Fiche pratique

Réf. : 1363

Date de publication :
22 septembre 2015 Prendre en compte le
Date de dernière validation :
28 novembre 2016
contexte de l’entreprise

Cette fiche est issue de G

: énie industriel | Métier : responsable qualité

par Cécile MALATERRE, Jean-Luc BERSON,

Olec KOVALEVSKY

Mots-clés Extrait du sommaire :

Qualité | ISO9001 | version 2015 |
contexte | entreprise
[…]
1361 Comment mesurer la performance du système de management de la qualité
1362 La nouvelle approche documentaire de la V. 2015
1363 Prendre en compte le contexte de l’entreprise
1364 Prendre en compte les parties intéressées dans le système de management
1365 Les évolutions à prendre en compte au niveau de la maîtrise des opérations
[…]

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Prendre en compte le contexte

de l’entreprise
par Cécile MALATERRE
Consultante en Management de la qualité
Jean-Luc BERSON
Consultant et formateur en management des systèmes, auditeur QMS certifié IRCA
Olec KOVALEVSKY
Consultant-formateur, gérant de la société AVANTAGE QUALITÉ depuis 1997
Conseil et formation en organisation, approche processus et qualité dans des entreprises des secteurs privé et public, spécialiste des TPE – PME
Accompagnement à la certification ISO 9001, MASE, ISO 14001
Audit de systèmes qualité ISO 9001
Auditeur qualifié ICA / AFNOR
Après avoir traité, dans les fiches précédentes, d’aspects normatifs comme les exigences du référentiel,
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le vocabulaire, ou les risques, la mesure de performance du système de management de la qualité, nous

abordons dans cette fiche un élément fort nouveau dans le référentiel, à savoir la prise en compte du
contexte de l’entreprise dans son système de management de la qualité.

et son système de management de la qualité. L’analyse

En pratique
du contexte de l’entreprise ne figurait pas dans les
versions précédentes du référentiel ISO 9001, il était
C Étape 1 alors possible pour un organisme d’avoir un système
de management de la qualité déconnecté de son orien-
Quels risques d’application ?
tation stratégique et de son contexte. Nous pouvions
De quoi parlons-nous ? voir apparaître deux éléments distinctifs : d’une part un
Les organismes ont fait évoluer leur organisation et cap donné par la direction et d’autre part un système
pratiques managériales dans un contexte économique de management de la qualité. Ces deux éléments
à fortes contraintes, qu’elles soient concurrentielles, pouvaient évoluer dans la même direction sans jamais
réglementaires, ou du marché. Ces contraintes leur se toucher. Désormais ces deux mondes devront se
imposent des efforts d’adaptation permanents. Ces rejoindre.
efforts se matérialisent en matière de compétences Quels sont les outils ou approches d’analyse
des ressources, de capacité d’adaptation, d’approche du contexte de l’entreprise ?
innovante. Bien évidemment, tout ceci dans une Un modèle d’analyse du contexte de l’organisme est
logique de maitrise des coûts. l’outil PESTEL, bien connu lorsqu’il s’agit d’évaluer le
La nouvelle version du référentiel ISO 9001 version contexte d’un organisme à travers différents prismes,
2015 intègre ces différents paramètres et s’adapte à représentés par chacune des lettres de l’acronyme.
la réalité des entreprises d’aujourd’hui. De plus, l’utilisation de cet outil est suggérée dans la
Parmi les pratiques de management qui seront inté- note du chapitre 4.1 qui dit que « la compréhension du
grées, l’ISO 9001 version 2015 incite notamment à une contexte externe peut être facilitée en considérant des
prise en compte des facteurs externes, internes, des éléments tels l’aspect légal, technologique, concur-
risques et des opportunités, et à adapter la démarche rentiel, du marché, culturel, social et économique,
qualité pour mieux servir la stratégie de l’organisation. avec une vision internationale, nationale, régionale ou
locale ».
Où trouve-t-on la notion de contexte de l’entreprise
dans le référentiel ? Cette approche permet au travers des thèmes poli-
tique, écologique, socioculturel, technologique, éco-
Dans le chapitre 4.1 de l’ISO9001 2015, nous trouvons
nomique, légal, de s’interroger sur les facteurs qui
l’exigence suivante :
influent sur son système de management de la qualité
« L’organisme doit déterminer les éléments internes et et qui l’affectent.
externes pertinents pour son domaine d’application et Quelques exemples afin d’illustrer l’approche :
son orientation stratégique, et qui affecte sa capacité
• politique : « stabilité du pays dans lequel évolue l’or-
à atteindre les résultats attendus de son système de
ganisme », « Conflits localisés », « politique fiscale » ;
management de la qualité ».
• écologique : « directive européenne sur l’utilisation
De plus, ces éléments internes et externes doivent être des fluides frigorigènes pour diminuer le potentiel de
revus et surveillés. réchauffement global », « retraitement des déchets » ;
• socioculturel : « attitude par rapport aux loisirs et au
C Étape 2 travail » ;
Que peut-on comprendre ? • technologique : « volonté des constructeurs de déve-
lopper des technologies à bas coûts » ;
Une connexion nouvelle doit désormais s’établir • économique : « baisse continue du pouvoir d’achat »,
dans l’organisme « faible croissance française » ;
Il est nécessaire, compte tenu de cette nouvelle ver- • légal : « bonus écologique », « prime à la casse »,
sion, de faire un pont entre la stratégie de l’entreprise « normes de sécurité ».

