Benchmarking de La Supply Chain-Ag5020

Réf.
: AG5020 V2
Benchmarking de la
Date de publication :
10 octobre 2011 supply chain
Cet article est issu de : Génie industriel | Logistique
par Dominique ESTAMPE
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Benchmarking de la supply chain

Professeur
Directeur de l’Institut supérieur de logistique industrielle (ISLI)
Bordeaux management Sshool (BEM)
1. Mesurer la performance de la supply chain .................................. AG 5 020v2 - 2

2. Modèle SCOR .......................................................................................... — 2
3. Benchmark de la supply chain........................................................... — 2
3.1 Périmètre de l’étude.................................................................................. — 2
3.2 Description des cinq indicateurs sélectionnés ....................................... — 4
3.3 Résultats de l’étude................................................................................... — 4
4. Conclusion............................................................................................... — 7
Parution : octobre 2011 - Ce document a ete delivre pour le compte de 7200107668 - esprit // etudiant ESPRIT // 197.2.228.84
Pour en savoir plus ........................................................................................ Doc. AG 5 020v2
et article présente les résultats de la première étude de benchmarking

C effectuée en Europe selon le modèle SCOR (Supply Chain Operations
Reference model). Elle a été réalisée par Nicolas Roman, Vincent Poisson,
Coralie Ceccarello, Cecile Pestre et Gus Neser de l’ISLI (Institut supérieur de
logistique industrielle, BEM) en collaboration avec iCognitive et le SCC
(Supply-Chain Council) qui a conçu et développé le modèle SCOR.
Cette étude a été dirigée par Dominique Estampe, Directeur de l’ISLI et John
Paul President iCognitive.
Le Benchmarking de la supply chain permet aux entreprises de communi-
quer leurs problématiques, de mesurer leur performance objectivement,
d’identifier les axes d’amélioration, et d’influencer les développements futurs
du supply chain management.
En effet, la mesure de la performance est vitale pour toute entreprise qui
souhaite survivre dans un environnement de concurrence accrue. Si une entre-
prise n’a pas une vision claire de sa performance, sa gestion opérationnelle en
sera d’autant plus difficile. Elle doit connaître la performance de ses concur-
rents tout autant que le taux de satisfaction de sa clientèle (cf. à ce propos les
articles « Les modèles d’évaluation de la performance supply chain »
[AG 5 170] et « Mesurer la valeur de la logistique » [AG 5 010] dans ce traité).
Toute reproduction sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie

est strictement interdite. – © Editions T.I. AG 5 020v2 – 1
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BENCHMARKING DE LA SUPPLY CHAIN _________________________________________________________________________________________________
1. Mesurer la performance – décomposition des processus ;

