botralahyTsiresyF GES M1 10

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
« DEPARTEMENT GESTION »
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
Option : FINANCES ET COMPTABILITE
PROJET DE CREATION D’UNE FERME

D’ELEVAGE DES POULES PONDEUSES A
MAHAJANGA
Présenté par : BOTRALAHY Tsiresy Frédéric
Sous l’encadrement de :
ENCADREUR PEDAGOGIQUE ENCADREUR PROFESSIONNEL
Madame RAVALITERA Farasoa Madame SOAZANDRY Mathilde
Année Universitaire : 2009-2010

Session Avril 2010
Date de soutenance : le 30 Avril 2010

SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ABREVIATIONS
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET
Section 1 : Généralité sur le projet
Section 2 : Généralité sur l’élevage avicole
Section 3 : Généralité sur le produit
CHAPITRE II: ETUDE DE MARCHE ET LA STRATEGIE MARKETING ADOPTE
Section 1 : Description du marché
Section 1 : Analyse de la demande
Section 3 : Analyse de l’offre de la concurrence
Section 4 : Politiques et stratégies marketing à adopter
DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET

ORGANISATIONNELLE
CHAPITRE I : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE
Section 1 : Processus d’élevage
Section 2 : Moyens de production
CHAPITRE II : ETUDE ORGANISATIONNELLE
Section 1 : Organisation du travail
Section 2 : Calendrier des activités
TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION DU PROJET
CHAPITRE I : ETUDE FINANCIERE
Section 1 : Coût d’investissement

Section 2 : Remboursement des dettes
Section 3 : Comptes de gestion
Section 4 : Les états financiers prévisionnels
CHAPITRE II : EVALUATION DU PROJET
Section 1 : Evaluation financière du projet
Section 2 : Evaluation économique du projet
Section 3 : Evaluation sociale
CHAPITRE III : CADRE LOGIQUE
Section 1 : Généralité sur le cadre logique
Section 2 : Tableau
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS
Mes propres efforts n’ont pas suffit dans la réalisation de cet ouvrage. Ainsi, je tiens à
présenter ici mes vifs remerciements à tous ceux qui m’ont aidé dans son accomplissement :
Avant tout, notre Seigneur Dieu, grand et tout puissant, sans qui nos efforts sont vains ;
A Monsieur ANDRIANTSIMAHAVANDY Abel, Professeur, Président de l’Université

d’Antananarivo,
A Monsieur ANDRIAMARO Ranovona, Maître de Conférences, Doyen de la faculté de

Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie de l’Université d’Antananarivo.
A Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de Conférences, Chef de

Département Gestion,
A Madame RAVALITERA Farasoa, Enseignant Chercheur au département Gestion,

Directeur du Centre des Etudes et de Recherche en Gestion de m’avoir apporté des conseils,
des rappels de cours et d’encouragement durant la réalisation de ce mémoire en tant
qu’encadreur pédagogique,
A Madame SOAZANDRY Mathilde, Superviseur de la ferme Thérèse de l’Enfant Jésus sise à

Amborovy Mahajanga de m’avoir encadré sur le plan professionnel et technique tout au long
de la mise en œuvre de cet ouvrage et d’avoir accepté d’être mon encadreur professionnel,
A tous les corps professoraux et administratifs de la filière Gestion,
A toutes les personnes, les Ministères et organismes qui ont accepté de me donner des
informations indispensables dans l’élaboration de mon projet,
Et finalement, je tiens vivement à remercier ma famille qui a beaucoup pris part au soutien
moral et financier, durant toute ma scolarisation jusqu’alors. Que Dieu vous bénisse !
Merci à tous
LISTE DES TABLEAUX
Tableau n° 01 : Classification par calibre ................................................................................ 11
Tableau n° 02 : Achat selon la nécessité .................................................................................. 13
Tableau n° 03 : Les besoins annuels en fonction des types de client ....................................... 14
Tableau n° 04 : Evolution quantitative des œufs entre 2005 et 2014 ....................................... 15
Tableau n°05 : Quantité annuelle des œufs offerte par les concurrents ................................... 16
Tableau n°06 : Quantité annuelle des œufs produits ................................................................ 16
Tableau n° 07 : Forces et faiblesses des concurrents ............................................................... 18
Tableau n°08 : Part de marché estimée .................................................................................... 19
Tableau n° 09 : Récapitulation du personnel ........................................................................... 36
Tableau n° 10 : Chronogramme d’activités.............................................................................. 38
Tableau n°11 : Actifs non courants en Ariary .......................................................................... 42
Tableau n°12 : Bilan de départ en Ariary ................................................................................. 43
Tableau n°13: Remboursement des dettes par amortissement constant (en Ariary) ................ 44
Tableau n°14 : Remboursement des dettes par annuité constante (en Ariary)......................... 45
Tableau n°15: Rémunération du personnel (en Ariary) ........................................................... 46
Tableau n°16 : Charges sociales (en Ariary) ............................................................................ 47
Tableau n°17 : Charge d’entretien des bâtiments et matériels par an (en Ariary) ................... 47
Tableau n°18: Amortissement des constructions (en Ariary) .................................................. 48
Tableau n°19: Amortissement des matériels (en Ariary) ......................................................... 48
Tableau n°20: Prix des fournitures, des matériels et des équipements (en Ariary) ................. 49
Tableau n°21 : Intérêts des sommes empruntées (en Ariary)................................................... 49
Tableau n°22 : Devis de l’installation électrique (en Ariary) .................................................. 49
Tableau n°23 : Devis de l’installation hydraulique .................................................................. 50
Tableau n°24 : Coûts des publicités (en Ariary) ...................................................................... 50
Tableau n°25 : Impôts et taxes (en Ariary) .............................................................................. 50

Tableau n°26 : Achat annuel des poussins ............................................................................... 51
Tableau n°27 : Dépenses annuelles alimentaires (en Ariary) .................................................. 51
Tableau n°28: Prix des produits phytosanitaires (en Ariary) ................................................... 52
Tableau n°29 : Evolution annuelle des produits phytosanitaires (en Ariary) .......................... 52
Tableau n°30 : Coûts des carburants et électricités (en Ariary) ............................................... 52
Tableau n°31 : Charges sur le plan de gestion environnemental (en Ariary) .......................... 53
Tableau n°32 : Recette des œufs .............................................................................................. 53
Tableau n°33: Vente des poules reformées (en Ariary) ........................................................... 54
Tableau n°34 : Recette sur la vente des fumiers (en Ariary) ................................................... 55
Tableau n°35 : Récapitulation des sommes des chiffres d’affaires (en Ariary) ....................... 55
Tableau n°36 : Comptes de résultat prévisionnel (en Ariary) .................................................. 56
Tableau n°37 : Bilan actif pour l’Année 1 (en Ariary) ............................................................ 57
Tableau n°38 : Bilan passif pour l’année 1 (en Ariary) ........................................................... 57
Tableau n°39 : Bilans actif pour l’Année 2 (en Ariary) ........................................................... 58
Tableau n°40 : Bilans passif pour l’Année 2 (en Ariary) ......................................................... 58
Tableau n°41 : Bilan actif pour l’Année 3 (en Ariary) ............................................................ 59
Tableau n°43 : Bilan actif pour l’année 4 (en Ariary).............................................................. 60
Tableau n°45 : Bilans actif pour l’Année 5 (en Ariary) ........................................................... 61
Tableau n°47: Flux de trésorerie (méthode directe et en Ariary) ............................................. 62
Tableau n°48 : Calcul de la VAN (en Ariary) .......................................................................... 63
Tableau n°49 : Calcul du TRI pour taux de 25% ..................................................................... 64
Tableau n°50: Calcul du TRI pour un taux de 40% ................................................................. 64
Tableau n°51 : Calcul du DRCI ............................................................................................... 66
Tableau n°52 : Calcul de seuil de rentabilité (en Ariary) ......................................................... 68

Tableau n°53 : Calcul de la rentabilité financière (en Ariary) ................................................. 69
Tableau n°54 : Valeur ajouté (en Ariary) ................................................................................. 70
Tableau n°55 : Excédent brut d’exploitation (en millier d’Ariary) .......................................... 71
Tableau n°56 : Calcul de la rentabilité économique ................................................................ 71
Tableau n°57 : Cadre logique ................................................................................................... 75

LISTE DES FIGURES
Figure n°1 : Part de marché .......................................................................................................... 19
Figure n°2 : Représentation schématique des tâches ................................................................... 30
Figure n°3 : Organigramme choisi ............................................................................................... 33
Figure n°4 : Représentation graphique des seuils de rentabilité pour 5 ans ................................. 69
AC : Actifs courants
ANC : Actifs non courants
Ar : Ariary
°C : Degré Celsius
CA : Chiffres d’Affaires
CF : Charges fixes
CMV : Complément Minéral et Vitaminé
DRCI : Délai de Récupération des Capitaux Investis
EBE : Excédent Brut d’Exploitation
EURL : Entreprise Unipersonnel à Responsabilité Limité
IOV : Indicateurs Objectivement Vérifiables
IP : Indice de Profitabilité
IR : Impôt Exigible sur le Résultat
Kg: Kilo gramme
MBA: Marge Brute Auto d’Autofinancement
MDV: Moyen de vérification
MPE: Maison du Petit Elevage
MSCV: Marge sur Coût Variable
NB: Nombre
NIF: Numéro d’Identification Fiscale
OSIEM: Organisation Sanitaire Interentreprises de Mahajanga
PIB : Produit Intérieur Brut
PNC : Passifs Non courants
RNM : Radio Nationale Malagasy
SDV : Source de vérification
SR : Seuil de rentabilité
TRI : Taux de Rentabilité Interne
VA : Valeur Ajouté
VAN : Valeur Actuelle Nette
1
Madagascar est l’un des pays qualifiés « les plus arriérés du monde ». Malgré la
dominance du secteur primaire qui se rapporte à 80%, l’autosuffisance alimentaire est loin
d’être satisfait alors que l’alimentation est un besoin fondamental de la vie humaine. Entre
autres, que ce soit sur les domaines agricoles ou élevages, la cause en est le contentement des
exploiteurs sur l’entreprise rudimentaire et monotone alors que Madagascar dispose des
ressources naturelles suffisantes.
L’élevage des volailles fait partie des quotidiens de la majorité des Malagasy. La
raison en est que l’élevage traditionnel de ces animaux constitue un passe-temps, une sorte de
récréation. Un élevage contemplatif, les familles qui s’en occupent ne font plus des dépenses
pour les acheter.
A l’heure actuelle, la tendance à la modernisation de ce type d’élevage n’est plus à
démontrer tant dans les milieux urbains que dans le monde rural. L’économie de marché
commence à voir le jour pour les éleveurs y afférents. En effet, les poules, coqs et les œufs
constituent des mets préférés par les Malagasy durant les jours ordinaires, week-ends,
festivités, etc. C’est un bonheur d’avoir préparé les bouillons aux invités.
De ce fait, l’élevage de poulets a ses places et son rôle pour ceux qui s’adonnent à ce
type d’activité à titre de professionnalisme. Des dépenses et des recettes sont enregistrées lors
de la domestication de ces animaux. La bourse de chaque ménage éleveurs justifie
l’importance des apports pécuniaires enregistrés au cours de cet élevage. Ce qui nécessite une
gestion et administration des ressources déployées. Ces multiples raisons nous ont conduisent
de choisir comme thème : « CREATION D’UNE FERME D’ELEVAGE DES POULES
PONDEUSES A MAHAJANGA » en vue de l’obtention du diplôme de Maîtrise en Gestion.
Les objectifs globaux de ce projet sont l’apport au développement de l’élevage avicole
intensif et à l’autosuffisance alimentaire dans notre pays en matière de nutrition animales.
L’objectif spécifique consiste à exploiter une ferme avicole axée principalement sur la
production des œufs afin d’avoir une rentabilité convaincante et de pérenniser sur ce type
d’élevage en terme socio-économique. On a choisi la ville de Mahajanga pour implanter cette
ferme. Les matières premières y semblent moins chères par rapport aux autres régions et le
climat y est chaud pendant la période de pluie et convenable durant l’hiver. Pour les cinq
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années d’exploitation on compte satisfaire d’abord les marchés locaux et ce n’est qu’après
qu’on envisage une extension hors de la zone d’influence.
Dans ce projet, nous essayons de suivre les normes de modernisation d’élevages

avicoles tels que le bâtiment, matériels, aliments et les suivis sanitaires y afférents. Les soucis
primordiaux des éleveurs sont surtout reposés en majeure partie sur l’alimentation, l’hygiène
de l’habitation, l’hygiène des poulaillers et la santé du cheptel. Les systèmes améliorés se
rencontrent dans des exploitations intensives d’une bonne phase de technicité dans les zones
urbaines et périurbaines. L’alimentation doit être équilibrée en céréales, farine de poissons,
vitamines, calcium parce que grâce à elle que nous pouvons ou non accroître les rendements.
Les prix de ces éléments sont beaucoup plus élevés pour les producteurs quand on parle de
l’élevage intensif sans oublier le faible niveau technique. De ce projet nous allons observer et
analyser les différents prix qui pourraient truffer ces lacunes.
Quant à la méthodologie, elle peut se résumer de la manière suivante : nous avons
effectué des recherches bibliographiques, descente sur terrain en vue de réaliser des enquêtes
ensuite nous avons fait des recoupements des résultats obtenus pour constituer des données et
enfin, la rédaction.
Ce thème a comme limite les poulets dans l’ensemble aviaire. Son intérêt est la mise
en pratique des notions fondamentales, théoriques dispensées en classe.
Notre plan est le suivant : dans la première partie, qui s’intitule : « Identification du
projet » qui donne une description sur les volets socio-économiques de la zone d’accueil c'est-
à-dire la commune urbaine de Mahajanga. Cela nous servira à présenter le projet d’une
manière générale ainsi que toutes les études préliminairement indispensables en vue de
montrer la pertinence de ce projet.
La deuxième partie se rapporte à l’ « étude de faisabilité technique et organisationnelle » dans
laquelle on parlera du processus d’élevage afin qu’on puisse inventorier tous les moyens
nécessaires que ce soient matériels ou humains.
Enfin, la troisième et dernière partie est relative à l’étude financière et évaluation du projet. Et
c’est sur ce que nous allons estimer les investissements indispensables ainsi que
l’établissement des états financiers prévisionnels servant un tableau de bord et pour terminer,
nous essayerons d’évaluer le projet tant sur le plan social qu’économique tout en dressant le
tableau du cadre logique.
PREMIERE PARTIE :
IDENTIFICATION DU PROJET
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Cette première partie qui s’intitule « Identification du projet » nous évoque l’approche
générale de ce présent projet et aussi les études préliminaires qui doivent précéder sa mise en
œuvre. Est-ce que ce projet est pertinent ? Telle est la question que nous proposons d’étudier
dans cette présente partie. Elle a comme objectif la précision des clientèles à cibler ainsi que
la détermination de la part de marché. Donc, notre tâche sera de justifier le projet tant sur le
plan interne qu’externe de l’unité. C’est à cette occasion que nous allons montrer les raisons
de notre choix et ses particularités par rapport aux autres unités existant faisant la même
activité. Ensuite nous allons essayer de collecter le maximum d’informations possibles pour
bien cerner la situation actuelle du marché auquel nous comptons s’introduire et ce pour
mener à bien l’étude de la demande et les offres de la concurrence. Cette étude nous permet
de déterminer, à l’aide des instruments d’analyse, les clients cibles et il va de soit après la part
de marché. C’est en fonction de la part de marché visé et les clients cibles envisagés que nous
pourront adopter des stratégies et des politiques correspondant.
Pour bien étudier notre première partie, d’abord nous présenterons le projet dans sa
généralité. Cela servira en quelque sorte de le décrire brièvement, de donner sa raison d’être
tout en donnant les objectifs qu’il veut atteindre ; en second lieu nous nous procèderons à
l’étude de marché qui nous donnera l’idée sur l’estimation qualitatif et quantitatif de la
clientèle cible ainsi que la part de marché que nous compteront à accaparer et la fixation des
stratégies et politiques cohérentes.
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CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET
Ce chapitre est conçu pour décrire le projet dans sa généralité et de l’élevage avicole
en particulier. Les aspects favorables du projet et ses inconvénients font l’objet d’une
estimation particulière. Il en est de même pour ses environnements immédiats et lointains.
Pour mieux décrire le cadrage technique de cet élevage, le choix des races à domestiquer est
important. Les produits qui sont l’objet final du présent projet sont aussi mis en relief.
Section 1 : Généralité sur le projet
Les aspects favorables et les inconvénients sont inséparables à un projet de quelque nature
soit il. Les environnements constituent un déterminisme particulier pour le développement
spatio-temporel d’un projet. L’élevage avicole doit s’intégrer dans son environnement pour
que les produits soient qualitativement et quantitativement appréciables.
1.1. Description du projet
Notre projet concerne l’élevage moderne des poules pondeuses en vue d’intensifier les
rendements.
Il s’agit ici d’un secteur primaire puisqu’on parle de l’élevage ; le secteur primaire qui est le
domaine d’activité productrice des matières non transformées c'est-à-dire du premier degré. Il
est à noter que l’entreprise n’existe pas encore mais en voie de création. Les inscriptions ci-
après décrivent brièvement l’identification de l’entreprise et son organisation :
Dénomination sociale : VONDRONA

