MAS550

REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE.
Ministère de l’Enseignement Supé rieur et de la Recherche Scientifique
ECOLE SUPERIEURE DE COMMERCE -Kolea-
Mémoire de fin d’étude en vue de l’obtention du

Diplôme de master en sciences de gestion
Option : Contrôle de Gestion
Thème :
Gestion budgétaire outil de pilotage de la

performance économique.
Cas de : SONATRACH
Division exploration
Elaboré par : Encadré par:

CHEBBINE Nour Elhouda HAMOUCHE Ouehchia
Année universitaire
2016- 2017
REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE.
Ministère de l’Enseignement Supé rieur et de la Recherche Scientifique
ECOLE SUPERIEURE DE COMMERCE -Kolea-
Mémoire de fin d’étude en vue de l’obtention du

Diplôme de master en sciences de gestion
Option : Contrôle de Gestion
Thème :
Gestion budgétaire outil de pilotage de la

performance économique.
Cas de : SONATRACH
Division exploration
Elaboré par : Encadré par:

CHEBBINE Nour Elhouda HAMOUCHE Ouehchia
Année universitaire
2016- 2017
Sommaire
Introduction générale .................................................................................................................... A-D

Chapitre 1 : Gestion budgétaire et diagnostic du processus budgétaire
Introduction.........................................................................................................................................01
Section 01 : Notion de budget, principes et méthodes de budgétisation ..........................................02
Section 02 : Processus de la gestion budgétaire .................................................................................13
Section 03: Diagnostic de la gestion budgétaire .................................................................................22
Conclusion ..........................................................................................................................................28
Chapitre 2 : Gestion budgétaire et pilotage de la performance économique

Introduction........................................................................................................................................29
Section 01 : Notion de « Performance » .............................................................................................30
Section 02 : Système de mesure de la performance ...........................................................................40
Section 03 : Gestion budgétaire, outil de pilotage de la performance économique ...........................50
Conclusion ..........................................................................................................................................61
Chapitre 3 : Rôle de la gestion budgétaire dans le pilotage de la
performance économique de SONATRACH -Division exploration
Introduction.........................................................................................................................................62
Section 01 : Présentation de SONATRACH –Division Exploration- ...............................................63
Section 02 : Processus budgétaire et performance de la –Division Exploration- ............................71
Section 03 : Diagnostic de la gestion budgétaire de la Division Exploration .................................... 86
Conclusion............................................................................................................................................ 92
Conclusion générale ..........................................................................................................................93
I
Nous tenons à exprimer nos vifs remerciements à notre encadrant
madame HAMOUCHE Ouehchia de nous avoir encadrer durant notre projet
de fin d’étude et nous conseiller tout le long de notre travail.
Nous remercions également notre encadrant niveau de la SONATRACH
Division Exploration, Mme GASMI Anissa, pour son encadrement et sa
générosité.
Nous remercions également Mr HAOUA Abdelaziz pour son accueil
chaleureux, sa patience et son accompagnement tout au long de notre stage
Nos sincères remerciements à Mr AMROUN Zohir, chef du département
Planification et Contrôle de Gestion, qui nous a conseillé et éclairé sur notre
travail.
Nous souhaitons aussi remercier tous les enseignants de l’Ecole Supérieure de
Commerce.
Que tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail
trouvent ici l’expression de notre sincère gratitude.
II
Dédicace
A ma mère
A mon père
A mes sœurs
A la mémoire de mon grand père
A toute ma famille
A tous mes amis
Que je dédie ce travail
III
Résumé
Résumé
L’évolution des pratiques dans la gestion des entreprises due à l’environnement

économique instable pousse ces dernières à faire recours à des moyens de gest ion qui leurs
permettront de prévoir et analyser, anticiper et gérer au mieux les situations complexes.
L’outil budgétaire est l’un des dispositifs les plus utilisés en contrôle de gestion. La gestion
budgétaire permet d’avoir une bonne visibilité quant au niveau de réalisation des objectifs.
Le pilotage de la performance est devenu le cœur des préoccupations des managers. C'est
pour cela que ces derniers se trouvent dans la nécessité de la maîtrise des outils de mesure
et de pilotage de la performance.
A travers ce travail, on a essayé de mettre en évidence le rôle de la gestion budgétaire et

son impact en matière de pilotage de la performance économique de la SONATRACH –
Division Exploration-.
La présente étude a permis de montrer que la gestion budgétaire est parmi les outils qui
servent au pilotage de la performance de la division à travers son rôle de :
- Déclination de la stratégie en budgets et en plans d’action chiffrés ;
- Détection d’écarts et de prise de mesures correctives.
Mots clés : Gestion budgétaire, Budgets, Performance, Pilotage de la performance.

Abstract
Abstract
Enterprise’s management has been developed due to the instability of economic

environment leads them to look for management means which allow to p rovide, analyze,
anticipate and manage as better as possible the complexes situations.
The budget tool is one of the devices the most used in management control. The budget
management allows having a good visibility on achievement of goals.
The performance management has become the heart of managers' concerns. This is why they
are in the necessity of mastering the tools for measuring and controlling performance
Through this work, we tried to highlight the role of budget management and its impact on
the economic performance of SONATRACH -Division Exploration-.
This study has shown that budget management is one of the tools used to drive the
performance of the division through its:
- Definition of the strategy in budgets in action plans;
- Budgetary control which allows the detection of discrepancies and the taking of
corrective measures.
Keywords: budget management, performance, performance measurement, management,

budgets.
Liste des abréviations
ABB: Activity Based Budgeting;
ABC: Activity Based Costing;
ABM : Activity Based Management ;
ADB : Analyse Des Bassins ;
AMT : Amont ;
AVL : Aval ;
BBZ: Budget à Base Zéro ;
BSC : Balanced Score Card;
COM Commercialisation ;
DC/ACT : Direction centrale Activités Centrales.
DC/BSD : Direction centrale Business Développement.
DC/FIP : Direction centrale Filiales & Participations.
DC/HSE : Direction centrale Hygiène, sécurité & environnement.
DC/ISI : Direction centrale Informatique & Système d’information.
DC/JUR : Direction centrale Juridique.
DC/MLG : Direction centrale Marchés et Logistique.
DC/RDT : Direction centrale Recherche & Développement.
DCP/ SPE : Direction Corporate Stratégie Planification et Etude ;
DCP/FIN : Direction Corporate Finances
DCP/RHU : Direction Corporate Ressources Humaines
DCP/SPE : Direction Corporate Stratégie, Planification &Economie.
DES : Direction Etudes Et Synthèses ;
DG Directeur Général ;
E&P : Exploration-Production ;
EVA: Economic Value Added;
GPL : Gaz de Pétrole Liquéfié ;
GT : Géologie Terrain ;
HSE : Hygiène Sécurité et Environnement ;
NPT : Non Productive Time ;
PA : Plant Annuel ;
PDG : Présidant Directeur Général ;
PMT: Plant A Moyen Terme ;
ROE: Return On Equity;
ROI: Return On Investment;
RR: Réservoirs & Réserves;
SPA : Société Par Action ;
TRC : Transport par Canalisation ;
TS : Travaux de Synthèse ;
TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée ;
VP : Vice- Présidant.
Liste des figures
Figure N˚ Intitulée Page
01 Articulation des budgets 06
02 Compte de résultat prévisionnel 11
03 Bilan prévisionnel 12
04 Mécanisme de la gestion budgétaire 13
05 Problématique de la performance 34
06 Performance globale 38
07 Axes de mesure de performance 46
08 Prévisions de l’année 2016 de la Division Exploration 77
09 Activité sismique 2D 2015-2016 78
10 Evolution de l’activité sismique 3D 2015-2016 79
11 Répartition de NPT de l’activité sismique 79
12 Evolution de l’activité forage par rapport l’année 2015 80
13 Répartition du temps globale de l’activité forage 81

Liste des tableaux
Tableau N˚ Intitulé Page
01 Composantes du diagnostic de la gestion budgétaire 27
02 Distinction entre performance externe et interne 39
03 Prévisions de l’année 2016 de la Division Exploration 76
04 Constatation de l’écart physique de l’année 2016 78
05 Constatation de l’écart financier de l’année 2016 82
06 Calendrier budgétaire 88
Liste des Annexes
Annexe N˚01 : Organigramme de macrostructure du SONATRACH.
Annexe N˚02 : Activité Exploration & Production.
Annexe N˚02 Bis : Organisation du pôle exploitation et développement.
Annexe N˚03 : Structure organisationnelle de la Division Exploration.
Annexe N˚04 : Canevas des charges d’exploitation de la Division Exploration.
Annexe N˚05 : Canevas du programme physique du PA de la division Exploration.
Annexe N˚06 : Canevas du programme physique du PMT.
Annexe N˚07 : Canevas du programme financier du PA.
Annexe N˚08 : Canevas du programme financier du PMT.
Annexe N˚09 : Budget récapitulatif de la Division Exploration.
Annexe n˚10 : Note d’orientation générale.
Annexe N˚11 : Canevas des prévisions des investissements.
Annexe N˚12 : Canevas des prévisions de volet équipement.
Annexe N˚13 : Canevas des prévisions en effectif.
Annexe N˚13 Bis : Canevas des prévisions en recrutement.
Annexe N˚14 : Canevas des prévisions en formation.

Introduction générale
Introduction génerale A
Introduction générale
Face à la complexité de l’environnement économique, l’entreprise, qu’elle soit privée ou

publique, est soumise à plusieurs contraintes qui sont entre autre celle de la rareté des
ressources financières, de performance et de rentabilité. A cet effet il est indispensable pour
l’entreprise de disposer d’un système de gestion qui garanti une gestion efficiente des
ressources financières, impliquant une allocation optimale des ressources nécessaires au
fonctionnement de l’entreprise, afin d’atteindre les objectifs fixés.
Pour aboutir à des résultats satisfaisants et assurer leur compétitivité, sur les plans
national et international, les entreprises doivent maitriser la gestion de l’organisation par la
mise en œuvre d’une bonne méthode de gestion budgétaire et la pocession de ressources
humaines qualifiées qui répondent aux besoins de développement et de profitabilité.
Cependant, le management de l’entreprise doit disposer d’un dispositif de contrôle

budgétaire fiable afin d’assurer l’efficacité et l’efficience de ce système de gestion.
Ainsi la gestion budgétaire est un outil de contrôle de gestion sur lequel les managers
doivent s’appuyer pour l’atteinte des objectifs assignés à leurs entreprises. Or, ce processus a
pour fonction d’illustrer la stratégie de l’entreprise sur le plan opérationnel et de permettre
le suivie de son déroulement. La gestion budgétaire, à traves le contrôle budgétaire, sert à
apprécier le résultat d’exécution budgétaire qui reflète les degrés de maitrise de s facteurs
clés de succès de l’entreprise.
Par ailleurs, la performance est au cœur de la décision de l’élaboration stratégique de

toute entreprise, elle est à ce titre une variable clé de l’équilibre des organisations. Pour ce
faire, les managers doivent mettre en place des outils leurs permettant d’accomplir un
pilotage efficace de la performance.
De nos jours, avec la mondialisation économique le marché algérien, qui est en évolution,
est un marché en forte concurrence. Dans le souci d’une bonne gest ion, les entreprises
algériennes, notamment le groupe SONATRACH, ont apprécié la nécessité d’établir des
plans d’actions et des politiques budgétaires adaptés à leurs besoins pour éviter les situations
défavorables.
Introduction génerale B
SONATRACH, en forme légale d’une société par action (SPA) créée en 1963, est un
acteur majeur dans le domaine du pétrole et du gaz. En sa qualité de première compagnie
d’hydrocarbures en Afrique et en Méditerranée, le groupe pétrolier et gazier intervient dans
l’exploration, la production, le transport par canalisation, la transformation et la
commercialisation des hydrocarbures et de leurs dérivés.
Problé matique
Le budget est un instrument de base de la gestion budgétaire et la traduction chiffrée des

orientations stratégiques sur un exercice. De ce point de vue, on a opté pour la
problématique suivante :
‘‘ En quoi la gestion budgétaire peut-elle contribuer au pilotage de la performance

économique de la SONATRACH –Division Exploration– ? ’’
L'analyse primaire de cette question principale, soulève les sous questions suivantes:
- En quoi consiste la gestion budgétaire de SONATRCH –Division Exploration– ?

- Quels sont les déterminants de l’efficacité de la gestion budgétaire au sein de la
division ?
- Est-elle suffisante pour que la division atteigne une meilleure performance?
Hypothèses
Dans le cadre de cette étude, on suppose plusieurs hypothèses à vérifier dont une
principale :
La gestion de budgétaire est un outil de pilotage de la performance économique car elle

permet de planifier les actions de la division à court terme et de suivre ses réalisation à
travers le contrôle budgétaire.
Les autres hypothèses sont secondaires et s’affichent comme suit :
 Hypothèse 01 : Pour SONATRACH –Division Exploration– la gestion budgétaire est
l’ensemble des techniques mis en œuvre pour établir des prévisions à court terme.
 Hypothèse 02 : L’efficacité de la gestion budgétaire réside dans la conception
rationnelle des budgets, la pertinence d’élaboration et dans le dynamique de contrôle
et de suivis pendant et après l’exécution.
Introduction génerale C
 Hypothèse 03 : La gestion budgétaire est insuffisante pour aboutir à une meilleure

performance, en effet elle résulte de l’agrégation d’autres outils de mesure de
performance.
Méthodologie de la recherche
Afin de pouvoir établir l’efficacité de la gestion budgétaire au sein d’une entreprise, on

devait définir au préalable les méthodes et les outils qu’on va utiliser pour atteindre les
objectifs fixés. Pour mener à bien la recherche, on va utiliser deux (02) approches :
- Approche descriptive à travers la consultation des ouvrages, des travaux universitaires et
sites internet pour la présentation du cadre théorique de l’étude.
- Approche analytique pour la réalisation du cas pratique.
Choix et intérêt du s ujet :
Les principales raisons qui ont motivées le choix de ce sujet sont de deux ordres :
- La correspondance de thème avec la spécialité de contrôle de gestion ;
- Approfondir les connaissances théoriques quant à la gestion budgétaire et la mesure de
performance et les mettre en pratique ;
- L'importance qu'accordent les entreprises à la gestion budgétaire, ainsi que la maitrise
des outils de mesure de la performance qui devient indispensable pour tout dirigeant se
focalisant sur une gestion saine, orientée vers une maximisation de la croissance de
l’entreprise.
Plan de travail
Ce travail s’articule autour de trois (03) chapitres précédés par une introduction
générale :
- Le premier porte sur la gestion et le contrôle budgétaire.
- Le deuxième explique la notion de la performance ainsi que ses indicateurs.
- Le troisième est consacré au cadre pratique de l’étude qui consiste à la présentation de
l’entreprise SONATRACH –Division Exploration– dans son ensemble et du service
contrôle gestion plus précisément, l’efficacité de la gestion budgétaire dans l’atteinte de sa
performance et des suggestions d’amélioration à partir des interprétations des résultats du
diagnostic du processus budgétaire.
Chapitre 1
Gestion budgétaire et
diagnostic du processus
budgétaire
Chapitre 1 : Notion de budget et principe de budgétisation 1
Introduction
Le contrôle de gestion est la fonction qui a pour objectif de motiver et d’aider les
opérationnels à atteindre l’ensemble des buts fixés par l’organisation. Il constitue donc un
moyen permettant à l’entreprise de faire face aux différents problèmes et difficultés
rencontrés.
La gestion budgétaire, qui est au centre de la fonction du contrôle de gestion, est un

outil de gestion qui sert à planifier les activités de l’entreprise, elle représente la traduction
annuelle chiffrée des décisions prises par les dirigeants.
A cet effet, l’objet de ce premier chapitre est d’exposer le cadre théorique de la gestion
budgétaire. Pour ce faire, on commencera dans la première section par les notions relatives
à la gestion budgétaire et les méthodes de budgétisations, ensuite la deuxième section sera
consacrée à l’explication du processus budgétaire et enfin la troisième portera sur les
différents éléments du diagnostic de la gestion budgétaire.
Section 1 : Notion de « budget »
Dans le cadre de la planification et de l’organisation de ses activités d’une façon

cohérente avec ses objectifs, l’entreprise opte pour la gestion prévisionnelle qui permet de
développer et de mettre en œuvre un instrument indispensable pour le bon fonctionnement
de l’organisation ce dernier est appelé : budget.
Dans ce qui suit, et après avoir défini le concept du budget en précisant son rôle, on va
étudier les diverses méthodes de budgétisation ainsi que les différents types de budgets.
1. Définition et rôles du budget
Dans cette partie, on va explorer la notion de budget, d’une part, à travers ses
différentes définitions et, d’autre part, à travers son rôle dans l’entreprise.
1.1. Définition du budget
Plusieurs définitions du terme « budget » existent, il en résulte une multitude de rôles

clés que peut jouer le budget dans la gestion de l’entreprise.
Selon LORINO « Le budget constitue le plan d’action à un an. Il projette le plan
opérationnel sur l’horizon proche, assure la traduction en comptes prévisionnels et
prévision de résultats, crée le cadre d’un bon retour d’expérience dans le suivi de
l’action.»1
Selon LOCHARD : « Le budget est une prévision chiffrée en volume et en
unités monétaires de tous les éléments correspondant à un programme d’activités
déterminé et établi, en fonction d’objectifs négociés et acceptés. Un budget
d’exploitation est la traduction chiffrée de tous.»2
1
LORINO. P, Méthodes et pratiques de la performance, Edition d’Organisation, 3ᵉ Edition, Paris, 2003,
p175.
2
LOCHARD.J, La gestion budgétaire outil : de pilotage des managers, Edition d’Organisation, Paris, 1998,
p12.
SELMER quant à elle définit le budget comme : « un ensemble cohérent

d’hypothèses et de données chiffrées prévisionnelles, fixées avant le début de l’exercice
comptable, décrivant l’ensemble de l’activité. » 1
On peut conclure par le fait que le budget constitue une affectation prévisionnelle
pour un programme d’objectifs ou/et de moyens pour une période limitée à court terme.
1.2. Rôle du Budget

BURLAUD et ses collaborateurs2 supposent que le budget peut jouer différents rôles,
en mettant le plus souvent en avant :
 La gestion des équilibres financiers : En englobant des prévisions chiffrées, les
budgets permettent :
- D’assurer à la direction générale que l’allocation des ressources sert
principalement les objectifs;
- D’anticiper les équilibres financiers et de communiquer ces prévisions aux
analystes financiers. Ces derniers comparent, dans leur rapport, systématiquement le
cours de l’action d’une entreprise à sa valeur déterminée en fonction de la somme des
cash-flows futurs actualisés.
 La coordination, prévision et simulation: L’élaboration d’un ensemble de
budgets cohérents est un moyen de s’assurer que les actions des différentes unités
décentralisées sont compatibles.
Les budgets sont des instruments de prévision qui montrent notamment les difficultés
qu’il faudra surmonter pour réaliser l’harmonie entre les différentes fonctions (rupture
de stocks, insuffisance de trésorerie, …).
 Evaluation, motivation et communication : Le budget comporte une dimension
managériale. Il est considéré comme un contrat conclu entre la direction (générale ou
opérationnelle) et les responsables des centres de responsabilités. Ce contrat incite les
décideurs à agir en conformité avec la stratégie.
1
SELMER.C, Construire et défendre son budget, Edition Dunod, Paris, 2003, p1.
2
BURLAUD.A et autres, Contrôle de gestion, Edition Foucher, 6 ᵉ Édition, Paris, 2015, p299.
2. Méthodes de budgétisation
Plusieurs approches sont adoptées pour élaborer les budgets, on distingue entre
autres : la technique classique de reconduction ajustée, budget à base zéro (BBZ),
budget à base d’activité (ABB) et budget programme.
2.1. Méthode de la technique classique de reconduction ajustée
La méthode de la technique classique de reconduction ajustée consiste à prendre le

budget de l’année précédente comme base pour l’élaboration du budget de l’année en
cours. Elle consiste à intégrer les augmentations de prix des intrants et des outputs et
de salaire au renchérissement du coût de la vie. Tout cela conformément au cadre
globale fixé par la direction générale. Les propositions de réajustement sont
évidement discutées lors des navettes budgétaires1.
Cette méthode convient à des entreprises qui ont un niveau d’activité relativement
stable.
2.2. Méthode du Budget à Base Zéro
La méthode de budget à base zéro est définit comme : « une procédure de
planification qui consiste à imaginer la reconstruction de l’appareil fonctionnel de
l’entreprise à partir de zéro, en commençant par les modules les plus utiles ; les moins
utiles étant supprimés. »2
Cette méthode consiste à demander aux responsables des unités décisionnelles de
justifier les moyens alloués aux objectifs prévus et aux services rendus, en partant de
« zéro », c’est-a-dire en faisant abstraction de la valeur du budget de l’année
précédent.3
2.3. Méthode du Budget à Base d’Activité

Selon la méthode du budget à base d’activité: « L’allocation des ressources ne se
fait plus seulement en fonction d’indicateurs de volume, mais en fonction des
caractéristiques des produits ou des services. Sa finalité est d’expliciter le processus de
1
CABANE.P, L’essentiel de la finance à l’usage des managers, Edition Eyrolles, Paris, 2008, p287.
2
GERVAIS.M, Contrôle de gestion, Edition Economica, 8ᵉ Édition, Paris, 2005, p446.
3
GERBAIX.S, Le contrôle de gestion, Edition Presses Universitaires de France, 2ᵉ Edition, Paris, 2006,
p83.
création de valeur au sein des centres de responsabilité de l’entreprise. Cette méthode

vise à comprendre les activités et les relations qui les unissent à la stratégie globale de
l’entreprise en ayant recours à une analyse en termes de processus. »1
Le budget à base d’activité représente une méthode d’élaboration des budgets
selon les différentes activités de l’entreprise, elle permet, ainsi, de mieux visualiser les
coûts de l’entreprise en traduisant la consommation des activités.
2.4. Méthode du budget programme

Le budget-programme est le reflet d’un processus qui met en valeur des fins à
atteindre et les traduit en dépenses nécessaires.
Selon WEGMANN : « Surtout appliqué aux administrations publiques, le budget
programme est construit à partir d’un regroupement de postes réalisé en fonction du
programmes auquel il est destiné. » 2
En d’autres termes, le budget programme représente l’allocation des ressources en
fonction des objectifs.
3. Typologie des budgets
L’élaboration des budgets d’une entreprise suit un ordre logique et précis. A cet effet,
on distingue : les budgets d’exploitation, le budget d’investissement et les documents de
synthèse.
La figure ci-dessous illustre les différents budgets de l’entreprise et l’ordre de leur
établissement :
1
FORGET.J, Gestion budgétaire : Prévoir et contrôler les activités de l’entreprise, Edition
d’Organisation, Paris, 2005, p14.
2
WEGMAN.G, pilotage Des Coûts et des performances, Edition EMS, Cormelles-le-Royal, 2006, p120.
Figure N˚ 1 : Articulation des budgets

Prévision des
Plan stratégique
investissements
(Moyen terme)
Programme des
investissements
Prévision des
Plan de
ventes
financement
Budget Budget de Budget des Budget des Budget des

des ventes production approvisionnements autres charges investissements
Budgets généraux
Budget de trésorerie Compte de résultat prévisionnel Bilan prévisionnel
Source: DORIATH.B, Contrôle de gestation en 20 fiches, Edition Dunod, 5ᵉ Edition,

