Mesurer La Valeur de La Logistique-Ag5010

Réf.
: AG5010 V2
Mesurer la valeur de la
Date de publication :
10 octobre 2010 logistique
Cet article est issu de : Génie industriel | Logistique
par Douglas M. LAMBERT, Renan BURDUROGLU,

Dominique ESTAMPE
Résumé Les entreprises doivent sans cesse innover pour créer toujours plus de
valeur-ajoutée à leurs produits, puis ensuite pour démontrer à ses clients les avantages
de celle-ci. Il est donc impératif pour un manager de mesurer la qualité de la chaîne
logistique, afin de mieux la vendre ensuite. Rentabilité par segments, satisfaction du
client, valeur ajoutée... Différentes techniques de mesure sont aujourd'hui à la disposition
des décideurs. Cet article propose plusieurs méthodes, il détaille également les
avantages et les inconvénients de chacune de ces méthodes. Il propose enfin diverses
manières de vendre la valeur, lorsqu'elle est reconnue.
Abstract Companies must innovate continuously in order to increase the added-value of

their products and to prove to their clients the advantages of this added-value. Managers
must therefore assess the quality of the supply chain in order to sell it after in an
improved way. Various measurement techniques are currently available for
decision-makers such as segment profitability, client satisfaction, added-value, etc. This
article presents several methods and also details the advantages and drawbacks of each
of them. Finally, it offers several methods in order to sell value, once it has been
acknowledged.
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Mesurer la valeur de la logistique

par Douglas M. LAMBERT
Professeur à l’université d’État de l’Ohio
Professeur à l’université de Floride du Nord (États-Unis)
Renan BURDUROGLU
Professeur à l’université du Bosphore
AC Nielsen ZET
et Dominique ESTAMPE
Directeur de l’Institut supérieur de logistique industrielle (ISLI)
BEM
1. Motivations .............................................................................................. AG 5 010v2 - 2

2. Mesures clés de la valeur ..................................................................... — 2
2.1 Valeur et management de la chaîne logistique ....................................... — 2
2.2 Mesurer la valeur ....................................................................................... — 2
2.3 Satisfaction du client ................................................................................. — 4
2.4 Valeur ajoutée pour le client ..................................................................... — 6
2.5 Analyse du coût tota l ................................................................................ — 7
Parution : octobre 2010 - Ce document a ete delivre pour le compte de 7200107668 - esprit // etudiant ESPRIT // 102.159.58.186
2.6 Analyse de la rentabilité ............................................................................ — 8

2.7 Modèle de profit stratégique..................................................................... — 8
2.8 Valeur créée pour les actionnaires ........................................................... — 10
3. Incidence de la logistique sur l’EVA ................................................. — 12
4. Vendre la valeur associée à la logistique ........................................ — 12
5. Conclusion................................................................................................ — 13
Pour en savoir plus ......................................................................................... Doc. AG 5 010v2
our pouvoir recueillir les fruits des innovations et de la performance de

P l’entreprise dans le domaine logistique, les managers doivent mesurer et
vendre la valeur qu’ils apportent aux clients. La valeur, une fois déterminée,
doit être vendue, non seulement aux acheteurs, mais aussi aux dirigeants.
La littérature mentionne plusieurs méthodes de mesures de valeur, à des
degrés de sophistication variables, qui vont de la satisfaction du client à la
valeur créée pour l’actionnaire, en passant par la valeur ajoutée client (VAC),
l’analyse du coût total, l’analyse de la rentabilité par segment et le modèle de
rentabilité par segment.
Si la satisfaction du client et la VAC peuvent accroître la création de valeur
pour l’actionnaire, ces mesures n’établissent généralement pas de lien précis
dans l’évolution de la valeur pour le client ou le fournisseur. Les autres
mesures, comme l’analyse du coût total, sont focalisées sur la détermination de
la valeur en termes financiers et ne cernent qu’une partie de la valeur créée par
la logistique.
L’un des problèmes auxquels sont confrontés les professionnels de la logis-
tique est que la logistique est assimilée à un coût à réduire. L’analyse de la
rentabilité par segment et le modèle de profit stratégique sont des mesures plus
complètes de l’impact de la logistique, mais elles s’appliquent à l’évaluation de
la performance historique, sans intégrer deux éléments – le risque et le temps –
qui entrent en ligne de compte dans la création de valeur pour les actionnaires.
Cet article présente les différentes méthodes de mesure de la valeur avec les
avantages et les inconvénients de chacune et diverses manières de vendre la
valeur, lorsqu’elle est reconnue.
Toute reproduction sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie

est strictement interdite. – © Editions T.I. AG 5 010v2 – 1
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MESURER LA VALEUR DE LA LOGISTIQUE ________________________________________________________________________________________________
1. Motivations Le client est le point de référence de toute création de valeur,

Balmes définit d’ailleurs le management de la chaîne logistique
comme le processus de satisfaction de la demande et c’est à partir
de lui que tous les processus d’une chaîne sont déclinés [2]. Cette
Exemple approche renvoie aux approches de Porter sur la chaîne de valeur
Un grand fabricant de biens de consommation durables a mis en et de Kaplan et Norton qui soulignent que la valeur pour le client
place pour ses distributeurs un système de livraison rapide leur per- est un élément clé stratégique pour l’entreprise et peut être décli-
mettant de recevoir leurs marchandises entre 24 et 48 heures née en différentes caractéristiques liées aux attributs des produits
n’importe où aux États-Unis. et services (délai, prix, qualité, fonctionnalité...), mais aussi à
l’image de marque et aux relations établies avec les clients
L’objectif premier de ce système était d’accroître la performance (confiance, réactivité...) (figure 1 [3] [4]).
en terme de ponctualité et de permettre aux distributeurs d’améliorer
le niveau de service à leurs clients. Il donnait aussi aux distributeurs la ■ La valeur pour le client est un ensemble d’éléments qui se tra-
possibilité de réduire les stocks dans des proportions considérables. duit, soit par l’acquisition de nouveaux clients, soit par la satisfac-
Des sous-traitants logistiques géraient les centres de distribution tion des clients existants et leur rétention. L’objectif pour
régionaux et le parc de véhicules de livraison du fabricant. l’entreprise est d’accroître ainsi son chiffre d’affaires [3].
Six ans après avoir mis en place des mesures de valeur ajoutée Cette valeur n’est pas similaire pour toutes les chaînes et
économique (EVA) afin d’améliorer la performance financière, le fabri- Fabbe-Costes indique d’ailleurs que la valeur créée par la Supply
cant a réduit le service en adoptant des délais de livraison de 48 à Chain pour chaque client n’est pas identique et prend l’exemple
72 heures et choisi un sous-traitant unique qui ne faisait pas partie des valeurs souhaitées par les patients d’un hôpital ou les ache-
des trois partenaires initiaux. teurs d’un hypermarché, qui sont très différentes [1].
■ En effet, la valeur apportée par la logistique n’était ni mesurée

ni vendue. Les vendeurs du fabricant n’étaient pas formés pour Les objectifs du management de la chaîne logistique sont
vendre les avantages économiques du service au client. Le poten- définis comme la capacité de créer de la valeur pour le client
tiel d’accroissement des rotations de stocks, et donc de réduction final sur une chaîne complète allant du fournisseur de dernier
des coûts de possession unitaire pour chaque article vendu, n’était rang au client final et où chaque membre de la chaîne participe
pas expliqué aux distributeurs. En fait, le service marketing incitait à cette création de valeur [5].
encore ces clients à acheter en grande quantité.
■ De plus, la logistique n’avait pas déterminé l’impact du système

de livraison rapide sur l’accroissement des ventes depuis six 2.2 Mesurer la valeur
années qu’il existait. Le marketing s’attribuait donc tout le mérite
Les clients exigent des fournisseurs davantage de services à
de cette augmentation.
valeur ajoutée. Mesurer la valeur de ces services, dans des termes
Dans ce contexte, la valeur de la logistique n’était vendue, ni au significatifs pour les clients, prend donc une importance crois-
distributeur ni, en interne, à l’équipe dirigeante. sante. Ne pas parvenir à le faire entraînera une érosion de la renta-
bilité, car le coût de fourniture des services risque de ne pas être
■ Il ne faut pas tenir pour certain que les clients (dans cet article, compensé par un juste retour.
nous parlons de la clientèle d’entreprise et non pas des
consommateurs) percevront la valeur qui leur est apportée et En effet, dans la plupart des cas, les fournisseurs devront dépen-
seront prêts à la payer au fournisseur. Ainsi, la valeur créée par la ser davantage pour élever les niveaux de satisfaction des clients.
logistique doit être régulièrement mise en évidence auprès des Mais, si les clients n’augmentent pas leurs achats ou refusent de
clients, mais aussi des dirigeants de l’entreprise, car ceux-ci payer plus cher, le retour pour les actionnaires sera moindre. Par
peuvent facilement l’ignorer et en sous-estimer l’importance conséquent, l’incapacité à justifier un prix de vente plus élevé en
lorsque la logistique est performante. contrepartie de services à plus forte valeur ajoutée se traduira par
une érosion des bénéfices.
Il ne suffit donc pas d’énumérer les améliorations du service
C’est pourquoi les responsables de la logistique doivent offertes au client et de supposer que celui-ci en percevra les avan-
donc mesurer et vendre la valeur qu’elle crée, dans l’entre- tages financiers.
prise comme à l’extérieur, dans l’ensemble de la chaîne logis-
tique. Exemple
L’acheteur peut apprécier la réduction des délais de livraison, les
taux d’exécution plus élevés et la ponctualité accrue de son fournis-
seur par rapport à ses concurrents, mais estimer néanmoins que les
2. Mesures clés de la valeur produits sont vendus trop cher.
2.1 Valeur et management de la chaîne ■ Pour justifier l’augmentation du prix, il faut :

