des informations : retard de facturation, de commande, d'expédition, de
remboursement... Lepapier est le formulaire enXexemplaires dont chaque
service conserve un duplicata, les notes de service qui se multiplient, la
documentationinadaptée...
La recherche de la perfection s'effectue en prenant en compte des critères
économiques. Il ne s'agit nullement de rechercher la perfection quel qu'en
soit le coût. Il s'agit essentiellement d'atteindre l'objectif fixé en engageant
le moins demoyenspossibles et en agissantle plus rapidementpossible.
C'est encela quela notion contemporaine dela qualité diffère de l'ancienne
notion :l'excellence ne se conçoitplus commeun état deperfection atteint à
force de travail et de temps. L'excellence se conçoit comme un équilibre
entre la force detravail engagée et le niveau du résultat atteint.
La recherche de la perfection serait illusoire et totalitariste si elle n'était
assortie d'une notion contraire : le droit à l'erreur. Unsystème qui deman-
de aux individus de s'engager sur le chemin de la perfection doit également
lui reconnaître le droit àl'erreur. Et enréponse à ce droit, l'individu s'impo-
se le devoir de s'enrichir de ses erreurs afin de ne plus les commettre. Et
ceci constitue la base dela démarchepersonnelle vers l'excellence.
Ces concepts induisent denouvelles relations dans la hiérarchie (fig. 1.5).
Figure 1.5. Unsystèmederelations basésur le respect mutuel.

2.2. Responsabiliser
La qualité d'un produit est la conséquence d'une multitude de qualités
situées à tous les échelons de la chaîne de production.Chaque individu,
chaque service, est responsable de sa propre qualité. Ceci nécessite pour
chacun :
- dedéfinir sonclient ;
- dedéfinir par rapport àson client ses objectifs qualité.
Le clientfinal n'est pas toujours connu de tous. Dans les grands projets le
client n'est pas l'utilisateur. Les filtres sont parfois nombreux.
Mais il existe toujours un client direct. Et chaque service, chaque individu
doit prendre en compte son ou ses clients directs. Un client direct doit satis-
Figure 1.6.Larelation client—

fournisseur.
fait au même titre qu'un client final. Pour le bureau d'études le service de
fabrication qui désire recevoir un dossier complet est un client direct. Pour
un service maintenance qui doit assurer le maintien en état de fonctionne-
mentdes moyens deproduction, le service deproduction est unclient direct.
Le slogan "La qualité est l'affaire de tous" prend pleinement son sens dans
la responsabilisation à travers le respect du client direct. Tout se passe
commesi, enpassant commande,le client donnait procuration de son besoin
d'être satisfait àtous les membresdel'entreprise.
Le schéma dela figure 1.6 illustre le conceptduclient direct : dans le systè-
me entreprise chaque service considère les autres services comme des
clients. Chaque groupe ou chaque individu considère les autres groupes ou
les autres individus commedes clients (fig. 1.6).
2.3. Améliorer sans cesse
Le niveau de qualité se mesure par un critère : un nombre mensuel de
rebuts, unnombre de défauts par unité de surface, untemps, un kilométrage
parcouru. Le suivi régulier d'un critère permet :
- desituer le niveau dans le temps ;
- de vérifier si les actions engagées ont conduit à une réelle amélioration
de ceniveau.
Les figures suivantes présentent un graphique de suivi de la qualité dans le
temps.
La figure 1.7 donne le résultat d'un groupe d'intervention d'urgence qui
ramène le niveau de qualité au niveau moyen obtenu dans le temps. Ce
groupe "pompier" réagit à une brusque détérioration dont l'origine est une
Figure 1.7.Action d'un groupe d'intervention.

cause assignable : détérioration d'un outillage, personnel nouvellement

recruté...
La figure 1.8 rend compte del'amélioration de la qualité par mise en œuvre
d'un plan d'amélioration. Le groupe d'amélioration dela qualité a fait chu-
ter le pourcentage derebuts et le niveau moyens'est amélioré.
Figure 1.8.Action d'unplan d'amélioration.
Juran adéveloppé et appliqué le concept d'amélioration de la qualité pro-

jet par projet. Il consiste à apporter une résolution à des problèmes identi-
fiés. Au début, l'entreprise concentre tous ses efforts sur quelques
problèmes cruciaux. Puis, en s'aidant de l'expérience acquise, elle applique
la méthodedes projets àdes problèmes deplus enplus divers.
La méthodologie d'amélioration de la qualité passe par trois étapes que
Jurannomme la séquence universelle. Onytrouve le schéma classique d'un
comportement cybernétique :
- mesurer l'écart entre le niveau atteint et l'objectif fixé : passer de 10 %
dedéfectueux à 8%;
- engagerune action d'amélioration dela qualité ;
- mesurer le nouvel état et recommencer en tirant les conclusions qui
s'imposent.
Cette attitude de servomécanisme est systématisée à tous les niveaux de
l'entreprise. C'est une démarche fastidieuse du quotidien : un pas à pas
laborieux qui n'aura jamais de fin.
Citons, à titre d'exemple quelques plans d'amélioration de la qualité enga-