Paris, 2008, p 2.
A travers ce schéma, on peut dire que les budgets sont élaborés par fonction, où un
ordre s’implique lors de la construction. En effet, le budget des ventes détermine les
prévisions du budget de production qui conditionne le budget des approvisionnements et
éventuellement des investissements. On rassemblant ces budgets, on aura les budgets
généraux qui sont : le budget de trésorerie, le compte de résultat prévisionnel et le bilan
prévisionnel.
3.1. Budgets d’exploitation

Les budgets d’exploitation sont des budgets liés au cycle d’exploitation, ils
dépendent du volume d’activité de l’entreprise. Leur établissement nécessite le suivi
d’une logique fonctionnelle. Il est indispensable de commencer par le budget
commercial (qui détermine le chiffre d’affaire, le prix de vente, le volume, les frais de
distribution, ….) pour aller vers le budget de production (les quantités à produire), ce
budget induit celui des approvisionnements, (les achats et les stocks de matières
premières à avoir pour assure la production). Ces différents types de budgets sont
présentés comme suit:
3.1.1. Budget commercial

Le budget commercial est la première construction du réseau des budgets de
l’entreprise. Il est définit comme un chiffrage en volume et en valeur dont le but
premier est de déterminer les ressources de l’entreprise et dans un deuxième temps d’en
déduire les moyens nécessaires aux services commerciaux.
La budgétisation de la fonction commerciale revêt donc deux (02) aspects : elle
concerne d’une part, les ventes et, d’autre part les coûts commerciaux :
 Budget des ventes : C’est l’expression chiffrée des ventes de l’entreprise par
type de produit, quantité et prix1. Il est établi à partir des prévisions des ventes et
du prix de vente estimé.
 Budget des coûts commerciaux : A partir du budget des ventes, il est
possible de faire celui des coûts commerciaux, il est destiné à financer les divers
coûts liés à la distribution et à la logistique, au marketing (études commerciale,
publicité, promotion) et à la gestion administrative des ventes.
3.1.2. Budget de production

Le budget de production est établi en fonction du budget des ventes, il représente le
plan chiffré de l’activité de production, il a pour objectif d’aboutir à un programme de
production optimal, qui permet de minimiser les coûts de production.
Dans un premier temps, il s’agit de définir le niveau de production nécessaire compte
tenu du niveau des ventes espérées et du niveau du stock désiré. La production doit
permettre de couvrir les ventes prévues et d’arriver au stock final désiré, compte tenu du
stock initial.
Production = Ventes + Stock final désiré ‒ Stock initial
La détermination du niveau de production sert à préciser l’utilisation prévisionnelle

des moyens notamment les coûts de production.
ALAZARD.C et SEPARI.S, Contrôle de gestion, Edition Dunod, 2ᵉ Edition, Paris, 2010, p308.
1
Dans les coûts de production, on distingue deux (02) types1 :

- Charges directes, qui se rapportent sans ambigüité à un produit, comme
essentiellement le coût des matières consommées, les frais de main-d’œuvre
directes et le coût des machines directement affectables ;
- Charges indirectes, qui se rapportent à priori à plusieurs produits et qui
nécessitent un calcul intermédiaire avant leur ventilation, sont représentés par
les frais généraux des centres de production.
C’est en faisant référence à cette distinction que la valorisation du plan de production

à court terme se réalise, ce qui mène à construire2 :
- un budget des matières consommées ;
- un budget de main-d’œuvre directe ;
- un budget des amortissements des machines directement affectables ;
- un budget des charges générales de production.
3.1.3. Budget d’approvisionnement
Le budget d’approvisionnement est composé des intentions d’achat à l’avenir, il est
déterminé en fonction de budgets des ventes et de production. Son objectif est d’assurer
la gestion des stocks de matières premières, de produits, de marchandises ou d’autres
approvisionnements. Il permet de s’assurer que les matières nécessaires à la production
seront achetées en quantités voulus, au moment opportun et aux moindres coûts.
GUEDJ et autres considèrent que l’objectif du budget des approvisionnements
consiste à gérer au mieux les achats ainsi que la surface occupée par les stockages, pour
y parvenir il faut établir un budget des stocks et un budget des approvisionnements
proprement dit3 :
- Budget des stocks : C’est un budget quantitatif complété par un calendrier qui
doit tenir compte des stocks initiaux, des consommations à assurer, du stock
minimum à tenir en compte et des délais de livraison. Ce budget aboutit à des
quantités à commander et à des dates de commandes.
- Le budget des approvisionnements proprement dit : Son objectif est de
chiffrer le coût des achats.
1
GERVAIS.M, Op.cit, pp401- 402
2
Idem, p 402.
3
GUEDJ.N, Le contrôle de gestion, Edition d’Organisation, 8ᵉ Edition, Paris, 2001, pp273-274.
COUT DES ACHATS = QUANTITES COMMANDEES × COUT UNITAIRE
3.1.4. Budgets des autres charges

Le budget des autres charges recouvres les frais liés indirectement à l’exploitation, ils
concernent essentiellement les fonctions administratives. « Le budget des autres charges
traduit les frais discrétionnaires (produit ou prestation achetés à l’extérieur : fourniture,
frais de déplacement, téléphonie...) aux dépenses globales de fonctions le plus souvent à
caractère administratif (comptabilité, services généraux, ressources humaine…).»1
3.2. Budget d’investissement

Pour assurer sa production, l’entreprise doit disposer de différentes immobilisations
nécessaires à son activité. L’acquisition ou le renouvellement des immobilisations
entraîne des dépenses qu’il convient de prévoir dans le budget d’investissement.
D’après GERVAIS2, le budget d’investissement a pour missions de cerner les besoins
de l’entreprise en financement et de recenser les ressources capables de les recouvrir.
3.3. Documents de synthèse

Lorsque tous les budgets sont établis, il convient de les consolider pour avoir une
vue d’ensemble, celle-ci est obtenue en établissant: le budget de trésorerie, le compte de
résultat et le bilan prévisionnels.
Les documents de synthèse permettent aux responsables de mesurer la cohérence de

la construction budgétaire en matière d’: 3
- Equilibre global de la trésorerie (budget de trésorerie)
- Equilibre dans la formation du résultat (compte de résultat prévisionnel)
- Equilibre financier (bilan prévisionnel)
3.3.1. Budget de trésorerie

Le budget de trésorerie est un instrument qui consiste à traduire les dépenses et les
recettes prévus sous forme de flux monétaires prévisionnels, il permet de prendre des
décisions adéquates sur la liquidité et la solvabilité de l’entreprise.
1
SELMER.C, Op.cit, p102.
2
GERVAIS.M, Op.cit, p 384.
3
DORIATH.B, Op.cit, p 65.
Dans le budget de trésorerie, les différents budgets opérationnels se transforment en

flux de trésorerie : encaissements ou décaissements.
- Budget des encaissements : ce budget centralise toutes les prévisions de

recettes liées mécaniquement à l’exploitation (les encaissements des créances
sur les clients), mais aussi aux cessions d’actifs, aux subventions reçues, etc.1 ;
- Budget de la TVA : Dans les différents budgets opérationnels, les produits
et les charges soumis à TVA sont retenus pour leurs montants hors taxe puisque
la TVA est neutre du point de vue du résultat. On a intérêt à établir ce budget
avant de passer au budget des décaissements, car la TVA a une incidence sur la
trésorerie, puisque elle est collectée par l’entreprise puis versée à l’Etat.
- Budget des décaissements : ce budget centralise toutes les dépenses
prévisionnelles, celles liées à l’exploitation (paiement des fournisseurs et des
salaires), mais aussi d’autre sortie comme par exemple des remboursements
d’emprunts ou des paiements de dividendes.2
3.3.2. Compte de résultat prévisionnel
Le compte de résultat prévisionnel correspond à un tableau récapitulatif des produits

et des charges prévus. C’est le principal outil de synthèse budgétaire, tant au niveau de
la prévision (le résultat de l’année à venir est déterminé dans ce document), qu’au stade
du contrôle (il permet d’avoir une vue synthétique des écarts d’exploitation).3
Le schéma ci-dessous représente, pour les principaux éléments concourant à la
formation du résultat d’exploitation, la correspondance entre budget et rubriques du
compte de résultat :
BAILLY.L et LECLERE.D, Contrôle de gestion, Edition Foucher, 2ᵉ Edition, Paris, 2011, p110.
1
2
Idem, p 110.
3
Figure N˚ 2 : Compte de résultat prévisionnel

Budget des
approvisionnements Budget
des ventes
Budget des Charges Produits

charges de Achats Production vendue
production
Variation de stocks
Autre charges Production stockée
externes
Charges de
Budget des personnel
charges
administratives et Amortissements
commerciales
Résultat
d’exploitation
Source : DORIATH.B et GOUJET.C, Gestion prévisionnelle et mesure de la

performance, Edition Dunod, 3 ᵉ Edition, Paris, 2007, p150.
Le compte de résultat prévisionnel regroupe les charges et les produits par nature. Il
synthétise les charges et produits mis en évidence dans les différents budgets. D’où
la liaison des produits au budget des ventes. Les charges sont liées aux budgets des
approvisionnements, des charges de production et celui des charges administratives et
commerciales.
3.3.3. Bilan prévisionnel

Le bilan prévisionnel « permet de prévoir les conséquences des actions envisagées
en l’année N+1 sur les structures financières de l’entreprise (évolution du fond de
roulement, évolution du besoin en fond de roulement, rentabilité des capitaux
investis….) ».1
Le schéma ci-dessous donne les principales correspondances entre budgets et postes

du bilan :
1
Figure N˚3 : Bilan prévisionnel
Budget des charges de production

administrative et commerciale
Budget des
investissements
Actif Passif
Capitaux propres Budget de
Immobilisations financement
Réserves
brutes
- amorti
Dettes financières
Variation de stocks ssements Budget de
(compte de résultat
prévisionnel) décaissement
Stocks de matières Dettes fournisseurs des achats
Production stockée Stocks de produit finis Autres dettes
(compte de résultat
prévisionnel) d’exploitation
Clients
Budget
Budget
Concours bancaires de TVA
d’encaissement
des ventes Disponibilités courants
Budget de trésorerie
Source : DORIATH.B et GOUJET.C, Op.cit, p 154.
Le bilan prévisionnel est une représentation du patrimoine de l’entreprise, il est

établi sur la base des flux opérationnels affectant le poste bilan qui sont : flux
d’investissement, de financement, de matière et de produits finis, de trésorerie, de
créances et de dettes. Ces flux prévisionnels se trouvent dans les budgets
d’investissement, de trésorerie, de TVA, des ventes, d’approvisionnement et des
autres charges.
Section 2 : Processus de la gestion budgétaire
Dans la deuxième section de ce chapitre, on met, d’abord, l’accent sur la notion

de la gestion budgétaire ensuite les différentes étapes du processus de l’élaboration des
budgets ainsi que le contrôle et le suivi budgétaire seront évoqués.
1. Notion de gestion budgétaire

Dans ce passage, la définition de la gestion budgétaire, les différents acteurs
impliqués et l’efficacité de la gestion budgétaire seront traités.
1.1. Définition
Selon ALAZARD et SEPARI, la gestion budgétaire est définie comme : « un mode

de gestion consistant à traduire en programmes d’action chiffrés « budget » les
décisions prises par la direction avec la participation des responsables. »1.
Le mécanisme de la gestion budgétaire est illustré dans le schéma suivant :
Figure N˚4 : Mécanisme de la gestion budgétaire
BUDGETISATION REALISATION
Mise en place de Connaissance des
budgets résultats réels
Confrontation périodique
ACTIONS CORRECTIVES
BUDGETAIRE
BUDGETAIRE
CONTROLE
qui tendent à rapprocher

CONTROLE
Mise en évidence
des ECARTS le réel des prévisions
assimilées au souhaitable
Source : ALAZARD.C et SEPARI.S, Op.cit, p 225.

La gestion budgétaire est un mécanisme qui permet de faire les prévisions à court
terme des recettes et des dépenses de l’entreprise. C’est un outil de gestion qui permet
de faire une analyse comparative entre les prévisions et les résultats.
1
ALAZARD.C et SEPARI.S, Op.cit, p 225.
1.2. Acteurs impliqués dans la gestion budgétaire
La gestion budgétaire est menée par des acteurs différents selon leur position dans la
hiérarchie : la direction générale, le contrôleur de gestion et les responsables des centres
de responsabilité.
1.2.1. Direction générale
La direction générale intervient lors de l’élaboration des budgets en amont et en

aval comme suit:
- En amont du budget : Dans toute entreprise la planification stratégique permet de
cerner les objectifs de l’entreprise à long terme, or la planification opérationnelle à
moyen terme permet d’inscrire le budget à venir dans les perspectives à long et moyen
terme. La direction générale fixe l’objectif pour l’année à venir et formule les
hypothèses et prévisions sur l’environnement de l’entreprise.1
- En aval du budget : La direction générale doit procéder à la validation du budget
avant son exécution. Lors de la phase d’exécution, elle développe une stratégie de suivi
et de contrôle à travers les outils du contrôle budgétaire.
1.2.2. Contrôleur de gestion

Le contrôleur de gestion est un acteur central dans le processus budgétaire, il
intervient au niveau de la conception et de l’animation des budgets, il rédige le manuel
d’utilisation et les procédures qui aideront les responsables à produire les réponses
demandées.
1.2.3. Responsables des centres de responsabilité
Les responsables des centres de responsabilité interviennent dans la phase

d’élaboration, ils sont chargés de déterminer les objectifs de leurs centres de
responsabilités et les actions à entreprendre pour les atteindre, ainsi que les ressources
nécessaires pour les réaliser. D’après SELMER « les responsable des centres de
responsabilité budgétaire jouent un rôle important dans l’élaboration du budget. Ils sont
les acteurs qui sont au quotidien en relation avec les réalités du terrain. Ils distillent à la
1
MALO.J et MATHÉ.J, L’essentiel du contrôle de gestion, Edition d’Organisation, 2ᵉ Edition, Paris, 2000,
p 87.
direction générale et les autres acteurs des informations pertinentes sur les réalités du
marché. »1
1.3. Efficacité de la gestion budgétaire

Pour qu’elle soit réellement efficace la gestion budgétaire suppose2 :
1.3.1. Réelle implication de la direction générale

Si l’entreprise ne manifeste pas un véritable intérêt pour les prévisions
budgétaires, il est évident que les différents niveaux de l’organisation n’y accorderont
pas plus d’importance.
En montrant tout l’intérêt qu’elle porte aux prévisions et aux budgets, la direction
générale exprime sa volonté de voir chaque direction tout mettre en œuvre pour une
gestion rigoureuse et un respect aux budgets adoptés.
1.3.2. Travail d’analyse et de synthèse

Les budgets doivent être élaborés à partir d’une analyse approfondie de
l’environnement interne et externe de l’entreprise, ainsi qu’une réflexion sérieuse sur les
choix des actions à mener en fonction des orientations de la direction générale.
A défaut, les budgets ne pourront jouer leur rôle dans la maîtrise de la gestion et les
écarts calculés dans le cadre du contrôle budgétaire n’auront pas de réelle signification.
1.3.3. Adhésion du personnel

La gestion budgétaire est menée et animée par le personnel des différentes
directions. Il est indispensable que ce dernier soit effectivement associés et impliqués
dans l’élaboration et le suivi des budgets.
Cette implication entraîne une responsabilisation et une motivation plus grande de
chacun quant au respect du budget dont il a la responsabilité.
1
SELMER.C, Op.cit, p 43.
2
HENOT.C et HEMICI.F, Contrôle de gestion, Edition Bréal, Paris, 2007, pp 72-73.
2. Démarche budgétaire
La démarche budgétaire consiste à établir les programmes d’action chiffré à court

terme qui sont les budgets, elle détermine les différentes étapes de la gestion
budgétaire. Dans cette partie, il convient, d’abord, de présenter la planification
budgétaire vue quelle vient en amont du processus budgétaire ensuite d’entamer les
diverses étapes de son exécution.
2.1. Planification budgétaire
La planification budgétaire est le processus qui consiste à regrouper l’ensemble

des informations prévisionnelles dans des plans.
La planification budgétaire se déroule en trois (03) niveaux1 :
 Le plan stratégique : qui définit les grandes orientations et les objectifs de
l’entreprise à long terme. Le processus budgétaire doit s’adapter à la stratégie de
l’organisation.
 Le plan opérationnel : c’est la déclination du plan d’action sur le moyen terme, il
met en pratique le plan stratégique sur le moyen terme en allouant des ressources
et des moyens aux différentes fonctions ou services de l’entreprise
 Le budget : c’est le plan d’action à court terme, il représente la valorisation des
moyens mis en œuvre dans le plan opérationnel.
2.2. Etapes du processus budgétaire

D’après BOUQUIN et KUSZLA2, les principales étapes pour la construction d’un
budget sont: diffusion des instructions budgétaires de la hiérarchie, élaboration des pré-
budgets, élaboration et consolidation des budgets fonctionnels, arbitrage de la direction
ainsi que établissement des budgets définitifs.
2.2.1. Diffusion des instructions budgétaires de la hiérarchie
L’objectif principal de diffusion des instructions budgétaires de la hiérarchie est de
coordonner les budgets et les plans opérationnels en faisant bien du budget
l’expression chiffrée d’une politique. Le document d’instructions regroupera un:
1
GERBAIX.S, Op.cit, pp73-74.
2
BOUQUIN.H et KUSZLA.C, Le contrôle de gestion, Edition Presses Universitaires de France, 10 ᵉ
Edition, Paris, 2014, pp 512- 515.
- Rappel des hypothèses à retenir : buts poursuivis, hypothèses de base ;

- Détail des documents à utiliser et définition des rubriques ;
- Calendrier d’élaboration.
2.2.2. Élaboration des Pré-budget

Le pré-budget est une simulation globale fondée sur les estimations des services
fonctionnels (marketing, direction technique, …), de manière à repérer la marge de
manœuvre qui reste après prise en compte des contraintes de l’année (politique
salariale minimale obligatoire, tendance des marchés, …).
2.2.3. Élaboration des budgets fonctionnels

En fonction des grandes orientations définie par la direction générale, chaque
centre de responsabilité est amené à établir son propre budget.
Ces budgets fonctionnels doivent apparaitre clairement :
- les plans d’action des unités, leurs objectifs, moyens requis, les responsables, les
calendriers de mise en œuvre ;
- les hypothèses qu’elles retiennent ;
- les variantes possibles avec justification du choix retenu ;
- les ajustements envisagés en cas de non vérification des hypothèses cruciales
pour les objectifs,
- les sources d’informations utilisées pour justifier les scenarios et les politiques.
2.2.4. Consolidation des budgets fonctionnels

La consolidation des budgets fonctionnels permet au contrôleur de gestion de
s’assurer que les instructions initiales ont été respectées et que les budgets
représentent une cohérence interne. S’il y a doute a cet égard, il doit alerter les unités
afin que celles-ci revoient leurs propositions avant la négociation. Il lui appartient
aussi d’apprécier le degré de réalisme des hypothèses et objectifs.
2.2.5. Arbitrages de la direction

Les arbitrages doivent porter sur les hypothèses et les variantes proposées. Les
pré-budgets font l’objet de négociation avec la hiérarchie en comparant les objectifs
de la direction générale avec les budgets proposés, ce qui permet d’aboutir à un
accord sur les objectifs d’activité, les recettes et les dépenses qui seront retenus au
niveau de chaque centre de responsabilité
2.2.6. Etablissement des budgets définitifs
Après négociation des pré-budgets, les responsables chargés de budget apportent

les modifications nécessaires pour aboutir à des budgets définitifs, qui devraient être
approuvés par le conseil d’administration.
2.3. Exécution du budget

Le budget approuvé par le conseil d’administration sera diffusé aux personnes
concernées. Il constitue un document financier qui doit être exécuté par la mise en
œuvre des prévisions faîtes lors de la phase de budgétisation et de les saisir en terme
monétaire, il s’agit pour chaque responsable de dérouler les activités prévues dans le
budget de l’entreprise tout en respectant les décisions budgétaires.
Ce pendant, il faut noter que les opérationnels peuvent opter pour des révisions
budgétaires et des réajustements des prévisions dȗs aux facteurs internes de l’entreprise
(l’évolution de l’activité par exemple) ou aux facteurs externes liés aux changements
des contraintes de l’environnement (augmentation des prix des matières premières).
3. Contrôle budgétaire
La mise en place d’un plan en vue d’atteindre les objectifs ne suffit pas, il se peut
que les réalisations divergent par rapport aux prévisions ce qui compromet l’atteinte des
objectifs. Il faut donc procéder à un contrôle. Le contrôle budgétaire est un instrument
essentiel de la gestion budgétaire car il fournit des informations concernant l’application
et le suivi de la stratégie.
Pour DORIATH et ses collaborateurs : « le contrôle budgétaire consiste à réaliser

une confrontation périodique des réalisations avec les budgets, mettant en évidence des
écarts qui sont analysés afin d’entreprendre des mesures nécessaires de régulation. Il
permet d’identifier les causes et les responsabilités internes et externes. » 1
1
DORIATH.B et autres, Comptabilité et gestion des organisations, Edition Dunod, 6 ᵉ Edition, Paris,
2008, p 316.
GERVAIS considère que le contrôle budgétaire est « une comparaison des résultats
1
réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets. »
Le contrôle budgétaire est donc un outil de contrôle par les résultats, dont le but est
de vérifier la réalisation des objectifs, il permet aux responsables de mettre en œuvre les
actions qui leurs semblent pertinentes pour atteindre les objectifs fixés.
GERVAIS2 a résumé la démarche du contrôle budgétaire en deux (02) étapes : la

constatation et l’analyse des écarts budgétaires et la mise en œuvre des actions
correctives.
3.1. Constations et analyse des écarts budgétaires
Le contrôle budgétaire est fondé essentiellement sur le calcul des écarts, il doit
permettre à la direction de vérifier si les prévisions établies ont été respectées.
Dans cette partie, les principes de détermination des écarts et les différentes
approches de leurs analyses seront détaillés.
3.1.1. Principe de détermination des écarts

Les écarts calculés doivent être qualifiés de favorables ou de défavorables, selon leur
impact positif ou négatif sur l’organisation. Il faut souligner que les écarts doivent être à
la fois pertinents et significatifs.
Pour GERVAIS, l’écart est pertinent lorsqu’il est utile, fiable, actuel et obéissant à
une logique économique s’intégrant dans un ensemble plus large d’appréciation de la
performance (coupler les écarts budgétaires avec les données d’autres systèmes
d’information prenant en compte des aspects qualitatifs tels que les délais ou la qualité)3
3.1.2. Approches d’analyse des écarts

Le calcul des écarts ne fournit pas une compréhension immédiate, il faut donc
faire une analyse complémentaire qui permet l’identification des causes des écarts.
1
2
Idem, pp 593- 597.
3
Ibid, pp 594-595.
 Analyse de l’écart de résultat

D’après DORIATH, l’écart de résultat est l’écart de base du contrôle budgétaire.
Il traduit en terme financier la performance globale de l’entreprise car il apporte une
première information sur la réalisation de l’objectif global de rentabilité. On le calcule
comme suit :1
Ecart de résultat = Résultat réel – Résultat préétabli.
Cet écart est favorable lorsqu’il est positif.
 Analyse de l’écart sur les coûts

Pour chaque coût, l’écart se calcule de la manière suivante :
Ecart sur coût = Coût réel – Coût prévu.
 Analyse des écarts sur chiffre d’affaire
L’écart total sur chiffre d’affaire se définit de la manière suivante :
Ecart = Chiffre d’affaire réel – Chiffre d’affaire budgété.
3.2. Actions correctives