Siège social : Ambondrona, commune urbaine de Mahajanga I, région Boeny
Forme juridique : pour notre projet, nous avons opté la forme juridique d’Entreprise
Unipersonnelle à Responsabilité Limitée (EURL) dont les règles de constitution sont édictées
par l’ordonnance n°96-27 du 09 Décembre 1996 (JO n°77).
Le choix est dicté non seulement par la capacité économique d’investissement de ces petites
entreprises, mais aussi par la tradition et la culture qui prévalent à Madagascar, faisant le
gérant de l’entreprise détenant tout les pouvoirs en tant qu’associer unique.
Durée du projet : 5 ans
Activité : Production des œufs destinée à la vente locale. Il est évident que pour la constitution
définitive, l’entreprise devra avoir un numéro d’identification fiscal (NIF), un numéro
statistique et doit être enregistrée au Registre de commerce.
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1.2. Raison du choix du projet
Le choix du thème « Projet de création d’une ferme d’élevage des poules pondeuse » n’est
donc pas un fruit du hasard pour trois raisons :
. L’élevage est considéré comme un domaine qui contribue fortement à l’économie du pays ;
. La rentabilité : l’augmentation progressive du prix des œufs grâce à l’infériorité de l’offre
par rapport à la demande ;
. La valeur nutritive qu’apportent les œufs
1.2.1. Aspects favorables du projet
Le projet présente des points forts qui justifient sa mise en œuvre. Ces atouts concernent donc
la zone d’exploitation et la gestion d’exploitation courante :
• Zone d’implantation :
Ce projet va être implanté dans une zone bien aérée qui se trouve à Ambondrona, située à la
périphérie de la ville de Mahajanga. Elle est éloignée des airs saturés des gaz polluants des
moteurs ; accessible à touts moyens de transport, d’électricité et la télécommunication. La
zone est bien sécurisée.
• Exploitation :
Les avantages de ce projet concernant l’exploitation sont multiples. D’abord, les mains
d’œuvres n’est au nombre suffisamment réduit ; la rapidité de résultat si l’élevage est bien
mené ; retour d’investissement dans un délai très acceptable malgré l’importance des
investissements utilisés. D’autre part Technique d’élevage relativement simple, pouvant
s’acquérir avec un peu de bon sens, d’ordre et de persévérance dans l’effort. Il va de soit donc
que le projet est rentable sur le plan économique, social et environnemental.
1.2.2. Les inconvénients du projet
Malgré tous les avantages, le projet fait face à des problèmes tels que les odeurs fétides des
déchets provenant de la claustration, lieu d’attraction aux animaux carnivores : Fosa, Kary
(chat sauvage), souris, incitation aux vols ou actes de banditisme.
Il en est de même pour la dépendance des jeunes en âge de travailler pour trouver du métier
dans cette entreprise alors que les places sont limitées. Et de l’autre côté, la naissance d’une
concurrence déloyale provoquée par les éleveurs individuels voulant imiter les techniques
d’élevage pratiquées.
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1.3. Environnement du projet
Ce projet est entouré de différents types d’environnement apte à l’accueillir et de le faire

développer. Ces environnements sont formés par le cadre géographique, le côté socioculturel,
le domaine sanitaire et le volet économique et financier. Ce projet a son objectif global qui se
conjugue avec son objectif spécifique.
1.3.1. Environnement géographique
Pour la construction des bâtiments, une surface large de 1 500 m2 semble-t-il nécessaire. Le
lieu d’implantation de cette ferme, Ambondrona est à la périphérie de la vile, là où se trouve
le centre universitaire de Mahajanga, c'est-à-dire à moins de trois (3) kilomètres du centre
ville. Loin des gaz toxiques des voitures, l’air y est vraiment frais et vivable pour le cheptel.
L’eau et l’électricité est à tirer à moins de soixante (60) mètres. Comme la zone est un peu
sableuse, la route principale est accessible durant toutes les saisons. Le climat est chaud en été
et agréable en hiver.
1.3.2. Environnement socioculturel
Mahajanga est une ville cosmopolite, des Tsimihety, des Sakalava que l’on dit souvent «les
ZANATANY », des Indo-pakistanais, les Comoriens (à majorité musulmans) et les autres
groupes ethniques venant des quatre coins de la grande île à savoir les Merina, les Betsileo,
les Antandroy, etc. qui semblent être bien cohabités.
Les 80% de la population de cette ville sont des chrétiens. Les mœurs et les coutumes n’ont
pas mis la barrière sur la consommation des œufs et les poulets même pour la population. Les
gens commencent à prendre en considération de l’importance de la filière et accorde un peu
plus de l’attention dans l’exploitation.
A Mahajanga, l’élevage des poules pondeuses est peu fréquent. Les grandes fermes sont très
rares et pratiquent surtout des poulets de chair. En un mot, l’environnement socioculturel est
favorable à ce type d’activité car l’objet d’élevage est comestible pour toutes les populations.
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1.3.3. Environnement économique et financier
L’élevage intensif exige un fond (démarrage, construction, matériels) et une consommation

des entrées relativement important avant la première commercialisation.
Ainsi l’aspect financement est un facteur limitatif au développement de la filière comme les
petits éleveurs se limitent à l élevage traditionnel avec un effectif de poulets de 25 à 100
têtes. Le taux de la TVA pour le secteur revenant à 18% en provoque une augmentation de
coûts de production dans l’ensemble de la filière. L’accès au crédit des éleveurs est étroit. Le
système microcrédit n’est pas très développé dans toutes les régions de l’île et le délai de
remboursement est trop court : 3 mois à un an. Mais par rapport aux investissements requis
par les autres secteurs d’activité, celui de l’élevage des poules pondeuses est peu important. Et
le délai de récupérations des capitaux investis est très court.
1.4. Contexte et justification
L’apport nutritionnel des aliments des populations des pays en voie de développement est
parfois déficitaire en protéine au niveau qualitatif et à l’échelle quantitative. La majorité de
ces pays, y compris Madagascar ne peuvent pas améliorer cet état de chose que par le biais du
développement progressif des cultures vivrières, la promotion de la pisciculture et
l’accentuation de l’élevage où 80% de la population vivent du secteur primaire.
L’aviculture qui se pratique par des techniques d’élevage traditionnel gagne encore du terrain.
Cette situation s’explique par le retard économique, nutritionnel enregistré par ce pays. Les
consommateurs s’attendent à ce qu’une amélioration y afférente soit apportée.
1.4.1. Justification interne
Bon nombre de paramètres mériteraient une attention particulière telle que le temps pour
effectuer les services, l’adéquation des matériels, la compétence du personnel et la suffisance
du financement. Mais pour une certaine compréhension de l’organisation à l’intérieur de cette
entreprise, nous allons faire le point sur le personnel et les volailles ou les produits.
D’une part, en ce qui concerne le personnel, sa cohérence professionnelle correspond à
l’objectif fixé par cette entreprise. Moyennant l’offre d’emploi à l’endroit des bénéficiaires,
l’hiérarchie des postes d’activité est synonyme d’une cohésion socioprofessionnelle entre les
individus de différentes origines et de niveau intellectuel. Cette unité dans une diversité
traduit la pleine étude de l’organisation introduite dans cette unité. Tant du point de vue
quotidien qu’à l’échelle annuelle, le sens de la discipline professionnelle constitue la pierre
angulaire de la motivation de chaque personnel.
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D’autre part, dans le domaine de produit, l’esprit qualitatif et quantitatif constitue le maître
mot guidant les activités de tout un chacun. L’effectif des œufs produits dans une condition
d’un service fait avec précaution forment le garant des efforts fournis par chacun du
personnel. Les œufs sont des objets de commerce qui font vivre cette unité. Sans œufs, cette
dernière n’existe pas. Paradoxalement, les poules pondeuses et leurs œufs pullulent dans cette
entreprise. Ils constituent l’offre de premier ordre d’importance à l’échelle quotidienne,
mensuelle et annuelle.
1.4.2. Justification externe
Le marché et les consommateurs constituent l’organisation externe des activités faites par
cette entreprise. Le marché existe toujours mais le pouvoir d’achat de chaque consommateur
conditionne l’écoulement des produits. Les prix unitaires des œufs sont conçus à être à la
porté de la bourse ménagère de chaque consommateur. Pour ce dernier, on assiste à
l’existence d’une certaine catégorie en fonction de la quantité d’œufs qu’ils commandent
auprès de cette entreprise. Ce qui sous entend que le marché existe. Le niveau de
consommation de chaque client varie selon ses besoins et sa demande. Cette consommation
est inépuisable au même titre que l’accroissement naturel annuel de la population locale. On
souhaite que l’offre soit inférieure à la demande pour que l’intérêt gagné par cette entreprise
se pérennise dans une condition d’échange mutuellement avantageux. Les prix, la fréquence
d’acheminement des produits vers les consommateurs sont espérés à être satisfaisant en terme
d’une commercialisation de produits de première nécessité. En effet, en terme nutritionnel,
l’œuf est un aliment riche en protéine et éléments constitutifs dont les organismes humains
demandent.
1.5. Objectifs du projet
En terme général, ce projet est doté d’un objectif global et d’un objectif particulier. La
contribution au développement socioéconomique de la commune d’accueil forme l’objectif
global. En particulier, la promotion de l’élevage des poules pondeuses est à la une du présent
projet.
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1.5.1. Objectifs globaux
Sur ce projet, nous avons deux objectifs globaux à savoir :

La contribution au développement de l’élevage intensif des poules pondeuses
Et la contribution à l’autosuffisance alimentaire en matière de nutrition animale à
Madagascar.
L’élevage contemplatif et extensif dans des conditions malsaines existe encore à Madagascar.
L’apport des nouvelles techniques d’élevage et le recours aux vaccins de type préventif avec
une alimentation saine permettant d’éradiquer ces habitudes.
L’éradication de l’insuffisance alimentaire en matière de nutrition animale est l’une de mes
principales priorités de mon projet.
1.5.2. Objectifs spécifiques
L’objectif spécifique de mon projet étant l’exploitation d’une ferme avicole. Il s’agit
d’accaparer une part de marché bien définie pour la vente de produit que sont les œufs et qui a
comme sous produits les poules reformés et les fumiers.
En général, le but de tout projet c’est d’abord de gagner le cœur des consommateurs par
rapport aux autres concurrents en vue de prendre une part de marché plus grande. Pour ce
faire, la correspondance entre le pouvoir d’achat des consommateurs et les prix appliqués par
le promoteur de ce projet est un élément de gestion non sous estimable. Ceci étant en vue
d’équilibrer l’offre et la demande. Mais pour gagner plus de bénéfice, on doit procéder à ce
que l’offre soit inférieure à la demande. De cette insertion économique, on s’aperçoit qu’une
bonne gestion appliquée à un élevage des poules pondeuses est synonyme d’une ouverture à
une application d’une étude pluridisciplinaire ; ce qui est le cas de ce projet.
Section 2 : Généralité sur l’élevage avicole
La particularité de l’élevage avicole réside sur la souche et le choix des races souches et le
croisement à faire. Ces conditionnalités ont pour but majeur d’obtenir des produits tels que les
œufs de bonne qualité et d’une quantité hautement qualifiable. Ce noble objectif doit
correspondre aux goûts des consommateurs moyennant le savoir-faire adopté par le promoteur
et son équipe. Partant de la race à domestiquer jusqu’aux produits à acquérir, un processus
correspondant à un élevage fructueux doit faire l’objet d’une révision méticuleuse.
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2.1. La race
La race est le résultat d’une différenciation qui se produit au sein d’une même espèce animal
et qui se traduit par des caractères communs transmis à leurs descendants. Ces caractères
ethniques ont pour origine un travail de sélection humaine ou une adaptation à un milieu. Ils
sont soit apparents (couleur de plumage, de la peau, forme de la crête…) soit non visibles
extérieurement (rusticité, vitesse de croissance, consommation alimentaire, production
d’œufs, …)
On distingue deux types de races :
• Les races pures ;
• Les races améliorées issues des croisements entre les races pures.
On dénombre plus de 300 races de poules dans le monde.
L’appellation de chaque race varie selon les caractéristiques chromatiques, c'est-à-dire la
couleur du plumage, le pays d’origine, et le trait physiologique. Ces paramètres peuvent
déterminer la particularité d’une poule
2.2. Souche
Une souche est une population issue d’un petit nombre de sujets, isolés au sein de la race. Il se
reproduit avec des caractères particuliers bien fixés à l’origine et d’aptitudes bien
déterminées.
Par exemple, au sein d’une race pure de volaille à aptitude mixte (viande et œufs), un éleveur
peut sélectionner progressivement le caractère « pondeuse », tandis qu’un autre fixera
l’aptitude « poulet de chair ».
2.3. Choix des races, couches et croisements
Il s’agit de choisir les races, les souches ou les croisements commerciaux en fonction de
divers critères.
• Rusticité : c’est l’aptitude de supporter les conditions du milieu (climat, soin,
abreuvement, alimentation sans baisse excessive de production :
• Production différente suivant le type d’élevage désiré :
- Aptitude de produire des œufs,
- Aptitude de produire de la viande,
- Aptitude mixte.
• Forte productivité : recherche de performance maximale en chair et en ponte
• Faible consommation d’aliments
11
• Absence de couvaison pour les pondeuses

• Qualité de produit aussi bien pour les œufs (couleur et solidité de la coquille, taille des
œufs, qualité du blanc, couleur du jaune…), que pour les viande (recherche de viande
ferme proche du « poulet de brousse ».
Nombreux sont les races et les souches de poules, qu’elles soient pures ou améliorées par un
croisement. Ce sont celles qui sont les plus commercialisées à Madagascar que nous allons
voir les caractéristiques : la Startcoss 579, la Startcoss 566 pour les souches pondeuses et elles
sont toutes de souche SHAVER.
Section 3 : Généralité sur les produits
Il est indispensable de définir le produit d’exploitation. Un œuf contient un germe entouré de

substances de réserve que l’on appelle blanc d’œuf et jaune d’œuf. Et protégé par une coquille
calcaire poreuse. Le pois d’un œuf est en général entre 45 et 70 g tous les œufs doivent être
triés et calibrés.
Comme nous avons décrit en sus, nous allons choisir comme race souche la Startcoss 566 car
elle est meilleure en terme de rendement d’œufs tant sur le poids moyen (63g) que sur la
production par poule (245 à 265 œufs).
Nous offrons sur le marché une gamme unique à notre consommateur qui est l’œuf. Les
produits se différencient par le poids. En parlant des œufs, cette différenciation par poids ou
par leur grosseur on l’appel le « Calibrage ».
Nous avons classé notre produit par calibre et nous obtenons le classement suivant :
Tableau n° 01 : Classification par calibre

Poids (en g) Classes
64 Gros calibre
] 64-54] Moyen calibre
> 54 Petit calibre
Source : Enquête auprès d’un vendeur d’œufs, Fevrier 2009
Le calibrage d’œufs se fait à l’aide d’une balance électronique ultrasensible pour que le
pesage soit à la fois précis et rapide. Ce matériel nécessite un pesage unitaire, c'est-à-dire un
œuf par pesée. Cette démarche donne un résultat strict et indiscutable quant à sa véracité. A
noter que l’esprit quantitatif passe à côté de la plaque de cette pratique. L’essentiel n’est autre
que l’obtention des données fiables et disponible au niveau pondéral.
12
CHAPITRE II : ETUDE DU MARCHE ET LA STRATEGIE MARKETING ADOPTE
Une condition de réussite d’un projet est la connaissance de son marché. L’étude de marché
permet de déceler la part de marché qui pourrait revenir à l’entité. Le marché est l’ensemble
de l’offre et de la demande concernant une catégorie de biens, de service ou de capitaux. En
d’autre terme, c’est l’ensemble du public susceptible d’exercer une influence sur les activités
d’une organisation ou plus particulièrement sur la vente d’un produit. L’analyse se déroulera
en cinq étapes : la description du marché, l’analyse de la demande, l’analyse de l’offre de la
concurrence, détermination de la part de marché et enfin nous allons adopter des politiques et
stratégie cohérente à la part de marché que l’on envisage à accaparer.
Section 1 : Description du marché
Ce qu’on entend par marché ici c’est un lieu où se rencontre l’offre et la demande dans notre
zone d’implantation. Nous devons connaître donc le domaine d’étude et la situation actuelle
du marché.
1.1. Domaine d’étude
La connaissance du lieu d’implantation de la ferme et de la présentation du marché plus la

taille du marché s’avère indispensable.
Dénomination sociale : VONDRONA
Siège social : Ambondrona,
Région : Boeny
Commune : Commune Urbaine de Mahajanga I
Nombre de la population : 148.326
Catégorie de la cible : Grands hôtels-restaurants, pâtisseries, grandes surfaces et les
ménages.
Nombre de marché dans la commune urbaine de Mahajanga I : 26
1.2. Situation actuelle du marché
Sur les 148.326 habitants, 0,7% soit 1.040 d’entre eux ne mangent pas cette catégorie de
produit à cause d’allergie. Donc 147.286 n’ont pas de problème sur la consommation.
Dans la ville de Mahajanga I, il existe quatre grands marchés parmi les 26 qui la composent et
les 22 restants sont de taille moyenne renforcée par les épiceries.
13
Nous sommes en face d’un marché oligopolistique puisque le nombre des vendeurs est
largement inférieur à des acheteurs et des consommateurs. C’est pour autant que l’offre
n’arrive pas à satisfaire la demande.
Section 2 : Analyse de la demande
Cette analyse nous permettra de connaitre les consommateurs potentiels de notre produit, à
savoir les œufs. Pour bien mener cette étude, il est bien important de connaître les besoins et
la consommation éventuelle des groupements cibles.
2.1. Analyse des besoins
Le besoin peut se définir comme un état d’insatisfaction due à un sentiment de manque. Les
types de marché ou chaque catégorie de clientèle cibles ont chacun leur besoin en qualité
et/ou en quantité d’œufs.
2.1.1. Critères d’achat à la consommation d’œufs
Des différentes exigences sont requises par les consommateurs d’après notre enquête menées
sur le terrain.
Tableau n° 02 : Achat selon la nécessité
Critère d’achat Fréquence d’achat en pourcentage

Goût 25
Habitude 41
Rapidité de préparation 18
Santé 14
Autres 2
Source : Enquête auprès des consommateurs, Février, 2009
Ainsi, d’après cette enquête, 25% des consommateurs mangent des œufs par goût, 41% par
habitude. En outre, 59% des consommateurs utilisent les œufs dans d’autres préparations
culinaires et 14% en raison du problème sanitaire. Enfin, pour les raisons autres que ce que
nous avons cité est de 2%.
14
2.1.2. Capacité d’achat des clients
On assiste localement à l’existence de catégorie de clients en fonction de la quantité d’œufs

achetée annuellement : les clients de gros (grands hôtels et restaurants, pâtisseries) ; à cela
s’ajoute les clients de demi-gros (grandes surfaces) et les détaillants (épiceries).
Tableau n° 03 : Les besoins annuels en fonction des types de client
Catégories de la clientèle Effectifs Demandes annuelles (pièce) Besoins en pourcentage
Grands hôtels- restaurants 28 1 344 093 44,53

Grandes surfaces 7 335 947 11,13
Pâtisseries 15 719 900 23,85
Epiceries 182 618 470 20,49
TOTAL 232 3 018 400 100 ,00
Source : Enquête auteur, Janvier 2009
En terme quantitatif, les grands hôtel-restaurants constituent notre premier client ciblé car ils
occupent une grande place sur le marché. D’après les études que nous avons menées, ce sont
eux qui ont une fréquence d’achat plus élevée. Ce type de clientèle est essentiel pour nous car
leur nombre augmente de plus en plus à Mahajanga en tant qu’une ville touristique
remarquable. Viennent après eux, les pâtisseries. Les épiciers occupent la troisième place.
Quant aux grandes surfaces elles se situent en quatrième position vu qu’elles sont encore
rares à Mahajanga.
2.2. La demande potentielle
Ce sont les grands distributeurs, éleveurs, exportateurs, ménages, gargotiers, hôteliers, grands
pâtissiers, grandes surfaces, restaurants et les cantines.
2.3. Analyse de la consommation
L’analyse que nous avons réalisée à propos de la consommation concerne la commune

urbaine de Mahajanga I là où nous comptons liquider nos produits. Le tableau ci après nous
montre la projection à 15% de la consommation en œufs de 2005 à 2014
15
Tableau n° 04 : Evolution quantitative des œufs entre 2005 et 2014
Années Quantité annuelle d’œufs

2005 1 575 435
2007 2 565 334
2009 3 018 400
2010 3 471160
2014 6 071 080
Source : Enquête, Auteur, Janvier 2009
D’après cette analyse de la demande, la consommation en œufs ne cesse de s’accroitre. Cela

nous révèle qu’il existe encore une potentialité pour notre projet et une part assez grandissante
dans le marché mais cette part ne saurait être définie sans l’analyse de l’offre et l’analyse de la
concurrence sur le marché.
Section 3 : Analyse de l’offre de la concurrence
L’analyse de l’offre est une des analyses les plus importantes lorsqu’on parle de l’étude de
marché. Elle se divise en deux parties distinctes : l’une concerne l’offre des producteurs des
œufs des poules pondeuses sur le marché et l’autre concerne les concurrents indirects exerçant
la filière pondeuse à travers des autres espèces de volailles et qui peuvent influencer notre
activité. Nous allons classer ces concurrents selon leurs capacités de production et nous
essayons d’évoquer leurs forces et faiblesses ainsi que leurs opportunités et menaces.
3.1. Les concurrents directs
Ce sont des concurrents directs de ce projet car on exerce une même activité qui est l’élevage
des poulets. Donc ils ne font pas partie de nos consommateurs car ils sont indépendants.
3.1.1. Les gros concurrents
Les gros concurrents sont les grandes entreprises avicoles d’Antananarivo tels que : la Hutte
canadienne, l’Avitech, La ferme de Bevalala, la Ferme d’Avaradrano (FAV), et la ferme de
Mahitsy constituent elles aussi des gros concurrents en transportant une certaines parties des
œufs sur le marché de Mahajanga.
La ferme d’un Colonel sise à Ambondrona. Elle est implantée depuis 2003. Son ancienneté,
expérience socioprofessionnelle de 6 ans lui permet d’attirer le maximum de clients. Donc il
16
domestique plus d’un millier de tête. La superficie de la ferme est de 240 m2 soit 15 m de
côté.
A cela s’ajoute la ferme de Ferme de Thérèse de l’enfant jésus située à Amborovy. Elle
occupe environ une superficie de 190 m2. L’effectif du poulet domestiqué est compris entre
950 et 1000 têtes.
Les quantités offertes par les gros concurrents sont données dans le tableau ci-dessus.
Tableau n°05 : Quantité annuelle des œufs offerte par les concurrents
GROS CONCURRENTS QUANTITE ANNUELLE D’ŒUFS

