UNIVERSITÉ D’ANTANANARIVO

************
FACULTÉ DE DROIT, D’ÉCONOMIE, DE GESTION
ET DE SOCIOLOGIE
************
DÉPARTEMENT GESTION

MÉMOIRE POUR L’OBTENTION DU DIPLOME DE MASTER II EN GESTION

PARCOURS : COMPTABILITE, AUDIT ET CONTRÔLE

Thème : ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE D’UN

ÉTABLISSEMENT PUBLIC
-CAS DE L’AUTORITÉ DE RÉGULATION DES MARCHÉS PUBLICS (ARMP)-

Présenté par :

TOLOJANAHARY Tsimindramahefa Philomène

Sous l’encadrement de :

Encadreur Pédagogique : Encadreur Professionnel :

Madame ANDRIANALY Saholiarimanana Monsieur ANDRIANARISON Ranaivoson Hasina
Professeur Titulaire d’Universités Chef de Service de Suivi-Évaluation de l’ARMP

Année Universitaire : 2013-2014

Date de soutenance : 04 Février 2015

 REMERCIEMENTS

Tout d’abord, nous tenons à exprimer notre profonde gratitude à DIEU tout puissant de
nous avoir donné la santé, la force, la volonté et le courage afin que nous puissions élaborer
ce travail de recherche.

Ensuite, nous adressons particulièrement nos sincères remerciements à :

- Monsieur RAMANOELINA Panja, Professeur titulaire, Président de l’Université

d’Antananarivo, qui nous a assuré nos études universitaires;
- Monsieur RAKOTO DAVID Olivaniaina, Maître de Conférences, Doyen de la Faculté
de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie, qui nous a accepté d’être étudiante
au sein de cette faculté ;
- Monsieur RANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de Conférences, Chef
de département Gestion, qui nous a autorisé de soutenir ce mémoire ;
- Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur titulaire d’Universités,
Directrice du Centre d’Études et de Recherches en Gestion (CERG) et en même temps
notre Encadreur pédagogique, qui nous a laissé se documenter auprès de ce centre et;
nous a beaucoup guidé, conseillé puis partagé ses connaissances pour l’élaboration du
présent mémoire ;
- Monsieur, RAZAFY Harison Vonjy, Directeur Général de l’Autorité de Régulation des
Marchés Publics (ARMP), qui nous a donné son autorisation d’effectuer un stage au
sein même de cet organisme ;
- Monsieur ANDRIANARISON Ranaivoson Hasina, Chef de Service de Suivi
Evaluation de l’ARMP, notre encadreur professionnel, qui nous a soutenu et a accordé
plus de temps pour la réalisation de ce mémoire malgré sa fonction ;
- Tous les membres du corps des enseignants et administratifs du département Gestion
qui ont su partager généreusement leurs savoirs et leurs compétences ;
- Les membres du personnel de l’ARMP, qui ont la volonté de partager leurs expériences
durant le stage.

Enfin, sans oublier d’adresser notre reconnaissance et remerciement à notre famille, surtout à
nos parents pour leur soutien moral et financier, ainsi qu’à nos amis et à tous ceux qui ont
contribué, de près ou de loin, à la réalisation de ce mémoire.

i
 SOMMAIRE
INTRODUCTION GÉNÉRALE
PARTIE I : PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE LA RECHERCHE
CHAPITRE I : DESCRIPTION GÉNÉRALE DE L’ARMP
Section 1 : Cadre règlementaire
Section 2 : Structure organisationnelle
Section 3 : Présentation de la Direction de l’Audit Interne
CHAPITRE II : CADRAGE THÉORIQUE DE L’ÉTUDE
Section 1 : Généralité sur la performance
Section 2 : Concepts sur le service public et l’établissement public
Section 3 : Principes de base des finances publiques

PARTIE II : ANALYSE DE LA SITUATION EXISTANTE

CHAPITRE I: DESCRIPTION DE LA RÉALITÉ DE L’ARMP
Section 1 : Présentation des orientations stratégiques
Section 2 : Précision des indicateurs de performance
Section 3 : État des lieux de la réalisation en 2012
CHAPITRE II : IDENTIFICATION DES PROBLÈMES
Section 1 : Analyse de la performance de l’ARMP en 2012
Section 2 : Identification des origines des écarts
Section 3 : Formulation des problèmes
PARTIE III : PROPOSITIONS D’AMÉLIORATION
CHAPITRE I : RECOMMANDATIONS PRATIQUES POUR L’ORGANISME
Section 1 : Détermination des axes d’amélioration
Section 2 : Proposition des solutions répondant aux origines des écarts
Section 3 : Organisation de la réalisation des améliorations
CHAPITRE II : IMPACTS ET LIMITES DES SOLUTIONS RETENUES
Section 1 : Avantages portés par les améliorations
Section 2 : Résultats attendus des améliorations
Section 3 : Limites de l’étude et des solutions

CONCLUSION GÉNÉRALE

ii
 AVANT PROPOS

Dans le cadre de leurs études, les étudiants de la cinquième année en Gestion, parcours
« Comptabilité-Audit et Contrôle » sont tenus d’effectuer un travail de recherche individuel
portant sur un thème professionnel relatif à une branche de formation donnée. Cette recherche
doit être faite auprès d’une entreprise de secteur privé ou public par le biais d’un stage d’au
moins trois (03) mois. Ce qui a pour objet de mettre en pratique et d’approfondir toutes les
théories qu’ils ont reçues durant les cinq (05) années d’études puis de se familiariser avec le
monde professionnel.

À la fin de ce stage, un mémoire doit être rédigé et soutenu. Et ce mémoire fait partie
intégrante de la formation et conditionne la délivrance d’un diplôme de fin d’étude de Master
II en Gestion. Dans notre cas d’espèce, le stage a été réalisé auprès de l’ARMP tout en traitant
le sujet qui s’intitule « ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE D’UN ÉTABLISSEMENT
PUBLIC ». À cet égard, l’organisme en question bénéficie la proposition des solutions qui
permettent d’améliorer la situation actuelle en matière de performance. Autrement dit,
l’ARMP tire davantage, via le présent ouvrage, des solutions proposées qui rendent son
établissement plus performant.

iii
 LISTE DES ABRÉVIATIONS
AGPM : Avis Général de Passation des Marchés
Ar : Ariary
ARMP : Autorité de Régulation des Marchés Publics
CA : Conseil d’Administration
CAO : Commission d’Appel d’Offres
CAPM : Calendrier Annuel de Passation des Marchés
CCAG : Cahiers des Clauses Administratives Générales
CD-ROM : Compact Disc - Read Only Memory
CERG : Centre d’Études et de Recherches en Gestion
CF : Contrôle Financier
CIRM : Commission Inter-Régional des Marchés
CITE : Centre d’Information Technique et Economique
CNM : Commission Nationale des Marchés
CNUCDI : Commission des Nations Unies pour le Droit du Commerce International
COMESA : Common Market for Eastern and Southern Africa
CPAR : Country Procurement Assessment Review
CPC : Cahiers des Prescriptions Communes
CRAL : Comité de Règlement Amiable des Litiges
CRM : Commission Régional des marchés
CRR : Comité de Réglementation et de Recours
CRV : Centres de Ressources Virtuels
CTD : Collectivités Territoriales Décentralisées
DAAF : Direction des Affaires Administratives et Financières
DAI : Direction de l’Audit Interne
DFD : Direction de la Formation et de la Documentation
DG : Direction Générale
DSI : Direction du Système d’Information.
DSRP : Document Stratégique pour la Réduction de la Pauvreté
EP : Établissement Public
EPA : Établissement Public à caractère Administratif
EPIC : Établissements Publics à caractère Industriel et Commercial
FDL : Fonds de Développement Local
FIDA : Fonds International de Développement Agricole

iv
GAC : Gestionnaire d’Activités
GAR : Gestion Axée sur les Résultats
GFP : Gestion des Finances Publiques
JMP : Journal des Marchés Publics
LOLF : Loi Organique sur les Lois de Finances
MAP : Madagascar Action Plan
MFB : Ministère des Finances et du Budget
NTIC : Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication
OMD : Objectifs du Millénaire pour le Développement
ONU : Organisation des Nations Unies
ORDSEC : Ordonnateur Secondaire
PCG : Plan Comptable Général
PCOP : Plan Comptable des Opérations Publiques
PEFA : Public Expenditure and Financial Accountability
PGE : Politique Générale de l’Etat
PRMP : Personne Responsable des Marchés Publics
PTA : Programme de Travail Annuel.
PVD : Pays en Voie de Développement
RPI : Ressources Propres Internes
SI : Système d’Information
SIGMP : Système Informatisé de la Gestion des Marchés Publics
SIIGFP : Système d’Information Intégré de la Gestion des Finances Publiques
SNR : Section des Normes et Réglementation
SOA : Service Opérationnel d’Activités
SR : Section de Recours
UGPM : Unité de Gestion de la Passation des Marchés

v
 LISTE DES TABLEAUX
Pages

Tableau n°1 : Planning du travail de recherche…………………………………………...15

Tableau n°2 : Business plan de l’ARMP du 2008 à 2012…………………………………29

Tableau n°3 : Avancement escompté des objectifs fixés…………………………………..30

Tableau n°4 : Budget relatif au programme « Administration et Coordination »……...31

Tableau n°5 : Budget relatif au programme « Gestion du Budget »……………………..32

Tableau n°6 : Performance des activités non réalisées en 2011………………………......33

Tableau n°7 : Performance des activités propre à l’exercice 2012……………………….34

Tableau n°8 : Réalisation budgétaire relative au programme « Administration et

Coordination »……………………………………………………………………………….35

Tableau n°9 : Réalisation budgétaire relative au programme « Gestion du

budget »………………………………………………………………………………………36

Tableau n°10 : Calendrier du stage……………………………………………………….VII

Tableau n°11 : Fixation du montant des seuils de passation des marchés…………….XXI

Tableau n°12 : Fixation du montant des marchés en dessous des seuils……………...XXII

vi
 LISTE DES FIGURES
Pages

Figure n°1 : Organigramme de l’ARMP…………………………………………………...9

Figure n°2 : Processus du contrôle de gestion…………………………………………….18

Figure n°3 : Enchainement logique du budget de l’État…………………………………23

Figure n°4 : Organigramme de la DAI……………………………………………………27

Figure n°5 : Modèle du fiche de poste…………………………………………………….47

vii
 GLOSSAIRE
Bonne gouvernance : Dans un rapport paru en 1992 et intitulé “Gouvernance et
développement”, la Banque mondiale définit la bonne gouvernance comme étant « la manière
dont le pouvoir est exercé pour gérer les ressources nationales économiques et sociales
consacrées au développement »1.

Budget de moyens : Le budget de moyens est un modèle de structuration du budget par

nature des moyens (humains, matériels et financiers) et dont le contrôle de l’exécution est
purement comptable et juridique.

Budget de programme : Le budget de programme est un modèle de structuration du budget

par les objectifs des politiques (rattachés à des missions puis des programmes et des activités)
contrôlés essentiellement par les résultats obtenus mesurés par les indicateurs de résultat.

Marchés publics : « Les marchés publics sont des contrats administratifs écrits conclus à titre
onéreux avec des personnes publiques, ou privées par les personnes morales de droit public
désignées ci-après sous le terme « Autorité Contractante », pour répondre à leurs besoins en
matière de travaux, de fournitures, de services ou de prestations intellectuelles »2. (Article
premier)

Gestion des Finances Publiques (GFP) : la gestion des finances publiques est une
composante essentielle du processus de développement. Elle soutient l’utilisation efficace et
responsable des ressources publiques, permet d’assurer la stabilité macroéconomique et
budgétaire et guide l’allocation des ressources pour répondre aux priorités nationales.

Organismes publics : ce sont des personnes morales de droit public incluant l’État, les
Collectivités Territoriales Décentralisées (CTD) et les Établissements Publics que se soient à
caractère Administratif qu’à caractère Industriel et Commercial.

Cahiers des Clauses Administratives Générales (CCAG) : Ils fixent les dispositions
administratives applicables aux marchés publics ainsi que sur tout projet de texte législatif ou
réglementaire relatif à la commande publique ainsi que sur toute question tenant à la
commande publique dont elle aura été saisie par un Ministre.

1
Rapport du FONDS INTERNATIONAL DE DÉVELOPPEMENT AGRICOLE (FIDA), Conseil d’administration - Soixante-septième
session Rome, 8-9 septembre 1999, p 1.
2
Selon Loi n° 2004 du 26 juillet 2004 portant code des marchés publics,
viii
Cahiers des Prescriptions Communes (CPC) : Ils réunissent l'ensemble des clauses
techniques qui s'appliquent aux marchés publics ainsi que sur tout projet de texte législatif ou
réglementaire relatif à la commande publique ainsi que sur toute question tenant à la
commande publique dont elle aura été saisie par un Ministre.

e-procurement : C’est un module de la gestion électronique des approvisionnements dans les

entreprises ou les organisations. Il fait partie de la gestion électronique des achats qui
comprend, en amont, les actions de sélection de fournisseurs (e-sourcing), en aval, le passage
et suivi des commandes, le e-procurement.

ix
 INTRODUCTION GÉNÉRALE
À nos jours, le phénomène de la mondialisation emporte un grand changement au
niveau de tous les pays dans le monde entier. Il ne laisse ces derniers à vivre en autarcie car il
désigne l'expansion et l'harmonisation des liens d'interdépendance entre les nations, les
activités humaines et les systèmes politiques à l'échelle du monde. A propos du système
politique, les pays membres de l’Organisation des Nations Unies (ONU) ont mis en place les
Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD) qui constituent un cadre de référence
et d’action pour réduire la pauvreté dans le monde. Pour y répondre, le Gouvernement
malgache a pris l’initiative d’élaborer une stratégie de développement à moyen terme plus
ambitieuse qui a pris le relais du Document Stratégique pour la Réduction de la Pauvreté
(DSRP) à partir de janvier 20073. Cette stratégie, appelée Madagascar Action Plan (MAP), est
basée essentiellement sur les OMD et la vision «Madagascar naturellement».

En tout état de cause, Madagascar, en tant que Pays en Voie de Développement

(PVD), cherche des solutions pour s’en sortir. Cela se fait le plus souvent par la Politique
Générale de l’État (PGE). Pour cela, les finances publiques sont au cœur de la décision
politique car leur reforme constitue un levier principal pour l’amélioration permanente de la
Gestion des Finances Publiques (GFP) à Madagascar. Une bonne gestion des finances
publiques favorise non seulement « la bonne gouvernance »4 et la transparence, mais est
également essentielle pour assurer une prestation efficace des services nécessaires au
développement humain et économique de notre pays.

Ainsi, la reforme apportée par la Loi Organique sur les Lois de Finances (LOLF) en
2005 est passée d’une logique de moyens à une logique de résultats. À ce sujet, la culture de
performance se trouve cruciale et se matérialise par les éléments suivants. Tout d’abord, les
stratégies pluriannuelles de mise en œuvre des politiques publiques (du DSRP passant au
MAP) sont appliquées. Ensuite, la réforme administrative et la pratique de la méritocratie
doivent être mises en place. Enfin, la recherche d’une meilleure qualité de service, d’une
efficience dans la gestion, de l’efficacité socio-économique, de la conformité aux procédures
et de l’effectivité des services faits est nécessaire. En outre, la définition des indicateurs de
résultat, d’effet et d’impact se trouve prépondérante. Cette réforme s’applique également aux
« organismes publics »5 dont font partie les établissements publics.

3
Rapport national du suivi des OMD-2007, p 3.
4
Cf glossaire
5
Cf glossaire
1
 Comme il a été mentionné précédemment, d’un côté, le DSRP repose essentiellement
sur trois axes principaux dont l’un se focalise sur la restauration de l’État de droit et d’une
société pratiquant la bonne gouvernance. À cet égard, la réforme comme la modernisation de
l’achat dans le secteur public s’inscrit naturellement dans le premier axe stratégique, relatif à
la bonne gouvernance. De l’autre côté, le MAP comprend plusieurs défis dont l’un d’entre
eux met l’accent sur l’établissement d’un processus budgétaire de l’État efficace et efficient.
Pour cela, il faut s’assurer de l’application du nouveau Code de « Marchés Publics »6.

Par ailleurs, le Country Procurement Assessment Review (CPAR) ou la Revue par

Pays des Processus de Passation des Marchés a conclu à un éventail de recommandations dont
la mise en place d’un système de contrôle et l’introduction d’un principe d’une Autorité de
Régulation des Marchés Publics sont cruciaux. La tâche essentielle sera de suivre, d’assister
la passation des marchés et de procéder au suivi et l’évaluation de la performance de l’achat
dans le secteur public. C’est dans cette raison qu’intervient l’Autorité de Régulation des
Marchés Publics (ARMP), un Établissement Public à caractère Administratif (EPA), qui
fonctionne en tant qu’organe régulateur.

Face à la décision des dirigeants de notre pays de s’orienter sur la pratique du budget
de programme, il est très intéressant de connaître si les choses vont bien comme attendu. Ce
qui a amené à effectuer un travail de recherche intitulé : « Évaluation de la performance
d’un établissement public » cas de l’Autorité de Régulation des Marchés Publics (ARMP).

Le traitement du présent sujet a pour intérêts: d’un côté, de découvrir ce que pratiquent
les organismes publics, plus précisément l’établissement public, en matière de la recherche de
performance. C'est-à-dire, il donne l’occasion de se familiariser avec le domaine public plutôt
que de se contenter dans les entreprises privées. En plus, il offre la faveur de vérifier la
conformité de la réalité avec la théorie de la réforme de la GFP à propos de l’obligation des
résultats. De l’autre côté, il permet de mettre à la disposition des dirigeants de l’ARMP un
guide pratique comportant des instructions qui conduisent vers l’amélioration de sa
performance. Par ailleurs, ce thème a été choisi car la notion de performance tient une place
très importante au niveau d’une organisation surtout au niveau de ceux qui appliquent le
budget de programme. Son évaluation conditionne dans la plupart du temps les décisions que
vont prendre les dirigeants.

6
Cf glossaire
2
 Le choix de l’Autorité de Régulation des Marchés Publics comme cadre d’analyse a
été motivé par le fait qu’elle joue un rôle capital dans la mise en œuvre de la bonne
gouvernance, plus précisément l’utilisation des deniers publics. Bien plus, elle continue
encore à fonctionner malgré l’existence des obstacles qui doivent être surmontés pendant la
conjoncture politique persistante dans notre pays depuis 2009.

L’analyse de la performance de l’organisation doit être envisagée dans ses diverses

composantes, c’est-à-dire en établissant un lien entre les résultats obtenus et les aspirations
des différents acteurs. Elle correspond à l’atteinte d’objectifs ou de résultats attendus, et plus
largement à la création de valeur. Si dans le monde de l’entreprise, la création de valeur est
généralement associée à l’accroissement du profit, elle doit être entendue dans le secteur
public comme une optimisation des services rendus aux citoyens7. Ainsi, le système de
décentralisation donne naissance à des établissements publics. Ils sont aussi appelés à être
performants surtout l’ARMP. Cette dernière s’occupe des systèmes de passation des marchés
publics qui constituent un rouage essentiel de la bonne gouvernance.

Cependant, la nouvelle version préliminaire de Public Expenditure and Financial

Accountability (PEFA) du 26 Décembre 2013 a présenté l’évolution de la performance des
systèmes et sous- systèmes de la GFP entre 2008 et 2013. Elle confirme dans son contenu que
« En dépit d’une conjoncture politique difficile, des progrès ont été réalisés, accompagnés de
situations dans lesquelles la performance de quelques systèmes s’est détériorée, et dans
l’ensemble un état de statu quo depuis 2008. Dans le même contexte il convient de
mentionner des rapports d’exécution budgétaire en cours d’année d’assez bonne qualité.
Néanmoins l’efficacité dans la prestation de services publics est fortement affectée par une
mauvaise prévisibilité de la disponibilité des fonds pour l’engagement des dépenses, des
systèmes de contrôle de la paie inefficaces et des systèmes de passation des marchés publics
peu performants »8. D’où la problématique : Comment améliorer la performance d’un
établissement public?

L’objectif principal de la présente recherche est d’identifier d’une part les origines des
écarts entre les objectifs fixés dans le Programme de Travail Annuel (PTA) et les résultats
obtenus au cours d’une période donnée et de proposer d’autre part des recommandations
pouvant pallier ces lacunes qui conduisent à leur tour à améliorer la performance.

7
GALDEMAR Virginie, GILLES Léopold, SIMON Marie-Odile (1992), « Performance, efficacité, efficience : les critères d’évaluation des
Politiques sociales sont-ils Pertinents ? », Cahier de recherche, n°299, Décembre, p 9.
8
Rapport PEFA sur les performances, Evaluation répétée de la gestion des finances publiques de Madagascar, version préliminaire du 26
Décembre 2013.

3
 Dans le but de donner une réponse à la problématique, il faut encore répondre aux
deux questions secondaires suivantes. Premièrement, les moyens financiers nécessaires à la
réalisation des objectifs fixés dans le PTA sont-ils disponibles ? Deuxièmement, les acteurs
concernés par le PTA sont-ils motivés ? Les réponses de ces deux questions secondaires
donnent naissance à des objectifs spécifiques qui sont également au nombre de deux à savoir :
mettre à la disposition d’un établissement public les moyens financiers nécessaires à la
réalisation des objectifs fixés dans le PTA et; rendre motivés les acteurs concernés par le
PTA.

Pour mener à terme la recherche, les hypothèses de travail suivantes ont été posées :

- l’atteinte des objectifs préfixés dans le PTA dépend essentiellement de la disponibilité

des moyens financiers et ;
- la motivation du personnel améliore la performance.

À l’issu du travail de recherche, c'est-à-dire après la vérification des hypothèses, les

résultats suivants sont attendus. D’une part, les moyens financiers nécessaires à la réalisation
des objectifs fixés dans le PTA sont disponibles. D’autre part, les membres du personnel sont
motivés.

Dans le but de réaliser le présent ouvrage, une méthodologie bien précise a été
adoptée. Dans ce sens, Trois étapes successives et complémentaires sont poursuivies. Dans un
premier lieu, les travaux de documentation débutent la recherche. Ceux-ci se traduisent par
la recherche bibliographique accompagnée, le cas échéant, de la visite des sites internet. Ils
sont réalisés dans le but de recueillir des informations qui permettent d’aboutir à : extraire les
théories relatives au sujet traité ; et formuler les hypothèses de travail ainsi que le guide
d’entretien.

Dans un second lieu, la recherche continue par des travaux pratiques sur terrain à
travers le stage au sein de l’ARMP. Ils donnent l’occasion de collecter des données utiles pour
la rédaction. Il permet en outre de connaître ce qu’existe réellement dans cet organisme en
matière de la recherche de performance. Tout au long de cette période, des entretiens avec les
membres du personnel ont été conduits par le biais de l’utilisation d’un guide d’entretien.
Parallèlement à cette méthode, une technique vivante appelée « observation directe » a été
également pratiquée pour vérifier la véracité des réponses obtenues durant l’entretien.

4
 Dans un dernier lieu, les informations reçues pendant le stage ont été traitées
manuellement pour pouvoir tirer l’essentiel. Ce traitement a été suivi d’une analyse de la
performance, c'est-à-dire l’analyse des écarts, afin d’identifier les facteurs qui bloquent
l’optimisation des services rendus par l’organisme en question. Ces derniers, les facteurs
bloquants, conduisent à proposer des solutions qui tendent vers l’amélioration de la
performance de l’ARMP.

Pour ce qui est de la répartition de cet ouvrage, il se divise en trois parties distinctes. La
première partie comprend deux chapitres dont le premier donnera dans un premier temps la
description de la zone d’études et expliquera dans un second temps le déroulement des étapes
à suivre pendant la recherche. Quant au deuxième chapitre, il exposera les cadres théoriques
du thème en mettant en relief la performance, l’établissement public ainsi que le système
d’évaluation de la performance au niveau des organismes publics.

La deuxième partie, composée encore de deux chapitres, présentera l’analyse de la

performance de l’organisme accueillant durant le stage. Pour le premier chapitre, il se
focalisera sur l’état des lieux de cette performance en 2012. Autrement dit, il mettra en
exergue les prévisions et les réalisations. Concernant le deuxième chapitre, il procèdera au
diagnostic de la situation existante afin de dégager les origines des écarts et donc d’identifier
les problèmes rencontrés par l’ARMP en matière d’optimisation de ses services rendus.

La troisième et dernière partie sera consacrée à proposer des améliorations et comporte

deux chapitres. Concernant le premier chapitre, il avancera les solutions possibles
d’améliorer la performance de l’ARMP sous forme des recommandations pratiques. Le
second chapitre évoquera les avantages portés par les solutions retenues, les résultats attendus
sans oublier ses limites. Enfin, la conclusion générale clôturera notre travail. Elle résume tout
ce qui est évoqué dans les trois parties constitutives du présent ouvrage.

5
 PARTIE I : PRÉSENTATION
GÉNÉRALE DE LA
RECHERCHE
L’élaboration du présent ouvrage fait appel à la réalisation des travaux pratiques d’une
part et à l’adoption puis à l’application d’une propre méthodologie adaptée au processus de la
vérification des hypothèses d’autre part. À cet égard, avant d’entrer dans le vif du sujet, il
semble plus que nécessaire de procéder à la délimitation de la zone d’études : l’Autorité de
Régulation des Marchés Publics. Il s’avère également nécessaire de mettre en exergue
comment le travail de recherche s’est-il réalisé ? Sans être négligés, les deux mots clés du
sujet, « performance » et « Etablissement Public » sont détaillés théoriquement. Ce qui fait
que deux chapitres vont constituer cette partie dont l’une présentera l’organisme accueillant
durant le stage puis la méthodologie adoptée et l’autre donnera le cadrage théorique du thème.
 Chapitre I : DESCRIPTION DE LA ZONE D’ÉTUDES
ET MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE
La mise en œuvre de la présente recherche demande l’accomplissement des travaux
pratiques sur terrain afin qu’elle soit validée. De plus, elle exige également des étapes à
suivre pour sa réalisation. C’est la raison pour laquelle ce chapitre existe car il est consacré à
la présentation des informations qui concerne l’ARMP, la zone d’études, et le détail de la
méthodologie. Il est constitué par trois sections différentes dont la première porte sur le cadre
règlementaire de l’ARMP. Pour les deux autres sections l’une met en relief sa structure
organisationnelle et l’autre explique la démarche du travail de recherche.

Section 1 : Cadre règlementaire de l’établissement

Etant donné que l’ARMP est un Établissement Public à caractère Administratif, il

dispose ses propres statuts qui rassemblent les textes fixant ses attributions et ses missions.
Ces textes sont la Loi n° 2004-009 du 26 juillet 2004 portant code des marchés publics d’une
part et le Décret n° 2005-215 portant organisation et fonctionnement de l’Autorité de
Régulation des Marchés Publics d’autre part. Tout cela s’agit du cadre règlementaire qui va
constituer cette section.

1.1 Missions de l’ARMP

L’Autorité de Régulation des Marchés Publics est un organe de contrôle indépendant

doté de la personnalité morale, jouissant de l’autonomie administrative, technique et
financière, et placé sous tutelle budgétaire et financière du Ministère chargé des Finances et
du Budget. Elle siège à Antananarivo mais des antennes techniques peuvent être créées dans
tout autre lieu du territoire. Elle doit remplir les missions9 suivantes. D’emblée, cet organisme
veille à l’application juste et équitable des principes de libre accès à la commande publique,
d’égalité de traitement des candidats et de transparence des procédures. Elle élabore, adopte et
met en œuvre des mesures de prévention et de lutte anti-corruption dans le domaine des
marchés publics. Elle vise également l’harmonisation des mesures relatives au système de
passation de ces marchés à Madagascar en fixant des normes et des règles ainsi que des
procédures et en veillant à leur juste puis saine application.