gés par des entreprises :
. L'entreprise Gel'Dor produit des ingrédients pour salaison. Le taux de
rebuts atteint 20 à 35 %de la fabrication et les retours clients jusqu'à 17 %
des expéditions.
Leprojet d'amélioration apourobjectif :
- la réduction àmoins de 5%des taux de rebuts ;
- la réduction à0%des retours clients.
Après chiffrage des dysfonctionnements, étude des causes et mise en place
de solutions : le taux de rebuts est ramené à 3% et les retours produits
deviennent inexistants.
. L'entreprise Toumaire fabrique du conteneur aluminium de haute qualité
(industrie pharmaceutique et parfumeries). Un service qualité effectuant un
contrôle à 100 %pennet de filtrer les pièces défectueuses. Leplan d'amélio-
ration de la qualité permet de baisser de 40 %les rebuts sur deux types de
conteneurs.
. L'entreprise Leloutre fabrique dela tôlerie fine pourl'électronique. Leres-
pect des délais est capital pour les clients qui travaillent en flux tendu
(I.B.M., industries de l'informatique). Le plan d'amélioration de la qualité
est basé sur la suppression des retards à la livraison. Après mise en place
d'un tableau de bord des ordres de fabrication, les retards à la livraison ont
diminuéde 60 %.
. L'Entreprise Kone fabrique des ascenseurs. L'usine de Nice livre des
ensembles complets et des pièces de rechange. Lors de l'expédition de cer-
tains lots des pièces sont manquantes. Leplan d'amélioration de la qualité a
pour objectifla réduction dunombrede secondes livraisons.
Une entreprise engagée dans la recherche de la qualité totale cherche à
implanter cette attitude àtous les niveaux et dans toutes les actions :
- la direction définit une politique de la qualité et suit ses objectifs à
l'aide d'un tableau de bord possédant des indices globaux (nombre de
retours clients, nombredepannes enclientèle, pourcentage derebuts...) ;
- chaque service en se situant comme client du service voisin définit des
objectifs qui s'intègrent dans les objectifs globaux (temps de dépannage,
taux depannes des outils de production...) ;
- chaque individu, àson niveau de responsabilité, s'intègre dans les objec-

tifs du service enconsidérant les effets de ses propres prestations.
2.4. Assurer la qualité

Le terme assurance doit être considéré au sens littéral être sûr d'obtenir la
qualité. Cette assurance peutêtre obtenuepar deux types d'action :
- contrôler le produit pour s'assurer que ses spécifications sont
conformes aux critères définis. C'est l'action la plus simple et la plus
ancienne. Elle n'est pas toujours possible àeffectuer et elle n'est pas tou-
jours la plus économique ;
- organiser le processus de production (études - fabrication - achats -
vente) de façon à supprimer (ou diminuer) les défauts. C'est une action
préventive qui nécessite une gestion de la qualité. Ce second type
d'action est le plus récent.
L'idée est née aux USA dans les années 1950. La difficulté de réunir un
corps d'inspecteurs (pour effectuer le contrôle des produits) a conduit à
rechercher l'assurance de la qualité par des actions de prévention. Cequi
peut se traduire par la boutade suivante : si l'on met tout en œuvre pour que
le produit soit bon, il n'existe aucune raison pourqu'il soit mauvais.
Ceci se traduit dans les faits par les actions suivantes :
- définir l'organisation, les méthodes, les procédés nécessaires à l'obten-
tion d'un produit conforme ;
- s'assurer par des audits que cette organisation, ces méthodes et ces pro-
cédés sont respectés.
Onacquiert ainsi la confiance dans la qualité duproduit.
Cetype de démarche a surtout été développé par des donneurs d'ordres res-
ponsables de grands projets envers leurs sous-traitants : armement, aéronau-
tique, nucléaire. Cette assurance est consignée par écrit. Plusieurs systèmes
types sont normalisés. Ils sont développés au paragraphe 3 du second cha-
pitre.
Assurer la qualité revient à respecter dans les faits le vieil adage : mieux
vaut prévenir que guérir. C'est la prévention des défauts dans tous les
domaines. Le S.A.E (Système Anti Erreur, traduction du terme japonais
Poka yoke) est une application directe de ce principe. C'est un dispositif
technologique qui doit interdire de fabriquer des produits défectueux. Il est
spécifique àunposte deproduction.
2.5 Récapitulatif
Figure 1.9. Unpas àpas laborieux qui n'aurajamais defin.