Les Ferme d’Antananarivo 400 000
Ferme du Colonel 350 500
Ferme de Thérèse de l’enfant jésus 275 100
TOTAL 1 025 600
Source : Enquête, Janvier 2009
3.1.2. Les concurrents moyens
Ces concurrents sont constitués par la ferme de Ferme de Mme Hélène, sise à Antanimalandy
depuis 2004 et la Ferme des Sœurs à Boanamary. La superficie occupée par la ferme de
madame Hélène est à peu près la même taille que la ferme du Colonel mais le rendement est
encore moins important. Mais pour ce qui est de la Ferme des Sœurs à Boanamary, elle est
classée au dernier rang au terme de rendement.
Tableau n°06 : Quantité annuelle des œufs produits
Concurrents moyens Quantité annuelle produite

Ferme de Mme Hélène 250 000
Ferme des sœurs à Boanamary 235 100
Total 485 100
Source : Enquête, Janvier 2009
3.1.3. Les petits concurrents
Ils se subdivisent en deux catégories :

- Les petits éleveurs semi-professionnels
17
- Les petits éleveurs individuels
Les petits éleveurs semi-professionnels sont les personnes, qui, souvent ont suivi une
formation de courte durée sur l’aviculture. Ils élèvent en moyenne 100 têtes par fermier. Donc
il est évident qu’ils exploitent les races souches pondeuses mais non pas des poules de race
locale que l’on appelle souvent « AKOHO GASY ». L’extension de leur ferme s’étend
progressivement selon la rentabilité de l’exploitation.
Tandis que les petits éleveurs traditionnels, ce sont les éleveurs qui n’ont jamais été formés.
Ils élèvent environ 10 à 25 têtes chacun qui sont des races locales avec des rendements très
réduits ; souvent à but contemplatif. Ils peuvent être considérées comme des faibles
concurrents car leur produits ne sont pas compétitifs qualitativement et quantitativement bien
qu’ils soient présents sur le marché.
L’estimation de la quantité produite se chiffre à 300 340 œufs par an.
Mais ces deux types d’éleveurs ne sont tous pas inscrits dans le registre de commerce. On a
constaté que 80% d’entre eux exercent ce type d’activité comme appoint, activité secondaire.
Leur différence se rencontre au niveau de l’effectif de volailles domestiquées. Ces types
d’éleveurs perturbent indirectement le marché.
3.2. Les concurrents indirects
Les concurrents indirects sont constitués par les éleveurs dans les filières autres que l’élevage
des poules pondeuses à savoir l’élevage des canards, oies, dindons, etc. Donc on assiste à
aucun centre d’élevage approprié à ces espèces avicoles dans la zone d’étude. Tous les œufs y
afférents sont importés d’autres régions tel qu’Alaotra-Mangoro. Ils constituent des
concurrents à forte pression dû à l’effectif des œufs collectés de différentes régions. L’effectif
annuel des œufs est de 804 906 soit le tiers de celui des poulets à cause de leur qualité
nutritionnelle et culinaire qui est moins attirante.
3.3. Les forces et faiblesses des concurrents :
Les sont ceux qui commercialisent le même produit (direct), et ceux qui vendent les œufs
d’autres espèces avicole (indirects), Ces deux catégories de concurrents sont présents sur le
marché qui fait l’objet de la présente étude. Chacun d’entre eux a ses forces et ses faiblesses.
Le tableau suivant résume les concurrents directs et les concurrents indirects.
18
Tableau n° 07 : Forces et faiblesses des concurrents
Concurrents Points forts Points faibles

DIRECTS :
Gros concurrents :
Ferme d’un colonel (Ambondrona) Facilité d’emprunts Routine dans le système d’éle-
Ferme de Mme Hélène (Mazava huile) bancaires vage.
Ensemble des aviculteurs d’Antananarivo
influençant le marché majungais. Limitation du nom- Réduction effective du marché
bre d’associé.
Concurrents moyens : Difficulté d’extension de
Ferme des sœurs Thérèse de l’Enfant Jésus Ancienneté dans l’élevage
(Amborovy) l’élevage avicole
Fermes des sœurs (Boanamary) Faible taux de production
Petits concurrents : Mauvaise qualité des produits

Les éleveurs semi-professionnels Pas besoin de suivi Manque de professionnalisme
Les éleveurs familiaux (ou individuels) budgétaire, sanitaire
INDIRECTS : Conquête d’un nou- Bassesse qualitative des œufs

Les éleveurs d’oies, canards, dindes veau marché
Source : Auteur, Février 2009
3.4. Part de marché visée
La part de marché est généralement constituée par celle des concurrents, le marché disponible
c'est-à-dire qui est encore vide de concurrence et la part du marché du projet.
Le tableau et la figure suivant montre la part de marché visé par le projet.
19
Tableau n° 08 : Part de marché estimée
Part de marché Quantité annuelle d’œufs Pourcentage (%)

DEMANDE 3 018 400 100
I. CONCURRENTS :
Gros concurrents 1 001 500
Concurrents moyens 510 200 60
Petits concurrents 300 340
Sous-total 1 811 040
II. MARCHE
754 600 25
DISPONIBLE :
III. PROJET : 452 208 15
Figure n° 01 : Part de marché
Représentation graphique de la part de marché
25% 15%
Part de marché de l'entité

Marché des concurrents
Marché disponible
60%
Avec une part de marché de 15%, on peut dire que ce type de projet est encore largement
exploitable.
Section 4 : Politiques et stratégie marketing à adopter
Il existe un certain nombre de types de politiques et de stratégies commerciales. La politique

est synonyme de la tactique si l’objectif à atteindre est à court terme. Elle concerne le produit,
le prix, la distribution et la communication. La stratégie, quant
quant à elle, s’échelonne à moyen et
long terme. Voyons ci-après
après la typologie de politiques et de stratégies ainsi que leurs
applications respectives dans notre cas.
20
4.1. Politiques
Ces politiques concerne le marketing mix c'est-à-dire le mélange de la politique de produit,

prix, distribution et communication. L’achat et la vente de produit font l’objet essentiel de
cette politique. Cette dernière est l’organisation méthodique, théorique et éventuellement
pratique des actions d’une entreprise pour pouvoir s’assurer des bases conceptuelles bien
définies et finalisées en vue de maintenir l’équilibre social et économique nécessaire au
développement cohérent de l’unité et des consommateur.
4.1.1. Politique de produits
Elle a pour objectif d’améliorer la position de l’entreprise vis-à-vis des concurrents sur le
marché. Pour ce faire, nous avons besoin comme politique que le produit offert doit remplir
les besoins des clients (qualité, quantité), la compétitivité des produits face à ceux des
concurrents, la maîtrise de la relation entre la qualité et le prix, le service après vente. A cela
s’ajoute l’utilisation d’une marque commerciale sur le produit pour facilité la
commercialisation et pour distinguer les produit à ceux des autres.
A vrai dire, le concept produit est de deux types :
Objectivement, le produit est le bien ou le service que l’entreprise vend et rend à ses
clients ;
Subjectivement, le produit présente, pour l’acheteur, un ensemble de satisfaction
physique et psychologique.
Dans notre cas, le produit s’identifie par ses caractéristiques suivantes : sa grosseur
commerciale suit la norme internationale selon l’ISO1 9002 qui régie la qualité d’un produit.
Pour les grandes surfaces, nous allons utiliser des emballages transparents pour la protection
et la visualisation directe du produit. L’emballage est muni d’une étiquète sur laquelle sont
inscrites les caractéristiques de produits et la société d’origine.
4.1.2. Politique de prix
Le prix est en fonction du celui qui est pratiqué par les concurrents sur le marché et suit la
disposition commerciale du ministère de tutelle. Il existe, en général, trois type de politique
de prix à savoir : la politique d’écrémage, politique pénétration et politique d’alignement.
La politique d’écrémage consiste à cibler une clientèle précise. Elle s’accompagne d’un prix
élevé pour les clients haut de gamme dans le cadre d’une hyper spéculation.
La politique de pénétration consiste à diminuer légèrement le prix par rapport à celui des
concurrents pour attirer les clients.
1 : International Standards Organization (organisation international qui définie les normes

21
Enfin, la politique d’alignement consiste à s’aligner au même prix à celui des concurrents.
Mais pour notre part, nous avons choisi comme politique de prix au démarrage le prix de
pénétration pour fidéliser les clients cibles. Ce prix peut faire l’objet d’un alignement au cours
de notre exploitation une fois que la fidélité est acquise.
4.1.3. La politique de distribution
Il existe trois modes de distribution, à savoir : la distribution intensive, la distribution

sélective et la distribution exclusive. Elles ont leur ressemblance et leur différence.
4.1.3.1. La distribution intensive
Elle consiste à distribuer un produit dans le plus grand nombre de point de vente possible. Elle
convient aux produits de grandes consommations, souvent en parallèle avec une
communication, elle est aussi intensive. Les principaux avantages de cette politique est
qu’elle permet de générer un important chiffre d’affaires et de faire connaître le produit assez
rapidement. Par contre, elle entrave également d’important coût de distribution ainsi que la
difficulté de bâtir une image de marque cohérente.
4.1.3.2. La distribution sélective
Elle est utilisée quand un fournisseur approvisionne seulement quelques commerçants, qu’il
doit choisir en fonction de critères qualitatifs (taille, compétence, service offert à la clientèle)
sans discrimination ni limitation quantitative injustifiée. La sélection d’un commerçant par un
fournisseur n’empêche pas ce commerçant de vendre des produits concurrents.
Parfois, la distribution d’un produit peut être sélective par la force des choses, si quelques
distributeurs seulement acceptent de vendre le produit. L’avantage pour le fournisseur est le
moindre coût de distribution correspondant aux critères qualitatifs fixés. Le principal
inconvénient est la faible couverture du marché. Cette politique est souvent attaquée par la
grande distribution qui ne peut vendre certains produits.
22
4.1.3.3. La distribution exclusive
C’est un contrat par lequel le concédant s’engage sur un territoire donné à ne vendre qu’à son
concessionnaire qui doit, à titre de réciprocité, respecter certains critères et s’interdire de
commercialiser des produits concurrençant les produits concédés. Cette politique permet à un
fournisseur de diminuer la distribution de son produit et ainsi de confronter son image de
marque.
Pour notre projet, nous allons utiliser simultanément la distribution intensive et la distribution
sélective, car nous voulons réaliser un chiffre d’affaires élevé et le moindre coût possible.
4.1.4. La politique de communication et promotion
La communication est synonyme de la publicité. Nous allons définir la politique de

communication et de la promotion. Tout en donnant ses caractéristiques et les autres éléments
qui la déterminent.
4.1.4.1. Notion de communication
La communication ou la publicité est un politique marketing employé pour faire connaître les
activités d’une entreprise ou la marque du produit. C’est aussi l’art de faire naître le besoin
d’acheter.
De ce fait, nous avons deux catégories de publicité :
• La publicité d’information : on informe l’existence d’un produit nouveau ou une
prestation nouvelle ;
• La publicité suggestive : on déforme le produit ou la prestation aux demandeurs ou
client, les suggère et les convainc de les acheter.
4.1.4.2. Caractéristique de la publicité
C’est un phénomène économique, social et politique :

Economique : elle favorise et accélère l’expansion de l’entreprise ;
Social : c’est un contrat avec la population. Elle procure des informations ;
Politique : c’est un art de convaincre les consommateurs. Toute fois, elle peut entrainer
soit une acceptation soit un refus de la par de la clientèle.
23
4.1.4.3. Types d’objectifs publicitaires
Il existe cinq grands types d’objectifs publicitaires :

- Faire connaitre l’existence du produit ;
- Fournir des caractéristiques objectives ;
- Faire connaitre la particularité du produit (qualité, constituant) ;
- Construire une image (représentation subjective particulière du produit) ;
- Soutenir d’autres actions telles que la promotion, provoquer l’achat immédiat
4.1.4.4. Promotion
La promotion est un politique marketing qui a pour objet de pousser le produit ou la prestation
de service vers les clients. On le rend gratuitement ou avec un prix plus bas la prestation à la
clientèle pour la lui faire connaitre.
Dans notre cas, nous allons utiliser à la fois la publicité d’information et la publicité
suggestive pour informer les clients sur l’existence de nos produits. Nous pouvons utiliser
tous les moyens de communication possible comme les journaux, la radiodiffusion, la
télévision, etc.
4.2. Stratégies marketing
La stratégie sert à matérialiser les orientations de politique générale prise par l’entreprise. Au
niveau stratégique, les objectifs doivent être définis clairement avant de procéder à la
formulation indispensable des moyens matériels et humains à mettre en œuvre.
4.2.1. Typologie de stratégie marketing
Les stratégies suivantes sont les plus utilisées par les entreprises de type SARL :
- Stratégie offensive ou Benchmarking : elle a pour objectif la connaissance de l’entreprise

et le développement de sa part de marché dans le but d’atteindre, si possible, une situation
de celle de monopole :
. La stratégie peut être offensive en terme de produit (lancement de nombreux
produit, création de nouvelle gamme, etc.)
. La stratégie peut également être offensive en terme de marché (par exemple :
stratégie commerciale de pénétration des marchés étrangers)
24
. La stratégie peut, enfin, être offensive en termes de prix (diminution des

marges commerciales par exemple) ou de protection du savoir-faire (dépôt de
brevet).
- Stratégie défensive ou Niche
Elle consiste à s’adapter aux circonstances ou à imiter les comportements d’une entreprise
dominante sur le marché. La stratégie défensive a donc pour but de permettre à l’entreprise de
rester concurrentielle. L’attitude est avantageuse en termes de coût (peu de frais de recherche
pour le développement) mais présente l’inconvénient de placer l’entreprise en position
inférieure. Cette stratégie est fréquemment adoptée par les PME qui ne disposent pas
d’économie d’échelle suffisante pour concurrencer les grandes entreprises.
- Stratégie de spécialisation : elle est généralement, liée à la maîtrise d’une technologie.

L’entreprise approfondie son savoir-faire dans le domaine connu mais prend le risque
d’être plus vulnérable aux évolutions environnementales.
- Stratégie de diversification : elle consiste à élargir les activités dans des domaines
totalement différents. L’entreprise peut ainsi mieux répartir les risques et maîtriser des
domaines complètement différents. Cette attitude est totalement positive pour assurer la
pérennité de l’entreprise mais tout est coûteuse en termes d’apprentissage des techniques
de production et des techniques commerciales de pénétration des marchés.
- Stratégie d’internationalisation : elle consiste à élargir le marché à l’échelle

internationale. On peut adhérer dans une organisation régionale tels que la SADC, le COI,
etc.
- La stratégie de production : elle consiste à mettre en place des techniques de production
en flux tendus par exemple.
- La stratégie Push : elle consiste à faire pousser les produits vers les clients, c'est-à-dire
que le projet assure la présentation des produits auprès de clients. Elle s’appuis
essentiellement sur les avantages offerts aux clients.
La stratégie Pull: elle consiste à faire demander les produits par les consommateurs. Pour
cela, les principaux éléments moteurs sont la politique de communication et de la promotion.
En principe, la stratégie pull est plus avantageuse par rapport à la stratégie Push pour la
publicité de produit dans la mesure où elle donne une plus grande indépendance vis à vis des
clients mais elle n’est pas toujours applicable parce que, soit elle exige des gros moyens
financiers, soit elle nécessite une certaine qualité de produit.
25
4.2.2. Stratégie marketing adoptée
Comme on dit, faire la stratégie : c’est faire le choix, donc, de notre part nous allons adopter
la stratégie marketing PUSH à dominance PULL car nos tactiques et stratégies commerciales
sont orientées à l’attraction de maximum de clients de toutes les catégories.
26
Conclusion partielle
Dans cette première partie, on a pu présenter et décrire brièvement le projet. Nous

avons pu constater aussi que l’élevage des poules pondeuses de type intensif est une activité
importante à Madagascar puisqu’il contribue à l’augmentation du PIB et au développement de
l’économie du pays. Il s’adapte bien dans les zones tropicales. D’après les études de marché
réalisées, ce projet est pertinent car l’entité peut occuper une part de marché assez importante
à environ 15% du marché potentiel, en d’autre terme, les besoins existe. Nous avons choisi
comme clientèle cible les grandes hôtels et les pâtissiers à cause de leurs fréquentation d’achat
et le volume. La stratégie marketing adoptée est push à dominance pull. Le choix de la zone
d’implantation a été stratégique car il permet de faciliter la mise en œuvre du projet. En
somme, nous pouvons conclure que ce projet est pertinent.
DEUXIEME PARTIE :
ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET
ORGANISATIONNELLE
27
La partie « étude de faisabilité technique et organisationnelle » met en exergue l’étude de