9
Loi n° 2004 du 26 juillet 2004 portant code des marchés publics

6
 Par ailleurs, elle entreprend et fait entreprendre, selon le cas, des audits indépendants
sur la passation des marchés, et mène des enquêtes et des investigations. De ce fait, elle
transmet aux organes d’inspection et de contrôle les cas de violation constatés. Elle établit en
plus des rapports périodiques, assortis de toutes propositions susceptibles d’améliorer la
performance du système de passation des marchés, à l’attention du Gouvernement et des
Commissions des Finances du Parlement sur la base des enquêtes et des audits réalisés.

En outre, elle contribue à l’information et à la formation des intervenants dans le

système de passation10, les procédures applicables aux marchés publics. À ce titre, elle établit,
développe et met en œuvre des plans de formation et de renforcement de capacités, élabore
des documents-standards, des manuels de procédures et renforce les relations institutionnelles
avec les Universités et les Établissements de formation professionnelle dispensant des
formations dans le domaine de la gestion publique. Elle s’assure aussi du respect des profils
techniques et des compétences requises pour les Personnes Responsables des Marchés Publics
(PRMP) et les Unités de Gestion de Passation des Marchés (UGPM).

Il ne faut pas perdre de vue qu’elle collecte et centralise, en vue de la constitution

d’une banque de données et d’un système informatisé d’évaluation de performance, toute
donnée statistique concernant la préparation, l’exécution et le contrôle des marchés publics.
Elle maintient le registre des prestataires des travaux, des services et des fournitures. Elle
tient également le fichier des entrepreneurs, fournisseurs et prestataires de service ayant fait
l’objet de défaillance, de sanctions ou des mesures d’exclusion lors de l’exécution d’un
marché. Enfin, elle participe aux réunions internationales, bilatérales ou multilatérales ayant
trait aux marchés publics et coordonne l’assistance technique dans ce domaine.

1.2 Attributions

Pour mener à bien ces missions, l’ARMP exerce par l’intermédiaire de ses deux entités
techniques, c'est-à-dire la Commission Nationale des Marchés (CNM) et ses démembrements
provinciaux et/ou régionaux puis le Comité de Réglementation et de Recours (CRR), les
attributions suivantes. Et d’un, elle rassemble et analyse les données relatives aux aspects
économiques de la commande publique. De plus, elle rend annuellement au Président de la
République et au Parlement un rapport relatif aux conditions d’application du Code des
marchés publics, au respect de ses principes directeurs ainsi que de ses recommandations pour
améliorer la commande publique.

10
Cf ANNEXE I : Les intervenants dans le système de passation des marchés publics

7
 Et de deux, elle procède à l’examen a priori et a posteriori des propositions et
décisions en attribution des marchés prises par la PRMP et conduit toute mission
d’information qu’elle estime utile sur une procédure d’attribution de marché public. Elle
dispose à ce titre un droit d’assister, sans voix délibérative ni consultative, aux réunions et
délibérations des Commissions d’Appel d’Offres (CAO) et de se faire communiquer
l’ensemble des actes préparatoires et décisions prises dans le cadre de la procédure
d’attribution.

Et de trois, elle saisit l’Autorité Contractante et la PRMP des irrégularités constatées,

informe toute institution administrative ou judiciaire compétente en cas de persistance. Elle
prononce également, pour atteinte à la réglementation des Marchés Publics, l’exclusion
temporaire ou définitive des personnes physiques ou morales qui ont commis une infraction
au Code Pénal. En outre, elle rend un avis sur les projets de « Cahiers des Clauses
Administratives Générales (CCAG) et les Cahiers des Prescriptions Communes (CPC) »11.
Cela concerne aussi tout projet de texte législatif ou réglementaire relatif à la commande
publique.

Section 2 : Structure Organisationnelle de l’établissement

Le terme structure désigne d’une manière générale la façon dont les éléments
participants d'un système sont organisés entre eux. Et « la structure organisationnelle définit le
mode d’organisation entre les différentes unités qui composent l’entreprise et le choix de
répartition des moyens humains et matériels mis en œuvre entre ces différentes unités
même »12. De ce fait, le contenu de cette section montre l’ossature de l’ARMP. Il explique
également comment cette dernière se fonctionne et s’organise ?

2.1 Organisation interne de l’ARMP

Dans une vision très large, CHARPENTIER Pascal (1998) donne une définition à la
structure comme « un ensemble de dispositifs, permettant de répartir, coordonner et contrôler
les activités, et d’orienter le comportement des hommes dans le cadre des objectifs de
l’entreprise »13. L’ensemble de la structure d’une entreprise est représenté par un
organigramme. Ci-après celle qui schématise la structure de l’ARMP.

11
Cf glossaire
12
RAMASONDRANO Annie, « Economie d’entreprise », 3ème Année, Année Universitaire 2010/2011, Département Gestion, Chapitre « La
gestion de l’emploi »
13
CHARPENTIER Pascal (1998), « L’entreprise et ses structures », in Management et organisation des entreprises, Cahiers français, n°287,
juillet/septembre, p3.

8
Figure n°1 : Organigramme de l'ARMP

Source : www.armp.mg: Jeudi 17 Avril 2014

D’après cette figure, au sommet, il y a la Direction Générale sous l’autorité de laquelle

les deux entités indépendantes, le CRR et la CNM, ainsi que les structures administratives se
placent. En outre, le service de Coordination Générale est en position de technostructure. Et la
comptabilité est assurée par le comptable public ; l’ARMP suit « le principe de séparation des
fonctions entre l’ordonnateur et le comptable public »14.

2.2 Organisation et fonctionnement

L’ARMP est administrée par deux organes : le Conseil d’Administration (CA) et la

Direction Générale (DG). Leurs missions et attributions respectives sont les suivantes.

2.2.1 Conseil d’Administration

Les membres du Conseil d’Administration (CA)15 de l’ARMP sont constitués par les
représentants des différentes institutions. Ce conseil dispose des pouvoirs les plus étendus au
niveau de cet établissement. À ce sujet, il adopte le programme d’activités de l’ARMP et
approuve son budget. Il examine et approuve également les comptes financiers de celle-ci. Et
il arrête les règlements intérieurs du conseil lui-même, de la CNM et de la CRR ainsi que
l’organigramme de l’ARMP sur proposition du Directeur Général.

14
Selon Décret n° 2005-003 portant règlement général sur la comptabilité de l’exécution budgétaire des organismes publics.
15
Cf ANNEXE II : Les membres constitutifs du Conseil d’Administration de L’ARMP

9
 Ainsi, le CA approuve les éléments suivants : les barèmes de solde et avantages du
personnel; tout projet de contrat, de convention ou de marché ; toutes nominations à des
postes de responsabilité prévus par l’organigramme ; le rapport d’activités annuel présenté par
le Directeur Général; et toutes propositions de remplacement ou de licenciement des cadres de
l’ARMP. Il est essentiel de noter que l’approbation des trois premiers éléments se fait sur
proposition du Directeur Général. De plus, il peut ordonner l’ouverture d’une enquête,
d’investigation ou d’audit sur le fonctionnement administratif ou financier de l’ARMP. Enfin,
il accepte les dons et legs offerts à l’ARMP et peut déléguer certains de ses pouvoirs au
Directeur Général.

2.2.2 Direction Générale

La Direction Générale est un organe qui assure l’exécution des fonctions dévolues à
l’ARMP, et est chargée de mettre en œuvre la politique générale de cette dernière. De plus, il
prend en charge de diriger, d’administrer, d’animer et de coordonner l’ensemble des activités
de l’ARMP. En cas d’absence ou d’empêchement temporaire du Directeur Général pour une
période n’excédant pas trois (03) mois, le CA prend toutes les dispositions pour assurer la
bonne marche du service.

En ce qui concerne ses attributions, il soumet tout d’abord au CA pour l’adoption des
projets d’organigrammes, de règlement intérieur et de la grille de rémunération et avantages
du personnel de l’ARMP. Ensuite, il prépare l’ordre du jour du CA ainsi que les convocations
qui s’en imposent et exécute les délibérations de ce dernier. Dans ce cas, il assiste, avec voix
consultative, aux réunions du CA. Enfin, il recrute, gère et note le personnel ; propose au CA
la nomination des cadres appelés à occuper des postes de responsabilité. Et il coordonne en
conséquence les directions technique, administrative et financière de l’ARMP.

Par ailleurs, il représente l’ARMP dans tous les actes de la vie civile et défend les
intérêts de cette dernière en justice. Il prend aussi toute mesure conservatoire nécessaire au
bon fonctionnement de l’établissement dans les cas d’urgence ; à charge pour lui d’en rendre
compte au CA. Il ne faut pas perdre de vue qu’il prenne les décisions de licenciement ou de
résiliation des contrats du personnel qu’il faut en rendre compte au CA. À ce propos, il fait
préparer la passation et l’établissement des contrats, conventions ou marchés à soumettre à
l’avis du CA. En tout cas, le Directeur Général assume les pouvoirs que le Conseil
d’Administration lui a délégués, à charge d’en rendre compte. Il délègue également sous sa
responsabilité certains de ses pouvoirs aux Directeurs.

10
 2.3 Structures administratives et entités indépendantes

Les structures administratives et les entités indépendantes se trouvent sous l’autorité

de la Direction Générale. Elles disposent chacune leurs propres organisations.

2.3.1 Structures administratives

Quant aux structures administratives, elles comportent quatre (04) directions. Les
deux premiers concernent la Direction de l’Audit Interne (DAI) et la Direction de la
Formation et de la Documentation (DFD). La DAI s’occupe de l’audit opérationnel,
organisationnel et financier des services de l’ARMP. Elle procède également à l’évaluation de
sa performance. Tandis que la DFD est chargée de la recherche, de la collecte, de la
centralisation et de la diffusion des informations relatives aux marchés publics. Elle élabore
les stratégies de formation des intervenants en marchés publics et les met en œuvre selon un
Programme de Travail Annuel.

Les deux derniers comprennent la Direction des Affaires Administratives et

Financières (DAAF) et la Direction du Système d’Information (DSI). Pour la DAAF, elle
prend en charge la gestion administrative et financière. A ce titre, elle exécute le budget,
établit les états financiers et assure le bon fonctionnement de l’ARMP en pourvoyant à ses
besoins. En ce qui concerne la DSI, elle est chargée de la mise en place des systèmes
d’information et mesure des performances de la commande publique ainsi que de leur
exploitation. Elle anime aussi les sites web de l’ARMP et entreprend les recherches en vue de
réaliser les appels d’offres par voie électronique. Enfin, elle assure la production des
statistiques et constitue les bases de données.

2.3.2 Entités indépendantes

Il existe, à part des directions techniques, deux entités indépendantes au sein de

l’ARMP. Elles se composent d’une part de la CNM et ses démembrements provinciaux ou
régionaux et d’autre part du CRR. La CNM est chargée des fonctions de contrôle et
d’assistance technique sur l’ensemble du processus de la passation des marchés publics. Le
CRR, dirigé par un Président, est organisé en deux (02) sections. D’un côté, la Section des
Normes et Réglementation (SNR) joue un rôle normalisateur sans oublier sa fonction
administrative. De l’autre côté, la Section de Recours (SR) est une instance indépendante
chargée de trancher tous les contestations et litiges en matière d’attribution des marchés
publics. Ce comité, c'est-à-dire le CRR, jouit de l’autonomie administrative et financière.

11
 Section 3 : Méthodologie de recherche

La présente recherche a besoin d’une définition et d’une conduite de son propre

méthodologie qui tend vers sa réalisation. À ce propos, cette section indique les étapes à
suivre pour résoudre la problématique de l’étude. Elle donne à la fois les méthodes de collecte
et les méthodes de traitement des données nécessaires pour la rédaction. Elle évoque
également la programmation ainsi que les difficultés rencontrées lors de sa mise en œuvre.

3.1 Méthodes de collecte d’informations

Le choix de la méthode hypothético-déductible implique la formulation a priori des

hypothèses de travail et de la conception d’un guide d’entretien16. Cela se fait dans un premier
temps par le biais des travaux de documentation. Elles reposent dans un second temps sur le
recueil des données durant la pratique sur terrain.

3.1.1 Travaux de documentation

Cette technique se focalise principalement sur la recherche bibliographique pour

étoffer la revue de la littérature. Elle est renforcée par la visite des sites internet produisant des
informations relatives au sujet.

 Recherche bibliographique : Cette recherche, comme son nom l’indique, s’effectue

par le biais de la consultation des supports scientifiques composés des ouvrages des grands
auteurs et des travaux des anciens chercheurs. Les ouvrages sont trouvés auprès du Centre
d’Information Technique et Economique (CITE) Ambatonankanga puis auprès de la
responsable des documentations de l’ARMP. Ils sont utilisés d’un côté pour recueillir les
théories ayant rapport avec le thème de l’étude et pouvant servir de base comme un
instrument d’analyse durant la pratique. De l’autre côté, ils permettent d’élaborer les
hypothèses de travail qui vont être vérifiées tout au long de la recherche.

Ce travail doit respecter un règlement surtout en matière de préparation, c'est-à-dire les

conditions de fond et de forme. Dans ce sens, des travaux des chercheurs antérieurs ont été
consultés auprès du Centre d’Études et des Recherches en Gestion (CERG) afin de pouvoir
vérifier le fond et la forme requis. En d’autres termes, cette méthode permet d’avoir un
complément du guide de la présentation de l’ouvrage. Par ailleurs, face à l’évolution de la
technologie, la collecte d’informations théoriques peut également être effectuée par voie
électronique.

16
Cf ANNEXE III : Guide d’entretien

12
 Consultation des sites internet : cette méthode permet de consulter les sites web qui
relatent les rapports des différents pays de l’Afrique y compris notre pays en matière de la
GFP et des marchés publics. Ce qui a pour objectif de faire sortir le contexte de l’étude ; les
raisons qui mènent à évaluer la performance des établissements publics plus particulièrement
l’ARMP. Bien plus, d’autres sites web, qui ont des rapports avec le sujet, sont visités dont les
plus importants sont ceux du Ministère des Finances et du Budget (MFB) pour connaître les
lois, arrêtés et décrets en vigueur et de l’ARMP même.

3.1.2 Descente sur terrain

La deuxième étape de la collecte d’informations s’est réalisée par le biais d’un stage au
sein de l’ARMP. Elle s’effectue par l’intermédiaire des trois méthodes suivantes.

 Phase préparatoire : Cette phase se traduit par la délimitation des informations à

collecter ainsi que leur source en se basant sur les hypothèses de travail à vérifier. Elle inclut
également l’élaboration d’un outil de collecte appelé guide d’entretien. Cet outil comporte un
ensemble de questions qui s’enchaînent d’une manière structurée et construisent dans le but
de soutirer des informations relatif au sujet en question. Il a permis de réaliser les entretiens
individuels effectués auprès des interviewés pendant le stage.
 Collecte d’informations secondaires: La phase de collecte d’informations
secondaires consiste à recueillir des informations conduisant à mieux connaitre
l’environnement aussi bien régional que national relatif au sujet. Cela a été accompli surtout
auprès des responsables de l’audit de l’ARMP à cause de la prise en charge par la DAI de la
mesure de performance. Mais cela n’empêche pas de s’adresser aux autres employés de cet
organisme même.
 Entretien individuel et observation directe: Etant donné que le stage dure trois
mois, une marge de période a été disponible pour procéder aux entretiens individuels en
respectant le planning de la réalisation du stage17. Ces entretiens ont été effectués avec les
responsables des directions surtout la DAI ; ceux des entités indépendantes ou encore avec les
employés de l’organisme accueillant. Entre-temps, des petites discussions à propos des
expériences de quelques pays Africains en matière des marchés publics et du budget de
programme ont été réalisées. Parallèlement à l’entretien individuel, une autre méthode appelée
observation directe a été également appliquée. Elle joue un rôle très important parce qu’elle
porte un soutien pour mieux connaitre la réalité et en même temps pour vérifier la véracité des
informations reçues pendant les entretiens.

17
Cf ANNEXE IV : Calendrier du stage

13
 3.2 Méthodes de traitement d’informations

Du fait de la mise en application des entretiens individuels, il s’avère indispensable de

traiter les informations reçues. Voilà pourquoi, il faut faire appel aux méthodes de traitement.

3.2.1 Exploitation manuelle

Cette méthode comprend l’ensemble des opérations qui consistent à examiner tous les
informations reçues durant les travaux pratiques pour pouvoir en extraire l’essentiel. Ce qui
permet de décrire de façon plus succincte les principales informations contenues dans ces
données. Pour cela, les résultats obtenus suivent une logique et un plan qui tendent vers la
vérification des hypothèses de travail. Il est à remarquer que le traitement s’est fait
manuellement car les réponses obtenues ne sont pas difficiles à traiter.

3.2.2 Analyse des résultats

L’expression « Rien n’est parfait » touche non seulement les hommes mais aussi les
organismes publics ou privés dans l’exécution de leurs activités et même dans l’atteinte des
objectifs fixés. Pour le cas de l’ARMP, même si son activité marche bien, il y a des choses
qui vont mal en dedans et entrainent des problèmes sur l’amélioration de sa performance.
Leur détection repose fortement sur la mise en application de l’analyse des résultats. Cette
dernière n’est autre qu’un outil de diagnostic qui permet d’identifier les raisons pour
lesquelles les résultats escomptés au cours d’une période donnée ne sont pas atteints.

3.3 Délimitation temporelle du travail et difficultés rencontrées

L’importance du facteur temps implique la planification du travail de recherche. Par

ailleurs, les difficultés rencontrées tout au long du processus du travail sont mentionnées dans
cet ouvrage afin de communiquer aux utilisateurs qui voudront réaliser le même travail.

3.3.1 Chronogramme de travail

Comme il a été évoqué précédemment, une méthodologie a été adoptée pour la

réalisation du travail de recherche. Son application implique l’exécution d’un certain nombre
d’activités. Dans le but de les mener à bien, un calendrier bien déterminé a été mis en place.
Ce dernier est présenté dans le tableau ci-dessous à l’intérieur duquel un intervalle de période
est colorié pour chaque activité.

14
Tableau n°1: Planning du travail de recherche

PÉRIODE DE RÉALISATION DES ACTIVITÉS

ACTIVITÉS 2014 2015
J F M A M J J A S O N D J
Choix du thème
Élaboration du protocole de recherche
Travaux de documentation
Triage des données secondaires
Élaboration du guide d'entretien
Descente sur terrain
Traitement des données primaires
Rédaction
Vérification de l'ouvrage

Source : Synthèse personnelle Novembre 2014

3.3.2 Difficultés rencontrées

Durant le travail de recherche, quelques difficultés ont été rencontrées. Elles

concernent non seulement la collecte d’informations mais aussi la visite auprès de l’ARMP.
Dans le domaine de la collecte d’informations, des ouvrages récents utiles à la revue de la
littérature ne sont pas encore trouvés dans les bibliothèques ou dans les autres centres de
documentation cités précédemment. Dans le côté pratique, l’accomplissement simultané des
cours théoriques avec le travail de recherche a engendré un problème temporel. Par
conséquent, la mise en œuvre de la technique d’observation directe a manqué d’une partie. A
titre d’exemple, lors du passage au sein de la CNM, les séances d’examen des dossiers se
déroulent chaque lundi, mercredi et vendredi matin. Pourtant, nous ne pouvons y rejoindre
que l’après-midi.

Pour terminer ce chapitre, il convient de rappeler que l’ARMP est un EPA qui
s’occupe des marchés publics afin d’utiliser d’une manière efficace et efficiente les deniers
publics. Pour cela, elle dispose son propre organisation par laquelle elle accomplit ses
missions et ses attributions. Ainsi, cette organisation matérialisée par un organigramme met
en relief l’existence de deux entités indépendantes et des structures administratives. Ainsi, un
processus bien déterminé a été poursuivi pour que le travail soit réalisé. Il comporte à la fois
les méthodes de collecte et de traitement d’informations.

15
 Chapitre II : CADRAGE THÉORIQUE DE L’ÉTUDE

La recherche d’un meilleur résultat vaut importante d’une période à l’autre pour un
effort consacré ou une organisation donnée. À cet égard, la notion de performance se trouve
un terme clé pour y arriver. Elle fait appel à une évaluation régulière ou irrégulière mais cela
dépend de la situation. Comme toute organisation, les établissements publics s’efforcent
également dans l’accomplissement de leurs activités afin d’être performants. Et leur
performance s’évalue sur la base de la gestion des finances publiques en vigueur. Cette
logique amène à indiquer que ce chapitre sera consacré au développement des théories
relatives au thème. Il donne une explication sur la performance en générale et la performance
des établissements publics tout au long des trois sections qui le constituent.

Section 1 : Théories générales sur la performance

D’après le plan suscité, il apparaît important d’abord d’avoir une connaissance

préalable sur la performance avant d’entamer son évaluation. En cela, les généralités qui la
concernent vont être expliquées dans cette section. Elles portent essentiellement sur toutes les
notions de base qu’il faut maîtriser pour comprendre ce qu’est la performance. En d’autres
termes, elles donnent sa définition, son indicateur et l’outil de son amélioration.

1.1 Notion de performance

Cette notion prend plusieurs significations selon le domaine où elle intervient. Au

niveau de l’entreprise, elle est conditionnée par l’efficacité et l’efficience.

1.1.1 Définition

Avant de définir le terme « performance », il faut emprunter la remarque de

Bourguignon. Cet auteur a précisé que la performance est largement utilisée sans que sa
définition fasse l'unanimité. D’après Albanes (1978) la performance est la raison des postes de
gestion, elle implique l'efficience et l'efficacité. Pour Lorino (1997) est performant dans
l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur - coût.
Manchesnay (1991) ajoute que la performance de l'entreprise peut se définir comme le degré
de réalisation du but recherché. Elle peut se concevoir donc comme étant ce que l’intéressé
sera capable de réaliser.

16
 1.1.2 Conditions de performance

La performance portera alors sur le résultat attendu d’une activité ou bien l’efficacité.
Bien plus, un manager n’est réellement performant que s’il atteint le résultat escompté en
respectant un montant de coût qui, dans la plupart du temps, se matérialise par une enveloppe
budgétaire : c’est l’efficience. En un mot, une organisation performante doit être à la fois
efficace et efficiente. Autrement dit, la maîtrise de performance renvoie à la capacité de
mener une action pour obtenir des résultats conformément à des objectifs fixés préalablement
en minimisant (ou en rentabilisant) le coût des ressources et des processus mis en œuvre.

1.2 Indicateurs de performance

Les dirigeants se soucient toujours de la qualité de leurs décisions et sont obligés de la

surveiller, la mesurer et la gérer. Pour cela, ils ont besoin d’un outil qui permet d’en assurer.

1.2.1 Définition

L’indicateur de performance peut être défini comme une information devant aider un
acteur, individuel ou plus généralement collectif, à conduire le cours d’une action vers
l’atteinte d’un objectif donné ou devant lui permettre d’en évaluer le résultat. Aucun
économiste sérieux ne s’aventurerait aujourd’hui à vouloir expliquer la performance d’une
organisation productive en se limitant aux seules quantités des facteurs travail et capital 18.
L’indicateur n’est pas une mesure objective mais il est construit par l’auteur, en relation avec
les objectifs qu’il poursuit et avec les plans d’actions qu’il conduit. Une mesure réaliste peut
exiger la construction d’indicateurs destinés à évaluer les éléments d’ordre plus qualitatifs.

1.2.2 Qualités des indicateurs

La place des indicateurs au niveau d’une organisation donnée se trouve cruciale ; ils
doivent répondre aux qualités19 suivantes :

- « Economie : le moindre effort nécessaire à l’obtention de l’indicateur est le signe de sa

meilleure conception;

- Signification : les phénomènes mesurés doivent être significatifs, soit par eux-mêmes, soit
comme symptômes significatifs ;

- Rapidité : la rapidité de la remontée de l’information est le fondement même de

l’établissement des tableaux de bord ;

18
Alain MARION, « Le diagnostic d’entreprise : cadre méthodologique », Editions ECONOMICA, Paris, 1993, 334p.
19
RANDRIAMIANDRISOA Jean Patrick, cours du « Contrôle de Gestion », Master II Comptabilité-Audit et contrôle, Année Universitaire
2012/2013, Département Gestion.

17
- Utilisation : les indicateurs ont pour but d’action. Rien ne sert de mesurer la performance
d’un centre sur un point pour lequel il ne peut agir ;

- Fiabilité : ils doivent être significatifs des phénomènes mesurés même si leur mesure est
imprécise. »

1.3 Outil d’amélioration de la performance

D’une manière générale, le contrôle de gestion est utilisé pour améliorer la

20
performance. Selon TELLER R. (1999) « le contrôle de gestion peut se définir comme un
processus d’aide à la décision permettant une intervention avant, pendant, et après l’action.
C’est un système global d’information interne à l’entreprise qui permet la centralisation, la
synthèse et l’interprétation de l’ensemble des données figurant les performances de chacune
des activités ou fonction de l’entreprise. » Par cette définition, il peut être vu comme un
processus, une boucle qui suppose l’enrichissement et l’apprentissage progressifs que montre
la figure ci-après.

Figure n°2 : Processus du contrôle de gestion

Fixation d’objectifs

Planification
Plan

Budget

Do Mise en ouvre

Check Suivi des réalisations

Analyse des résultats

Act
Prise d’actions correctives

Source : LÖNING Hélène, MALLERET Véronique, MERIC Jérôme, PESQUEUX Yvon,

CHIAPELLO Ève, MICHEL Daniel, SOLE Andreù, « Le contrôle de gestion organisation,
outils et pratiques », Édition DUNOD, 3ème Édition , Paris, 2008, p3.

20
TELLER R., « Le contrôle de gestion, pour un pilotage intégrer de la stratégie et de la finance », Editions EMS, 1999 ; cité par
RABENILAINA Harinia dans le cours de « Contrôle de Gestion », 4ème Année, Année Universitaire 2011/2012, Département Gestion.

18
 Section 2 : Concepts sur le service public et l’établissement public

Dans la pratique, le terme « public » fait appel à la notion d’intérêt général. Et ce

dernier est le monopole de l’action publique. Cela concerne également les établissements
publics car ils sont appelés à produire des services pour tous appelés service public. C’est la
raison pour laquelle cette section comporte deux grands points. Elle évoque le concept sur le
service public avant d’entrer sur celui de l’établissement public.

2.1 Concepts sur le service public

Les services publics sont régulièrement l’objet de débats dont l’enjeu est rien moins
que la représentation de la société et du rôle de l’État que se font ses diverses composantes de
la nation. En plus, les activités d'un service public sont soumises sur certains points à un
régime juridique spécifique qu’il faut bien expliquer.

2.1.1 Définition

Selon L. Duguit (1981), un juriste français et le principal représentant de « l'école du

service public » en France, relève du service public « toute activité dont l'accomplissement
doit être assuré, réglé et contrôlé par les gouvernants, parce que l'accomplissement de cette
activité est indispensable à la réalisation et au développement de l'interdépendance sociale, et
qu'elle est de telle nature qu'elle ne peut être réalisée complètement que par l'intervention de
la force gouvernante »21.