3. La mesure
Lamesure estl'acte fondamental dela qualité.
3.1. Les différents niveaux de mesure
Laqualité se mesure auniveau :
- duclient ;
- duproduit ouduservice ;
- duprocessus.
Chaque niveau est assorti d'indicateurs spécifiques. Les trois niveaux sont
complémentaires pourl'obtention dela qualité fmale.
Auniveau du client la mesure de la qualité s'effectue à l'aide d'indices de
satisfaction ou de taux de réponses favorables. Les questionnaires fermés
(oui, non, plutôt mieux...) sont les plus utilisés. Leur intérêt est de pouvoir
décelerl'évolution globale dela qualité.
Au niveau du produit les indicateurs qualité sont établis à partir de réfé-
rences contractuelles oudecaractéristiques à atteindre :indicateur de dys-
fonctionnement, tauxderetour enclientèle, indice dedémérite...
Auniveau du processus on mesure un taux de rebut : dans un îlot de pro-
duction, sur une presse à filer, dans un service de facturation. Onmesure le
dysfonctionnement du processus, ou du procédé, par le niveau des défauts,
despannes, des erreurs, des retouches.
3.2. Caractéristiques de la mesure
L'indicateur de qualité se différencie de l'indicateur de productivité. L'indi-
cateur de productivité indique le niveau de performance du processus par
rapport autemps. L'indicateurqualité fournitl'écart par rapport àl'excellen-
ce. Quelquesexemples :
indicateur de production indicateur de qualite
nombre de pièces/heure nombre de pièces rebutées
pourcent pièces produites
nombre de factures taux de factures erronées
traitées dans le mois
nombre d'articles vendus nombre d'articles vendus

dans le mois par le nombre demandé
surface peinte dans le mois nombre
unité0.:- :éfauts par
de surface
kilométrage d'un service
vente dans le moisaprès taux de trajet à refaire
nombre de dépannage dans le taux de réparation à
mois reprendre
Ces indicateurs se traduisent souvent par un taux : sur 1000 ébauches mises
en production on compte 8pièces à rebuter.
Letaux derebut sera de : 8/ 1000=0,008
ouencore enpourcentage : 0,8 %
ou encore enppm(partie par million) : 8000ppm
0,8 %est perçu commepetit, alors que 8000ppmest perçu commegrand.
Lorsque la mesure de la qualité traduit un dysfonctionnement il y atoujours
intérêt à ce que le nombre représentatif soit supérieur à dix. L'effet psycho-
logique produit le fera alors ressentir comme grand. Le nombre utilisé est
supérieur aux dix doigts de la main. Et la motivation pour chercher à le
rabaissern'en sera queplus grande.
Unindicateur de qualité doit être :
- simple ;
- pertinent : il doit décrire complètementle phénomène analysé ;
- fiable ;
- auditable :untiers doit pouvoir s'assurer dela validité dela méthodeuti-
lisée.
Il est dit :
- élémentaire s'il netraduit qu'un effet ;
- agrégataire s'il intègre un ensemble d'effets. C'est souvent le cas des
contrôles de fonctionnalité enfin deligne deproduction ;
- critique s'il se situe àune étape fondamentale duprocessus dans laquelle
toute erreur est fatale pourle produit.
Conformément au principe de la perfection la mesure doit être ressentie
comme un moyen d'amélioration et non comme unjugement. Les mesures
doivent être pratiquées par les personnes qui ont la responsabilité de la pro-
duction oupar des personnes qui travaillent enéquipe avec elles. Lamesure
dela qualité constitue unoutil précieux pourpiloter le système vers l'excel-
lence.
3.3. Le tableau de bord

Les résultats des indices qualité sont regroupés dans un tableau de bord de
la qualité. Cetableau constitue pourla direction unétat duniveau qualité de
l'entreprise. Il constitue un outil indispensable pour le pilotage d'actions
d'amélioration de la qualité. Il est souvent présenté sous forme de gra-
phiques. De nombreuses entreprises gèrent ce tableau de bord par moyen
informatique. Il constitue unepartie dutableau debord général del'entrepri-
se, comprenant les indices deproduction et les indices économiques. Il peut
être hiérarchisé :
. le tableau de bord d'un service contient les indicateurs qualité relatifs aux
activités duservice ;
. le tableau de bord du service qualité regroupe tous les indices qualité de
l'entreprise ;
. le tableau de bord de la direction ne retient que les indices globaux néces-
saires aupilotage del'entreprise et àdéfinition dela politique de la qualité.
Les informations intéressant un service sont souvent regroupées sous forme
degraphique et affichées àla vue detous.
Chaqueligne de production possède les informations qualité qui renseignent
le personnel sur :
- le niveau atteint durantles derniersjours deproduction ;
- le niveau moyende qualité, sur l'année ou sur le mois ;
- le niveau objectiffixé par le plan d'amélioration en cours ;
- l'état d'avancement du projet d'amélioration, les résultats de certains
cercles dequalité, les objectifs àlong terme.
Ces informations aident la prise en compte des problèmes de qualité par
l'ensemble du personnel. Elles constituent un soutien efficace à la réussite
d'un plan d'amélioration. Le synoptique suivant résume la structure d'un
tableau debord (fig. 1.10).
Figure 1.10. Tableau debord.