logistique – convertir les niveaux de service plus élevés en avantage finan-
cier pour le client, par exemple l’accélération de la rotation des
Fabbe Costes a récapitulé différentes définitions de la valeur stocks et utiliser la baisse correspondante des coûts de
(tableau 1) qui montrent la grande diversité d’interprétation de possession ;
cette notion [1]. – ou bien démontrer que l’amélioration du service contribue à
l’augmentation des ventes du client grâce à un meilleur service à
■ Le management de la chaîne logistique a d’abord été défini ses propres acheteurs.
comme l’apport de différents attributs de produits et de services
au client. Ces attributs pouvant être caractérisés, par exemple, par ■ Les critères les plus utilisés pour mesurer la valeur sont :
les notions de prix, délai et qualité, chaque membre de la chaîne – la satisfaction du client ;
participe à l’élaboration et à l’optimisation de ces caractéristiques. – la valeur ajoutée pour le client (VAC) ;

AG 5 010v2 – 2 est strictement interdite. – © Editions T.I.
________________________________________________________________________________________________ MESURER LA VALEUR DE LA LOGISTIQUE
Tableau 1 – Définitions de la valeur

Définitions Remarques Sources
Caractère mesurable (d’un objet) en tant que susceptible d’être échangé, d’être désiré Renvoie en particulier au prix Le Petit Robert
Qualité d’une chose fondée sur son utilité objective ou subjective Notion relative, contingente, Le Petit Robert
(valeur d’usage), sur le rapport de l’offre à la demande (valeur d’échange), perceptuelle
sur la quantité de travail nécessaire à la production
Qualité (d’un bien, d’un service) fondée sur son utilité (valeur d’usage), Liée à l’utilité et à la rareté Le Petit Robert
sur le rapport de l’offre à la demande (valeur d’échange), sur la quantité relative CD-Rom
de facteurs nécessaires à sa production (valeur travail)
Caractère de ce qui répond aux normes idéales de son type et qui le rend Notion de référentiel Grand Dico
plus ou moins digne d’estime, d’admiration pour évaluer
Caractère de ce qui remplit les conditions requises pour être valable, valide, Notion de norme Grand Dico
acceptable
Qualité estimée par un jugement Renvoie à l’appréciation Le Petit Robert
« individuelle », le point de vue CD-Rom
est relatif
Qualité de ce qui produit l’effet voulu, de ce qui satisfait à ce à quoi il est destiné Renvoie à l’efficacité, à l’utilité Grand Dico
Caractère de ce qui satisfait à une certaine fin Suppose une comparaison Le Petit Robert
avec les objectifs visés, CD-Rom
avec les attentes
Importance, prix attaché subjectivement à quelque chose Renvoie à la perception de celui Grand Dico
qui accorde de la « valeur »
Ce qui est posé comme vrai, beau, bien, d’un point de vue personnel ou selon les S’inscrit dans une dialectique Grand Dico
critères d’une société, et qui est donné comme idéal à atteindre, comme quelque local/global, suggère l’existence
chose à défendre d’un paradigme de la valeur
Préférence manifestée par un être vivant, en fonction des exigences de son Soi Idem ci-dessus Grand Dico
et de ses conditions d’existence (Nietzsche)
Mesure d’une grandeur variable Renvoie à la mesure, mais peut Le Petit Robert
être absolue, relative
ou conventionnelle
Valeur ajoutée : supplément de valeur apporté à des produits La valeur est créée Grand Dico
par les opérations ayant pour objet de les créer, de la produire, par les agents
de les distribuer. Mesure la contribution spécifique de tout en ensemble d’agents
à la production totale
Acquisition Satisfaction Rétention

des clients des clients des clients
Attributs Image
des et Relations VALEUR
produits et services
services
Unicité Confiance
Image
de marque
Délai Fonctionnalité
Facilité Réactivité
Prix Qualité
Figure 1 – Valeur perçue par le client et liens causaux

– l’analyse du coût total ; manière directe une augmentation du chiffre d’affaires et une
– l’analyse de la rentabilité (en tenant compte du revenu) ; réduction des charges des clients.
– le modèle de profit stratégique ; Toutefois, l’amélioration des services entraînera souvent des
– la valeur créée pour les actionnaires. coûts supplémentaires pour le fournisseur. Les entreprises
cherchent donc à accroître leur part de marché en investissant
■ Les mesures de satisfaction du client sont les moins quanti- dans la logistique de manière plus efficace et plus judicieuse que
tatives en termes financiers, alors que la valeur pour les action- leurs concurrents avec l’objectif d’offrir à leurs clients des services
naires est la plus parlante des mesures financières. Dans des supérieurs au coût le plus rentable pour elles-mêmes.
entreprises comme Coca-Cola et General Electric, l’équipe diri-
geante a adopté la création de valeur pour les actionnaires comme • En outre, les mesures de satisfaction du client ne sont pas
le meilleur indicateur de performance. En effet, cette mesure est compliquées à mettre en place.
supérieure à la rentabilité, parce que celle-ci peut être manipulée à S’il existe plusieurs approches pour mesurer et gérer la satisfac-
court terme et le bénéfice par action ne tient pas compte de tion du client, celle qui est généralement considérée comme la
l’investissement dans les actifs nécessaires pour atteindre ce meilleure consiste à comparer la performance de l’entreprise à
résultat. celle de certains concurrents et d’identifier les éléments qui offrent
La valeur créée pour les actionnaires mesure tous les flux moné- des possibilités de différenciation.
taires qui sont liés au compte de profit et perte et au bilan, pré- En général, les mesures de satisfaction du client sont compilées
sents et futurs. Les flux à venir sont actualisés à leur valeur nette au travers de sondages.
réelle avec un facteur d’ajustement des risques. La valeur créée
pour les actionnaires ne tient donc pas seulement compte des
Exemple
bénéfices, mais aussi des investissements nécessaires pour les
générer, dans l’immédiat et dans le futur. Cette orientation sur le Le tableau 2 présente le type d’information qu’ils permettent de
long terme fait que les dirigeants sont moins susceptibles de se recueillir. Ce sondage était destiné à évaluer à la fois le service et
laisser prendre aux pièges du résultat immédiat. d’autres attributs du mix marketing. Les deux colonnes de gauche
montrent que le classement des attributs n’a pas été influencé par
Les six méthodes de mesure de la valeur méritent d’être exami- l’ordre des questions sur le questionnaire.
nées dans le détail.
Dans cet exemple, douze des dix-huit attributs qui obtiennent la
note moyenne la plus élevée en termes d’importance aux yeux du
client concernent le service au client (lié à la logistique), ce qui ren-