Une autre définition peut être donnée au service public. Il est une activité considérée
comme devant être disponible pour tous. Cette notion s'appuie sur celle d'intérêt général,
mais, trop soumise à l'appréciation subjective. Elle n'a pas de définition universellement reçue
même le législateur ne s'en est pas soucié, le juge ne l'a pas voulu. En pratique, est service
public ce que la puissance publique définit politiquement comme tel.

2.1.2 Principes fondamentaux des services publics

Les services publics sont soumis à quelques principes fondamentaux de

fonctionnement. Parmi ces principes, l’égalité, la mutabilité et la continuité sont les plus
importants. Se pose en outre le problème de la gratuité des services publics. Néanmoins, il
n’existe pas de droit général à la gratuité dans ces services publics.

21
http://www.ensmp.fr/Fr/CERNA/CERNA, consulté le lundi 06 Octobre 2014

19
 Le principe de l’égalité : toutes les personnes se trouvant dans une situation identique vis-
à-vis du service public doivent bénéficier d’un traitement identique aussi bien sur l’accès
au service que sur le coût ;
 Le principe de mutabilité : Ce principe signifie que le service public doit pouvoir s’adapter
à l’évolution des besoins du public et au changement des techniques ;
 Le principe de continuité : Une activité de service public a pour mission de répondre à un
besoin reconnu permanent. Un service public ne peut fonctionner ponctuellement et ;
 Le problème de la gratuité des services publics : Il n’existe pas de principe de gratuité
applicable de manière générale à tous les services publics. Rien ne s’oppose à ce que
l’accès au service public soit payant mais il n’a pas vocation à gagner de l’argent.

2.2 Concepts sur l’établissement public

Il est quelque fois confondu avec les entreprises publiques qui sont des personnes
morales de droit privé mais à capitaux publics. Il se trouve donc fondamental d’élucider ce
qu’il est vraiment.

2.2.1 Définition

Selon la Loi n° 98-031, «un Établissement Public est un organisme public à vocation
spéciale, doté de la personnalité morale, de l’autonomie financière et d’un patrimoine propre.
Il est chargé d’assurer un service ou mission d’intérêt public. Les établissements publics sont
soit nationaux, soit locaux suivant qu’ils sont placés sous l’autorité de l’Etat ou d’une ou
plusieurs collectivités territoriales décentralisée(s) »22. Il est le résultat de la décentralisation
fonctionnelle qui, malgré un pouvoir de tutelle, lui permet de disposer d'une certaine
autonomie administrative et financière avec ses propres organes de décision.

2.2.2 Différents types d’établissements publics

On trouve une grande variété de types d'établissements publics nationaux comme : les
établissements publics à caractère culturel, scientifique et technique, culturel et professionnel,
scientifique et technologique ou encore social et sanitaire. Parallèlement à ces distinctions de
nature législative, on trouve une distinction jurisprudentielle. D’une part, les Établissements
Publics à caractère Industriel et Commercial (EPIC), sont chargés de la production de biens
et/ou de services et fonctionnent essentiellement au moyen de leurs ressources propres.
D’autre part, les Établissement Publics à caractère Administratif (EPA) n’exercent pas
d’activités à caractère industriel et commercial, et sont financés par des subventions de l’État.

22
Loi n° 98-031 du 20 janvier 1998 portant définition des établissements publics et des règles concernant la création de catégorie
d’établissements publics.

20
 2.2.3 Principales distinctions entre EPA et EPIC

Globalement, les EPA sont soumis presque exclusivement au droit public, tandis que
les EPIC sont en grande partie régis par le droit privé. D’un côté, les membres du personnel
des EPA sont des fonctionnaires, agents sous statut ou agents contractuels de droit public
alors que ceux des EPIC sont des personnels de droit privé soumis au code du travail. De
l’autre côté, les règles comptables se diffèrent de l’utilisation du Plan Comptable des
Opérations Publiques (PCOP) contre le Plan Comptable Général ou PCG. C’est à dire les
EPA sont soumis à la comptabilité publique, élaboration d'un budget et d'un compte
administratif alors que les EPIC utilisent des règles de la comptabilité privée, élaboration
d'un état de prévision des recettes et des dépenses et d'un compte de résultat.

Section 3 : Principes de base des finances publiques

La situation des finances publiques détermine très largement la marge de manœuvre

dont dispose un pays pour offrir un site attractif et s’assurer une croissance durable. La loi
n°63-015 du 15 juillet 1963 portant dispositions générales sur les finances publiques fût le
premier et le plus important texte de base formant le cadre juridique de la bonne gestion des
finances publiques à Madagascar. Cette loi a dû inévitablement subir des modifications par le
biais de la sortie de la Loi Organique sur les Lois de Finances, Loi n° 2004-007 du 26 juillet
2004 régissant les règles et les procédures de gestion du Budget de l’Etat.

3.1 Apports de la Loi Organique sur les Lois de Finances

Pour compter de l’année 2004, à partir de la mise en œuvre de la LOLF, une

innovation est apportée quant à l’élaboration et la présentation du budget. Si auparavant,
l’approche dans l’élaboration du budget reposait sur l’allocation des moyens aux Ministères,
dorénavant les crédits à octroyer aux Institutions et Ministères s’appuient sur leurs
programmes respectifs.

3.1.1 Principales reformes apportées par la LOLF

Les principales réformes apportées par cette nouvelle loi reposent sur trois points
essentiels. Tout d’abord, elle engendre l’abandon du budget de moyens au profit du budget de
programme pour améliorer l’efficacité de la dépense publique. Ensuite, elle met en exergue la
prise en considération de la décentralisation et de l’autonomie des Régions. Enfin, elle
conduit vers la rationalisation des choix budgétaires suivant les priorités gouvernementales et
l’amélioration de la transparence des informations budgétaires.

21
 3.1.2 Définition du budget selon la LOLF

Le Budget est un document comptable annexé à la Loi de Finances relatant les détails
des opérations contenues dans cette Loi. C'est la traduction chiffrée des dispositions de la Loi
de Finances (politiques macro-économiques et stratégie de développement). Il retrace la
nature, le montant et l’affectation des recettes et dépenses de l’Etat, des collectivités ou
Etablissements Publics pour un exercice budgétaire (du 1er janvier au 31 décembre pour
Madagascar).

3.2 Description de la nouvelle forme de gestion budgétaire

La mise en application de la réforme budgétaire, c'est-à-dire le budget de programme,

apporte l’ère du changement au niveau de l’administration.

3.2.1 Caractéristiques du budget de programme

Un budget de programme est caractérisé par les éléments cités ci-dessous.

 Les moyens (Intrants) : Ce sont les ressources utilisées (ressources humaines, matérielles,
financières) pour effectuer des actions ;

 Les activités : Ces activités sont les actions qui doivent être entreprises pour produire les
résultats intermédiaires attendus ;

 Les résultats intermédiaires attendus (output) : Ils sont les produits des activités mises
en œuvre par les gestionnaires d’activités. Un ensemble de résultats intermédiaires attendus
contribue à la réalisation d’un objectif de programme ;

 Objectif de programme : Cet objectif n’est autre que le résultat final (outcome) à
atteindre dans le cadre de ce programme ;

 Un programme : C’est un regroupement d’activités aussi homogènes que possible pour

transformer une combinaison cohérente de moyens en résultats attendus en vue d’atteindre
un certain nombre d’objectifs précis définis en fonction de finalités d’intérêt général ;
 Une mission : Elle comprend un ensemble de programmes concourant à une politique
publique définie. Seule une disposition de loi de finances d'initiative gouvernementale peut
créer une mission ;
 Les indicateurs : sont des variables qui servent à mesurer : les moyens (ressources
humaines, matérielles, financières) mis en œuvre, le niveau d’activité des services, le
niveau des réalisations créées, les changements intervenus dans une situation donnée
résultant de la mise en œuvre d’un programme.

22
 3.2.2 Architecture du budget de l’État

La cohérence entre les moyens, les activités, les résultats attendus, les objectifs, les
programmes, les missions doit toujours être respectée. Leur enchaînement logique peut être
vu dans la figure ci-dessous.

Figure n° 3 : Enchainement logique du budget de l’État

MISSION

PROGRAMME 1 PROGRAMME 2 PROGRAMME 3

OBJECTIF 1 OBJECTIF 2

RÉSULTAT ATTENDU 1 RÉSULTAT ATTENDU 2

ACTIVITÉ 1 ACTIVITÉ 2

ACTION 1 ACTION 2

Source : Ministère des Finances et du Budget, cité par Théogène RAJAONARIVELO

3.2.3 Acteurs du budget de programme

La mise en œuvre de la réforme en matière de la gestion budgétaire publique implique

l’existence des acteurs bien identifiés cités ci-après.

Les ordonnateurs délégués et les ordonnateurs secondaires (ORDSEC): Les

ordonnateurs délégués sont les Ministres, les Présidents des Institutions et d’une manière
générale toute personne nommément désignée à cet effet par texte législatif et
réglementaire. Ils peuvent subdéléguer leurs pouvoirs (engagement, liquidation,
ordonnancement) à des ordonnateurs dits secondaires. Ces derniers sont les responsables
budgétaires et financiers du ou des services au titre duquel le crédit est ouvert.
Le coordonnateur de programmes : c’est le responsable de l’ensemble des programmes
du Ministère auquel il appartient. Il est nommé par le Ministre et a pour charge de
coordonner les programmes, d’assurer leur suivi et leur évaluation en collaboration, avec
les responsables de programmes. En fait, il est chargé de l’élaboration du budget du
Ministère.

23
 Le responsable de programme : ce responsable est nommé par le Ministre pour assurer le
pilotage de la mise en œuvre du programme. Il est chargé de définir ensemble, d’élaborer
et d’exécuter le programme. Entre autres, il a pour vocation de : mener un dialogue de
gestion avec les services qui participent au programme ; arbitrer la répartition des moyens
entre les services; et piloter le système de contrôle interne au programme.
Les Gestionnaires d’Activités (GAC) : les gestionnaires d’activités sont ceux qui
prennent en charge l’exécution des activités rentrant dans le cadre d’un programme. Ils
sont assistés par les services opérationnels d’activités.
Les Services Opérationnels d’Activités (SOA) : les services opérationnels d’activités
sont les cellules (Service, Direction, Direction Générale, Secrétariat Général, …) chargées
de la réalisation des activités qui leur sont confiées par l’Administration.

3.3 Système de suivi-évaluation de la performance dans les

établissements publics

D’après la LOLF, la gestion basée sur la performance est le pilier du budget de

programme. Il se traduit par la diversification puis la responsabilisation des acteurs et le
renforcement du contrôle notamment du Parlement. Et que l’action des organismes publics
soit suivie puis évaluée, grâce à des indicateurs concrets et un rapport annuel de performance
en utilisant les systèmes suivants. Premièrement, les procédures budgétaires sont
automatisées. Deuxièmement, des textes règlementaires facilitant la transparence, la
traçabilité et le contrôle d’outils de suivi -évaluation intégrant tous les intervenants dans
l’Administration sont mis en place. Troisièmement, la plateforme d’échange permettant un
dialogue de gestion ainsi que la transparence et la réédition des comptes sont exigés.

En ce qui concerne l’évaluation de la performance, la démarche suivante a été suivie.

Il faut déterminer les objectifs pluriannuels d’une part et les objectifs annuels qui sont
matérialisés par le PTA d’autre part. Tout au long de la réalisation, des suivis doivent être
effectués. À la fin de la période, les résultats obtenus sont comparés avec les objectifs fixés
par l’intermédiaire des indicateurs prédéterminés. Ces indicateurs sont indicateurs de moyens,
indicateurs d’activité, indicateurs de résultat attendu et indicateurs d’objectif ou d’impact.

Pour terminer ce chapitre, il convient de rappeler que la performance sera atteinte par
l’efficacité et l’efficience. Et sa mesure puis son évaluation sont réalisées par le biais des
indicateurs. Pour le cas des établissements publics, l’optimisation des services publics est
évaluée en matière de performance. En cela, le système de suivi-évaluation, par la mise en
œuvre du budget de programme, doit être mis en place.
24
 Conclusion partielle:

Pour conclure tout ce qu’aborde cette première partie, elle a mis l’accent sur
l’ensemble des méthodes qu’il faut avoir recours tout au long du travail de recherche. En
d’autres termes, elle a présenté les chemins à parcourir pour l’élaboration du présent ouvrage.
Ces méthodes comprennent à la fois la collecte et le traitement d’informations. Il est essentiel
de noter que les difficultés rencontrées durant l’application de toutes les méthodes adoptées
ont été abordées.

Avant toute chose, l’établissement accueillant durant les travaux pratiques, c'est-à-dire
l’ARMP, a été présentée d’une façon générale afin de connaître ce qu’il apporte pour le
développement de notre pays. Pour cela, l’ARMP, en tant qu’organe régulateur, anticipe les
obstacles menant à freiner le processus de passation des marchés. Elle conduit également des
suivis et des évaluations des marchés publics afin de prendre des mesures correctrices
promouvant l’amélioration. Dans le but de réaliser ces missions et ces attributions, elle
dispose son propre organisation comportant les structures administratives et les deux entités
indépendantes.

Par ailleurs, des théories relatives au sujet sont évoquées afin de comprendre comment
se réalise l’évaluation de la performance au niveau de l’établissement public. À ce propos, la
performance est en général évaluée par le biais des indicateurs. De même pour les
établissements publics, la mise en œuvre de la réforme sur la gestion des finances publiques
implique l’existence des résultats dont leur évaluation se fait également par des indicateurs.

25
 PARTIE II : ANALYSE DE LA
SITUATION EXISTANTE
Rappelons que la présente recherche est finie par l’amélioration de la performance de
l’organisme qui fait l’objet de l’étude. Il semble donc primordial de présenter ce qu’existe
réellement dans cet organisme. Puis, il est nécessaire de procéder à une analyse critique par
laquelle on identifie les origines des écarts entre les objectifs fixés et les résultats obtenus et
donc les problèmes rencontrés. Ce qui fait que cette partie sera réservée à l’identification de
ces problèmes. Son contenu sera divisé en deux chapitres distincts. En ce qui concerne le
premier chapitre, il portera sur l’état des lieux de la réalité de l’ARMP pour l’exercice 2012
en matière de performance. Pour cela, il mettra en exergue les objectifs prédéterminés, les
stratégies adoptées, les indicateurs et les réalisations. Quant au deuxième chapitre, il se
focalisera sur le diagnostic des résultats obtenus par le biais de leur comparaison avec les
objectifs fixés.
 Chapitre III : DESCRIPTION DE LA PERFORMANCE
DE L’ARMP EN 2012

Au moment de la planification surtout opérationnelle, tous les dirigeants espéreront

d’atteindre les objectifs à moindre coûts. Celle-ci compte beaucoup au niveau des organismes
publics du fait de l’importance de l’utilisation des deniers publics. De même pour l’ARMP,
elle a fixé les objectifs à atteindre et a adopté les stratégies correspondantes. Ainsi, elle n’a
pas oublié de déterminer les indicateurs permettant de mesurer et d’évaluer sa performance.
Et elle a aussi procédé au contrôle de la réalisation afin de constater si les activités sont bien
déroulées comme attendues.

Section 1 : Présentation des orientations stratégiques

La performance mesure l’adéquation entre les objectifs stratégiques initialement

définis et les résultats effectivement atteints. Le plus souvent, les objectifs de performance
précèdent la stratégie, mais la stratégie peut parfois précéder les objectifs de performance.
Pour cela, l’ARMP a mis en place ses orientations stratégiques à court, à moyen et à long
terme qui reposent sur les quatre objectifs prédéterminés. Mais avant de présenter ces
stratégies, mieux de connaitre ce qui s’occupe de l’évaluation de sa performance.

1.1 Présentation de la Direction de l’Audit Interne

L’organigramme de l’ARMP23 montre qu’elle dispose quatre (04) directions techniques

différentes. L’une d’entre elles n’est autre que la DAI au sein de laquelle le stage a duré long
temps24. Elle convient le mieux au sujet traité à cause de la présence du « service de Suivi et
de l’Evaluation » qui prend en charge l’évaluation de la performance de l’ARMP. En effet,
elle a été particulièrement présentée dans cet ouvrage.

1.1.1 Organigramme de la Direction de l’Audit Interne

Dans le but d’atteindre les objectifs assignés à la DAI et d’accomplir ses missions, elle
est dirigée par un Directeur. Ce dernier est chargé de concevoir le programme d’audit et de
veiller à sa bonne exécution. Il se charge en outre de soumettre au directeur Général le PTA
puis de coordonner et de superviser les activités des services. Il a sous son autorité deux (02)
services dont l’un concerne le Service de Suivi et d’Evaluation et l’autre convient au Service
Régulation et de Coordination comme le montre son propre organigramme suivant.

23
Cf figure n°1 : Organigramme de l’ARMP, p9.
24
Cf ANNEXE IV: Calendrier de stage

26
Figure n°4 : Organigramme de la Direction de l’Audit Interne

DAI

Service de Suivi et de Service Régulation et de

l’Evaluation Coordination

Source : Synthèse personnelle Juin 2014

1.1.2 Service de Suivi et de l’Évaluation

Au sujet de son équipe, le service de Suivi et de l’Evaluation est chargé dans un

premier temps de l’audit opérationnel des services de l’ARMP en évaluant la structure, les
méthodes et procédures, les Ressources Humaines, les moyens matériels et les risques relatifs.
Il s’occupe dans un second temps de l’audit Financier de ces services même afin de garantir
les éléments cités ci-après. Ces éléments se focalisent sur la régularité et la sincérité des
comptes ; la fiabilité des états financiers ; la conformité des utilisations au budget et le respect
des règles de la comptabilité publique. De plus, ils se reposent sur l’utilisation efficace et
économique des ressources ; l’absence d’anomalies significatives ; la présence des pièces
justificatives probantes et l’évaluation de la performance de l’ARMP. Ainsi, cette évaluation
conduit essentiellement à l’analyse des objectifs avec l’utilisation des ressources puis des
résultats obtenus dans le but de présenter des recommandations pour la régulation.

1.1.3 Service Régulation et de Coordination

Le Service Régulation et de Coordination s’assure de l’étude : de la méthode et

l’organisation basée sur les résultats d’audit et de contrôle de gestion ; de l’appui
organisationnel et fonctionnel ; et sur l’organisation de structure. En outre, il s’occupe de : la
définition des méthodes ; la rédaction et réactualisation des procédures ; l’intervention en
collaboration avec les services intéressés dans le cadre de la résolution des problèmes ainsi
que la coordination des relations opérationnelles entre les directions et services de l’ARMP.
Enfin, il appartient à ce service de remplir la gestion et la coordination des liaisons
fonctionnelles entre la CNM et la CRR afin d’avoir : tout d’abord l’harmonisation des actions
de l’ARMP vis-à-vis des entités indépendantes ; ensuite la coordination de leurs actions
complémentaires; enfin la gestion et le suivi de leurs résultats d’action.

27
 1.2 Détermination des objectifs

Les objectifs constituent en général les domaines de résultat où il est essentiel pour
l’organisation afin d’obtenir un succès et une bonne performance. Ils sont aussi la déclinaison
quantifiée et datée, opérationnelle des buts généraux ou missions incombant au responsable.
« Leur formation doit être claire, précise, situe dans le temps et doit pouvoir faire l’objet
d’une mesure ou du moins d’une évaluation objective25. »

L’ARMP, en suivant la politique de l’État sur les reformes en matière des finances
publiques se trouve dans l’obligation de mettre en œuvre les mesures y afférentes tel que la
mise en application du « budget-programme ». En conséquence, tous ses programmes devront
être fondés sur des objectifs d'utilité, c'est-à-dire, ceux dont la réalisation va permettre de
satisfaire les besoins réels. Ces objectifs ne sont autres que les résultats finaux (outcome) à
atteindre dans le cadre d’un programme donnée. Pour cela, les activités de l’ARMP pour
l’année 2012 convergent autour de quatre objectifs à savoir :

Opérationnaliser l’ARMP et les structures prévues par le code ;

Maximiser la liberté d’accès à la commande publique ;
Optimiser la transparence du processus de passation des marchés et;
Moderniser le système malagasy des marchés publics.

1.3 Objectifs stratégiques

Au niveau d’un organisme public, la ou les stratégies adoptées ne tendent pas vers un
avantage concurrentiel du fait de l’inexistence de la concurrence en matière de service public.
Pourtant, elles s’inscrivent dans le pilotage des modifications, plus précisément des
améliorations, apportées. De ce fait, il devient essentiel de les déterminer clairement dans le
temps et même dans l’espace car elles vont conditionner la réussite. Dans notre cas, les
stratégies choisies par l’ARMP pour l’atteinte des quatre objectifs suscités sont mises en place
sous forme des étapes qui sont délimitées chacune dans un intervalle de période. Ce sont les
« Standard practice », « Intermediate practice » et « Best practice ». Les actions menées d’une
étape à l’autre sont complémentaires. En d’autres termes, la réalisation et la réussite des
actions d’une étape conditionnent dans la plupart du temps le commencement et la
continuation de celles qui se trouvent dans les autres étapes. Le tableau suivant montre le
détail de ces trois étapes entre les objectifs fixés.

25
LÖNING Hélène, MALLERET Véronique, MERIC Jérôme, PESQUEUX Yvon, CHIAPELLO Ève, MICHEL Daniel, SOLE Andreù,
« Le contrôle de gestion organisation, outils et pratiques », Édition DUNOD, 3ème Édition , Paris, 2008, 304p.

28
Tableau n°02 : Business plan de l’ARMP du 2008 à 2012

2008 2009 2010 2011 2012

STRATEGIES Standard Practice Intermediate Practice Best Practice

Opérationnalisation/Infrastructure/Logi
Exploitation/Coaching Contrôle de l'efficacité de la commande publique
PRINCIPALES ciels/Formation/Coaching
REFORMES
1- Opérationnalisation Mise en place des structures Régionales de
l'ARMP d'une part, et des Intervenants en
Marchés Publics d'autre part
Ajustement des textes relatif aux
des Structures commandes publiques

2- Maximalisation de la Réalisation du SIGMP Déploiement du SIGMP Exploitation efficace du SIGMP

liberté d'accès à la Conception de Revues sur
Opérationnalisation des structures de diffusion Diffusion périodique des Revues
commande publique les Marchés Publics

3- Optimisation de la Intensification Formation et Coaching

Contrôle a posteriori
Intensification contrôle a posteriori au niveau Central et Régional
intégral
transparence du Publication périodique Généralisation de la publication à l'ensemble du territoire
des informations et
des données au niveau
processus de passation central national

4- Modernisation du Réalisation et Exploitation efficace

démarrage e-marchés e-marchés publics
système malagasy des
Refonte des textes dans le sens de publics
Ajustement des textes
Marchés Publics la modernisation

Source : DAI Juin 2014

D’après ce tableau, Pour les actions du « standard practice », qui sont les bases de
l’amélioration, ont été réalisées à partir du 2008 jusqu’à mi-2009. L’« intermediate practice »,
comme son nom l’indique, est une étape intermédiaire qui permet de conduire vers la pratique
efficace de tous ce qui a été commencé. À propos de la maximalisation de la liberté d’accès à
la commande publique et l’optimisation de la transparence du processus de la passation, les
actions sont très renforcées parce qu’elles répondent aux deux, parmi les trois, piliers de la
commande publique. Autrement dit, elles ont mis l’accent sur la transparence des procédures
et le libre accès à la commande publique. Bien plus, l’exercice qui fait l’objet de l’étude se
trouve déjà dans la dernière étape du plan, c'est-à-dire dans le « best practice ». Ce qui fait
qu’il ne reste que le contrôle de l’efficacité de la commande publique par le biais de :

- L’exploitation efficace du Système Informatisé de la Gestion des Marchés Publics

(SIGMP) et la diffusion périodique des Revues ;
- Le contrôle a posteriori intégral et la généralisation de la publication à l’ensemble du
territoire et;
- La réalisation, le démarrage et l’exploitation efficace d’e-marchés publics
accompagnés d’ajustement des textes dans le sens de cette modernisation.

29
 Section 2 : Précision des indicateurs de performance

Suite à l’application de la nouvelle gestion budgétaire, les activités non réalisées en

année N doivent être intégrées dans le PTA de l’exercice N+1. À cet égard, pour l’exercice
2011, par rapport au PTA de cette année même, la performance de l’ARMP était de 69% à la
fin du Décembre. Les 31% des activités non réalisées à terme en 2011 ont été reconduites et
intégrées dans le PTA de l’exercice 2012. Cependant, l’existence de l’intégration n’implique
pas qu’elles, les activités propres à 2012 et celles non réalisées en 2011, soient évaluées
comme un tout. Elles ont chacune leurs indicateurs respectifs pour l’évaluation.

2.1 Indicateurs d’objectifs

Un indicateur est un outil d'évaluation et d'aide à la décision grâce auquel on peut

mesurer une situation ou une tendance, de façon relativement objective, à un instant donné, ou
dans le temps et/ou l'espace. Pour le cas de l’ARMP, elle a fixé comme indicateur d’un
objectif donnée « l’avancement escompté » tel que montre le tableau ci-après.

Tableau n° 03: Avancement escompté des objectifs fixés

AVANCEMENT ESCOMPTÉ
OBJECTIFS
Activités non Activités propres
réalisées en 2011 à l’année 2012
Opérationnalisation de l’ARMP et des
94% 94%
structures prévues par le code
Maximisation de la liberté d’accès à la
90% 92%
commande publique
Optimisation de la transparence du processus
74% 89%
de passation de marché
Modernisation du système malagasy des
90% 90%
marchés publics

Source : DAI Juin 2014

Ce tableau montre que les activités non réalisées en 2011 ont été escomptées presque
terminées en 2012 sauf pour l’optimisation de la transparence du processus de passation de
marché avec un taux de 74%. De même pour les activités propres à l’exercice 2012 car en
moyenne, elles ont été escomptées d’être achevées jusqu’à 91%.

30
 2.2 Indicateurs des résultats

L’architecture du budget de l’État26 précise qu’un objectif comprend plusieurs

activités qui comportent à leur tour des sous-activités. Concernant les quatre objectifs de
l’ARMP, ils contiennent six (06) activités et soixante-trois (63) sous-activités. Leurs
indicateurs sont également très nombreux27. Ces activités sont les suivants : d’un côté, il faut
poursuivre la procédure de construction d’un bâtiment pour le Siège définitif de l’ARMP,
finaliser la mise en place des structures de l’ARMP au niveau des régions et faciliter l’accès à
la consultation des dossiers. De l’autre côté, il est important de diffuser la revue spécialisée en
marchés publics ; d’intensifier la formation le coaching ainsi que le contrôle.

2.3 Indicateurs des moyens financiers

Deux programmes sont financés par ces moyens à savoir : le programme

« Administration et coordination » (code 013) ainsi que le programme « gestion du budget »
(Code 114). Les deux tableaux présentés ci-après montrent les budgets affectés à ces
programmes.