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Dans la continuité du modèle d’analyse PESTEL, nous
pouvons nous concentrer sur l’environnement concur-
rentiel de l’organisme qui, également, influencera son
système de management de la qualité.
Pour ce volet, il existe un outil qui a démontré depuis
fort longtemps sa puissance, outil appelé modèle des
5 forces de Porter, du nom de son initiateur, M. Porter,
professeur de stratégie d’entreprise à l’Université Har-
vard et consultant d’entreprise.
L’un des principaux apports théoriques de M. Porter
consiste en une modélisation de l’environnement
concurrentiel de l’entreprise sous la forme de cinq fac-
teurs, dits forces de Porter, qui influent sur le partage
des profits au sein d’une industrie.
• l’intensité de la rivalité entre les concurrents directs :
ces derniers sont relativement faciles à identifier, il
s’agit des concurrents qui évoluent sur des biens et
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services similaires à l’entreprise concernée comme
par exemple les fournisseurs de produits de télé-
phonie mobile ;
• le pouvoir de négociation des clients, par exemple
un client qui représente un chiffre d’affaires important
et qui place une certaine menace sur l’organisme ;
• le pouvoir de négociation des fournisseurs, par
exemple un fournisseur qui dispose d’une forte
connaissance sur un bien ou service, ou qui est seul
dépositaire d’un bien et service ;
• la menace de nouveaux entrants sur le marché, par
exemple des entreprises qui constatent un potentiel
de chiffre d’affaires en entrant dans les biens et ser-
vices proposés par l’entreprise, La Poste qui propose
des produits bancaires, les banques qui proposent
des forfaits de téléphonie mobile ;
• la menace des produits de substitution, par exemple
l’intégration d’un logiciel de navigation dans les
« smartphones » modernes peut se substituer aux
GPS classiques, les capteurs photos de ces mêmes
« smartphones » qui s’opposent aux appareils photos
numériques.
Depuis quelque temps, des auteurs (notamment en
Europe) ajoutent un sixième facteur, à savoir l’impor-
tance des pouvoirs publics.
Considéré comme l’outil d’analyse stratégique par
excellence, nous avons à disposition le modèle d’ana-
lyse SWOT ou analyse des forces, faiblesses, opportu-
nités et risques en français. Cet outil d’analyse s’inscrit
dans la continuité des PESTEL et autres PORTER, et
nous invite à évaluer les facteurs internes (forces et fai-
blesses de l’organisme) et les facteurs externes (oppor-
tunités et risques) qui influent sur l’organisme. Afin de
répondre à l’exigence de prise en compte du contexte
de l’entreprise, il faudra identifier ses facteurs internes.
C Étape 3
Quelles opportunités d’application ?
Comment utiliser ces analyses dans le SMQ ?
Une fois le contexte analysé, les éléments internes,
l’environnement et les forces concurrentielles identi-
fiés, nous pouvons légitimement nous interroger sur la
manière de les intégrer dans le système de manage-
ment de la qualité !
Un certain nombre d’hypothèses s’offre à nous, nous
vous en proposons deux :
• Nous pourrions établir un processus dont la finalité
serait de collecter l’ensemble des éléments d’analyse
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cités, de les considérer comme des données d’en-
trée, de les étudier puis décider d’actions à mettre en
œuvre. Cependant cette hypothèse nous fait déve-
lopper un processus particulier pour ces activités,
avec un pilote dédié.
• Nous avons également la possibilité d’utiliser la
modélisation des processus et de leurs interac-
tions (généralement la cartographie des processus)
existante, et positionner tous les éléments étudiés
comme des données d’entrée dans les processus
concernés.
Il n’existe pas d’hypothèse bonne ou mauvaise,
chaque organisme doit trouver l’hypothèse qui lui
convient le mieux en fonction de ces pratiques et de
son organisation.
Notre conseil
Mettez les informations d’analyse
sous forme documentée
Bien que le référentiel ISO 9001 version 2015 n’im-
pose pas formellement de maintenir les éléments
de son contexte sous forme documentée, il paraît
évident que les analyses de son environnement, la
liste des facteurs qui influencent son système de
management de la qualité ne peuvent se passer de
documentation. Nous vous invitons à documenter
les éléments liés à cette exigence, afin d’en assu-
rer la continuité d’analyse, et d’être capable de
suivre les évolutions au fur et à mesure de la vie de
l’organisme.
Travaillez en phases successives
L’expérience montre qu’il est nécessaire de réaliser
une analyse du contexte de l’entreprise en plusieurs
phases. La recherche des éléments qui vont alimen-
ter la réflexion demande de la concentration. Nous
conseillons, une fois une première mouture réalisée,
de laisser « reposer » la réflexion et de la reprendre
quelques jours après, afin d’en réaliser une seconde
lecture, permettant de confirmer la première phase, et
ou d’apporter quelques corrections afin qu’elle gagne
en robustesse.
Revoyez ces éléments à fréquence établie
Les éléments du contexte de l’entreprise évoluent en
fonction de facteurs aussi différents que nombreux.
Le référentiel ISO 9001 nous invite à évaluer et revoir
ces éléments sans pour autant nous imposer une
fréquence. C’est à nous, utilisateurs du système de
management, de les faire évoluer en fonction des évé-
nements et changements pouvant l’influencer.
Évitez les erreurs
Ne vous isolez pas pour l’analyse du contexte
de l’entreprise
Les outils d’analyse du contexte de l’entreprise sont
d’une apparente facilité, nous pourrions être tentés
de réaliser cette analyse tout seuls. Or nous n’avons
pas toutes les informations à notre disposition pour
lui donner matière suffisante. La qualité de l’exercice
réside dans le fait de travailler en groupe (multidisci-
plinaire si possible) afin de collecter un maximum de
données et de s’approcher d’une certaine exhaustivité.
Chaque participant ayant dans sa focale une partie
de la connaissance du contexte de l’entreprise qu’il
convient de mutualiser.
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Pour aller + loin Les plus Internet