2.3 Satisfaction du client force la place tenue par cet élément dans le mix marketing. Un écart
type faible dans le classement par ordre d’importance pour le client
La satisfaction du client suppose que les entreprises tiennent
indique une faible variation dans les évaluations individuelles de
leurs engagements pour l’ensemble des composants du mix
l’importance d’un attribut. Pour les attributs où l’écart-type est large, il
marketing : produit, prix, promotion et livraison.
faut utiliser les données démographiques pour déterminer quel client
L’élément livraison représente ce que le fabricant dépense pour attend quel service.
servir le client, en quelque sorte la « production » du système
logistique [6]. ■ Mesure limite de satisfaction du client pour évaluer la logistique
■ Intérêts de mesurer la satisfaction du client • Cette méthode laisse au client le soin de mesurer la valeur du
Quatre raisons au moins justifient que les entreprises se service qui lui est fourni.
concentrent sur le service au client : Si l’on s’appuie uniquement sur des notes de satisfaction
– des clients satisfaits sont des clients fidèles qui répètent leurs pour mesurer la valeur apportée aux clients, ceux-ci peuvent
achats ; reconnaître la qualité supérieure des services, sans toutefois être
– gagner un nouveau client peut coûter cinq fois plus cher que disposés à payer un prix plus élevé ou à augmenter leurs volumes
de conserver une clientèle établie ; d’achat. Ils peuvent objecter que les prestations sont effectivement
meilleures, mais que les prix sont trop élevés. En effet, les études
– les clients non satisfaits feront très probablement part de leur
que nous avons menées dans un certain nombre de secteurs
mécontentement à d’autres ;
d’activité ont montré que certains clients qui décernent d’excel-
– enfin, il est plus rentable de vendre plus à des clients existants
lentes notes à un fournisseur, en termes de satisfaction, couvriront
que de trouver de nouveaux acheteurs pour la même augmenta-
un plus grand pourcentage de leurs besoins pour la catégorie de
tion des ventes [7].
produits concernée auprès de ce fournisseur et/ou sont davantage
susceptibles de payer un prix plus élevé. Toutefois, le nombre
d’entreprises dans ce cas est faible.
C’est pourquoi de nombreuses entreprises font régulière-
ment des enquêtes afin de cerner les besoins des clients et de
définir des niveaux de service de manière à ce que les Ce qui indique qu’en règle générale, les fournisseurs ne
compromis entre les revenus et le coût logistique total soient recueillent pas le juste fruit de leurs efforts pour améliorer leur
reconnus. performance.
• Plus précisément, les dirigeants peuvent recourir à des audits Ainsi, si l’amélioration du service ne se traduit pas par un avan-
pour identifier les éléments du service qui ont une incidente tage financier pour le client, elle peut ne pas être récompensée,
importante sur les décisions d’achat des clients et évaluer les l’augmentation des ventes ou du prix peut ne pas être aussi forte
niveaux de service offerts par chaque acteur majeur du marché [8]. qu’elle le pourrait. Aussi bonnes que soient les mesures de satis-
Ces données peuvent alors servir à déterminer comment améliorer faction du client, elles n’illustrent pas l’avantage financier que le
la perception par le client du service que lui offre l’entreprise. fournisseur apporte au client. Or, des taux d’exécution plus élevés,
La satisfaction du client est donc une mesure essentielle, parce des livraisons ponctuelles et des délais de fabrication plus courts
qu’elle guide l’équipe dirigeante pour aligner l’offre de services sur ont des conséquences financières pour le client en termes de coûts
les attentes des clients, notamment en matière de performance et de revenus. Le fournisseur doit donc mesurer ces avantages
financière. Car, élever le niveau des services peut entraîner de pour les vendre au client.

Tableau 2 – Importance de la performance des fournisseurs d’un produit de consommation

évaluée par les acheteurs
Importance Performance (2)
Attributs
(1) Fournisseur 1 Fournisseur 2 Fournisseur 3 Fournisseur 4 Fournisseur 5
Moy- Écart- Moy- Écart- Moy- Écart- Moy- Écart- Moy- Écart- Moy- Écart-
Rang Rubrique Description
enne type enne type enne type enne type enne type enne type
1 30d Qualité de la force de vente : 6,6 1,0 5,8 1,3 6,1 1,4 5,9 1,5 5,4 1,8 5,6 1,7
honnêteté
2 19 Compétitivité des prix 6,5 0,8 5,3 1,6 5,9 1,2 5,9 1,2 5,1 1,8 5,3 1,7
3 40 Précision dans l’exécution des 6,5 0,8 6,0 1,3 6,1 1,0 5,8 1,3 5,7 1,2 6,0 1,1
commandes
4 10 Réactivité du fournisseur aux 6,4 1,0 5,1 1,6 5,0 1,8 5,2 1,8 4,6 1,8 4,8 1,9
baisses de prix pratiquées par
les concurrents
5 33 Conditions de transport : port 6,3 1,3 6,4 0,9 6,5 0,8 6,8 0,4 6,5 1,0 6,2 1,3
payé
6 6c Délais d’exécution pour les 6,3 1,9 5,6 1,4 5,8 1,4 5,7 1,2 5,6 1,3 5,6 1,5
commandes urgentes
7 4 Prise en charge par le fournis- 6,3 1,4 5,9 1,6 6,1 1,8 5,9 1,7 5,6 1,8 5,8 1,7
seur des frais de transport et
de manutention sur les pro-
duits retournés parce

qu’endommagés ou non
conformes à la commande
8 15 Préavis suffisant de modifica- 6,3 1,0 5,2 1,5 5,1 1,5 5,0 1,5 4,8 1,7 5,2 1,6
tion des prix
9 43c Taux d’exécution élevé pour 6,2 1,2 5,8 1,3 6,0 0,9 5,6 1,3 5,6 1,3 5,9 1,1
les commandes urgentes
10 25b Capacité du fournisseur à 6,2 1,2 5,5 1,7 5,8 1,8 5,4 1,5 5,4 1,8 5,5 1,5
gérer les retours de produits
défectueux
11 3 Aptitude à accélérer l’exécution 6,2 1,0 5,4 1,6 5,0 2,0 5,6 1,1 5,1 1,8 5,5 1,6
des commandes urgentes
12 43b Taux d’exécution élevé pour les 6,2 1,4 5,5 1,5 5,8 1,0 5,6 1,2 5,3 1,4 5,8 1,1
commandes promotionnelles
13 43a Taux d’exécution élevé pour 6,2 1,3 5,6 1,4 5,7 1,0 5,7 1,2 5,5 1,1 5,8 1,1
les commandes de réassorti-
ment
14 6a Durée des délais d’exécution 6,1 1,1 5,4 1,5 5,7 1,6 5,8 1,0 5,3 1,2 5,5 1,4
annoncés pour les
commandes normales
15 2 Qualité/durabilité des emballa- 6,1 1,2 5,7 1,4 5,7 1,3 6,0 0,8 5,9 1,1 5,8 1,2
ges
16 47 Respect par le fournisseur de 6,1 1,2 5,4 1,5 5,5 1,6 5,3 1,5 5,3 1,5 5,5 1,5
vos instructions spécifiques
pour les expéditions
17 6b Durée des délais d’exécution 6,1 1,5 5,4 1,5 5,5 1,5 5,5 1,2 5,5 1,2 5,6 1,4
annoncés pour les
commandes publicitaires/pro-
motionnelles
18 34 Rapidité de la réponse aux 6,1 1,2 5,5 1,0 5,9 1,3 5,8 1,1 5,4 1,6 5,6 1,6
demandes d’aide formulées
par les représentants du four-
nisseur
(1) Note moyenne sur une échelle de 1 (pas important) à 7 (très important).
(2) Échelle de 1 (mauvais) à 7 (excellent).

• Les mesures de satisfaction du client ne sont pas, en

elles-mêmes, suffisantes pour vendre la valeur de la logistique en En d’autres termes, le jugement d’un client sur la qualité, le
interne. Il est important de faire le lien entre les niveaux de perfor- prix et la valeur d’une offre de produits est subordonné à la
mance et les coûts dans ce domaine, d’une part, les flux de reve- performance d’un fournisseur par rapport à celle de ses
nus et les coûts correspondants, de l’autre. Sinon, les dirigeants ne concurrents.
verront que le coût de la logistique sans percevoir le potentiel de
création de revenus associé à un service client de haut niveau. • La figure 2 montre comment, selon Gale, l’entreprise crée de
la valeur pour le client et, ce faisant, influe sur des résultats
comme la rentabilité, la croissance et la création de valeur pour les
2.4 Valeur ajoutée pour le client actionnaires :
– la première étape consiste à comprendre ce qu’attendent les
La valeur ajoutée pour le client (VAC) est une autre mesure très clients de marchés bien définis. Les dirigeants doivent identifier
utilisée qui s’appuie également sur la satisfaction du client. des segments de marché et déterminer ce qui guide les décisions
d’achat pour chacun d’eux ;
– avec ces informations et des processus de développement des
Les mesures de VAC ont été développées dans la littérature produits et de contrôles qualité efficaces, l’entreprise peut offrir au
marketing pour déterminer la valeur apportée aux clients client un niveau de qualité supérieur dans les domaines où ses
finaux mais elles sont aujourd’hui utilisées par des consultants attentes sont les plus fortes ;
comme Gale [9] avec leurs clients, dans un contexte interentre- – ensuite, par le biais de la publicité et d’autres formes de
prises (business to business). communication, l’entreprise informera les clients qu’elle les a
écoutés et a répondu à leurs besoins, créant ainsi la qualité perçue
■ La satisfaction du client, telle qu’elle est exprimée par la VAC, par le marché ;
s’appuie sur la capacité à apporter au client une valeur au-delà du – l’efficacité des processus de développement et de contrôle
prix. En effet, comme Naumann [10] l’a montré dans son livre qualité réduit le coût de celle-ci au minimum et donne à l’entre-
Creating customer value : the path to competitive advantage, le prise un leadership par le coût, qui se traduit par des résultats
prix n’est qu’un élément de la valeur. exceptionnels du point de vue de la valeur pour le client et de la
performance financière qui se répercutent sur la rentabilité, la
Les clients veulent la qualité au juste prix. Ils utilisent les attri-
croissance et la valeur créée pour les actionnaires.
buts des produits et des services pour évaluer les avantages atten-
dus. Les avantages perçus sont divisés par le sacrifice perçu (coûts • Les entreprises dont les produits et les services représentent
et risques) pour calculer la valeur attendue par le client : une valeur plus grande que ceux que leurs clients pourraient
acquérir auprès de concurrents, feront mieux que leurs
Avantages perçus concurrents en termes de chiffre d’affaires, de marge bénéficiaire,
Valeur attendue par le client = de parts de marché et de valeur pour les actionnaires.
Sacrifices perçus
avec :
La valeur ajoutée pour le client est la valeur perçue de l’offre
Avantages perçus = attributs du produit + attributs du service d’un fournisseur, divisée par la valeur perçue des meilleures
offres concurrentes.
Sacrifice perçu = coût de l’opération + coût sur le cycle de vie + risque
VOF
VAC =
Ainsi, une entreprise peut accroître la valeur pour le client en VOC
élevant la qualité des attributs du produit ou du service ou bien en avec VOF valeur perçue de l’offre du fournisseur,
réduisant le coût de l’opération, le coût sur le cycle de vie ou le VOC valeur perçue des offres concurrentes.
risque. La qualité du produit et celle du service sont la justification
du prix.
Exemple Comprendre les besoins Processus efficaces