Apres l’analyse des causes des écarts, il est nécessaire de mettre en place des
actions correctives. Pour BURLAUD et ses collaborateurs, il s’agit de2 :
- Révision des normes : Des prévisions budgétaires irréalistes sont parfois à

l’origine des écarts. L’action va consister à réviser les normes techniques ou standards
de consommation des ressources, des prix, etc. qui servent de base à l’élaboration des
prévisions.
1
DORIATH.B et GOUJET.C, Op.cit, p200.
2
BURLAUD.A et autres, Op.cit, p424.
- Contrôle anticipé ou contrôle à posteriori : Si des écarts défavorables sont

décelés sur une opération avant son achèvement, des mesures sont prises
immédiatement pour corriger les dérives de façon à s’écarter le moins possible du
résultat initialement budgété. C’est ce qu’on appelle le contrôle anticipé. Si les écarts
ne sont connus qu’après l’achèvement, des mesures sont prises pour agir sur les
réalisations ultérieures, soit en confrontant les causes des écarts favorables, soit en
remédiant aux causes des écarts défavorables. C’est ce qu’on appelle le contrôle à
posteriori.
Section 3 : Diagnostic de la gestion budgétaire
La gestion budgétaire est un moyen d’orientation, elle permet de fixer des

objectifs à court terme et de les atteindre. Dans le but de tester l’efficacité et l’efficience
d’un système budgétaire, il est nécessaire d’en évaluer et d’en déceler les insuffisances,
ce qui a mène à opter pour son diagnostic.
On va entamer cette section par la définition et les objectifs du diagnostique de la
gestion budgétaire en suite on évoquera quelques éléments de ce diagnostic.
1. Définition et objectifs du diagnostic de la gestion budgétaire
D’après CHARPENTIER « le diagnostic a pour vocation de porter une appréciation,

sur une situation donnée après avoir dégager des trait principaux, et de formuler des
recommandations. »1
PLAUCHU et TAIRO proposent la définition ci-après dans le cadre du vocabulaire

de normalisation AFNOR : « Examen volontaire caractérisant une entité (personne,
organisation, fonction, matériel…) selon un certain nombre de critères propre à l’expert
(généralement un spécialiste) et visant à partir des dysfonctionnements ou symptômes
repères, à dégager la cause du (des) dysfonctionnement (s) et à proposer des
recommandations ». Les auteurs qualifient cette définition comme excellente définition
qui comprend des légers défauts :
- D’une part, le diagnostic n’est pas toujours effectué par un expert ;
- Et il n’est pas toujours consécutif à des dysfonctionnements.»2
Ces auteurs définissent le diagnostic d’entreprise comme : « un jugement portant sur

la situation et la dynamique d’une entreprise ou une organisation en fonction de ses
traits essentiels et des contraintes de son environnement et visant à identifier et à
1
CHARPENTIER.P, Organisation et gestion de l’entreprise, Edition Nathan, Paris, 2000, p346.
2
PLAUCHU.V et TAIRO.A, Méthodologie de diagnostic de l’entreprise, Edition L’harmattan, Paris,
2008, p14.
améliorer la marge de manœuvre dont elle dispose pour atteindre ses objectifs,
éventuellement alors redéfinis.» 1
Le diagnostic consiste, donc, à évaluer une entité en identifiant les points forts et
d’autre part d’examiner les failles en vue de les améliorer. Il permet à l’entreprise de se
positionner par rapport à:
- L’environnement externe (opportunités/menaces) à travers un diagnostic
externe ;
- L’environnement interne (forces/faiblesse) par le diagnostic interne.
ALAZARD et SEPARI définissent le diagnostic externe comme étant : « le

processus qui évalue les opportunités et les menaces que représente l’environnement
pour l’avenir, quant au diagnostic interne il répertorie les atouts et les points faibles de
l’organisation. »2
Le diagnostic de la gestion budgétaire est le diagnostic de l’ensemble des activités

qui composent le processus budgétaire, c’est une démarche qui consiste à identifier les
problèmes relatifs à ce système.
Il a pour objectif d’évaluer et de contrôler ces éléments et de juger la manière dont
les objectifs sont fixés et atteints, afin de proposer des améliorations et assurer son
efficacité à atteindre les objectifs fixés par l’entreprise.
2. Eléments du diagnostic de la gestion budgétaire
L’élaboration du budget de l’entreprise suppose non seulement la prise en compte des

orientations stratégiques de l’entreprise, mais également une bonne connaissance des
composantes de sa gestion budgétaire.
Cependant les prévisions des coûts, le système d’information comptable et budgétaire,

le calendrier, la participation, la transparence et l’arbitrage budgétaire sont les principales
composantes qui entrent dans le cadre du diagnostic de la gestion budgétaire:
1
PLAUCHU.V et TAIRO.A, Op.cit, p14.
2
ALAZAR.C et SEPARI.S, Op.cit, p 231.
2.1. Prévision des coûts
Pour aboutir à une gestion budgétaire efficace la prévision en matière des coûts doit
être en cohérence avec les hypothèses envisagées. Le plan comptable français définit le
coût prévisionnel comme étant : « un coût évalué à priori soit pour faciliter certains
traitements analytiques, soient pour permettre le contrôle de gestion par l’analyse des
coûts.»1.
Ces coûts permettent de valoriser les prévisions quantitatives des services
opérationnels (achat, production, services commerciaux). « Ils sont à la base de
l’élaboration des budgets, en fonction desquels des moyens seront alloués aux
différentes unités ou service de l’entreprise. »2
Ils sont établis à partir du coût réel observé des facteurs auquel on applique une
correction prenant en compte des évolutions prévisible.3
2.2. Système d’information comptable et budgétaire
A l’heure actuelle, avec la mondialisation et l’évolution technologique, l’information

est devenue un outil indispensable pour la prise de décision.
LӦNING et autres souligne que : « Le système d’information constitue en quelque

sorte le signe distinctif de l’organisation qualifié moderne (par rapport à une
organisation qui serait restée (archaïque). » 4. Il ressort de cette définition que le système
d’information est un point central de l’organisation de l’entreprise, un enjeu d’efficience
des organisations, il est perçu comme le socle d’analyse et de prise de décision des
managers.
Le système d’information comptable et budgétaire est un sous-système de
l’entreprise permettant d’enregistrer les flux de l’entreprise et d’optimiser la gestion des
dépenses budgétaires dans des meilleures conditions de fiabilité.
1
DORIATH.B, GOUJET.C, Op.cit, p 84.
2
Idem, p 84.
3
Ibid, p86.
LӦNING.H et autres, Contrôle de gestion, Edition Dunod, 3ᵉ Edition, Paris, 2008, pp 206-207.
4
A cet effet, toute entreprise ayant un système d’information comptable et budgétaire

de qualité, renforcera sa capacité d’appropriation du processus budgétaire et donc de le
moderniser.
2.3. Calendrier budgétaire
Plusieurs étapes étant nécessaire à l’élaboration d’un budget avant sa soumission au

conseil d’administration pour approbation, il est indispensable de préparer un calendrier
de budgétisation et d’entamer le processus assez tôt, à savoir jusqu'à six mois avant le
début de l’exercice selon la taille de l’organisation et l’approche adoptée.
2.4. Participation budgétaire
SHIELDS et SHIELDS définissent la participation budgétaire comme : « Le niveau

d’implication et d’influence d’un manager sur la détermination de son budget. »1.
Elle consiste donc à négocier les objectifs et les moyens avec les subordonnées, vise
à prendre en compte leurs opinions dans le processus budgétaire.
La participation budgétaire peut contribuer à des décisions budgétaires de meilleur

qualité parce qu’elle permet aux employés de communiquer leurs connaissances
privées aux responsables budgétaires.
2.5. Transparence budgétaire
Les budgets, étant destinés aux différentes personnes de l’organisation et utilisées à

des fins diverses, la clarté et la précision sont fondamentales, pour une bonne
coordination des processus.
La transparence budgétaire se définit comme le fait de faire pleinement connaitre, en

temps opportun et de façon systématique, l’ensemble des informations budgétaires.2
La transparence budgétaire permet d’avoir accès à l’information, elle permet

d’exercer les pressions requises pour assurer une plus grande efficacité dans l’utilisation
1
SHIELDS.J et SHIELDS.M, Antecedent of participative budgeting, Revue Accounting Organization and
society, N˚23, 1998, p 49.
2
OCDE, Transparence budgétaires : les meilleurs pratiques de l’OCDE, Revu de l’OCDE, N˚3, 2002,
p8.
des ressources et assurer une plus grande chance pour que les dysfonctionnements
soient identifiés et corrigés.
2.6. Arbitrage budgétaire
L’arbitrage budgétaire correspond à une phase de négociation entre la direction

générale et les responsables des centres lors de réunions afin d’aboutir à un accord sur
les objectifs retenus au niveau de chaque centre. C’est un moyen qui sert à analyser la
cohérence et le réalisme des projets de budgets, en vue d’opérer des choix judicieux
pour les actions utiles à mener au cours de l’exercice à venir.
Les travaux d’arbitrage sont conduits par les responsables des centres budgétaires.
Conformément au manuel adopté par l’entreprise, l’objet d’une réunion d’arbitrage est
d’aboutir à un accord sur les objectifs d’activités, de recettes, de dépenses et
d’investissement qui seront retenus au niveau de chaque centre de responsabilité.
Le tableau suivant résume les composantes du diagnostic :

Tableau N˚1 : Les composantes du diagnostic de la gestion budgétaire
Composante du diagnostic Apports
Prévision des coûts Elle constitue l’étude préalable, en

amont de la décision, ouvrant des
perspectives sur les différentes
possibilités et scenarios
d’accomplissement.
Il favorise l’automatisation du
Système d’information comptable et
processus d’élaboration, d’exécution et de
budgétaire
suivi budgétaire.
Le calendrier budgétaire facilite la

Calendrier budgétaire
budgétisation pour les opérationnels et les
responsables.
Elle permet de motiver le personnel et

Participation budgétaire
donc pourrait contribuer à des décisions
budgétaires de meilleure qualité.
Elle contribue à l’établissement des

Transparence budgétaire documents fiables.
Il permet d’opérer des choix judicieux

Arbitrage budgétaire et faciliterait la répartition des ressources
budgétaires entre les différents centres.
Source : Elaborée à partir de ‘Eléments de diagnostic de la gestion budgétaire.’
Le bon fonctionnement d’une entreprise peut dépendre d’une bonne élaboration et

application de sont budget. Par ailleurs, l’élaboration du budget suppose non seulement
la prise en compte de sa stratégie et des plans d’action, mais également d’une bonne
connaissance des composantes de sa gestion budgétaire.
Conclusion
Au terme de ce premier chapitre, il est possible de révéler que le budget est un outil
d’aide à la prise de décision permettant la visibilité quant à la gestion des ressources et
de l’exécution des plans prévus.
La gestion budgétaire est un processus de prévision, son efficacité implique la mise

en œuvre d’une démarche (processus) cohérente comprenant plusieurs étapes
importantes les unes que les autres depuis la planification jusqu'au contrôle et au suivi
budgétaire.
La gestion budgétaire est un mode de gestion, qui nécessite un diagnostic pour

assurer son bon fonctionnement. Le diagnostic de la gestion budgétaire consiste à
identifier les problèmes relatifs à la gestion, analyser et proposer des solutions pour son
amélioration.
Chapitre 2
Gestion budgétaire et
pilotage de la performance
économique
Chapitre 2 : Gestion budgétaire et pilotage de la performance économique 29
Introduction
La performance est une notion quotidiennement utilisée dans le domaine des affaires
et qui s’est beaucoup développée à travers le temps, en effet, elle occupe une place
centrale dans le domaine de la gestion.
La mission du pilotage de la performance consiste à définir et exécuter un certain

nombre d’action afin d’atteindre les objectifs fixées. Pour ce faire plusieurs outils
permettent la conception, l’exploitation et d’évaluation du système de pilotage
Pour cerner ce concept, ce deuxième chapitre reprendra, dans un premier temps la

notion de performance, ensuite la deuxième section évoquera le s ystème de mesure de
performance et enfin dans une troisième section, on traitera la gestion budgétaire comme
outils de pilotage de la performance.
Section 01 : Notion de « Performance »
Le concept de la performance occupe une place centrale dans le domaine de la gestion.

Or, il était toujours une notion ambigüe et un concept polysémique dont l’appréciation
dépend de sont utilisateur.
Cette section évoquera dans un premier lieu la définition de la notion de
« performance », ensuite ses divers concepts clés pour terminer avec ses typologies.
1. Définition et caractéristiques de la notion de « performance »

Dans ce passage on va recenser tout d’abord les différents sens de la performance,
ensuite on va présenter ses caractéristiques.
1.1. Définition de la notion « performance »
D’après BOURGUINGNON « Etymologiquement ce mot vient du verbe anglais to

perform lui- même issu du vieux français « performer » qui signifie accomplir une action
avec régularité. Trois sens lui sont généralement retenus :
- Un succès ;
- Un résultat de l’action ;
- Une action »1
Il a définit la performance « comme la réalisation des objectifs organisationnels,

quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se
comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui
mène au résultat (action). »2
1
BOURGUINGNON.A, « Peut-on définir la performance? », Revue française de co mptabilité, n˚269,
Juillet-Aout, 1995, pp61-65.
2
Idem, pp61-65.
Pour LEBAS la performance n’existe pas de façon intrinsèque, elle est définie par les
utilisateurs de l’information par rapport au contexte décisionnel caractérisé par un
domaine et un horizon de temps. 1
Selon GILBERT et CHARPENTIER : « La performance désigne la réalisation des

objectifs organisationnel, quelques soient la nature et la variété de ces objectifs […] La
performance est multidimensionnelle, à l’image des buts organisationnels ; elle est
subjective et dépend des références choisis. »2
Selon LORINO « la performance dans l’entreprise est tous ce qui, et seulement ce qui,
contribue à améliorer le couple valeur 3 -coût, c’est-à-dire à améliorer la création de valeur
(à contrario, n’est pas forcément performance ce qui contribue à diminuer le coût ou à
augmenter la valeur, isolément, si cela n’améliore pas le solde valeur-coût ou le ratio
valeur/coût). »4
DORIATH quant à lui, voit que « Le concept de la performance fait référence à un

jugement sur un résultat et à la façon dont ce résultat est atteint, compte tenu des objectifs
et des conditions de réalisation. »5
Le concept de performance n’est pas simple à cerner. Il est relatif et propre à chaque
organisation. On peut considérer que la performance renvoi à l’atteinte des objectifs
fixés, au moindre coût, en cohérence avec la stratégie et la vision de l’entreprise.
1
LEBAS.M , « Oui, il faut définir la performance » , Revue française de comptabilité, n˚269, Juillet-Aout,
1995, p 68.
2
GILBERT.P et CHA RPENTIER.M, Comment évaluer la performance RH ? Question uni verselle,
réponses contingence, Acte du 31 congrès de l’association francophone de la gestion des ressources
humaines (A GRH), Montréal, p 359.
3
Le mot valeur est emp loyé ici dans le sens précis de réponse au besoin d’un client ou d’un groupe social,
différent du sens que l’on trouve en gestion financière ou boursière lorsqu’on parle de « «valeur
actionnariale » ou de « création de valeur économique »
4
LORINO.P, Op.cit, p5.
5
DORIATH.B, Op.cit, p129
1.2. Caractéristiques de la performance
La définition ci-dessus de BOURGUINGNON, met en évidence trois (03)

caractéristiques fondamentales pour la notion de performance 1 :
 Elle se traduit par une réalisation (ou un résultat) : la performance est le résultat
d’actions coordonnées, cohérentes entre elles, qui ont mobilisé des moyens (personnel,
investissement), ce qui suppose que l’organisation dispose d’un potentiel de réalisation
(compétences du personnel, technologie, organisation, fournisseurs, etc.).
 Elle s’apprécie par une comparaison : La réalisation est comparée aux objectifs,
grâce à un ensemble d’indicateurs, chiffrés ou non. La comparaison suppose une forme
de compétition : faire mieux que lors de la période précédente, rejoindre ou dépasser les
concurrents. Elle donne lieu à des interprétations, qui peuvent différer en fonction des
acteurs concernés (actionnaires, dirigeants, syndicalistes).
 La comparaison traduit le succès de l’action : c’est-à-dire que la notion de
performance est positive, elle désigne un avantage pour chaque organisation dite
performante.
2. Concepts clés de la performance

En gestion, le terme performance renvoie essentiellement à trois (03) concepts clés :
efficacité, efficience, économie, et pertinence.
2.1. Efficacité
L’efficacité signifie « Le rapport entre les résultats atteint par les systèmes et les
objectifs visés. De ce fait les résultats seront proches des objectifs visés, plus le système
sera efficace. On s’exprimera donc sur le degré d’efficacité pour caractériser les
performances d’un système. »2
1
DORIATH.B, GOUJET.C, Op.cit, p 172
2
MAHÈ DE BOISLANDELLE.H, Dicti onnaire de gestion, vocabul aire, concepts et outils , Edition
Economica, Paris, 1998, p 139.
Selon DORIATH, l’efficacité signifie l’aptitude à atteindre les objectifs 1 , elle qualifie
la capacité d’une entreprise à parvenir à ses fins et à ses objectifs. Etre donc efficace
signifie pour une entreprise qu’elle puisse produire les résultats escomptés et réaliser les
objectifs fixés, que ces objectifs soient définis en termes de quantités, de qualité, de
délais, de coût ou même de rentabilité.
2.2. Efficience
L’efficience est un concept qui se rapproche de l’efficacité mais qui désigne

l’optimisation des ressources mis en œuvre pour atteindre les résultats.
« L’efficience est la capacité à minimiser les moyens employés pour obtenir un

résultat donné.»2 .Autrement dit, dans une entreprise, elle signifie être efficace en utilisant
rationnellement les ressources en sa disposition.
Par ailleurs, il est possible de délimiter l’efficience à des notions d’oisiveté et de
gaspillage. L’oisiveté signifiant la non-utilisation des capacités de production qui
engendre des coûts de capacité, le gaspillage est l’utilisation dégradée de capacité utile
qui pourrait produire d’avantage et qui engendre des coûts de fonctionnement.
Ainsi l’efficience peut être définit comme le produit d’un rendement des ressources
utilisées (non-gaspillage) par un taux d’utilisation des ressources (non-oisiveté) 3 :
Efficience = non-gaspillage × non-oisiveté
On peut dire que l’entreprise est performante lorsqu’elle utilise, d’une meilleure façon,
les ressources dont elle dispose avec une allocation optimale des moyens.
2.3. Economie
C’est la relation entre les objectifs fixés et les moyens alloués, ce concept signifie que
l’entreprise minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle s'est
fixés. L’économie consiste à se procurer les ressources nécessaires au moindre coût.
1
DORIATH.B et autres, Op.cit, p 313.
2
Idem, p313.
3
ALAZARD.C, SEPARI.S, Op.ci t, p 16.
2.4. Pertinence
TAHON 1 définit la pertinence comme étant l’articulation entre les objectifs et les
moyens. Pour évaluer la pertinence, il faudra répondre à la question suivante :
« Les moyens mis en œuvre correspondent- il aux objectifs ? »
Pour qu’elle soit performante, l’entreprise doit être efficace et efficiente

simultanément, à condition que les objectifs fixés soient pertinents avec les moyens
alloués.
BOUQUIN a représenté la performance comme une combinaison de l’économie, de

l’efficience et de l’efficacité. Il a représenté la problématique générale de la performance
de la manière suivante :
Figure N ˚5 : Problématique de la performance
Processus
Ressources Résultats
Economie Efficacité
Efficience
Source : BOUQUIN.H, Le contrôle de gestion, Edition presses universitaire de

France, 7 Edition, Paris, 2006, p75.
Selon cet auteur, l’économie consiste à se procurer les ressources au moindre coût ;
l’efficience est le fait de maximiser la quantité obtenue de produit ou de service à partir
d’une quantité donnée de ressources. Enfin l’efficacité est le fait de réaliser les objectifs
et finalités poursuivis.
3. Typologie de la performance
La performance est un concept polysémique ou multiforme qu’on peut étudier dans

ses dimensions : stratégique, financière, sociale, environnementale et globale.
1
TAHON.C, Evaluation des performances des systèmes de producti on , Edit ion Hermès science
publications, Paris, 2003, p 31.
3.1. Performance stratégique

Selon BARETTE et BERARD « Pour assurer sa pérennité, une organisation doit se
démarquer de ses concurrents et doit, pour ce faire, se fixer des objectifs stratégiques
appropriés […]. Pour la haute direction, le souci majeur est de communiquer ses objectifs
stratégiques au personnel et d’assurer leur transformation en objectifs opérationnels »1 .
SADEG a définit la performance stratégique comme étant la capacité des dirigeants à

gérer stratégiquement la performance de leur opérationnel qui détermine véritablement la
performance de l’entreprise au cours des prochaines années 2
Plusieurs facteurs sont nécessaires à la réalisation de cette performance, on peut citer

entre autres 3 : la croissance des activités, une stratégie bien pensée, une culture
d’entreprise dynamique, une forte motivation des membres de l’organisation ou un
système de volonté visant le long terme, la capacité de l’organisation à créer de la valeur
pour ses clients, la qualité du management et du produit pour les clients, la maîtrise de
l’environnement.
3.2. Performance financière
La dimension financière de la performance est restée pendant longtemps, la référence

en matière de performance et d’évaluation d’entreprise. Elle se résume par la bonne santé
financière de l’organisation. D’après MARTORY et autres « La performance financière
décrit l’efficacité dans la mobilisation et l’emploi des ressources financières. Par
exemple, les progrès dans la gestion de la trésorerie de meilleurs placements peuvent
expliquer à eux seuls un accroissement du résultat. »4
On peut donc définir la performance financière comme étant la capacité d’une
entreprise d’atteindre ses objectifs financiers, qui sont essentiellement la maximisation de
sa création de valeur et assure sa rentabilité.
1
BARETTE.J, BERA RD.J, « Gestion de la performance : lier la stratégie aux opérations », Revue
Internationale de Gestion, N˚04, Hiver 2000, p15.
2
SADEG.M, Performance des entreprises et intégration à l’économie mondi ale, Revue des sciences
commerciales et de la gestion, N˚03, Avril 2004, p 71.
3
BOCCO.B : Perception de la notion de performance par les dirigeants de peti tes entrepri ses en
Afri que, Revue des Sciences de Gestion, N˚241, 2010, p 118.
4
MARTORY.B et autres, Piloter les performances RH, Edit ion Liaisons, Rueil-Malmaison, 2008, p23.
3.3. Performance sociale
La performance sociale est définit comme étant « la traduction effective dans la

pratique des objectifs sociaux d’une institution, conformément a ux valeurs sociales
reconnues. Ces objectifs sont notamment de servir durablement un nombre croissant de
pauvres et d’exclus, d’améliorer la qualité et l’adéquation des services financiers,
d’améliorer la situation économique et sociale des clients et de garantir la responsabilité
sociale envers les clients, les employés, la communauté servie et l’environnement » 1 . La
performance sociale est donc le résultat d’une entreprise dans les domaines qui ne
relèvent pas directement de l’activité économique. C’est la mise en pratique efficace de la
mission sociale d’une organisation en accord avec des valeurs sociales. Cette
performance est mesurée par la nature des relations sociales qui interagit sur la qualité
des prises de décision collectives, l’importance des conflits et des crises soc iales, le
niveau de satisfaction des salariés, le turnover, l’absentéisme et les retards au travail.
3.4. Performance environne mentale