Tableau n°04: Budget relatif au programme « Administration et coordination »

Rubriques Budget 2012

SECTION FONCTIONNEMENT
Achat de biens de fonctionnement 50 000 000
Carburants, lubrifiants et combustibles 80 000 000
Entretien et maintenance 14 500 000
Charges de représentation 5 000 000
Charges de transport 3 500 000
Indemnités de mission 25 000 000
Postes et télécommunications 83 000 000
Services extérieurs 87 500 000
SECTION INVESTISSEMENT
Terrains 250 000 000
Construction ou réhabilitation bâtiments 2 167 234 000

Source : DAI Juin 2014

26
Cf p23.
27
Cf ANNEXE V: Indicateurs d’activités et des résultats de l’ARMP en 2012.

31
 Avant toute chose, les ressources de l’«Autorité de Régulation des Marchés Publics» sont
constituées par : les subventions annuelles du budget général de l’État ; les produits de ses
prestations fournies ; les produits de cessions de ses biens mobiliers et immobiliers ; les dons
et legs et les amendes. En outre, elle perçoit une partie des produits de vente des Dossiers
d’Appels d’Offres (DAO) ou de demande de propositions ; les dotations accordées par la loi
de finances, toutes autres ressources affectées par la loi de finances 28. Ainsi, le programme
« Administration et coordination » se subdivisent en deux sections : la section
« fonctionnement » d’une part et la section « investissement » d’autre part. Mais la seconde
tient un montant très élevé par rapport à la première du fait de l’existence du budget relatif à
l’acquisition du terrain et de la construction du bâtiment pour le siège de l’ARMP.

Tableau n° 05 : Budget relatif au programme « gestion de budget »

Rubriques Budget 2012

SECTION FONCTIONNEMENT
Charges de personnel 1 100 000 000
Achat des biens 279 500 000
Achat de services et charges permanentes 571 850 000
Impôts et taxes 21 000 000
Transferts et subventions 176 500 000
Charges financières 150 000
SECTION INVESTISSEMENT
Immobilisation corporelles 150 000 000

Source : DAI Juin 2014

Selon ce tableau, le programme « gestion du budget » se sectionne également en

fonctionnement puis en investissement. Mais la situation n’est pas pareille à celle du premier
programme car ici le montant de la section fonctionnement, plus précisément la rubrique
« charges du personnel », se trouve élevé. Il s’élève à 1 100 000 000 Ar ou 51% du montant
total de ce programme.

28
Selon DECRET N°2005-215 portant organisation et fonctionnement de l’Autorité de Régulation des Marchés Publics (Article 44).

32
 Section 3 : État des lieux de la réalisation en 2012

La remise de confiance lors de la décentralisation fait appel au contrôle. En plus, la

mise en application du budget de programme orienté vers la performance implique la
connaissance des résultats obtenus. Ce qui conduit à dédier cette section à la constatation des
réalisations en 2012 pour pouvoir procéder à la mesure de la performance.

3.1 État d’avancement des activités non réalisées en 2011

Etant donné que les activités non réalisées à terme en 2011, au taux de 31%, sont
intégrées dans le PTA 2012, elles disposent leurs propres indicateurs tels que présente le
tableau suivant.

Tableau n°06: Performance des activités non réalisées en 2011

RÉSULTATS OBTENUS
Avancement
OBJECTIFS État
escompté Performance
d’avancement
Opérationnalisation de l’ARMP et
94% 23% 25%
des structures prévues par le code
Maximisation de la liberté d’accès à
90% 58% 64%
la commande publique;

Optimisation de la transparence du 74% 2% 2%

processus de passation de marché29 90% 27% 30%

Modernisation du système malagasy

100% 5% 5%
des marchés publics ;

Source : DAI Juin 2014

Suivant ce tableau, seule la maximisation de la liberté d’accès à la commande publique

qui a avancé jusqu’à moitié avec un taux de 58%. En plus, les activités relatives à
l’intensification de formation et coaching ne sont réalisées qu’à 2% pour les raisons suivantes.
Tout d’abord, La formation en marchés publics au niveau des 32 districts restants est en
attente de financement puis le budget de la formation à la carte est en attente de validation de
la Direction Générale. Ensuite, les conférences débats avec les départements Droit et

29
La première ligne porte sur l’intensification de la formation et du coaching et la seconde ligne repose sur l’intensification des contrôles.

33
Economie ne peuvent être programmées face à la situation universitaire. Enfin, l’instauration
de 08 plateformes ARMP/Secteur Privé, la formation de 05 ministères et 05 établissements
publics sur des thèmes bien précis ainsi que le déploiement du SIGMP dans tous les
Communes de 1ère catégories et les Organismes rattachés sont suspendus faute de moyen
budgétaire. De même pour la modernisation du système malagasy des marchés publics qui a
été au taux de 5% parce que le lancement du dossier en vue de recrutement de technicien pour
l’e-dossier ne peut être effectué du fait de l’indisponibilité d’un financement. Globalement,
ces activités sont escomptées d’être avancées jusqu’à 87% à la fin du Novembre 2012. Or,
une réalisation de 20% seulement a été enregistrée, soit une performance de 23%. Ce qui
signifie que cette dernière a été encore faible alors que les activités soient déjà réintégrées.

3.2 État d’avancement des activités propre à l’année 2012

Pour l’exercice 2012, à part des activités non achevées en 2011, d’autres activités ont
été également prévues dans le PTA. Le détail de leur performance est donné par le tableau
suivant.

Tableau n°7 : Performance des activités propre à l’exercice 2012

RÉSULTATS OBTENUS
OBJECTIFS Avancement
escompté État
Performance
d’avancement
Opérationnalisation de l’ARMP et
94% 59% 63%
des structures prévues par le code
Maximisation de la liberté d’accès à
92% 70% 76%
la commande publique
Optimisation de la transparence du
89% 70% 79%
processus de passation de marché
Modernisation du système malagasy
90% 26% 29%
des marchés publics

Source : DAI Juin 2014

L’avancement des activités propres en 2012 a atteint plus de la moitié sauf celles qui
correspondent à la modernisation du système malagasy des marchés publics, taux 26%. Cela a
été dû par le fait que le projet de texte sur la dématérialisation est en cours de validation.

34
Globalement, un taux d’avancement de 90% a été prévu pour les activités propres à l’exercice
2012. Pourtant, le taux de réalisation est de 59% correspond à une performance de 65%.

3.3 Réalisation budgétaire

La logique de performance en matière du budget-programme exige l’efficience des

services rendus. De ce fait, il est aussi nécessaire de connaitre le taux de consommation du
budget. Ce dernier indique la partie des moyens financiers réalisés pour l’accomplissement
des activités.

Tableau n°8 : Réalisation budgétaire relative au programme « Administration et

coordination »

Pourcentage
Rubriques Réalisations
de
201230
réalisation31
SECTION FONCTIONNEMENT
Charges de personnel 935 176 000 85%
Achat des biens 215 847 000 77%
Achat de services et charges permanentes 395 237 000 69%
Impôts et taxes 0 0%
Transferts et subventions 104 076 000 59%
Charges financières 0 0%
SECTION INVESTISSEMENT
Immobilisation corporelles 36 720 000 24%

Source : DAI Juin 2014

Seules les rubriques « impôts et taxes » puis « charges financières » disposent un taux
de réalisation de 0%. En résumé, la consommation budgétaire sur le programme
« Administration et Coordination » est de l’ordre de 73% et se répartit comme suit : 77% sur
le budget de fonctionnement et 24% sur celui de l’investissement.

30
Janvier jusqu’à Novembre et arrondi en millier d’Ariary (Ar)
31
Par rapport au budget

35
Tableau n°9 : Réalisation budgétaire relative au programme « gestion du budget »

Pourcentage
Rubriques Réalisations
de
201232
réalisation33
SECTION FONCTIONNEMENT
Achat de biens de fonctionnement 45 490 000 91%
Carburants, lubrifiants et combustibles 58 670 000 73%
Entretien et maintenance 6 252 000 43%
Charges de représentation34 0 0%
Charges de transport 0 0%
Indemnités de mission 0 0%
Postes et télécommunications 47 019 000 57%
Services extérieurs 0 0%
SECTION INVESTISSEMENT
Terrains 0 0%
Construction ou réhabilitation bâtiments 0 0%

Source : DAI Juin 2014

Suivant ce tableau, les budgets de la section fonctionnement ont été presque non
réalisés avec un taux de réalisation de 0%. De même pour la section investissement, les deux
lignes budgétaires sur les dépenses d’investissement ont été créées en vue de l’acquisition de
terrains et la construction d’un bâtiment pour le siège de l’ARMP. Tout cela a été dû faute de
financement. Concernant donc ce programme « Gestion du Budget » la consommation
budgétaire est de l’ordre de 6% : soit un taux d’exécution de 45% sur le budget de
fonctionnement et 0% sur celui de l’investissement.

En résumé de ce chapitre, il convient de rappeler que la DAI prend en charge

l’évaluation de la performance de l’ARMP. Cette dernière a fixé des quatre objectifs qui,
accompagnés des stratégies bien planifiées, tendent vers l’amélioration du système de la
commande publique à Madagascar. Pour son évaluation, elle a mis en place des indicateurs
d’objectifs, d’activités, des résultats et des moyens. Enfin, l’évaluation effectuée porte sur la
réalisation des activités et la consommation budgétaire.

32
Janvier jusqu’à Novembre et arrondi en millier d’Ariary (Ar)
33
Par rapport au budget
34
Charges de représentation, d’information, de documentation et d’encadrement.

36
 Chapitre IV : IDENTIFICATION DES PROBLÈMES
Dans le chapitre précédent, des écarts sont constatés entre les avancements escomptés
et les états d’avancement fin Novembre et ont rendu l’ARMP peu performante. Pour cela, il
se trouve crucial de remettre en cause les résultats obtenus afin d’identifier les origines de ces
écarts. C'est-à-dire, l’analyse des écarts conduit à détecter et à expliquer pourquoi l’ARMP
n’arrive pas à atteindre ses objectifs. À cet égard, le présent chapitre comprend trois
sections tels que : l’analyse de la performance ; l’indentification des origines des écarts et; la
formulation des problèmes.

Section 1 : Analyse de la performance de l’ARMP en 2012

Comme il a été mentionné précédemment, la comparaison des prévisions avec les

réalisations fait sortir des écarts. Ces derniers sont engendrés par des activités non réalisées à
terme à la fin de la période. Ce qui fait qu’il est nécessaire les connaitre avant de passer à
l’identification des sources de la non réalisation. Dans ce cas, cette section donne le détail
des activités achevées ou non réalisées à terme à la fin du mois de Novembre, exercice
201235.

1.1 Analyse de la performance des activités non réalisées en 2011

Etant donné que 31% des activités de l’exercice 2011 ont été réintégrées dans le PTA
2012, le rendement attendu s’élève à 87% à la fin du Décembre. En revanche, seule une
réalisation de 20% a été enregistrée, soit une performance de 23% dont le détail est le suivant.

 Opérationnaliser l’ARMP et les structures prévues par le code :

Pour la construction d’un bâtiment pour le Siège définitif de l’ARMP, la recherche du

terrain demeure encore infructueuse malgré la publication effectuée dans l’AGPM de l’année
2009. En matière de la gestion du personnel et la mise en place de la structure de l’ARMP,
cette dernière a décidé de confier la finalisation de la description des postes et du catalogue de
fonctions à un consultant externe et un appel à manifestation d’intérêt y afférent a été déjà
lancé. Cependant, toutes les offres reçues ne sont pas recevables. Face à cette situation,
l’ARMP prévoit un autre appel à manifestation d’intérêt mais il n’a pas pu être entamé du fait
de l’insuffisance du budget.

35
Suivant ANNEXE V: Indicateurs d’activités et des résultats de l’ARMP en 2012.

37
 Pour la maintenance des matériels informatiques, un appel à manifestation d’intérêt
qui devrait être lancé n’est pas réalisé. Enfin, la mise en place des huit Centres de Ressources
Virtuels (CRV) pour l’intranet ainsi que la collecte des données sur les marchés à contrôle a
posteriori permettant d’améliorer l’analyse du système des marchés publics sont reportées en
2013 dont l’état d’avancement est de 0%.

 Maximiser la liberté d’accès à la commande publique :

Le formatage de la mercuriale à la structure de la base SIGMP est encore en cours,

pourtant sa finalisation a été prévue le mois de juin 2012. En outre, la duplication du code des
marchés publics et du guide de la CAO se fait par insertion dans le JMP diffusé cependant
cette action a été prévue en format électronique et physique. Cela a été dû par l’inexistence de
fournitures.

 Optimiser la transparence du processus de passation des marchés publics :

Pour le renforcement du contrôle, la validation du projet de décret portant création de

corps des auditeurs est en attente. Bien plus, les projets de texte fixant la mission
d’observation des travaux de la CAO et la mission d’évaluation des capacités des organes de
la commande publiques sont également en cours de validation.

 Moderniser le système malgache des marchés publics :

La disponibilité de l’e-dossier en ligne a été prévue mais le lancement du dossier pour

le recrutement de technicien ne peut être entamé faute de financement.

1.2 Analyse de la performance des activités propres à l’exercice 2012

Ainsi pour les activités propres à l’exercice 2012, contre une prévision d’avancement
de 90%, le taux de réalisation est de 59% en fin Novembre 2012 ; soit une performance de
65%. Le détail de cette performance se présente comme suit.

 Opérationnaliser l’ARMP et les structures prévues par le code :

Le budget relatif à la sensibilisation du personnel et au recrutement d’un personnel

d’appui Administrateur base de données n’est pas débloqué ; ces activités demeurent en
instance. Bien plus, la mission d’audit des Commission Inter-Régional des Marchés (CIRM)
est également en attente. Dans le domaine opérationnel, l’audit financier relatif à l’exercice
2011 ainsi que la finalisation de rapport de suivi et d’analyse des activités 2011 des entités
indépendantes sont réalisés. En outre, la présentation du rapport d’évaluation de la
performance 2011 de l’ARMP a été effectué en mars 2012 ; le rapport annuel de l’ARMP est

38
entièrement rédigé et; les données sur le contrôle a priori jusqu’au mois d’octobre auprès de la
CNM et de la DSI sont totalement collectées. Par contre, la rédaction du rapport d’analyse de
la commande publique sur la base des données premier semestre 2012 est en cours de
finalisation. Il ne reste qu’à établir les fiches de détenteur effectif pour les immobilisations
puisque l’état codifié a été déjà fini. Du côté organisationnel, le manuel de procédure amélioré
de la CNM/CRM36 est en cours de validation.

 Maximiser la liberté d’accès à la commande publique :

La diffusion de la revue spécialisée en marchés publics se déroule comme attendu ; le

Journal des Marchés Publics (JMP)37 est diffusé bimensuellement. Concernant la mise en
place d’une bibliothèque numérique des dossiers témoins, la totalité des dossiers présentés à
l’examen de la CNM et qui ont obtenu son avis favorable ou son accord durant l’exercice
2012 sont archivés sous forme de Compact Disc - Read Only Memory (CD-ROM). En plus,
85% des archives physiques 2011 de la CNM sont numérisées.

 Optimiser la transparence du processus de passation des marchés :

L’ARMP a décidé d’assister des Autorités contractantes au niveau des Régions et de

suivre l’application du guide de passation de marchés à l’usage des Communes Rurales tous
les deux mois. Mais cela n’a pas pu être démarré faute de financement. En revanche, une
rencontre de « club des marchés publics » a été tenue au 31 janvier 2012. En plus, 173
séances de coaching des PRMP et UGPM ont été tenues tout au long de l’exercice 2012 et les
comptes rendus y afférents sont envoyés périodiquement. Dans le domaine informatique, le
Serveur de Formation pour l’enrichissement des capacités des utilisateurs sur l’application
SIGMP et Système d’Information Intégré de la Gestion des Finances Publiques (SIIGFP) est
fonctionnel. Bien plus, le mis à jour périodique du site web www.armp.mg est accompli. Ceci
comporte des informations fiables sur les commandes publiques et peut être consulté à tout
moment.

Dans le cadre de la coordination et le suivi des activités des CRM, 100% de leurs
rapports périodiques sont traités et archivés. Au niveau de la CNM, 172 Avis Général de
Passation des Marchés (AGPM) et Calendrier Annuel de Passation des Marchés (CAPM) ont
été examinés. Bien plus, 645 dossiers d’appel d’offres soumis au contrôle a priori sont passés
à la CNM. Par contre, les contrôles a posteriori sont tributaires du déblocage des

36
Commission Régional des Marchés (CRM)
37
Journal des Marchés Publics (JMP) : Revue bimensuelle des marchés publics produite par l’ARMP à un nombre limité et sont vendues au
prix de 5000 Ar sauf pour les abonnés.

39
financements. En matière d’irrégularité, 08 interpellation sont été émises suite à l’infraction
aux principes généraux des marchés publics, dont 06 sont transmis au niveau des instances
compétentes qui ne sont autre que les tribunaux administratifs. Ainsi, 31 demandes
d’interprétation et d’éclaircissement sont reçues, traitées et envoyées aux intéressés suivant le
délai imparti. Enfin, les grands axes de la politique de l’ARMP pour l’année 2012 ont été
définis vis à vis des directives de la loi type Commission des Nations Unies pour le Droit du
Commerce International (CNUCDI) et de la Common Market for Eastern and Southern Africa
(COMESA).

 Moderniser le système malgache des marchés publics :

Par ailleurs, la rédaction des projets de textes mis à jour du décret 2005-215, sur la
CAO le Comité de Règlement Amiable des Litiges (CRAL) et les seuils est finalisée. Il en est
de même pour les projets de textes et documents relatifs aux missions d’observation et
d’évaluation, aux fiches de recensement économique, à l’audit indépendant de la passation
des marchés et à la PRMP.

L’ARMP a procédé à une étude comparative par rapport à la réglementation des pays
étrangers puis à une recherche sur l’E-procurement ; elles sont tous finalisées. De plus, une
étude des textes en marchés publics de la Suisse - de l’Ecosse - du Royaume Uni ainsi qu’une
recherche sur la nouvelle directive de la Banque Mondiale (version 2011) ont été menées. En
résumé, par rapport aux résultats escomptés à la fin du mois de novembre sur l’ensemble des
activités prévues dans le PTA 2012, la performance de l’ARMP est de 52%.

1.3 Analyse de la consommation budgétaire

Rappelons que la performance de l’ARMP en matière de la réalisation des objectifs à

la fin du mois de novembre 2012 est de 52%, tandis que le budget est consommé jusqu’à
36%. Concernant cette consommation budgétaire, elle se divise en deux parties dont 73%
pour le programme « Administration et Coordination » et de 6% pour celui « Gestion du
Budget ». En ce qui concerne le budget de fonctionnement de ces deux programmes, la
consommation est de 37%. En outre, 1,5% de l’ensemble du budget d’investissement a été
consommé parce que la construction du bâtiment pour le siège de l’ARMP n’est pas réalisée.
Ce qui signifie, la consommation concerne seulement le programme « Administration et
coordination ». Elle a été utilisée pour l’acquisition des matériels d’outillages techniques,
informatiques et mobiliers de bureau.

40
 Section 2 : Identification des origines des écarts

Suite à la précédente analyse, plusieurs activités sont inachevées à la fin du Novembre

2012 et sont matérialisées par des écarts. Pour cela, il faut détecter, quelles sont les raisons
pour lesquelles elles ne sont pas réalisées? La réponse donnée à cette question va constituer
cette section. C'est-à-dire, elle explique pourquoi les objectifs fixés ne sont pas atteints.

2.1 Faute et insuffisance du budget

Il existe plusieurs facteurs qui engendrent les écarts parmi lesquels le budget est le
facteur le plus déterminant. Ce dernier, le budget, n’est autre que le document récapitulatif
des recettes et des dépenses prévisionnelles d'une organisation pour une période à venir.

2.1.1 Faute du budget

Au début, il convient de rappeler que la plus grande partie des ressources des
établissements publics, plus précisément les EPA, viennent du Budget de l’État. À cet effet,
deux cas distincts peuvent se présenter : soit le budget n’est pas débloqué, soit le budget est
débloqué mais en quantité insuffisante. En parlant du premier cas, faute du budget, les
activités financées par ce budget ne peuvent pas être entamées ou redémarrées du fait de
l’inexistence du déblocage. En d’autres termes, les résultats ne sont pas atteints
indépendamment de la volonté des responsables concernés. À ce sujet, le commencement ou
la continuation des activités suivantes sont tributaires de la disponibilité du budget:

- l’appel à manifestation d’intérêt pour la maintenance des matériels informatiques ;

- la mise en place des huit centres de ressources virtuels ;
- la collecte des données sur les marchés à contrôle a posteriori ;
- la sensibilisation du personnel ;
- le recrutement d’un personnel d’appui Administrateur base de données demeurent en
instance faute de budget et;
- l’instauration de 08 plateformes ARMP/Secteur Privé, la formation de 05 ministères
et 05 établissements publics sur des thèmes bien précis ainsi que le déploiement du
SIGMP dans tous les Communes de première catégories et les Organismes rattachés.

41
 2.1.2 Insuffisance du budget

À part de l’inexistence du déblocage, il y a également l’insuffisance du budget. Celle-

ci signifie que le budget débloqué n’arrive pas à couvrir les dépenses nécessaires pour la
réalisation du ou des activités. Dans ce cas, on est dans l’obligation de les suspendre. Comme
telles sont les situations de la relance d’un appel à manifestation d’intérêt conduisant à
confier la finalisation de la description des postes et du catalogue de fonctions à un consultant
externe et de la mission d’audit des CIRM.

2.2 Non disponibilité du financement

Les conjonctures politique et économique qui persistent au niveau de notre pays

depuis déjà 2009 jusqu’ en 2013 engendrent l’instabilité de la collaboration de l’État avec les
partenaires financiers à l’étranger. La plupart d’entre eux ont décidé de suspendre le
déblocage de financement. Dans ce cas, les ressources de l’État se trouvent insuffisantes parce
que les recettes fiscales et douanières, qui constituent la grande partie de ces ressources,
n’arrivent pas à couvrir les budgets des organismes publics. Par conséquent, plusieurs
activités doivent être arrêtées ou n’ont pas pu être démarrées faute de financement surtout
pour l’ARMP telles que :

- le lancement du dossier en vue de recrutement de technicien pour l’e-dossier ;

- l’assistance technique des Autorités contractantes au niveau des Régions et le suivi de
l’application du Guide de passation de marchés à l’usage des Communes ;
- les contrôles a posteriori e t ;
- la formation en marchés publics au niveau des 32 districts restants.

2.3 Activités en attente de validation

Il ne faut pas perdre de vue que les origines des écarts entre les objectifs fixés et les
résultats obtenus ne sont pas forcément d’ordre financière ; elles proviennent également de la
procédure interne de l’établissement qui fait l’objet de l’étude. Dans notre cas d’espèce, le
respect de la hiérarchie fait appel à la validation par le chef supérieur du projet ou de
proposition de toute nature. Tels sont les cas : du budget de la formation à la carte ; du projet
de décret portant création de corps des auditeurs ; des projets de texte fixant la mission
d’observation des travaux de la CAO et la mission d’évaluation des capacités des organes de
la commande publiques et ; du manuel de procédure amélioré de la CNM/CRM qui sont en
cours de validation.

42
 Section 3 : Formulation des problèmes

Face aux écarts entre les prévisions et les réalisations, l’ARMP rencontre quelques
problèmes. Ces derniers sont des situations dans lesquelles des obstacles empêchent de
progresser, d'avancer ou de réaliser ce que l'on voulait faire. Dans ce cas, ils doivent faire
l’objet de la recherche des solutions pour pouvoir les résoudre. Voilà pourquoi il est important
de les identifier par l’intermédiaire de cette section.

3.1 Problèmes opérationnels

Suite à la situation actuelle, l’ARMP confronte des problèmes d’ordre opérationnel.

Cela concerne la technologie et le contrôle.

3.1.1 Retard du démarrage de l’e-dossier et de la mise en place des CRV

Etymologiquement, la technologie renvoie toujours au sens moderne et son évolution

s’accélère d’une période à l’autre. Dans ce sens, l’un des principes du service public exige
qu’il doive s’adapter, en permanence, à l’évolution des besoins de la population et au
changement des techniques notamment sur un plan territorial. À ce sujet, l’ARMP a créé un
projet menant à procéder l’étude de l’e-procurement afin que l’e-dossier soit disponible en
ligne. Il n’a pas pu se faire à cause de l’absence des techniciens qui vont s’en occuper. Ce qui
entraine à son tour l’inaccomplissement de l’étude comparative de la règlementation des pays
en réponse de la nouvelle directive de la Banque mondiale. En outre, la mise en place des huit
CRV dans les huit (08) Régions les plus économiques n’est pas accomplie.

3.1.2 Inaccomplissement du contrôle a posteriori et de la partie de la

formation en marchés publics
La CNM est chargée des fonctions de contrôle et d’assistance technique sur
l’ensemble du processus de passation des marchés publics. Au titre des activités de contrôle,
elle procède à l’examen a priori et a posteriori, suivant les seuils de contrôle fixés par voie
réglementaire, des propositions et décisions en attribution des marchés qui sont prises par la
PRMP. En ce qui concerne le contrôle a priori, il s’est bien déroulé. En revanche, les
contrôles a posteriori se trouvent inaccomplis avec un taux de 0%. À cet effet, les opérations
de passation des marchés, surtout celles qui exigent des contrôles a posteriori38, risquent de
subir des irrégularités qui entrainent à leur tour de l’utilisation irrationnelle des deniers
publics.

38
Cf ANNEXE VI : EXTRAIT DE L’ARRETE N°13 838/MFB portant application du mode de computation des seuils et fixant les seuils
de passation des marchés publics et de contrôle des commissions des marchés.

43
 Par ailleurs, l’ARMP contribue à l’information et à la formation des intervenants dans
le système de passation des marchés par l’intermédiaire de l’établissement, du développement
et de la mise en œuvre des plans de formation bien définis. Cependant la grande partie des
activités relatives à la formation ne sont pas accomplies faute de budget et de financement; le
taux de réalisation propre à l’exercice 2012 apparait très faible (seulement 2%).

3.2 Problèmes environnementaux

Comme toute organisation, les établissements publics sont en relation permanente

avec ses environnements interne et externe. Elle peut parfois rencontrer des problèmes
provenant de ces derniers.

3.2.1 Dysfonctionnement de la gestion des ressources humaines

Etant donné que la performance, plus précisément les résultats, soit le concept de base
du budget de programme ; les moyens mis en œuvre doivent y répondre. Ce qui fait que les
acteurs concernés par le ou les programmes constituent les moyens fondamentaux pour
l’atteinte des objectifs. Autrement dit, même si les autres moyens comme matériels et
financiers sont disponibles alors qu’ils ne soient pas motivés ; les objectifs ne seront pas
atteints. À ce propos, l’ARMP a programmé d’accomplir des activités de sensibilisation du
personnel une fois par an en 2012. Cependant, les activités y afférentes propre à l’année 2012
ne sont pas réalisées mais reportées en 2013. De plus, la description des postes et du catalogue
de fonctions n’est pas finalisée. En effet, elle a risqué de rencontrer la démotivation des
membres du personnel.

3.2.2 Insuffisance des moyens financiers

En ce qui concerne l’ARMP, l’environnement externe, plus précisément la politique,

lui fait subir une conséquence financière. Autrement dit, la diminution du budget débloqué
entraine une insuffisance des moyens financiers par rapports aux objectifs fixés. C'est-à-dire
encore, malgré la volonté de l’organisme en question à atteindre les résultats escomptés, il ne
peut pas surmonter les obstacles, faute et insuffisance, du budget.

En conclusion de ce chapitre, l’analyse apportée à la performance actuelle de l’ARMP

a fait ressortir que plusieurs sous-activités sont prévues par l’ARMP pour honorer son PTA.
Pourtant, bon nombre de ces activités sont en attente et d’autres n’ont pu être entamées, c’est-
à-dire 0% de réalisation, ou redémarrées pour faute et insuffisance du budget puis
d’indisponibilité du financement. Ce qui engendre des problèmes qui gênent l’atteinte des
objectifs fixés et donc sa performance.