du client sur un marché du développement
Si une entreprise fabrique des produits de mauvaise qualité ou bien défini et de contrôle qualité
offre des services médiocres, le prix basé sur la valeur tombera.
Si l’équipe dirigeante fixe des prix trop élevés pour un niveau déter- Qualité supérieure dans
miné de qualité du produit et du service, la valeur et les ventes en les domaines importants
pâtissent. pour les clients
Par conséquent, pour l’entreprise, « l’enjeu est de trouver le Publicité et autres Coût qualité faible
moyen d’ajouter de la valeur à un produit de telle manière que la communications et leadership
commerciales par les coûts
surcote générée par la valeur additionnelle soit supérieure au coût
marginal de la valeur ajoutée » [10]. Qualité perçue
■ Gale [9] associait également la qualité perçue par le marché par le marché
(celle du produit et celle du service) à une valeur exceptionnelle
pour le client, lorsque la valeur est définie comme la qualité Valeur exceptionnelle
perçue par le marché, ajustée du prix relatif des produits du four- pour le client
nisseur.
• Selon Gale [9] : Résultats opérationnels,
– le client achète sur la base de la valeur ; rentabilité, croissance
– la valeur est donnée par le rapport qualité/prix ; et création de valeur
– la qualité inclut tous les attributs autres que le prix, pour le pour les actionnaires
produit comme pour le service au client ;
– la qualité, le prix et la valeur sont interdépendants. Figure 2 – Création de valeur perçue par le client

Tableau 3 – Résultats de l’enquête de satisfaction « trois attributs »

Performance (1 mauvais..., 5 excellent) Ratio
Questions/attributs entreprise/meilleur
Entreprise Meilleur concurrent concurrent
Livraison des produits quand vous le voulez 3,35 3,32 1,01
Avoir les informations nécessaires sur tous les documents 3,67 NA (1)
d’expédition
Concordance entre la livraison et la commande 4,00 3,76 1,05
(1) Non obtenu.
Exemple : Des entreprises comme Lucent Technologies, Texas Tableau 4 – Distribution des niveaux de VAC
Instruments et Fletcher Challenge (Nouvelle-Zélande) se servent de
cette mesure pour fournir des produits et des services représentant, % d’entreprises
pour les clients, une valeur supérieure à celle des produits ou servi- Catégorie Niveaux de VAC
par catégorie
ces qu’ils peuvent acheter à des fournisseurs concurrents dans des
marchés semblables. Exceptionnel > 110 15
Au-dessus 103-110 25
■ Pour obtenir une mesure de valeur globale pour chaque de la moyenne
concurrent de premier plan, on se sert d’une question comme
celle-ci : Moyenne 98-102 20
Considérant les produits et les services que vous avez achetés, En dessous < 98 40
estimez-vous qu’ils valent le prix que vous les avez payés ? de la moyenne
• Les dirigeants collectent également des données sur des attri- Source : base de données PIMS [6].
buts spécifiques avec un niveau de détail suffisant pour pouvoir
opérer les changements nécessaires en vue d’élever la mesure de
la VAC. Si une entreprise obtient une note supérieure de 10 % à celle du
meilleur de ses concurrents, elle fait partie des entreprises
Exemple « exceptionnelles » qui représentent 15 % de toutes celles recen-
sées dans la base de données PIMS.
Dans l’exemple présenté sur le tableau 3, le but de l’équipe diri-
geante était d’identifier la performance comparative de l’entreprise Une note supérieure de 3 à 10 % classe l’entreprise dans la caté-
pour l’attribut « livraison des produits quand vous le voulez ». L’entre- gorie « supérieure à la moyenne », soit 25 % des entreprises, et
prise a obtenu la note moyenne de 3,35 contre 3,32 pour le meilleur ainsi de suite.
fournisseur. La division des deux notes a produit un ratio supérieur à On pourrait penser que, quelle que soit l’excellence d’une entre-
1 (1,01). prise, si un concurrent majeur s’approche de sa performance à
La note pour l’attribut « avoir les informations nécessaires sur tous 10 % près, elle ne pourra pas être « exceptionnelle » selon cette
les documents d’expédition » était de 3,67, mais l’entreprise n’avait méthode de mesure de la valeur.
pas pu obtenir une note pour le meilleur concurrent et n’a donc pas
pu calculer de ratio.
En fait, le principal problème de la VAC est qu’il est onéreux
Pour l’attribut « concordance entre la livraison et la commande »,
de se hisser au niveau de l’exceptionnel et qu’il n’est pas
l’entreprise a obtenu une note de 4 contre 3,67 au meilleur, soit un
facile de convertir cette performance en avantages pour le
ratio de 1,05.
client qui justifieraient un prix plus élevé ou des volumes
Globalement, pour l’attribut « livraison des produits », l’entreprise a d’achat plus importants.
obtenu une note de 3,89 contre 3,74 à ses concurrents, soit un ratio
La question qui se pose donc est de savoir quel ratio supé-
de 1,04.
rieur à 1 (100 %) une entreprise doit-elle atteindre pour justi-
fier une augmentation du prix. Et que lui en coûtera-t-il
• Mais le « concurrent immédiat » n’est pas à chaque fois la d’atteindre ce niveau de performance ?
même entreprise. Avec cette démarche, la performance de l’entre-
prise est comparée à celle du fournisseur le plus performant pour
chaque attribut. Parce que plusieurs concurrents auront très proba- 2.5 Analyse du coût total
blement des points forts différents, le meilleur ne sera sans doute
pas la même entreprise à chaque fois, mais plutôt la somme des Dans la perspective de la vente de la valeur au client, la fai-
points forts d’un groupe d’entreprises. Bien entendu, compte tenu blesse des deux premières mesures (§ 2.1), (§ 2.2) est que le four-
du fait que cette note composite ne représente pas un fournisseur nisseur laisse à l’acheteur le soin de déterminer l’avantage
précis, les clients ne peuvent pas lui acheter de produits ou de économique du niveau de satisfaction ou de la VAC. Beaucoup de
services. clients ne le feront pas. C’est donc au fournisseur de traduire en
termes d’avantages financiers pour le client et de justifier
■ L’étape suivante dans l’évaluation de la VAC est de multiplier l’augmentation de prix demandée pour une meilleure qualité de
les ratios par 100, puis de les comparer aux résultats de la base de service.
données PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) [11]
concernant l’impact sur les bénéfices de la stratégie marketing, ■ L’analyse du coût total peut être définie comme la démarche qui
indiqués dans le tableau 4. vise à réduire au minimum l’ensemble des charges logistiques (y

compris le transport, l’entreposage, les stocks, le traitement des 2.6 Analyse de la rentabilité
commandes et les systèmes informatiques, les achats et les coûts
de production par lot, les coûts de réception, des conditions parti- Du point de vue du client, l’analyse du coût total part du principe
culières, les coûts qualité, etc.) tout en atteignant un niveau donné que les fournisseurs considérés sont neutres en termes de reve-
de service au client [12]. nus, c’est-à-dire que le choix du fournisseur n’influera pas sur le
niveau du chiffre d’affaires réalisé. Si ce n’est pas le cas, cette ana-
lyse est insuffisante.
Le principe de base de l’analyse du coût total est de prendre
en compte le coût total de toutes les activités logistiques, plutôt Exemple
que de tenter de réduire leur coût individuel, pour réaliser de Si Toshiba vend davantage d’ordinateurs portables parce qu’ils ont
véritables économies. l’étiquette « Intel Inside », Intel ne voudra pas que le client compare
Cette analyse peut être élargie pour inclure tous les coûts de le coût total d’un microprocesseur Intel à celui d’un microprocesseur
possession et pas uniquement ceux liés à la logistique. C’est ce Advanced Micro Devices (AMD).
que l’on appelle le « coût total de possession » (TCO) [13] [14].
Le but est : L’analyse de la rentabilité par segment, utilisant une