– décomposition des éléments des processus.
de la supply chain • Niveau 1 : types de processus
Ce niveau définit l’étendue et le contenu du modèle autour de
Mesurer la performance de la supply chain est aussi essentiel quatre processus (approvisionner, fabriquer, livrer, retourner –
que comprendre comment elle fonctionne. Cette mesure doit : source, make, deliver, return –). Il donne une vision globale des
– être liée aux objectifs de l’entreprise ; objectifs de performance concurrentielle.
– être renouvelable ; • Niveau 2 : configuration de la supply chain
– fournir un aperçu de la façon de gérer la supply chain plus
Il existe plusieurs catégories au sein de ces processus par
efficacement ;
exemple : distribution directe ou indirecte, fabrication sur
– être adaptée aux activités qu’elle étudie.
commande ou sur prévisions (configured-to-order ou make to
La mesure de la performance, partie importante du processus de stock ). Il existe ainsi 24 principales « catégories de processus ».
gestion, fournit :
Les entreprises développent leur stratégie de la supply chain sui-
– les informations nécessaires à la détermination du coût des vant ces différentes configurations.
opérations et des produits ;
– le taux de retour sur les investissements effectués ; • Niveau 3 : décomposition des processus
– la valeur relative des produits, procédés et hommes dans leur À ce niveau, chaque grand processus (source, make, deliver,
contribution à la bonne gestion de l’entreprise dans sa globalité. return ) est décomposé en différents processus d’informations
Choisir avec précaution les indicateurs peuvent aider la direction entrantes et sortantes. À chacun d’eux sont associés des indica-
d’une organisation, non seulement à savoir où elle se situe par teurs de performance, des meilleures pratiques (best practices ).
rapports aux objectifs, mais aussi à vérifier si elle va (ou pas) dans • Niveau 4 : décomposition des éléments des processus
la bonne direction et à la bonne vitesse pour atteindre ces
Les entreprises mettent en place des processus de gestion de la
objectifs [1] [2].
supply chain qui leur sont spécifiques à ce niveau.
De plus en plus, les cadres dirigeants réalisent que les
Le niveau 4 décrit les actions à accomplir pour obtenir un avan-
conditions générales du marché et les rapides changements tech-
tage compétitif et s’adapter aux changements de l’environnement
nologiques exigent une réorientation fondamentale des diverses
concurrentiel.
zones fonctionnelles dans leur mission, leurs opérations et, plus
essentiellement dans leur manière d’ajouter de la valeur. ■ La figure 2 montre les différentes évolutions de la maturité d’une
supply chain. Ce degré de maturité détermine fortement les résul-
Du fait de la complexité des supply chains au niveau mon- tats des entreprises présentés dans cette étude. Les entreprises
dial, on peut se demander quels outils, ou modèles, existent « meilleures de la classe » (Best In Class – BIC –) ont un niveau
pour les soutenir et les développer. d’intégration plus élevé que les entreprises de performance
moyenne. La figure explique clairement quels éléments sont utilisés
Ainsi, nous soulignerons brièvement les points marquants comme critères de différenciation des différentes étapes de maturité.
du modèle SCOR qui a été retenu.
L’enquête effectuée aux États-Unis par le cabinet PRTM (Pittiglio
Rabin Todd & McGrath) montre qu’une entreprise « moyenne »
approche seulement le niveau 2 de maturité, et que mettre en
2. Modèle SCOR place le modèle SCOR peut faire progresser l’entreprise d’un
niveau en 1 an.
Le modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference)

(voir le Pour en savoir plus) est une méthodologie standardi-
sée de description et d’évaluation des flux au sein d’une
3. Benchmark de la supply
supply chain. chain
Actuellement, les multinationales et les entreprises globales Le benchmark basé sur le modèle SCOR a pour objectif de :
possèdent des usines, des entrepôts, et des sites aux quatre coins
du monde. Cette complexité des réseaux et des structures d’orga- – prendre des décisions basées sur des faits et contrôler la per-
nisation pose de nombreux problèmes de communication entre les formance de l’entreprise par rapport à ses concurrents ;
différents acteurs de la chaîne, et d’homogénéité des processus et – gagner du temps en utilisant des indicateurs standards et
des indicateurs de performance. reconnus entre industries ;
– déterminer quelle amélioration de la supply chain apportera
■ Le modèle SCOR (figure 1) permet à toutes les parties de parler stratégiquement le plus de valeur à l’entreprise ;
le même langage et fournit une méthodologie qui aide les entre- – identifier les écarts de performance de la supply chain, réduire
prises à se comparer au sein de leur organisation. Le modèle les coûts et augmenter les opportunités de gains ;
éclaire l’entreprise sur sa position actuelle et montre comment – découvrir les opportunités d’avantage compétitif.
atteindre les objectifs de performance de la supply chain.
■ De plus, le modèle SCOR ajoute une dimension financière 3.1 Périmètre de l’étude
importante, qui n’est pas incluse dans les autres modèles de ben-
chmark. Or, les nouvelles stratégies en matière de supply chain ne L’étude s’est appuyée sur le modèle SCOR et a repris cinq indi-
peuvent plus se définir en dehors des indicateurs financiers de cateurs du premier niveau de ce modèle. Les cinq indicateurs choi-
l’entreprise. Cette étude a donc pour objectif de corréler les indica- sis permettent de mesurer simplement les performances de la
teurs financiers avec les performances de la supply chain. supply chain et financière de l’entreprise. Ils sont également
simples à calculer à partir des bilans financiers des entreprises.
■ Le modèle SCOR décrit l’entreprise suivant quatre niveaux : Enfin, ces indicateurs donnent un bon aperçu de l’efficacité de
– type de processus ; l’intégration de la chaîne et des risques associés aux couvertures
– configuration de la supply chain ; de stock, des risques politiques clients et fournisseurs.