44
 Conclusion partielle :
Tout au long de cette deuxième partie, on a procédé dans un premier temps à l’état des
lieux de la réalité de l’ARMP en matière de performance relative à l’exercice 2012. Un
diagnostic basé sur la performance obtenue par cet organisme en 2012 a été mené dans un
second temps afin de découvrir ce qu’entraînent les différents écarts malgré les efforts qu’elle
a effectué pour atteindre les objectifs fixés. Et les problèmes rencontrés par cet organisme
sont tirés à partir de cette analyse.

Pour la performance des activités non réalisées en 2011, le taux de réalisation a été de
23% alors qu’elles aient été réintégrées. Celles qui sont propres à l’exercice 2012, elles sont
achevées jusqu’à 65%. Globalement, l’ARMP a été peu efficace puisque les résultats n’ont
été atteints qu’à la moitié avec un taux de 52%. En termes d’efficience, la consommation
budgétaire s’élève à 36% du fait, surtout, de l’investissement irréalisé. C'est-à-dire que la
faible consommation d’investissement est la conséquence de la contrainte budgétaire. Ainsi,
l’ARMP se trouve contraint de suspendre les dépenses d’investissement relatif à l’acquisition
de terrain et la construction de son bâtiment dont la valeur du budget représente plus de 94%
pour l’ensemble des deux programmes.

Face à cette situation de performance, l’ARMP a dû rencontrer quelques problèmes. En

somme, ces derniers résident surtout dans la gestion des ressources humaines, la
modernisation du système malagasy de la commande publique et l’opérationnalisation de
l’ARMP. Comme tous les problèmes, il est nécessaire de les solutionner ; des propositions
d’amélioration seront avancées dans la troisième et dernière partie du présent ouvrage.

45
 PARTIE III : PROPOSITIONS
D’AMÉLIORATION
La nouvelle gestion budgétaire des organismes publics actuelle repose fortement sur la
performance, plus précisément les résultats obtenus, il importe de donner plus d’attention à
son amélioration. La présence de cette troisième et dernière partie est axée entièrement sur
cette logique. C'est-à-dire, elle va proposer des solutions pratiques pour l’ARMP afin
d’améliorer sa performance. Pour cela, les propositions d’amélioration sont accompagnées
d’une organisation de leur réalisation. En outre, elle mettra également l’accent sur les impacts
des solutions retenues au niveau de l’organisme en question ainsi que leurs limites.
 Chapitre V : RECOMMANDATIONS PRATIQUES
POUR L’ORGANISME
Dans ce chapitre, quelques solutions qui permettront d’améliorer les facteurs
bloquants la performance de l’ARMP seront avancées. Il sera divisé en trois sections dont la
première se concentre sur la détermination des axes d’amélioration. La seconde section réside
dans les actions correctives pour l’organisme telles que : le renforcement du système de
gestion des ressources humaines; l’accélération du démarrage de l’e-dossier et de la mise en
place des CRV; le renforcement du contrôle a posteriori puis de la formation en marchés
publics et; la recherche de financement. Quant à la dernière section, elle précisera comment
réaliser les solutions retenues ?

Section 1 : Détermination des axes d’amélioration

Étant donné que les solutions proposées doivent tendre vers l’atteinte des objectifs
stratégiques préfixés, il semble primordial de déterminer les domaines clés conduisant vers
l’amélioration. Autrement dit, il faut identifier sur quoi doit-on se focaliser ? Dans ce cas, la
présente section canalise les solutions qui seront présentées dans la seconde section.

1.1 Renforcement de la politique de gestion des ressources humaines

Rappelons que la Gestion des Ressources Humaines (GRH) se définit comme « un

ensemble de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et de développer les ressources
humaines pour une plus grande efficacité et efficience, en soutien de la stratégie d'une
organisation (association, entreprise, administration publique, etc.). Parmi les tâches exigées
par cette gestion, le recrutement et l’embauche; l’orientation et la formation et ; l’évaluation
de la performance du personnel nous intéressent beaucoup.

1.1.1 Recrutement et embauche du personnel

Le recrutement englobe l’ensemble des activités de recherche de main d’ œuvre qui

consiste à informer les candidats potentiels, à l’ interne ou à l’ externe, qu’ un poste est vacant
en vue de les inciter à offrir leurs services en posant leur candidature. La connaissance de ce
poste vacant implique son description générale et la technique de recrutement utilisée.

46
 1.1.1.1 Description générale du poste

En admettant que le besoin soit justifié et que le recrutement au niveau de l’organisme

soit nécessaire, on doit procéder à la description générale du poste. Elle n’est autre qu’un
résumé dans lequel se trouvent les principales tâches de l'emploi. Sa réalisation est importante
car elle est matérialisée par une fiche de poste nécessaire au recrutement proprement dit.
L'établissement de cette fiche doit permettre de répondre en gros aux questions suivantes :

- Ce que fait l'employé ? ou « le QUOI ? » ;

- Comment il le fait ? ou « le COMMENT ? » ;
- Pourquoi il le fait ? Ou « le POURQUOI ? » ;
- Ce qu'implique le travail de ce poste ? ou« les IMPLICATIONS ».

En outre, la description doit faire apparaître l'ensemble des éléments qui permettront :
de situer le poste dans l'organigramme ; d'apprécier l'importance des tâches sur l'entreprise et
fonction qu'il recouvre ; de définir le degré d'autonomie et d'initiative de son titulaire ; de
déterminer le niveau de connaissance et d'expérience requise et; d'évaluer le poste par
rapport aux autres postes. Ci-après l’exemple de base du fiche de poste.

Figure n°5 : Modèle du fiche de poste

FICHE DE POSTE
I) Intitulé du poste :…………………………
Nom du supérieur hiérarchique :………………………………….
II) Liaisons hiérarchiques et fonctionnelle :
Dépendant de :…………………………………………….
A sous ses ordres :………………………………………...
Est en relation avec :………………………………………
III) Description sommaire du poste :
……………………………………………………………………..
……………………………………………………………………..
IV) Profil et exigences nécessaires pour occuper :
Exigences académiques :………………………………….
Exigences intellectuelles :…………………………………
Exigences professionnelles :………………………………
Exigences physiques :……………………………………..
Etc.

Source : Synthèse personnelle

47
 1.1.1.2 Choix de la technique de recrutement

D’une manière générale, deux techniques peuvent être utilisées pour réaliser un
recrutement donné. Il s’agit du recrutement interne et du recrutement externe. En ce qui
concerne le recrutement interne, il consiste à pourvoir au poste en choisissant une personne
qui travaille déjà au sein de l'entreprise. Cette méthode, lorsqu'elle est possible, est souvent
préférée en raison des avantages qu'elle comporte. Tout d'abord, il est d'un faible coût
d'exécution, la personne recrutée de cette façon connait l'organisation et est beaucoup plus
rapidement opérationnelle.

Il tient à noter que le recrutement interne n’est pas toujours possible ; il faut avoir
recours au recrutement externe. Pour cela, parmi les différentes sources externes, les
collaborations avec les établissements d’enseignements, surtout ceux qui sont publics, ainsi
que les stages sont adaptées aux établissements publics. C’est à dire, ces sources peuvent
amoindrir les coûts engendrés par le recrutement face aux contraintes budgétaires qu’ils
doivent confronter.

1.1.2 Orientation et formation du personnel

Pour toute structure privée ou publique, la réalisation de bonnes performances de

gestion passe nécessairement par une bonne gestion du personnel. Celle-ci implique des
capacités de suivi, d’encadrement et de dynamisation des agents et, le cas échéant, des
capacités de sanction du personnel défaillant. Elle implique aussi, d’une part, le respect des
procédures légales et réglementaires et, d’autre part, l’utilisation de procédures internes
rationnelles. À ce propos, la sensibilisation prend une place prépondérante d’une année à
l’autre car le besoin de la performance fait appel à la dynamisation permanente des acteurs.

À part la sensibilisation, il y a également la formation. Celle-ci se traduit par

l’ensemble d'actions, de moyens, de techniques et des supports à l'aide desquels les employés
sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs
habiletés et leurs capacités mentales, nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de
l'organisation et des objectifs personnels ou sociaux, pour s'adapter à leur environnement et
pour accomplir de façon adéquate leurs tâches actuelles et futures. C’est dans cette phase que
deviennent nécessaire les fiche des postes et le catalogue de fonctions car elles guident le
responsable du personnel à connaitre les besoins actuel et future de chaque poste en matière
de formation.

48
 1.1.3 Évaluation de la performance individuelle

Suite à la sensibilisation ou formation effectuée, une évaluation annuelle de la

performance individuelle doit être effectuée. Cette dernière concerne l’activité qui a pour
finalité de mesurer ou de juger la valeur relative de la contribution d’un agent à l’organisation.
Pour cela, il faut des critères, normes ou indicateurs prédéterminés pour l’évaluation. Ainsi,
un système d’évaluation doit être mis en place et s’effectue par les étapes citées ci-après :
- détermination des objectifs individuels (quantitatifs et qualitatifs) vis-à-vis des
objectifs généraux de l’organisation ;
- établissement des résultats attendus et des critères d’évaluation ;
- mise en œuvre et ;
- évaluation annuelle.

Quant aux critères d’évaluation, ils résident dans le nombre de niveaux de rendement
et leur description. Les instruments nécessaires à la collecte des données sont le plus souvent
l’observation directe de l’agent au travail, le relevé des erreurs et incidents critiques, les
contrôles périodiques et l’entretien annuel d’évaluation.

1.2 Amélioration du système d’information

Dans la logique économique actuelle, les organisations doivent régulièrement adapter

leurs règles de gestion, leurs procédures opérantes ou leurs communications internes et
externes pour suivre l’évolution de leur environnement. De même les organismes publics ; le
service public doit pouvoir s’adapter à l’évolution des besoins du public et au changement des
techniques. En ce qui concerne la communication externe, les collaborateurs, surtout ceux qui
sont à l’étranger, utilisent déjà le système informatisé. En outre, les besoins de centralisation
d’informations accompagnées de l’évolution technologique impliquent la conception et
l’utilisation de bases de données relationnelles.

Ainsi, tout changement de fonctionnement d’une organisation impacte son système

d’information (SI) que ce soit sous forme de modification de procédure de traitement, de
stockage ou de communication de l’information. Rappelons que « le système d’information
est un réseau complexe des relations structurées où interviennent hommes, machines et
procédures qui a pour but d’engendrer des flux ordonnés d’informations pertinents provenant
des différentes sources et destinées à servir de base aux décisions (HUGUES Angot) »39. Les
moyens mobilisés pour gérer ce système sont des moyens humains et matériels car il est de

Cité par RAZAFINDRAKOTO Paul Max, cours du « Management du Système d’Information», Master II Comptabilité-Audit et contrôle,
39

Année Universitaire 2012/2013, Département Gestion.

49
plus en plus souvent automatisé, c’est à dire que l’information est générée par des machines
(automates et ordinateurs). Cependant, une partie du système reste à la charge des acteurs
humains de l’organisme (saisies, décisions, interprétations…). Ce qui fait qu’il semble
indispensable la présence de ces acteurs pour que le système marche bien.

1.3 Mise à la disposition des moyens nécessaires

Plusieurs facteurs conditionnent le fonctionnement d’une organisation donnée dont la

disponibilité des moyens nécessaires apparait très importante. Autrement dit, la réalisation des
activités ainsi que l’atteinte des objectifs exigent la présence de ces moyens au moment et
endroit opportun. Compte tenu de leur pluralité, les moyens humains, financiers, matériels et
informationnels se trouvent les plus fondamentaux pour une organisation. Ainsi, leur mise à la
disposition différencie le cas des établissements publics, plus précisément ceux qui sont à
caractère administratif, avec les entreprises privées surtout les moyens financiers.

1.3.1 Moyens financiers

D’une manière générale, la politique de financement s’oriente beaucoup plus sur

l’augmentation des dettes ou sur l’augmentation du capital au niveau des entreprises privées.
Mais ce dernier, augmentation du capital, ne s’applique pas aux établissements publics,
surtout les EPA, en raison de leurs statuts réglementés. Leurs moyens financiers sont, dans la
plupart du temps, disponibles par voie d’allocation du budget provenant de l’État ou par le
biais des financements accordés par les bailleurs collaborateurs. De ce fait, il faut donner plus
d’attention à l’assurance dès leur disponibilité car ils conditionnent la présence des autres
moyens. Cela se fait par deux techniques à savoir : déblocage ou augmentation du budget
alloué, plus précisément le budget de fonctionnement ; recherche et accord de financement
auprès des bailleurs de fonds.

1.3.2 Moyens humains, matériels et informationnels

Comme il a été précisé précédemment, les moyens matériels, humains et

informationnels, sauf les dons et les personnes qui sont préalablement dénommés, dépendent
totalement de la disponibilité des moyens financiers. Cette relation indique qu’une fois les
budgets et/ou les financements relatifs à leur acquisition sont débloqués, il ne reste
qu’effectuer les activités nécessitant ces moyens

50
 Section 2 : Proposition des solutions répondant aux origines des écarts

Dans cette section, quelques solutions qui permettront d’améliorer la performance de

l’ARMP sont proposées. Elles tiennent surtout compte des origines des écarts connues
auparavant. Pour cela, les améliorations se concentrent dans un premier temps sur les
solutions d’ordre opérationnel. Dans un second temps, elles portent sur les solutions relatives
aux problèmes environnementaux.

2.1 Solutions d’ordre opérationnel

Lorsqu’on parle opérationnel, ce terme reflète le fait d’être prêt à réaliser parfaitement
des opérations. Ce qui veut dire que les solutions énumérées ci-après rendent l’organisme qui
fait l’objet de l’étude à accomplir ce qu’on attend de lui.

2.1.1 Accélération du démarrage de l’e-dossier et de la mise en place des

centres de ressources virtuels

Depuis quelques décennies, avec l’évolution de la Nouvelle Technologie

d’Informations et de la Communication (NTIC), l’usage de l’internet tend à prendre une
place cruciale dans le monde professionnel. En outre, l’adaptation permanente avec
l’environnement interne et externe semble utile pour la survie d’une organisation. Tout cela
pousse l’ARMP à appliquer l’e-dossier en ligne et de mettre en place des CRV. Mais cette
décision ne se réalise jusqu’à la fin de l’exercice 2012 du fait de la contrainte budgétaire
qu’elle doit supporter. Ce qui conduit à revendiquer d’accélérer le démarrage de l’e-dossier et
la mise en place des CRV pour l’intranet.

2.1.1.1 Accélération du démarrage de l’e-dossier

Rappelons que le retard de la disponibilité en ligne de l’e-dossier a été dû par le fait

que le recrutement des techniciens responsables est difficile à réaliser vis-à-vis de
d’inexistence de financement. Pour cela, la pratique de recrutement externe par voie de
collaboration avec les établissements d’enseignement qui dispense la formation en
technologie, aussi bien privés que publics, est proposée. Ce qui signifie, si l’on doit avoir
recours à la recherche du fonds, il peut être diminué de montant.

51
 Dans ce sens, à part de la réponse donnée à la tendance actuelle de la technologie au
niveau du secteur auquel se trouve l’ARMP, l’accélération du démarrage de l’e-dossier a pour
but d’accroitre le niveau de recueil, de transmission et de traitement d’informations
nécessaires à la prise de décisions. À titre d’exemple, le fonctionnement de l’e-dossier permet
de procéder à l’e-procurement et donc à l’étude comparative des textes réglementaires des
pays.

2.1.1.2 Accélération de la mise en place des centres de ressources

virtuels

En ce qui concerne la mise en place de ces centres, elle a pour objectif de

l’Opérationnalisation des huit (08) Régions à forte potentialité économique. Ainsi le
développement est déjà achevé mais le déploiement reste à effectuer faute de budget. Pour
cela, l’accélération de leur mise en place se traduit par la nécessité d’entrer dans la ligne
budgétaire les activités y afférentes par le biais de la rectification du budget. Ce qui signifie
qu’il est nécessaire au moment de la préparation des différents rapports, surtout ceux qui sont
adressés au Ministère tutelle budgétaire, de mettre en exergue cette situation.

2.1.2 Renforcement du contrôle a posteriori et de la formation en

marchés publics

Face au faible taux de réalisation, voire nul, du contrôle a posteriori, son renforcement
doit être nécessaire. De même pour la formation en marchés publics, il est important
d’accroître le rendement 2% pour les activités propres à l’exercice 2012.

2.1.2.1 Renforcement du contrôle a postériori

Selon l’Arrêté n°13 838/MFB, toute commande publique non soumise au contrôle a
priori, y compris ceux qui sont passés par les EPIC et autres entités bénéficiant du concours
financier de l’Etat, font l’objet de contrôle a posteriori. Autrement dit, elle n’est pas soumise
au contrôle a priori de la CNM. Dans ce cas, la remise de confiance implique la réalisation
postérieure d’un contrôle. Bien plus, ISABELLE et LOIC ont confirmé « Faire confiance
c’est bien, contrôler c’est mieux »40. Ce qui fait qu’il se trouve strictement indispensable de
procéder au contrôle a posteriori au moins pour les marchés passés en dessous des seuils.

40
ISABELLE de K. et LOIC de K., « Le contrôle de gestion à la portée de tous ! », Edition ECONOMICA, Paris 1992, 153 p.

52
 Ainsi, cette nécessité est justifiée par la statistique de l’année 201241 car les marchés
passés par Bon de commande et par convention couvre 57% de la totalité des marchés
effectués au niveau de notre pays (dont 39% Bon de commande et 18% convention). Et si le
contrôle a posteriori n’est pas réalisé, pas seulement pour cette période mais aussi pour les
exercices à venir, ces marchés ne subissent aucun contrôle tout au long de leur passation et
leur exécution. De ce fait, il est tenu de proposer aux acteurs responsables concernés de
préparer et d’effectuer un dialogue de gestion encore avec le Ministère tutelle pour la
recherche de financement servant à réaliser au moins le contrôle a posteriori des marchés en
dessous de seuils auprès des cibles prédéterminées.

2.1.2.2 Renforcement de la formation en marchés publics

Quant à la formation en marchés publics deux grandes activités ne sont pas réalisées
au cours de l’exercice 2012 à savoir : la formation de 05 ministères et 05 établissements
publics sur des thèmes bien précis, évaluation des offres et passation d’avenant, puis la
formation au niveau des 32 districts restants. Ce qui a pour conséquence de régression du taux
de réalisation. Pour la première activité, elle est tributaire du déblocage du budget ; il vaut
mieux de mentionner dans le rapport d’évaluation de la performance annuel cette situation en
précisant des arguments bien précis dans les recommandations. En outre, la formation qui
sera dispensé au niveau des 32 districts dépend de la signature du Protocole d’Accord entre
Fonds de Développement Local (FDL) et ARMP.

Il ne faut pas oublier que le FDL a pour mission d’assurer : des actions de
renforcement des capacités et des financements des investissements des Collectivités
Territorialement Décentralisées. Voilà pourquoi cette activité de formation implique la
collaboration avec lui car les districts sont des CTD. Relatif au sujet de protocole d’accord, il
se trouve important de mettre une date limite convenue par les deux parties pour la signature.
Puis, il convient de prévoir une organisation une réunion conduisant à rappeler son
importance si la date a pris fin. Cette réunion consiste à effectuer un suivi du non réalisation
de la signature. C'est-à-dire, les deux parties concernées par la signature effectuent une
dialogue afin de répondre la question « pourquoi ? » et de chercher ce qu’il faut faire. Il est à
noter la réalisation de cette formation tend à égaliser le niveau des Autorités dans tous les
districts de Madagascar.

41
www.armp.mg, consulté le lundi 08 Décembre 2014

53
 2.2 Solutions relatives aux problèmes environnementaux

D’après l’analyse de la performance de l’ARMP en 2012, on a trouvé qu’elle

rencontre des difficultés vis-à-vis de son environnement aussi bien interne qu’externe. Et les
solutions présentées ci-après vont les résoudre.

2.2.1 Renforcement du système de gestion des ressources humaines

À propos de l’environnement interne, la solution réside dans la gestion des

ressources humaines. C'est-à-dire elle repose sur l’accomplissement de la sensibilisation du
personnel et de la finalisation de la description du poste et du catalogue des fonctions.

2.2.1.1 Accomplissement de la sensibilisation du personnel

Comme il a été évoqué précédemment, une organisation était dans son fonctionnement
sous la dépendance de la dynamique des individus et de la dynamique des rapports de ces
individus. Ce qui fait que l’accent doit être mis sur le rassemblement des hommes dans une
même logique puis une même dynamique. Cela suppose l'établissement d'une cohésion
dynamique dans le sens de l'organisation et le partage d'une échelle de valeur commune. À cet
effet, il semble plus que nécessaire d’accomplir la sensibilisation du personnel de l’ARMP sur
le thème qu’elle a choisi « formation, éducation et communication » pour l’exercice 2013 et
les autres exercices à venir.

Il tient à remarquer que la réalisation de cette sensibilisation aide non seulement les
membres du personnel à mieux comprendre, mieux s'orienter, mieux maîtriser l’importance
de ce thème dans le monde professionnel mais aussi à minimiser la place des caractères
physiques et contextuels du travail en faveur d'aspects beaucoup plus subjectifs, tels que la vie
de groupe, la construction de réseaux de communication et d'expression, l'ambiance générale
et la qualité de l’environnement social. En outre, une activité relative à l’évaluation de la
performance individuelle doit être mise en place.

2.2.1.2 Finalisation de la création des fiches de postes et du

catalogue de fonctions

Chaque individu d’une structure donnée, lorsqu’il vient de se postuler ou travaille déjà
dans l’organisation, il s’interroge normalement sur ce qu’on attend de lui, les différentes
tâches à réaliser, les moyens matériels nécessaires, les personnes avec qui il travaille et encore
d’autres questions. L’existence de toutes ces questions implique le besoin d’avoir des outils
permettant de les répondre. Ces outils ne sont autres que la fiche individuelle de poste et la
fiche de fonction.

54
 D’un côté, la fiche de poste est un outil de GRH qui décrit les éléments fondamentaux
d’une situation professionnelle dans une structure donnée, en prenant en compte
l’environnement de travail. Sa rédaction donne une photographie du poste actuel et non une
vision prospective ou idéale. De l’autre côté, La fiche de fonction définit le partage des
responsabilités entre les différents acteurs de l’organisation. Elle représente les différentes
natures de responsabilité au sein de l’organisation : responsabilités transversales et
responsabilités spécifiques liées au métier proprement dit.

Ces deux outils jouent un grand rôle en matière de GRH, voilà pourquoi il est
recommandé de procéder au marché de gré à gré pour la recherche d’un consultant qui
s’occupe de l’élaboration de tels outils pour l’ARMP au moment où le budget additionnel sera
débloqué. Il est à noter qu’au moment où ces deux outils sont prêts à utiliser, chaque membre
est sensé d’en disposer. Il est mieux que le prochain recrutement en fait l’objet de
l’élaboration dans l’immédiat, c'est-à-dire qu’au moment où le recruté se postule.

2.2.2 Augmentation des moyens financiers

À titre de rappel, les principales ressources d’un EPA, c'est-à-dire les moyens
financiers, sont constituées par les Ressources Propres Internes (RPI) ou bien le Budget de
l’État et les prêts ou Dons provenant des bailleurs de fonds. Et son bon fonctionnement est
fonction de la disponibilité de ces ressources. Autrement dit, Elles conditionnent la réalisation
des activités ainsi que l’atteinte des objectifs fixés dans le PTA. Ce qui fait qu’il est
recommandé au gouvernement de tenir compte de l’importance du rôle joué par l’ARMP au
niveau de notre pays en matière d’utilisation des deniers publics et de la bonne gouvernance.
Autrement dit, mieux d’augmenter le budget de fonctionnement et de chercher des
financements permettant de réaliser ses activités surtout le contrôle a posteriori.

Section 3 : Organisation de la réalisation des améliorations

Dans le but de mener à bien la réalisation des améliorations, une organisation doit être
mise en place. Dans ce sens, l’augmentation des moyens financiers apparaît primordiale. Elle
va conditionner la poursuite de la mise en œuvre des autres solutions. C'est-à-dire encore, ces
dernières se réalisent suivant le déblocage du budget et du financement.

55
 3.1 Priorisation de la mise à la disposition des moyens financiers

Parmi les solutions proposées ci-dessus, la mise à la disposition des moyens financiers
est la plus grande source d’amélioration au niveau de l’organisme qui fait l’objet de l’étude.
De ce fait, il se trouve crucial de la mettre comme prioritaire. Même si sa réalisation ne
dépend pas totalement de l’ARMP mais plutôt à l’État ou au gouvernement, son intervention
est nécessaire surtout dans la recherche de financement.

3.2 Organisation relative au renforcement du contrôle a postériori

Etant donné que le taux de réalisation du contrôle a posteriori s’élève à 0%, pas
seulement pour l’année d’étude mais aussi pour les années antérieures, aucun contrôle n’est
encore effectué. À cet effet, au moment du déblocage de financement, il est préférable de
commencer par la revue des Ministères clés. Mais cela n’empêche pas de la réaliser au niveau
des autres institutions et Ministères précisés dans la procédure de la CNM relatif au contrôle a
posteriori.

3.3 Organisation relative au renforcement du système de gestion des

ressources humaines

Comme les activités relatives au renforcement du système de gestion des ressources

humaines incombent tous à la DAAF, il est préférable que la finalisation de la description de
poste et du catalogue de fonction précède la sensibilisation du personnel. En d’autres termes,
la mise à la disposition de ces deux outils aux membres du personnel sert d’un guide pour la
réalisation des missions qui leur sont confiées. Et la sensibilisation contribue à renforcer la
pratique de ce qui est évoqué dans ce guide surtout en matière de communication et
d’information. En somme, ces deux activités sont complémentaires et leur réussite est
dépendante.

Tout au long de ce chapitre, quelques solutions conduisant vers l’amélioration de la

performance de l’ARMP sont proposées. En outre, l’organisation de leur réalisation est
avancée. Mais avant tout, les axes qui canalisent cette amélioration sont déterminés.

56
Chapitre VI: IMPACTS ET LIMITES DES SOLUTIONS
RETENUES
Du fait de l’énumération des différentes propositions d’amélioration dans le chapitre
précédent, l’ARMP peut tirer beaucoup plus d’avantages. Ces derniers se traduisent par les
différentes choses qu’elle pourra bénéficier à partir de ces solutions. En outre, leur application
implique l’existence des résultats attendus que nous allions préciser dans le présent chapitre.
En d’autres termes, les impacts des solutions proposées, au niveau de l’organisme et à travers
son environnement, sont identifiés. Il ne faut pas oublier que ces solutions comportent parfois
des limites et il convient bien de les rappeler ici.

Section 1 : Avantages portés par les améliorations

Il est évident que chaque solution apportée pour l’amélioration de la performance de

l’ARMP lui procure des effets positifs. Dans ce sens, il est préférable de les indiquer en
suivant le plan de la proposition effectuée précédemment. C'est-à-dire, les avantages relatifs
aux solutions d’ordre opérationnel sont cités dans un premier lieu. Ceux qui découlent des
solutions environnementaux sont énumérés en second lieu.

1.1 Avantages des solutions d’ordre opérationnel

Suite à l’accélération du démarrage de l’e-dossier et de la mise en place des CRV ainsi

que le renforcement du contrôle a posteriori et de la formation en marchés publics, l’ARMP
peut profiter leurs conséquences positifs. Ces dernières portent essentiellement sur le système
d’information et la réalisation des activités de contrôle et de formation.