Bibliographie Saisissez la Référence Internet 1363 dans le moteur de
recherche du site www.techniques-ingenieur.fr pour accéder
• Helfer J.P., Kalicka M., OrsoniJ., Management (stra-
aux mises à jour de cette fiche ainsi que la Réf. Internet des
tégie et organisation), Vuibert, 2e éd, 1998 rubriques suivantes :
• ThiétartR.A., La stratégie d’entreprise, publi union,
2003 E Fiches associées
• Stratégor, Stratégie, structure, décision, identité, • 1355 – Évolution de la norme ISO 9001 : nouvelle
interéditions, 1993 structure, nouveau vocabulaire
• M. Porter, l’avantage concurrentiel, Interéditions, • 1356 – Identifier les nouvelles exigences
1986 • 1357 – Comment synthétiser les évolutions de l’ISO
• Ansoff, I., stratégie et développement de l’entreprise, 9001:2015
Les Ed. d’organisation, 1989 • 1358 – Comment décliner l’approche risques aux
Site internet niveaux système, processus et opérations
Groupe de discussion « Révision ISO 9001:2015 » créé • 1359 – Prendre en compte les parties intéressées
et animé par Olec Kovalevsky dans le système de management
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Ce groupe propose de partager et discuter les informa- • 1360 – Le potentiel humain réévalué
tions concernant la prochaine révision de l’ISO 9001. • 1361 – Comment mesurer la performance du sys-
Il invite tous les professionnels intéressés par le sujet, tème de management de la qualité
quels que soient leurs fonctions et statuts, à déposer • 1362 – La nouvelle approche documentaire de la V.
les informations qu’ils souhaitent partager, à s’exprimer 2015
et à exposer leurs points de vue, dans le respect de
chacun, avec esprit d’ouverture et de tolérance.

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