La norme ISO 14 000 définit la performance environnementale comme des résultats
mesurables du management des aspects environnementaux d’une organisation. Dans le
contexte des systèmes de gestion environnementale, les résultats peuvent être mesurés par
rapport à la politique environnementale de l’organisation, à ses objectifs
environnementaux, à ses cibles environnementales et autres exigences de performance
environnementale.
Pour mesurer cette performance, les entreprises mettent en place des systèmes
d’indicateurs et des audits environnementaux 2 .
La principale différence entre ces deux outils réside dans le fait que les indicateurs
permettent une mesure permanente de la performance, tandis que les audits
environnementaux sont réalisés de manière périodique afin de vérifier la conformité du
système à des exigences bien déterminées. Les indicateurs environnementaux sont des
1
DUCASSY.I et M ONTA NDRAU.S, Performance sociale : quelle influence de l’actionnaire ?, Revue
Gestion2000, N ˚121, 2015, p112.
2
RENAUD. A, Les outils d'évaluati on de la performance environnementale, Revue Management &
avenir, N˚29, 2009, p 346.
grandeurs, établies à partir de quantités observables ou calculables, reflétant de diverses

façons possibles les impacts sur l’environnement occasionnés par une activité donnée 1 .
3.5. Performance globale
La performance a longtemps été réduite à sa dimension financière. Cette performance

consistait à réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires avec le chiffre d'affaires et
les parts de marché qui préservaient la pérennité de l'entreprise. Mais depuis quelques
années, on est passé d'une représentation réduite de la performance à des approches plus
globales, (performance multidimensionnelle) incluant des dimensions sociale et
environnementale, Reynaud définit la performance globale comme « l’agrégation des
performances économiques, sociales et environnementales »2 .
Le Schéma ci-dessous récapitule les composantes de la performance globale selon

REYNAUD :
1
RENAUD. A, Op.cit, p 346.
2
REYNA UD.E, Développement durable et entreprise : vers une relati on symbioti que ?, Journée de
l'Association Internationale de Management Stratégique sur le thème du développement durable, Angers,
Mai 2003, p 10.
Figure N˚6 : Performance globale
Performance globale
Intégration dans les fonds éthiques / Accès au marches des capitaux
Performance économique
Performance environnementale Performance sociale
Diminution de la
Epuisement des Egalite de Respect de droit
pollution
ressources traitement de l’homme
Sécurité
Sécurité
des des Bonne conditions
Sécurité des
installations de travail
produits
 Diminution des coûts directs (diminution de gaspillage)  Diminution de probabilité d’occurrence d’événement
 Diminution des risques d’accidents et juridiques spectaculaire (g rèves, boycotts)
 Image/ Gain de parts de marché  Augmentation de la motivation des employés
 Opportunité de création de nouveaux p roduits  Facilité de recrutement de cadres
Source : REYNAUD.E, Op.cit, p10.
A partir de ce schéma, on peut dire que la performance globale est un concept

multidimensionnel et holistique, elle résulte de l’intégration des trois (03) performances :
environnementale, économique et sociale.
 On peut également trouver d’autres types de la performance. Dans ce sens,

DORIATH et GOUJETT ont distingué la performance externe et la performance
interne 1 :
 Performance externe
La performance externe s’adresse de façon générale aux acteurs en relation
contractuelle avec l’organisation.
 Performance interne
La Performance interne concerne essentiellement les acteurs de l’organisation.
L’information financière, qui privilégie une communication sur la rentabilité et les grands
1
DORIATH.B, GOUJET.C, Op.cit, 173.
équilibres de l’entreprise, demeure l’information privilégiée en termes de performance,

en particulier pour les actionnaires.
Le tableau ci-dessous résume la spécificité de la performance interne e t externe :
Tableau N˚ 2 : Distinction entre performance externe et interne.
Performance externe Performance interne
Est tournée principalement vers Est tournée vers le manager.

l’actionnaire.
Porte sur le résultat, présent ou futur. Porte sur le processus de construction

du résultat à partir des ressources de
l’organisation.
Nécessite de produire et de Nécessite de fournir les informations

communiquer les informations nécessaires à la prise de décision.
financières.
Génère l’analyse financière des grands Aboutir à la définition des variables

équilibres. d’action.
Donne lieu à un débat entre les Requiert une vision unique de la

différentes parties prenantes. performance afin de coordonner les
actions de chacun vers un même but.
Source : DORIATH.B, GOUJETT.C, Op.cit, pp 173-174.
D’après le tableau, ci-dessus, on peut conclure que l'information financière qui

privilégie une communication sur la rentabilité et les grands équilibres de l'entreprise
demeure l'information en termes de performance externe en particulier pour les
actionnaires. Cependant, les managers de l'organisation, qui sont responsables de la
performance interne s'intéressent plus au processus d'atteinte des résultats. Il s'agit pour
eux de prendre, d'organiser et de mettre en œuvre l'ensemble des décisions de valorisation
des ressources afin d'atteindre les objectifs de l'entreprise.
Section 02 : Système de mesure de la performance
En vue d’atteindre ses objectifs, l’activité de l’entreprise doit faire l’objet d’une
évaluation rigoureuse où l’évaluation et la mesure constituent un miroir qui reflète la
situation de l’entreprise, permettant d’harmoniser ses actio ns pour atteindre les objectifs
préétablis.
Dans ce sens, la deuxième section abordera le système de mesure de performance. On

commencera par la notion de « mesure », ensuite les différents indicateurs de mesure
seront exposés pour terminer avec les divers axes de mesure.
1. Mesure de la performance
Dans cette partie, on exposera la définition du système de mesure de la performance ainsi

que l’importance de l’évaluation.
1.1. Système de mesure de la performance

Pour FERNANDEZ, la mesure est : « L’action de déterminer la valeur de certaines
grandeurs par comparaison avec une grandeur de même espèce prise comme terme de
référence (étalon, unité). »1
La mesure de la performance est l'évaluation des résultats atteints par rapport aux résultats
souhaités. Pour MAHÈ DE BOISLANDELLE, la mesure de la performance « est une
mesure ex-post des résultats obtenus ce qui signifie le degré d’accomplisseme nt des
objectifs par une entreprise.»2
Un système de mesure de la performance peut être considéré comme un portefeuille de

mesures permettant de délivrer une évaluation équilibrée de la performance de
l’organisation, c’est-à-dire pondérée de tous les éléments le constituant. Plus précisément,
il s’agit d’un système qui permet de prendre des décisions et de mener des actions avisées
FERNANDEZ.A, Les nouveaux tableaux de bord des managers , Edition Eyrolles, 6ᵉ Edition, Paris, 2010, p33.
1
2
MAHÈ DE BOISLA NDELLE.H, Op.cit, p 319.
à la lumière de l’efficience et l’efficacité des actions passées, grâce à l’acquisition, la

vérification, le tri, l’analyse, l’interprétation et la diffusion des données appropriées.
En effet, un système de mesure doit accomplir les missions suivantes 1 :
- Apprécier, gérer et améliorer la performance ;

- Formuler et clarifier la stratégie ;
- Mettre en valeur le dialogue stratégique ;
- Améliorer la prise de décision et la classification des priorités ;
- Stimuler la motivation et l’apprentissage.
1.2. Importance de l’évaluation de la pe rformance
L’importance de la conception d’un système d’évaluation se résume par les points

suivants 2 :
- L’évaluation de la performance représente une source d’incitation et de
motivation pour les membres de l’organisation. Le caractère est renforcé par la mise en
place d’un système de sanctions/récompenses indexés sur la performance ainsi définie ;
- La fonction contrôle de gestion et l’évaluation de la performance sont strictement
liées entre elles, cette dernière propose les meilleurs moyens d’identifier les écarts ;
- L’évaluation de la performance constitue un moyen nécessaire à l’amélioration de
la rentabilité de l’organisation, car elle fait ressortir les points forts à renforcer et les
points faibles.
2. Indicateurs de mesure de performance
Les entreprises mesurent leur performance à travers plusieurs indicateurs. Dans ce qui
suit on va tout d’abord définir l’indicateur de performance ensuite les classer selon leurs
types.
1
LARDENOIJE.E et autres, Performance management models and purchasing: Relevance still lost,
Researches in purchasing and supply management, Proceeding of the 14 IPSERA, March 20-23, Archamps,
France, 2005, p 670.
2.1. Généralités sur les indicateurs de performance
D’après BERRAH « Un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui

exprime l'efficacité et ou l'efficience de tout ou partie d'un système par rapport à une
norme, un plan déterminé et accepté dans le cadre d'une stratégie de l'entreprise 1 .»
GUERRA a classé les indicateurs selon leur nature comme des 2 :
 Indicateurs de suivi : ils ont pour objectif la mesure de l’évolution et permettent

les actions correctrices. Ils doivent doter l’entreprise d’une capacité d’anticipation ou de
réaction en temps opportun ;
 Indicateurs de résultat : ils sont des mesures à posteriori qui permettent de
constater que l’on a atteint ou non les objectifs fixés. Ils constituent un outil de
formalisation et de contrôle des objectifs.
Les indicateurs peuvent être encore 3 :
 De reporting : s’ils sont utilisés comme outil d’information de la hiérarchie sur la

performance réalisée et sur le degré d’atteinte des objectifs. Il s’agit généralement
d’indicateurs de résultat.
 De pilotage : ils sont liés soit au suivi de l’action en cours, soit à des points sur
lesquels le responsable veut maintenir un contrôle régulier. Selon les cas, ces indicateurs
seront des indicateurs de suivis de résultat.
Pour être retenu, un indicateur devra:
 Mesure r un ou plusieurs objectifs
Les indicateurs sont spécifiquement choisis en fonction de l’unité à piloter, des

objectifs qu’elle poursuit et des besoins précis des décideurs.
Par ailleurs les indicateurs devront être exprimés dans une unité de mesure définie en
fonction de l’objectif suivi. Ainsi si l’objectif est la diminution de temps de traitement
1
BERRAH.L, L'indicateur de performance, Edit ion Cépaduès, Toulouse, 2002, p76.
2
GUERRA.F, Pilotage stratégique de l’entreprise, Ed ition de Bouek Université, Bru xelles, 2007, pp 89-
90.
3
Idem, p 90.
d’une commande, il faudra trouver un indicateur mesurant ce temps de traitement et non

la vitesse de traitement d’une ressource spécifique. 1
 Etre constructible
L’indicateur choisi doit pouvoir être construit. On vérifiera l’accessibilité et la fiabilité
des informations nécessaires. Le coût d’obtention sera en relation avec l’importance de
l’indicateur. 2
 Etre utilisable en temps réel
Il est important que les indicateurs soient assez sensibles aux variations du phénomène
contrôlé pour traduire toute modification de l’information en temps réel […].
L’indicateur retenu devra donc être construit de sorte que sa valeur traduise toute
modification du phénomène représenté ou contrôlé. 3
 Etre communicable
La présentation des valeurs prises par les indicateurs retenus est importante puisqu’il
faudra les communiquer aux utilisateurs au sein de l’entreprise. La forme adoptée peut
influencer l’interprétation qui sera faite par l’utilisateur potentiel, par celui qui devra s’en
servir comme outil de gestion. 4
 Induire l’action
Les indicateurs doivent être placés au levier d’actions : Les utilisateurs doivent
pouvoir, à partir des valeurs observées, prendre des décisions qui s’imposent.
Les indicateurs doivent donc permettre de juger les progrès réalisés et du chemin
restant à parcourir pour atteindre l’objectif fixé et donc engendrer l’action de correction si
cela s’avère nécessaire. 5
2.2. Types d’indicateurs de performance
Les indicateurs performance sont au cœur de la gestion, à cet effet un grand

nombre d’indicateurs financier et non financier sont mis en œuvre :
1
GUERRA.F, Op.cit, p 90
2
FERNANDEZ.A, Op.cit, p 275.
3
GUERRA.F, Op.cit, p 91
4
Idem, p 91.
5
Ibi d, p 91.
2.2.1. Indicateurs financie rs
Ils permettent de déterminer les objectifs économiques et financiers et d’évaluer

les résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés. Le poids des objectifs et des
indicateurs financiers ne sont pas les mêmes dans toutes les organisations.
Les principaux indicateurs financiers et économiques portent sur :
 Rentabilité du capital investi

La rentabilité du capital investi est mesurée par le rapport entre un résultat et le
capital qui a permis de l’obtenir. Deux manières de définir le capital investis aboutissent à
distinguer entre la rentabilité économique (ou encore Return On Investment ROI) et la
rentabilité financière (Return On Equity ROE) 1 :
- Rentabilité économique: est le rapport entre une évaluation comptable des resultats
(R) et une évaluation comptable des capitaux investis(A) quelque soit leur origine,
capitaux propres ou endettement. Le résultat peut être évalué à travers le bénéfice après
impôt au quel sont réintégrés les frais financiers :
Taux de rentabilité économique = re =
- Rentabilité financière : est calculée uniquement sur la base des capitaux propres
de l’organisation (K). Le résultat est alors évalué sur la base d’un bénéfice après impôt
(Rˈ) :
Taux de rentabilité économique = rf =
 Bénéfice résiduel
Le bénéfice résiduel est le bénéfice diminué de la rentabilité minimale exigée du
capital investi, il représente les profits que l’entreprise aurait obtenus si elle avait affecté
ses capitaux :
Bénéfice résiduel = Bénéfice – (Taux de rentabilité exigée × Capitaux investis)
1
BURLAUD.A, JOUGLEUX.M et autres Management et contrôle de gestion, Ed ition Foucher, 3 ᵉ
Éd ition, paris, 2009, p159.
 Valeur ajoutée économique (EVA)

Cette méthode part du principe qu’une entreprise crée de la valeur si elle parvient à
dégager un surplus supérieur à la rémunération minimale attendu par ses apporteurs de
fonds et ses actionnaires, en compensation des risques qu’ils courent.
Pour une période t, elle est définie comme le produit des capitaux investis par la
différence entre la rentabilité économique de ces capitaux et le coût moyen pondéré du
capital de l’entreprise, soit :
EVA = (re – c) × A
Avec :
EVA = Valeur ajoutée économique
re = rentabilité économique en t des capitaux investis
c = coût moyen pondéré du capital en t
A = montant des capitaux investis
2.2.2. Indicateurs non financiers

Les indicateurs financiers gardent toute leur pertinence dans le contrôle de la
rentabilité des activités de l’entreprise, mais ils ne sont suffisants pour mesurer sa
performance, les indicateurs de performance, ne devaie nt plus se limiter
uniquement, aux informations financières, comptables et boursières.
L’intégration des indicateurs de performance non financiers, est indispensable.
Ainsi les indicateurs non financiers doivent être choisis en fonction de leurs capacités à
expliquer les résultats de la stratégie retenue.
Les indicateurs non financiers présentent des avantages spécifiques, à savoir 1 :

- Ils sont en relation plus étroite avec la stratégie de l’organisation ;
- Peuvent être de bons indicateurs pour les futurs résultats financiers ;
- Peuvent améliorer la performance des responsables en assurant une évaluation
plus transparente de leurs actions.
HORNGREN.C et autres, Contrôle de gestion et gestion budgétaire, Ed ition Pearson, 4ᵉ Ed ition, Paris,
1
2009, p 40.
3. Axes de mesure de la performance
La notion de performance renvoie classiquement aux concepts d’efficacité et

d’efficience, une entreprise est dite performante si elle est efficace et efficiente. Or
l’évolution de l’environnement des organisations les amènent à s’interroger sur la
manière de mener bien ces changements. A cet effet, FERNANDEZ a pris en compte
plusieurs axes de mesure de performance. Le schéma suivant récapitule les axes de la
mesure de performance :
Figure N ˚7 : Axes de mesure de performance
Clients
Partenaires
Actionnaires
Processus
interne et
système qualité
Système
d’information
Personnel Public
Source : FERNANDEZ.A, Op.cit, p36.
3.1. Axe actionnaires
La création de valeur pour l’actionnaire est devenue le principal objectif pour de

nombreux dirigeants. Les entreprises ont de plus en plus besoin de capitaux frais pour
financer les restructurations, les projets de développement, les compagnes d’acquisition
dans les domaines clés. Par ailleurs, les investisseurs sont légitimement à la recherche de
la meilleure rentabilité et sont prompt à délaisser un « vecteur » peu porteur. Les fonds de
pension, puisque il s’agit d’une des principales forces de pression sur les entreprises, ont
des comptes à rendre à leurs adhérents. Pour attirer les capitaux, l’entreprise n’a moyen
que de présenter un niveau acceptable de création de valeur.
Il en existe de nombreuses variantes mais dans tous les cas il s’agit d’évaluer et de
communiquer la rentabilité des capitaux investis. Pour de nombreux dirigeants,
l’amélioration de l’indice (EVA) est le principal objectif et toutes les divisions
opérationnelles sont mises à contribution. 1
3.2. Axe clients
La satisfaction du client joue un rôle primordial pour le suivi de l’entreprise. Satisfaire

le client est un travail de longue haleine qui va mobiliser toutes les ressources de
l’entreprise. Aujourd'hui, il n’existe plus de clientèle captive, attendant passivement les
nouveaux produits et les prix affichés unilatéralement. Avec la globalisation des marchés,
le client est maintenant bien plus informé à propos de l’offre concurrente, et peut
comparer, en connaissance de causes, produit et services. L’entreprise va déployer des
efforts conséquents pour capter et conserver les marchés. Mais l’objectif ne se limite plus
à attirer toujours plus de clients sans aucun discernement. Il faut aussi savoir choisir les
meilleurs et les fidéliser en anticipant leurs attentes et besoin en produits et services
personnalisés vendus à juste prix. 2
3.3. Axe personnel
La réactivité de l’entreprise dépend essentiellement de la participation de son

personnel, c’est ainsi FERNANDEZ a lié la performance du personnel à trois (03)
éléments 3 :
 Motivation et fidélisation : La motivation du personnel est un réel sujet de

préoccupation des managers. En effet, l’entreprise réactive ne fonctionne qu’avec
l’engagement de l’ensemble des hommes. Mais pour innover, servir toujours mieux le
client, et aller de l’avant dans un univers incertain il fa ut être motivé.
 Responsabilisation et apprentissage collectif : L’autonomie, la responsabilité,
l’élargissement des tâches, en fait tout ce qui contribue à augmenter l’intérêt du travail,
1
FERNA NDEZ.A, Op.cit, pp 41- 42
2
Idem, p 43.
3
Ibi d, pp 44- 48.
sont des facteurs importants de motivation pour de nombreux employés. Cela correspond
tout à fait à l’évolution des rôles et des métiers au sein de l’entreprise orientée client, dont
la réactivité est directement dépendante de la capacité des personnes à prendre
rapidement des décisions à tous les niveaux.
 Reconnaissance et confiance : Les entreprises qui réussissent ont compris
l’importance de la reconnaissance et de la confiance. Etre responsable, c’est montrer que
l’on comprend l’investissement de chacun. La confiance c’est partager l’information
stratégique et réellement déléguer le pouvoir d’action.
3.4. Axe partenaires

L’entreprise externalise et sous-traite de plus en plus de fonctions. Les activités les
plus importantes sont ainsi confiées à des partenaires. Les dirigeants jugent alors de
l’opportunité d’en confier l’exécution à un partenaire peut être plus compétant ou
disposant des ressources adéquates. Dans ce contexte, la performance de l’entreprise est
directement dépendante de la qualité de la chaine de sous-traitance. 1
3.5. Axe public
Il n’est plus possible de réussir en privilégiant le profit économique sans tenir compte
des impacts et conséquences éthiques. Avec la globalisation de l’information, les forces
de pression de l’opinion publique très sensible sur les questions de l’environnement, de
santé publique et du droit de travail jouent un rôle de censeur moral pour le plus grand
bien de l’humanité. Le public prend position et exprime son désaccord avec une culture
de profit faisant des valeurs morales et écologiques. Au travers d’audits périodiques,
l’entreprise mesure en interne et auprès de ses sous-traitants, la conformité aux règles
environnementales et sociales de base, elle contrôlera que toutes les décisions prises
tiennent compte des impacts économiques en considérant les conséquences humaines et
écologiques à leur juste valeur. Il ne suffit plus de ronger au maximum les coûts sans
tenir compte de la valeur du risque pris. 2
1
FERNANDEZ.A, Op.cit, pp 41- 42.
2
Idem, p 53.
3.6. Axes processus internes et système d’information

En plus des 05 pôles fondamentaux, l’entreprise mesurera sa performance selon deux
(02) axes de soutien : Les processus internes intégrés dans le système de qualité et le
système d’information. 1
En adoptant l’approche processus, l’entreprise cherche à être réactive et orientée
client, elle doit placer au premier plan la recherche d’efficacité et développer l’esprit
d’amélioration pour le client. 2
La faisabilité de l’entreprise orientée client est directement dépendante de la
performance de son système d’information. 3
1
FERNANDEZ.A, Op.cit, p 38.
2
Idem, p 54-56.
3
Ibi d, p 73.
Section 03 : Gestion budgétaire, outil de la performance

économique.
L’entreprise, dans un environnement complexe et incertain, essaie atteindre une

performance multidimensionnelle en adaptant de nombreux outils pour pilote r les
diverses variables de la performance.
Dans le développement, ci-après, on détaillera d’abord sur la définition du pilotage,

ensuite les divers outils du pilotage et enfin la gestion budgétaire comme outil de
pilotage.
1. Notion de pilotage de la performance