1.1.1 Disposition des moyens de communication rapides et évolutifs

D’un côté, le démarrage de l’e-dossier permet à l’ARMP de disposer un moyen rapide

pour le recueil des informations nécessaires. Autrement dit, elle peut procéder à l’e-
procurement tout en s’adaptant au système évolutif utilisé par ses collaborateurs provenant
des différents pays. À cet égard, l’approvisionnement effectué à l’étranger peut être effectué à
courte durée sans déplacement spatial. De même pour les CRV, en tant qu’outil de
communication externe à l’ARMP, ils offrent un service rapide à travers la transmission des
informations des différents centres régionaux. En plus, ils ont également utilisés pour la
communication interne du personnel, c'est-à-dire intranet, afin de gérer leurs besoins
quotidiens d’une manière plus avancée.

57
 1.1.2 Gain du temps

En parlant encore de l’e-dossier et des CRV, ils permettent tous deux de gagner du
temps. À l’instar de l’intranet, les membres du personnel peuvent envoyer leur demande au
responsable concerné par voie électronique. Ce qui fait que la perte du temps provoqué par le
déplacement est évitée. Par ailleurs, le recueil des données dans les régions en matière de la
commande publique, surtout les marchés exigeant le contrôle a posteriori, s’effectue par le
biais de l’internet tout simplement. En tout cas, il est à noter que l’archivage des données soit
assuré.

1.1.3 Accomplissement des activités de contrôle et de formation

Étant donné que les taux de réalisation faible du contrôle a posteriori et de la

formation en marchés publics conduisent à recommander de les renforcer. Et les moyens
financiers sont les moyens prépondérants permettant de réaliser ce renforcement. Dans ce cas,
la disponibilité de ces moyens, à travers l’augmentation du budget de fonctionnement et la
recherche de financement, donne une occasion à l’ARMP d’atteindre ses objectifs en la
matière. De plus, elle peut disposer des moyens nécessaires pour réaliser efficacement les
activités.

1.2 Avantages relatifs aux solutions environnementales

Rappelons que le renforcement du système de gestion des ressources humaines et

l’augmentation des moyens financiers constituent les solutions correspondant aux problèmes
environnementaux. Elles apportent également des avantages à l’organisme qui fait l’objet de
l’étude, c'est-à-dire ARMP.

1.2.1 Disposition des guides de travail pour les membres du personnel

De par l’augmentation du budget alloué à l’ARMP et que l’activité relative à la

finalisation de la description de poste et du catalogue de fonction soit attribuée à un
consultant, les membres du personnel seront titulaires des guides qui leur aident à accomplir
leurs tâches et donc à atteindre les objectifs individuels fixés. Ce qui signifie, chaque titulaire
du poste connait bien les renseignements relatifs à ce poste à ne pas citer que:

- les objectifs permanents ;

- les tâches principales ;
- les moyens et compétences exigés par le poste ;
- les relations tant hiérarchiques qu’opérationnelles ;

58
 - les responsabilités transversales et responsabilités spécifiques liées au métier
proprement dit ; etc.

En somme la finalisation de ces deux outils de la GRH évite la confusion des tâches
entre les membres du personnel, ou collectivité des membres ou encore entre service. Ils
permettent non seulement la clarification des responsabilités de chacun sur des missions
explicites mais aussi la clarification du mode d’organisation nécessaire pour une meilleure
déclinaison des missions du service.

1.2.2 Communication entre supérieur hiérarchique et subordonné

La description de poste, en tant qu’outil de gestion collective, n’est autre que ’un outil
de communication. Elle est l’occasion pour chaque agent d’un dialogue avec son supérieur
hiérarchique direct et réciproquement. Et le renseignement de la fiche fait l’objet d’une
réflexion conjointe du titulaire de poste et de son supérieur hiérarchique direct. En effet, ils
détiennent ensemble les informations permettant d’appréhender réellement toutes les
dimensions du poste. L’un des enjeux est de donner des repères partagés sur la fonction
attendue par l’établissement. Parler ensemble du travail, à partir du cadre qu’est la fiche de
poste, permet de faire un bilan de l’activité, de voir apparaître des difficultés et de définir des
objectifs.

1.2.3 Atteinte des objectifs individuels

La disponibilité de deux fiches accompagnée de la sensibilisation du personnel conduit

vers la motivation de ce dernier. D’un côté, à partir de deux fiches, chaque membre du
personnel est au courant du contenu et de l’importance de son poste. En d’autres termes, il se
sent responsable vis-à-vis des objectifs qui lui sont assignés ainsi que des objectifs généraux.
Et cela se traduit par la volonté de les atteindre d’une manière personnelle et collective.

De l’autre côté, après avoir effectué la sensibilisation concentrée sur le thème

« information, éducation et communication », les membres du personnel savent se tenir et se
comporter vis-à-vis de leurs supérieurs hiérarchiques et leurs collaborateurs. Ce qui fait que
cette activité permet d’amplifier la culture qu’il faut mettre en place au niveau de l’organisme
en matière de communication et d’information. Bien plus, la partie du thème appelée
« éducation » vise à ancrer au personnel l’importance de la formation continue tout au long de
la réalisation du travail. Cela conditionne l’avenir dans le domaine de gestion de carrière. Par
conséquent, chacun fait des efforts pour y arriver.

59
 Section 2 : Résultats attendus des améliorations

De par la mise en application des propositions d’amélioration citées précédemment, des

résultats bénéfiques pour l’ARMP seront attendus. Certes, l’accomplissement de ses missions
est en relation permanente avec la vie de notre pays dans le domaine de l’utilisation des
deniers publics. Ce qui signifie que la réaction qui se manifeste au niveau de l’un d’entre eux
se répercute sur l’autre. Voilà pourquoi l’amélioration de la performance de l’ARMP
engendre des conséquences positives vis-à-vis de notre pays.

2.1 Résultats attendus au niveau de l’ARMP

Deux grands résultats seront attendus par l’amélioration de la performance de

l’ARMP. Ils portent dans un premier temps sur la disponibilité des moyens nécessaires pour
la réalisation des activités et dans un second temps sur la motivation du personnel.

2.1.1 Disponibilité des moyens nécessaires à la réalisation des activités

La disponibilité des moyens conditionne la réalisation des activités et donc l’atteinte

des objectifs fixés. Ils sont disponibles par les biais d’une augmentation des RPI, d’un accord
de financement et du recrutement.

2.1.1.1 Augmentation des RPI

La principale ressource des établissements publics, plus précisément les EPA, est les
ressources propres internes. Bien plus, le fonctionnement de toute organisation mise en place
dépend totalement de sa disponibilité. Elles proviennent du budget de l’État. L’augmentation
du budget de fonctionnement donne naissance à l’accroissement du montant de ces
ressources.

2.1.1.2 Accord d’un financement auprès des bailleurs de fonds

La disponibilité des RPI ne suffit pas en général de réaliser les activités et d’atteindre
les objectifs fixés par les EPA dans leur PTA. Il faut encore avoir recours à des autres moyens
de financement. Les prêts ou les dons provenant des collaborateurs, c'est-à-dire les bailleurs,
constituent, à part les PRI, une plus grande ressource pour eux. Ce qui fait que la signature
d’un accord ou des accords de financement conduisent à combler cette lacune.

60
 2.1.1.3 Recrutement des personnes pour les postes vacants

Compte tenu de la disponibilité des moyens financiers obtenus ci-dessus, ils vont
servir d’acquérir les autres moyens comme les moyens humains. Ce qui signifie, le déblocage
du budget ou du financement permet de procéder au recrutement des personnes qui vont
s’occuper la réalisation des activités telles que l’administration de l’e-dossier en ligne au sein
de la DSI et l’administration de base de données auprès de la DFD.

2.1.2 Motivation du personnel de l’ARMP

Les recommandations relatives à l’accomplissement de la sensibilisation du personnel

et la finalisation de la description de poste et du catalogue de fonctions ont pour but de
motiver le personnel. Ainsi, cette motivation influence le rendement de chaque individu.

2.1.2.1 Responsabilisation des membres du personnel

Les deux outils de la GRH constitue un manuel de l’employé est plus qu’un simple
outil de communication. Ce manuel de l’employé permet d’assurer une équité et une rigueur
dans l’application des règles de fonctionnement, des procédures et des conditions de travail. Il
démontre un souci de l’organisation pour ses employés, un intérêt pour la communication et
une volonté d’avoir une structure interne orientée vers la cohérence des règles et des
procédures. Il n’en reste pas moins qu’il contribue également à susciter l’engagement des
employés et à développer le sentiment d’appartenance à l’organisation.

2.1.2.2 Amélioration de la communication interne

La communication interne prend une place importante dans la motivation du

personnel. En fait, elle se traduit par la culture qui englobe les symboles collectifs, les mythes,
les visions et les figures marquantes de son histoire. Les valeurs qui comptent pour
l'organisation sont illustrées à travers ses succès et ses échecs; ceux-ci forment une histoire en
mouvement qui guide ses gestionnaires. Cette culture, appelée en général, culture
organisationnelle permet de modeler les attitudes, de renforcer les convictions communes,
d’orienter les comportements, de déterminer les attentes concernant le rendement et de
motiver les employés. La sensibilisation orientée vers le thème choisi par l’ARMP
accompagné de la mise en place des deux outils de la GRH entraine une communication de
cette communication.

61
 Suite à l’amélioration de la performance de l’ARMP, les résultats suivants sont
attendus au niveau de notre pays. D’une part les acteurs de la commande publique sont
compétents. D’autre part, les deniers publics sont utilisés d’une manière efficace et efficiente.

2.1.3 Amélioration de la qualification des acteurs de la commande

publique

L’amélioration de la compétence passe par des offres de formation. À ce sujet, le

renforcement de la formation en marchés publics au niveau des 35 Districts restants peut la
répondre.

2.1.3.1 Bonne exécution des tâches

Le chapitre précédent affirme que l’orientation ainsi que la formation rend motivée la
personne bénéficiaire. Une personne motivée donne le meilleur de lui-même dans
l’accomplissement de son travail. Grace à une offre de formation en marchés publics, les
acteurs concernés n’ont pas de difficulté dans la réalisation de leurs tâches.

2.1.3.2 Expérience professionnelle améliorée

La réactualisation des connaissances théoriques, l’information des acteurs au sein de

l’organisation, l’offre d’une compétence professionnelle à ceux qui n’en ont pas sont les
objectifs principaux d’une offre de formation. Le niveau de connaissance des acteurs de la
commande publique s’accentue et leur expérience professionnelle s’améliore ce qui leur
amène à bien maitriser et exécuter leur travail.

2.1.3.3 Acteurs compétents et intègres

La compétence et l’intégrité du personnel résultent du maintien de la position adoptée

par la banque. Nous avons déjà mentionné dans le chapitre précédent que le recrutement d’un
personnel qualifié pourra procurer des avantages sur l’exécution des tâches de chaque
employé. Grâce à l’offre de formation aux employés, ils pourront améliorer leur connaissance
et leur capacité de bonne exécution de travail ainsi que leur motivation.

62
 2.2.2 Utilisation efficace et efficiente des deniers publics

Les ressources de l’État viennent dans la grande partie des impôts payés par les
contribuables ; ces derniers se soucient toujours de son utilisation. Pour cela, les dirigeants de
notre pays proposent l’utilisation efficace et efficiente des deniers publics. Elle passe par,
suite à l’amélioration de la performance de l’ARMP, la transparence de la procédure de
passation des marchés et de l’application du contrôle a posteriori. Quant à la transparence de
la procédure, elle découle des formations dispensées par l’ARMP en matière de marchés
publics aux acteurs concernés. Mais cela, s’amplifie par la pratique du contrôle a posteriori
parce qu’elle consiste à Contrôler le respect des normes de procédures de passation de
marchés concernant les marchés en dessous des seuils de contrôle a priori de la CNM fixés
par voie réglementaire. En plus, elle a pour but d’émettre de suggestions et de
recommandations pour remédier aux déficiences constatée de réduire l’impact des risques
identifiés.

Section 3 : Limites de l’étude et des solutions retenues

L’étude de la performance de l’ARMP se limite dans l’exercice 2012 alors que l’année
des travaux pratiques effectués au sein même de cet organisme se sont déroulés en 2014. En
outre, face aux solutions proposées dans la précédente partie, elles comportent également des
limites aussi bien sur les moyens que sur la motivation.

3.1 Limites de l’étude

Concernant les limites de l’étude, elles résident dans un premier temps dans le
décalage de l’année d’étude et celle de la pratique. Dans un second temps, elle est limitée par
la durée de la descente sur terrain.

3.1.1 Décalage de l’année d’étude et de la période du stage

Étant donné que le stage effectué auprès de l’ARMP dure trois mois. Elle a débuté le
24 mars 2014 et a pris fin le 21 Juin 2014. Par ailleurs, la performance étudiée se rapporte à
l’exercice 2012. Par conséquent, malgré la pratique des entretiens individuels auprès des
différents responsables, leur réponse se focalise essentiellement sur la réalité de la période du
stage plutôt que sur l’année d’étude. Mais cela n’empêche pas de collecter les données
relatives au sujet traité. De plus, les réalités perçues pendant l’observation directe se
différencient d’une année à l’autre.

63
 3.1.2 Durée incomplète pour évaluer la performance

D’une manière générale, l’évaluation de la performance s’effectue par plusieurs

étapes. C'est-à-dire, elle est normalement précédée de la détermination des objectifs puis du
suivi de la réalisation. Pourtant, le fait de la durée limitée du stage ne permet pas de procéder
à toutes ces étapes. En d’autres termes, malgré la pluralité des données collectées relatives à
l’année d’étude, elles manquent d’une partie.

3.2 Limites des solutions retenues

Il est à noter que les limites ne se portent pas seulement sur l’étude mais aussi sur les
solutions proposées. Ces limites se focalisent à la fois sur les moyens que sur la motivation.

3.2.1 Limites des propositions relatives aux moyens

Dans un premier temps, il arrive parfois que les conditions de prêts proposées par les
bailleurs ne peuvent être acceptées à cause de leur impossibilité dans la pratique. En plus, le
recours à la recherche de financement n’est pas toujours possible car il existe des limites
qu’on ne peut pas dépasser pour chaque Ministère selon la Loi des Finances. Dans un second
temps, le choix de la pratique de recrutement externe auprès des établissements
d’enseignement est limité par le nombre des personnes à recruter. Autrement dit, si ces
dernières sont nombreuses, les étudiants disponibles ne sont pas forcément être capables de
répondre aux besoins. Sans oublier le népotisme qui limite également cette pratique.

3.2.2 Limites des propositions relatives à la motivation

Le budget propre à la finalisation de la description de poste et du catalogue de

fonctions n’est pas forcement débloqué avant celui de la sensibilisation. Il est également
possible que l’un des deux budgets seulement sera disponible au cours de l’année de
réintégration. En effet, l’organisation relative à la motivation se trouve irréalisable. Il est
strictement à remarquer que la plupart des activités non réalisées au cours de l’année de
l’étude sont déjà achevées pendant la période de stage.42

En conclusion de ce chapitre, quelques solutions pour l’amélioration sont proposées.

Elles sont au nombre de quatre : l’accomplissement de la sensibilisation ; l’accélération du
démarrage de l’e-dossier et la mise place des CRV; le renforcement du contrôle a posteriori et
la formation en marchés publics et ; l’augmentation des moyens nécessaires. En outre, des
limites qui ne peuvent être surmontées sont également précisées dans ce chapitre.

42
Suivant observation directe.

64
 Conclusion partielle :
Pour conclure cette troisième partie, il semble nécessaire de rappeler qu’elle a pour but
de proposer des solutions répondant aux problèmes rencontrés par l’ARMP en matière de
performance relative à l’exercice 2012. Pour cela, la détermination des axes d’amélioration a
été effectuée en premier lieu. C'est-à-dire, on a indiqué sur quoi se focalisent ces solutions.
Dans ce cas, trois axes bien identifiés peuvent conduire l’organisme qui fait l’objet de l’étude
vers une performance. Premièrement, la mise en place d’une politique de gestion des
ressources humaines rigoureuse et réaliste se trouve cruciale. Celle-ci se traduit d’une part par
la formalisation du processus de recrutement à travers la description préalable du fiche de
poste et le choix des techniques de recrutement. D’autre part, elle se concentre sur
l’orientation et la formation des membres du personnel ainsi que leur évaluation annuelle.
Deuxièmement, le système d’information doit être amélioré pour pouvoir s’adapter à
l’évolution technologique. Troisièmement, les moyens nécessaires à la réalisation des
activités fixés dans le PTA doivent être mis en place.

Partant de ces axes, quelques solutions pratiques sont proposées. Sur le plan
opérationnel, il est recommandé de : accélérer le démarrage de l’e-dossier et la mise en place
des CRV et ; renforcer le contrôle a posteriori, surtout les marchés passés en dessous des
seuils fixés par les textes règlementaires, et la formation en marchés publics. Du côté
environnement, il faut renforcer le système de gestion des ressources humaines déjà existant
puis augmenter les moyens financiers mis à la disposition de l’organisme afin que les
objectifs soient atteints. Malgré l’existence de ces solutions, il ne faut pas oublier que des
limites qui se présentent sous formes des contraintes ne peuvent être surmontées. Elles portent
dans un premier temps sur l’étude et dans un second sur les solutions proposées.

65
 CONCLUSION GÉNÉRALE

En guise de conclusion, la quête de la bonne gouvernance est le pilier de la reforme

apportée par la LOLF en matière de la GFP au niveau de notre pays qui se trouve encore dans
le classement PVD. Cette bonne gouvernance n’est autre que l’exercice du pouvoir politique
ainsi que d’un contrôle dans le cadre de l’administration des ressources de la société aux fins
de développement économique et social. Par ailleurs, la politique de décentralisation
fonctionnelle ou technique appliquée par l’État fait naître les établissements publics
nationaux. Ils bénéficient de la personnalité morale et de moyens propres, mais ne disposent
que d’une compétence d’attribution qui correspond à l’objet même du service public qui leur
est transféré. En plus, ils pratiquent également le budget de programme exigé par la Loi n°
2004-007 du 26 juillet 2004 régissant les règles et les procédures de gestion du Budget de
l’Etat.

Face à cette situation, les établissements publics nationaux se focalisent sur la Gestion
Axée sur les Résultats (GAR) ou bien sur la culture de la performance puisque le budget de
programme se définit comme étant un modèle de structuration du budget par les objectifs des
politiques contrôlés essentiellement par les résultats obtenus mesurés par les indicateurs de
résultat. Ce qui fait qu’il se trouve strictement indispensable de fixer ces indicateurs, que se
soient quantitatifs ou qualitatifs, au moment de la planification.

Étant donné que le travail de recherche basé sur l’évaluation de la performance de

l’ARMP se réalise par la mise en œuvre des différentes étapes complémentaires ; quelques
difficultés doivent être rencontrées. Ainsi, il existe des limites qui ne peuvent être
surmontées ; pourtant, il arrive à son terme. Il ne faut pas perdre de vue que la raison d’être du
présent ouvrage est de donner une réponse à la problématique qui se formule comme suit :
« Comment améliorer la performance d’un établissement public ? » Pour cela, deux
grandes hypothèses sont formulées. La première hypothèse confirme que l’atteinte des
objectifs préfixés dans le PTA dépend essentiellement de la disponibilité des moyens
financiers. La seconde hypothèse suppose que la motivation du personnel améliore la
performance. Tout cela a pour objectif d’améliorer la performance de l’organisme qui fait
l’objet de l’étude, c'est-à-dire l’ARMP.

66
 Les fruits attendus de cette recherche à travers l’analyse de la situation existante de
l’ARMP sont également au nombre de deux. D’un côté, les moyens financiers nécessaires à la
réalisation des objectifs fixés dans le PTA sont disponibles. De l’autre côté, les membres du
personnel sont motivés.

Pour répondre à la problématique susmentionnée, un plan bien déterminé comportant

trois parties distinctes a été adopté. Pour la première partie, elle donne l’identité de
l’organisme accueillant durant le stage puis le détail de la méthodologie appliquée pour la
réalisation du présent ouvrage. En outre, elle apporte un rappel théorique qui tourne autour de
deux termes : performance et établissement public. Rappelons que l’ARMP constitue notre
zone d’études, elle est un Établissement Public National à caractère Administratif placé sous
tutelle budgétaire et financière du Ministère chargé des Finances et du Budget. Son existence
est prévu par la Loi 2004-009 du 26 juillet 2004 pourtant sur le code des marchés publics. À
cet égard, elle a pour missions de : réglementer les achats publics ; assister les divers
intervenants ; contrôler l’application des règlementations et; régler les litiges en matière
d’attribution de marché. Pour assurer ces missions, elle doit exercer plusieurs attributions
précisées par le Décret n°2005-215 portant organisation et fonctionnement de l’Autorité de
Régulation des Marchés Publics.

Comme toute organisation, elle dispose sa propre structure organisationnelle dont au

sommet se trouve la Direction Générale. Cette dernière dirige sous son autorité deux (02)
entités indépendantes, la CNM et le CRR, ainsi que les structures administratives comportant
quatre (04) directions. En outre, il y a le service coordination générale qui se positionne
comme une technostructure ainsi que le comptable public qui prend la position d’un support
logistique. Il est à noter que la DG travaille avec le CA pour diriger cet organisme.

En ce qui concerne la méthodologie, elle une démarche systématique, c'est-à-dire

effectuée selon un ordre logique et cohérent, qui permet de décomposer le thème d'étude en
tâches simples. À ce sujet, notre travail se réalise suivant deux étapes successives qui
comportant chacune leurs méthodes respectives. Pour la première étape, elle s’agit des
méthodes de la collecte d’informations telles que : la recherche bibliographique ; la recherche
sur internet ; l’entretien individuel et ; l’observation directe. Quant à la deuxième étape, elle
englobe les méthodes de traitement d’informations. Elle s’accomplit par le biais de
l’exploitation manuelle et l’analyse des écarts.

67
 Pour ce qui est du cadrage théorique du thème, il s’oriente dans un premier temps sur
la notion de performance. Cette dernière est le fait d’être à la fois efficace et efficiente.
L’efficacité est le degré de réalisation des objectifs. Autrement dit, une activité est efficace si
les résultats obtenus sont identiques aux objectifs définis. L’efficience indique le rapport entre
les ressources employées et les résultats atteints. Est dit donc efficient une organisation qui
respecte l’enveloppe des moyens attribués ou si elle obtient un meilleur résultat que celui fixé
avec des moyens similaires. La performance se mesure par le biais des indicateurs quantitatifs
et qualitatifs. Ils sont déterminés dès le début, c'est-à-dire au moment de la planification
pendant laquelle les objectifs sont fixés. Son amélioration est conditionnée par le respect des
différentes étapes successives et complémentaires.

Concernant l’établissement public, il un est un organisme public à vocation spéciale,

doté de la personnalité morale, de l’autonomie financière et d’un patrimoine propre. Il est
chargé d’assurer un service ou mission d’intérêt public. Les établissements publics sont soit
nationaux, soit locaux suivant qu’ils sont placés sous l’autorité de l’Etat ou d’une ou plusieurs
collectivités territoriales décentralisée(s). À propos des établissements publics nationaux, vis-
à-vis de la multiplicité de leurs types, il y a ceux qui sont à caractère administratif d’une part
et à caractère industriel et commercial d’autre part. Ces deux derniers se diffèrent
principalement du droit applicable d’un côté et de la pratique de la comptabilité de l’autre
côté.

Comme il a été évoqué précédemment, la reforme apportée par la LOLF s’applique

également au niveau des établissements publics nationaux. Elle introduit une nouvelle
présentation du budget organisée autour de l’emboîtement missions, programmes et actions.
Elle insuffle une logique de performance, en prévoyant, pour chaque politique publique, des
objectifs et des indicateurs de performance. L’enchaînement logique du budget peut être lu
comme suit : avec les moyens on effectue les activités ; les activités permettent d’obtenir les
résultats attendus ; les résultats permettent d’atteindre les objectifs ; les objectifs permettent la
réalisation du programme et de la mission. La réalisation du programme et de la mission
permet notamment d’atteindre les objectifs globaux assignés à un Axe stratégique du DSRP.

La deuxième partie de cet ouvrage se concentre sur l’analyse de la situation existante

au sein de l’ARMP en matière de la recherche de la performance. Deux programmes
regroupent l’ensemble de toutes les activités réalisées par cet organisme à savoir : le
programme « administration et coordination » (code 013) ainsi que le programme « gestion du
budget » (code 114) et financés par les moyens financiers qui lui sont alloués. À cet égard,

68
elle a fixé quatre (04) objectifs à partir desquels des stratégies sont adoptées pour avoir un
plan pluriannuel réalisé entre 2008 jusqu’à 2012. Ces objectifs sont : Opérationnaliser
l’ARMP et les structures prévues par le code ; Maximiser la liberté d’accès à la commande
publique ; Optimiser la transparence du processus de passation des marchés et; Moderniser le
système malagasy des marchés publics.

Avant d’avancer les résultats obtenus par l’ARMP en 2012, il est nécessaire d’indiquer
que la politique de réintégration est pratiquée pour les activités non réalisées à la fin d’une
période. À ce propos, la performance globale de l’ARMP en 2011 est de 69% ; 31% des
activités non achevées à terme sont réintégrées dans le PTA 2012. L’avancement escompté est
de 87% mais 20% des activités seulement sont enregistrées soit une performance de 23%. En
ce qui concerne les activités propres à l’exercice 2012, le rendement attendu est de 90% or le
taux de réalisation s’élève à 59%, ce qui correspond à une performance de 65%. En somme, la
performance globale de l’année 2012 est de 52%.

En matière de consommation budgétaire, face à la réalisation globale de 52%, seul

36% du budget est consommé dont 73% pour le programme « administration et
coordination » puis 6% pour celui « gestion du budget ». Il ne faut pas oublier que le budget
relatif aux deux programmes est attribué d’une part à la section fonctionnement et à la section
investissement d’autre part. À ce sujet, 37 % de l’ensemble de leur budget de fonctionnement
et consommé. Pour le budget des investissements (sur les deux programmes également) cette
consommation ne représente que 1,5% et qui ne concerne que le programme « Administration
et coordination » du fait l’acquisition des matériels d’outillages techniques, informatiques et
mobiliers de bureau. D’après ce résultat, la consommation d’investissement est très faible.
Elle a été due par la suspension des dépenses d’investissement qui a trait à l’acquisition de
terrain et la construction de son bâtiment. Or la valeur du budget représente plus de 94% pour
l’ensemble des deux programmes.

L’analyse apportée aux résultats obtenus par l’ARMP en 2012 a fait ressortir que les
origines des écarts sont les suivantes : faute et insuffisance du budget, faute de financement et
activités en cours de validation. De ce fait, elle a dû rencontrer quelques problèmes d’ordre
opérationnel et environnemental. Concernant les problèmes opérationnels, ils se présentent
sous deux formes. D’une part, le démarrage de l’e-dossier et la mise en place des CRV sont
en retard. D’autre part, le contrôle a posteriori ainsi que la partie de la formation en marchés
publics sont inaccomplis. Sur le plan environnemental, elle n’arrive pas à respecter le système

69
de gestion des ressources humaines. En outre, elle supporte une insuffisance des moyens
financiers mis à sa disposition pour la réalisation des objectifs fixés dans le PTA.