3.4. Application
Le synoptique suivant présente une ligne de production de bidons en alumi-
nium (fig. 1.11).
Figure 1.11.Ligne deproduction de bidonsen aluminium.

La figure 1.12 définit le produit. Son utilisation alimentaire nécessite un

contrôle rigoureux del'aspect intérieur : aucune présence departicules déta-
chablesn'est tolérée (fig. 1.12).
Figure 1.12. bidon enaluminium.

Questions
1. Calculer pour chaque poste de contrôle le taux de rebuts. Choisir une
échelle significative.
2. Présenter sous forme de graphique untableau debord qualité :

- pour chaque poste decontrôle ;
- pourl'ensemble dela ligne.
3. Commenterl'évolution dela qualité sur chaque poste de contrôle.
Eléments de solution
1. Tauxde rebuts
Fréquences des produits défectueux sur chaque poste decontrôle :
.Q4 0,051 Q5: 0,033 Q7 :0,007 Qll :0,003
0,039 0,026 0,008 0,004
0,045 0,033 0,011 0,006
0,050 0,030 0,008 0,004
0,050 0,031 0,006 0,002
0,044 0,029 0,006 0,002
Les deux premiers postes peuvent être exprimés en pourcentage. Les postes
Q7 et QI1 doivent être exprimés en PPM.
Les rebuts du poste Qll proviennent d'erreurs de manutention : chute ou
écrasement de cartons. Les chiffres présentés doivent inciter les agents tech-
niques effectuant cette manutention à apporter plus de soin dans leur travail.
2. Présentation du tableau de bordsousforme de graphiques
Figure 1.13. Pourcentage derebuts Figure 1.14.Pourcentage derebuts

au contrôle visuel d'aspect au contrôle de tenue enpression
Figure 1.15. PPMau contrôle Figure 1.16. PPMau contrôle

final. d'aspect des cartons.
Fréquence mensuelle totale de rebuts : 0,096 ; 0,079 ; 0,096 ; 0,093 ; 0,09 ;

0,083. Lepourcentage moyenderebuts surune période de 6mois est de9 %.
Le graphe de la figure 1.17 présente la fluctuation de la qualité autour du
pourcentage moyen.
Figure 1.17. Pourcentage moyenderebuts sur tout leprocessus.

3. Commentairesur l'évolution de la qualité
Le pourcentage de rebuts du processus est stable. On constate sur le poste
QIl une multiplication par deux du taux de rebuts pour le mois de mars. Il
convient d'en rechercher la cause afin d'éviter une nouvelle croissance.
L'objectif d'un plan d'amélioration de la qualité doit être de réduire ce taux
pardes actions spécifiques surcertains postes.
L'analyse des différentes causes de rebuts pour le poste de contrôle Q4per-

met de répartir les 828 rebuts dumois dejanvier :
- fissure interne avec détachementdeparticules : 174soit 21 %;
- fissure dans le col :202 soit 24,3 %;
- rayure extérieure préjudiciable àl'esthétique : 106soit 13 %;
- choc durant la transitique : 307 soit 37 %;
- traces delubrifiant, bidonmalnettoyé : 39 soit 4,7 %.
La présentation sous fonne de diagramme circulaire assure un meilleur
impact visuel (fig. 1.18).
Figure 1.18.Répartition dupourcentage total de rebuts.
4. Panorama des outils

Les moyens mis en œuvre pour améliorer la qualité des produits et des ser-
vices constituent les outils de la qualité. Ces outils appartiennent à des
domaines d'activité très différents. Le modèle de Gigout à trois dimensions
pennet de clarifier les relations entre les outils et les grands objectifs pour-
suivis.
Les trois axes dumodèlesont représentés par :
- l'axe de garantie dequalité des produits ;
- l'axe del'assurance qualité del'entreprise ;
- l'axe del'amélioration dela qualité.
Figure 1.19. Modèlede Gigout.
4.1. Axe de garantie de qualité des produits