réalisation technique là où la description des matériels utilisés se fait d’une manière
quantitative. Dans ce même ordre d’idée, l’étude organisationnelle se rapporte aux ressources
humaines par poste de service et qualification selon le critère établit. La problématique se
formule comme suit : est ce que toutes les ressources à utiliser donneront une réponse efficace
pour la réalisation des objectifs escomptés dans le cadre du présent projet ? En effet cet
objectif vise à satisfaire les besoins en matériels et ressources humaine à utiliser en bon
escient. L’élevage avicole nécessite des matériels correspondant au développement corporel
normal d’espèce domestiquée. Le marché s’attend à ce que les produits commercialisés
correspondent bel et bien aux besoins et à la demande des clients. Quant à l’organisation, le
personnel mise en services dans cette ferme remplit toutes les conditions requises. Cette
synergie signifie qu’une interaction souple et pérenne est fortement demandée au niveau de
toutes les ressources mises en œuvre dans ce projet. Pour ce faire, cette partie comprend trois
chapitres interdépendants, à savoir : le premier chapitre traitera le processus d’élevage dans
lequel le déroulement des étapes à suivre est développé. Le deuxième chapitre est orienté aux
moyens de production, qui a un caractère plutôt technique. Le troisième chapitre est consacré
à l’étude organisationnelle qui met l’accent sur le mode d’organisation du personnel.
28
CHAPITRE I : ETUDE DE FAISA BILITE TECHNIQUE
Dans ce chapitre nous insistons surtout sur les allures techniques du projet. Notre but est de
déterminer les processus afin de faire apparaître globalement les moyens nécessaires à
l’accomplissement des tâches y afférents. L’appréciation de l’étude de faisabilité technique
est un facteur déterminant pour la réussite du projet. Elle est faite à partir de la connaissance
des processus d’exploitation et des ressources nécessaires.
Pour ce faire donc, les études suivantes sont indispensables à savoir les processus d’élevage
ainsi que les moyens nécessaires correspondant.
Section 1 : Processus d’élevage
Les processus de production que nous allons parler ci-après concerne l’activité principale qui
est la production d’œufs et les sous activités qui sont la vente des poules reformées et les
fumiers. Cette section permettra de savoir le niveau technique requis dans la réalisation de
l’élevage et les principaux « inputs » indispensables pour garantir le bon déroulement de
l’exploitation. Donc, ils passent de l’achat des poussins d’un jour jusqu’à l’encaissement des
recettes de tous ces activités.
1.1. Préparation du poulailler
Cette tâche est nécessaire pour préparer et organiser l’arrivée des poussins car ils sont encore
très fragiles et sensible à la moindre incohérence des conditions requises pour la survie des
nouveaux poussins. Pour procéder à cette préparation les travailles suivants sont nécessaires à
savoir le nettoyage et la désinfection des locaux et des matériaux ainsi que l’aération pendant
au moins 10 jours avant l’arrivée des poussins du bâtiment. Le bâtiment doit être éclairé dès le
premier jour et ce environ 3watts/m2 et à diminuer progressivement au fur et à mesure qu’ils
se grandissent. Arrivé, le 8ème jour l’éclairage est de 0,7watts/m2 et ce jusqu’ils quittent la
poussinière.
1.2. Achat des poussins et des matières premières
C’est la première étape du processus d’élevage des poules pondeuses. Pour notre cas, l’achat
s’effectuera à Antananarivo là où se situe l’entreprise SOPRAMAD. Nous l’avons choisi
comme fournisseur de poussins d’un jour car notre demande est assez volumineuse que nul
dans la région d’implantation ne peut nous approvisionne. Le prix unitaire s’élève à Ar 1300.
29
1.3. Alimentation
Il est indispensable que nous respections les normes de l’aliment du point de vue qualitatif et
quantitatif. Alimenter les volailles, c’est la tâche fondamentale pour atteindre le meilleur taux
de ponte. La quantité et les composants de l’alimentation varient progressivement selon le
cycle ou les phases de production telle que la période de démarrage (du premier jour à 8ème
semaine), croissance (à partir de 8 semaines) et la période de pré-ponte et de ponte.
La pesée est nécessaire pour que nous puissions effectuer la transition de l’aliment à chaque
phase.
1.4. Nettoyage
Le nettoyage doit être effectué par jour. En outre à chaque déplacement d’une bande, de la
poussinière ou d’un bâtiment à un autre, la désinsectisation est obligatoire. Toutes les traces
de fumiers, de litière, de poussières, de plumes, d’aliments et tout autre résidu provenant du
cheptel précédent sont enlevés et stockés à une distance d’au moins 200 mètres des
poulaillers.
1.5. Débecquage
Pour faire face au cannibalisme, et au gaspillage d’aliment, les oiseaux sont débecqués au
alentour de la 6ème à la 10ème semaine d’âge. Nous effectuerons le débecquage pour éviter un
stress important causé par les becquetassions de certains d’entre eux et afin de limiter autant
que possible une interruption de la croissance. Il se fait à l’aide d’une lame chauffé à 815°C.
On le pratique généralement le soir. Il existe des matériels spéciaux pour le débecquage mais
à défaut on utilise tout simplement t une la chauffée qu’on vient de dire ci-haut.
On réitère le même processus à chaque fois que les becques atteignent la longueur initiale.
1.6. Prévention et traitement des maladies
Dans tout élevage rationnel, l’acte vétérinaire curatif doit devenir l’exception car c’est en
respectant l’adage « il vaut mieux prévenir que guérir » que nous pourrions diminuer au
maximum l’incidence économique due à la pathologie.
Pour assurer la réussite de notre prévention, nous respecterons le principe de la bande unique
au niveau de chaque élevage. C'est-à-dire que nous n’élèverons que des oiseaux de même âge.
De plus nous réaliserons une désinfection en trois étapes à savoir : 1er temps le nettoyage et le
décapage, en 2ème temps la désinfection et en 3ème temps le vide.
30
Nous effectuerons aussi les vaccinations selon le calendrier

calendrier établi par le vétérinaire et le
contrôle de coccidiose.
1.7. Ramassage et stockage des œufs
A partir de la 5ème mois, les volailles commencent à pondre et les œufs sont ramassés par jour.
Généralement le ramassage s’effectue tout les matins. Après avoir ramassé les œufs, ces
derniers doivent être stockés dans un magasin de stockage.
1.8.. Livraison et vente
Le processus
ssus final est la vente du produit principal que sont les œufs et les sous produits que
sont les fumiers et les poules reformées.
Finalement on peut récapituler ces processus dan le schéma suivant
Figure n°02 : Représentation schématique des taches
Source : Auteur, Avril 2010

31
Section 2: Moyens de production
Nous avons pu faire apparaître ci-haut, les procédures de production. Dans cette présente
section, nous essaierons de déterminer les ressources à utiliser pour atteindre le but du projet.
Les principaux moyens à mettre en œuvre sont les suivants : les moyens humains, matériels et
financiers mais nous allons surtout axer sur les moyens matériels.
2.1. Moyens humains
La ressource la plus importante c’est l’homme car la bonne marche de toutes les activités en
dépend beaucoup. La coordination des employés est nécessaire car il forme un système. C'est-
à-dire si l’un d’entre eux a une faille, le système ne tourne pas correctement. Nous allons
parler plus en détaille ces moyens dans le chapitre qui se suit.
2.2. Moyens matériels
Les études que nous avons menées dans les processus de production nous permettent
d’énumérer les matériels nécessaires pour la mise en marche de ce projet. Ainsi ils sont
constitués par les éléments ci après :
Terrain : nous avons besoins de terrain de 2000 m2 de superficie

Construction
Matériel de transport : une véhicule, brouette
Des matériels d’élevage : Mangeoire et abreuvoir suspendus, éleveuse pour les
poussins, des broyeurs, des balaies
Des matières premières pour la fabrication de provende.
Des matériels informatiques
Aménagement et installation
2.3. Ressources financière
Notre ressource est constituée par un capital composé par l’apport en nature qu’est un terrain
de montant et d’un apport en numéraire à cela s’ajoute un emprunt qu’on estimera à amortir à
la fin de la duré d’exploitation qui s’étale dans 5 ans. Ces ressources doivent être capables de
couvrir les besoins de financement de ce projet. Cette sous section va être analysée d’une
manière approfondie dans la troisième partie.
32
CHAPITRE II : ETUDE ORGANISATIONNELLE
L’organisation du travail est très importante si on veut atteindre la capacité de production

maximum envisagée. L’analyse de structure constitue un moyen indispensable pour
déterminer la stratégie à adopter en termes de gestion de personnel. Il comprend à la fois la
description de la structure et des postes correspondants.
Pour cela, la croissance des tâches à effectuer et le respect du calendrier de réalisation sont
nécessaires. Le personnel et les matériels utilisés font l’objet d’une organisation plus
cohérente. Pour ce projet nous avons besoin 14 employés pour accomplir les taches de cette
activité.
Section 1 : Organisation du travail
Cette organisation consiste à déterminer les tâches à effectuer et à répartir entre les personnels
en établissant l’organigramme de l’entreprise. L’effectif, la qualification et l’expérience du
personnel doivent correspondre aux tâches assumées selon l’objectif fixé par l’entreprise.
1.1. Tache à effectuer
• Tache en amont
Le premier travail sera la demande de crédit auprès des bailleurs. La préparation du dossier et
l’étude des diverses conditions nécessitent trois semaines. Après l’acceptation des bailleurs, le
déblocage du crédit se fait en une semaine. Les papiers administratifs seront prêts une
semaine après.
Après les formalités administratives, et l’octroi des crédits, on procède à la construction du

bâtiment durant un mois. L’acquisition des matériels et leur installation se font en deux
semaines.
• Tâche pendant l’élevage
Ces tâche ont déjà été citées et expliquées dans le chapitre traitant de la conduite d’élevage.
• Tâche en aval
Il s’agit de la réalisation d’une désinfection et d’un vide sanitaire avant l’arrivée d’un autre lot
de volailles. Cela durera deux semaines.
33
1.2. Organigramme
L’organigramme permettra à chacun de savoir la place qu’il occupe au sein de l’entreprise

afin de connaître les tâches correspondantes à réaliser. Il permet également de mieux répartir
le personnel pour définir ses tâches contre un éventuel chevauchement de services.
1.2.1. Le personnel
Au départ, quatorze (14) employés travailleront pour la ferme à savoir :

- Un gérant,
- Deux techniciens d’élevage,
- Trois responsables commerciaux
- Huit simples salariés.
Des recrutements des nouveaux ouvriers supplémentaires sont prévus à chaque

renouvellement et augmentation des lots de volailles.
1.2.2. Structure organisationnelle
Pour notre projet, nous choisissons un organigramme d’une entreprise individuelle afin de
faciliter la gestion des ressources humaines et le contrôle à chaque poste de travail. Donc,
nous allons présenter ci-après la structure organisationnelle de ce projet.
1.2.2.1. Organigramme choisi
L’organigramme est une représentation graphique de l’entreprise tout en figurant dans

l’hiérarchie existant et les postes correspondants. La figure suivante représente la structure à
adoptée.
Gérant
Technicien d’élevage Responsable d’achat et vente
Agent commercial
Chauffeur
Ouvriers Gardiens
Figure n°4 : Organigramme choisi

34
La structure envisagée a une forme hiérarchique adaptée à une petite entreprise. Elle
comprend quatre niveaux hiérarchiques. Et trois relations fonctionnelles.
1.2.2.2. Attributions et tâches proprement dites
• Gérant :
Il en tête de l’organisation de l’entreprise, c'est-à-dire qu’il dirige l’ensemble du personnel du

projet. Il représente l’unité par tout où ses intérêts directs et/ou indirects sont concernés. Ses
principales fonctions consistent à assurer la bonne marche des services au sein de l’entreprise,
à prendre des décisions en cas de difficulté ou de besoin de l’entreprise.
En outre le gérant, en tant que la seule personne qui assure l’administration générale de
l’entreprise, il est le premier responsable :
- Du contrôle de l’assiduité du personnel ;
- Des contrôles et suivi de la réalisation du projet, et
- De la mise en place de la procédure et de la méthode de travail.
Donc, il doit :
- Connaître parfaitement les objectifs de l’entreprise ;
- Gérer le calendrier des activités, et
- Définir la politique financière et commerciale de l’entreprise.
• Technicien d’élevage
Il s’occupe de :
- L’encadrement technique et de la provenderie ;
- La gestion des volailles et des suivis sanitaire y afférents ;
- La mise en œuvre de la politique de production ;
- La budgétisation des dépenses ;
- La logistique ;
- Le rationnement de volaille ;
- Les techniques de production ;
- L’identification des besoins techniques.
• Responsable d’achat et vente
Il se charge de :
- La publication de l’entité et son produit auprès de client ;
- Les relations avec les clients et les fournisseurs ;
- Le circuit d’achat et vente ;
35
- Le marketing et l’approvisionnement ;
- Le planning d’approvisionnement et achat ;
• Agent commercial
Il est le responsable de :
- L’enregistrement de commande ;
- La livraison des produits ;
- La gestion des stocks
• Ouvrier :
Il se charge de :
- Divers travaux de la ferme ;
- Nettoyage du bâtiment ;
- Divers entretiens ;
- Exécution des tâches directives ;
- Manutention des matières premières et des provendes préparées ;
- Distribution des rations journalières des volailles ;
- Pesage des œufs.
• Chauffeur
Il se charge de :
- La conduite et l’entretien de la voiture
- Le transport du personnel et des produits
• Gardien
Il s’occupe de :
- Gardiennage jour et nuit ;
- La sécurité au sein de la ferme ;
36
Tableau n° 09 : Récapitulation du personnel

Expériences
Désignation Effectif Qualification caractères
socioprofessionnelles
-Niveau intellectuel : Trois ans minimum Dynamique, sérieux,
Bacc+4 minimum dans un poste pareil rigoureux, sociable
-Sexe : confondu
Gérant 1 -Age : 43 ans maximum
-Capacité linguistique : Malagasy, français, anglais un
atout
-Capacité informatique : bureautique minimum
-Niveau intellectuel : Bacc+3 Trois ans minimum Dynamique, sérieux,
-Sexe : masculin dans un poste pareil rigoureux, sociable
Technicien -Age : 35 ans
2
d’élevage -Capacité linguistique : Malagasy, français
-Capacité informatique : bureautique
-Niveau intellectuel : Bacc + 2 minimum Trois ans minimum Dynamique, sérieux,

-Sexe : Confondu dans un poste pareil rigoureux, sociable
Responsable -Age : 35ANS
d’achat et 2 -Capacité linguistique : Malagasy, Français, Anglais un
vente atout
-Niveau intellectuel : Bacc + 2 minimum Trois ans minimum Dynamique, sérieux,

-Sexe : Confondu dans un poste pareil rigoureux, sociable
Agent -Age : 35ANS
1
commercial -Capacité linguistique : Malagasy, Français, Anglais un
atout
-Niveau intellectuel : BEPC 5 ans minimum de Dynamique, sportif,
-Sexe : masculin service pareil sérieux, rigoureux,
Chauffeur 1 -Age : 35 ans maximum sociable
-Capacité linguistique : Malagasy, Français un atout
-Permis de conduire : A, B et C
-Niveau intellectuel : CEPE minimum Dynamique, sociable et
-Sexe : confondu sérieux.
Ouvrier 5 -
-Age : 21 ans minimum
-Niveau intellectuel : CEPE minimum 2 ans dans un service Dynamique, sportive et
-Sexe : masculin pareil sérieux.
Gardien 2 -Age : 25 ans minimum
-discipline sportive pratiqué : Arts martiaux
Total 14
Source : Auteur, Mars 2009

37
Section 2 : Calendrier de réalisation
La réalisation de ce projet comprend trois phases à savoir la phase préparatoire, la

phase de réalisation et la phase d’exploitation.
2.1. Phase de conception
Cette phase correspond à la période de préparation du dossier de projet. Elle consiste à

adopter la méthodologie comprenant les études documentaires, les enquêtes sur terrain, les
entretiens avec des personnes ressources et l’analyses de données. C’est sur ce qu’on a pu
apprécier la situation de la demande et de l’offre.
2.2. Phase d’exécution
Cette deuxième se tiendra au moment de la mise en place des moyens jusqu’au

démarrage des activités d’exploitation proprement dite. Les principales activités à réaliser
sont la formalisation de l’entreprise, l’acquisition des ressources et le lancement de
l’exploitation.
2.3. Phase d’exploitation
Cette troisième et dernière phase s’étale entre la période de fonctionnement de l’unité.

C’est la réalisation effective de la production et de la commercialisation proprement dite.
Dans ce dossier, on a limité l’étude à cinq ans mais en réalité cette phase va durer dans une
période indéterminée.
2.4. Chronogramme des activités
Pour suivre l’évolution des activités dans le cadre de ce projet, il est nécessaire de définir et
de dresser un chronogramme d’activité. Ce dernier montre la durée de la réalisation du projet
qui commence par la recherche de financement jusqu’à la date d’arrêt des activités.
C’est un état préétablit pour pouvoir suivre le processus ou les étapes de la gestion des
travaux et des activités à faire, dans l’ordre et dans le temps pendant une période déterminée.
Dans notre cas, la période est l’année.
Pour mettre en relief toutes ces phases d’activités, nous allons les présenter dans le tableau
suivant et comme les activités sont nombreuses, le temps pour les accomplir doit être estimé.
Il donne une certaine idée sur ce chronogramme.
38
Tableau n° 10 : Chronogramme d’activités
2010 2011 2016

Rubriques
J F M A M J J A S O N D J D
1-Montage du projet
2-Constitution des dossiers
3-Recherche de financement
4-Achat des matériaux
5-Installation
6-Recrutement
7-Début d’activité
8-Fin prévue d’activité
Source : Auteur, Mars 2009
De ce tableau, on s’aperçoit que la durée des activités est comprise entre 2 mois et 3 mois. Les
activités plus spécifiques à cette ferme dureront pendant 5 ans.
39
Le processus d’élevage comprend trois périodes qui sont la période de démarrage, la période
de croissance et la période pré-ponte. Elle s’achemine par l’organisation et la préparation du
poulailler et des poulets. L’homogénéité des volailles et l’accroissement qualitatif et
quantitatif des aliments apportés correspondent aux besoins alimentaires des animaux. Le
poids corporel et le calibre des œufs sont en fonction des apports en nourritures et la propriété
du bâtiment. Ce dernier doit être aménagé selon l’effectif des volailles. En effet, ces dernières
ont besoin d’une isolation, ventilation, chauffage et éclairage. La qualité nutritionnelle des
aliments contribue à la santé animale. La campagne de vaccination renforce l’état sanitaire de
ces animaux. Les services fonctionnels et opérationnels dans cette ferme sont occupés par 14
personnes qui sont réparties dans le poste de gérance, la responsabilité administrative et le
simple salariat. Ils sont interdépendants dans une entreprise qui s’adonne à l’élevage avicole.
Ce qui nous introduit à la partie suivante.
TROISIEME PARTIE
PARTIE :
ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION DU
PROJET
40
La présente partie est la suite et la fin logique de la symbiose des deux précédentes parties. En
général, les recettes, les dépenses ainsi que la fiscalité constituent les principaux points su
lesquels les calculs sont accès. La problématique n’est autre que l’efficience de ce projet c'est-
à-dire même si les immobilisations sont grandioses, est ce que leurs coûts sont moindres ? Ce
qui sous entend une recherche de bénéfice. L’objectif est la pérennisation el la viabilité de
travail, d’où la nécessité de la bonne gestion. Quant à la méthodologie, l’étude financière
comportera sur l’analyse d’évaluation des besoins du projet en considérant l’étude technique
et l’étude de marché. L’étude financière consistera à prévoir les activités de l’entreprise. Elle
dégage donc une démarche prévisionnelle.
Ainsi pour réaliser cette étude financière, il est indispensable d’effectuer un calcul qui permet
de savoir le montant des encaissements et décaissements de ce projet. Il est à noter que notre
étude se base sur le plan comptable général 2005 et l’unité monétaire appliquée est l’Ariary.
Pour ce faire, cette partie, comprend deux chapitres, à savoir, le premier se rapporte à l’étude
financière, le second est orienter aux évaluations et le troisième est relatif au cadre logique.
41
CHAPITRE I : ETUDE FINANCIERE
L’étude de la partie financière est très importante étant donné le fait que ce n’est que par son
biais qu’on pourra savoir si oui ou non ce projet est rentable puisque le but de notre société est
de faire un profit. Il faut donc faire l’analyse de l’aspect des charges et celui des chiffres
d’affaires afin de sortir un bilan et un compte de résultat. Ainsi, nous allons voir
successivement le coût d’investissement et les comptes de gestion.
Section 1 : Cout d’investissement
L’investissement concerne essentiellement les immobilisations corporelles : l’achat de tous

les matériels et outillages, le terrain, les constructions des divers bâtiments et les véhicules.
Pour acquérir ces biens matériels, on doit procéder à des emprunts auprès des banques
primaires, l’amortissement des coûts de ces matériels dépend du contrat entre les parties
contractantes.
1.1. Elément du bilan
On distingue les actifs non courants qui regroupent les investissements réalisés par l’entité et
les actifs courants comprenant les éléments que l’entité s’attend à réaliser (vendre ou
consommer) à l’occasion de son cycle d’exploitation normal ou qui constituent la trésorerie
ou équivalent de la trésorerie dont l’utilisation n’est pas soumise à la restriction : il s’agit de
fonds.
1.1.1. Actifs non courants
Les actifs non courants s’agissent de la construction et les matériels. Le tableau suivant
affiche tous les détails :
42
Tableau n°11 : Actifs non courants en Ariary
Désignations Quantité P.U Montant

IMMOBILISATIONS
CORPORELLES
-Terrain 2000 12 000 24 000 000
-Construction
Administration 1 2 000 000 2 000 000
Volière 1 3 267 000 3 267 000
Provenderie 1 3 166 000 3 166 000
Hangar 1 3 366 000 3 366 000
Fosse à fumier 1 802 000 802 000
Loge des gardiens 1 1 800 000 1 800 000
Autres immobilisations corporelles
Matériels et outillages :
Eleveuse 1 1 092 000 1 092 000
Mangeoire 70 14 000 980 000
Plateau 50 2 500 125 000
Abreuvoir 50 9 400 470 000
Seau 10 4 000 40 000
Pelle 5 4 500 22 500
Tuyau de 50m 1 20 000 20 000
Pédiluve 1 20 000 20 000
Broyeur 1 700 000 700 000
Bal 200kg 1 80 000 80 000
Bal électronique 3 280 000 840 000
Thermomètre 2 7 000 14 000
Réfrigérateur 1 1 005 000 1 005 000
Matériels de transport :
Brouettes 2 30 000 60 000
Véhicule 1 12 000 000 12 000 000
Moto 1 1 200 000 1 200 000
Matériels et mobiliers de bureau :
Table 3 16 000 48 000
Ventilateur 1 30 000 30 000
Chaise 10 5 000 50 000
Armoire 3 100 000 300 000
Téléphone 1 50 000 50 000
Ordinateur et accessoire 2 600 000 1 200 000
TOTAL GENL 58 747 500
Le montant de l’investissement s’élève à 58 747 500 Ariary.