AG 5 020v2 – 2 est strictement interdite. – © Editions T.I.
_________________________________________________________________________________________________ BENCHMARKING DE LA SUPPLY CHAIN
Niveau
Niveau Description Schématisation Commentaires
Le niveau 1 définit l’étendue et le contenu

1 du modèle.
Planifier
Niveau 1
(types Approvisionner Produire Distribuer
de processus) Cela donne une vision globale des objectifs
de performance concurrentielle.
Retourner Retourner
La supply chain d’une entreprise peut

2 être configurée au niveau 2 avec approxi-
Niveau
mativement 24 principales « catégories
de configuration
de processus ».
Modèle SCOR
(catégories
Les entreprises développent leur stratégie
des processus)
d’éxécution au travers de la configuration
unique de leur supply chain.
Niveau de définition
3 des éléments
Le niveau 3 définit l’habileté d’une entreprise
des procédés
à rivaliser avec succès sur ses marchés de
(décomposition
prédilection et consiste en :
des processus)
• définition des éléments des processus ;
P3.1 : • processus d’informations entrantes et
Identifier, prioriser sortantes ;
et agréger P3.3 :
P3.4 : • indicateurs de performance des processus ;
les besoins Équilibrer

de la supply chain les ressources Établir des • meilleures pratiques quand c’est applicable ;
de production planifications • capacité du système nécessaire au bon
P3.2 :
avec les de production support des meilleures pratiques
Identifier, évaluer
besoins détaillées
et agréger
les besoins
de la supply chain Les entreprises mettent au point et affinent
leurs stratégies d’exécution au niveau 3.
Les entreprises mettent en place des pratiques

4
Niveau de mise de gestion de la supply chain qui leurs sont
en place spécifiques à ce niveau.
Hors (décomposition Le niveau 4 décrit les actions à accomplir pour
du périmètre des éléments obtenir un avantage compétitif et s’adapter aux
du modèle des processus) changement de l’environnement concurrentiel.
Figure 1 – Modèle SCOR
Performance
Niveau 4.
de la supply chain
Collaboration inter-
entreprises
Niveau 3. • Des solutions de
Intégration externe technologies de l’information
Niveau 2. • Les partenaires stratégiques, et de e.commerce permettent
Intégration interne à travers la supply chain, une stratégie de supply chain
Niveau 1. • Le modèle de processus et collaborent à : collaborative qui :
Approche fonctionnelle de données de l’entreprise – identifier des objectifs et – aligne les objectifs des
• Processus supply chain dans son ensemble mesurés plans d’action conjoints ; entreprises participantes et
et flux de données bien en continu aux niveaux de – renforcer les processus assoient les processus ;
documentés et compris. l’entreprise, des processus, communs et les échanges – résulte en une planification
• Ressources gérées au et du diagnostic. de données ; et une prise de décision
niveau du département et • Ressources gérées aux – déterminer, contrôler et et une exécution des
performances mesurées au niveaux fonctionnels et réagir aux mesures réponses aux besoins
niveau fonctionnel. interfonctionnels. de la performance. des clients, en temps réel.
Niveaux de capacité opérationnelle
Figure 2 – Modèles de maturité de la supply chain

Les secteurs étudiés sont les suivants :