Cet axe regroupe les outils dontl'objectif est d'assurer la conformité dupro-
duit. Il renferme toutes les opérations de contrôle.
Auniveau de la production : le contrôle à 100 %, le contrôle statistique,
les contrôles non destructifs, le contrôle de réception, les tests de durée
de vie, les essais des matériaux... Il comprend donc tout le matériel de
métrologie et d'essai.
Au niveau des études : l'analyse fonctionnelle, l'analyse de la valeur, le
cahier des charges fonctionnel, l'analyse fiabiliste, les revues de projet,
les revues critiques avant qualification, l'analyse des modes de
défaillance...
Quelques définitions
Analyse de la valeur : méthode qui permet de concevoir, reconcevoir, ou
rechercher un produit assurant, au meilleur coût, la satisfaction de l'utilisa-

teur. (NFX 50 153)
Le cahier des charges fonctionnel : c'est un document de référence qui
exprime le besoin enterme de Fonctions Caractéristiques.
A.M.D.E.C. : Analyse des modes de défaillance et de leurs criticités. C'est
une procédure systématique pour analyser tous les modes de défaillance
possibles dans un dispositif.
Analyse fiabiliste : ouméthode des arbres dedéfaillance. Elle permet àpar-
tir des défaillances possibles d'un dispositif de remonterjusqu'aux causes,
donc auxcomposants. Elle permet d'assurer unchiffrage dela fiabilité.
Ledéveloppement de cet axe est communàtous les types d'entreprises et de
produits. Il est particulièrement développé pour les produits complexes pré-
sentant des risques techniques élevés.
4.2. Axe de l'assurance qualité de l'entreprise
Cet axe regroupe les actions garantissant un fonctionnement correct de
l'outil industriel. Les outils utilisés sont de nature méthodologique. Ils
découlent de l'expérience acquise lors de l'exécution de grands projets
(nucléaire, spacial), faisant intervenir un nombre élevé de services et de
sous-traitants. Ils constituentle domaine contractuel dela qualité.
Onrecense dans les activités industrielles (voir chapitre 2) :
Les systèmes d'assurance de la qualité, les plans qualité,
le manuel qualité, les procédures, les normes, les audits,
la gestion de la qualité.
Le développement de cet axe s'effectue en priorité dans les entreprises de

haute technicité et (ou) de risque industriel accru : projets spaciaux, grands
travaux publics, chantier decentrale nucléaire...
4.3. L'axe amélioration de la qualité
Cet axe renferme tous les outils visant à améliorer les performances de
l'entreprise à travers les hommes. Le taylorisme a conduit les individus à
s'isoler dans leur fonction. Il a finalement abouti à créer des tensions préju-
diciables à la performance de l'entreprise. Dans ses principes de perfection
et de responsabilité, la qualité redonne àl'homme sa liberté de raisonner, de
créer. Elle s'inscrit dans la marche de l'humanisme renaissant qui pousse
l'homme à s'intéresser aumondequi l'environne.
L'investissement dans la qualité des hommes, regroupe toutes les actions qui
concourent à ce que l'homme s'épanouisse au sein de l'entreprise. Notons
(voir chapitre 4) :
Letravail de groupe, l'auto-contrôle, la formation, la
motivation, l'information, les cercles de qualité, la déonto-
logie professionnelle, la culture d'entreprise.
La panoplie des outils est ouverte. Certaines entreprises utilisent des gou-
rous catalyseurs d'énergie. Denombreux psychologues cherchent à y intro-
duire leurs méthodes. Cet axe s'ouvre facilement sur des divagations qui
n'ont aucunlien deparenté avecla recherche dela qualité.
4.4. Les plans
Les trois axes associés deux à deux permettent de définir trois plans. Leur
analyse peut pennettre de situer le type d'investissement en qualité que l'on
doit effectuer.
Leplan de la qualité de l'entreprise
Il est défini entre les axes d'amélioration et d'assurance qualité. La qualité
del'entreprise se construit àtravers la qualité de ses hommes et la qualité de
sesméthodes.
Uninvestissement dans la qualité del'organisation ou (et) dans la qualité du
potentiel humainconduira àrenforcerla qualité del'entreprise.
Leplan de la qualité desproduits
Il est défini entre l'axe de garantie de qualité des produits et l'axe d'amélio-
ration de la qualité. Un investissement sur l'un des deux axes (ou sur les
deux) conduira àaméliorerla qualité duproduit.
Leplan de la garantie de la qualité
Il est compris entre l'axe garantie de qualité des produits et l'axe assurance
qualité. Un investissement sur ces axes conduira à diminuer les risques
(défaillance d'un moteur d'avion, fissure de réacteur nucléaire, rupture de
digue...). Il augmentele niveau deconfiance.
L'investissement enqualité peut donc s'effectuer selon trois directions. Elles
sont complémentaires. Mais chaque entreprise, en fonction de ses produits,
dupersonnel et du degré detechnicité investira différemment sur chacun de
ces axes.
L'état global de la qualité d'une entreprise peut se représenter de façon très
symbolique, par un vecteur dont chaque composante dans le référentiel