approche basée sur la contribution de chaque segment, est
– d’évaluer ce qu’il en coûte de traiter avec l’entreprise ; une mesure de valeur beaucoup plus performante lorsque des
considérations de revenus entrent dans les critères retenus
– de comparer avec un autre fournisseur ;
par les clients pour le choix des fournisseurs.
– de montrer au client les avantages financiers associés à un Avec cette méthode, seuls les frais généraux variables et les
meilleur niveau de service. charges fixes évitables sont déduits (tableau 5).
Ainsi, il faut traduire des taux d’exécution, des délais de fabrica-
tion et une ponctualité supérieurs à ceux des concurrents en accé-
lération des taux de rotation des stocks et, donc, en coûts de ■ L’analyse de la rentabilité par segment aide les dirigeants à éva-
possession unitaires moindres. Au lieu de dire aux clients que luer avec précision des options stratégiques :
l’entreprise est plus performante que ses concurrents en termes de – lignes de produits à introduire ou à retirer ;
ponctualité des livraisons, que ses taux d’exécution des
– opportunité d’augmenter les prix des produits dont la
commandes sont meilleurs et que ses délais de fabrication sont
demande n’est pas élastique ou de réduire ceux des produits à fort
plus rapides, mieux vaut montrer au client comment cette perfor-
volume [15].
mance influe sur ses investissements dans les stocks.
Cette analyse intègre l’impact, non seulement sur le coût, mais
aussi sur le revenu, sachant que le niveau du service au client peut
Exemple influer sur le volume des ventes de celui-ci. Par conséquent,
Si le client achète un produit 100 € et que ses coûts de possession l’entreprise peut allouer des ressources rares aux segments les
sont de 36 %, le coût d’une rotation est de 36 €. plus rentables et éliminer, ou redynamiser, les segments qui ne le
sont pas. Pour un client, les segments peuvent être Fournisseur A,
En divisant ce chiffre par le nombre de rotations effectives, on peut
Fournisseur B et Fournisseur C. Les questions à poser sont :
calculer le coût unitaire. Si, grâce à un meilleur service de son fournis-
seur, le client élève le nombre de rotation de ses stocks à douze au – quel chiffre d’affaires le client génère-t-il avec les produits de
lieu de six pour les produits d’un concurrent, le coût de possession chacun de ces fournisseurs ?
unitaire serait de 3 € (36 €/12) au lieu de 6 € (36 €/6) pour le – et quels sont les frais généraux associés à chaque four-
concurrent. nisseur ?
Le gain de 3 € par rotation peut servir à justifier un prix plus élevé ■ Les tableaux de rentabilité par segment aident à comprendre les
que celui du concurrent. implications sur le revenu et les coûts pour l’entreprise de la
valeur ajoutée offerte au client. La même démarche peut être sui-
vie en interne pour mesurer l’incidence de la logistique sur la ren-
■ L’analyse du coût total peut être utilisée pour illustrer la perfor-
tabilité de segments, tels que les clients, les types d’activités, la
mance de la logistique, aussi bien en interne qu’en externe.
zone géographique, le territoire de vente et les produits.
Les coûts logistiques sont une charge majeure et les actifs logis-
tiques représentent une part importante des actifs totaux. Ainsi, la
réduction de l’ensemble des coûts associés à la logistique repré- 2.7 Modèle de profit stratégique
sente une création de valeur pour l’entreprise.
Les deux méthodes précédentes – analyse du coût total (§ 2.3)
Le but ultime ne doit cependant pas être de réduire les coûts et analyse de la rentabilité par segment (§ 2.4) – ont l’inconvénient
d’une entité en les transférant à une autre. Il doit être de réduire le de ne pas mesurer le coût des actifs autres que les stocks et les
coût total pour tous les maillons de la chaîne logistique. comptes clients.
■ En tant que mesure de création de valeur, soit externe (du point

de vue du client), soit interne (du point de vue des dirigeants), une Le modèle de profit stratégique, issu du modèle de DuPont
lacune de l’analyse du coût total est qu’elle ne tient pas compte et élargi au management de la chaîne logistique, démontre de
de l’incidence sur les revenus. Par ailleurs, plus les logisticiens se quelle manière la gestion des actifs et des marges influe sur
concentreront sur les économies de coût pour justifier leur le rendement des actifs et le rendement des capitaux propres,
existence, plus les dirigeants auront tendance à ne voir dans la c’est-à-dire le rendement des fonds propres, plus les bénéfices
logistique qu’une possibilité de réduire les charges. non distribués (figure 3).
Si les logisticiens veulent être pleinement reconnus pour la

contribution qu’ils apportent, l’analyse du coût total n’est pas la Les pratiques les plus courantes dans la gestion des actifs et du
méthode optimale... cash-flow consistent à réduire les comptes clients et les stocks.

volumes de ventes plus élevés, ou de délais de mise sur le marché

Tableau 5 – Analyse de la rentabilité par segment : plus courts pour les nouveaux produits.
contribution de chaque segment, déduction faite
des actifs utilisés Le coût des marchandises vendues peut être abaissé en géné-
rant des liquidités par la réduction des stocks et/ou des comptes
Questions Fournisseur Fournisseur Fournisseur clients, et en les investissant dans de nouveaux équipements de
à poser A B C production qui permettront des changements d’outils plus rapides
et seront plus performants (réduction des coûts de main-d’œuvre
Coût des marchandi- et des déchets et meilleur rendement énergétique).
ses vendues
Ce coût peut également être réduit en diminuant le coût des
Marge brute achats grâce à la logistique. Le coût total peut être diminué par
une logistique plus performante dans un certain nombre de caté-
Plus : Remises et
gories de charges précisées dans la figure 3. Ces actions se tradui-
avoirs Fonds de
ront par une amélioration sensible de la rentabilité.
développement du
marché • En ce qui concerne le bilan, l’excellence dans la logistique
peut permettre de réduire les actifs circulants et les immobilisa-
Prime au groupage
tions et, donc, d’accélérer la rotation des actifs, paramètres qui ont
Publicité groupée un effet favorable sur le rendement des actifs. Ce résultat, associé
à une réduction du levier financier par la diminution de l’endet-
Marge nette tement, élève le retour sur les capitaux propres, mais dans des
proportions moins importantes que ne le permettrait le réinvestis-
Coûts variables marketing & logistique sement des liquidités dans l’activité. En règle générale, les entre-
Transport prises qui disposent de liquidités importantes n’ont pas de rapport
capitalisation/bénéfices élevés.
Réception
• Réinvestir les fonds disponibles dans l’activité, comme le
Traitement des montre la figure 3, est l’option que choisissent le plus souvent les
commandes entreprises. Il est plus productif d’affecter les liquidités dégagées
par la réduction des actifs affectés à :

Autres coûts (selon
la situation) – la logistique ;
– et à la modernisation des installations ;
Marge de – au développement de nouveaux produits ;
contribution
– ou à d’autres investissements qui génèrent le taux minimum
Coûts fixes imputables de retour sur les nouveaux investissements que souhaite l’entre-
prise.
Salaires
Dans ce cas, tout l’impact sur le rendement des capitaux propres
Publicité serait dû à des changements dans le compte de profit et perte. La
rotation des actifs resterait la même puisque les liquidités déga-
Coûts de possession gées par la réduction des stocks et des comptes clients sont réin-
moins charge pour vesties dans de nouveaux actifs plus productifs. Le levier financier
comptes fournisseurs reste donc le même. Toutefois, l’impact sur le chiffre d’affaires et
la taille des réductions de coût seraient nettement supérieurs avec
Autres coûts (selon cette option, et l’accroissement du rendement des capitaux
la situation) propres serait plus important que dans l’exemple précédent
Marge contrôlable (remboursement de la dette).
Nota : il est intéressant de noter que, si les charges fixes augmentent, le levier opéra-
tionnel s’accroît, ce qui peut à la fois augmenter le risque et grever la valeur.
Mais lorsqu’elles sont appliquées sans prendre parallèlement des
mesures visant à améliorer la rentabilité ou l’efficacité des ■ Avantages et inconvénients de la méthode
systèmes logistiques, ces deux pratiques peuvent avoir des Le modèle de profit stratégique peut servir à mesurer et à
conséquences désastreuses sur la performance financière de vendre la valeur de la logistique aux clients. Il est également utile
l’entreprise. En effet, procéder à des coupes sombres dans le pour montrer à l’équipe dirigeante le rôle de la logistique dans le
niveau des stocks sans tenir compte de leurs effets sur d’autres succès de l’entreprise.
coûts logistiques peut alourdir le coût total de la logistique. De
même, réduire les comptes clients peut avoir des effets néfastes Il n’est cependant pas sans poser certains problèmes. Notam-
pour le client et provoquer une baisse du chiffre d’affaires. Le ment, il faut estimer l’incidence de la logistique sur le chiffre
modèle de profit stratégique aide les responsables à déterminer d’affaires. À cet égard, les sondages de satisfaction auprès des
l’impact global des décisions relatives aux flux monétaires et à clients peuvent être très utiles. Les systèmes de mesure des coûts
l’utilisation des actifs. peuvent fournir les données sur les coûts, et le système logistique
peut donner les informations sur les niveaux de stocks et les
■ Incidences de la logistique sur le rendement des capitaux autres actifs.
propres
Bien que le modèle de profit stratégique présente plusieurs
La figure 3 illustre ces nombreux points. avantages par rapport aux méthodes de mesure de la valeur dont
on a déjà parlé, un consensus très net en faveur de la mesure de la
• Tout d’abord, une meilleure gestion de la logistique (mesurée création de valeur pour les actionnaires, considérée comme plus
par la durée des délais de fabrication, les stocks disponibles et les performantes pour l’évaluation des conséquences financières des
taux d’exécution des commandes, par exemple) peut se traduire stratégies que les méthodes comptables classiques, semble émer-
par une augmentation du chiffre d’affaires au travers de prix ou de ger parmi les chercheurs.