Dans ce qui suit, on essayera de cerner la notion du pilotage de la performance ainsi
que le suivi du pilotage.
1.1. Définition du pilotage de la performance
Pour LORINO 1 « Piloter c’est définir et mettre en œuvre des méthodes qui permettent
d’apprendre:
- à agir ensemble de manière performante,
- à agir ensemble de manière plus performante. »
Ou encore « piloter, c’est accomplir de manière continue deux fonctions

complémentaires : déployer la stratégie en règles d’action opérationnelles (déploiement)
et capitaliser les enseignements de l’action pour enrichir la réflexion sur les objectifs et
les méthodes (retour d’expérience). »
D’après DORIATH piloter la performance, c’est organiser l’ensemble des actions qui
permettent d’atteindre les objectifs de l’entreprise. Le pilotage de la performance est à la
fois 2 :
1
LORINO.P, Op.cit, p507.
2
DORIATH.B, GOUJET.C, Op.cit, p176 - 177.
- un processus de diffusion, dans l’entreprise, d’une information sur les objectifs et

les moyens ;
- un processus d’animation afin de coordonner les actions des acteurs pour atteindre
les objectifs. Ce processus peut être décrit de la façon suivante :
 Fixation des objectifs de l’organisation et déclinaison en sous-objectifs par
centre de responsabilité, unités, projet, etc.
 Détermination des variables d’actions afin d’agir sur les facteurs de la
performance.
 Information des acteurs.
 Contrôle des réalisations par comparaison avec les objectifs.
 Régulation éventuelle quand la comparaison révèle des écarts trop
importants.
1.2. Suivi du processus de pilotage
L’identification des facteurs causaux de la performance doit être menée en continu. Le
suivi dans le temps de ces facteurs est indispensable pour être toujours en adéquation
avec les éventuels changements internes ou externe. De plus pour être stimulante,
l’évaluation des performances doit êtres une action menée régulièrement et
systématiquement. En conséquence, la maitrise de la performance apparait comme un
processus qui correspond aux phases suivantes 1 :
 Phase de prévision : Cette phase est déterminée par la stratégie définie par la
direction générale. Cette dernière ainsi que les différents responsables des centres de
responsabilité prévoient les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par la
stratégie dans les limites de plusieurs horizons temporels. Les résultats à court terme
attendus par la direction sont cosignés dans deux types de documents : les budgets et les
tableaux de bord.
 Phase d’exécution : Cette phase se déroule à l’échelon des centres de
responsabilité de l’organisation. Les responsables mettent en œuvre les moyens qui leurs
sont alloués. Ils disposent d’un système d’information qui mesure le résultat de leur
action. Ce système de mesure doit être compris et accepté par les responsables d’entité. Il
doit uniquement mesurer les actions qui leurs ont été délégués.
11
BURLAUD.A, LA NGLOIS.G et autres, Op.cit, pp 612-213.
 Phase d’évaluation : Cette phase consiste à confronter les résultats obtenus par
les entités aux résultats souhaités par la direction afin d’évaluer la performance des
entités. Cette étape du contrôle met en évidence des écarts et en détermine les causes. Elle
doit conduire les responsables à prendre des mesures correctives.
Le processus est plus réactif lorsque cette étape du contrôle est réalisée régulièrement
au niveau des centres de responsabilité.
 Phase d’apprentissage : Cette phase permet, grâce à l’analyse des écarts, de faire
progresser l’ensemble du système de prévision par apprentissage. Des facteurs de
compétitivité peuvent être découvert ainsi que d’éventuelles faiblesses.
2. Outils de pilotage
En termes de pilotage de performance, l’entreprise dispose d’une panoplie d’outils qui
sont regroupés en deux catégories. Dans ce sens, cette partie présentera d’abord les
outils classiques, ensuite, elle identifiera les nouveaux outils ayant comme objectifs le
pilotage d’une performance multicritère et par la suite on va exposer le budget comme
outil de pilotage de la performance.
2.1. Outils classiques
Les outils de pilotage dans l’entreprise sont classifiés en se référant à la nature de

l’information recherchée et le niveau d’intervention dans le processus managérial. Pour
cela, on distingue trois fonction ou rôles de ces outils qui permettent de cerner leur
évolution : Les outils prévisionnels, les outils de suivi de la réalisation et les outils
d’appui.
2.1.1. Outils prévisionnels
L’objectif des outils prévisionnels est d’orienter le choix des axes stratégiques de la
direction générale, ses objectifs généraux et la détermination des hypothèses
économiques. Le contrôle de gestion peut effectuer des simulations pour anticiper les
résultats selon différents scenarios et produire à l’intention de la direction générale des
projections de résultats annuels probables. Ces outils prévisionnels sont : le plan et le
budget.
 Le plan
Le plan est un outil orienté vers le pilotage à moyen et long terme, il permet de passer
d’une réflexion générale sur les métiers et les stratégies à une formalisation des objectifs,
des actions et des ressources nécessaires.
 Le budget
Le budget est l’expression quantitative du programme d’action proposé par la
direction. Il contribue à la coordination et à l’exécution de ce programme 1 .
Ainsi, le budget est la traduction chiffrée du programme ou plan d’action retenu pour
chaque responsable, il définit les ressources qui sont déléguées pour atteindre les
objectifs qu’il a négociés. 2
2.1.2. Outils de suivi de la réalisation

Cette catégorie d’outils permet de déterminer les écarts, de les interpréter et de prendre
des décisions correctives. Pour cela, les dirigeants utilisent : la comptabilité financière, la
comptabilité de gestion, le contrôle budgétaire, le reporting financier ainsi que les
tableaux de bords.
 Comptabilité financière
La traçabilité des opérations réalisées par une entreprise dans le cadre de son activité
constitue l’objet majeur de la tenue d’une comptabilité financière. Cet outil permet de
codifier et de produire des informations adaptées aux utilisateurs :
- Pour les bailleurs de fonds, tel que les investisseurs et les banques à travers le
bilan et le compte de résultat ;
- Pour l’institution fiscale à travers les déclarations fiscales ;
- Autres informations destinées aux différentes parties prenantes : les clients, les
fournisseurs, les différents départements de l’entreprise
En effet, la comptabilité financière enregistre les échanges de l’entreprise avec son
environnement économique et produit les états financiers publiés. 3 Pour remplir
efficacement son rôle, sa tenue et son fonctionnement o nt été codifié par le législateur.
1
HORNGREN.C et autres, Op.cit, p 195.
2
3
BOUQUIN.H, Comptabilité de gestion, Edit ion Econo mica, 5ᵉ Edit ion, Paris, 2008, p 7.
 Comptabilité de gestion
Comme outil de contrôle de gestion, la comptabilité de gestion est considérée comme
« une comptabilité orientée vers la création de valeur, l’aide à la décision, à l’anticipation
et au contrôle »1 . Elle est interne, non formalisée, s’intéresse à la performance
économique de l’entreprise, dont elle observe les coûts. Dans ce sens, la comptabilité de
gestion est un outil de prise de décision pour les managers puisque elle offre la possibilité
de piloter les coûts de façon détaillée.
 Contrôle budgétaire
L’analyse des écarts budgétaire consiste à analyser les différences constatées entre les
données prévisionnelles et les données réelles. D’après BERLAND et DE RONGÉ « le
contrôle budgétaire est un processus budgétaire de comparaison et d’interprétation des
résultats réalisés par rapport aux prévisions chiffrées du budget, à différents niveaux de
l’organisation 2 ».
 Reporting financier
Le reporting financier est un ensemble de documents qui ont pour objectifs d’informer
la hiérarchie des résultats des centres de responsabilité et des moyens mis en œuvre. Il
peut être considéré comme une procédure de centralisation, de consolidation et de
concentration de l’information permettant de remonter des informatio ns des niveaux les
plus opérationnels vers la direction centrale. 3
 Tableaux de bord
Face à la complexité de la gestion des entreprises, les dirigeants devaient se doter
d’outils de plus en plus précis pour piloter leurs organisations. Pour leur faciliter la tâche
face à la multiplicité des indicateurs à surveiller, un outil particulier a été mis en place : le
tableau de bord.
Le tableau de bord peut se définir comme : « un tableau de synthèse reprenant
périodiquement une série d’indicateurs clés pour le suivi de la gestion globale d’une
organisation ou la gestion locale d’un centre de responsabilité 4 ».
Ses objectifs sont multiples car un tableau de bord permet à la fois de 1 :
1
BOUQUIN.H, Op.cit, p7.
2
BERLA ND.N et DE RONGÉ.Y, Contrôle de gestion pers pecti ve stratégi que et managériale, Edit ion
Pearson, Paris, 2010, p300.
3
DORIATH.B, GOUJET.C, Op.cit, p294.
4
DE RONGÉ.Y et CERRADA.K, Contrôle de gestion, Edit ion Pearson, Paris, 2005, p 228.
- suivre les indicateurs clés d’une unité de gestion ;

- mesurer des écarts par rapport à des objectifs ;
- visualiser la tendance pour les prochaines périodes ;
- permettre l’agrégation à des fin de reporting ;
- faciliter la communication entre les managers ;
- inciter à mener des actions correctrices.
2.1.3. Outils d’appui

En plus des outils de mesure et de suivi, les outils d’appui sont des outils de support
nécessaires pour l’éclairage de la situation de gestion. A cet effet, le benchmarking et le
re-engineering sont les plus utilisés :
 Benchmarking
BOUIN et SIMON définissent le benchmarking « comme un processus qui consiste à
identifier, analyser et adopter les pratiques des organisation les plus performantes en vue
d’améliorer les performances de sa propre organisation. C’est un travail approfondi de
mesure de ses propres performances, puis celles des entités de références, et la mise en
œuvre dans son organisation. » 2
SELMER définit trois (03) sortes de benchmarking3 :
- Benchmarking interne : on compare entre les performances des unités
comparables au sein d’une même société ou d’un même groupe, soit sur des
processus, soit sur une fonction ;
- Benchmarking compétitif : souvent basé sur des études faîtes par des tierces
parties, telles que des consultants, des organisations professionnelles,
administration…, amène à comparer à se comparer à ses concurrents.
- Benchmarking générique : qui compare des fonctions, des processus
indépendamment dans un autre secteur d’activité.
 Re-engineering
Selon LORINO « le re-engineering consiste à analyser certains processus prioritaires,
identifier des imperfections et des dysfonctionnements majeurs dans la structure ou leur
1
ROUX.D, Les 100 mots de la gestion, Ed ition Presses Universitaires de France, 3ᵉ Edit ion, Paris, 2011, p
105-106.
2
BOUIN.X, SIMON.F, Les nouveaux visages du contrôle de gestion, Edit ion Dunod, Paris, 2000, p 77.
3
SELM ER.C, Op.cit, p45.
mode de fonctionnement (redondances, manque de coordination, modes opératoires

inefficaces…) et réaliser des actions d’optimisation permettant des gains significatifs en
terme de délais, de qualité ou de coûts et une meilleure réponse aux attentes des
clients 1 ».
Le re-engineering cherche, donc, à repenser l’entreprise, sa culture son organisation et
ses processus de manière à accroitre sa performance, il suppose que le fonctionnement
actuel soit inadapté et qu’il faut imaginer une nouvelle organisation en tenant compte de
la réalité actuelle et des évolutions futures.
2.2. Nouveaux outils

Cette partie sera consacrée à la présentation les outils de pilotage qui ont été élaboré
récemment pour améliorer la performance de l’organisation .Ils sont représentés par les
coûts par activité, management par activité, le coût cible et le tableau de bord prospectif.
 Coûts par activité (Activity Based costing : ABC)
La méthode des coûts par activité permet de piloter les performances des activités de
soutien de l’entreprise et d’intégrer leurs coûts aux coûts du produit. D’après GERVAIS,
la méthode ABC « est un système qui consiste à placer entre les centres de responsabilité
et les produits une catégorie intermédiaire : l’activité, calculer les coûts des activités
fournis par les différents centres et regarder dans quelle proportion tel produit utilise telle
activité, de manière à obtenir une évaluation des coûts des produits. La logique du
système résume ainsi2 :
- Les activités consommant des ressources ;
- Les produits consommant les activités. »
 Management par les coûts (Activity Based Management ABM)
« C’est une méthode de management de l’entreprise qui doit permettre un pilotage
stratégique de l’organisation dans le but d’améliorer la performance par des démarches de
progrès continue. 3 »
Le management par activité met en œuvre une démarche qui installe 4 :
- Un système d’évaluation permanant de la performance ;
1
LORINO.P, Op.cit, p 344.
2
GERVA IS.M , Op.cit, pp172-173.
3
DORIATH.B, Op.cit, p132.
4
Idem, p133.
- Un système de pilotage qui favorise l’action, la réaction, la régulation par chacun

des acteurs,
- Les conditions qui assurent la cohérence des actions et des initiatives individuelles
afin de converger les objectifs stratégique de l’entreprise.
-
 Cout cible (Target Costing)
Selon DORIATH et GOUJETT, le coût cible repose sur une démarche d’analyse qui
part du prix du marché et de la marge désirée pour en déduire le coût à atteindre 1 :
Coût Cible = Prix du marché ‒ Marge souhaitée
La définition du coût cible répond à une démarche inversée. En effet au lieu de
déterminer son prix de vente en fonction du coût de revient, l’entreprise fixe un objectif à
atteindre (le coût cible) à partir du prix de marché. C’est un outil qui permet de piloter à
partir du marché.
 Tableau de bord prospectif (Balanced scorecard)
Le BSC est un système de mesure des performances stratégiques. Il est utilisé par les
dirigeants non seulement pour clarifier, diffuser et mettre en œuvre la stratégie. C’est un
outil de pilotage dans lequel :
- coexiste des mesures financières et non financières ;

- les indicateurs sont structurés en quatre (04) parties reflétant, en allant du court
terme au long terme, la perspective de l’actionnaire (résultat financier), la perspective
du client (qualité, satisfaction du client, performance commerciale), la perspective
des processus internes (productivité, délais, réactivité, fiabilité), la perspective de
l’innovation et de compétences (formation, recherche, développement) ;
- les indicateurs sont reliés entre eux par un model causal, les indicateurs non
financiers permettent de prévoir avec anticipation les évolutions ultérieurs des
indicateurs financiers.
2.3. Gestion budgétaire comme outil de pilotage de l’entreprise
Vue l’importance de la performance, une entreprise ne peut se permettre de ne pas la
piloter. Pour ce faire, elle doit choisir l’outil (ou les outils) de pilotage qui lui
correspond le mieux et qui l’accompagnera dans l’atteinte de ses objectifs. A travers
1
cette partie on a penché plus précisément sur la gestion budgétaire comme outils de
pilotage de la performance d’une part et d’autre part on va citer quelques critiques de
cet outil.
2.3.1. Rôle de gestion budgétaire dans le pilotage de la performance économique
La gestion budgétaire est un outil de pilotage qui revêtit de multiples fonctions pour
une entreprise. La procédure budgétaire sert à exposer la stratégie de l’entreprise et de
mettre en évidence des écarts. Ces éléments sont évoqués comme suit :
 Diffusion de la stratégie et du plan annuel
Le budget devrait refléter les ressources nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie

de l’entreprise. La diffusion du budget s’effectue au travers la lettre de cadrage, elle est
transmise aux différents services de l’entreprise et est adaptée à chacun.
Pour HENOT et HEMICI : «c’est une étape essentielle par la quelle la direction
générale transmis à toute les autres directions un document où figure les orientations et
les objectifs pour l’année N+1. » 1 elle permet donc d’informer les acteurs de l’entreprise
des hypothèses que s’est fixé la direction sur l’environnement, ainsi que les différents
objectifs stratégiques. Cette lettre permet de donner à tous un cadre de travail commun.
 Mise en évidence d’écarts
La mise en œuvre du budget permet d’assurer le déroulement des activités afin

d’atteindre les objectifs de l’entreprise. Il convient donc de suivre les réalisations
pratiques afin de confirmer ou non les hypothèses et les prévisions. L’objectif étant de
maîtriser l’entreprise et d’empêcher des déviations qui peuvent avoir des conséquences
défavorables.
Le contrôle budgétaire permet de détecter les décalages et d’apporter des

réajustements sur les périodes à venir. Il s’opère au fur et à la mesure de l’exécution du
budget. Son but est de détecter les écarts entre prévisions et réalisations. Il s’agit, donc,
de mettre en œuvre des actions tendant à corriger les effets des écarts constatés et à éviter
qu’il ait des conséquences sur le reste de l’exercice. Sur ce point SELMER affirme que le
1
HENOT et HEM ICI, Op.cit, p 71.
contrôle budgétaire repose sur l’analyse des écarts et doit obéir à quelques principes bien
établis 1 :
- On ne contrôlera que les écarts significatifs en termes de montant, de tolérance….
On aurait tort de délaisser certains écarts apparaissant négligeables, mais qui se
révèlent être la somme des écarts plus important qui se compensent. On prendra
soin de vérifier leurs causes en différenciant notamment les écarts de volume et
les écarts des prix.
- Le calcul d’écarts n’est pas une fin en soi, une analyse des causes doit déboucher
sur une action correctrice.
- Il faudra s’assurer de la fiabilité et de la cohérence des informations concernant
les réalisations et les prévisions. Il est noté que les écarts peuvent aussi bien
provenir des réalisations (éloignées des objectifs prévisionnels), que les éléments
prévisionnels (budget ou coût standards irréalistes).
- Il est primordial de savoir également que certains écarts sont dus à des
événements non maitrisable (grèves, mauvais temps, etc.).
2.3.2. Remise en cause de la Gestion budgétaire
La gestion budgétaire consiste, à préparer à partir d’hypothèses d’activité, des

budgets dont l’horizon est annuel et qui constituent des objectifs servant de base au
calcul d’écarts et à l’évaluation de la performance. D’après ALAZAR et SEPARI,
toutes ces caractéristiques sont remises en cause 2 :
 Le budget et le temps
L’élaboration budgétaire nécessite au moyenne quatre (04) mois consacrés à la
coordination des différents services de l’entreprise, l’obtention de consensus, l’étude
tous les scenarios possibles, la définition des différentes priorités, la consolidation et
l’approbation du budget. Tous ces processus sont autant de contraintes qui rendent la
phase de l’élaboration des budgets longue et complexe, d’une part.
D’autre part le suivi budgétaire permet un reporting financier mensuel qui autorise
des consolidations des résultats. Il focalise l’attention des managers sur des objectifs à
court terme et induit un mode de raisonnement orienté par le passé.
1
SELM ER.C, Op.cit, p178.
2
ALAZARD.C SEPARI.S, Op.cit, pp 606-607.
 Le budget et l’incertitude
Le principe de la gestion budgétaire est de prévoir le futur en prenant le passé et en
y ajoutant un pourcentage d’augmentation. Or, cette procédure gardait sa pertinence
dans un contexte de concurrence stable. Aujourd'hui, l’environnement est devenu
complètement incertain, les couples produits- marchés sont réactualisés dans des
horizons deux à trois ans, l’incertitude existe au sein même des organisations quant
aux processus ou aux technologies à mettre en œuvre.
 Le budget et la performance
Le budget attire l’attention sur l’analyse des écarts, c’est un outil de suivi des
réalisations. Il propose une lecture financière de la performance de l’entreprise. Cette
focalisation sur le critère financier est inadaptée à la notion actuelle de la performance
qui est devenu multicritère. Il faut désormais gérer la valeur, la qualité et les délais
tout en maitrisant les coûts.
Conclusion
A travers ce deuxième chapitre, on a cerné les contours de la

notion « «performance », en effet, c’est une notion multidimensionnelle et ses critères de
définition sont diverses selon le sens qu’on veut donner à ce concept.
Désormais, on ne parle plus uniquement d’indicateurs financiers car les

déterminants de la performance vont bien au-delà de cette vision restrictive pour intégrer
des variables non financières. Ce type d’évaluation permet ainsi un meilleur pilotage de
l’entreprise car il ouvre plusieurs champs de l’analyse de la performance.
La gestion budgétaire constitue un outil qui permet le pilotage de la performance

économique à travers :
- La diffusion et la déclination de la stratégie et du plan opérationnel ;

- Le contrôle et le suivi budgétaire qui vont être l’occasion de mettre en place des
actions correctives en cas d’écarts.
Chapitre 3
Rôle de la gestion budgétaire dans

le pilotage de la performance
économique de SONATRACH –
division Exploration-
Chapitre : Rôle de la gestion budgétaire dans le pilotage de la performance de 62
SONATRACH -Division exploration-
Introduction
SONATRACH est la plus importante société des hydrocarbures en Algérie et en Afrique,

elle intervient dans l’exploration, la production, le transport par canalisation et la
commercialisation des hydrocarbures et ses dérivés.
L’objet de ce dernier chapitre est d’apprécier l’efficacité de la gestion budgétaire du

SONATRACH – Division Exploration – à cet effet cette partie consistera à présenter tout
d’abord le groupe SONATRACH ainsi que la division exploration ensuite on présentera le
processus budgétaire de la division ainsi que son système de mesure de performance
économique. Et en dernier lieu, on ambitionnera un diagnostic de la gestion budgétaire.
Section 1: Présentation de La SOATRACH –Division

Exploration-
SONATRACH est la première compagnie d’hydrocarbures en Afrique et en Méditerranée.

Le groupe pétrolier et gazier intervient dans l’exploration, la production, le transport par
canalisation, la transformation et la commercialisation des hydrocarbures et de leurs dérivés. I l
opère en Algérie et dans plusieurs régions du monde, notamment en Afrique (Mali, Tunisie,
Niger, Libye, Égypte et la Mauritanie), en Europe (Espagne, Italie, Portugal, Grande-Bretagne,
France), en Amérique latine (Pérou) et aux États-Unis d’Amérique.
Cette section évoquera dans un premier lieu la présentation du groupe SONATRACH, puis
celle de l’organisme d’accueil - la Division Exploration- et enfin celle de la directio n
planification où l’étude pratique s’est effectuée.
1. Présentation du Groupe SONATRACH
Le secteur des hydrocarbures a toujours été le pilier principal de l’économie nationale

depuis l’indépendance. A cet effet l’Algérie a confié la mission de l’exploitation de ses
ressources énergétique à la SONATRACH.
Dans cette première partie, on a opté pour la présentation du groupe SONATRACH à travers
son cadre historique, ses missions et ses activités ainsi que sa structure organisationnelle.
1.1. Cadre historique de SONATRACH
La Société Nationale pour la Recherche, la Production, le Transport, la Transformation et

la Commercialisation des Hydrocarbures « SONATRACH » est une Société Par Actions
(S.P.A), créée en 1963, avec un capital social de 245.000.000.000 DA.
Une fois indépendante, l’Algérie commence de développer et de contrôler l’industrie des

hydrocarbures. Pour ce faire, elle s’est dotée d’un instrument de développement réunissant
toutes les conditions de sa souveraineté afin d’exploiter quelques gisements déjà découverts
par les français.
Ainsi, elle a confié la mission de la prise en charge du transport des hydrocarbures à la

société nationale pour le transport et la commercialisation des hydrocarbures SONATRACH
qui avait pour mission de prendre en charge le transport et la commercialisation des
hydrocarbures.
Le 22 septembre 1966, SONATRACH est devenue une société nationale ayant pour
missions la recherche, la production, le transport, la transformation et la commercialisation des
hydrocarbures, après une série d’acquisition et de nationalisation de différentes entreprises
étrangères activant en Algérie entre 1967 et 1970, le gouvernement annonça, le 24 février 1971,
la nationalisation officielle des hydrocarbures. Elle est donc confirmée dans son rôle d’outil
privilégié de la politique nationale dans ce domaine.
La décennie qui a suivi, est placée sous le sceau de la constance dans l’édification d’un tiss u
industriel intégré à l’ensemble de l’économie nationale. Elle reste marquée par une activité
intense dans l’exploration, le développement des infrastructures (constructions de raffineries,
d’usines de liquéfaction et autres installations) de moyens de production, de transport et de
commercialisation.
Aujourd’hui, la SONATRACH assume les missions stratégiques centrées sur la recherche, la

production, le transport, le traitement et la liquéfaction des G.P.L., l’approvisionnement d u
marché national et la commercialisation des hydrocarbures liquides et gazeux sur le marché
international.
1.2. Missions et activités de SONATRACH
Dans le passage suivant, on évoquera les missions de la société ainsi que ses diverses
activités.
1.2.1. Missions de SONATRACH
La société SONATRACH est assignée à valoriser de façon optimale les ressources

nationales d’hydrocarbures et de créer des richesses au service du développement économique
et social du pays. Elle est chargée de:
- Développer, conserver et valoriser le réseau énergétique national ;

- Intensifier des efforts d’exploitation et de capitaliser des études réalisées pour la mise en
évidence des réserves d’hydrocarbures ;
- Développer des techniques modernes de gestion nationale par le biais de la formation

continue ;
- Développer toutes formes d’activités conjointes en Algérie et à l’étranger, avec des
sociétés algériennes ou étrangères ;
- Etudier, promouvoir et valoriser toute autre forme et source d'énergie ;
- Assurer l’approvisionnement énergétique national à moyen et à long terme, compte tenu
des réserves nationales.
1.2.2. Activités de SONATRACH