– pharmacie ; Encadré 1 – Les 68 entreprises européennes étudiées
– agroalimentaire ;
– automobile ; ■ Secteur agroalimentaire
– électronique. Nestlé, Danone, Pasquier, Lindt & Sprungli, Kraft Jacobs
Les 68 entreprises européennes (encadré 1) prises en compte Suchard, Cadbury Schweppes, Bonduelle, Fleury Michon,
dans cette étude constituent 85 % du chiffre d’affaires de chaque Harrys Group, Labeyrie, Eridania-Béghin-Say, Ricard,
secteur en Europe. Heineken, Diageo, Remy Cointreau, Allied Domecq, Carlsberg,
Scottish & Newcastle plc, Interbrew SA, United Biscuit, Saveur
Les résultats présentés concernent deux catégories :
de France, Bahlsen Gmbh, Haribo, Chupa Chups SA
– les « meilleurs de la classe » (BIC), c’est-à-dire les trois entre-
prises ayant obtenu le meilleur score dans leur secteur ; ■ Secteur pharmaceutique
– les entreprises qui se situent à la « moyenne » (80 % des entre- AstraZeneca, Bayer, Novartis, GlaxoWelcome, Roche,
prises se situent dans la moyenne). Aventis, Merck, Sanofi-Synthelabo, Shering-Ag, Omega,
Schwarz Pharma, Solvay, Arkopharma, Boehringer Ingelheim,
Rhodia, AstaMedica, Novonordisk
3.2 Description des cinq indicateurs ■ Secteur automobile
sélectionnés
Volkswagen Group, Audi Group, BMW, Renault, Fiat, PSA,
Le niveau 1 constitue la base de fixation des objectifs de perfor- Daimler-Chrysler, Seat, Porsche
mance concurrentielle et d’évaluation des différents types de pro- ■ Secteur électronique
cessus de l’entreprise. Les cinq indicateurs choisis sont :
Bosch, Lucent, Philips, Siemens, Electrolux, TRW, Magneti-
– le nombre de jours de stocks disponibles (Inventory days of
Marelli, Sagem, Lectra, Valeo, Visteon, Nortel, Alcatel, Nokia,
supply ) ;
Ericson, Gemplus
– le nombre de jours d’encours (days of sales outstanding ) ;
– le nombre de jours de créances (days of payable outstanding ) ;
– la durée du cycle financier (cash to cash cycle time ) ;
– la rotation des actifs (asset turn ). est calculée en fonction des trois indicateurs précédents (figure 3),
et donne un éclairage particulièrement intéressant sur l’entreprise.

■ Nombre de jours de stocks disponibles Le cycle du flux financier comprend quatre étapes :
Le nombre de jours de stocks disponibles est le nombre de jours – acheter des matières premières, produire des produits finis et
nécessaires pour obtenir des produits finis et vendus. Il indique le investir dans les stocks ;
temps nécessaire pour convertir les investissements de stocks en – vendre des produits finis, générer des ventes ;
produits vendus. C’est le ratio de la valeur du stock divisé par le – étendre des crédits, et créer des encaissements ;
coût de revient moyen des produits vendus par jour. – collecter les encaissements, générant des liquidités.
La valeur du stock est déterminée grâce au bilan financier : Plus ce cycle est long, plus l’entreprise a besoin de liquidités (le
temps de couvrir les dépenses et d’encaisser les ventes). Plus le
valeur du stock au début du bilan financier cycle est long, plus le capital circulant devra être important.
2 En ne payant pas immédiatement les fournisseurs, l’entreprise
+ réduit ses besoins en liquidité. De même, le crédit que l’entreprise
valeur du stock en fin du bilan financier accorde à ses clients augmente le cycle.
2 ■ Rotation des actifs
Le coût de revient moyen des produits vendus par jour est le Cet indicateur représente la rotation totale des actifs de l’entre-
coût de revient des produits vendus en moyenne par jour sur une prise au cours d’une année ; c’est un élément important car il
année, qui peut être estimé en divisant le coût de revient des pro- mesure l’efficacité avec laquelle l’entreprise utilise ses actifs.
duits vendus trouvé dans les entrées du bilan financier par le C’est également un indicateur de l’activité financière, c’est-à-dire
nombre de jour dans l’année. qu’il reflète l’efficacité avec laquelle les actifs de la société sont
■ Nombre de jours d’encours gérés. Le niveau d’investissement en actifs de l’entreprise dépend
de nombreux facteurs, tels que la nature saisonnière ou cyclique
Le nombre de jours d’encours représente le nombre de jours de l’activité. Dès lors, comment mesurer le niveau d’investis-
nécessaires pour convertir les encours en trésorerie. Il traduit le sement en actifs ?
temps que mettent les clients pour payer et dépend des relations
nouées entre clients et fournisseurs. Il est conseillé de comparer, dans un premier temps, les actifs
qui permettront de générer des ventes pour le chiffre d’affaires de
■ Nombre de jours de créances l’année. Cela permet de déterminer la vitesse des actifs dans une
optique de génération de ventes. La définition générique donnée à
Cet indicateur représente le nombre de jours moyen que met
l’indicateur de chiffre d’affaires représente la mesure du bénéfice
une entreprise pour payer ses fournisseurs. Un nombre de jours
brut par rapport aux ressources utilisées.
trop élevé a des effets importants sur la performance de la supply
chain et peut avoir des effets néfastes sur le long terme sur la per-
formance du fournisseur.
3.3 Résultats de l’étude
■ Durée du cycle financier
■ Nombre de jours de stocks disponibles (figure 4)
Cet indicateur représente le temps qu’il faut pour qu’un euro
dépensé par l’entreprise dans l’achat de la matière première soit • La différence significative entre le nombre de jours de stocks
« retrouvé » (remboursé). C’est l’un des principaux indicateurs dans les quatre secteurs étudiés provient du mode de gestion de
pour déterminer comment l’entreprise gère le flux financier, aussi « fabrication à la commande » dans l’industrie automobile, le coût
bien du côté des fournisseurs que des clients. La durée du cycle du stock dans le secteur étant devenu un pilier de la compétitivité.