Impact de la logistique
Ventes
MODÈLE DE PROFIT STRATÉGIQUE €

– Augmentation des ventes grâce
Marge brute à l'amélioration du service client
–
€ Coût des
marchandises vendues
– Réduction des coûts grâce à des installations
Bénéfice net € de production plus performantes
– Réduction du prix des matières achetées
€ Charges variables
Marge nette
Coûts – Réduction des coûts de gestion des commandes
de production – Diminution des changements de fabrication
€ ÷ par lot de dernière minute
Ventes
– Réduction des retards dans les expéditions
Bénéfice net Charges totales Coûts
– Réduction des sinistres fret
Ventes nettes € de transport
– Réduction des coûts du fret
€
– Réduction des coûts pour :
Coûts • Assurance
de possession • Taxes
des stocks • Coûts de stockage fixe
• Coûts des stocks (risque)
Coûts – Réduction des besoins de main-d'œuvre

Rendement Levier Rendement de stockage – Réduction des coûts de sous-traitance du stockage
des capitaux propres financier des actifs
Systèmes
– Réduction des coûts informatiques
= – × % informatiques
Frais généraux
Bénéfice net Actifs totaux Bénéfice net – Réduction des coûts d'encadrement
= × et
Capitaux propres Capitaux propres Actifs totaux administratifs
Stocks
€ – Réduction du capital immobilisé dans les stocks

Ventes +
Comptes
€ Actifs circulants clients
Rotation
des actifs – Réduction grâce à des paiements plus rapides
÷ € €
[réduction des erreurs]
€ Actifs totaux
+
Autres actifs
Ventes nettes € – circulants
Actifs totaux
Immobilisations € – – Réduction de l'espace de stockage nécessaire
– Augmentation des investissements dans

la modernisation des installations de production
Figure 3 – Impact de la logistique sur le rendement des capitaux propres
2.8 Valeur créée pour les actionnaires ■ Copeland, Koller et Murrin ont expliqué pourquoi la valeur créée
pour les actionnaires doit être la mesure privilégiée : « Les études
Mesurer la valeur créée pour les actionnaires est devenu une empiriques montrent qu’augmenter la valeur créée pour les action-
manière fiable et durable pour analyser la valeur de nombreuses naires n’est pas contradictoire avec les intérêts à long terme des
activités et mesurer les conséquences d’une panoplie de stratégies autres parties intéressées. Les entreprises performantes semblent
et d’investissements sur la valeur totale de l’entreprise [16]. créer davantage de valeur que les autres pour toutes les parties
prenantes : clients, employés, État (avec les impôts payés) et
bailleurs de fonds. Il existe pourtant d’autres raisons – d’une
Le principe de cette théorie est qu’une entreprise crée de la nature plus conceptuelle mais tout aussi convaincantes – d’adopter
valeur lorsqu’elle atteint ou dépasse un coût du capital qui un système qui privilégie les actionnaires. Tout d’abord, on ne
reflète correctement son risque d’investissement [17]. connaît pas de meilleure mesure de performance que la valeur.
Ensuite, les actionnaires sont les seuls, parmi toutes les parties
L’hypothèse sous-jacente, donnée par Rappaport [18], est prenantes de l’entreprise, qui maximisent simultanément les droits
que la valeur d’une entreprise est égale à la valeur actuelle de chacune d’elles et les leurs. Enfin, les entreprises qui ne sont
nette (VAN) de ses futurs flux monétaires, actualisée au coût pas performantes voient les capitaux les fuir au profit de leurs
du capital approprié (Net present value-NPV ). concurrents » [20].
Ils ajoutent un autre argument pour démontrer que la valeur est
■ En se focalisant sur le cash-flow, la mesure basée sur la valeur la meilleure mesure :
créée pour les actionnaires pallie les insuffisances des mesures
financières classiques. De plus, en utilisant la valeur actualisée, le « La valeur (cash-flow actualisé) est la meilleure mesure parce
modèle tient compte de l’élément temps pour le gain et le risque que c’est la seule qui exige une transparence totale dans l’informa-
d’investissement. Pendant de nombreuses années, on a reproché tion. Pour comprendre la création de valeur, il faut raisonner à
aux mesures comptables classiques d’être basées sur le passé et long terme, gérer tous les flux monétaires sur le compte de
le court terme, alors que la prise de décision est orientée vers résultat et le bilan, et savoir comparer les flux monétaires à diffé-
l’avenir et les résultats à long terme. rentes périodes en tenant compte des risques » [20].

Chaque décision prise par les dirigeants se reflète dans la valori- l’entreprise, sans tenir compte du fait qu’une augmentation du
sation de l’entreprise. Aucune autre mesure n’est aussi complète. chiffre d’affaires, au-delà de cette période, peut générer des
Selon Copeland, Koller et Murrin, la valeur ne peut pas être une retours supérieurs au coût du capital.
mesure à court terme si elle est correctement mise en œuvre, mais
les autres peuvent l’être : • L’EVA (valeur économique ajoutée) est une alternative à l’ana-
lyse de la valeur pour les actionnaires, qui calcule la valeur totale
« Le bénéfice par action ou le rendement des capitaux propres pour les actionnaires sur la base d’un différentiel de performance,
sont généralement utilisés sur une période relativement brève – c’est-à-dire l’excédent du ROI (Retour sur le capital investi) par rap-
quelques années au mieux. Par ailleurs, le bénéfice par action tend port au coût du capital qui, après multiplication par le capital
à se focaliser essentiellement sur la gestion du compte de résultats investi, donne la valeur économique ajoutée pour chaque période
et accorde peu d’importance au montant réel et à la chronologie de la prévision. Les EVA sont ensuite actualisées et additionnées
des flux monétaires. Même le différentiel entre le retour sur le pour déterminer une prime, qui est ensuite ajoutée au capital
capital investi (ROI – return on investment –) et le coût du capital investi pour déterminer la valeur de l’action ordinaire. Le proces-
peut être une mauvaise mesure s’il est utilisé uniquement dans sus de calcul de l’EVA est très bien documenté par Stewart [21],
une perspective immédiate et parce qu’il encourage le sous-inves- Mills et Print [22] et Al Ehrbar [23].
tissement (récolter le produit de l’activité pour accroître le ROI).
Lorsque la gestion de la valeur est bien conduite, les résultats se
reflètent dans la valeur ajoutée du marché (MVA – market value Le principe de la démarche EVA est que les actionnaires
added –). D’autres mesures de performance, comme la croissance mesurent la création de valeur, et non la préservation. Sont
des bénéfices, le rendement des capitaux propres et le différentiel donc déduites toutes les dépenses en capital destinées à entre-
entre le ROI et le coût du capital sont moins complètes que la créa- tenir les installations et les équipements, ainsi que les divi-
tion de valeur et ont une corrélation moins étroite avec la valeur dendes puisque l’actionnaire a investi les fonds en vue d’un
de marché réelle des entreprises » [20]. ROI supérieur [24].
■ La capacité à créer de la richesse pour les actionnaires est
essentielle à la survie des entreprises. Deux écoles de pensée sur ■ Copeland, Koller et Murrin, après avoir travaillé sur un projet de
la manière dont les dirigeants doivent relier la performance de recherche sur la finance d’entreprise chez McKinsey & Company,
l’entreprise à la création de valeur pour les actionnaires sont Inc., ont mis au point plusieurs méthodes de calcul de la
aujourd’hui largement acceptées : valeur [25]. Ils ont, en fait, présenté deux démarches basées sur la
– l’analyse de la valeur pour les actionnaires (SVA – store value cash-flow actualisé (DCF) pour évaluer une entreprise :
added –), établie par Rappaport [18] ; – le modèle DCF global ;
– la valeur économique ajoutée (EVA – economical value – le modèle de profit économique.
added –), introduite par Joël Stern [19].
• Le modèle de DCF global calcule la valeur des fonds propres
d’une entreprise en déduisant du résultat d’exploitation actualisé
Montrer aux clients de quelle manière les activités logis- de l’entreprise (égal à la valeur actualisée du cash-flow prévision-
tiques de l’entreprise influent sur la valeur créée pour leurs nel) la valeur actualisée de la dette et autres droits des investis-
propres actionnaires est la mesure ultime de l’impact financier seurs supérieurs aux actions ordinaires.
de la logistique. • Dans le modèle de profit économique, la valeur de l’entreprise
est égale au montant du capital investi, plus une prime, ou un
escompte égal à la valeur réelle nette des flux monétaires générés
• Rappaport a identifié sept déterminants génériques de la chaque année. En d’autres termes, le profit économique est égal à
valeur de toute entreprise : la différence entre le ROI (Retour sur le capital investi) et le coût du
– le taux de croissance des ventes ; capital, multipliée par le montant du capital investi. Ce modèle est
– la marge opérationnelle ; particulièrement approprié pour juger de la performance d’une
– le taux d’imposition ; entreprise sur un seul exercice, ce qui n’est pas le cas du modèle
– les besoins en capitaux immobilisés ; DCF global.
– les besoins en fonds de roulement ; Bien que présentés sous des formes et des appellations diffé-
– le coût du capital ; rentes, ces deux modèles sont presque identiques respectivement
– la période de planification [18]. à l’analyse de la valeur pour les actionnaires et à l’EVA.
• Le but est d’analyser les alternatives stratégiques en termes ■ Copeland, Koller et Murrin ont identifié trois catégories d’induc-
de valeurs afin de pouvoir maximiser celles-ci. Cette approche teurs de valeur :
reconnaît l’importance d’une meilleure prise en compte des flux – génériques ;
monétaires historiques et met en évidence, de manière plus pré- – propres aux business units ;
cise que les mesures comptables traditionnelles, la relation entre – opérationnels.
les retours pour les actionnaires et la mesure des flux monétaires.
L’analyse permet d’établir la valeur totale créée pour les action- Si les premiers sont proches des inducteurs mentionnés dans
naires en actualisant les flux monétaires au coût du capital pour la l’étude de Rappaport, ces auteurs franchissent un palier supplé-
période de planification d’une stratégie déterminée. mentaire avec les autres niveaux et en les reliant tous aux straté-
gies et aux décisions opérationnelles.
Pour calculer les flux au-delà de cette période, on utilise un
modèle ad infinitum dans lequel le résultat d’exploitation prévi- • Si la logistique est considérée comme une business unit :
sionnel de l’exercice écoulé est divisé par le coût pondéré du capi- – les inducteurs génériques peuvent être :
tal pour l’entreprise. Le calcul tient compte du coût d’opportunité • le taux de croissance des ventes,
du capital et la valeur n’est majorée que si les retours sont supé-
rieurs à ce coût du capital. Cette approche a l’avantage de projeter • le taux d’imposition,
la valeur au-delà de la période préétablie de planification d’une • la marge opérationnelle,
stratégie et permet de mieux juger les différentes options du point • les besoins en capitaux fixes et en fonds de roulement,
de vue de l’entreprise. Le risque est, toutefois, qu’elle ne mette pas
en lumière la valeur réelle au-delà de la période de planification, • le coût du capital,
puisque les retours sont censés être égaux au coût du capital pour • la période de planification ;