43
1.1.2. Actifs courants
Nos actifs courants ne sont constitués que par la trésorerie. Son montant est égal au montant
déposé à la banque pour combler les charges pendant cette période. Cette somme est la
différence entre le crédit octroyé par notre bailleur de fonds et le montant des investissements.
Actifs courants = Ar 114 000 000 - Ar 58 747 500
= Ar 55 252 500
1.1.3. Capitaux propres
Ce sont les fonds propres apporté par le promoteur. Pour notre projet,
CP = Fonds propres + Terrain = Ar 6 000 000 + Ar 24 000 000 = Ar 30 000 000
1.1.4. Passif courant
Il comprend les éléments que l’entité s’attend à atteindre à l’occasion de son cycle
d’exploitation normal ou dont le règlement doit être intervenir dans les 12 mois suivant la
date de clôture de son exercice.
1.1.5. Passifs non courant
Pour notre cas, il est constitué par l’emprunt provenant des bailleurs de fonds.
1.2. Bilan de départ
Tableau n°12 : Bilan de départ en Ariary

Actif Montant Capitaux propre et passif Montant
ACTIFS NON COURANTS CAPITAUX PROPRES
Immobilisations corporelles Capital 30 000 000
Terrain 24 000 000
Constructions 14 401 000 Total capitaux propres 30 000 000
Matériels 20 346 500
Total actifs non courants 58 747 500
ACTIFS COURANTS PASSIFS NON COURANTS
Trésorerie 55 252 500 Emprunts 84 000 000
Total actifs courant 55 252 500 Total passifs non courant 84 000 000
Total actifs 114 000 000 Total CP et Passifs 114 000 000
44
Le bilan d’ouverture permet d’évaluer les droits et la dette de l’entité avant les démarrages de
des activités d’exploitation.
Par la différence des capitaux propres et passifs et du total actifs non courant, on a ici une
trésorerie positive d’Ar 55 252 500. Ce qui constitue l’ensemble des actifs liquides de notre
projet.
Section 2 : Remboursement des dettes
Il comprend à la fois l’intérêt des sommes empruntées avec paiement annuel et

l’amortissement.
Le montant de l’emprunt s’élève à Ar 84 000 000 ; taux d’intérêt : 20% et la durée de
remboursement s’étend dans les 5 ans.
2.1. Tableau de remboursement
Il existe deux méthodes pour calculer le montant du remboursement des dettes : la première
méthode est basée sur l’amortissement constant et la deuxième sur l’annuité constante. La
comparaison est nécessaire car une moindre différence sur l’intérêt n’est toujours pas
négligeable pour une bonne gestion financière d’une entité. Mais parfois la méthode à
appliquer est imposée par le prêteur et l’emprunteur n’a pas le choix. Pour notre par donc le
choix est libre et c’est la raison d’être de ces deux méthodes.
2.1.1. Première méthode : amortissement constant
VN 84 000 000
= =
Durée 5
a = Amortissement constant = 16 800 000, VN = Valeur nominale de l’emprunt.
Tableau n°13 : Remboursement des dettes par amortissement constant (en Ariary)
Année Versement annuel Intérêt Amortissement Solde restant dû

1 33 600 000 16 800 000 16 800 000 67 200 000
2 30 240 000 13 440 000 16 800 000 50 400 000
3 26 880 000 10 080 000 16 800 000 33 600 000
4 23 520 000 6 720 000 16 800 000 16 800 000
5 20 160 000 3 360 000 16 800 000 -
TOTAL 134 400 000 50 400 000 84 000 000
45
L’amortissement est constant avec une valeur de Ar 16 800 000. Tandis que l’annuité est
dégressive.
2.1.2. Deuxième méthode : annuité constante
=
(1 − (1 + ) )/
Avec VN : valeur nominale de l’emprunt et i = 18%
84 000 000
=
(1 − (1 + 0,18) )/0,18
Soit a = 26 861 300
Tableau n°14 : Remboursement des dettes par annuité constante (en Ariary)
Année Versement annuel Intérêt Amortissement Solde restant dû

1 28 087 895 16 800 000 11 287 895 72 712 105
2 28 087 895 14 542 421 13 545 474 59 166 630
3 28 087 895 11 833 326 16 254 569 42 912 061
4 28 087 895 8 582 412 19 505 483 23 406 578
5 28 087 895 4 681 316 23 406 578 -
TOTAL 140 439 477 56 439 475 84 000 000
L’annuité est constante avec une valeur d’Ar 28 087 895. Tandis que l’amortissement est
d’ordre croissant.
Pour notre cas, nous avons choisi la méthode relative au remboursement de dette par
amortissement constant où la somme des intérêts est d’Ar 50 400 000. On rembourse en
moyenne Ar 26 880 000 chaque année.
Section 3 : Comptes de gestion
Les transactions commerciales comme les nôtres nécessitent la considération quantitative des
produits et des charges y afférentes. Autrement dit, une activité commerciale repose sur la
soustraction des charges au prix de vente des produits. Ces comptes comprennent les comptes
des charges et les comptes des produits. L’objectif est de voir lequel de ces comptes doit être
majoré.
46
3.1. Comptes des charges
Les charges fixes et les charges variables sont comprises dans ces comptes. Les charges fixes
concernent les immobilisations corporelles, tandis que les charges variables sont relatives aux
consommables. Elles se complètent en tant que comptes.
3.1.1. Charges fixes
Ce sont les charges qui sont indépendantes du nombre d’animaux et du niveau de production.
Elles concernent le frais du personnel, frais de constructions, les amortissements, les achats
des fournitures, matériels et équipements, les charges financières, les installations techniques,
les impôts et taxes.
3.1.1.1. Rémunération du personnel
Le tableau suivant montre le salaire mensuel et annuel du personnel (en Ariary).

Tableau n°15: Rémunération du personnel (en Ariary)
Personnel Salaire Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Nb
mensuel
Gérant 1 500 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000
Technicien
2 700 000 8 400 000 8 400 000 8 400 000 8 400 000 8 400 000
d’élevage
Responsable
d’achat et 2 500 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000
vente
Agent
1 180 000 2 160 000 2 160 000 2 160 000 2 160 000 2 160 000
commercial
Chauffeur 1 130 000 1 560 000 1 560 000 1 560 000 1 560 000 1 560 000
Ouvrier 5 550 000 6 600 000 6 600 000 6 600 000 6 600 000 6 600 000
Gardien 2 200 000 2 400 000 2 400 000 2 400 000 2 400 000 2 400 000
Total 14 2 760 000 33 120 000 33 120 000 33 120 000 33 120 000 33 120 000
Chaque année, on paie Ar 33 120 000 soit Ar 2 760 000 par mois.
47
Tableau n°16 : Charges sociales (en Ariary)
Charges sociales Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Salaires 33 120 000 33 120 000 33 120 000 33 120 000 33 120 000
Primes et gratifications 100 000 120 000 150 000
Total 33 120 000 33 120 000 33 220 000 33 240 000 33 270 000
CNAPS 13% 4 305 600 4 305 600 4 318 600 4 321 200 4 325 100
OSIEM 5% 1 656 000 1 656 000 1 661 000 1 662 000 1 663 500
TOTAL 39 081 600 39 081 600 39 199 600 39 223 200 39 258 600
En somme, les charges patronales payées par l’employeur pendant les cinq ans s’élèvent à Ar
195 844 600.
3.1.1.2. Entretien des bâtiments et des matériels
Cet entretien concerne les peintures, l’entretien des voitures et/ou matériels. Les entretiens
peuvent être périodiques, saisonniers pour éviter les dépenses colossales occasionnées par les
entretiens curatifs.
Tableau n°17 : Charge d’entretien des bâtiments et matériels par an (en Ariary)
Charges Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Entretien des bâtiments 100 000 130 000 145 000 155 000 180 000
Entretien des matériels 150 000 250 000 350 000 450 000 525 000
Pour que les matériels ne se rouillent pas ou fonctionnent normalement et que les bâtiments
soient bien entretenus, on a consacré ces sommes à leurs entretiens.
3.1.1.3. Amortissements
Les immobilisations, depuis son acquisition ont subi une dépréciation à caractère irréversible.
C’est cette dépréciation qu’on appelle amortissement technique. Même si l’on assure un bon
entretien, un jour viendra où l’usure exigera qu’ils soient remplacés. Chaque année, il faut
donc prévoir une certaine somme qui représente en quelque sorte la fraction annuelle d’usure
des matériels et bâtiments.
48
Tableau n°18: Amortissement des constructions (en Ariary)
Constructions Coûts(Ariary) Durée de vie (Année) Taux (%) Amortissement

Administration 11 200 000 20 5 560 000
Volières 3 267 000 20 5 163 350
Provenderie 3 166 000 20 5 158 300
Hangar 3 366 000 20 5 168 300
Fosse à fumier 804 000 10 10 80 400
Loge des gardiens 1 800 000 20 5 90 000
TOTAL 23 603 000 1 220 350
Pour cinq années à venir, l’amortissement des bâtiments ne doit pas être modifié sauf s’il y a
changement. Il s’élève à 1 220 350Ariary.
Tableau n°19: Amortissement des matériels (en Ariary)
Année Valeur d’origine (Ar) Amortissement (Ar)

1 20 346 500 2 362 799
2 20 359 000 2 365 433
3 20 365 100 2 366 219
4 20 370 000 2 367 232
5 20 375 000 2 368 000
Même si l’on assure un bon entretien des matériels, on consacre Ar 11 829 932 aux
amortissements techniques.
3.1.1.4. Achats de fournitures, de matériels et équipements
Ces matériels, considérés comme accessoires ont leurs propres valeurs et utilités tant au
niveau fonctionnel que dans le domaine opérationnel. Leurs achats dépendent des besoins et
de la demande de la société. Leurs coûts peuvent être constants et faire l’objet d’une
fluctuation au fil des années.
49
Tableau n° 20: Prix des fournitures, des matériels et des équipements (en Ariary)
Désignations Unité Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Fournitures Stylos, papiers, 90 000 90 000 90 000 90 000 90 000
encre
Matériels Bottes 5 paires 75 000 77 500 80 000 80 500 82 000
d’élevage Combinaisons 5 50 000 60 000 62 000 63 000 63 000
Gant 7 paires 35 000 35 500 36 000 37 000 37 500
TOTAL 250 000 262 500 268 000 270 500 272 500
Chaque année, on achète des fournitures et des matériels d’élevage à raison d’Ariary 264 700
en moyenne. Pour éviter les risques d’inflation leurs prix s’accroissent progressivement.
3.1.1.5. Les charges financières
La somme empruntée auprès de banque est conditionnée par le remboursement d’intérêts y

afférent. Pour les banques primaires, ce taux est de 20%. La période de différé pendant
laquelle on ne procède pas au remboursement n’existe pas. Il s’agit aussi d’une période de
grâce.
Tableau n°21 : Intérêts des sommes empruntées (en Ariary)
Elément Année1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Intérêts 16 800 000 13 440 000 10 080 000 6 720 000 3 360 000
Par la méthode de remboursement par amortissement constant, tous les ans, on paie un intérêt
annuel de 20% sur le solde restant dû.
3.1.1.6. Installations techniques
Les installations techniques concernent l’électricité et eau seulement. Le tableau suivant

montre les détails des coûts de l’installation.
Tableau n°22 : Devis de l’installation électrique (en Ariary)
Désignations Unité Quantité PU Montant

Branchement m 20 4 500 90 000
Compteur U 1 55 000 55 000
Poteau U 1 23 400 23 400
Interrupteur U 20 1 000 20 000
Ampoule U 10 500 5 000
TOTAL 193 400
50
Tableau n°23 : Devis de l’installation hydraulique
Désignations Unité Quantité PU Montant

Tuyau m 60 3 500 210 000
Branchement m 60 1 500 90 000
Compteur U 1 35 000 35 000
Robinet U 3 4 500 13 500
TOTAL 348 500
3.1.1.7. Autres services extérieurs
Tableau n°24 : Coûts des publicités (en Ariary)

Eléments Année 1 Année2 Année 3 Année 4 Année 5
M3TV 200 000 230 000 245 000 260 000 265 000
RNM 90 000 96 000 98 000 110 000 120 000
TOTAL 290 000 326 000 343 000 370 000 385 000
Déjà citée dans la stratégie de communication, la publicité sur radio et télévision est d’une
somme plus ou moins considérable. Elle est essentielle pour que le public connaisse nos
produits et notre entité.
3.1.1.8. Impôts et taxes
Le revenu imposable pour l’IRSA est constitué par les salaires et les indemnités plus les
gratifications, les primes et heures supplémentaires ainsi que les avantages en nature.
L’Impôt sur les Bénéfices des Sociétés (IBS) est un impôt exigible par l’Etat dès lors que
l’entité réalise un profit sur l’ensemble de l’exploitation.
Tableau n°25 : Impôts et taxes (en Ariary)
Eléments Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

IRSA 2 724 000 2 724 000 2 851 380 2 874 444 2 909 064
Licence auto 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000
Impôt foncier 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000
IBS 0 14 092 625 25 870 778 36 107 827 47 246 591
TOTAL 2 839 000 17 334 825 29 139 558 28 406 043 50 371 455
51
L’IRSA est payable le 15ème jour de chaque mois et augmente en fonction des rémunérations
du personnel. On ne paie pas l’IBS pour la première année et il augmente en fonction du
résultat net d’impôts. Il est au maximum à la 3ème année puisque le niveau de production est
de 3.
3.1.2. Charges variables
Ce sont les charges qui varient en fonction de la production et du nombre d’animaux.

3.1.2.1. Achat des poussins
Pour la première année, 1 400 poussins à Ar 1 300 l’unité seront achetés pour commencer
l’activité. A ce prix unitaire des poussins d’un jour s’ajoute une majoration d’Ar 400 réservé
pour le frais d’éloignement. Donc enfin nous allons prendre comme prix unitaire Ar 1700. Ce
nombre augmentera à 2 000 en année 2, 2 500 pour la troisième année et 3 000 pour les deux
dernières années.
Tableau n°26 : Achat annuel des poussins
Années Effectif PU Total

1 1 400 1 700 2 380 000
2 2 000 1 700 3 400 000
3 2 500 1 700 4 250 000
4 3 000 1 700 5 100 000
5 3 000 1 700 5 100 000
3.1.2.2. Alimentation
Elle représente une somme très exorbitante en matière de charge dans ce projet, celle qui
influe le plus sur le prix de revient. Mais la dépenses en alimentation est un mal nécessaire
pour le bien être de ces volailles et de leurs produits tels que les œufs. Le tableau suivant
montre les dépenses y afférentes.
Tableau n°27 : Dépenses annuelles alimentaires (en Ariary)
Age Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Poussin 1 401 400 2 002 000 2 505 500 3 003 000 3 003 000
Pré-ponte 4 748 590 6 783 700 8 479 625 10 175 550 10 175 550
Ponte 30 830 800 44 044 000 55 055 000 66 066 000 66 066 000
TOTAL 36 980 790 52 829 700 66 040 125 79 244 550 79 244 550
52
On remarque que la période de ponte correspond à une forte augmentation des dépenses
annuelles qui est différent à la période démarrage où les poussins n’engagent pas trop de
dépense.
3.1.2.3. Produits phytosanitaires
Le tableau ci-après nous montre les dépenses concernant les produits phytosanitaires.
Tableau n°28: Prix des produits phytosanitaires (en Ariary)
Désignations Quantité PU Montant

Vaccins
HB1 1x1000 dose 4 900 4 900
Gumboro 2x1000 dose 11 500 23 000
La sota 1x1000 dose 5 300 5300
Talovac 108 2x1000 dose 99 000 198 000
Talovac 105 4x1000 dose 47 500 190 000
Tad pox 1x1000 dose 26 200 26 200
Antiparasitaires
Finiworm 1 kg 25 950 39 400
Anticoccidiens
Clinacox 2,5 kg 16 800 42 000
Vitamines
Alfavit forte 10 kg 55 800 558 000
TOTAL 1 086 800
Pour les 5 années à venir, l’évolution des dépenses en produits vétérinaires est la suivante :
Tableau n°29 : Evolution annuelle des produits phytosanitaires (en Ariary)
Années 1 2 3 4 5
Dépenses 1 086 800 1 412 800 1 695 400 1 983 600 1 983 600
3.1.2.4. Carburants et électricité
Ils dépendent des besoins de l’entité.
Tableau n°30 : Coûts des carburants et électricités (en Ariary)
Désignations Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Carburants 336 000 339 000 342 000 345 000 348 000
Electricités 945 000 972 000 1 028 300 1 057 700 1 087 900
TOTAL 1 281 000 1 311 000 1 360 300 1 402 700 1 435 900
53
D’après l’inventaire de la puissance installée, on consomme 3 kW par jour soit 1080 watts par
an avec prix unitaire d’Ar 875 kW. Pour les carburants, on consomme 10 litres en moyenne
par mois soit 120 litres par an pour effectuer les diverses commissions.
3.1.2.5. Services divers : Charges sur le plan de gestion environnemental
Tableau n°31 : Charges sur le plan de gestion environnemental (en Ariary).
Travaux Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Herbage et boisement de l’enceinte 100 000 110 000 120 000 130 000 130 000
Afin de protéger l’environnement contre les mauvaises odeurs venant des poulaillers, un
reboisement aux alentours, paraît indispensable.
3.2. Comptes de produits
Les ventes des œufs, les poules réformées ou poulardes et des fumiers constituent les recettes
d’exploitation.
3.2.1. La vente des œufs
Sur les 1400 poussins élevés au départ, on prend l’hypothèse d’un taux de mortalité de 4% au
démarrage et 4% à la ponte.
Pour la première année, c’est au début du 5ème mois que les volailles commencent à pondre,
c'est-à-dire qu’il ne reste que 7 mois et cela continuent jusqu’à la moitié de l’année suivant
(au 18ème mois des poulets).
Un œuf est vendu à Ar 280 qui est un prix moyen sur les trois variantes de prix.
Le tableau suivant montre l’évolution des chiffres d’affaires sur la vente d’œufs depuis la
première année jusqu’à la 5ème Année :
Chiffres d’affaires = Quantité x Prix
Avec :
Quantité = Nombre de jour de ponte de l’année x effectif des œufs
Tableau n°32 : Recette des œufs
Années Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année5