Pour accomplir ses missions, SONATRACH mène diverses activités sur les territoires
national et international. Ces activités peuvent être des activités de base ou des activités de
diversification.
 Activité de base
Les activités de base de SONATRACH tournent autour de:
- La prospection, la recherche et l’exploitation des hydrocarbures ;
- La liquéfaction du gaz naturel ainsi que son traitement ;
- La commercialisation des hydrocarbures ;
- La transformation et le raffinage des hydrocarbures.
 Activités de diversification
Dans le but de s’adapter au nouvel environnement économique mondial, SONATRACH a
diversifié ses activités, en investissant dans d’autres créneaux économiques notamment les
activités de la pétrochimie, de génération électrique, d’énergies nouvelles et renouvelables, de
dessalement d’eau de mer, d’exploitation minière et de transports aérien et maritime.
1.3. Structure organisationnelle de SONATRACH
Le schéma d’organisation de la macrostructure 1 de SONATRACH s’articule autour d’une

direction générale, de structures opérationnelles et de structures fonctionnelles.
1
Annexe N˚1 : Organigramme de macrostructure du SONATRA CH.
1.3.1. Direction générale :
La direction générale est placée sous l’autorité d’un Président Directeur Général (PDG),
assistée par :
- Comité Exécutif ;
- Secrétariat Général ;
- Comite d’Examen et d’Orientation ;
- Service de Sûreté Interne de l’Etablissement (SIE).
- Comité d’éthique ;
- Direction audit et conformité.
1.3.2. Structures opérationnelles
Les structures opérationnelles exercent les métiers du groupe et développent son potentie l
d’affaires tant en Algérie qu’à l’international.
Elles sont organisées par activités : amont AMT, aval AVL, transport par canalisations TRC
et commercialisation COM. Chacune des activités est placée sous l’autorité d’un Vice-
Président VP.
 Activité Amont
L’activité AMT ou encore l’activité Exploration & Production (E & P) 1 couvre les activités
de recherche, d’exploration, d’extraction, de développement et de production des gisements
d’hydrocarbures, elles sont assurées par SONATRACH seule, ou en association.
Cette activité englobe trois pôles d’activités: exploitation et développement 2 (dont la
Division Exploration fait partie), exploitation et production et engineering et construction,
 Activité aval
L’activité AVL couvre le développement et l’exploitation des complexes de liquéfaction du
gaz naturel, de raffinage et des gaz industriels.
 Activité Transport par Canalisation

L’activité TRC assure l’acheminement des hydrocarbures par : canalisations (pipelines),
voies terrestres (chemins de fer, camions) ou par voies maritimes (navires pétroliers). Donc
1
Annexe N˚2 : Activité Explo ration & Production.
2
Annexe N˚2 BIS: Organisation du pôle exploitation et développement.
elle a en charge le développement, la gestion et l’exploitation du réseau de transport, de

stockage, de livraison et de chargement des hydrocarbures.
 Activité Comme rcialisation

L’activité COM est chargée de l’élaboration et de l’application des politiques et stratégies
en matière de commercialisation intérieure et extérieure des hydrocarbures, également chargée
de l’organisation de l’information et du reporting de l’activité. La commercialisation regroupe
l’ensemble des opérations de stockage, de transport, de conditionnement de vente et de
livraison aux consommateurs des multiples produits finis issus du raffinage (gaz liquéfiés,
matière première pour l’industrie chimique, huile de lubrification, …).
1.3.3. Structures fonctionnelles
Les structures fonctionnelles sont:

- Direction corporate Stratégie, Planification &Economie (DCP/SPE) ;
- Direction corporate Finances (DCP/FIN) ;
- Direction corporate Ressources Humaines (DCP/RHU) ;
- Direction centrale Filiales & Participations (DC/FIP) ;
- Direction centrale Activités Centrales (DC/ACT) ;
- Direction centrale Juridique (DC/JUR) ;
- Direction centrale Informatique & Système d’information (DC/ISI) ;
- Direction centrale Marchés et Logistique (DC/MLG) ;
- Direction centrale Hygiène, sécurité & environnement (DC/HSE) ;
- Direction centrale Business Développement (DC/BSD);
- Direction centrale Recherche & Développement (DC/RDT).
Ces structures ont pour rôle:
- D’élaborer et veiller à l’application des politiques et stratégies du Groupe.
- De fournir l’expertise et l’appui nécessaires aux Activités Opérationnelles du
Groupe.
- De planifier, fournir et coordonner la mise à disposition de l’expertise et l’appui aux
différentes activités opérationnelles du groupe.
2. Présentation de l’organisme d’accueil : la Division Exploration

La partie pratique de ce travail s’est effectuée au niveau de la division exploration de la

SONATRACH. Elle fait partie de l’activité amont, regroupant l’ensemble des études technique
et économique effectuées, au niveau d’une région donnée, en vue d’établir ses potentiels
pétroliers.
Dans la partie suivante, on donnera des détails sur les activités de la Divisio n Exploration,
ses missions et son organisation.
2.1. Activités de la Division Exploration

L’activité exploration est la première phase effectuée dans l’industrie pétrolière. Elle se fixe
comme objectifs la définition des endroits susceptibles de contenir des hydrocarbures grâce à
des éléments ou à des informations collectées par les géologues et les géophysiciens. Dans ce
qui suit les principales activités de la Division sont présentées :
 Activité géologique
L’activité géologique consiste à observer et à décrire les échantillons de surface et subi-

surface puis les analyser aux laboratoires.
Plusieurs techniques sont utilisées dans cette activité :
- La géologie des surfaces pour l’observation directe ;

- La géologie de synthèse pour la compilation et le traitement des données existantes (la
surface, laboratoires, géophysique et forage), elle rend possible de détecter les zones favorables
à l’accumulation des hydrocarbures.
 Activité géophysique
Les informations collectées par l’activité géologique sont complétées par l’activité
géophysique à travers plusieurs techniques. La méthode géophysique la plus utilisée est la
méthode sismique, elle est basée sur l’émission des ondes sismique élastique par des sources
d’ébranlement (explosifs ou vibrateurs) puis l’enregistre ment des ondes réfléchis ou réfractées,
par des dispositifs appropriés placés en surface (points vibrés). L’étude de ces enregistrements
permet d’établir des cartes sismiques interprétables pour localiser les zones favorables à
l’accumulation des hydrocarbures.
 Activité forage
Le forage de l’exploration est essentiel pour la découverte et l’exploitation des

hydrocarbures cependant, cette activité est réalisée par la division forage.
2.2. Objectifs de la Division Exploration
L’exploration poursuit son plan de développement où elle devra réaliser un certain nombre
d’objectifs qui se résume en :
- La mise en évidence des nouveaux gisements et la réévaluation des gisements déjà
découverts ;
- La conduite et le développement des activités de prospections et de recherches des
hydrocarbures ;
- La préparation et l’établissement des programmes techniques d’exploration ;
- Le traitement des données et la tenue à jour d’une banque de données en vue d’actualiser
la connaissance du sous-sol algérien ;
- La réduction du coût du baril découvert.
2.3. Missions de la Division Exploration

La Division Exploration a pour missions essentielles de :
- Conduire et de développer les activités de prospection et de recherche des hydrocarbures ;
- Mettre en œuvre la stratégie de la société en matière d’exploration ;

- Reconstituer les réserves nationales ;
- Préparer, établir et recommander les programmes techniques d’exploration à long, moyen
et court terme ;
- Développer l’expertise spécifique dans le domaine des études et de l’exploration ;
- Participer avec les autres Divisions aux appels d'offres d'exploration en Algérie et à
l'étranger ;
2.4. Organisation de la Division Exploration
La Division Exploration fait partie de l’activité AMT, elle a été crée en 1972 sous
l’appellation de direction d’exploration, suite à la réorganisation de la SONATRA CH en date du 0
4 Avril 1987, la direction exploration est élevée au rang de division.
L’organigramme 1 de la division s’articule autour d’un assistant de sûreté interne, de douze

(12) directions et de trente quatre (34) départements.
3. Organisation de la direction planification

Dans le présent passage, on détaillera les principales missions de cette direction ainsi que
celle du département planification et contrôle de gestion.
3.1. Missions de la direction planification
La direction planification est chargée de :

- Traduire les directives et les orientations de l’entreprise au niveau de la Division ;
- Evaluer financièrement les demandes d’autorisation de prospection ou de recherche ;
- Contribuer à la réalisation des études économiques d’évaluation de la planification ;
- Réaliser des études technico-économiques des projets d’implantation de forage;
- Elaborer et consolider le tableau de bord de la division et sa transmission à la Direction
Etudes et Planification de l'activité Exploration et Production (E & P) ;
- Etablir et suivre les réalisations des programmes d'investissements dans le cadre du
processus de reporting par le biais de correspondant de la DCP/SPE ;
- Elaborer le rapport d'évaluation et d'appréciation des résultats de performance entrant
dans le cadre du système de management de performance en collaboration avec la
Direction Gestion du Personnel.
3.2. Département Planification et contrôle de Gestion:
Le département planification et contrôle de gestion est chargé de :

- L'élaboration des projets de plans à court et moyen termes de la Division, en adéquation
avec les orientations stratégiques et directives du Management arrêtées en matière
d'élaboration des budgets ;
- La coordination, la rédaction et la diffusion de la directive cad re des projets de plans
annuel et à moyen terme des activités de la division ;
- L'élaboration des projets de plans annuel et à moyen terme des activités de la Division en
matière d'investissement et d'exploitation ;
- L'élaboration des opérations de révisions budgétaires de la division ;
1
Annexe N˚ 3: La structure organisationnelle de la Division Exp loration
- La coordination et le suivi de l'exécution du plan de la division (par Direction Assets, par

Département, par Périmètre et par Projets) ;
- La détermination et l'analyse des écarts entre les réalisations approuvées et les prévis ions
budgétaires ;
- L’élaboration du reporting périodique sur l’activité.
Section 02 : P rocessus budgétaire et performance de

SONATRACH –Divisons Exploration-
L’objectif de cette section est de présenter la démarche budgétaire adoptée par la divisio n
exploration ainsi qu’une étude synthétique du budget de l’année 2016.
1. Démarche budgétaire de la divisons

Dans cette partie, on détaillera quelques notions de base qui sont au cœur du processus
budgétaire de la division, le principe de répartition des charges, les différentes étapes de la
démarche budgétaire de la division ainsi que le contrôle budgétaire.
1.1. Définitions de base
On ce passage exposera quelque définitions de base qu’on doit d’abord cerner selo n
l’optique de la SONATRACH -Division Exploration- :
 Budget : Horizon de prévision à un an et cela selon l’exigence de la société, à cet effet ce

budget peut être demandé pour une période de six mois dans le cas d’une révision budgétaire à
la fin du 1er semestre.
 Plan : Horizon de prévision pluriannuel permettant de vérifier que le déploiement des
stratégies adoptées conforte l’entreprise dans la réalisation de ses objectifs à moyen terme.
 Activité : Il s’agit de l’effort physique lié à l’exploration et concerne la géologie de
terrain, les travaux de synthèses, le traitement sismique, le retraitement sismique, l’acquisitio n
sismique, le forage, la gravimétrie et la fracturation.
 Programme physique : C’est l’activité exprimée en unité d’œuvre définit pour chaque
effort (mois- ingénieur, mois-équipe, points vibrés, kilomètres, kilomètres carrés, mètres, mois-
appareil, puits …).
 Programme financier : C’est l’activité exprimée en unité monétaire.
 Charges directes : Ceux sont les coûts directs liés à l’activité elle- même.
 Charges indirectes : Ceux sont les coûts indirects et concernent le fonctionnement des
activités d’explorations, il s’agit des coûts de services, salaires, consommables, ….
 Budget de fonctionnement : C’est la consolidation de l’ensemble des coûts de

l’exploitation qui seront, en plus des coûts directs liés à l’activité, ventilée sur le budget
l’investissement.
1.2. Répartition des charges
Les charges directes d’un projet sont affectées sans ambiguïté à lui- même, c’est le cas des
coûts d’une acquisition sismique, coûts de traitement sismique, coûts d’un forage, …
Les charges indirectes ou charges de fonctionnement (maintenance, intendance, transport,

salaires,…), doivent être réparties sur les différents projets (activités et périmètres) à l’aide de
clés de répartition, elles sont ventilées par périmètre, en suite par activité liées à la Divisio n
Exploration.
La clé de répartition est un procédé pour déterminer le partage des charges indirectes par
nature entre les différents activités et périmètres. Cette clé de répartition s’établit par le poids
d’investissement de périmètre et d’activités. De ce fait chaque périmètre est considéré comme
centre de coûts.
La finalité est d’avoir un budget de la Division Exploration, où les charges de

fonctionnement sont ventilées sur l’investissement.
1.3. Déroule ment du processus de budgétisation de la divisons
La démarche du processus budgétaire de la Division Exploration est expliquée par les

étapes suivantes: réception de la circulaire d’élaboration du budget et plan à moyen terme de
l’entreprise, lancement de la campagne budgétaire, réception de toutes les informations
demandées, valorisation et évaluation du budget, consolidation des projets de plans,
organisation des réunions d’arbitrage, transmission du projet de budget et plan à moyen terme
et l’approbation du projet de budget et plan à moyen terme. Dans ce qui suit, ces différentes
étapes seront détaillées.
 Réception de la circulaire d’élaboration du budget et Plan à Moyen Terme de

l’entreprise (Directive Cadre)
La circulaire de l’élaboration du budget, transmise à l’ensemble des responsables des

structures de la Division Exploration, émane de la Direction Générale – Direction Exécutive
Stratégie Planification et Economie (SPE) - et de l’Activité Amont, elle fixe les objectifs et les
orientations liés à l’activité de l’entreprise. Elle comporte :
- La décision du Président Directeur Général ;

- La note d’orientation générale du Président Directeur Général ;
- Le Calendrier des travaux ;
- Les hypothèses de travail
 Lancement de la campagne budgétaire
L’action du lancement de la compagne budgétaire sera faite par la Direction Planification,

Département Planification et Contrôle de Gestion pour l’ensemble des responsables des
structures de la Division Exploration, en tenant compte de toutes les orientations spécifiques à
l’activité. Les informations à demander aux structures, pour établir le Plan Annuel et le PMT,
portent sur les :
- Budget de fonctionnement : concernant les charges d’exploitation1 regroupant les

services, les frais de personnel et les consommables.
- Budget d’investissement : concernant les programmes physique 2 et financier de :
géologie de terrain, travaux de synthèses, sismique terrain, traitement et retraitement,
gravimétrie, forage, Projets HSE, équipement, formation.
 Réception de toutes les informations de mandées
Les informations recueillies selon un calendrier budgétaire, et aussi selon le canevas établit
par le Département Planification et Contrôle de Gestion, auprès de toutes les structures de la
Division Exploration, sont destinées à ce dernier départe ment qui se chargera de :
- Traiter ces informations avec les structures concernées

- Analyser toutes les données physiques et financières
- Etablir un planning sismique et le faire valider par le Directeur de Division Exploration
- Transmettre le programme de forage détaillé à la Division Forage pour la valorisation et
l’établissement du planning de forage
- Consolider tous les programmes physiques de travaux concernant le plan annuel et le
PMT1
1
Annexe N˚04: Canevas des charges d’explo itation de la Division Exp lorat ion.
2
Annexe N˚05: Canevas du programme physique du plan annuel.
 Valorisation et évaluation du budget

Les opérations de valorisation et d’évaluation du budget consistent à :
- Valoriser les programmes physiques du PA2 et du PMT 3 qui constituent les coûts directs
liés aux travaux de synthèses, de l’activité sismique, traitement, retraitement, gravimétrie, la
réception du programme des forages valorisé de l’année n+1.
- Evaluer le budget 4 annuel et le PMT à allouer au programme des travaux prévus.
 Consolidation des projets de plans
La consolidation consiste à finaliser les projets de plan et du plan moyen terme en leurs
aspects physiques et financiers dans tous les volets : investissement et fonctionnement
 Organisation des réunions d’arbitrage

L’arbitrage primaire du projet de budget et projet de plan à moyen terme se fait par les
responsables de chaque structure de la Division Exploratio n, les projets sont transmis a u
directeur de la Division Exploration pour examiner et valider le projet de budget et projet de
plan à moyen terme.
 Transmission du projet de budget et Plan à Moyen Terme

Le projet de plan consolidé, approuvé par le directeur de la Division Exploration, sera
transmis à la Direction Etudes et Planification, activité Exploration - Production chargée de la
coordination qui organise une réunion d’examen technique du projet de plan, des modifications
pourraient être apportées avant de les présenter au Vice-Président Exploration-Production des
avant projets de plan pour adoption.
 Approbation du projet de budget et plan à moyen terme

L’approbation par la direction générale, après que le budget a subi les modifications
nécessaires par la direction planification et finance, suivie de la réception de la décisio n
d’exécution du plan approuvé par la Direction Générale en matière d’investissement et de
fonctionnement.
1
Annexe N˚06 : Canevas du programme phys ique du PMT.
2
Annexe N˚07 : canevas du programme financier du PA
3
Annexe N˚08 : canevas du programme financier du PMT
4
Annexe N˚09: Budget récapitulatif de la Div ision Explorat ion
1.4. Contrôle budgétaire
Le contrôle budgétaire est à la charge du département Planification et Contrôle de Gestion. I l

est exercé de manière continue, en effet le système de contrôle doit être constamment en alerte.
Il consiste à dégager les écarts entre les prévisions physiques et financières et leurs réalisations.
En ce qui concerne les prévisions, les informations sont tirées du budget annuel de la divisio n
exploration. Ce dernier se compose des prévisions physiques et des prévisions financières. Pour
les réalisations, les informations sont obtenues du service comptabilité analytique, ce dernier se
basant sur les résultats du bilan, en d’autres termes de la comptabilité générale, procède a u
calcul des coûts réels des projets.
Le contrôle budgétaire et le suivi de l’exécution d u budget de la Division Exploration se fait

mensuellement. Une consolidation semestrielle du contrôle est pratiquée afin d’établir les
prévisions de clôtures de la même année.
 Constations des écarts
Pour le contrôle des réalisations, un modèle de tableau approprié est utilisé à cet effet. On y
distingue les activités et leur unité d’œuvre, les réalisations de (n-1), les réalisations et les
prévisions de (n), ainsi que le taux de réalisation (n) et (n-1)
 Analyse des écarts
Le contrôle du budget de la Division Exploration est un contrôle d’efficacité. Les analyses

effectuées concernant les écarts, testent le taux de réalisation des prévisions, il y a lieu ensuite
d’expliquer les écarts dépassant les seuils admis.
2. Synthèse du budget de l’année 2016 de la Division Exploration

Le plan annuel 2016 a été établi, en application de la note d’orientation Générale 1 d’élaboration du
Plan à Moyen Terme 2016-2020 et du budget 2016, n°1204 / AMT/15 du 23 Août 2015.
Ces orientations sont axées sur la poursuite de l’effort d’Exploration et de délinéation en vue de
consolider les réserves et d’accélérer le développement, tout en réduisant les coûts d’investissement et
d’exploitation.
Pour concrétiser cette étude on va procéder à la synthèse du budget 2016 de la division, pour ce faire
on va commencer par la présentation du programme physique, le budget de l’année 2016 et enfin
l’analyse des écarts constatés.
1
Annexe n˚10: Note d’orientation générale.
2.1. Programme Physique 2016

Les travaux de recherche de la Division Exploration prévus pour l’année 2016 portent
principalement sur :
- Forage de 103 puits dont 88 puits à terminer durant l’année. Le budget consacré à ce volet est
estimé à 110 673 227 KDA.
- Acquisition de 8 724 km de sismique 2D en 64 mois/équipe avec un budget de
8 123 909 KDA.
- Acquisition de 20 099 km² de volume sismique 3D avec un budget de 55 100 074 KDA.
2.2. Budget de l’année 2016 :
Le détail du Budget 2016 est présenté comme suit :
Tableau N˚03 : Prévisions de l’année 2016 de la Division Exploration

Rubri que Investissement 2016
KDA
Géologie de Terrain 23 678
Travaux de Synthèse 2 981 450
Traitement 2D 232 032
Traitement 3D 2 101 353
Retraitement 2D 172 240
Retraitement 3D 422 645
Gravimétrie 34 035
Sis mique Terrain 2D 8 123 909
Sis mique Terrain 3D 55 100 074
Forage 110 673 227
Fracturation, Rig less, cordrill 10 173 349
Equipement 2 528 892
Formation 281 861
HSE 160 084
Gl obal 192 008 829
Source : Elaboré à partir de la documentation interne de la Division Exploration
A partir du tableau N˚03 on a réalisé la figure ci-dessous pour mieux visualisé les prévisions de
l’année 2016.
Figure N˚08 : Prévisions de l’année 2016 de la Division Exploration
Geologie terrain et Equipement/Form

travaux de ation/ HSE
synthese 2 970 837
3 005 128 1%
2%
Géophysique
66 186 288
34%
Forage
120 846 576
63%
Source : Elaboré sur la base des données du tableau N˚03
Le budget d’investissements prévu pour les activités forage et sismique au cours de l’exercice 2016
s’élève à 183389 Millions de DA. Ce montant est reparti comme suit :
 Forage : La plus grande part du budget d’investissements est allouée à l’activité forage
avec 120 846 Millions de DA,
 Sismique : Le montant alloué à l’activité sismique 2D et 3D est respectivement 8 123
Millions DA et 55 100 Millions DA.
 Volet HSE : Le budget de l’année 2016 consacré au volet HSE est de 160 KDA dont
67% du montant est alloué aux études d’impact sur l’environnement et 33% aux études de
danger pour les projets sismiques et forage.
 Volet Equipement : Le budget prévu pour le volet équipement en 2016 est de 2 528
KDA.
 Volet formation : Le budget consacré au volet formation a co nnu une forte progression,
il est passé de 130 490 KDA en clôture 2015 à 281861 KDA en 2016.
 Volet effectif : Le nombre d’effectif de la division exploration passera de 1 274 agents en
clôture 2015 à 1 405 agents en 2016 dont 978 Cadres, 298 agents Maitrise et 129 agents
exécution. Il est prévu le recrutement de 147 agents en 2016.
2.3. An1yse et interprétation des écarts
Dans cette partie on va procéder à l’analyse et l’interprétation des écarts enregistrés dans les deux
volets : physique et financiers.
2.3.1. Volet physique
Le tableau suivant affiche les prévisions et les réalisations de l’année 2016.
Tableau N˚04 : Constations de l’écart physiques de l’année 2016 de la Division Exploration
Réalisation Prévision Réalisation Ecart Tx Tx

U.O
2015 2016 2016 de réalisation
Sismique 2D Km 9 845 8724 10 869 2 145 125% 10%
Sismique 3D Km² 18 415 20 099 18 265 -1 834 91% -1%
Forage Puits 94 88 91 3 103% -3%

 Activité Sismique
En termes de sismique 2D, le volume atteint à fin 2016 est de 10 869 km en 50 mois-équipe,
soit un taux de réalisation de 125 % par rapport aux prévisions 2016. Le rendement est de 217
km/ mois-équipe. En comparant à l’exercice 2015, on enregistre une augmentation de 10%.
Cette évolution est illustrée dans la figure suivante :
Figure N˚9 : Evolution de l’activité sismique 2D 2015-2016
Source : Elaboré à partir du tableau N˚4.