Planifier
Approvi- Approvisionner Produire Livrer Approvi-

Livrer Produire Livrer Produire Livrer Approvi-
sionner sionner
sionner
Retourner Retourner Retourner Retourner
Retourner Retourner Retourner
L’entreprise
Nombre de jours Nombre de jours Nombre de jours

de créance de stocks disponibles d’encours
Cycle de financement
Rotation des actifs
Figure 3 – Indicateurs choisis

200 80
184 71 71
180 70 64
160 60
Jours
140 50
40
40
Jours
120 34 34
100 30 26
82 79 86
80 20 12
59 54
60 10
40 23 0
15 Automobile Pharmaceutique Électronique Alimentaire
20
0
Automobile Pharmaceutique Électronique Alimentaire Best in class Moyenne
Best in class Moyenne Figure 5 – Nombre de jours d’encours
Figure 4 – Nombre de jours de stocks disponibles

• Bien que le secteur agroalimentaire utilise des matières pre-
mières périssables, certains procédés d’élaboration sont longs. Par
• L’industrie pharmaceutique est encore gérée en « fabrication exemple, dans le domaine des boissons, les processus de matu-
sur stock ». La production par lots ainsi que la présence d’usine ration peuvent être longs.
mono-produit (fabrication d’un seul type de produit dans une
usine), entraînent un niveau élevé de stocks. Les lots refusés et la
nécessité de contrôle sur toute la chaîne augmentent aussi l’impor- Par ailleurs, en Europe, le déficit entre l’offre et la demande
tance de ces stocks. Le processus de production demande par accentue la pression sur les produits agroalimentaires, il faut
ailleurs de longs délais avant la délivrance de certification qualité. pouvoir répondre rapidement au marché, et cela se fait
Certaines matières premières de base ne peuvent être achetées souvent par des niveaux de stocks élevés.
qu’une fois par an et souvent donc en grande quantité. De plus, les
gouvernements demandent aux entreprises pharmaceutiques de
garder des stocks de certains produits de façon à pouvoir répondre ■ Nombre de jours d’encours (figure 5)
à des besoins exceptionnels.
• Les constructeurs automobiles produisent à la commande, ce
Pour expliquer la différence entre la moyenne et les « Best In qui s’observe dans les résultats obtenus avec une très courte
Class », il faut garder à l’esprit que le secteur est très diversifié par période pour liquider les créances clients. La différence entre la
le nombre de molécules existantes et le nombre de laboratoires. moyenne et les « Best In Class » vient aussi des accords passés
Les entreprises ne peuvent pas non plus se permettre de perdre entre les concessionnaires et les constructeurs qui affectent direc-
des ventes à cause d’une rupture de stocks. La croissance des tement les encours. Les relations entre ces acteurs évoluent avec
génériques renforce par ailleurs les contraintes sur le marché. les nouvelles réglementations européennes de libéralisation du
marché de la distribution automobile. Les constructeurs mettent
• Les résultats du secteur électronique s’expliquent par l’évo- en place de nouvelles stratégies de proximité client pour fidéliser
lution rapide du cycle de vie des produits et par la nécessité d’une ceux-ci, cela passe par une organisation encore plus orientée vers
politique de juste stock pour éviter les risques d’obsolescence. la production à la commande.

