Dans les airs

comme sur terre,

le lieu de toutes les
réussites

S7.4 La Qualité
BTS2
 Objectifs de la formation

Initiation aux notions & concepts de base du

management par la qualité rencontrés dans les
entreprises industrielles et de services

Présentation et appropriation des principaux

outils de la Qualité permettant d’optimiser le
fonctionnement d’une entreprise par la Qualité
II: Causes et effets de la Non Qualité

III: Le management de la Qualité

IV: La démarche qualité en entreprise

 Partie II

Causes et effets de la non-qualité

 Causes et effets de la non-qualité

• Définitions de la non-qualité
• Les différents coûts de non qualité
• La traçabilité
• Traçabilité et démarche qualité
Pourquoi s’intéresser
à la non qualité ?

Notion de
Coûts/Qualité/Délais
Non qualité = écart constaté entre la qualité voulue et
la qualité fournie.

Comment identifier
la non-qualité ?
 Coût d’Obtention de la Qualité (COQ) =
ensemble des engagements financiers pour tendre vers le zéro défaut +
coût des non-qualités constatées
 Les coûts de non qualité INTERNES

Ce sont les frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas aux exigences de la
qualité avant d'avoir quitté l'entreprise.

Exemples de coûts internes:

- rebuts
- heures de reprise. etc.,
- heures d'arrêt machine
 Les coûts de non qualité EXTERNES

Ce sont les frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas aux exigences de la qualité
après avoir quitté l'entreprise.

Exemples de coûts externes:

- rebuts chez le client
- heures de reprise chez le client
- heures d'arrêt machine chez le client
- frais de transport exceptionnel
 Les coûts de DETECTION ou coûts de mesure

Ce sont des dépenses engagées pour vérifier la conformité du produit aux

exigences pour la qualité c'est-à-dire pour financer la recherche de la non-
qualité.

Exemples de coûts de détection:

- salaires de l'effectif qualité affecté à la mesure
- location de matériel de contrôle
- achats qualité
- amortissements du matériel de contrôle et d'essais. etc...
 Les coûts de PREVENTION

Ce sont des investissements humains et matériels engagés pour réduire les

risques de non-qualité, ils incluent les coûts de maintien d'un système qualité
et des activités d'assurance qualité.

Exemples de coûts de prévention :

- les salaires de l'effectif qualité affecté à la prévention
- les charges du service qualité (déplacements. audit fournisseur. etc...)
- la formation à la qualité. etc...
 Partie III

Le management de la qualité
 Le Management de la Qualité
=
ensemble de méthodes et pratiques visant à mobiliser tous les acteurs
de l’entreprise pour la satisfaction durable des besoins et attentes des
clients, au meilleur coût.

On parle de SMQ:
Système de Management de la Qualité
Le Contrôle Qualité:
Permet de savoir si les produits ou services sont conformes :

- Aux exigences du client

- A la législation
- Au cahier des charges de l’entreprise

S’exerce à différents niveaux:

- Contrôle d’un produit ou de matières premières à réception

- Contrôles en cours de production
- Contrôle des produits finis avant livraison

Traçabilité
Le contrôle qualité se définit par:

 la fréquence de contrôle : systématique, par prélèvement 

 le type de produit ou de processus contrôlé

 le type de contrôle : essai destructif ou non destructif

 la méthode de contrôle : par mesure, par comparaison, par appréciation

(contrôle visuel par exemple) 

 les moyens de contrôle à utiliser : appareil de mesure, référentiel,

spécifications techniques

 l'entité qui réalise le contrôle : autocontrôle par l’opérateur, contrôleur

qualité, responsable ou directeur qualité, robot (automatisation du contrôle)
 Part IV
Les Outils de la Qualité

Les outils de recueil de données

Les outils d’analyse
Les outils d’aide à la décision
 Les Outils de la Qualité

Les Outils de la Qualité sont des outils de base des

méthodes de résolution de problèmes

Outils d’analyse et d’aide à la prise de décision

 Constat d͛Ecart

Situation
Situation RELLE SOUHAITEE
= PROBLEME =
REALISATIONS EXIGENCES

Ecart mesuré

(non-conformité ou
dysfonctionnement)

Un problème est un constat d’écart entre une situation souhaitée et une situation réelle
 Outils d’aide
à la résolution de problèmes
Le logigramme

Tâche à accomplir
(processus)

Décision

Données d’entrée

Début/fin du
processus
Le QQOQCP
Le QQOQCP
Exemple : Zodiac Aerospace (Plaisir – 78) : QQOQCCP de gestion des non-conformités en production
 La Loi de Pareto

Loi de 20/80 = outil de détermination des enjeux prioritaires

20% des causes provoquent 80% des effets

Diagramme de Pareto
Diagramme de Pareto
La méthode des 5M
 Avoir les matières dont
Maîtriser les
paramètres
Principe du 5M les caractéristiques
correspondent à leur
environnementaux Avoir des moyens adaptés emploi

Avoir du personnel compétent Définir les bonnes pratiques de travail

Exemple
Méthode 8D
 Méthode 8D = 8 Disciplines
Méthode de résolution de problèmes participative