Quant au Sismique 3D le volume atteint à fin 2016 est de 18 265 km² en 115 mois-équipe,
soit un taux de réalisation de 91% par rapport aux prévisions de 2016. Le rendement est de 159
km²/mois-équipe. Comparé à l’exercice 2015 on enregistre une toute légère baisse de -1%.
Figure N˚10 : Evolution de l’activité sismique 3D 2015-2016
Source : Elaboré à partir du tableau N˚4.
Les écarts enregistrés au niveau de l’activité sismique sont la conséquence des Non Productif
Time (NPT). C’est le temps pris pour résoudre les problèmes ayant entrainés un arrêt des activités
de la division.
A fin décembre 2016, 269 Jours de NPT ont été enregistrés répartis comme le montre le
graphe suivant:
Figure N˚11 : Répartition de NPT de l’activité sismique.
Source : Elaboré à partir de la documentation interne de la Division Exploration.
Le déficit enregistré en acquisition sismique est dû essentiellement aux éléments suivants:

- Intempéries (pluie, vent de sable) et difficulté du terrain ;

- Retard dans la réception des équipes (manque d’équipements nécessaires et matériel
roulant);
- Extension des délais de réalisations et de déménagements des équipes sismiques;
- Mouvements sociaux;
- Retard dans la concrétisation des programmes qui ont fait l’objet d’appels d’offres.
- Annulation et report de plusieurs programmes sismiques
 Activité Forage
Au 31 décembre 2016, 127 puits ont été forés dont 91 puits terminé et 36 sont en cours.
Le taux de réalisation en puits terminés par rapport aux prévisions est de 103 %. La figure
ci-dessous montre l’évolution de l’activité forage.
Figure N˚12 : Evolution de l’activité forage par rapport l’année 2015.
Le nombre de forages réalisé a connu une stabilité par rapport à l’exercice 2015 : un léger
recul en termes de puits réalisés et de puits terminé, avec -2% et 3% successivement.
Le graphe suivant expose la répartition du temps globale de l’activité.

Figure N˚13 : Répartition du temps globale de l’activité forage.
Durant l’exercice 2016, 3 922 jours de NPT sur un total de 12 945 jours d’activité sur puits
est enregistré soit 30% du temps d’activité global. Il est à signaler que ces NPT sont dû au :
- Problèmes puits : certains puits ont subi des attentes de 1273 jours, relatives aux
problèmes rencontrés durant le forage (produits cimentation, instrumentation, tests et
équipements complétion…) ;
- Des problèmes rencontrés à cause de certains entrepreneurs de forage : erreurs
humaines, incidents majeurs, problèmes récurrents de pannes d’équipements, indisponibilité et
mauvaise qualité des pièces de rechange, absence d’éq uipements en backup pour les organes
vitaux des appareils,…. (834 jours d’attente en 2016) ;
- Manque de personnel, attentes, pannes et défaillance équipements des sociétés de services
(936 jours d’attente en 2016) ;
- Attentes excessives pour l’obtention des escortes militaires en vue du déploiement des
charges explosives sur les chantiers de forage en exp loration (212 jours d’attente) ;
- Blocage, par des groupes d’individus réclamant du travail, des mouvements « entrées-
sorties » des appareils de forage (cumul de 48 jours d’attente en 2016) ;
- Attente de SONATRACH liée à la saturation des moyens logistiques (moyens de
transport), de certification de mâts et du montage de certains appareils (666 jours d’attente).
3.3.1. Volet financier
L’investissement engagé à fin décembre 2016 est de l’ordre de 160 985 Millions de DA,
soit un taux de réalisation de 84 %. Ces dépenses sont réparties comme suit :
Tableau N˚05 : Constations de l’écart physiques de l’année 2016 de la Division Exploration
Unité : millions DA
Réalisation Prévision Réalisation Tx de
Ecart Tx Evolution
2015 2016 2016 réalisation
Sismique
8 408 8 124 6 517 -1 607 80% -22%
2D
Sismique
33 709 55 100 31 407 -23 693 57% -7%
3D
Forage 137 397 110 673 115 993 5 320 105% -16%
Autres 4 263 18 112 7 068 -11 043 39% 66%
TOTAL 183 777 192 009 160 985 -31 023 84% -12%
Source : Elaboré à partir de la documentation interne de la Division Exploration.
L’écart total entre les réalisations et les prévisions 2016 s’élève à -31 024 millions DA.
C’est un écart favorable qui s’explique principalement par une baisse significative des coûts
des prestations de sismique 2D et 3D résultant de la chute du prix d u brut (les coûts de sismique
ont été divisés sur deux).
L’écart positif enregistré en matière d’investissement consenti pour les forages est expliqué
par l’augmentation du volume d’activité (métrage) qui a enregistré un taux de réalisation de
122% par rapport à l’objectif annuel.
3. Gestion budgétaire et performance de la Division Exploration
L’analyse de la performance de la Division Exploration passe par la description du système

de mesure de la performance dan un premier lieu et son pilotage par la suite.
3.1. Système de mesure de performance de la Division Exploration

La Division Exploration a mis en place plusieurs indicateurs de mesure de la performance
qu’on peut classer en deux (02) catégories : indicateurs usuels et indicateurs propres à la
division.
3.1.1. Indicateurs usuels

Les indicateurs usuels sont les indicateurs q ui permettent de déterminer les objectifs
financiers et économiques de la division qui sont principalement : le chiffre d’affaire, la
rentabilité des capitaux investis, le cash flow, bénéfice résiduel et écarts sur les réalisations.
3.1.2. Indicateurs propres à l’activité exploration
Les indicateurs propres à l’activité exploration sont les indicateurs qui mesurent le niveau
de performance des activités de la Division Exploration, ils ont pour fonction d’apprécier o u
de mesurer la réalisation des objectifs stratégiques. On trouve parmi ces indicateurs :
les indicateurs de rendement, de forage et de sismique, taux de succès de l’activité
exploration et l’efficacité de l’exploration.
3.2. Pilotage de la pe rformance de la Division Exploration
La notion de performance en soit est appréhendée selon les dirigeants du groupe

essentiellement par l’atteinte des objectifs assignés d’une part, et l’optimisation et la
rationalisation des ressources dont dispose l’entreprise d’autre part, ce qui se traduit par
l’efficience.
La mission de pilotage de la performance se traduit par la définition et l’exécution d’un
certain nombre d’action en vue d’atteindre les objectifs fixés et cela par le biais d’un certain
nombre d’outils. La Division Exploration emploi, principalement, à des fins de mesure et de
pilotage de la performance : le tableau de bord, le reporting, le benchmarking et le rapport
annuel.
2.3.1. Tableaux de bord
Le tableau de bord est un outil essentiel dans le système de pilotage de la performance de la

Division exploration. Rédigé par le département contrôle de gestion, il résume l’ensemble des
informations relatives aux activités forage et sismique, la valorisation des activités exploratio n
ainsi que la liste des découvertes. Ce tableau de bord est élaboré mensuellement,
trimestriellement et semestriellement.
2.3.2. Reporting
Le reporting est un des outils utilisé par la Division Exploration. Il a comme contenu la
valorisation des réalisations physiques. Le reporting au sein de la division est d’une périodicité
mensuel, il doit être transmis par la Division Exploration à la Direction Générale au plus tard le
10 du mois suivant la période considérée.
2.3.3. Benchmarking
Pour la Division Exploration, le benchmarking est une technique d’évaluation consistant à

comparer les opérations ou le niveau atteint par une région avec celui atteint par une autre
région. L’avantage de cet outil est caractérisé par une grande facilité à comparer les résultats et
d’interpréter les écarts constatés.
2.3.4. Rapport annuel
La Division Exploration élabore chaque année un rapport dont l’objet est d’apprécier la
performance globale de la division. Ce rapport met en exergue toutes les composantes de la
performance du secteur de l’exploration. Les grands axes de ce rapport sont:
- Réalisations physiques et valorisées par projet et analyse des écarts ;

- Volet hygiène sécurité et environnement ;
- Volet ressources humaines.
3.3. Apport de la gestion budgétaire dans le processus de la performance économique

de la division
La gestion budgétaire est un outil de pilotage de la performance de l’entreprise avec so n

action de planification et contrôle budgétaire.
 Planification budgétaire
La planification budgétaire de la Division Exploration permet par une projection dans le
futur afin d’étudier les opportunités offertes et d’éviter les menaces imminentes. Le pla n
stratégique de la division est un plan quinquennal qui retrace les grandes orientations
stratégiques de la DG au moyen terme. Il couvre cinq (05) années glissantes et privilégie la
notion de priorité. Ce plan affiche les objectifs stratégiques de l’activité Exploration traduits e n
prévision pour les différents volets (Investissement, financement, exploitation, ressources
humaines…) sur cette période. Son objectif est d’anticiper les évolutions de l’activité de la
division exploration sur le moyen terme et de programmer l’ensemble des besoins et des
ressources nécessaire pour faire face aux contraintes dans la réalisation des objectifs. Il est
procédé annuellement à la mise à jour des objectifs stratégiques de l’entreprise déclinés sur la
Division Exploration et des prévisions qui en découlent.
 Suivi et contrôle budgétaire
La gestion budgétaire exercée de manière rationnelle peut effectivement accroitre la

performance économique de la Division Exploration dans la mesure où le système p ermet, à
travers le contrôle budgétaire, la contrôlabilité en termes d’utilisation des ressources et de suivi
du niveau d’activité atteint tout en comparant périodiquement les réalisations et les prévisions.
Cette comparaison indique, au niveau des différe nts outils de pilotage de la division, sa
performance. Le contrôle budgétaire contribue, également, à la diminution des pertes, grâce à
une détection rapide des écarts et des insuffisances, ainsi, il offre la possibilité de mener les
actions correctrices pour éliminer les causes des écarts entre les objectifs et les réalisations de
façon à améliorer la performance.
Section 03 : Diagnostic de la gestion budgétaire de la Division

Exploration
Pour diagnostiquer la gestion budgétaire de l’entreprise, on s’est appuyé sur trois

dimensions :
- Dimension descriptive visant à présenter et à décrire les différents éléments du

diagnostic,
- Dimension analytique ambitionnant de ressortir les forces et faiblesse à corriger pour
l’accroissement de la division ainsi qu’une
- Dimension perspective clôturant les deux premières à travers des propositions relatives au
développement de la division
1. Dimension descriptive du diagnostic
La description à ce niveau touche plusieurs paramètres à savoir les prévisions des coûts, les
systèmes d’information comptable et budgétaire, le calendrier budgétaire, la participatio n
budgétaire, la transparence et l’arbitrage budgétaire.
1.1. Prévision des coûts
Le budget de la Division Exploration est élaboré suite aux informations reçues des
différentes structures de la division. Les prévisions des structures constituent la plus grande
part de l’information, en effet, elle représente la matière première du budget.
Le budget Exploration comporte (05) cinq volets distincts : volet investissement, volet
équipement, volet formation, voet emploi et salaire et volet fonctionnement.
 Volet investissement : le volet investissement concerne l’aspect physique des prévisions,

il touche principalement les directions assets, la direction études et synthèses et la directio n
data management. Pour une rationalisation des ressources de l’entreprise, il est demandé à ces
directions de proposer des niveaux réalistes d’investissement, adéquat aux ressources et crédits
mobilisés et de sélectionner les investissements essentiels et stratégiques pour le
développement de l’entreprise. Chaque direction sera destinataire d’un canevas 1 approprié ainsi
que des explications et directives nécessaires pour le renseigner.
 Volet équipement : le volet équipement 2 est dévolu à la Direction Moyens Généraux et
concerne les opérations relatives aux acquisitions de matériel, travaux de construction,
aménagement…etc. A cet effet, la direction est tenue de fournir les informations présentées les
prévisions en investissements pour l’année à venir par rubrique, par structure et par mois
accompagnée d’un commentaire justifiant l’opportunité et la nécessité des actions projetées par
rubrique. Elle doit fournir aussi une fiche technique pour chaque projet (coût estimatif, la date
de démarrage des travaux, la date prévue pour la fin des travaux,…), et un échéancier des
réalisations mensuelles prévues pour chaque projet.
 Volet emploi-salaires et volet formation : le volet emploi-salaires concerne la fonction
ressources humaines et est dévolue à la direction ressources humaines. Ce volet doit être
présenté selon un canevas 3 spécifique conçu par cette direction.
En plus des formulaires spécifiques de volet emploi-salaires, la direction ressources
humaines doit reprendre ces mêmes informations dans la forme comptable, en faisant la
description des actions de formation4 par centre de coût.
 Volet fonctionnement : Toutes les structures de la Division Exploration doivent

communiquer une évaluation de leurs dépenses prévisionnelles de fonctionnement selon des
formulaires et des canevas spécifiques conçus à cet effet. Elles doivent mentionner pour chaque
centre de coût et par nature de charge : les réalisations du premier semestre de n-1, les
prévisions de clôture du budget annuel n-1 et les prévisions de l’année n.
1.2. Système d’information comptable et budgétaire
Les pratiques de la gestion budgétaire de la Division Exploration comptent sur les tableurs
Excel qui constituent l’outil principal de toute la procédure budgétaire. On tient dans ces
tableurs toutes les données comptables provenant de la comptabilité financière et analytique, et
les données non comptables provenant des travaux de la géologie de la géophysique et d u
forage.
1
Annexe N˚11 : Canevas des prévisions des investissements.
2
Annexe N˚12 : Canevas des prévisions de volet équipement
3
Annexe N˚13 : canevas des prévisions en effectif.
4
Annexe N˚14 : canevas des prévisions en formation
1.3. Calendrie r budgétaire

Le tableau suivant résume le calendrier budgétaire de la division :
Période Processus
Mi-juin début de juillet Lancement de la compagne budgétaire
Début de juillet – début de septembre Préparation des projets PMT et plan annuel
Deuxième décade du mois de septembre Transmission des projets de PMT et plan annuel à
la direction finance E&P
Octobre Consolidation, arbitrage et approbation des
projets PMT et plan annuel de l’activité.
Pour permette d’élaborer le budget de la Division Exploration avec plus de précision et de
détail possible, un calendrier budgétaire est établi par la direction panification et finances afin
de fixer les dates de diffusion des documents et canevas qui seront remplis par les différentes
structures de la division.
1.4. Arbitrage budgétaire
L’arbitrage budgétaire de la Division Exploration passe par plusieurs niveaux :
- Réunion d’examen, arbitrage et validation par le Directeur de la Division Exploration.

- Transmission du projet de Plan et PMT, approuvé par le Directeur de la Division
Exploration à la Direction Etudes et Planification / Activité Exploration - Production.
- Réunion d’examen technique des projets de Plan et du PMT au sein de la Direction
Etudes et Planification/ E&P.
- Présentation au Vice Président E&P des avants Projets de Plan à court et à moyen terme
de la Division Exploration pour adoption.
1.5. Participation budgétaire
La présence d’un management participatif au niveau de la Division Exploration reflète le
degré d’implication des managers et leur influence sur la détermination du budget. A cet effet
le budget de la division est un budget participatif, où l’intervention des différents responsables
de centres de responsabilité est nécessaire pour sa détermination.
1.6. Transparence budgétaire

Le budget de la Division Exploration nécessite la disponibilité des informations budgétaires
pour pouvoir mieux valoriser les programmes physiques, en conséquence toutes les
informations budgétaires sont connues, disponibles de façon permanente pour l’ensemble des
acteurs intervenant dans le processus budgétaire de la division. En fait, elles permettent
d’assurer l’efficacité dans l’utilisation des ressources.
2. Dimension analytique du diagnostic

L’observation de la pratiques du processus budgétaire de la division Exploration a permis
de relever des forces et des faiblesses au niveau de cette pratique. Celles-ci sont détaillées
comme suit :
2.1. Forces
Dans cette rubrique, on présentera les points forts du processus budgétaire :
- L’élaboration d’un plan quinquennal qui ressort les objectifs du plan stratégique sur une
période de cinq (05) ans.
- L’élaboration de la note d’orientation qui contient les objectifs globaux de la d irection
générale pour l’année à venir.
- L’existence d’un manuel de procédure concerna nt l’élaboration et le suivi budgétaire
qui permet de maitriser les pratiques effectuées dans la Division Exploration;
- La réception de la lettre d’orientation, diffusée par la Direction Générale, permet aux
destinataires d’élaborer un budget conforme à la stratégie de l’entreprise ;
- Le respect du chronogramme des enquêtes budgétaires, ce qui permet de récolter les
données à temps afin de pouvoir les consolider ;
- La diffusion du budget pour permettre à tous de prendre connaissance du budget arrêté.
- La production périodique des rapports de synthèses permet le suivi d u processus
d’exécution du budget et de déterminer les taux de réalisation ;
- L’usage de tableau de bord et des comptes rendus en vue de s’assurer du niveau des
réalisations.
2.2. Faiblesses
En marge des forces liées à la gestion budgétaire de la Division Exploration, on note les
faiblesses énumérées ci-dessous :
- Insuffisances liées aux techniques de prévisions où la détermination des prévisions au
niveau de la division est aléatoire, elles se basent sur les réalisations de l’année N-2 et les
prévisions de clôture de l’année N -1 majorée par un taux (estimations sans études
préalables), on peut dire donc que la méthode utilisée manque de précision ;
- Absence de séparation des tâches où le contrôleur de gestion de la division exécute la
tâche du responsable budget, sachant que ces deux agents jouent deux (02) rôles
différents dans le processus budgétaire dans le but de réduire les risques éventuel. Il est
important donc de préciser que cette négligence résulte des disfonctionnements au niveau
du processus du contrôle interne ;
- Le suivi budgétaire permet d’avoir des données utiles pour la prise de décision. Toute fois
si l’information a un certain retard, elle ne sera pas utile. Les autres divisions élo ignées
(Division Forage par exemple) ont du mal à faire parvenir les informations à la Division
Exploration à temps ;
- L’inadéquation des outils informatiques utilisés pour le suivi et le contrôle, où
l’utilisation des tableurs Excel n’est pas adaptée à un budget aussi lourd que celui de la
Division Exploration. Cette inadéquation résulte un retard dans la prise des mesures
correctives.
3. Dimension perspective du diagnostic
Les défaillances du système budgétaire de l’entreprise l’exposent aux risques de

dysfonctionnement. Ainsi après avoir révéler les insuffisances du processus budgétaire, on a
formulé les recommandations suivantes :
- L’utilisation de méthode et de techniques de prévision plus adéquates et valables pour

l’ensemble des régions dans le but d’obtenir des résultats plus précis, ce qui n’exclut pas
l’analyse des cas particuliers propres à chaque région ;
- La distinction entre les tâches de responsable de budget et celles de contrôleur de gestion.
Ce dernier son rôle consiste principalement à superviser l’opération budgétaire, à
préparer le reporting et les comptes rendus et à s’occuper du suivi et du contrôle

budgétaire.
- Le renforcement de son investissement en outil informatique, ce qui assure la
disponibilité des informations à temps, permettant de réduire l’intervalle de prise des
mesures correctives nécessaires pour qu’elles interviennent avant la croissance de l’écart ;
- L’intégration d’un progiciel de gestion qui permet à la division exploration de faire des
mesures pertinentes et d’avoir une meilleure contrôlabilité des activités.
Conclusion
La gestion budgétaire de SONATRACH - Division Exploration – correspond à

l’ensemble des techniques adoptées pour établir des prévisions à court terme (plans annuels)
applicables à la gestion de l’entreprise et pour les comparer aux résultats effectivement
constatés. Elle conduit à la mise en place d’un budget couvrant toutes les activités de la
division
Le contrôle budgétaire constitué par la mise en évidences des écarts qui doivent permettre
des réflexions sur les causes de ces divergences et initier des actions correctives.
Le système de pilotage de la performance repose sur les pratiques budgétaires, en fait

elles sont appelées à servir d’outils de pilotage en matière en permettant d’asseoir une
meilleure planification, coordination et suivi des activités de la division.
Conclusion générale
Conclusion générale 93
Dans un contexte de globalisation et d’environnement concurrentiel, la recherche de la

performance devient incontournable pour les organisations. Cette recherche de performance
nécessite l’allocation des moyens financiers, humains et technologiques. De ce fait, il
devient nécessaire pour l’entreprise de gérer de façon optimale les ressources dont elle
dispose. Cela implique alors une allocation efficiente de ses ressources qui lui permettront
nécessairement d’atteindre ses objectifs.
Aujourd’hui, la conjoncture difficile qui secoue les producteurs pétroliers en général et la

SONATRACH en particulier, diminue considérablement ses capacités d'autofinancement et
de développement. Cette situation pousse à une meilleure maîtrise des prévisions
budgétaires et à une lutte contre le gaspillage. Pour y parvenir une gestion budgétaire
efficace est de rigueur.
A cet effet, dans ce travail, on s’est intéressé à la question centrale qui consiste à savoir le
rôle de la gestion budgétaire dans le pilotage de la performance –Division exploration–
Pour y répondre, on a organisé le travail autour de trois (03) chapitres.
Le premier chapitre met en exergue le concept de gestion budgétaire ainsi que son
diagnostic. En effet, la gestion budgétaire conduit à la mise en place d’un ensemble des
budgets couvrant toutes les activités de l’entreprise. Ces budgets représentent des
programmes d’action chiffrés.
Ensuite, on a évoqué le fait que la gestion budgétaire comporte tout un processus

comprenant différentes phases que sont d’abord l’élaboration qui est une étape de
préparation permettant d’évaluer tous les moyens dont on peut disposer. Il y a également
l’exécution qui est la phase pratique qui permet la réalisation de ce qui a été prévu et enfin
le suivi et le contrôle budgétaire.
On a clôturé ce chapitre par la présentation du diagnostic de la gestion budgétaire qui

est l’outil qui permet de déceler ses potentiels de développement et ses insuffisances.
Le deuxième chapitre portait sur la notion de la performance, on a vu que ce concept a un

caractère multidimensionnel, c’est un mot indéfinissable de façon absolue. Cependant, on
peut le définir à travers ses critères qui sont principalement : l’efficacité, l’efficience et
l’économie. On peut également définir cette notion à travers ses dimensions : stratégique,
financière, sociale environnementale et globale.
Ensuite, on a apprécié l’importance de la mesure de la performance en s’intéressant aux

différents indicateurs et axes de mesure.
Par la suite, on a exposé les différents outils de pilotage en se penchant sur la gestion
budgétaire où on a déduit son effet sur la performance économique.
Et pour bien comprendre la liaison entre la gestion budgétaire et la performance

économique, on a consacré le dernier chapitre qui a pour but d’analyser l’impact de la
gestion budgétaire sur la performance au sein de SONATRCH –Division exploration–. Pour
atteindre cet objectif, il fallait passer par des objectifs spécifiques qui sont :
- Analyser le processus budgétaire de la division ;