debase représente la sommedes investissements sur chaque axe dumodèle.
Ce vecteur varie constamment dans le temps. Sa position s'adapte aux
contingences du marché, aux fournisseurs, au climat psychologique d'une
époque, aumatériel technique, auxcapitaux disponibles.
Un investissement supplémentaire sur un axe peut entraîner un gain sur un
autre axe : l'amélioration de la qualité des produits par l'installation d'un
système d'assurance de la qualité chez les fournisseurs conduit à une baisse
du nombre de contrôles. Le choix de ces investissements relève de la res-
ponsabilité du directeur dela qualité.
5. Evolution des produits
Les industries européennes ont subi la double concurrence des pays produi-
sant des produits bas de gamme, à bas prix de revient, et des pays à haute
technologie produisant des services toujours plus affinés. Face à ce nouvel
état du marché la réponse ne peut être qu'une redéfinition des objectifs à
chaque niveau :
- le marketing cherchant sans cesse àmieux définirles besoins dela clien-
tèle ;
- le concepteur recherchant sans cesse àmieux connaître le comportementde
sonproduit;
- le management recherchant sans cesse àobtenir la qualité.
L'ingénierie s'est adaptée à ces nouvelles contraintes en utilisant de nou-
velles méthodologies, de nouveaux outils et en recherchant de nouveaux
réseaux de relation entre les hommeset entre les services.
Lemarketing définit le besoin duclient àtravers le cahier des charges fonc-
tionnel. Le concepteur traduit ce besoin enne se lassant pas de rechercher le
meilleur rapport qualité - coût. C'est àcet effet quel'on utilise des méthodes
comme l'analyse de la valeur, les revues de projet, le travail de groupe,
/'analyse des modes de défaillance. Mais ces méthodes n'ont un intérêt que
si :
- le concepteur peut chiffrer au mieux son projet : faire la chasse aux sur-
plus découlant de la méconnaissance du comportement et rechercher la
réduction des écarts entre le modèleet le comportement in-situ ;
- l'industriel s'engage à maîtriser la qualité de sa production au plus bas
coût.
Laréduction des margesd'erreurs induit unproduit qui doit :
- résister sans surabondance aux contraintes prévues : toute résistance à
des contraintes plus élevées nécessitant un surplus de matière ou des
fonnes plus élaborées induit des coûts qui ne correspondent plus à la
fonction souhaitée ;
- posséderune durabilité confonne aux exigences du marché : toute durée

d'utilisation supplémentaire nécessitant une meilleure qualité ou un
nombre de composants plus élevé induit des coûts qui ne correspondent
plus àla fonction souhaitée.
Deces considérations se dégagentquelques constatations :
. Pour un calcul de résistance l'adoption d'un coefficient de sécurité, avec
toute la marge d'ignorance qu'il renferme ne suffitplus pour dimensionner
unepièce mécanique.
. Le langage issu de l'analyse fiabiliste, et plus particulièrement de la théo-
rie de la contrainte - résistance, conduit à estimer une probabilité de non
rupture. C'est ainsi que les constructeurs automobiles demandent aux fabri-
cants de ressorts de suspension de faire travailler des aciers de type 80 C2à
des contraintes de 110hb. L'admission detelles contraintes apermis d'allé-
gerla massedela suspension.
• Au niveau durée de vie, pour un composant très connu comme le roule-
ment, la connaissance des paramètres torseur des efforts, vitesse et viscosité
du lubrifiant, ne suffisent plus à assurer un dimensionnement optimal. Les
recherches de la société SKFont conduit à la prise en compte par informa-
tique de l'influence du jeu interne, du désalignement des portées et de la
Figure 1.20.Evolution des réducteurs industriels (CLaRevue

des roulements n°217, SKFSA).
flexion des arbres. C'est ainsi que l'encombrement des réducteurs, pour des
caractéristiques mécaniques équivalentes, a été encinquante années notable-
mentdiminué. Lafigure 1.20 donneune image de cette évolution.
L'évolution des paliers de roues de voitures automobiles est significatif des
tendances de la conception de grande série. Les paliers furent réalisés
jusqu'aux années 1980parle montage dedeux roulements àcontact oblique
serrés sur les bagues extérieures. Ledessin dela figure 1.21 présente ce type
de montage. Lejeu interne, de 0à 0,05 , est réglé aumontage par serrage de
l'écrou axial. Cette solution offre l'avantage de pouvoir recourir à des élé-
ments standards.
Figure 1.21. Montage avecdeuxroulements à contact oblique

(Fiat 132) - @S.P.AFiat
Mais sous les contraintes économiques l'ingénerie a cherché à réduire les
coûts de montage et defabrication. Cette recherche a conduit à l'intégration
de différentes fonctions : d'où en quelques années la naissance de quatre

générations depaliers.
La première génération (fig. 1.22) intègre les fonctions : réglage du jeu
interne, lubrification et étanchéité.
Figure 1.22.HubUnit 1. (©LaRevue des roulements n° 217, SKFSA).