La troisième partie du présent ouvrage tend à résoudre les problèmes que rencontre
l’ARMP vis-à-vis des résultats obtenus à la fin de Novembre 2012. À cet égard, les solutions
proposées sont axées sur la gestion des ressources humaines, le système d’information et la
disponibilité des moyens. En ce qui concerne la gestion des ressources humaines, elle est un
facteur déterminant de la performance surtout en matière d’orientation et de formation pour la
motivation. C'est-à-dire, plus les membres du personnel sont motivés, plus ils donnent les
meilleurs d’eux-mêmes et les objectifs sont atteints.

Pour le système d’information, il porte sur les moyens de communication que se soient
interne qu’externe de l’organisme. Il conditionne la transmission d’informations nécessaires à
la décision et aux autres actions. Concernant la mise à la disposition des moyens nécessaires,
elle se focalise dans un premier temps sur les moyens financiers qui conditionnent
l’acquisition des autres moyens.

Jusqu’ici, l’étude effectuée au sein d’un établissement public, plus précisément

l’ARMP, s’oriente sur l’évaluation de la performance en 2012 afin de promouvoir son
amélioration. Cette évaluation se réalise par le biais des étapes suivantes. Tout d’abord, les
objectifs fixés dans le PTA sont comparés avec les résultats obtenus afin de dégager les
écarts. Ensuite, les écarts sont analysés dans le but de détecter leur origine. Enfin des actions
correctives sont proposées pour l’amélioration. Il est à remarquer qu’elle n’est autre qu’un des
outils permettant d’améliorer la performance. Ce qui amène à ouvrir la porte sur une autre
recherche basée sur l’audit en posant la question : « qu’apporte l’audit organisationnel en
matière de performance ?

70
 BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages généraux :

1- Alain MARION, « Le diagnostic d’entreprise : cadre méthodologique », Editions

ECONOMICA, Paris, 1993, 334p ;
2- ISABELLE de K. et LOIC de K., « Le contrôle de gestion à la portée de tous ! »,
Edition ECONOMICA, Paris 1992, 153p ;
3- LÖNING Hélène, MALLERET Véronique, MERIC Jérôme, PESQUEUX Yvon,
CHIAPELLO Ève, MICHEL Daniel, SOLE Andreù, « Le contrôle de gestion
organisation, outils et pratiques », Édition DUNOD, 3ème Édition , Paris, 2008, 304p.

Ouvrages spécifiques :

1- CHARPENTIER Pascal (1998), « L’entreprise et ses structures », in Management et

organisation des entreprises, Cahiers français, n°287, juillet/septembre, p 3 ;
2- GALDEMAR Virginie, GILLES Léopold, SIMON Marie-Odile (1992),
« Performance, efficacité, efficience : les critères d’évaluation des Politiques sociales
sont-ils Pertinents ? », Cahier de recherche, n°299, Décembre, p 9 ;
3- TELLER R., « Le contrôle de gestion, pour un pilotage intégrer de la stratégie et de
la finance », Editions EMS, 1999 ; cité par RABENILAINA Harinia dans le cours de
« Contrôle de Gestion », 4ème Année, Année Universitaire 2011/2012, Département
Gestion.

Rapports nationaux et internationaux :

1- Rapport PEFA sur les performances, Evaluation répétée de la gestion des finances
publiques de Madagascar, version préliminaire du 26 Décembre 2013.
2- Rapport du FIDA, Conseil d’administration - Soixante-septième session Rome, 8-9
septembre 1999, p 1.
3- Rapport national du suivi des OMD-2007, p 3.

Textes et articles :

1- ARRETE N°13 838/MFB portant application du mode de computation des seuils et

fixant les seuils de passation des marchés publics et de contrôle des commissions des
marchés ;
2- Circulaire n°001-ARMP/DG/CRR/06 du 03 Novembre 2006 ;
3- Décret n° 2005-003 portant règlement général sur la comptabilité de l’exécution
budgétaire des organismes publics ;

I
 4- Décret n°006-344 portant constitution, composition, attribution et fonctionnement de
la Commission d’Appel d’Offres ;
5- Décret n°2005-215 portant organisation et fonctionnement de l’Autorité de
Régulation des Marchés Publics ;
6- Loi n° 2004-009 du 26 juillet 2004 portant code des marchés publics ;
7- Loi n° 2004-007 du 26 juillet 2004 régissant les règles et les procédures de gestion du
Budget de l’Etat ;
8- Loi n° 98-031 du 20 janvier 1998 portant définition des établissements publics et des
règles concernant la création de catégorie d’établissements publics ;
9- Loi n°63-015 du 15 juillet 1963 portant dispositions générales sur les finances
publiques.

Site web :

1- http://www.ensmp.fr/Fr/CERNA/CERNA, consulté le lundi 06 Octobre 2014 ;

2- www.armp.mg, consulté le 17 Avril 2014 ;
3- www.mefb.gov.mg, consulté le : Avril et Octobre 2014 ;
4- http://www.toupie.org/Dictionnaire, consulté le : Octobre 2014 et Janvier 2015.

Mémoire :

1- Razafimahefa Roland S. (2014) « Le contrôle de gestion dans la performance de

l’entreprise », Université d’Antananarivo, département Gestion;
2- RAVOAVY ANDRIANIMANANA F. (2010), « Le contrôle de gestion, un outil de
pérennisation d’un établissement public », Université d’Antananarivo, département
Économie.

Cours académique :

1- RANDRIAMIANDRISOA Jean Patrick, cours du « Contrôle de Gestion », Master II

Comptabilité-Audit et contrôle, Année Universitaire 2012/2013, Département Gestion,
Chapitre « Les principaux concepts du contrôle de gestion »;
2- RAMASONDRANO Annie, cours de « Economie d’entreprise », 3ème Année, Année
Universitaire 2010/2011, Département Gestion, Chapitre « La gestion de l’emploi » ;
3- RAZAFINDRAKOTO Paul Max, cours du « Management du Système
d’Information», Master II Comptabilité-Audit et contrôle, Année Universitaire
2012/2013, Département Gestion, Chapitre « L’information dans l’entreprise ».

II
 ANNEXES

Liste des annexes :

ANNEXE I : LES ORGANES DE L’ACHAT PUBLIC

ANNEXE II : LES MEMBRES CONSTITUTIFS DU CONSEIL

D’ADMINISTRATION DE L’ARMP

ANNEXE III : GUIDE D’ENTRETIEN

ANNEXE IV: CALENDRIER DU STAGE

ANNEXE V: INDICATEURS D’ACTIVITÉS ET DES RÉSULTATS DE L’ARMP

en 2012

ANNEXE V : EXTRAIT DE L’ARRÊTÉ N°13 838/MFB portant application du

mode de computation des seuils et fixant les seuils de passation des
marchés publics et de contrôle des commissions des marchés.

III
 ANNEXE I : LES ORGANES DE L’ACHAT PUBLIC
Un système a été adopté pour la passation de ces marchés dont les intervenants sont
les suivants :

La Personne Responsable des Marchés Publics (PRMP): Elle est chargée de suivre
le processus de passation des marchés publics, avec l’appui de l’UGPM en collaboration
avec le Gestionnaire d’Activités (GAC) et le Service Opérationnel d’Activités (SOA)
depuis le choix de la procédure jusqu’à la désignation du titulaire du marché et
approuver les marchés. Elle est ainsi la personne habilitée à signer le marché au nom de
l’Autorité Contractante ;

L’Unité de Gestion de la Passation des Marchés (UGPM): Cette Unité est un service
acheteur placé sous la responsabilité de la PRMP, chargé de l’assister en permanence
dans toutes ses attributions et missions. À ce titre, l’UGPM intervient notamment au
niveau de : la méthodologie de définition des besoins, la préparation et la vérification
des documents nécessaires aux étapes de la passation des marchés et tous travaux
matériels et intellectuels requis pour les besoins de la procédure. Bref, l’UGPM
accompagne la PRMP tout au long du processus de passation des marchés (depuis le
choix de la procédure jusqu’à la désignation du titulaire, l’approbation définitive du
marché et la notification du titulaire) ;

La Commission d’Appel d’Offre (CAO) : La Commission d’Appel d’Offres est

chargée, pour le compte de la PRMP, de procéder à l’examen des candidatures et à
l’évaluation des offres ou propositions remises. Elle est présidée par cette personne qui
en désigne les membres. Une CAO ad hoc est constituée auprès de chaque Institution,
de chaque Ministère et ses établissements publics ainsi qu’auprès de chaque
Groupement d’Achat Public et Province autonome, Région ou Commune, et de chacun
de leurs établissements publics.

IV
 ANNEXE II : LES MEMBRES CONSTITUTIFS DU
CONSEIL D’ADMINISTRATION DE L’ARMP
Le Conseil d’Administration de l’ARMP43 comprend :

- un représentant du Président de la République ;

- un représentant du Premier Ministre, Chef du Gouvernement ;

- un représentant du Ministère chargé des Finances et du Budget ;

- un représentant du Ministère chargé des Travaux Publics ;

- un représentant du Ministère chargé de l’Education Nationale ;

- un représentant du Ministère chargé de la Santé ;

- un représentant du Ministère chargé de la Justice ;

- un représentant du Ministère chargé de l’Agriculture ;

- deux représentants des Opérateurs Economiques ;

- deux représentants de la Société Civile ;

- un représentant du personnel de l’«Autorité de Régulation des Marchés Publics».

Le Président du Conseil d’Administration est choisi parmi ses membres. Le mandat

des membres du Conseil d’Administration, renouvelable une fois, est fixé à 3 ans. En cas
d’empêchement du Président, le Conseil désignera un Président intérimaire. Le Président et
les membres du Conseil d’Administration sont nommés par voie de décret en Conseil des
Ministres et doivent être choisis parmi les personnalités connues pour leur intégrité morale et
pour leur compétence professionnelle de haut niveau dans les domaines juridiques et
financiers. Les vacances de poste par suite de décès, de démission ou pour tout autre motif
seront comblées par l’Institution ou organisme ayant pouvoir de nomination concerné.

43
Selon DECRET N°2005-215 portant organisation et fonctionnement de l’Autorité de Régulation des Marchés Publics (Article 7).

V
 ANNEXE III : GUIDE D’ENTRETIEN
Questionnaires adressés au Chef de service de Suivi et de l’Évaluation

 Objectifs stratégiques :
1- Existe-t-il un document synthétisant les objectifs stratégiques de l’Etablissement ? Si oui,
pouvez-vous nous en parler?
2- Existe-t-il un calendrier des objectifs stratégiques ? Quelles sont les priorités ?
3- Quels sont les indicateurs qui vous permettront d’évaluer si vous avez atteint ces objectifs
stratégiques ?

 Objectifs opérationnels :
1- Existe-t-il un document synthétisant les objectifs opérationnels de l’Etablissement? Pouvez-
vous nous en parler ?
2- Quels sont les indicateurs qui vous permettront d’évaluer si vous avez atteint ces objectifs
opérationnels ?
3- Les objectifs opérationnels sont-ils en accord avec les objectifs stratégiques?
4- Les objectifs opérationnels sont-ils en concordance avec :
- Les moyens financiers o Oui o Non
- Les moyens humains o Oui o Non
- Les moyens techniques o Oui o Non
5- Ces objectifs sont-ils atteints ? Pouvez-vous donner plus de précision ?
6- Pouvez-vous indiquer les outils d’évaluation de la performance obtenue ?
7- Existe-t-il des obstacles à la réalisation de ces objectifs opérationnels ? Si oui, lesquels ?

Questionnaires liés à la gestion des ressources humaines

1- Le travail de chaque personne est-il clairement défini ?

2- Les membres du personnel partagent-ils les objectifs et les valeurs de l’Établissement pour la
construction d’une culture d’entreprise ?
3- Quelles sont les actions menées pour stimuler les membres du personnel ? Pouvez-vous
donner plus d’explication ?

VI
 ANNEXE IV: CALENDRIER DU STAGE
Les travaux pratiques auprès de l’ARMP débutent le 24 Mars 2014 et prennent fin à la date du 21 juin 2014 en suivant le calendrier montré par le
tableau suivant.

Tableau n°10 : Calendrier de stage

Périodes Entité/Direction
Nombre
Début Fin CNM CRR DFD DSI DAI

24/03/2014 06/04/2014 14j(s) X

07/04/2014 20/04/2014 14j(s) X

21/04/2014 27/04/2014 7j(s) X

28/04/2014 04/05/2014 7j(s) X

05/05/2014 21/06/2014 48j(s) X

90j(s)

Source : DAAF Mars 2014

VII
 ANNEXE V: INDICATEURS D’ACTIVITÉS ET DES RÉSULTATS DE L’ARMP en 2012
PREMIER INDICATEUR D’OBJECTIF : L’ARMP ET LES STRUCTURES PREVUES PAR LE CODE OPERATIONNALISEES

ACTIVITES 1.1 : Poursuivre la procédure de construction d’un bâtiment pour le Siège définitif de l’ARMP

INDICATEURS DE RESULTATS REALISATIONS

RESULTATS ET ET
SOUS-ACTIVITES OBSERVATIONS
ATTENDUS AVANCEMENT ESCOMPTE ETAT D’AVANCEMENT
A FIN NOVEMBRE A FIN NOVEMBRE
DAAF - PRMP – UGPM
Prospection en cours
Le terrain à attribuer à l’ARMP est
Chercher un nouveau
Terrain titré et borné identifié
terrain pour la
au nom de l’ARMP AVANT LE 31 DECEMBRE
construction du siège 0%
90%
de l’ARMP

Procéder à l’appel Entreprise de

d’offre pour la construction notifiée
construction

Démarrer la Les gros œuvres du

construction du bâtiment sont terminés
bâtiment
ACTIVITES 1.2 : Finaliser la mise en place des structures de l’ARMP au niveau des régions

INDICATEURS DE RESULTATS REALISATIONS

RESULTATS ET ET
SOUS-ACTIVITES OBSERVATIONS
ATTENDUS AVANCEMENT ESCOMPTE ETAT D’AVANCEMENT
A FIN NOVEMBRE A FIN NOVEMBRE
DAAF
Finaliser les Le catalogue de fonctions du Appel à manifestation d’intérêt en vue
descriptions de postes personnel du l’ARMP est de sélection de consultant est en
et le catalogue de disponible instance pour faute de budget
fonctions de l’ARMP Catalogue de fonctions AVANT LE 31 DECEMBRE
finalisé et consolidé 90% 0%

VIII
 Personnel sensibilisé Personnels sensibilisés Activité à reporter en 2013
sur le thème (IEC) AVANT LE 31 DECEMBRE
Améliorer la
Information-Education-
sensibilisation des
Communication une 90% 0%
personnels
fois dans l’année

Mettre à jour les fiches
des immobilisations
Etat codifié de Etat codifié de l’inventaire des 90% Il reste à établir les fiches de détenteur
l’inventaire des immobilisations disponible effectif
immobilisations
AVANT LE 31 DECEMBRE
disponibles
90%

DAAF – CNM
Procéder au Personnel d’appui Administrateur Activité à reporter en 2013 pour faute
recrutement d’un Un agent nouvellement base de données est recruté du budget
personnel d’appui recruté opérationnel AVANT LE 31 DECEMBRE
Administrateur base de 90% 0%
données
DAI
Régularité et Rapport d’audit financier de Rapport d’audit financier de l’exercice 2011 de
conformité des l’exercice 2011 de l’ARMP l’ARMP diffusé
comptes présenté
AVANT LE 30 SEPTEMBRE
100% 100%

Respect des normes et Rapports d’audit opérationnel de La mission d’audit des CIRM est
Procéder à l’audit réglementations 06 Ex-CIRM présentés reportée en 2013 pour faute de budget
opérationnel et AVANT LE 31 DECEMBRE
organisationnel de 90% 0%
l’ARMP
Système de contrôle Manuels de procédure améliorés de Manuel de procédure amélioré de la CNM en attente
interne renforcé la CNM – CRM sont présentés de validation
pour validation aux entités
concernées
AVANT LE 30 SEPTEMBRE

90% 45%

IX
 Adéquation des Rapport de suivi des activités 2011 Rapport de suivi et d’analyse des activités 2011 des
objectifs par rapport des Entités Indépendantes est Entités Indépendantes finalisé à 100%
aux stratégies adoptées présenté
AVANT LE 30 SEPTEMBRE
Procéder au contrôle de
Rapport d’évaluation de la performance 2011 de
gestion et l’évaluation
Adéquation des Rapport d’évaluation de la l’ARMP présenté le mois de MARS 2012
de la performance 2011
ressources par rapport performance 2011 de l’ARMP
de l’ARMP
aux objectifs présenté
AVANT LE 30 JUIN
100% 100%

DSI
Les 22 régions peuvent se Applications et Données sont mises en ligne dans le
Etude de site Backup connecter au Serveur Backup Serveur Backup
Le fonctionnement du
de l’application AVANT LE 31 OCTOBRE
SIGMP est
SIGMP en cas incident 100% 100%
ininterrompu
du site principale

La réparation du parc Tous les matériels en panne sont Dossier Appel à Manifestation d’Intérêt pour la Le lancement du dossier AMI est
Maintenance des informatique de diagnostiqués et réparés réparation des matériels en panne, en attente de tributaire de la disponibilité du budget
matériels Informatique l’ARMP par un AVANT LE 30 NOVEMBRE lancement
et technique de prestataire de Service 100% 5%
l’ARMP est dans un délai
rapide.

Opérationnalisation Les Inventaire et Le logiciel est déployé sur toutes Le logiciel HELPDESK est déployé au niveau des Déploiement sur toutes les machines de
des logiciels intervention les machines de l’ARMP techniciens de la DSI l’ARMP est en cours
HELPDESK et PARC informatique se font AVANT LE 30 SEPTEMBRE
INFORMATIQUE rapidement. 100% 80%

DFD – DSI
Développement achevé. Déploiement
08 CRV régionaux sont
en attente, faute de budget
Mise en place de 08 opérationnels auprès de 8 Régions
centres de ressources à forte potentialité économique
virtuels régionaux. AVANT LE 31 DECEMBRE
90%
0%

X
CRP
L’intranet de l’ARMP L’intranet de l’ARMP est consulté Développement finalisé.
est consulté systématiquement par au moins Formation et déploiement à reporter en
systématiquement par 75% des cadres, cadres supérieurs 2013.
Améliorer la
au moins 75% des et cadres dirigeants de l’ARMP
communication interne
cadres, cadres AVANT LE 31 DECEMBRE
de l’ARMP
supérieurs et cadres
dirigeants de l’ARMP 90% 0%
au 31 décembre 2012.
CRR
Le rapport annuel de Le rapport annuel de l’ARMP est Rédaction du rapport est finalisée à 100%
l’ARMP est diffusé au diffusé
Rédiger le rapport
plus tard le 30 Sept AVANT LE 30 SEPTEMBRE
annuel de l’ARMP
2012 100% 75%
Rassembler les Les données 1er semestre sur les Données et informations jusqu’au mois d’OCTOBRE,
données disponibles contrôle a priori sont collectées à 100 %
Base de données en vue
auprès de la CNM et la rassemblées
d’analyse constituée
DSI. AVANT LE 30 SEPTEMBRE
100% 100%

Améliorer l’analyse du Les fiches de recensement Activités tributaire de la sortie des

système des marchés économique en vue de collecte de textes réglementaires
publics Analyse de données 1er semestre sur les
l’environnement des marchés à contrôle a posteriori sont
marchés publics à dispatchées au niveau des autorités
Madagascar enrichie. contractantes
AVANT LE 30 SEPTEMBRE
90% 0%
Elaborer et Publier Informations
semestriellement les pertinentes Rapport d’analyse des données 1er Rédaction du rapport est en cours de finalisation
rapports d'analyse de la (économique, semestre, présenté
commande publique statistique, etc) sur la AVANT LE 30 SEPTEMBRE
commande publique 90% 60%
disponible auprès de
l’ARMP

XI
DEUXIEME INDICATEUR D’OBJECTIF : LA LIBERTE D'ACCES A LA COMMANDE PUBLIQUE MAXIMALISEE

ACTIVITES 2.1 : Faciliter l’accès à la consultation des dossiers

INDICATEURS DE RESULTATS REALISATIONS

RESULTATS ET ET
SOUS-ACTIVITES OBSERVATIONS
ATTENDUS AVANCEMENT ESCOMPTE ETAT D’AVANCEMENT
A FIN NOVEMBRE A FIN NOVEMBRE
DSI – CRR
Banques de données statistiques de Action de formatage de la Mercuriale à la structure de La liste des articles à intégrer dans le
Banques de données
marchés publics sur les phases notre base SIGMP en cours SIGMP est déjà disponible
statistiques de marchés
d'attribution, d'exécution et de
publics sur les phases
Elaborer la mercuriale contrôle de marchés publics
d'attribution,
disponibles
d'exécution et de
AVANT LE 31 DECEMBRE
contrôle de marchés
90% 25%
publics disponibles
DFD – CRR
Diffuser les utilitaires 50% au moins des PRMP ont accès Le contenu des utilitaires est diffusé auprès des PRMP On a adopté le JMP comme moyen de
mis à jour : aux documents mis à jour par le biais des JMP diffusion
1 - Code des Marchés AVANT LE 31 DECEMBRE
50% au moins des
Publics ;
PRMP ont accès aux
2 - Guides : UGPM, 90% 90%
documents mis à jour.
CAO, Archivages,
bonnes pratiques,
3 - Code expliqué
CNM – DFD
Numériser l’archive La CNM dispose d’une Archives 2010, 2011 numérisés
physique (année en archive numérique AVANT LE 31 DECEMBRE 85% des archives 2011 sont numérisés
cours et années de tous les dossiers 90% 35%
antérieures) examinés
100% des dossiers présentés à 100% des dossiers présentés à l’examen de la CNM et
Des dossiers témoins l’examen de la CNM, qui ont qui ont obtenu son avis favorable ou son accord
par type de obtenu son avis favorable ou son depuis Janvier sont archivés numériquement sous
Mettre en place une
prestation sont accord depuis le mois de janvier forme de CD-ROM
bibliothèque numérique
accessibles par le sont archivés numériquement sous
des dossiers témoins
biais du CRV forme de CD-ROM et transférés
corrigés
dans le disque dur
AVANT LE 31 DECEMBRE
100% 100%

XII
 DFD
Archivage électronique Les archives 2011 de Les archives 2011 de l’ARMP sont Les archives jusqu’au mois d’Octobre 2011 de la
des documents en l’ARMP sont disponibles CNM sont numérisés
marchés publics disponibles avant le
AVANT LE 31 DECEMBRE
31 Décembre 2012.
90% 35%

TROISIEME INDICATEUR D’OBJECTIF : LA TRANSPARENCE DU PROCESSUS DE PASSATION DE MARCHE OPTIMISEE

ACTIVITES 3.1 : Intensification de la formation et du coaching

INDICATEURS DE RESULTATS REALISATIONS

RESULTATS ET ET
SOUS-ACTIVITES OBSERVATIONS
ATTENDUS AVANCEMENT ESCOMPTE ETAT D’AVANCEMENT
A FIN NOVEMBRE A FIN NOVEMBRE
DFD
Début de formation Budget de formation à la carte transmis à la Direction En attente du financement
Former les 32 districts Tous les responsables
AVANT LE 31 DECEMBRE Générale
restants et leurs de passation de
communes composantes marchés formés
50% 5%
Budget de formation à la carte transmis à la Direction
2 formations à la carte Début de formation à la carte
Générale
Formation à la carte réalisée au niveau des AVANT LE 31 DECEMBRE
régions. 50%
5%
Au moins, une autorité La mission d’assistance est tributaire
04 régions bénéficient d’une
Assistance des Autorités contractante au niveau du déblocage du budget
assistance
contractantes au niveau régional assistée en
AVANT LE 31 DECEMBRE
des Régions passation de marchés
90%
publics tous les 2 mois 0%
Suivi de l’application du La mission de suivi est tributaire du
1 région fait l’objet 03 régions bénéficient d’un suivi
Guide de passation de déblocage du budget
d’un suivi tous les 3 AVANT LE 31 DECEMBRE
marchés à l’usage des
mois 90%
Communes Rurales 0%

XIII
DFD – CGA
La confiance en Le contact dépend du déblocage de la
Réaliser des conférences
matière de Marchés situation universitaire
débats auprès des La 1ère conférence débat est tenue
Publics des
universités ayant des AVANT LE 31 DECEMBRE
cocontractants de
facultés de droit ou 90%
l’Administration 0%
d’économie.
renforcée
Instaurer dans chacune 08 centres plateformes régionales L’action est tributaire du déblocage du
des 08 pôles ARMP – secteur privé budget
08 plateformes
économiques une opérationnels
opérationnelles
plateforme ARMP - AVANT LE 31 DECEMBRE
secteur privé 75% 0%
Capacités et pratiques La 2è rencontre du club des PRMP 01 rencontre du club des marchés publics tenue le 31
des acheteurs publics est réalisée JANVIER 2012
Réaliser 02 rencontres renforcés et conformes AVANT LE 30 NOVEMBRE
du club des PRMP aux procédures de la 100% 50%
réglementation en
vigueur
CNM – CRR
Contribuer à Satisfaction des Prestation satisfaite à 100% Aucun document de formation n’est
l’élaboration des besoins en documents présenté au CRR jusqu’à fin Novembre
documents de formation de formation confiés
requis au CRR
Nbre total de coaching depuis 173 séances de coaching tenues depuis Janvier
Assurer une assistance
100% des demandes de Janvier
technique ponctuelle à
coaching sont Le calendrier d’envoi des comptes rendu mensuels est
la demande des PRMP
satisfaites respecté
et UGPM
100% 100%
CNM
Les CAO maîtrisent 05 Ministères et 05 Etablissements L’action est tributaire du déblocage du
Assurer la formation de
les opérations Publics sont formés budget
cinq (05) Ministères et
d’ouverture des plis AVANT LE 31 DECEMBRE
cinq (05) Etablissements
et l’évaluation des 90%
Publics sur deux (02)
offres. 0%
thèmes précis
Les UGPM maîtrisent
(évaluation des offres et
la passation
passation d’avenant)
d’avenant
DSI
Montage Serveur de Les utilisateurs des 22 Les 22 régions sont formées Le Serveur de Formation en ligne et fonctionnel
Formation pour enrichir régions sont formés AVANT LE 31 OCTOBRE
les capacités des sur l’exploitation de 100% 100%

XIV
 utilisateurs sur SIGMP, de sa relation
l’utilisation de directe avec SIIGFP
l’application SIGMP& directement dans
SIIGFP SIIGFP jusqu’ à
l’élaboration DEF/TEF.
Données de marché, publiées en temps réel dans site
Mise à jour
Disponibilité WEB ARMP www.armp.mg
systématique du site Le site web est mis à jour
d’informations fiables
web de l’ARMP périodiquement
sur les commandes 100%
(périodique ou en temps 100%
publiques.
réel selon le cas).
Transparence des Le SIGMP est déployé au niveau Le Planning sera défini après la
données sur la des organismes rattachés et les signature du Protocole d’Accord entre
Déployer le SIGMP commande publique et communes de première catégorie FDL et ARMP
dans tous les logiciel installé dans AVANT LE 31 DECEMBRE
organismes rattachés et tous les Organismes 90% 0%
les communes de rattachés et les
première catégorie communes de première
catégorie.
ACTIVITES 3.2 : Intensification du contrôle

INDICATEURS DE RESULTATS REALISATIONS

RESULTATS ET ET
SOUS-ACTIVITES OBSERVATIONS
ATTENDUS AVANCEMENT ESCOMPTE ETAT D’AVANCEMENT
A FIN NOVEMBRE A FIN NOVEMBRE
CNM
Assurer la 53 rapports ont été reçus des CRM
100% des rapports des CRM depuis 100% des rapports périodiques provenant des CRM
coordination, suivi et La fluidité de la depuis le mois de janvier
le mois de janvier consolidés, sont traités et archivés
évaluation des activités communication
exploités et archivés
des vingt-deux (22) CNM/CRM est
CRM effective.
100% 100%
100% des AGPM, CAPM présentés 100% des AGPM, CAPM présentés sont examinés 172 AGPM examinés depuis Janvier
100% des AGPM, sont examinés
Effectuer le contrôle
CAPM présentés sont AVANT LE 30 NOVEMBRE
des AGPM, CAPM
examinés. 100% 100%

XV
 Nbre de dossiers examinés depuis 645 de dossiers examinés depuis Janvier
Effectuer le contrôle a 100% des dossiers Janvier
priori des dossiers présentés sont
d’appel d’offre, des examinés dans un délai 100% des dossiers présentés sont 100% des dossiers présentés sont examinés dans un
dossiers de marchés, d’une semaine, renvoi examinés délai d’une semaine, renvoi inclus
des avis généraux inclus. 100% 100%

Au moins vingt (20) En attente déblocage du financement

Institutions/Ministères et vingt (20)
Le contrôle a posteriori
Assurer la mission de Etablissements Publics sont
devient systématique et
contrôle a posteriori contrôlés
péreinne.
AVANT LE 31 DECEMBRE
90% 0%
CNM – CRR – DAAF
Elaborer un texte Le projet de décret portant création Projet de texte portant création du corps des auditeurs
portant création et du corps des auditeurs est adopté est en attente de validation
fixant le statut Corps d’auditeurs en AVANT LE 31 DECEMBRE
particulier du corps des marchés publics créé 90% 30%
Administrateurs des
Marchés Publics
CRR
Elaborer les textes Les projets de textes sont Les projets de texte sont rédigés Les textes de bases de l’ARMP ont été
renforçant l’Autorité de disponibles mis à jour
Autorité de l’ARMP
l’ARMP et améliorant AVANT LE 30 SEPTEMBRE
renforcée
l’environnement des 90% 45%
marchés publics
Contrôler la conformité Nbres d’avis et documents publiés 551 avis et documents, publiés par les PRMP sont 495 sont conformes
réglementaire des avis par les PRMP contrôlés à 100%
et documents publiés
Capacités et pratiques
par les PRMP (avis % de conformité 90% de conformité
des acheteurs publics
général de passation de 100% 100%
renforcés et conformes
marchés, avis d'appel
aux procédures de la
d'offres, avis
réglementation en
d'attribution, calendrier
vigueur
annuel de passation de
marchés, autres).