– les inducteurs de valeur business unit pour la logistique ■ Charges d’exploitation

peuvent comprendre :
Le potentiel de réduction des charges d’exploitation par l’inter-
• la qualité du service, le coût logistique total, médiaire de la logistique est considérable. Une large part des
• la durée du cycle commande-livraison ; charges, dans une entreprise classique, est à mettre au compte
des pratiques logistiques. Les économies qui peuvent être réali-
– les inducteurs opérationnels peuvent être : sées directement dans les coûts au niveau du transport, du stoc-
• la flexibilité dans la composition des livraisons par camion, kage, des achats et de la production par lot, des systèmes
informatiques et les composantes non pécuniaires des coûts de
• le taux d’exécution des commandes, possession des stocks par la réduction des stocks sont autant
• la régularité des cycles de commande, d’opportunités d’améliorer le résultat d’exploitation net après
impôt. Les innovations qui se traduisent par une baisse des coûts,
• les coûts de possession des stocks, comme la réduction des délais dans la chaîne logistique, doivent
• les coûts de transport et les coûts de stockage. être documentées pour montrer aux dirigeants et aux clients
comment ces économies influent sur leurs mesures d’EVA.
Arzac a développé une formule pour évaluer le potentiel de créa-
tion ou de destruction de valeur au niveau des business units, plu- ■ Fonds de roulement
tôt que de l’ensemble de l’entreprise [26].
La logistique peut avoir un impact notable sur les besoins en
La valeur peut être mesurée dans la perspective du fournisseur, fonds de roulement. Par définition, des chaînes logistiques
ou dans celle du client. Il faut mesurer l’incidence des programmes longues génèrent davantage de stocks.
logistiques et du service client qui en résulte sur la valeur de l’acti-
vité du client. Il faut aussi mesurer en quoi ces programmes L’exécution des commandes et la précision de la facturation
influent sur la valeur de l’entreprise du fournisseur. Les logisticiens influent directement sur la ponctualité du recouvrement des
pourront ainsi obtenir dans l’entreprise la reconnaissance qui leur comptes clients. Un encaissement plus rapide et moins de stocks
a été refusée jusqu’à présent. libèrent des liquidités pour d’autres investissements. Les besoins
en fonds de roulement peuvent être réduits en serrant les délais
dans la chaîne logistique pour améliorer le temps de cycle décais-
sement encaissement (le laps de temps entre le paiement des
3. Incidence de la logistique achats de matières et la vente des produits et l’encaissement des
fonds). Ce cycle peut avoir une durée de six mois, ou plus, dans
sur l’EVA les industries manufacturières [16].
La logistique peut influer sur l’EVA (valeur ajoutée économique) L’élimination, au sein de la chaîne logistique du temps qui
dans chaque domaine : le revenu, les charges d’exploitation, le ne génère pas de valeur ajoutée, permet de réduire les
fonds de roulement et les immobilisations [16]. La figure 4 illustre besoins en fonds de roulement.
ces conséquences.
■ Revenu
Le service apporté au client par la logistique peut avoir un ■ Immobilisations
impact majeur sur le volume des ventes et la fidélité des ache- La logistique est une activité à forte proportion d’actifs et, dans
teurs. S’il n’est généralement pas possible de chiffrer la corrélation de nombreuses entreprises, le potentiel de réduction des actifs est
exacte entre services et ventes, de nombreuses études ont été important. L’investissement dans des camions et des matériels de
faites qui indiquent un rapport positif ([27] [28]). manutention est souvent lourd, tout comme la construction ou la
Un service au client supérieur (en termes de fiabilité et de réacti- location d’installations de stockage.
vité) peut contribuer à renforcer la fidélité d’un acheteur à son Lorsqu’il est possible de réduire l’investissement du client dans
fournisseur. Les données recueillies permettent de penser qu’un des immobilisations, l’impact sur son EVA doit être mesuré. De
taux de fidélité plus élevé se traduit par une augmentation des même, si la fonction logistique met en œuvre des programmes qui
volumes de vente. Les clients sont plus enclins à accroître leurs réduisent l’investissement de l’entreprise dans des immobilisa-
achats à un fournisseur qui leur assure un service de qualité dans tions destinées à la logistique, l’effet sur l’EVA doit être mesuré et
la durée. « vendu » à l’équipe dirigeante.
De plus, si la valeur de ce service supérieur est mesurée et ven-
due au client, la pression sur les marges sera réduite et l’effet sur
le revenu sera positif.
4. Vendre la valeur associée
Revenu Niveaux de service au client
à la logistique
Coûts de transport
Résultat d'exploitation
net après impôt Coûts de stockage
Il est essentiel de mesurer la valeur en se plaçant dans la pers-
Coûts de production par lot pective du client [14], car une fois mesurée, elle doit lui être ven-
Charges Coûts des systèmes informatiques due. Il importe, à ce stade, d’identifier qui, dans l’entreprise
Composante non pécuniaire cliente, est le destinataire approprié pour cette information.
EVA – des coûts de possession
des stocks
■ Pour la planification, il faut garder en tête que la valeur est une
Stocks
Fonds
de roulement
cible mobile. On peut attendre des clients qu’ils acceptent de payer
Comptes clients
Capital
employé
= Coût
du capital
× + Équipement/véhicules
plus cher un service uniquement s’il est réellement meilleur que
Immobilisations Terrains/installations (en propriété) celui des concurrents. À mesure que ceux-ci progressent, le four-
Terrains/installations (loués) nisseur privilégié doit faire de même. Ce qui représente une valeur
ajoutée, une année, ne le sera pas l’année suivante si les
Figure 4 – Influence de la logistique sur l’EVA concurrents parviennent au même niveau de service.