Recettes 75 734 400 157 651 200 204 792 000 247 296 000 278 208 000
54
L’augmentation annuelle des recettes sur les œufs est en parallèle avec la multiplication en
nombre des poulets ainsi que d’autres paramètres tels que l’alimentation, les conditions dans
les poulaillers, l’assiduité des produits vétérinaires et l’évolution des expériences acquises par
le personnel dans le temps et dans l’espace.
3.2.2. La vente des poules réformées
Les poules ne seront vendues qu’après 18 mois d’élevage c'est-à-dire au milieu de la

deuxième année. Il n’y a donc pas de recettes perçues sur les poules à la première année.
A la fin du cycle d’élevage c'est-à-dire à 18 mois, une poule pèse en moyenne 2,25 kg. Le
prix de cette dernière s’élève à Ar 5 000.Le tableau ci-après montre l’évolution annuelle des
recettes sur cette vente.
Tableau n°33: Vente des poules reformées (en Ariary)
Années Effectif P U/2,25 kg Total

1 - - 0
2 1 840 6 400 11 776 000
3 2300 6 400 14 720 000
4 2760 6 400 17 664 000
5 2760 6 400 17 664 000
Cette vente de sous produit contribue partiellement au volume du chiffre d’affaires. Au même
titre que les œufs, les recettes augmentent en fonction de l’effectif des poules vendues. Ce
prix est concurrentiel et correspond à celui des sous produits pour une fluidité de vente.
3.2.3 La vente des fumiers
Les fumiers constituent des produits de vente accessoire. Cette vente commence à partir de le
2ème mois pour la 1ère année et jusqu’à la fin de l’exploitation. Le fumier sert d’engrais. Sa
vente est réservée surtout aux paysans cultivateurs pour la fertilisation des terres agricoles. Le
tableau suivant montre l’évolution annuelle des recettes sur cette vente.
55
Tableau n°34 : Recette sur la vente des fumiers (en Ariary)

Années 1 2 3 4 5
Recettes 450 000 642 800 803 500 960 000 960 000
Tout comme les deux produits précédents, les fumiers enregistrent une recette annuelle
croissante. La quantité et l’effectif des volailles conditionnent le volume de cette recette.
La récapitulation des chiffres d’affaires obtenus par la vente d’œufs, poules reformées et
fumiers est présentée dans le tableau suivant :
Tableau n°35 : Récapitulation des sommes des chiffres d’affaires (en Ariary)
Années Œufs Poules reformées Fumiers Total

1 75 734 400 0 450 000 76 184 400
2 157 651 200 11 776 000 642 800 170 070 000
3 204 792 000 14 720 000 803 500 220 315 500
4 247 296 000 17 664 000 960 000 265 920 000
5 278 208 000 17 664 000 960 000 296 832 000
Section 4 : Les états financiers prévisionnels
Les produits et les charges nécessitent une comptabilisation en vue d’établir le compte de
résultat prévisionnel. De ce fait la quantité de production et le volume de dépense donnent des
résultats en fonction de la grandeur de ces principaux éléments économique. Si la dépense est
strictement supérieure à la recette, il n’est plus à démontrer que la dépense est
automatiquement négative. Pour notre cas, le contraire fait l’objet du tableau suivant.
56
4.1 Compte de résultat prévisionnel
Voyons ci-après les résultats estimatifs durant les 5 années d’exploitation.
Tableau n°36 : Comptes de résultat prévisionnel (en Ariary)
Libellés Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Chiffre d’affaires 76 184 400 170 070 000 220 315 500 265 920 000 296 832 000
I-PRODUCTION DE L'EXERCICE 76 184 400 170 070 000 220 315 500 265 920 000 296 832 000
Achats consommés 42 228 590 59 576 000 74 083 825 88 691 550 88 691 550
Service extérieur et autres
consommations 290 000 326 000 343 000 370 000 385 000
II-CONSOMMATION DE
L’EXERCICE 42 518 590 59 902 000 74 426 825 89 061 550 89 076 550
III-VALEUR AJOUTEE(I-II) 33 665 810 110 168 000 145 888 675 176 858 450 207 755 450
Charges de personnel 39 081 600 39 081 600 39 199 600 39 223 200 39 259 600
Impôts, taxes et versements assimilés 2 839 000 2 839 000 2 966 380 2 989 444 3 024 064
IV-EXCEDENT BRUT
D’EXPLOITATION - 8 254 790 68 247 400 103 722 695 134 645 806 165 471 786
Autres produits opérationnels - - - - -
Autres charges opérationnelles 100 000 110 000 120 000 130 000 130 000
DAP et perte de valeur 3 583 149 3 585 783 3 586 569 3 587 582 3 588 350
Reprise sur provision et pertes de
valeur - - - - -
V-RESULTAT OPERATIONEL - 11 937 939 64 551 617 100 016 126 130 928 224 161 753 436
Charges financières 16 800 000 13 440 000 10 080 000 6 720 000 3 360 000
VI-RESULTAT FINANCIER - 16 800 000 - 13 440 000 - 10 080 000 - 6 720 000 - 3 360 000
VII- RESULTAT AVANT IMPOT
(V+VI) - 28 737 939 51 111 617 89 936 126 124 208 224 158 393 436
Impôt exigible sur résultat (IR) - 15 333 485 26 980 838 37 262 467 47 518 031
Total des produits des activités
ordinaires 76 184 400 170 070 000 220 315 500 265 920 000 296 832 000
Total des charges des activités
ordinaires 104 922 339 118 958 383 130 379 374 141 711 776 138 438 564
VIII- RESULTAT NET DES
ACTIVITES ORDINAIRES - 28 737 939 51 111 617 89 936 126 124 208 224 158 393 436
RESULTAT NET DE L’EXERCICE - 28 737 939 51 111 617 89 936 126 124 208 224 158 393 436
De ce tableau, on s’aperçoit que le résultat net est négatif à la première année. Il s’agit d’une
logique des choses où l’on doit payer la fiscalité face à un amincissement de la recette. Cette
année est la plus dure dans toutes les entreprises qui viennent d’ouvrir leurs portes.
Paradoxalement, à partir de l’année suivante, le renversement de la situation s’affiche par la
positivité progressive de ce résultat. Celui de la deuxième année confirme cette insertion.
Cette évolution croissante est enregistré jusqu’à l’année d’échéance où le résultat augmente 5
fois même du celui de la première année.
57
4.2. Bilans prévisionnels sur cinq ans
Tableau n°37 : Bilan actif pour l’Année 1 (en Ariary)
Actif Notes Valeurs brutes Amortissement Montant net

ACTIFS NON
COURANTS
Immobilisations
corporelles
Terrain 24 000 000 24 000 000
Constructions 14 401 000 1 220 350 13 180 650
Matériels 20 346 500 2 362 799 17 983 701
Total ANC 58 747 500 3 583 149 55 164 351
ACTIFS COURANTS
Trésorerie 30 097 710 30 097 710
Total AC 30 097 710 30 097 710

TOTAL ACTIFS 88 845 210 3 583 149 85 262 061
Tableau n°38 : Bilan passif pour l’année 1 (en Ariary)
Capitaux propres et passif Notes Montant
Capitaux propres
Capital 30 000 000

Résultat net (28 737 939)
Total CP 1 262 061
PASSIFS NON COURANTS

Emprunts 84 000 000
Total PNC 84 000 000
TOTAL PASSIFS 85 262 061
Les capitaux propres diminuent à cause de la chute du résultat (Ar 28 737 939) et il en est de
même pour la trésorerie (Ar 30 097 710) qui est inférieur aux actifs non courants.
58
Tableau n°39 : Bilans actif pour l’Année 2 (en Ariary)

ACTIFS NON
COURANTS
Immobilisations
corporelles
Terrain 24 000 000 24 000 000
Constructions 14 401 000 1 220 350 13 180 650
Matériels 20 359 000 2 365 433 17 993 567
Total ANC 58 760 000 3 585 783 55 174 217
ACTIFS COURANTS
Trésorerie 109 937 400 109 937 400
Total AC 109 937 400 109 937 400

TOTAL ACTIFS 168 697 400 3 585 783 165 111 617
Tableau n°40 : Bilans passif pour l’Année 2 (en Ariary)
Capitaux propres
Capital 30 000 000

Résultat net 51 111 617
Total CP 81 111 617
PASSIFS NON
COURANTS
Emprunts 84 000 000
Les capitaux propres s’accroissent grâce à la positivité du résultat. Ils peuvent très bien
maintenant financer les emplois stables.
59
Tableau n°41 : Bilan actif pour l’Année 3 (en Ariary)
ACTIFS NON COURANTS
Immobilisations corporelles
Terrain 24 000 000 24 000 000
Constructions 14 401 000 1 220 350 13 180 650
Matériels 20 365 100 2 366 219 17 998 881
Total ANC 58 766 100 3 586 569 55 179 531
ACTIFS COURANTS
Trésorerie 148 756 595 148 756 595
Total AC 148 756 595 148 756 595

TOTAL ACTIFS 207 522 695 3 586 569 203 936 126
Capitaux propres
Capital 30 000 000

Total CP 119 936 126

Emprunts 84 000 000
On s’aperçoit que les capitaux propres sont nettement supérieurs aux passifs non courants.
Ainsi l’autonomie financière gagne progressivement du terrain.
60
Tableau n°43 : Bilan actif pour l’année 4 (en Ariary)

ACTIFS NON COURANTS
Terrain 24 000 000 24 000 000
Constructions 14 401 000 1 220 350 13 180 650
Matériels 20 370 000 2 367 232 18 002 768
Total ANC 58 771 000 3 587 582 55 183 418
ACTIFS COURANTS
Trésorerie 183 024 806 183 024 806
Total AC 183 024 806 183 024 806

TOTAL ACTIFS 241 795 806 3 587 582 238 208 224
Capitaux propres
Capital 30 000 000

Total CP 154 208 224

Emprunts 84 000 000
Les capitaux propres continuent d’accroître grâce à la montée du résultat.

61
Tableau n°45 : Bilans actif pour l’Année 5 (en Ariary)
ACTIFS NON COURANTS
Terrain 24 000 000 24 000 000
Constructions 14 401 000 1 220 350 13 180 650
Matériels 20 375 000 2 368 000 18 007 000
Total ANC 58 776 000 3 588 350 55 187 650
ACTIFS COURANTS
Trésorerie 217 205 786 217 205 786
Total AC 217 205 786 217 205 786

TOTAL ACTIFS 275 981 786 3 588 350 272 393 436
Capitaux propres
Capital 30 000 000

Total CP 188 393 436

Emprunts 84 000 000
Les capitaux propres dépassent la somme des emprunts. Ce qui signifie que l’entreprise est
apte à rembourser sa dette pour être solvable.
62
4.3. Plan de trésorerie
L’analyse du flux de trésorerie permet d’apporter aux utilisateurs des états financiers un fondement d’évaluation de la capacité à générer de la
trésorerie. Il permet également de recueillir les informations sur l’utilisation de ces trésoreries. Le Plan Comptable Général 2005 prévoit deux
méthodes pour sa présentation mais pour notre cas nous avons choisi la méthode directe.
Tableau n°47: Flux de trésorerie (méthode directe et en Ariary)

Flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles
Encaissement reçus des clients 76 184 400 170 070 400 220 631 500 265 920 000 296 832 000
Sommes versées aux fournisseurs et au personnel 84 631 090 116 448 424 142 830 983 154 735 593 178 886 605
Intérêt payés et autres frais financiers payés 16 800 000 13 440 000 10 080 000 6 720 000 3 360 000
Impôts sur les résultats payés - 14 092 625 25 870 778 25 214 999 47 246 591
Flux de trésorerie net provenant des activités opérationnelles (A) 177 615 490 314 051 449 399 413 261 452 590 592 526 325 196
Flux de trésorerie liés aux activités d'investissement
Décaissement sur acquisition d'immobilisations corporelles ou
incorporelles 58 747 500
Flux de trésorerie net provenant des activités d'investissement (B) - 58 747 500
Flux de trésorerie liés aux activités de financement
Encaissement provenant d'emprunts 84 000 000
Remboursement d'emprunt ou d'autres dettes assimilées 16 800 000 16 800 000 16 800 000 16 800 000 16 800 000
Flux de trésorerie net provenant des activités de financement © 67 200 000 - 16 800 000 - 16 800 000 - 16 800 000 - 16 800 000
Variation de la trésorerie de la période (A+B+C) 186 067 990 297 251 449 382 613 261 435 790 592 509 525 196
Ce tableau indique les encaissements et décaissements faits par cette unité. La variation de trésorerie s’obtient par la somme des flux de trésorerie
net provenant des activités opérationnelles et des flux de trésorerie provenant des activités de financement moins les flux de trésorerie provenant
des activités d’investissement. On peut dire que la situation de trésorerie sera variable.
63
CHAPITRE II : EVALUATION DU PROJET
Face au résultat positif du chapitre précédent, celui-ci consiste à évaluer ces résultats sur le
plan économique, financier et social afin de connaître si le projet est rentable ou non.
L’évaluation vise à apprécier la faisabilité du projet compte tenu des indicateurs identifiés
jusqu’alors.
Section 1 : Evaluation financière du projet
Pour les projets d’investissements, la rentabilité et la faisabilité financière sont mesurées à

partir des quatre outils d’évaluations, à savoir la Valeur Actuelle Nette, Indice de
Profitabilité, Taux de rentabilité Interne ainsi que le Délai de Récupération des Capitaux
Investis.
1.1. Selon les outils d’évaluation
1.1.1. Calcul de la Valeur Actuelle Nette
Un projet est rentable si la VAN positive. En application de la formule ci-dessous, sa valeur

d’année en année est résumée dans le tableau suivant :
(
−&
= MBA$ (1 + t) −C
$)*
Avec MBAj : Marge Brute d’Autofinancement au temps j

t = taux d’actualisation de 18%
n = durée de vie du projet
k = Capital investi
Tableau n°48 : Calcul de la VAN (en Ariary)

MBA - 32 321 088 47 525 834 86 349 557 120 620 642 154 805 086
Coefficient 0,847457 0,718184 0,608630 0,515788 0,437109
MBA
- 27 390 732 34 132 294 52 554 931 62 214 680 67 666 696
actualisées
MBA
actualisées - 27 390 732 6 741 561 59 296 492 121 511 172 189 177 868
cumulées
64
VAN= 189 177 868 – 114 000 000 = Ariary 75 117 868 > 0
Le projet est rentable car la VAN est largement supérieur à 0.
1.1.2. Calcul du Taux de Rentabilité Interne
Le taux de rentabilité doit dépasser le taux d’emprunt pour assurer la rentabilité du projet.
Pour que la VAN soit égale à 0, la somme des MBA doit être égale à Ariary 130 000 000. Nos
calculs sont basés sur la méthode d’Extrapolation.
Le TRI est calculé à partir de la formule ci-après :
(
(
MBA$ (1 + t) −C=0
$)*
Si i > t, la rentabilité est > t

Si i = t, la rentabilité est = t
Si i < t, la rentabilité est < t
t : taux d’actualisation ou de rentabilité de capital exigé
i : taux de rentabilité interne (TRI)
Tous les chiffres sont en Ariary
Tableau n°49 : Calcul du TRI pour taux de 25%

MBA - 32 321 088 47 525 834 86 349 557 120 620 642 154 805 086
Coefficient 0,800000 0,640000 0,512000 0,409600 0,327680
MBA actualisées - 25 856 870 30 416 534 44 210 973 49 406 215 50 726 531
MBA actualisées - 25 856 870 4 559 663 48 770 637 98 176 852 148 903 382
cumulées
Avec un taux de 25%, on obtient une VAN positive d’Ariary 34 903 382
Tableau n°50: Calcul du TRI pour un taux de 40%

MBA - 32 321 088 47 525 834 86 349 557 120 620 642 154 805 086
Coefficient 0,714285 0,510204 0,364431 0,200000 0,185934
MBA actualisées - 23 086 468 24 247 871 31 468 455 24 124 128 28 783 529
MBA actualisées - 23 086 468 1 161 402 32 629 858 56 753 986 85 537 515
cumulées
65
Pour t=40%, on a une VAN négative d’Ariary 28 462 485

Si t=25%, VAN= 148 903 382 - 114 000 000 = Ariary 34 903 382
Si t=TRI, VAN=0
Si t=40%, VAN= 85 537 515 - 114 000 000 = Ariary - 28 462 485
28 462 485 < 0 < 34 903 382
40% < TRI < 25%
+ , -. /0- /.1 456 7

= = 31,737653
2/ 3+2 2.- , -. /0- /.1 89 7
D’après le calcul, TRI= 32 %. Il dépasse largement le taux d’emprunt qui est de 20%. Donc
l’entreprise dispose une marge de sécurité de 12% pour emprunter.
1.1.3. Calcul de l’Indice de Profitabilité
Il mesure le profit induit en Ariary du capital investi. Il doit être supérieur à 1 pour que le
projet d’investissement soit rentable. Il est égal au rapport entre les MBA actualisées et le
capital investi. D’où la formule :
n >?@$ (*,A)⁻ n
;< = ∑ C
J=1
L’indice de profitabilité constitue un critère de rejet pour tout projet dont l’IP est inférieur à 1.
*FG *HH FIF

DE = = 1,6
**8 999 999
L’indice de profitabilité est égal à 1,6 > 1, ceci signifie que 1 Ariary de capital investi génère
0,6 Ariary de bénéfice donc le projet est rentable.
1.1.4. Mesure du délai de récupération des capitaux investis
Le DRCI indique le nombre d’années au cours desquelles le projet procure suffisamment de

ressources pour que la somme investie soit récupérée.
Cet outil d’évaluation est pertinent pour un investissement important ou à hauts risques car il
permet de déterminer au bout de combien de temps le projet génère de la liquidité. Le tableau
66
suivant met en relief les montants des MBA actualisées et ses cumules au cours des 5 années
de l’exploitation.
Tableau n°51 : Calcul du DRCI

MBA - 32 321 088 47 525 834 86 349 557 120 620 642 154 805 086
Coefficient 0,847457 0,718184 0,608630 0,515788 0,437109
MBA actualisées - 27 390 732 34 132 294 52 554 931 62 214 680 67 666 696
MBA actualisées
cumulées - 27 390 732 6 741 561 59 296 492 121 511 172 189 177 868
Capitaux Investis
DRCI ?
Etant donné que le montant des capitaux investis s’élève à 114 000 000, il se situe entre la
3ème et 4ème année, ce que nous allons essayer de préciser par la méthode d’interpolation
linéaire.
MBA actualisées cumulées : 59 296 492 < 114 000 000 < 121 511 172
Année : 3 < DRCI < 4