Objectifs:
 Systématiser la résolution de problèmes
 Travailler en équipes transversales et pluridisciplinaires
 Favoriser l’amélioration continue
 Pérenniser les résolutions de problèmes ponctuels
 Méthode 8D

1/ Préparer le travail selon la méthode 8D:

Constituer une équipe pluridisciplinaire (compétences et autorité pour résoudre le problème et mettre en œuvre
les solutions)

2/ Décrire le problème:
- Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien, et Pourquoi (QQOQCCP)
- Préciser les enjeux
- Identifier les contraintes

Pour décrire un problème, les méthodes 5M (ou diagramme d’Ishikawa) et 5 Pourquoi (ou 5W) sont souvent
utilisées.
 Méthode 8D

3/ Identifier et mettre en place des actions immédiates (actions curatives)

Objectif = contenir le problème afin de protéger le client dans l’attente de la mise en place de
solutions pérennes
 Définir les actions curatives (correction immédiate sans s’attaquer aux causes du problème)
 Mettre en place ces actions
 Mesurer l’efficacité du plan d’actions mis en place

Ex: tris, inventaires, isolements et/ou rappels de produits, contrôle renforcé, aides visuelles…
 Méthode 8D

4/ Identifier les causes profondes : par hypothèses itératives qui sont validées ou infirmées
 Identifier toutes les causes potentielles
 Vérifier chacune d’elles
 Identifier les causes assignables
 Définir les actions correctives alternatives aux actions curatives, pour éliminer les vraies causes

Différentes méthodes peuvent être appliquées :

- Brainstroming
- Diagramme d’ISHIKAWA
- Les 5 Pourquoi ?
 Méthode 8D

5/ Valider des actions correctives permanentes

Cette action permet d’assurer que les actions correctives sélectionnées résolvent le problème et ne
créent pas d’effets secondaires indésirables.
 S’appuyer sur les compétences au sein du groupe de travail
 Vérifier et confirmer que l’action corrective sélectionnée résout le problème (par des séries de
tests par exemple)
 Définir les critères de sélection (coûts / moyens / délais / impacts sur le client, l’organisation etc..)
 Après appréciation de la qualité des solutions choisies, de nouvelles actions pourront être
définies
 Méthode 8D

6/ Mettre en œuvre les actions correctives permanentes

 Ajuster les compétences requises, si nécessaire
 Rechercher les solutions
 Déterminer les critères de choix pour valider les solutions :
 Coût
 Facilité de mise en œuvre
 Délai de mise en oeuvre
 Participation des personnes concernées dans le choix de l’action
 Contraintes des personnes concernées
 Portée de l’action (nombre de problèmes résolus)
 Efficacité de l’action (suppression ou réduction du problème)
 Planifier la mise en œuvre des actions(responsable / date de réalisation)
 Assurer un suivi de la mise en œuvre
 Suivre l’évolution du problème
 Après validation des actions correctives, supprimer les actions curatives immédiates
 Méthode 8D

7/ Prévenir toute récidive

 Identifier les possibilités de renouvellement du problème ou dans d’autres
sites/services/ateliers…
 Définir des actions préventives pour les systèmes identifiés
 Actualiser la documentation, assurer la formation etc… (procédures, instructions d etravail,
modes opératoires, plans, formation, organigramme…)

8/ Féliciter l’équipe
 Faire un retour à l’équipe projet
 Identifier les apprentissages acquis et les capitaliser
 Communiquer
M
E
T
H
O
D
E

D
 Outils d’aide
à l’analyse de risques
 Pourquoi analyser les risques ?

Un risque est un évènement indésirable potentiel pouvant, s’il

n’est pas anticipé et maîtrisé, empêcher ou entraver de
manière significative le déroulement d’une activité vers ses
objectifs.

Un risque est une éventualité qu’un évènement provoque un

sinistre.
AMDEC
L'Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité
 Arbre de criticité

Criticité =
Fréquence (Probabilité d’occurrence d’une défaillance ou de sa non-détection)
x Gravité de ses conséquences
 Le Diagramme de dispersion ou de corrélation

Permet d’étudier la relation qui peut exister entre deux caractéristiques mesurables.
Lorsque cette relation existe, la connaissance d’une donnée permet d’estimer la
valeur correspondante de la deuxième caractéristique.

À l'aide d'un graphique à deux axes, soit un pour chaque facteur, on peut tracer un
nuage de points représentant les paires de mesures et en tirer des conclusions sur le
type de relations qui existent entre ces deux facteurs.
Les Outils de la Qualité : Le diagramme de
dispersion
Le Diagramme de dispersion ou de corrélation

Diagramme de dispersion
 Les Outils de la Qualité : Le diagramme de
dispersion

Le diagramme polaire

Graphique en forme étoilée permettant de visualiser les forces et faiblesses d'un

ensemble de paramètres

Chaque donnée est figurée par son intensité sur un rayon particulier d’un cercle
Les Outils de la Qualité : Le diagramme
polaire

Le diagramme polaire
Le diagramme polaire
Exemple: recueil des
températures
moyennes par mois
pendant une année