■ De plus, le rôle des forces de vente évolue. Les vendeurs sont de tique sur le chiffre d’affaires. Des mesures de performance logis-
plus en plus souvent des conseillers. Par rapport aux produits et tique doivent être développées pour déterminer l’incidence de la
aux services qu’ils vendent, ils doivent connaître l’activité du client logistique sur les charges d’exploitation, le fonds de roulement et
mieux que celui-ci. Et ils doivent en permanence chercher de nou- les immobilisations.
veaux moyens d’apporter une valeur ajoutée au client. Sinon, la fonction logistique et ses programmes peuvent être
menacés. Tous les membres de l’équipe dirigeante doivent savoir
que la logistique contribue à la performance de l’entreprise en
C’est pourquoi les méthodes pour mesurer et vendre la termes de prix de l’action.
valeur créée par la logistique doivent obligatoirement faire
partie de la formation des vendeurs.
5. Conclusion
■ Il est également capital de vendre la valeur fournie par la logis-
tique à l’entreprise elle-même. On se servira des enquêtes de Les avantages et les inconvénients des différentes méthodes de
satisfaction auprès des clients pour estimer l’impact de la logis- mesure de la valeur sont résumés dans le tableau 6.
Tableau 6 – Avantages et inconvénients comparés de différentes mesures de valeur

Mesures de valeur Avantages Inconvénients
• À un impact direct sur le résultat au travers • Laisse au client le soin de déterminer si le niveau
du chiffre d’affaires et des coûts logistiques de satisfaction justifie un prix plus élevé ou
• Améliore la part de marché des volumes d’achat plus importants au fournisseur
• Permet d’adapter les services aux besoins du client
Satisfaction du client
• Mesures relativement faciles à obtenir • Laisse à des dirigeants non logisticiens
l’identification de l’impact – inexistant
• Le client fait le travail en remplissant dans la plupart des cas – sur le revenu
le questionnaire
• Basée sur la notion qu’une valeur ajoutée • Laisse au client le soin de déterminer si le niveau
supérieure au prix a un effet positif sur les ventes, les de la valeur ajoutée justifie un prix plus élevé
marges et la valeur créée pour les actionnaires ou des volumes d’achats plus importants
Valeur ajoutée client au fournisseur
• Mesures relativement faciles à obtenir • Ne mesure pas l’impact financier de l’élévation
des niveaux de VAC
• Le client fait le travail en remplissant le questionnaire
• Ne tient pas compte de l’incidence sur le revenu
• Les prix et les coûts associés sont pris en compte
du service lié à la logistique
• Plus longue car doit être effectuée client par client
Analyse du coût total
• Les managers peuvent accroître les bénéfices • Nécessite l’accès aux données de coût
en réduisant le coût total de la logistique • Perpétue l’idée que la logistique n’est qu’un centre
de coût qu’il faut réduire
• Le revenu et les frais généraux sont pris en compte • Ne mesure pas le coût des actifs utilisés,
à l’exception des stocks et des comptes clients
• Requiert des données sur le revenu et les coûts
Analyse de la rentabilité
du fournisseur. Le client peut ne pas disposer
par segment
de ces informations ou ne pas désirer partager
les données du fournisseur
• Nécessite un système comptable complexe
• Ne prend pas en compte le moment
• Mesure le bénéfice net, le rendement des actifs, des flux monétaires
Modèle de profit le rendement des capitaux propres
• Sujet à manipulation à court terme
stratégique • Aide les managers à évaluer les flux monétaires
et dans la gestion des actifs • Outre les revenus et les coûts, il faut connaître
les actifs affectés à la relation
• Problèmes de mise en œuvre au niveau des taux
d’actualisation, de la période de planification
et des prévisions de cash-flow (chaînon manquant
• Reconnaît le facteur temps dans la valeur du capital entre la stratégie opérationnelle et la valeur créée
Valeur créée et le risque d’investissement pour les actionnaires)
pour les actionnaires • Se focalise sur le cash-flow pour compenser
les déficiences des mesures financières classiques • Méthode qui exige le plus de données
• Méthode la plus longue et la plus coûteuse
à mettre en œuvre

Les mesures de satisfaction du client sont les plus couramment brute. Toutefois, il est de plus en plus fréquent que les entreprises
utilisées dans les entreprises ([29] [30]). Ce sont pourtant les moins évaluent la contribution par unité produit/lieu de stockage (PLS) et
éclairantes d’un point de vue financier, et elles auront rarement mesurent les charges et les produits correspondant à chaque four-
pour résultat d’inciter le client à accepter des prix plus élevés ou à nisseur. Lorsque cette pratique sera généralisée, les acheteurs
augmenter ses volumes d’achat. seront plus enclins à tenir compte de l’ensemble des charges et
des produits associés à différents fournisseurs. Ils étudieront les
Dans certains cas, on peut utiliser l’analyse du coût total, mais il
coûts de transport, de stockage et les autres charges qui appa-
nous semble que, si les clients sont prêts à payer des services à
raissent dans leurs bilans, et s’efforceront d’estimer l’impact des
valeur ajoutée qui influent sur leur chiffre d’affaires, cette analyse
fournisseurs sur le revenu.
n’est pas une mesure acceptable de la valeur de la performance du
fournisseur. De plus, l’analyse du coût total, lorsqu’elle est utilisée
dans l’entreprise pour illustrer la valeur générée par la logistique,
La valeur pour les actionnaires nous semble la mesure la
renforce l’idée selon laquelle la logistique n’est qu’un centre de
plus complète. Il convient donc de rechercher des moyens
coûts.
rentables de mesurer l’impact de la logistique sur la valeur
Lorsque la performance logistique a des implications en termes créée pour les actionnaires. Quels sont le délai et le coût
de revenu, l’analyse du coût total est inadaptée. Par exemple, si nécessaires pour déterminer l’impact des activités logistiques
l’entreprise vend le produit au consommateur par l’intermédiaire sur la valeur boursière de l’entreprise cliente et sur le cours de
de distributeurs, la mesure de valeur doit être la contribution aux l’action du fournisseur ? Est-il possible de segmenter le mar-
bénéfices. ché sur la base de la valeur ?
Il se confirme que tout ce qu’un fournisseur peut faire pour aider Un autre point important est la mobilité de la valeur et le
ses clients à mieux servir leurs propres clients et/ou le fait que les clients ne paieront que l’augmentation de la valeur
consommateur, apporte une valeur ajoutée. Mais, tout doit être fait ajoutée.
pour montrer l’impact financier de ces efforts de création de
valeur. Si l’acheteur est jugé uniquement sur la marge et les rota-
tions de stock, il faudra « vendre » la valeur à un niveau plus élevé
Les entreprises doivent sans cesse innover pour créer toujours
dans l’entreprise.
plus de valeur ajoutée pour les clients, puis leur en démontrer les
Un processus d’éducation doit être mis en route. Les acheteurs avantages financiers pour eux-mêmes. Enfin, il faut convaincre les
achèteront en fonction des critères qui détermineront leur responsables des autres fonctions que la valeur apportée au client
récompense. Si le critère de jugement est uniquement la marge se traduit en création de valeur pour les actionnaires de
brute et non la rentabilité, leur seule considération sera la marge l’entreprise.

P
O
U
Mesurer la valeur de la logistique R
E
Douglas M. LAMBERT
par
Professeur à l’université d’État de l’Ohio
N
Professeur à l’université de Floride du Nord (États-Unis)
Renan BURDUROGLU
Professeur à l’université du Bosphore
AC Nielsen ZET S
et Dominique ESTAMPE
Directeur de l’Institut supérieur de logistique industrielle (ISLI) A
BEM
V
O
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p. 105, janv.-fév. 1975. (2002). p. 61-67 (2000).
À lire également dans nos bases

DUFOUR (J.G.), PATIER (D.) et ROUTHIER (J.L.). – BABOU (A.) et GUINET (A.). – Logistique hospita- FABBE-COSTES (N.). – Réussir l’interfraction des
Du transport de marchandises en ville à la lo- lière. Besoins de gestion des flux pharmaceuti- chaînes logistiques. [AG 5 240] (2010).
gistique urbaine. [AG 8 210] (2007). ques. [AG 5 430] (2009).
FABBE-COSTES (N.). – Traçabilité et logistique : les
interactions. [TR 300] (2006).

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par Douglas M. LAMBERT, Renan BURDUROGLU,

Abstract Companies must innovate continuously in order to increase the added-value of

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Mesurer la valeur de la logistique

1. Motivations .............................................................................................. AG 5 010v2 - 2

2.6 Analyse de la rentabilité ............................................................................ — 8

our pouvoir recueillir les fruits des innovations et de la performance de

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1. Motivations Le client est le point de référence de toute création de valeur,

■ En effet, la valeur apportée par la logistique n’était ni mesurée

encore ces clients à acheter en grande quantité.

■ De plus, la logistique n’avait pas déterminé l’impact du système

2.1 Valeur et management de la chaîne ■ Pour justifier l’augmentation du prix, il faut :

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Tableau 1 – Définitions de la valeur

Acquisition Satisfaction Rétention

Figure 1 – Valeur perçue par le client et liens causaux

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client concernent le service au client (lié à la logistique), ce qui ren-

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Tableau 2 – Importance de la performance des fournisseurs d’un produit de consommation

duits retournés parce

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• Les mesures de satisfaction du client ne sont pas, en

Exemple Comprendre les besoins Processus efficaces

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Tableau 3 – Résultats de l’enquête de satisfaction « trois attributs »

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Le but est : L’analyse de la rentabilité par segment, utilisant une

■ En tant que mesure de création de valeur, soit externe (du point

Si les logisticiens veulent être pleinement reconnus pour la

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volumes de ventes plus élevés, ou de délais de mise sur le marché

par la réduction des actifs affectés à :

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MODÈLE DE PROFIT STRATÉGIQUE €

Coûts – Réduction des besoins de main-d'œuvre

€ – Réduction du capital immobilisé dans les stocks

– Augmentation des investissements dans

Figure 3 – Impact de la logistique sur le rendement des capitaux propres

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– les inducteurs de valeur business unit pour la logistique ■ Charges d’exploitation

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Tableau 6 – Avantages et inconvénients comparés de différentes mesures de valeur

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À lire également dans nos bases

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