XVI
 Au moins 50% des CAO des
Au moins 50% des Ministères sont observés
Procéder à la mission CAO des Ministères Le projet de texte y afférent est en cours de validation
d’observation des sont observés avant le AVANT LE 31 DECEMBRE
travaux de la CAO 31 Décembre 2012. 90%
25%
Procéder à la mission 14 Autorités contractantes sont
d’évaluation des Capacités des organes évaluées
Le projet de texte y afférent est en cours de validation
capacités des organes de la commande AVANT LE 31 DECEMBRE
de la commande publique évaluées
publique 90%
25%
Diminution des 08 interpellations émises depuis Janvier
Saisir les intervenants infractions aux
Nbre d’interpellation depuis
en passation de principes généraux
Janvier
marchés en cas régissant les marchés
d’irrégularités publics avant les 100%
100%
constatées contrôles

Principes de la Nbre de cas transmis au niveau des 06 cas transmis au niveau des instances compétentes
commande publique et instances compétentes depuis depuis Janvier
Informer les obligations sur les Janvier
Institutions procédures de 100% 100%
administratives ou passation de marchés
judiciaires compétentes respectés par les
pour en connaître en acheteurs publics
cas de persistance conformément à la
réglementation en
vigueur
Nbre de demandes reçues depuis
31 demandes sont reçues depuis Janvier
Répondre aux Janvier
Diminution du nombre
demandes
d’équivoque dans la Les demandes sont traitées et envoyées aux intéressés
d’interprétation et 100% des demandes sont traitées et
pratique des marchés dans le délai imparti
d’éclaircissement envoyées aux intéressés dans un
publics
adressées à l’ARMP délai de 1 semaine
100%
100%

XVII
 Nbre d’interprétations publiés 18 d’interprétations publiés fournies, notamment dans
fournies, notamment dans le site le site Web de l'ARMP, et prioritairement au niveau de
Publier largement les
Informations Web de l'ARMP, et prioritairement toute la structure de l'ARMP
interprétations
pertinentes sur les au niveau de toute la structure de
fournies, notamment l'ARMP
opportunités de la
dans le site Web de
commande publique
l'ARMP, et (1 jour après transmission de la
disponible en temps
prioritairement au réponse au demandeur)
réel en réponse aux
niveau de toute la
attentes du secteur AVANT LE 30 NOVEMBRE
structure de l'ARMP
privé
100%
100%
Mettre à jour les grands Les grands axes de politique de .Reconsidération du système de
axes de politique de l'ARMP pour l’année 2012 définis règlement des différends à 3 niveaux
Lignes de politique de
l'ARMP Grandes orientations définies à75%
passation de marchés AVANT LE 30 SEPTEMBRE .Non considération de la préférence
publics établies et nationale
100%
mises en œuvre par
75% .Référence à l’esprit et au contenu de la
l'ARMP
Loi type CNUDCI sur la passation des
marchés
Les demandes d’intervention La clinique n’est pas encore constituée
présentées par la clinique sont au niveau de la CCIA
Secteur privé apte à
honorées
Animer la clinique des répondre aux appels à
Marchés Publics concurrence et
connaissant ses droits

04 textes sont traduits en langue malagasy Dont 03 liés aux travaux du CRR
Traduction de tous les Les textes sont traduits en langue
Procéder à la traduction malagasy dans un délai de 10j par
textes en langue
des textes législatifs et texte.
malagasy dans un délai
réglementaires
de 10j par texte. 100%
100%

Les textes dans les Les textes dans les deux versions 01 texte dans les deux versions sont transmis à la
S’assurer de la sont transmis à la Primature dans Primature
deux versions sont
transmission des textes un délai de 30j après sa
transmis à la Primature
au service du Journal signature.
dans un délai de 30j
Officiel 100%
après sa signature. 100%

XVIII
QUATRIEME INDICATEUR D’OBJECTIF : SYSTEME MALGACHE DES MARCHÉS PUBLICS MODERNISE

INDICATEURS DE RESULTATS REALISATIONS

RESULTATS ET ET
SOUS-ACTIVITES OBSERVATIONS
ATTENDUS AVANCEMENT ESCOMPTE ETAT D’AVANCEMENT
A FIN NOVEMBRE A FIN NOVEMBRE
DSI
L' E-dossier est disponible en ligne TDR finalisé Projet en standby faute de financement
Un E-dossier est
AVANT LE 30 NOVEMBRE
Procéder à l’étude de disponible en ligne en
l’e-procurement décembre 2011 au plus
100% 5%
tard.
CRR – DSI
Les projets de textes Les projets de textes sur la Le Projet de texte est en cours de validation
Elaborer un texte
relatifs à la dématérialisation sont adoptés
relatif à la
dématérialisation sont AVANT LE 30 SEPTEMBRE
dématérialisation des
prêts avant le 30 90% 35%
procédures
septembre 2012.
CRR
Le projet de texte mis à jour du Le projet de texte mis à jour du Code des Marchés Le projet de texte mis à jour du Code
Règlementation sur les
Code des Marchés Publics est Publics est en cours de validation des Marchés Publics est soumis à la
Mettre à jour le Code Marchés Publics mis à
adopté COMESA
des Marchés Publics jour avant le 30
AVANT LE 30 SEPTEMBRE
septembre 2012.
90% 35%
Le projet de Décret mis à jour est Le projet de texte mis à jour est rédigé
Règlementation sur les
Mettre à jour le décret adopté
M P mis à jour avant le
2005-215 AVANT LE 30 SEPTEMBRE
30 septembre 2012.
90% 30%
Règlementation sur les Le projet de Décret mis à jour est Le projet de texte mis à jour est rédigé
Mettre à jour le décret Marchés Publics mis à adopté
sur CAO jour avant le 30 AVANT LE 30 SEPTEMBRE
septembre 2012. 90% 30%
Règlementation sur les Le projet de Décret mis à jour est Le projet de texte mis à jour est rédigé
Marchés Publics mis à adopté
Mettre à jour le décret jour avant le 30
AVANT LE 30 SEPTEMBRE
sur CRAL septembre 2012.
90%
30%

XIX
 Règlementation sur les Le projet d’Arrêté mis à jour est Le projet de texte mis à jour est rédigé
Mettre à jour la
Marchés Publics mis à adopté
réglementation sur les
jour avant le 30 AVANT LE 30 SEPTEMBRE
seuils
septembre 2012. 90% 30%
Réglementation en Nbre de textes mis en cohérence
marchés publics AVANT LE 30 NOVEMBRE
modernisée suite au 90% 0%
Mettre en cohérence les
renforcement et
différents textes
amélioration de
capacités d'expertise
de l'équipe du CRR
Procéder à Les documents types existants sont Rédaction des projets finalisée
l’élaboration de mis à jour
nouveaux textes et AVANT LE 30 SEPTEMBRE
documents : relatif aux 90% 30%
Réglementation en
missions d’observation
marchés publics
et d’évaluation, relatif
modernisée suite au
aux fiches de
renforcement et
recensement
amélioration de
économique, relatif à
capacités d'expertise
l’audit indépendant de
de l'équipe du CRR
la passation des
marchés, relatif à la
PRMP

Intensifier les Proposition d’amélioration Etude comparative de la réglementation des pays Etude des textes en marchés publics de
recherches et présentée étrangers et la Recherche sur le E-procurement la Suisse - de l’Ecosse -du Royaume
Amélioration de la
documentation sur les finalisée Uni
qualité des textes et AVANT LE 31 DECEMBRE
pratiques
documents en matière Recherche sur la nouvelle directive de
internationales et
de marchés publics la Banque Mondiale (version 2011)
proposer des 90% 15%
améliorations

Source : DAI Juin 2014

XX
 ANNEXE V : EXTRAIT DE L’ARRÊTÉ N°13 838/MFB
portant application du mode de computation des seuils et
fixant les seuils de passation des marchés publics et de
contrôle des commissions des marchés.

Article Premier : Objet

Le présent arrêté porte application du mode de computation des seuils et fixe les seuils
de passation des marchés publics et de contrôle des Commissions des Marchés.

Article 3 : Fixation du montant des seuils

Dans le sens des dispositions de l’article 2 ci-dessus, tout en prenant en compte le

montant du contrat ou du marché, les seuils de passation de marchés et les seuils de contrôle a
priori des commissions des marchés sont fixés tels que présentés au tableau ci-après :

Tableau n°11: Fixation du montant des seuils de passation des marchés

Montant du seuil (en ariary)

Travaux routiers
Seuils Entretien Travaux Prestations de
Construction autres que Fournitures services ou
courant ou
Réhabilitation routiers intellectuelles
périodique
Seuils de contrôle a
priori par les
Commissions des
Marchés 500
applicables à 2 milliards 1 milliard 200 millions 100 millions
millions
l’Etat, aux
Régions, aux
Communes et leurs
EPA respectifs
Seuils de 500 140
passation des 1 milliard 80 millions 25 millions
millions millions
marchés

XXI
Article 4 : Procédures pour les prestations dont le montant est en dessous des seuils de
passation de marchés

La commande publique dont le montant est en dessous des seuils de passation de marché
s’effectue comme suit :

Tableau n°12 : Fixation du montant des marchés en dessous des seuils

Montant en Ariary
Types de Travaux routiers
prestations Travaux Prestations
Entretien
Construction autres que Fournitures de services ou
courant ou
réhabilitation routiers intellectuelles
périodique
Procédures

Consultation par En dessus de En dessus de

En dessus de 40 millions
voie d’affichage 15 millions 10 millions

En dessous
Consultation de En dessous de
En dessous de 40 millions de 15
prix restreinte 10 millions
millions

I. Pour la consultation par voie d’affichage :

Il est procédé à la consultation par voie d’affichage, pendant au moins dix (10)
jours calendaires, et en fonction de la complexité des prestations, devant les bureaux du
Contrôle Financier (CF) et du Service intéressé de la localité où seront exécutées les
prestations pour les collectivités publiques et devant leur siège ou le bureau de leur antenne,
selon les cas, pour les autres entités publiques ou privées bénéficiant du concours financier de
l’Etat.

Ces prestations sont exécutées par voie de convention sous forme de marché.

( i ) Pour l’Etat, les Régions, les Communes et leurs Etablissements Publics à caractère
Administratif respectifs, l’Ordonnateur Secondaire est habilité, sauf décision contraire
et motivée de la Personne Responsable des Marchés Publics, à effectuer les différentes
opérations de Consultation par voie d’affichage. A ce titre, il conduit sous son entière
responsabilité l’intégralité des procédures de la commande publique.

XXII
( ii ) Pour les Etablissements Publics à caractère industriel et Commercial, les sociétés d’Etat
et les autres entités publiques ou privées bénéficiant du concours financier de l’Etat, il
revient à l’autorité contractante ou à son représentant de conduire les procédures de la
commande publique.

II. Pour la consultation de prix restreinte, les prestations sont exécutées par
l’Ordonnateur Secondaire, sur simple devis ou bon de commande réglementaire après
consultation de prix restreinte auprès d’au moins trois prestataires.

Article 5 : Contrôle a posteriori

Toute commande publique non soumise au contrôle a priori, y compris ceux passés
par les Etablissements Publics à caractère Industriel et Commercial, Sociétés d’Etat et autres
entités bénéficiant du concours financier de l’Etat, font l’objet de contrôle a posteriori des
Commissions des Marchés.

XXIII
 TABLE DES MATIÈRES
REMERCIEMENTS ................................................................................................................................. i

SOMMAIRE ...........................................................................................................................................ii

AVANT PROPOS ...................................................................................................................................iii

LISTE DES ABRÉVIATIONS .................................................................................................................... iv

LISTE DES TABLEAUX ........................................................................................................................... vi

Pages ................................................................................................................................................... vi

LISTE DES FIGURES.............................................................................................................................. vii

Pages .................................................................................................................................................. vii

GLOSSAIRE ......................................................................................................................................... viii

INTRODUCTION GÉNÉRALE ................................................................................................................. 1

PARTIE I : PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE LA RECHERCHE ................................ 1

Chapitre I : DESCRIPTION DE LA ZONE D’ÉTUDES ET MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE ..................... 6

Section 1 : Cadre règlementaire de l’établissement ....................................................................... 6

1.1 Missions de l’ARMP ......................................................................................................... 6

1.2 Attributions ..................................................................................................................... 7

Section 2 : Structure Organisationnelle de l’établissement ............................................................ 8

2.1 Organisation interne de l’ARMP ...................................................................................... 8

2.2 Organisation et fonctionnement ..................................................................................... 9

2.2.1 Conseil d’Administration ......................................................................................... 9

2.2.2 Direction Générale................................................................................................ 10

2.3 Structures administratives et entités indépendantes ................................................... 11

2.3.1 Structures administratives .................................................................................... 11

2.3.2 Entités indépendantes........................................................................................... 11

Section 3 : Méthodologie de recherche ........................................................................................ 12

3.1 Méthodes de collecte d’informations ........................................................................... 12

3.1.1 Travaux de documentation ................................................................................... 12

3.1.2 Descente sur terrain .............................................................................................. 13

XXIV
 3.2 Méthodes de traitement d’informations ...................................................................... 14

3.2.1 Exploitation manuelle............................................................................................ 14

3.2.2 Analyse des résultats ............................................................................................ 14

3.3 Délimitation temporelle du travail et difficultés rencontrées ..................................... 14

3.3.1 Chronogramme de travail ..................................................................................... 14

3.3.2 Difficultés rencontrées ......................................................................................... 15

Chapitre II : CADRAGE THÉORIQUE DE L’ÉTUDE ............................................................................... 16

Section 1 : Théories générales sur la performance ....................................................................... 16

1.1 Notion de performance ................................................................................................. 16

1.1.1 Définition ............................................................................................................... 16

1.1.2 Conditions de performance ................................................................................... 17

1.2 Indicateurs de performance .......................................................................................... 17

1.2.1 Définition ............................................................................................................... 17

1.2.2 Qualités des indicateurs ........................................................................................ 17

1.3 Outil d’amélioration de la performance........................................................................ 18

Section 2 : Concepts sur le service public et l’établissement public ............................................. 19

2.1 Concepts sur le service public ....................................................................................... 19

2.1.1 Définition ............................................................................................................... 19

2.1.2 Principes fondamentaux des services publics ....................................................... 19

2.2 Concepts sur l’établissement public .............................................................................. 20

2.2.1 Définition ............................................................................................................... 20

2.2.2 Différents types d’établissements publics............................................................. 20

2.2.3 Principales distinctions entre EPA et EPIC ............................................................. 21

Section 3 : Principes de base des finances publiques ................................................................... 21

3.1 Apports de la Loi Organique sur les Lois de Finances ................................................... 21

3.1.1 Principales reformes apportées par la LOLF.......................................................... 21

3.1.2 Définition du budget selon la LOLF ....................................................................... 22

3.2 Description de la nouvelle forme de gestion budgétaire .............................................. 22

3.2.1 Caractéristiques du budget de programme .......................................................... 22

XXV
 3.2.2 Architecture du budget de l’État ........................................................................... 23

3.2.3 Acteurs du budget de programme ........................................................................ 23

3.3 Système de suivi-évaluation de la performance dans les établissements publics ........ 24

Conclusion partielle: .......................................................................................................................... 25

PARTIE II : ANALYSE DE LA SITUATION EXISTANTE.............................................. 6

Chapitre III : DESCRIPTION DE LA PERFORMANCE DE L’ARMP EN 2012 ........................................... 26

Section 1 : Présentation des orientations stratégiques ................................................................ 26

1.1 Présentation de la Direction de l’Audit Interne ............................................................ 26

1.1.1 Organigramme de la Direction de l’Audit Interne ................................................. 26

1.1.2 Service de Suivi et de l’Évaluation ......................................................................... 27

1.1.3 Service Régulation et de Coordination .................................................................. 27

1.2 Détermination des objectifs .......................................................................................... 28

1.3 Objectifs stratégiques.................................................................................................... 28

Section 2 : Précision des indicateurs de performance .................................................................. 30

2.1 Indicateurs d’objectifs ................................................................................................... 30

2.2 Indicateurs des résultats ............................................................................................... 31

2.3 Indicateurs des moyens financiers ................................................................................ 31

Section 3 : État des lieux de la réalisation en 2012 ....................................................................... 33

3.1 État d’avancement des activités non réalisées en 2011 ............................................... 33

3.2 État d’avancement des activités propre à l’année 2012 ............................................... 34

3.3 Réalisation budgétaire................................................................................................... 35

Chapitre IV : IDENTIFICATION DES PROBLÈMES ................................................................................ 37

Section 1 : Analyse de la performance de l’ARMP en 2012 .......................................................... 37

1.1 Analyse de la performance des activités non réalisées en 2011................................... 37

1.2 Analyse de la performance des activités propres à l’exercice 2012 ............................. 38

1.3 Analyse de la consommation budgétaire ...................................................................... 40

Section 2 : Identification des origines des écarts .......................................................................... 41

2.1 Faute et insuffisance du budget .................................................................................... 41

2.1.1 Faute du budget .................................................................................................... 41

XXVI
 2.1.2 Insuffisance du budget .......................................................................................... 42

2.2 Non disponibilité du financement ................................................................................. 42

2.3 Activités en attente de validation ................................................................................. 42

Section 3 : Formulation des problèmes......................................................................................... 43

3.1 Problèmes opérationnels .............................................................................................. 43

3.1.1 Retard du démarrage de l’e-dossier et de la mise en place des CRV .................... 43

3.1.2 Inaccomplissement du contrôle a postériori et de la partie de la formation en

marchés publics ..................................................................................................................... 43

3.2 Problèmes environnementaux ...................................................................................... 44

3.2.1 Gestion des ressources humaines mal fonctionnée.............................................. 44

3.2.2 Insuffisance des moyens financiers ....................................................................... 44

Conclusion partielle : ......................................................................................................................... 45

PARTIE III : PROPOSITIONS D’AMÉLIORATION ...................................................... 26

Chapitre V : RECOMMANDATIONS PRATIQUES POUR L’ORGANISME .............................................. 46

Section 1 : Détermination des axes d’amélioration ...................................................................... 46

1.1 Renforcement de la politique de gestion des ressources humaines ............................ 46

1.1.1 Recrutement et embauche du personnel ............................................................. 46

1.1.1.1 Description générale du poste .......................................................................... 47

1.1.1.2 Choix de la technique de recrutement .............................................................. 48

1.1.2 Orientation et formation du personnel ................................................................. 48

1.1.3 Évaluation de la performance individuelle ............................................................ 49

1.2 Amélioration du système d’information ....................................................................... 49

1.3 Mise à la disposition des moyens nécessaires .............................................................. 50

1.3.1 Moyens financiers ................................................................................................. 50

1.3.2 Moyens humains, matériels et informationnels ................................................... 50

Section 2 : Proposition des solutions répondant aux origines des écarts ..................................... 51

2.1 Solutions d’ordre opérationnel ..................................................................................... 51

2.1.1 Accélération du démarrage de l’e-dossier et de la mise en place des centres de

ressources virtuels ................................................................................................................. 51

XXVII
 2.1.1.1 Accélération du démarrage de l’e-dossier ........................................................ 51

2.1.1.2 Accélération de la mise en place des centres de ressources virtuels .............. 52

2.1.2 Renforcement du contrôle a postériori et de la formation en marchés publics ... 52

2.1.2.1 Renforcement du contrôle a postériori ............................................................. 52

2.1.2.2 Renforcement de la formation en marchés publics .......................................... 53

2.2 Solutions relatives au problèmes environnementaux .................................................. 54

2.2.1 Renforcement du système de gestion des ressources humaines ......................... 54

2.2.1.1 Accomplissement de la sensibilisation du personnel........................................ 54

2.2.1.2 Finalisation de la création des fiches de postes et du catalogue de fonctions .. 54

2.2.2 Augmentation des moyens financiers ................................................................... 55

Section 3 : Organisation de la réalisation des améliorations ........................................................ 55

3.1 Priorisation de la mise à la disposition des moyens financiers ..................................... 56

3.2 Organisation relative au renforcement du contrôle a postériori .................................. 56

3.3 Organisation relative au renforcement du système de gestion des ressources

humaines ................................................................................................................................... 56

Chapitre VI: IMPACTS ET LIMITES DES SOLUTIONS RETENUES ..................................................... 57

Section 1 : Avantages portés par les améliorations ...................................................................... 57

1.1 Avantages des solutions d’ordre opérationnel ............................................................. 57

1.1.1 Disposition des moyens de communication rapides et évolutifs .......................... 57

1.1.2 Gain du temps ....................................................................................................... 58

1.1.3 Accomplissement des activités de contrôle et de formation ................................ 58

1.2 Avantages relatifs aux solutions environnementales ................................................... 58

1.2.1 Disposition des guides de travail pour les membres du personnel...................... 58

1.2.2 Communication entre supérieur hiérarchique et subordonné ............................. 59

1.2.3 Atteinte des objectifs individuels .......................................................................... 59

Section 2 : Résultats attendus des améliorations ......................................................................... 60

2.1 Résultats attendus au niveau de l’ARMP ...................................................................... 60

2.1.1 Disponibilité des moyens nécessaires à la réalisation des activités ...................... 60

2.1.1.1 Augmentation des RPI ....................................................................................... 60

XXVIII
 2.1.1.2 Accord d’un financement auprès des bailleurs de fonds .................................. 60

2.1.1.3 Recrutement des personnes pour les postes vacants ....................................... 61

2.1.2 Motivation du personnel de l’ARMP ..................................................................... 61

2.1.2.1 Responsabilisation des membres du personnel ................................................ 61

2.1.2.2 Amélioration de la communication interne ...................................................... 61

2.1.3 Amélioration de la qualification des acteurs de la commande publique .............. 62

2.1.3.1 Bonne exécution des tâches .............................................................................. 62

2.1.3.2 Expérience professionnelle améliorée .............................................................. 62

2.1.3.3 Acteurs compétents et intègres ........................................................................ 62

2.2.2 Utilisation efficace et efficiente des deniers publics ............................................. 63

Section 3 : Limites de l’étude et des solutions retenues ............................................................... 63

3.1 Limites de l’étude .......................................................................................................... 63

3.1.1 Décalage de l’année d’étude et de la période du stage ........................................ 63

3.1.2 Durée incomplète pour évaluer la performance ................................................... 64

3.2 Limites des solutions retenues ...................................................................................... 64

3.2.1 Limites des propositions relatives aux moyens ..................................................... 64

3.2.2 Limites des propositions relatives à la motivation ................................................ 64

Conclusion partielle : ......................................................................................................................... 65

CONCLUSION GÉNÉRALE ................................................................................................................... 66

BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................................................... I

ANNEXES............................................................................................................................................. III

TABLE DES MATIÈRES ..................................................................................................................... XXIV

XXIX
 RÉSUMÉ
Au sens large, l'Etat désigne l'ensemble des institutions et des services qui permettent
de gouverner et d'administrer un pays : ministères, directions, délégations, administrations
déconcentrées ou décentralisées. Par ailleurs, la décentralisation fonctionnelle ou technique
donne naissance à des établissements publics nationaux qui sont appelés à gérer un service
public. Comme le cas de « l’Autorité de Régulation des Marchés Publics », en tant
qu’Établissement Public National à caractère Administratif et placée sous tutelle budgétaire et
financière du Ministère des Finances et du Budget, elle est responsable de la bonne marche de
la passation des marchés publics au niveau de notre pays. Ainsi, les dirigeants de notre pays
ont décidé de s’orienter sur le budget de programme du fait de la mise œuvre de la reforme
apportée par la Loi Organique sur les Lois de Finances. De ce fait, les organismes publics
dont font partie les établissements publics doivent mettre en relief la culture de la
performance afin d’utiliser les deniers publics d’une manière efficace et efficiente. Et il est
nécessaire d’évaluer cette performance pour connaitre si les objectifs fixés sont atteints. S’il
existe des écarts, il faut les analyser afin de détecter leurs origines et d’apporter des solutions
pour l’amélioration.

Mots clés : établissement public, marchés publics, performance

ABSTRACT

In a broad sense, the state is the set of institutions and services that help govern and
administer a country: ministries, departments, delegations, regional or decentralized
administrations. Furthermore, the functional or technical decentralization gives rise to
national public bodies that are required to manage a public service. As the case of the
"Regulatory Authority for Public Procurement", as a public institution to National
Administrative character under fiscal and financial control of the Ministry of Finance and the
Budget, is responsible for the smooth running of the public procurement in our country. Thus,
the leaders of our country have decided to move on the program budget because of the
implementation of the reform introduced by the Organic Law on Finance Laws. Therefore,
public bodies to which public institutions should highlight the performance culture to use
public funds effectively and efficiently. And it is necessary to evaluate this performance to
know whether the objectives are achieved. If there are differences, they should be analyzed to
detect their origins and provide solutions for improvement.

Keywords: public institution, public procurement, performance