J5C6 K **8 999 999 – G 7GI 8G7
=
8 K *7* ** *H7 G 7GI 8G7
D’où DRCI = 3,879 ans
Donc, DRCI est de 3 ans, 10 mois et 16 jours ou le 16 Octobre de l’année 3, si le projet

commence le 1er janvier de l’année 1. Les capitaux investis initialement sera récupéré après
moins de 4 ans et, ce qui est un délai abordable vu l’importance des capitaux investis.
1.2. Selon les autres outils d’évaluation financière
Outre les outils d’évaluation que nous avons examiné l’analyse suivant s’avère nécessaire :
1.2.1 Seuils de rentabilité
Il représente le niveau de vente minimum qu’on doit chercher à atteindre pour pouvoir
prétendre à un bénéfice. Par définition, c’est le niveau de vente pour lequel l’entité ne réalise
ni perte ni bénéfice ou encore le niveau de vente pour lequel la contribution marginale couvre
67
exactement le montant total des coûts fixes. Il est donc évident que plus le SR est important,
plus on aura du mal à réaliser un bénéfice.
Sa formule est la suivante :
CO
MN =
PQCR
CF : Charges fixes
CA : Chiffre d’affaires
MSCV : Marge sur coût variable = CA - Coûts variables
Les coûts variables comprennent les charges variables qui dépendent du volume d’activité de
l’entité.
Les charges fixes sont les charges dont les montants restent stables ou à peu près stables
quelque soit le niveau d’activité de l’entité.
Ou
CO
MN =
STUV PQCR
Avec
PQCR
W XY =
CZ
68
Tableau n°52 : Calcul de seuil de rentabilité (en Ariary)

Chiffre d'affaires 76 184 400 170 070 000 220 315 500 265 920 000 296 832 000
Coût variables
Achat des poussins 2 380 000 3 400 000 4 250 000 5 100 000 5 100 000
Alimentation 36 980 790 52 829 700 66 040 125 79 244 550 79 244 550
Produits phytosanitaires 1 086 800 1 412 800 1 695 400 1 983 600 1 983 600
Carburant et électricité 1 281 000 1 311 000 1 360 300 1 402 700 1 435 900
Services divers 100 000 110 000 120 000 130 000 130 000
TOTAL COUTS VARIABLES 41 828 590 59 063 500 73 465 825 87 860 850 87 894 050
Marge sur coûts variables (MSCV) 34 355 810 111 006 500 146 849 675 178 059 150 208 937 950
Couts fixes
Achat des matériels et d'équipements 140 000 72 500 178 000 180 500 182 500
Achat de fournitures 90 000 90 000 90 000 90 000 90 000
Entretien des bâtiments 100 000 130 000 145 000 155 000 180 000
Entretien des matériels 150 000 250 000 350 000 450 000 525 000
Autres services extérieurs 290 000 326 000 343 000 370 000 385 000
Taxe 2 839 000 17 334 825 29 139 558 28 406 043 50 371 455
Personnel permanent 33 120 000 33 120 000 33 220 000 33 240 000 33 270 000
Charge sociales 5 961 600 5 961 600 5 979 600 5 983 200 5 988 600
Intérêts 16 800 000 13 440 000 10 080 000 6 720 000 3 360 000
Amortissement des bâtiments 1 220 350 1 220 350 1 220 350 1 220 350 1 220 350
Amortissement des matériels 2 362 799 2 365 433 2 366 219 2 367 232 2 368 000
TOTAL COUTS FIXES 63 073 749 74 310 708 83 111 727 79 182 325 97 940 905
Seuil de rentabilité 139 866 757 113 849 388 124 690 788 118 253 759 139 141 763
69
Ces différents seuils de rentabilités représentent le niveau de vente minimum qu’on doit
dépasser pour pouvoir prétendre à un bénéfice.
Figure n°4 : Représentation graphique des seuils de rentabilités pour les 5 années
Chiffre d’affaires
350 000 000
Chiffre d'affaires
300 000 000
250 000 000 Marge sur coûts
200 000 000 variables (MSCV)
150 000 000 TOTAL COUTS

100 000 000 FIXES
50 000 000 Seuil de rentabilité

0
1 2 3 4 5 Années
1.2.2. Selon l’indicateur de rentabilité financière
Pour connaître la rentabilité du projet, on ne se limitera pas à la détermination du résultat net ;

en plus, il s’avère nécessaire de déterminer la rentabilité.
La rentabilité financière exprime le rendement des ressources investies.
[éghb^_^ ]\^
[\]^_`aba^é ca]_]daèf\ =
i_ja^_hk jfljf\g
Tableau n°53 : Calcul de la rentabilité financière (en Ariary)

Résultat net -28 737 939 51 111 617 89 936 126 124 208 224 158 393 436
Résultat net cumulé -28 737 939 22 373 678 112 309 804 236 518 028 394 911 464
Capitaux propres (CP) 1 262 061 81 111 617 119 936 126 154 208 224 188 393 436
CP cumulés 1 262 061 82 373 678 202 309 804 356 518 028 544 911 464
Rentabilité financière 0,72
La rentabilité financière est de 72%, autrement dit, les ressources investies arrivent bien à
financer les besoins ou les emplois durant les 5 années d’exploitation.
70
Section 2 : Evaluation économique
Nous allons essayer d’évaluer économiquement le projet. D’abord, l’analyse se fait selon
l’indicateur de performance économique et deuxièmement selon l’indicateur de rentabilité
économique.
2.1. Selon l’indicateur de performance économique
Pour les indicateurs de performance économique nous allons prendre en compte la valeur
ajoutée et l’Excédent Brut d’Exploitation.
2.1.1. Valeur ajoutée
C’est l’indicateur économique qui indique le degré d’intégration de l’entité intégralement ou

verticalement. Elle exprime la création de richesse.
Formule :
VA = (Production de l’exercice + marge commerciale) – Consommation intermédiaire
La marge commerciale exprime le bénéfice brut réalisé après déduction du coût de

production. Elle est calculée à partir de la formule ci-après :
Marge commerciale = Vente – Coût de production
Cout de production = Stock initial + Achat consommé – Stock final
CA : chiffre d’affaires
Tableau n°54 : Valeur ajouté (en Ariary)

Valeur ajouté 33 665 810 110 168 000 145 888 675 176 858 450 207 755 450
D’après ce tableau de valeur ajoutée, déterminé dans le compte de résultat, les richesses
créées par l’entité croissent d’année en année.
2.1.2. Excédent brut d’exploitation (EBE)
Il mesure la rentabilité économique du projet. Il est obtenu par la formule suivante :
EBE = VA – (Charge de personnel + Impôts et taxes)

71
Tableau n°55 : Excédent brut d’exploitation (en millier d’Ariary)

Excédent brut d'exploitation
- 8 254 790 68 247 400 103 722 695 134 645 806 165 471 786
(EBE)
D’après le tableau ci-dessus, le projet est rentable économiquement parlant.
2.2. Selon l’indicateur de rentabilité économique
La rentabilité économique se calcule à partir de la formule suivante :
EBE
Rentabilité économique =
Actifs total
Tableau n°56 : Calcul de la rentabilité économique
Eléments Année Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

EBE - 8 254 790 68 247 400 103 722 695 134 645 806 165 471 786
Actif total 85 262 061 165 111 617 203 936 126 238 208 224 272 393 436
Rentabilité
- 0,90 0,41 0,50 0,56 0,61
économique
D’après ce tableau, la rentabilité économique évolue d’une manière croissante. Cette tendance
à la hausse montre la productivité économique du projet et le rendement des ressources
investies.
Grace à tous ces indicateurs, la pérennité et la fiabilité du projet peuvent être justifiées.
2.3. Critères d’évaluation
Le succès d’un projet peut être apprécié selon les critères ou indicateurs ci-après :
2.3.1. Pertinence
Elle permet de mesurer la corrélation entre les objectifs du projet et ceux du secteur d’activité
dans lequel se trouve le projet. Dans notre cas, la question est de savoir si le projet procure un
avantage économique pour le pays ou non.
La pertinence est justifiée par l’objectif global et spécifique ainsi que les résultats attendus.
72
2.3.2. Efficience
Elle mesure par la comparaison des coûts et des résultats et se réfère à l’utilisation optimale
des ressources dans la production des outputs.
L’efficience est mesurée par le résultat attendu, les activités et les objets spécifiques.
2.3.3. Impact
Il permet l’analyse des effets directs et indirects du projet sur les bénéficiaires et pour la
nation.
2.3.4. Durabilité ou viabilité
Elle permet d’évaluer la capacité des résultats à se poursuivre de façon autonome après le
retrait de l’assistance extérieure ou ressource extérieure (emprunt). Il faudra s’assurer de la
viabilité organisationnelle, technique, économique et financière du projet.
La durabilité est mesurée par la capacité d’autofinancement et d’autogestion du projet ainsi
que la capacité des réalisateurs de gérer et de faire fonctionner le projet sans l’aide extérieure.
Section 3 : Evaluation sociale
Socialement, le projet doit avoir des impacts positifs dans la vie de la population que ce soit
dans la zone d’implantation ou dans les zones environnants. A ce propos, nous avons constaté
que la création de cette unité va créer des emplois et améliorer le niveau de vie de ladite
population. Nous allons voir successivement ces deux impacts dans les sous-sections qui se
suivent.
3.1. Création d’emplois
La mise en place du projet permettra aux jeunes diplômés de saisir leur chance. Et si l’entité
réalise son objet à long terme qui l’extension de ses zones d’influence, le besoin en main
d’œuvres s’accentuera encore. Il est alors nécessaire de changer l’organigramme de l’entité en
installant des nouvelles fonctions comme la direction du personnel, la direction marketing, la
direction administrative et financière, la direction technique et direction commerciale.
Les résultats escomptés par la création de ce projet sont la diminution du taux de chaumage,
la création d’auto emploi, la création d’emplois pour la population riveraine grâce aux besoins
de main d’œuvres occasionnelles.
73
3.2. Amélioration du niveau de vie
Comme les nombres des éleveurs augmentent, nous pensons que nous pouvons espérer une
amélioration de la vie des parties concernées par les différentes ressources nouvellement
créées et que les pouvoirs d’achat des Malagasy commencent à augmenter.
La mise en place du projet est profitable non seulement pour ses promoteurs mais aussi pour
des nombreuses personnes qui en bénéficient directement ou indirectement.
La rentabilité financière permet à ce projet une rentrée d’argent considérable pour faire
tourner l’exploitation sans conduire à une perte pendant les 5 années d’exploitation sauf à la
première année. D’après la politique de prix, celui-ci correspond au pouvoir d’achat des
consommateurs et permet la satisfaction de leurs besoins et attentes.
L’installation du projet dans la commune urbaine Mahajanga I, région Boeny contribue au
développement local de celle-ci grâce à l’amélioration de l’infrastructure et la création
d’emplois.
74
CHAPITRE III : CADRE LOGIQUE
Pour mettre en relief tout ce que nous avons déjà vu précédemment, nous avons besoins un
redressement d’un tableau pour montrer la logique existant entre les éléments suivants, à
savoir la logique d’intervention, l’indicateur objectivement vérifiable, les moyens de
vérification ainsi que les hypothèses y afférentes.
Section I : Généralité sur le cadre logique
Le cadre logique est un outil utilisé dans la planification, la gestion, le suivi et l’évaluation
d’un programme ou d’un projet.
Il présente deux logiques à savoir la logique verticale et la logique horizontale.
La logique verticale décrit le projet, c’est la logique d’intervention ou l’on voit la description
du projet : l’objectifs globaux ou de développement, l’objectif spécifique, les résultats
attendus, les activités qu’on doit effectuer et les intrants (5 ressources).
La logique horizontale est constituée par les éléments dont on a besoin pour faire les suivis
tels que :
Les indicateurs objectivement vérifiables quantitatifs ou qualitatifs
Les moyens ou sources de vérification (les intrants)
Et enfin les hypothèses ou encore appelées des conditions externes identifiant les
risques du projet.
Les conditions préalables sont les hypothèses de départ.
Pourquoi du projet => Objectifs globaux et objectifs spécifiques + résultat attendus
Comment du projet => Activités
Section 2 : Tableau
Le cadre logique permet de voir la cohérence entre les inputs, les activités, les résultats, les
objectifs, c'est-à-dire tous les éléments descriptifs.
75
Tableau n°57 : Cadre logique
Logique d’intervention IOV MDV ou SDV Hypothèse

Objectifs globaux :
Contribuer au développement socio- Augmentation de 10% du nombre Données disponibles de l’INSTAT Aide aux représentants de l’Etat locaux
économique régional d’éleveurs Inexistence du cataclysme naturel
Atteindre un pouvoir d’achat d’au moins
50% de la population locale
Objectifs spécifiques
Mettre en place une unité de production Une unité de production implantée et Descente sur terrain Stabilité politique au niveau national et
des poules pondeuses à Mahajanga I fonctionnelle dans un an. international.
Résultats attendu
Augmentation de l’effectif vendu Consommation d’au moins 15 370 Kg Rapport de vente annuelle Non-interdiction de la vente
Rentabilité indiscutable d’alimentation par an pour les volailles Etats financiers Appui des bailleurs
Pérennisation du processus d’élevage Mise en œuvre des produits vétérinaires Rapport du MAEP Inexistence des maladies aviaires
Activités
Production d’œufs 297 000 528 œufs par an Factures Inexistence des maladies aviaires
Emprunt Obtenir 83 307 840 Ar par an Reçus venant de la banque Acceptation de la banque
Recrutement du personnel Une voiture, un broyeur, un bâtiment, un Contrat d’embauche Existence de la main d’œuvre
Acquisition des matériels bureau Documents comptables Consentement des fournisseurs
Construction des bâtiments d’élevage Descente sur terrain
Intrants
Jeunes pondeuses 1400 achetés Documents comptables Disponibilité de ces ressources sur place
Force de travail 13 recrutés Fiche du personnel, grille d’évaluation Consentement des employés
Ressources financières Apport de 30 000 000 et de 84 000 000 Dossier d’emprunt et avis de crédit Si le fonds est disponible
Matières premières, Terrains d’emprunt Acte de vente
Conditions préalables
Autorisation préalable des autorités
compétentes sur la réalisation de l’activité
envisagée
Moyens disponibles et suffisants
76
Les résultats des quantifications des paramètres économiques fondamentaux sont

encourageants. Autrement dit, c’est la positivité convaincante qui l’emporte sur l’éventuelle
négativité qui est synonyme d’une mauvaise gestion. L’investissement total est d’Ariary
58 747 500 dont Ariary 30 000 000 est constitué par le capital propre. Les chiffres d’affaires
sont de l’ordre d’Ariary 924 349 000 face à des charges qui valent Ariary 747 732 229. Ce qui
offre une trésorerie d’Ariary 176 616 771 pour les prochaines 5 années. Les valeurs suivantes
sont significatives : VAN est égale Ariary 67 218 924 ; TRI s’élèvent à 33% ; IP correspond à
1,5 et le DRCI est de 4 ans et ¼ de jour. Tous ces chiffres indiquent que ce projet est à la fois
pertinent, efficient, efficace, et durable jusqu’à l’année d’échéance.
CONCLUSION GENERALE
77
CONCLUSION GENERALE
Au terme de la présente étude, beaucoup de mots et d’expressions ont été utilisés pour
qualifier et quantifier ce projet. Cependant, nous pouvons les conclure comme suit :
D’une part, l’élevage des poules pondeuses de types intensif s’avère une activité intéressante
dans la commune urbaine de Mahajanga en particulier. La raison en est que ces espèces
offrent une facilité, si et seulement si le professionnalisme en la matière est présent.
L’étude de marché confirme qu’on peut obtenir 15% des consommateurs face à la
concurrence des produits adverses et l’existence du marché disponible. Pour ce faire, les
grands hôtels et les pâtissiers constituent des clients de premier ordre d’importance. Il est
préférable d’adopter les stratégies pull et push qui s’adaptent mieux aux réalités locales. La
zone d’étude est propice à la mise en place de ce projet.
D’autre part, les périodes de démarrage, croissance et de pré-ponte correspondent à
l’organisation, la préparation du poulailler et des poulets. L’homogénéité des volailles et
l’accroissement qualitatif et quantitatif des aliments apportés ainsi que la propreté du bâtiment
contribue à la qualité des œufs. La campagne de vaccination en outre renforce l’état sanitaire
des poulets. Le personnel s’occupe des services administratifs et des poulaillers dans cette
entreprise.
La dernière mais n’est pas la moindre, l’évaluation de ce projet est prometteuse du fait
que tous les indicateurs économiques considérés font état d’une positivité. Nous pouvons citer
par exemple l’investissement qui est d’Ariary 58 747 500 dont le capital propre vaut Ariary
30 000 000. Le chiffre d’affaires s’élève à Ariary 924 349 000 face à des charges qui se
totalisent à Ariary 747 732 229. Ce qui offre une trésorerie d’Ariary 176 616 771. Cette
somme est apte à financer le deuxième tour de 5 ans de ce projet. Les résultats sur les critères
d’évaluation montrent qu’entre autres la VAN est d’Ariary 67 218 924 et le TRI est de 33%.
Enfin, nous pouvons affirmer que ce projet est pertinent, efficient car ont dépense
moins qu’on gagne. Son efficacité est justifiée par sa durabilité. A cet insu, les impacts socio-
économiques positifs les emportent sur les éventuels impacts négatifs. En un mot, ce projet est
viable après tout compte fait. Nous pensons et nous espérons que cet ouvrage servira d’un
document de base à ceux qui auront un sujet pareil.
Nous espérons que dans les années à venir le marché national soit couvert et nous
comptons exporter nos produits aux iles voisines tels que les Comores.
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BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES GENERAUX
• BERNARD (B.) – YVES (S), Initiation à la macroéconomie, Edition DUNOD, 6ème

Edition, 1995, 503 pages.
• BROUSSAED (D.) ; - CENTIL (C.) – MONTILLET (L.) : Economie ; édition :
HACHETTE Juin 1997, 255 pages.
• DOMINIQUE (B.) – JEAN (M.) (T.), Les nouvelles techniques de marketing, Chiron,
Edition, Paris, 2002, 188 pages.
OUVRAGES SPECIAUX
• PURY Pascal, Comment élever des poules, 1989
• RAPATSALAHY Sabine, RAZANATSOA Paulette, RAZOELIARISOA Lydia,

Torolalana momba ny fiompiana akoho manatodilava, Collection Ezaka
• RASOLOARIMANANA Dieudonné, L’Elevage des poules pondeuses, 1997
• SMITH Anthony J, L’élevage de volaille, Tome 1 et 2. 1991
DOCUMENTATION
• Chambre de Commerce, de l’Agriculture et de l’Artisanat de Mahajanga
• Direction des Services Vétérinaires, Ampandrianomby
SUPPORT DE COURS
• Mme LOYENS Mbola, Marketing
• Mr RAVALITERA Basile, Organisation,
• Mme RAVALITERA Farasoa, Entrepreneuriat et Gestion de Projet (EGP)
• Mr RAZAFIMBELO Florent, Gestion Budgétaire (GB)
• PCG 2005
WEBLIOGRAPHIE
• http//:www.dginstat.mg; date de consultation, le 03 Mars 2010
• http//:www.mpe@simicro.mg ; date de consultation, le 09 Mars 2010

ANNEXES
ANNEXES
LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Fiche de questionnaires ....................................................................................i
Annexe 2 : Calcul des amortissements ...............................................................................ii
Annexe 3 : Alimentation ....................................................................................................vii

i
Annexe 1 : Fiche de questionnaires (Échantillon : 150 personnes)
Questions auprès des distributeurs :
Qui sont vos clients ?

Comment sentez-vous votre relation avec vos fournisseurs, client ?
Est-ce que les prix d’achat et les prix de revente d’œufs permettent de tirer de bénéfice intéressant ? Si
non, pourquoi et quelle est votre réaction ?
Combien d’œufs achetez-vous par chaque fois que vous vous approvisionnez ?
Quand est ce que vos clients affluent à l’achat des œufs ? Pourquoi ?
Quelles sont vos critères à propos du choix de fournisseur ?
Questions auprès des consommateurs :
Est-ce que vous aimez manger d’œufs ?