- Déduire l’effet de la gestion budgétaire sur la performance ;
- Et enfin, tirer les points forts et les points faibles et formuler des recommandations.
Afin de prouver l’influence de la gestion budgétaire sur la performance de la division, on a

analysé le processus budgétaire. Effectivement, on a constaté que la gestion budgétaire sert
le pilotage de la performance économique. C’est parmi les outils de contrôle de gestion sur
lesquels les managers de la division exploration s’appuyaient pour l’atteinte des objectifs
assignés à la division. Or elle a pour fonction de :
- Déclination des orientations stratégiques de la division de manière où les objectifs

budgétaires ne divergent pas des objectifs stratégiques;
- Mise en place d’un contrôle budgétaire efficace des réalisations qui lui permet de
déceler les écarts, d’interpréter leurs causes et de prendre les mesures correctives
nécessaires.
Après avoir analysé le processus budgétaire de la division, on a constaté que c’est un

mode de gestion prévisionnel à court terme consistant à traduire en budget (prévisions
chiffrées de tous les éléments correspondants aux programmes de la division) les décisions
prise par la direction générale, ce qui confirme la première hypothèse.
La gestion budgétaire est qualifiée comme efficace lorsqu’elle met en place une bonne
politique de planification et d’expression du besoin dans le cadre de l’élaboration du
budget d’une part, et lorsqu’elle sert de référence du contrôle et du suivi mettant en évidence
les écarts significatifs et permettant d’agir sur les causes de manière élective d’autre part. De
ce fait, la deuxième hypothèse est confirmée
L’environnement de plus en plus complexe et en perpétuelle instabilité ne permet plus à

l’outil de gestion budgétaire d’atteindre sa performance financière maximale de la division.
Celle-ci dépend désormais des variables incertaines et non mesurables, il faudra donc une
pluralité d’outil de gestion permettant de la maitriser dont le tableau de bord, le reporting, le
benchmarking et le rapport annuel. On confirme donc la troisieme hypothèse.
On peut conclure que le processus budgétaire de la division apparaît, en effet, comme un

processus organisé de communication. C’est une composante essentielle dans la gestion et il
permet l’aboutissement de la planification de l’entreprise.
De plus, aux différents stades du processus budgétaires, il est important que de bonnes
pratiques de gestion (la cohérence, l’efficacité, et l’efficience) soient respectes. C’est le
respect de cette rigueur qui peut offrir des opportunités d’atteinte des objectifs
Cependant, le niveau de la performance étant perfectible face aux mutations de

l’environnement dans lequel la SONATRACH évolue (la chute des prix du pétrole). La
réussite de la SONATRACH dépend de sa faculté à s’adapter, voire à anticiper l’impact des
évolutions auxquelles est confrontée et agir sur les leviers qui lui permettront d’améliorer sa
performance.
Pour faire face aux insuffisances relevés dans les pratiques de la gestion budgétaires, il est
suggéré aux dirigeants de la division de :
- Se baser sur des méthodes scientifiques dans les prévisions afin d’obtenir des résultats
plus précis ;
- Séparer le poste de contrôleur de gestion de celui de responsable du budget pour avoir
une fiabilité lors du contrôle et du suivi budgétaire.
- Utiliser un système d’informations performant pour gager le temps et la qualité dans
l’élaboration et le suivi des budgets et d’éliminer les risques d’erreurs.
Bibliographie
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2010.
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5. BOUIN.X, SIMON.F, Les nouveaux visages du contrôle de gestion, Edition Dunod,
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6. BOUQUIN.H, Comptabilité de gestion, Edition Economica, 5ᵉ Edition, Paris, 2008.
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En anglais
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purchasing: Relevance still lost, Researches in purchasing and supply
manage ment, Proceeding o th 14 IPSERA, March 20-23, Archamps, France,
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Annexes
Annexe N˚1
Annexe N˚02
Annexe N˚02 Bis
Cg5
Classement
Référence
o
z
o
Lu
0
ASSISTANTS
cr)
11J
DIRECTIONPROJET DIRECTION PROJET
LJJ
0
zc
DEVELOP PEMENTSUD-OUEST
LU LU
0 Lu
LU
Ci)
LU
-J
-1
ET DEV ELOPPEMENT
Fait àAlg er, le

Le Prés ident Directeur Génér
A.:MAZOUZI
Annexe N˚3
SONATRACH PLAN ANNUEL 2016 Parité: Annexe N˚ 04
DIVISION EXPLORATION VOLET EXPLOITATION Unités: KDA
DIRECTION: CHARGES PAR NATURE SUPERVISION
PREVISIONS 2016 CONSOLIDE
Opératio Total DEVIS TOTAL Montant Nature Sigle des Unités
No de
Libellés Opérations externes ns Inter- Dinars ES devises de la SH
Compte
Unités ( 3 + 4 ) (expri ( 5+6 ) corresp. Monnaie: (prest.Inter-
(1) (2) (3) (4) (5) (6) 3 (8) (9) ( 10 )
60 Achats consommes
6022 Matières consommables
6023 Mat.et prod.des ind.chi.et synth
6024 Produits sociaux
6025 Emballages
6026 Articles consommables
6077 Energie et fluides consommes
61 Service extérieurs
6112610 Intendance (restaur. &
6132194 Héberg.)autocars
Location
613214 Loyers S/équipements de Soc.
6132 Locations
616 Primes d'assurances
6152 Entretien & réparations
61754 Trav.de cartograph,topograph.
618 et reprod.
Documentation et divers
62210 Assistance technique
62219 Autres honoraires
62 Autres services extérieurs
62017 Transport du personnel
6201 Autres frets et transports
62210 Assistance technique
6214 Loyers S/équipements de prod.
62219 Autres honoraires
62290 Frais de gardiennage
62299 Div. autres rémunérations
623 Publicité, publication, relations
6250 publiques
Déplacements frais voyage
62510 Indemn. forf.de restaur.et de
frais hôtelde frais de mission
Indemn.
62511
SONATRACH PLAN ANNUEL 2016 Parité:
SONATRACH PLAN ANNUEL 2016 Parité:

DIVISION EXPLORATION VOLET EXPLOITATION Unités: KDA
DIRECTION: ASSETS OUEST CHARGES PAR NATURE

SUPERVISION
PREVISIONS 2016 CONSOLIDE
NSCF DINARS Informations complémentaires
Numéro Libellés Opérations externes Opératio Total DEVISES TOTAL Montant Nature Sigle des Unités
(des
1) (2) (3) ns(Inter-
4) Dinars
(5) (exprimé
(6) 3 devises
(8) de
( 9la
) ( SH
10 )
62512 Indemn. de frais de mission etranger
6255 Receptions -frais d'hebergement
6256 Réceptions - autres frais
626 Frais postaux et de
6271 télecommunication
Frais de banque et de recouvrement
629 Prest transit et opér douanes reçues
63 Charges de personnel
6310 Traitements & salaires
6311 Heures supplémentaires
6312 Primes
631407 Ind. transitoire zone indus.Nord
631408 (ITZIN)
Ind. zone & conditions vie (IZCV)SR-
63140 NSR
Indemnités
63142 Prestations directes
637 Autres charges sociales
6350 Cotisation de securité sociale
6352 Cotisation aux caisses de retraite
Impôts et taxes et versements
64
assimilés
641 Impôts, taxes et vers. assimilés s/
6452 rémunération
Autres impôts & taxes
646 Impôts taxes et versements
assimilés sur activité pétrolière
65 Frais financiers
657 Charges exceptionnelles de gestion

658 courante
Autres charges de gestion courante
66 Charges financières
666 Pertes de change
668 Autres charges financières
Dotations aux amortissements
68
et provis.
Dot. Amort. autres équipemenent de
6824.D
production
Dot. Amort. des Euipemements
6812214
sociaux
TOTAL
GENERAL
PLAN ANNUEL2016
EXPLORATION & PRODUCTION PROGRAMME PHYSIQUE DIVISION EXPLORATION
REPARTITION PAR BASSIN

Travaux
Géologie Traitement Traitement Retraitement Retraitement Acquisition sismique
de Gravémetrie Acquisition sismique 3D Forage
de terrain 2D 3D 2D 3D 2D
synthèse
Assets Bassin
M-
M- M- Puits à
M-Ing M-Ing Km Km² Km Km² M-équipe Km PV Km² PV apparei Mètres Puits
équipe équipe terminer
l
Tell Offshore
Nord Sud Est Constantinois
Total Assets Nord
Illizi
Berkine Est
Est
Berkine Ouest
Total Assets Est
Oued Mya
Centre Amguid Messaoud
Total Assets Centre
Ahnet Gourrara
Béchar Oued Namous
Ouest
Tindouf Reggane Sbaa
Total Assets Ouest
Total Assets
Direction Etudes et Synthèses
Total Exploration
Plan à Moyen Terme 2016 -2020 ANNEXE N˚06
Programme physique
EXPLORATION & PRODUCTION DIVISION EXPLORATION
Total Exploration
Activité U. O 2 016 2 017 2 018 2 019 2 020 Total
Géologie de terrain M-Ing
Travaux de synthèse M-Ing
Traitement 2D Km
Traitement 3D Km²
Retraitement 2D Km
Retraitement 3D Km²
Gravémetrie M-Equipe
M-Equipe
Acquisition sismique 2D Km
PV
M-Equipe
Acquisition sismique 3D Km²
PV
M-Appareil
Mètres
Forage
Puits
Dt à terminer
PLAN ANNUEL 2016
PROGRAMME FINANCIER (10 3 DA)
REPARTITION PAR ASSETS
DIRECTION
UNITE DIRECTION ASSETS DIRECTION ASSETS DIRECTION ASSETS DIRECTION ASSETS
A C T I V I T E ETUDES ET GLOBAL
D'OEUVRE NORD EST CENTRE OUEST
SUNTHESE
GEOLOGIE DE TERRAIN
ETUDES ET SYNTHESES
TRAITEMENT
RETRAITEMENT
GRAVIMETRIE
AUTRES
SISMIQUE TERRAIN (2D)
SISMIQUE TERRAIN (3D)
FORAGE
SOUS-TOTAL (1)
EQUIPEMENT
FORMATION
SOUS-TOTAL (2)
GLOBAL
ANNEXEN˚08
Plan à Moyen Terme 2016 - 2020
EXPLORATION& PRODUCTION DIVISION EXPLORATION
PROGRAMME FINANCIER
2016 2017 2018 2019 2020 Total

Activité
KDA Dt dev KDA Dt dev KDA Dt dev KDA Dt dev KDA Dt dev KDA Dt dev
Géologie de terrain
Travaux de synthèse
Traitement 2D
Traitement 3D
Retraitement 2D
Retraitement 3D
Gravémetrie
Acquisition sismique 2D
Acquisition sismique 3D
Forage
Autres
Formation
Equipement
HSE
Total
ANNEXE N˚09
PLAN ANNUEL 2016
BUDGET D'INVESTISSEMENT
Programme physique Programme financier

Activité
Unité d'œuvre Volume Total KDA Dont devise Total KDA Dont devise
Géologie de terrain M-Ing
Travaux de synthèse M-Ing
Traiteemnt 2D Km
Traitement 3D Km²
Retraitement 2D Km
Retraitement 3D Km²
Gravémetrie M-Equipe
M-Equipe
Acquisition sismique 2D Km
PV
M-Equipe
Acquisition sismique 3D Km²
PV
M-Appareils
Mètres
Forage
Puits
Dt à terminer
Fracturation Puits
Rigless Puits
Core drill Core drill
HSE
Equipement
Formation
Frais exploitation
Total investissement
Annexe N˚10
ANNEXE N˚12
SONATRACH s APPROBA TION DE L'ORDONNA TEUR
PREVISIONS EXERCICE
O 2016
Nom :
Exploration-Production
Date :
VOLET EQUIPEMENTS Visa :
Division Exploration Unité d'œuvre : KDA
DIVISION EXPLORATION
Prévision exercice 2016

Numéro des comptes Libellés Contre valeur
Dinars Devises (exprimés en DA) Total
en US$
210RRRRRRR
Matériel de transport
2151RRRRRR
Matériel et outillage
216RRRRRRR
Equipements de bureau
2188RRRRRRR Matériel d'impression prises de Vue &
Projection
2189RRRRRRR
Matériel d'informatique
2141RRRRRRR
Matériel
2142RRRRRRR
Mobilier et équipement ménager
21305RRRRRR
Autres bâtiments d'exploitation
217RRRRRRR
Agencements et installations
20510
Brevets, licences, marques, modèles, dessin
T O T A L
ANNEXE N˚13
PLAN ANNUEL 2016
PREVISION EN EFFECTIF
CADRES MAITRISE EXECUTION

CATEGORIE TEMPOR. ETRANGERS G L O B AL
ING. CAD. T.SUP. TECH. ADM. ATHQ. ATQ. ADM. AIDE
REALISATIONS
1er SEMESTRE 2015
RECRUTEMENT
2nd SEMESTRE 2015
PREVISIONS
DE CLOTURE 2015
PREVISIONS
2016
ANNEXE N˚13 BIS
PLAN ANNUEL 2016
PREVISION EN RECRUTEMENT
ETRANGE
CADRES MAITRISE EXECUTION TEMPOR.
CATEGORIE RS G L O B AL
ING. CAD. T.SUP. TECH. ADM. ATHQ. ATQ. ADM. AIDE
RECRUTEMENT REALISE
AU
1er SEMESTRE 2015
RECRUTEMENT PREVU AU
2nd SEMESTRE 2015
PREVISIONS
DE CLOTURE 2015
PREVISIONS
2016
ANNEXE N˚14
SONATRACH APPROBA TION DE L'ORDONNA TEUR
PREVISIONS EXERCICE 2016

Exploration-Production Nom :
Date :
Division Exploration VOLET FORMATION Visa :
Unité d'œuvre : KDA
DIVISION EXPLORATION
Prévision exercice 2016
Numéro des comptes DISIGNATION Devises (exprimés
Dinars Total Contre valeur en US$
en DA)
410391 Formation entreprise
410393 Apprentissage
Formation en instituts sous tutelle (Formation de

410301
longue durée en Algérie)
410309 Formation auprès d'autres organismes Algériens
410319 Formation auprès d'organismes étrangers en Algérie
410400 Formation post- universitaire à l'étranger
410491 Stages à l'étranger
410391 Formation entreprise
410393 Apprentissage
20510 Brevets, licences, marques, modèles, dessin
TOTAL
Table des matières
Sommaire ................................................................................................................................................ I
Remerciement .......................................................................................................................................II
Dédicace...............................................................................................................................................III
Résumé ................................................................................................................................................. IV
Liste des abréviations ........................................................................................................................ VI
Liste des figures ............................................................................................................................... VIII
Liste des tableaux .............................................................................................................................. IX
Liste des annexes ................................................................................................................................. X
Introduction générale ....................................................................................................................A-D
Chapitre 1 : Gestion budgétaire et diagnostic du processus budgétaire
Introduction ....................................................................................................................................... 01
Section 01 : Notion de budget, principes et méthodes de budgétisations .......................... 02
1. Définition et rôle du budget ............................................................................................. 02
1.1. Définition du budget .......................................................................................................... 02
1.2. Rôle du Budget ................................................................................................................... 03
2. Méthodes de budgétisation ................................................................................................ 04
2.1. Méthode de la technique classique de reconduction ajustée ........................................ 04
2.2. Méthode du Budget à Base Zéro (BBZ) ......................................................................... 04
2.3. Méthode du Budget à Base Activité (ABB) ................................................................... 04
2.4. Méthode du Budget programme........................................................................................ 05
3. Typologie des budgets ........................................................................................................ 05
3.1. Budgets d’exploitation........................................................................................................ 06
3.2. Budget d’investissement .................................................................................................... 09
3.3. Documents de synthèses..................................................................................................... 09
Section 2 : Processus de la gestion budgétaire ........................................................................... 13
1. Notion de gestion budgétaire ............................................................................................ 13
1.1. Définition ............................................................................................................................. 13
1.2. Acteurs impliqués dans la gestion budgétaire ................................................................. 14
1.3. Efficacité de la gestion budgétaire ................................................................................... 15
2. Démarche budgétaire ......................................................................................................... 16
2.1. La planification budgétaire ................................................................................................ 16
2.2. Etapes du processus budgétaire ........................................................................................ 16
2.3. Exécution du budgétaires ................................................................................................... 18
3. Contrôle du budgétaires ........................................................................................................... 18
3.1. Constatation et analyse des écarts budgétaires .................................................................. 19
3.2. Actions correctives ...................................................................................................... 20
Section 3: Diagnostic de la gestion budgétaire ........................................................................... 22
1. Définition et objectifs du diagnostic de la gestion budgétaire ...................................... 22
2. Eléments de diagnostic de la gestion budgétaire ............................................................ 23
2.1. Prévision des coûts............................................................................................................. 24
2.2. Système d’information financier et comptable ............................................................... 24
2.3. Calendrier budgétaire ......................................................................................................... 25
2.4. Participation budgétaire ...................................................................................................... 25
2.5. Transparence budgétaire .................................................................................................... 25
2.6. Arbitrage budgétaire ........................................................................................................... 26
Conclusion ........................................................................................................................................... 28
Chapitre 2 : Gestion budgétaire et pilotage de la performance économique
Introduction ....................................................................................................................................... 29
Section01 : Notion de « Performance » ....................................................................................... 30
1. Définition et caractéristiques de la notion « performance » .......................................... 30
1.1. Définition de la « notion performance » .......................................................................... 30
1.2. Caractéristiques de la performance ................................................................................... 32
2. Concepts clés de la performance ....................................................................................... 32
2.1. Efficacité .............................................................................................................................. 32
2.2. Efficience ............................................................................................................................. 33
2.3. Economie.............................................................................................................................. 33
2.4. Pertinence ............................................................................................................................. 34
3. Typologie de la performance ............................................................................................ 34
3.1. Performance stratégique ..................................................................................................... 35
3.2. Performance financière .................................................................................................... 35
3.3. Performance sociale ........................................................................................................... 36
3.4. Performance environnementale ......................................................................................... 36
3.5. Performance globale ........................................................................................................... 37
Section 02 : Système de mesure de la performance .................................................................. 40
1. Mesure de la performance ................................................................................................. 40
1.1. Système de mesure de la performance ..................................................................................40
1.2. Importance de l’évaluation de la performance ............................................................... 41
2. Indicateurs de mesure de performance ............................................................................ 41
2.1. Généralités sur les indicateurs de performance ............................................................. 42
2.2. Types d’indicateurs ............................................................................................................. 43
3. Axes de mesure ................................................................................................................... 46
3.1. Axe actionnaires .................................................................................................................. 46
3.2. Axe clients............................................................................................................................ 47
3.3. Axe personnel ...................................................................................................................... 47
3.4. Axe partenaires .................................................................................................................... 48
3.5. Axe public ............................................................................................................................ 48
3.6. Axes processus internes et système d’information ......................................................... 49
Section 03 : Gestion budgétaire, outil de pilotage de la performance économique ........... 50
1. Notion de pilotage de la performance .............................................................................. 50
1.1. Définition du pilotage de la performance ...................................................................... 50
1.2. Suivi du processus de pilotage ......................................................................................... 51
2. Outils de pilotage ................................................................................................................ 52
2.1. Outils classiques ................................................................................................................ 51
2.2. Nouveaux outils .................................................................................................................. 56
2.3. Gestion budgétaire comme outil de pilotage de l’entreprise ....................................... 57
Conclusion ............................................................................................................................... 61
Chapitre 3 : Rôle et place de la gestion budgétaire à l’amélioration de la
performance de SONATRACH -Division exploration
Introduction ....................................................................................................................................... 62
Section 1 : Présentation de SONATRACH –Division Exploration ...................................... 63
1. Groupe SONATRACH....................................................................................................... 63
1.1. Cadre historique de SONATRACH ................................................................................ 63
1.2. Missions et activités de SONATRACH .......................................................................... 64
1.3. Structure organisationnelle de SONATRACH ............................................................... 65
2. Présentation de l’organisme d’accueil : la Divisons Exploration ............................... 67
2.1. Activités de la division exploration .................................................................................. 68
2.2. Objectifs de la Division Exploration ............................................................................... 68
2.3. Missions de la Division Exploration ............................................................................... 69
2.4. Organisation de la Division Exploration .......................................................................... 69
3. Organisation de la direction planification ....................................................................... 69
3.1. Missions de la direction planification............................................................................... 69
3.2. Département Planification et contrôle de Gestion .......................................................... 70
Section 02 : Processus budgétaire et performance de SONATRACH ................................. 71
1. Démarche budgétaire de la division ................................................................................. 71
1.1 Définitions de base ................................................................................................................ 71
1.2 Répartition des charges ........................................................................................................ 72
1.3 Déroulement du processus de budgétisation de la division.............................................. 72
1.4. Contrôle budgétaire ............................................................................................................... 75
2. Synthèse du budget de l’année2016 de la Division Exploration ...................................... 75
2.1. Programme physique 2016 .................................................................................................... 76
2.2. Budget de l’année 2016 ........................................................................................................ 76
2.3. Analyse et interprétation des écarts ...................................................................................... 78
3. Gestion budgétaire et performance de la Division Exploration........................................ 82
3.1. Système de mesure de performance de la Division Exploration ...................................... 82
3.2. Pilotage de la performance de la Division Exploration ..................................................... 83
3.3. Apport de la gestion budgétaire dans le processus de la performance économique ...... 84
Section 03 : Diagnostic de la gestion budgétaire et la performance de la Division

Exploration ......................................................................................................................................... 86
1. Dimension descriptive du diagnostic ............................................................................. 86
1.1. Prévision des coûts ............................................................................................................. 86
1.2. Système d’information comptable et budgétaire ........................................................... 87
1.3. Calendrier budgétaire ......................................................................................................... 88
1.4. Arbitrage budgétaire ........................................................................................................... 88
1.5. Participation budgétaire ...................................................................................................... 88
1.6. Transparence budgétaire ..................................................................................................... 89
2. Dimension analytique du diagnostic ................................................................................. 89
2.1. Forces ................................................................................................................................. 89
2.2. faiblesses .............................................................................................................................. 90
3. Dimension perspective du diagnostic ................................................................................ 89
Conclusion .......................................................................................................................................... 92
Conclusion générale ......................................................................................................................... 93
Bibliographie
Annexes

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REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE.

Ministère de l’Enseignement Supé rieur et de la Recherche Scientifique

ECOLE SUPERIEURE DE COMMERCE -Kolea-

Mémoire de fin d’étude en vue de l’obtention du

Gestion budgétaire outil de pilotage de la

Elaboré par : Encadré par:

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Elaboré par : Encadré par:

Introduction générale .................................................................................................................... A-D

Chapitre 2 : Gestion budgétaire et pilotage de la performance économique

Que je dédie ce travail

L’évolution des pratiques dans la gestion des entreprises due à l’environnement

A travers ce travail, on a essayé de mettre en évidence le rôle de la gestion budgétaire et

Mots clés : Gestion budgétaire, Budgets, Performance, Pilotage de la performance.

Enterprise’s management has been developed due to the instability of economic

Keywords: budget management, performance, performance measurement, management,

ABB: Activity Based Budgeting;

ABC: Activity Based Costing;

ABM : Activity Based Management ;

ADB : Analyse Des Bassins ;

BBZ: Budget à Base Zéro ;

BSC : Balanced Score Card;

DC/ACT : Direction centrale Activités Centrales.

DC/BSD : Direction centrale Business Développement.

DC/FIP : Direction centrale Filiales & Participations.

DC/HSE : Direction centrale Hygiène, sécurité & environnement.

DC/ISI : Direction centrale Informatique & Système d’information.

DC/JUR : Direction centrale Juridique.

DC/MLG : Direction centrale Marchés et Logistique.

DC/RDT : Direction centrale Recherche & Développement.

DCP/ SPE : Direction Corporate Stratégie Planification et Etude ;

DCP/FIN : Direction Corporate Finances

DCP/RHU : Direction Corporate Ressources Humaines

DCP/SPE : Direction Corporate Stratégie, Planification &Economie.

DES : Direction Etudes Et Synthèses ;

GPL : Gaz de Pétrole Liquéfié ;

HSE : Hygiène Sécurité et Environnement ;

NPT : Non Productive Time ;

PDG : Présidant Directeur Général ;

PMT: Plant A Moyen Terme ;

ROE: Return On Equity;

ROI: Return On Investment;

RR: Réservoirs & Réserves;

SPA : Société Par Action ;

TRC : Transport par Canalisation ;

TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée ;

Figure N˚ Intitulée Page

01 Articulation des budgets 06

02 Compte de résultat prévisionnel 11

04 Mécanisme de la gestion budgétaire 13

07 Axes de mesure de performance 46

08 Prévisions de l’année 2016 de la Division Exploration 77

09 Activité sismique 2D 2015-2016 78

10 Evolution de l’activité sismique 3D 2015-2016 79

11 Répartition de NPT de l’activité sismique 79

12 Evolution de l’activité forage par rapport l’année 2015 80

13 Répartition du temps globale de l’activité forage 81

Tableau N˚ Intitulé Page

01 Composantes du diagnostic de la gestion budgétaire 27

02 Distinction entre performance externe et interne 39

03 Prévisions de l’année 2016 de la Division Exploration 76

04 Constatation de l’écart physique de l’année 2016 78