Remarque :
- les pièces constitutives sont tolérancées de façon à supprimer le réglage
dujeu au montage ;
- l'utilisation d'un angle de contact de 32° permet un rapprochement des

éléments roulants : la conception plus compacte permet une diminution
dela masse des pièces voisines ;
- l'utilisation d'une cage en polyamide pennet en cas d'avarie d'éviter le
blocage dupalier.
La seconde génération intègre la bague extérieure et présente une bride de
fixation (fig. 1.23). La construction est plus compacte dans le sens axial.
Elle intègre les cannelures et réunitles deuxbagues intérieures ffig. 1,24V
Figure 1.23. Hub Unit 2 (©La Revue Figure 1.24.Hub Unit3 (@LaRevue
des roulements n° 217, SKFSA). des roulements n° 217, SKFSA).
Unetelle évolution n'est possible que par l'utilisation d'outils sophistiqués :

théorie de l'élasticité, méthode des élémentsfinis, modèles de tribologie,
associés au traitement informatique.
L'utilisation de tels modèles n'a de sens que si les dispersions rattachées aux
paramètres variables sont connues : dispersion de la limite élastique d'un
matériau élaboré par une aciérie, dispersion dela dureté obtenue par un trai-
tement... Laconnaissance deces dispersions et la constance de leurs valeurs
ne peuvent être assurées que par la mise en œuvre d'un management de la
qualité dans les ateliers de production, et des relations inter-industrielles
basées sur un système d'assurance de la qualité. La fidélisation des sous-
traitants aux entreprises commanditaires, par le biais de l'assurance qualité,
maille peu àpeu tout le réseau industriel de l'Europe.
Laconception d'un produit, juste approprié au besoin exprimé par le client,
constitue un fil conducteur pour les technologues. L'expressionjuste appro-
priée nécessite :
- que les industries qui fournissent les composants et qui détiennent le
savoir faire le plus affiné dans leur domaine étendent leur action au
niveau d'un sous-ensemble ;
- que les sous-ensembles ainsi conçus ne tolèrent, sous peine d'avarie,
aucun écart au niveau de la maintenance : les jeux installés pour
concourir vers un fonctionnement optimal nécessitent de telles précau-
tions de mise en œuvre, que toute action hors usine s'avère destructrice
et donc proscrite. Lapollution provoquée par l'entrée dans les graisseurs
de matières indésirables (sable, poussières, lubrifiant d'origine chimique
non adaptée...) devient rapidement catastrophique. La lubrification à vie
est devenue unenécessité.
- que les sous-ensembles regroupant plusieurs fonctions élémentaires pré-
sentent, pour chaque fonction une iso-fiabilité qui nous renvoie à la
nécessité d'installer unsystème d'assurance qualité.
L'évolution des produits industriels intègre tous les progrès de la technolo-
gie. Lescomposantes dela qualité constituent l'ossature decette évolution.
6. Les coûts
6.1. Le coût des produits
D'après la NFX50 152 :"La notion de coûtcouvre les charges oudépenses
supportées par un intervenant économique par suite de la production ou de
l'utilisation d'un produit ou de l'ensemble des deux." La marge nette est
Lesconcepts et les techniques du contrôle qualité sont aujour-

d'hui largement utilisés en production industrielle.
S'appuyant sur des applications en mécanique, électronique,
électrotechnique..., cet ouvrage présente les principes de
l'action qualité. Il dresse un panorama complet des
méthodes et des outils développés dans les entreprises :
mesures, normes, management social...
Illustrant defaçon claire lestechniques qu'il faut connaître pour
améliorerson efficacité, ils'adresse enpriorité aux étudiants de
l'enseignement technique et technologique supérieur (BTS,
IUT, écoles d'ingénieurs...) et plus généralement à tous les
techniciens de la qualité en milieu industriel.
ISBN2-04-018998-X
Participant d’une démarche de transmission de fictions ou de savoirs rendus difficiles d’accès
par le temps, cette édition numérique redonne vie à une œuvre existant jusqu’alors uniquement
sur un support imprimé, conformément à la loi n° 2012-287 du 1er mars 2012
relative à l’exploitation des Livres Indisponibles du XXe siècle.
Cette édition numérique a été réalisée à partir d’un support physique parfois ancien conservé au
sein des collections de la Bibliothèque nationale de France, notamment au titre du dépôt légal.
Elle peut donc reproduire, au-delà du texte lui-même, des éléments propres à l’exemplaire
qui a servi à la numérisation.
Cette édition numérique a été fabriquée par la société FeniXX au format PDF.
La couverture reproduit celle du livre original conservé au sein des collections