233,6 3,5
250 3,2
3,0 2,8
Rotations
200 2,5 2,3
133,9 2,0 1,6
1,5
Jours
150 1,4
117,8 120,8 1,5 1,1
109,3 1,0
100 87,5 1,0
0,5
48,2 54,1
50 0,0
Automobile Pharmaceutique Électronique Alimentaire
0
Automobile Pharmaceutique Électronique Alimentaire Best in class Moyenne
Best in class Moyenne Figure 8 – Rotation des actifs
Figure 6 – Nombre de jours de créance

• L’industrie automobile a un pouvoir très important sur ses
fournisseurs et l’on sait les difficultés qu’ils rencontrent dans la
mise en place réelle de partenariats.
• L’industrie pharmaceutique est unique dans le sens où les
contrôles sur matières peuvent être très longs. Cela peut expliquer
100
59 72 les résultats de cet indicateur, mais aussi la différence entre les
39 « Best In Class » et la classe moyenne avec des produits dont les
50
Jours
contrôles sont plus courts. Les fournisseurs dans cette industrie

5 9
0
peuvent aussi être des fournisseurs internes et la politique de
paiement interne peut également influencer ces chiffres.
– 20
– 35
– 50 ■ Durée du cycle financier (figure 7)
– 100 – 84 Les différences entre le « Best In Class » et la moyenne des

Automobile Pharmaceutique Électronique Alimentaire acteurs provient des différents accords de paiement engagés.
Il sera essentiel d’évaluer la durée d’un cycle financier des four-
Best in class Moyenne nisseurs, de manière verticale et horizontale dans la chaîne, en
effet, la bonne santé financière du fournisseur joue aussi un rôle
Figure 7 – Durée du cycle financier important dans l’efficience globale. Les chiffres des entreprises
montrant une grande différence par rapport à leurs fournisseurs
portent à croire que le fournisseur paye pour les bons résultats de
• Dans l’industrie pharmaceutique, le secteur public joue un son client. Par conséquent, une collaboration « gagnant-gagnant »
rôle très important avec des périodes de paiement très longues, ce créera de meilleurs résultats sur le long terme pour tous les
qui explique les chiffres obtenus. acteurs de la chaîne.
• L’étude montre que l’industrie électronique produit encore, Les deux éléments importants de cet indicateur (fournisseurs,
dans 80 % des cas, sur stocks. L’exemple de Dell dans une organi- clients) se dirigent dans des directions différentes, selon les perfor-
sation de supply chain à la commande n’a pas touché le secteur, mances. Le niveau et l’efficacité de la planification et les pratiques
les meilleurs résultats financiers de cette entreprise devraient de la supply chain entière sont très bien projetés et combinés pour
pousser le secteur à adopter les mêmes types de stratégies supply augmenter le niveau des stocks.
chain. Les industries agroalimentaire et automobile sont connues pour
encaisser leurs recettes avant de payer leurs fournisseurs. Les
■ Nombre de jours de créance (figure 6) résultats de l’étude démontrent cette tendance.
Une entreprise qui possède un haut niveau de jours de créances De plus, l’industrie pharmaceutique est connue pour avoir des
fournisseurs aura une situation financière positive en terme de processus longs et compliqués entre le moment de payer et celui
cash-flow (trésorerie ou liquidités). Cependant, dans une perspec- d’être payé. Par conséquent, la grande différence entre le « Best In
tive de collaboration, il ne faut pas seulement regarder sa situation Class » et la moyenne est due à la spécificité du produit, et change
de façon isolée. Il faut aussi considérer les autres acteurs aussi d’une entreprise à l’autre.
bien en amont qu’en aval de la chaîne.
■ Rotation des actifs (figure 8)
L’interprétation de cet indicateur souligne la difficulté de mettre
en place des relations de collaboration entre clients et fournis- L’écart entre le meilleur de la classe (Best In Class ) et la
seurs. En effet, la logique de payer à long terme ses fournisseurs moyenne tient de la différence des besoins d’équipements de pro-
influence leur solvabilité (cash-flow ) de façon négative, ce qui duction, qui dépend de la spécificité du produit et varie selon les
entraîne des problèmes dans la livraison même des produits et entreprises.
pénalise la réalisation du produit final. En terme de collaboration Les résultats montrent que les secteurs de l’agroalimentaire et
et d’efficacité globale de la supply chain, il serait préférable d’éta- de l’électronique ont les meilleurs résultats sur ce critère. Les
blir une situation gagnant-gagnant basée sur le long terme. Sur ce investissements en actifs immobilisés dans ces industries sont
critère, les entreprises évaluées reflètent une approche considérablement faibles en comparaison aux deux autres sec-
conservatrice des relations clients-fournisseurs. teurs (automobile et pharmaceutique).
Les « Best In Class » sont issues du secteur électronique et
montrent une utilisation efficace des capacités de production.
La différence importante entre les « Best In Class » des
Les industries pharmaceutique et automobile sont connues pour
quatre secteurs révèle les divergences qui peuvent exister
leurs investissements élevés en actifs et, par conséquent, ont une
dans les modes d’approvisionnement.
rotation des actifs plus lente.