• Oui
• Non , Pourquoi ?
Connaissez-vous des préparations des plats à base ?
A quel moment vous avez l’habitude d’acheter d’œuf ? Pourquoi ?
Vous consommez combien d’œufs par semaine, jour ?
Combien achetez-vous un œuf ?
Que pensez-vous le prix d’un œuf à :
Prix (Ar) Très chère Chère Abordable Moins chère

350
300
250
D’après vous combien doit être coûté un œuf ?

ii
Annexe 2 : Calcul des amortissements
Tableau 2.1 : Tableau des amortissements pour l’année 1
Catégorie Désignations Coût Durée (ans) Taux Amortissement

Eleveuse 1 092 000 10 10 109 200
Mangeoire 980 000 10 10 98 000
Plateau 125 000 5 20 25 000
Abreuvoir 470 000 5 20 94 000
Seau 40 000 5 20 8 000
Pelle 22 500 3 33,33 7 499
Matériel d’élevage Tuyau de 50 m 20 000 5 20 4 000
Pédiluve 20 000 5 20 4 000
Broyeur 700 000 10 10 70 000
Balance (capacité
80 000 10 10 8 000
200 kg)
Balance
électronique 840 000 10 10 84 000
Thermomètre 14 000 5 20 2 800
Réfrigérateur 1 005 000 10 10 100 500
Brouettes 60 000 5 20 12 000
Matériel de
transport Véhicule 12 000 000 10 10 1 200 000
Moto 1 200 000 5 20 240 000
Tables 48 000 10 10 4 800
Ventilateur 30 000 5 20 6 000
Chaise 50 000 10 10 5 000
Matériels et
mobiliers Armoire 300 000 10 10 30 000
de bureau Téléphone fixe 50 000 5 20 10 000
Ordinateur et
accessoire 1 200 000 5 20 240 000
TOTAL 20 346 500 2 362 799
iii

Eleveuse 1 092 000 10 10 109 200
Mangeoire 980 000 10 10 98 000
Plateau 125 000 5 20 25 000
Abreuvoir 470 000 5 20 94 000
Seau 40 000 5 20 8 000
Pelle 25 000 3 33,33 8 333
Matériel d’élevage
Tuyau de 50 m 20 000 5 20 4 000
Pédiluve 21 000 5 20 4 200
Broyeur 702 000 10 10 70 200
Balance (capacité 200
80 000 10 10 8 000
kg)
Balance électronique 840 000 10 10 84 000
Thermomètre 14 000 5 20 2 800
Réfrigérateur 1 005 000 10 10 100 500
Brouettes 62 000 5 20 12 400
Matériel de transport
Véhicule 12 000 000 10 10 1 200 000
Moto 1 200 000 5 20 240 000
Tables 48 000 10 10 4 800
Ventilateur 30 000 5 20 6 000
Matériels et Chaise 50 000 10 10 5 000
mobiliers
de bureau Armoire 300 000 10 10 30 000
Téléphone fixe 50 000 5 20 10 000
Ordinateur et
accessoire 1 205 000 5 20 241 000
TOTAL 20 359 000 2 365 433
iv

Eleveuse 1 092 000 10 10 109 200
Mangeoire 980 000 10 10 98 000
Plateau 125 000 5 20 25 000
Abreuvoir 470 000 5 20 94 000
Seau 40 000 5 20 8 000
Pelle 25 500 3 33,33 8 499
Matériel et
outillage Tuyau de 50 m 20 000 5 20 4 000
Pédiluve 21 500 5 20 4 300
Broyeur 705 000 10 10 70 500
Balance (capacité200
kg) 82 000 10 10 8 200
Thermomètre 14 000 5 20 2 800
Réfrigérateur 1 005 000 10 10 100 500
Brouettes 62 100 5 20 12 420
Matériel de
Moto 1 200 000 5 20 240 000
Tables 48 000 10 10 4 800
Ventilateur 30 000 5 20 6 000
mobiliers de Armoire 300 000 10 10 30 000
bureau Téléphone fixe 50 000 5 20 10 000
Ordinateur et
accessoire 1 205 000 5 20 241 000
TOTAL 20 365 100 2 366 219
v

Eleveuse 1 092 000 10 10 109 200
Mangeoire 980 000 10 10 98 000
Plateau 125 000 5 20 25 000
Abreuvoir 470 000 5 20 94 000
Seau 40 000 5 20 8 000
Pelle 26 500 3 33,33 8 832
Matériel d’élevage
Tuyau de 50 m 20 000 5 20 4 000
Pédiluve 21 000 5 20 4 200
Broyeur 705 500 10 10 70 550
Balance (capacité
200kg) 82 500 10 10 8 250
Thermomètre 14 000 5 20 2 800
Réfrigérateur 1 005 000 10 10 100 500
Matériel de Brouettes 63 000 5 20 12 600
Moto 1 200 000 5 20 240 000
Tables 48 000 10 10 4 800
Ventilateur 30 000 5 20 6 000
mobiliers de Armoire 300 000 10 10 30 000
bureau Téléphone fixe 50 000 5 20 10 000
Ordinateur et
accessoire 1 207 500 5 20 241 500
TOTAL 20 370 000 2 367 232
vi

Eleveuse 1 092 000 10 10 109 200
Mangeoire 980 000 10 10 98 000
Plateau 125 000 5 20 25 000
Abreuvoir 470 000 5 20 94 000
Seau 40 000 5 20 8 000
Pelle 27 000 3 33,33 8 999
Matériel d’élevage Tuyau de 50 m 20 000 5 20 4 000
Pédiluve 21 500 5 20 4 300
Broyeur 706 000 10 10 70 600
Balance (capacité 200
kg) 82 500 10 10 8 250
Thermomètre 14 000 5 20 2 800
Réfrigérateur 1 005 000 10 10 100 500
Matériel de Brouettes 64 000 5 20 12 800
Moto 1 200 000 5 20 240 000
Tables 48 000 10 10 4 800
Ventilateur 30 000 5 20 6 000
mobiliers de
Armoire 300 000 10 10 30 000
bureau
Téléphone fixe 50 000 5 20 10 000
Ordinateur et accessoire 1 210 000 5 20 242 000
TOTAL 20 375 000 2 368 249
vii
Annexe 3 : Alimentation
Tableau 3.1 : Quantité d’aliment journalière d’une volaille par âge et poids corporels
Ages Poids corporel Consommation

(gramme) (gramme/jour/volaille)
Semaine Jour
1 7 65 10
2 14 125 20
3 21 210 25
4 28 300 30
5 35 390 35
6 42 470 42
7 49 560 47
8 56 650 51
9 63 740 54
10 70 830 58
11 77 920 61
12 84 1000 64
13 91 1080 68
14 98 1160 71
15 105 1240 75
16 112 1320 78
17 119 1400 81
18 126 1480 84
19 133 1575 92
20 140 1650 95
21-72 364 1700-2250 110
TOTAL
TABLE DES MATIERES
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
GLOSSAIRES
INTRODUCTION GENERALE…………………………...................................................... 01
PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET.............................................. 03
Introduction partielle……...................................................................................................... 03
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET............................................................... 04
Section 1 : Généralité sur le projet...................................................................................... 04
1.1 Description du projet………................................................................................... 04
1.2 Raison du choix du projet…………....................................................................... 05
1.2.1 Aspects favorables du projet……......................................................... 05
1.2.2. Les inconvénients du projet …................................................................ 05
1.3 Environnement du projet……………..................................................................... 06
1.3.1 Environnement géographique……….................................................... 06
1.3.2 Environnement socioculturel……......................................................... 06
1.3.3 Environnement économique et financier.................................................. 07
1.4 Contexte et justification……….............................................................................. 07
1.4.1 Justification interne………................................................................... 07
1.4.2 Justification externe……....................................................................... 08
1.5 Objectifs du projet………....................................................................................... 08
1.5.1 Objectifs globaux …............................................................................. 09
1.5.2 Objectif spécifique………....................................................................... 09
Section 2 : Généralité sur l’élevage avicole …................................................................... 09
2-1 La race …….…....................................................................................................... 10
2.2 Souche ………........................................................................................................ 10
2.3 Choix des races, couches et croisements…………................................................. 10
Section 3 : Généralité sur les produits……........................................................................ 11
CHAPITRE II : ETUDE DU MARCHE ET LA STRATEGIE
MARKETING ADOPTE…….......................................................... 12
Section 1 : Description du marché….................................................................................. 12
1.1 Domaine d’étude ……............................................................................................ 12
1.2 Situation actuelle du marché…............................................................................... 12
Section 2 : Analyse de la demande……............................................................................. 13
2.1 Analyse des besoins……….................................................................................... 13
2.1.1 Critères d’achat à la consommation d’œufs……..................................... 13
2.1.2 Capacité d’achat des clients…................................................................. 14
2.2 La demande potentielle……................................................................................... 14
2.3 Analyse de la consommation….............................................................................. 14
Section 3 : Analyse de l’offre de la concurrence................................................................ 15
3.1 Les concurrents directs…........................................................................................ 15
3.1.1 Les gros concurrents…............................................................................. 15
3.1.2 Les concurrents moyens…....................................................................... 16
3.1.3 Les petits concurrents…........................................................................... 16
3.2 Les concurrents indirects…..................................................................................... 17
3.3 Les forces et faiblesses des concurrents : …........................................................... 17
3.4 Part de marché visée…............................................................................................ 18
Section 4 : Politiques et stratégie marketing à adopter....................................................... 19
4.1 Politiques…............................................................................................................. 20
4.1.1 Politique de produits…............................................................................. 20
4.1.2 Politique de prix…................................................................................... 20
4.1.3 La politique de distribution….................................................................. 21
4.1.3.1 La distribution intensive…................................................................ 21
4.1.3.2 La distribution sélective…................................................................ 21
4.1.3.3 La distribution exclusive…............................................................... 22
4.1.4 La politique de communication et promotion…...................................... 22
4.1.4.1 Notion de la communication..................... ...................................... 22
4.1.4.2 Caractéristique de la publicité…...................................................... 22
4.1.4.3 Types d’objectifs publicitaires…..................................................... 23
4.1.4.4 Promotion…..................................................................................... 23
4.2 Stratégies marketing…............................................................................................ 23
4.2.1 Typologie de stratégie marketing…......................................................... 23
4.2.2 Stratégie marketing adoptée…................................................................. 25
Conclusion partielle……........................................................................................................ 26
PARTIE II : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET
ORGANISATIONNELLE……........................................................... 27
Introduction partielle……...................................................................................................... 27
CHAPITRE I : ETUDE DE FAISAILITE TECHNIQUE…............................................. 28
Section 1 : Processus d’élevage.......................................................................................... 28
1.1. Préparation du poulailler…..…...…....................................................................... 28
1.2. Achat des poussins et des matières premières....................................................... 28
1.3. Alimentation…...................................................................................................... 29
1.4. Nettoyage............................................................................................................... 29
1.5. Débecquage............................................................................................................ 29
1.6. Prévention et traitement des maladies.................................................................... 29
1.7. Ramassage et stockage des œufs............................................................................ 30
1.8. Livraison et vente................................................................................................... 30
Section 2: Moyens de production……............................................................................... 31
2.1. Moyens humains………........................................................................................ 31
2.2. Moyens matériels….................................................................................... 31
2.3. Ressources financières ............................................................................... 31
CHAPITRE II : ETUDE ORGANISATIONNELLE……................................................ 32
Section 1 : Organisation du travail……..…….................................................................... 32
1.1. Tâche à effectuer……............................................................................................ 32
1.2. Organigramme………............................................................................................ 33
1.2.1 Le personnel……….................................................................................. 33
1.2.2 Structure organisationnelle………............................................................ 33
1.2.2.1 Organigramme choisi……................................................................. 33
1.2.2.2 Attributions et tâches proprement dites……..................................... 34
Section 2 : Calendrier de réalisation………..…................................................................. 37
2.1. Phase de conception…………………………………………………………….. 37
2.2. Phase d’exécution ………………………………………….................................. 37
2.3. Phase d’exploitation............................................................................................... 37
2.4. Chronogramme des activités ……......................................................................... 37
Conclusion partielle……........................................................................................................ 39
TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION
DU PROJET…….................................................... 40
Introduction partielle………….............................................................................................. 40
CHAPITRE I : ETUDE FINANCIERE……...................................................................... 41
Section 1 : Cout d’investissement………........................................................................... 41
1.1.Elément du bilan……….................................................................................... 41
1.1.1 Actifs non courants……......................................................................... 41
1.1.2. Actifs courants………….......................................................................... 43
1.1.2 Capitaux propres…………..................................................................... 43
1.1.3 Passif courant……………………......................................................... 43
1.1.4 Passifs non courant………..................................................................... 43
1.2.Bilan de départ……………………................................................................... 43
Section 2 : Remboursement des dettes……........................................................................ 44
2.1. Tableau de remboursement…………..................................................................... 44
2.1.1. Première méthode : amortissement constant…….................................... 44
2.1.2. Deuxième méthode : annuité constante……............................................ 45
Section 3 : Comptes de gestion………............................................................................... 45
3.1 Comptes des charges………................................................................................... 46
3.1.1 Charges fixes……………........................................................................ 46
3.1.1.1 Rémunération du personnel……....................................................... 46
3.1.1.2. Entretien des bâtiments et des matériels …….................................. 47
3.1.1.3. Les amortissements…………........................................................... 47
3.1.1.4. Achats de fournitures, de matériels et équipements…...................... 48
3.1.1.5. Les charges financières……............................................................. 49
3.1.1.6. Installations techniques………......................................................... 49
3.1.1.7. Autres services extérieurs…….......................................................... 50
3.1.1.8. Impôts et taxes………….................................................................. 50
3.1.2. Charges variables…………..................................................................... 51
3.1.2.1. Achat des poussins…………............................................................ 51
3.1.2.2. Alimentation…………..…................................................................ 51
3.1.2.3. Frais vétérinaires…………................................................................ 52
3.1.2.4. Carburants et électricité………......................................................... 52
3.1.2.5. Services divers : Charges sur le plan
de gestion environnementale…............................................... 53
3.2. Comptes de produits………………....................................................................... 53
3.2.1. La vente des œufs………………............................................................ 53
3.2.2 La vente des poules réformées…………................................................. 54
3.2.3 La vente des fumiers……………............................................................. 54
Section 4 : Les états financiers prévisionnels………......................................................... 55
4.1. Compte de résultat prévisionnel……………......................................................... 56
4.2. Bilans prévisionnels sur cinq ans………................................................................ 57
4.3. Plan de trésorerie…………………….................................................................... 62
CHAPITRE II : EVALUATION DU PROJET………….................................................. 63
Section 1 : Evaluation financière du projet…………......................................................... 63
1.1 Selon les outils d’évaluation……………................................................................ 63
1.1.1 Calcul de la Valeur Actuelle Nette…………......................................... 63
1.1.2. Calcul du Taux de Rentabilité Interne…………….................................. 64
1.1.3. Calcul de l’Indice de Profitabilité………………..................................... 65
1.1.4. Mesure du délai de récupération des capitaux investis…….................... 65
1.2. Selon les autres outils d’évaluation financière ……….......................................... 66
1.2.1. Seuils de rentabilité………………......................................................... 66
1.2.2. Selon l’indicateur de rentabilité financière……….................................. 69
Section 2 : Evaluation économique……….….................................................................... 70
2.1. Selon l’indicateur de performance économique……............................................. 70
2.1.1. Valeur ajoutée………….......................................................................... 70
2.1.2. Excédent brut d’exploitation ………...................................................... 70
2.2. Selon l’indicateur de rentabilité économique…….…............................................ 71
2.3. Critères d’évaluation………….............................................................................. 71
2.3.1. Pertinence……….................................................................................... 71
2.3.2. Efficience…....…..................................................................................... 72
2.3.3. Impact …….…….................................................................................... 72
2.3.4. Durabilité ou viabilité……….................................................................. 72
Section 3 : Evaluation sociale…......................................................................................... 72
3.1. Création d’emplois…………..…........................................................................... 72
3.2. Amélioration du niveau de vie……….................................................................... 73
CHAPITRE III : CADRE LOGIQUE….............................................................................. 74
Section I : Généralité sur le cadre logique.......................................................................... 74
Section 2 : Tableau…………….......................................................................................... 74
Conclusion partielle…………................................................................................................ 76
CONCLUSION GENERALE……....................................................................................... 77
BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................. 78
ANNEXES
TABLE DES MATIERES

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FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

Option : FINANCES ET COMPTABILITE

PROJET DE CREATION D’UNE FERME

Présenté par : BOTRALAHY Tsiresy Frédéric

ENCADREUR PEDAGOGIQUE ENCADREUR PROFESSIONNEL

Madame RAVALITERA Farasoa Madame SOAZANDRY Mathilde

Année Universitaire : 2009-2010

Date de soutenance : le 30 Avril 2010

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

LISTE DES ABREVIATIONS

PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET

CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET

Section 1 : Généralité sur le projet

Section 2 : Généralité sur l’élevage avicole

Section 3 : Généralité sur le produit

CHAPITRE II: ETUDE DE MARCHE ET LA STRATEGIE MARKETING ADOPTE

Section 1 : Description du marché

Section 1 : Analyse de la demande

Section 3 : Analyse de l’offre de la concurrence

Section 4 : Politiques et stratégies marketing à adopter

DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET

CHAPITRE I : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE

Section 1 : Processus d’élevage

Section 2 : Moyens de production

CHAPITRE II : ETUDE ORGANISATIONNELLE

Section 1 : Organisation du travail

Section 2 : Calendrier des activités

TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION DU PROJET

CHAPITRE I : ETUDE FINANCIERE

Section 1 : Coût d’investissement

Section 3 : Comptes de gestion

Section 4 : Les états financiers prévisionnels

CHAPITRE II : EVALUATION DU PROJET

Section 1 : Evaluation financière du projet

Section 2 : Evaluation économique du projet

Section 3 : Evaluation sociale

CHAPITRE III : CADRE LOGIQUE

Section 1 : Généralité sur le cadre logique

TABLE DES MATIERES

A Monsieur ANDRIANTSIMAHAVANDY Abel, Professeur, Président de l’Université

A Monsieur ANDRIAMARO Ranovona, Maître de Conférences, Doyen de la faculté de

A Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de Conférences, Chef de

A Madame RAVALITERA Farasoa, Enseignant Chercheur au département Gestion,

A Madame SOAZANDRY Mathilde, Superviseur de la ferme Thérèse de l’Enfant Jésus sise à

A tous les corps professoraux et administratifs de la filière Gestion,

Tableau n° 02 : Achat selon la nécessité .................................................................................. 13

Tableau n° 03 : Les besoins annuels en fonction des types de client ....................................... 14

Tableau n° 04 : Evolution quantitative des œufs entre 2005 et 2014 ....................................... 15

Tableau n°06 : Quantité annuelle des œufs produits ................................................................ 16

Tableau n° 07 : Forces et faiblesses des concurrents ............................................................... 18

Tableau n°08 : Part de marché estimée .................................................................................... 19

Tableau n° 09 : Récapitulation du personnel ........................................................................... 36

Tableau n° 10 : Chronogramme d’activités.............................................................................. 38

Tableau n°11 : Actifs non courants en Ariary .......................................................................... 42

Tableau n°12 : Bilan de départ en Ariary ................................................................................. 43

Tableau n°15: Rémunération du personnel (en Ariary) ........................................................... 46

Tableau n°16 : Charges sociales (en Ariary) ............................................................................ 47

Tableau n°18: Amortissement des constructions (en Ariary) .................................................. 48

Tableau n°19: Amortissement des matériels (en Ariary) ......................................................... 48

Tableau n°21 : Intérêts des sommes empruntées (en Ariary)................................................... 49