de la Bibliothèque nationale de France, notamment au titre du dépôt légal.
*
La société FeniXX diffuse cette édition numérique en accord avec l’éditeur du livre original,
qui dispose d’une licence exclusive confiée par la Sofia
‒ Société Française des Intérêts des Auteurs de l’Écrit ‒
dans le cadre de la loi n° 2012-287 du 1er mars 2012.

Qualité Des Produits Industriel

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Qualité Des Produits Industriel

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Retrouver ce titre sur Numilog.

Formations supérieures technologiques

"Christian MARIAest professeur de mécanique. Son

Table des matières

Chapitre 1. Les concepts 1

Chapitre 2. La fonction qualité 46

Chapitre 3. Management et travail de groupe 84

Chapitre 5. Les dispersions 146

La qualité est alors synonyme de "conformité à une décision" . Pour éviter

qualité. Cenouveau concept de la qualité peut se résumer de façon simple,

nabilité, la sécurité, l'esthétique sont des caractéristiques. Certaines d'entre

Figure 1.1. Les composantes de la qualité

Figure 1.2. Qualité et valeur.

Si la qualité peut être quantifiée par un critère ou l'agrégation de plusieurs

Figure 1.3. Laqualité dynamique : schémacybernétique de l'entreprise.

1.3.... Et aucun produit ne se soustrait à la qualité

Figure 1.4. Incidencedel'amélioration dela qualitésur

2.1. La recherche de la perfection

phases de marketing, études et industrialisation sont celles qui détenninent

Ces concepts induisent denouvelles relations dans la hiérarchie (fig. 1.5).

Figure 1.5. Unsystèmederelations basésur le respect mutuel.

Figure 1.6.Larelation client—

Figure 1.7.Action d'un groupe d'intervention.

cause assignable : détérioration d'un outillage, personnel nouvellement

Figure 1.8.Action d'unplan d'amélioration.

Juran adéveloppé et appliqué le concept d'amélioration de la qualité pro-

Citons, à titre d'exemple quelques plans d'amélioration de la qualité enga-

- chaque individu, àson niveau de responsabilité, s'intègre dans les objec-

2.4. Assurer la qualité

Figure 1.9. Unpas àpas laborieux qui n'aurajamais defin.

nombre d'articles vendus nombre d'articles vendus

3.3. Le tableau de bord

Figure 1.10. Tableau debord.

Figure 1.11.Ligne deproduction de bidonsen aluminium.

La figure 1.12 définit le produit. Son utilisation alimentaire nécessite un

Figure 1.12. bidon enaluminium.

2. Présenter sous forme de graphique untableau debord qualité :

Figure 1.13. Pourcentage derebuts Figure 1.14.Pourcentage derebuts

Figure 1.15. PPMau contrôle Figure 1.16. PPMau contrôle

Fréquence mensuelle totale de rebuts : 0,096 ; 0,079 ; 0,096 ; 0,093 ; 0,09 ;

Figure 1.17. Pourcentage moyenderebuts sur tout leprocessus.

L'analyse des différentes causes de rebuts pour le poste de contrôle Q4per-

Figure 1.18.Répartition dupourcentage total de rebuts.

4. Panorama des outils

Figure 1.19. Modèlede Gigout.

4.1. Axe de garantie de qualité des produits

rechercher un produit assurant, au meilleur coût, la satisfaction de l'utilisa-

Le développement de cet axe s'effectue en priorité dans les entreprises de

symbolique, par un vecteur dont chaque composante dans le référentiel

- posséderune durabilité confonne aux exigences du marché : toute durée

Figure 1.20.Evolution des réducteurs industriels (CLaRevue

Figure 1.21. Montage avecdeuxroulements à contact oblique

de différentes fonctions : d'où en quelques années la naissance de quatre

Figure 1.22.HubUnit 1. (©LaRevue des roulements n° 217, SKFSA).

- l'utilisation d'un angle de contact de 32° permet un rapprochement des

Unetelle évolution n'est possible que par l'utilisation d'outils sophistiqués :

Lesconcepts et les techniques du contrôle qualité sont aujour-

La couverture reproduit celle du livre original conservé au sein des collections

Vous aimerez peut-être aussi