4. Conclusion les éléments opérationnels. Or, les résultats de benchmarking per-

mettent à l’entreprise de dégager les axes d’amélioration de sa
supply chain basés sur la meilleure valeur ajoutée financière. Le
D’importantes relations peuvent être prises en compte entre les benchmarking trouve donc ici toute sa mesure comme outil de
résultats de l’étude et les degrés d’intégration et de collaboration valorisation.
pratiqués par les entreprises. Le degré de maturité de la supply
chain se traduit dans l’interprétation des indicateurs financiers. Les
pratiques des entreprises « Best In Class » sont étroitement corré- Les éléments clés issus de l’analyse montrent la nécessité
lées avec les stades les plus avancés dans le modèle de maturité absolue d’une stratégie de collaboration intra- et interentre-
de la supply chain [3]. prises.
Bien que les entreprises aient concentré leurs efforts sur l’amé- Des investissements continus et planifiés dans de nouvelles
lioration de la supply chain ces dernières années, il reste à l’évi- pratiques de supply chain, la mise en place de nouvelles solu-
dence que le poids financier du Supply Chain Management (SCM) tions technologiques, sont à réaliser dans cette perspective.
amènera les entreprises à développer des stratégies gouvernant

P
O
U
Benchmarking de la supply chain R
E
Professeur
N
Directeur de l’Institut supérieur de logistique industrielle (ISLI)
Bordeaux management school (BEM)
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À lire également dans nos bases

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Partie 2 – Cas de Samixce [AG 5 166] (2010). P
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• Pittigglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) • Thales Aerospace – SCOR Experience
http://www.prtm.com http://supply-chain.org/f/10-Finding%20the%20Optimum%20TO-BE.pdf

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par Dominique ESTAMPE

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Benchmarking de la supply chain

par Dominique ESTAMPE

1. Mesurer la performance de la supply chain .................................. AG 5 020v2 - 2

Pour en savoir plus ........................................................................................ Doc. AG 5 020v2

et article présente les résultats de la première étude de benchmarking

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1. Mesurer la performance – décomposition des processus ;

Le modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference)

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Niveau Description Schématisation Commentaires

Le niveau 1 définit l’étendue et le contenu

La supply chain d’une entreprise peut

les besoins Équilibrer

Les entreprises mettent en place des pratiques

Figure 1 – Modèle SCOR

Niveaux de capacité opérationnelle

Figure 2 – Modèles de maturité de la supply chain

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Les secteurs étudiés sont les suivants :

et donne un éclairage particulièrement intéressant sur l’entreprise.

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Approvi- Approvisionner Produire Livrer Approvi-

Nombre de jours Nombre de jours Nombre de jours

Rotation des actifs

Figure 3 – Indicateurs choisis

Best in class Moyenne Figure 5 – Nombre de jours d’encours

Figure 4 – Nombre de jours de stocks disponibles

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Best in class Moyenne Figure 8 – Rotation des actifs

Figure 6 – Nombre de jours de créance

contrôles sont plus courts. Les fournisseurs dans cette industrie

– 100 – 84 Les différences entre le « Best In Class » et la moyenne des

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4. Conclusion les éléments opérationnels. Or, les résultats de benchmarking per-

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À lire également dans nos bases

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