UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,

DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT GESTION

MEMOIRE DE FIN D’ETUDE POUR L’OBTENTION DE DIPLOME DE

MAITRISE EN GESTION

OPTION : AUDIT ET CONTROLE

L’AUDIT INTERNE DES ACTIVITES

QUOTIDIENNES D’UNE AGENCE BANCAIRE
CAS DE LA BOA, AGENCE
ANDRAVOAHANGY

Présenté par : Madame RIJAVOLOLONA Norolalaina Yvette

Sous l’encadrement de :

ENCADREUR PEDAGOGIQUE :
Monsieur RANDRIAMIANDRISOA Jean Patrick
Expert Comptable et Enseignant au Département Gestion

Année universitaire 2011-2012

Session : 12 décembre 2012
 -i-

REMERCIEMENTS

En premier lieu, je tiens à remercier le Seigneur de m’avoir prêté force, santé, intelligence
et m’avoir dirigé dans tout ce qu’on a accompli depuis la préparation de ce mémoire jusqu’à sa
présentation. Sans Lui, mes efforts auraient été en vain.

Je voudrais également adresser mes vifs et sincères remerciements, à tous ceux et celles
qui m’ont aidé de près ou de loin à l’élaboration de ces travaux. Il s’agit en particulier des
personnalités et connaissances suivantes qui m’ont prodigué avec bienveillance de leurs efficaces
directives et précieux conseils d’une part et de leur soutien sans faille d’autre part :

 A Monsieur ANDRIATSIMAHAVANDY Abel, Professeur Titulaire et Président

de l’université d’Antananarivo ;

 A Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de Conférences et Doyen de la

Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie de l’Université
d’Antananarivo ;

 A Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de Conférences et

Chef de Département de GESTION ;

 A Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur Titulaire et Directeur du

Centre d’Etudes et Recherche en Gestion qui nous a donné tout au long de la

préparation de ce mémoire l’autorisation de faire des recherches auprès de la
CERG. Qu’elle reçoive le témoignage de notre profonde gratitude,

 A Monsieur RANDRIAMIANDRISOA Jean Patrick, mon encadreur pédagogique,

enseignant au Département Gestion, Expert Comptable ; pour avoir corrigé et
dirigé ce mémoire et qui nous a honorée en acceptant de nous prodiguer ses
conseils et ses suggestions malgré ses multiples obligations. Veuillez accepter nos
vifs remerciements.

 Tous les Enseignants auprès du département Gestion, pour le savoir qu’ils nous
ont transmis tout au long de notre formation.
 - ii -

 Tous les Responsables administratifs au département Gestion de l’Université

d’Antananarivo.

 Nous adressons aussi nos vifs remerciements aux responsables de la banque BOA
Madagascar qui ont aidée à la réalisation de l’enquête.

 Et tous les membres du personnel de la banque qui nous ont aidés en procurant des
informations et des documents nécessaires pour ce mémoire.

Nous voudrions aussi exprimer nos sincères remerciements à nos très chers parents, mon
mari et à toute la famille, pour leurs amours, leurs soutiens moral et financière, et ainsi que
l’éducation qu’ils nous ont offert au cours des longues années d’études ;

Enfin, un chaleureux remerciement à tous nos amis qui nous ont soutenus pendant la
période difficile de la réalisation de cette recherche et encouragés dans le moment pénible de
lassitude.

Merci !
 - iii -

SOMMAIRE

INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : MATERIELS ET METHODES
Chapitre I : Présentation de l’agence BOA Andravoahangy
Section 1 : Historique
Section 2 : Objectifs et activités
Section 3 : Organisation de l’agence
Section 4 : Organigramme de l’agence
Chapitre II : Généralités sur l’audit interne
Section 1 : Définition
Section 2 : Normes professionnelles de la pratique d’audit interne
Section 3 : Domaine d’investigation
Section 4 : Démarche d’audit
Chapitre III : Méthodologie de la recherche
Section 1 : Elaboration du questionnaire
Section 2 : Méthode d’analyse utilisée : méthode SWOT
Section 3 : Limites de la recherche
Section 4 : Chronogramme des activités
Conclusion de la première partie
DEUXIEME PARTIE : RESULTATS OBTENUS
Chapitre I : La pratique de la mission de vérification au niveau du service d’audit
interne
Section 1 : Organisation du service Audit interne
Section 2 : Ressources de base utilisées pour assurer une mission
Section 3 : Synthèse des forces et des faiblesses
Chapitre II : La pratique de la mission de vérification au niveau des services audites
Section 1 : Contrôle du respect des règlements et procédures
Section 2 : Activités de l’Audit
Section 3 : Inventaire des forces et des faiblesses
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Chapitre III : Pratique de la mission de conseil

Section 1 : Demande de conseil
Section 2 : Préparation de travail
Section 3 : Synthèse des forces et des faiblesses
Conclusion de la deuxième partie
TROISIEME PARTIE : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Chapitre I : Analyse de la pratique de l’audit interne
Section 1 : Maitrise des opérations
Section 2 : Maitrise des risques
Section 3 : Intégration des informations fiables
Section 4 : Mise à jour des informations fiables et précision de la validité des
transactions
Chapitre II : Analyse des forces et des faiblesses de la pratique de l’audit interne
Section 1 : Analyse des forces
Section 2 : Analyse des faiblesses
Chapitre III : Recommandations
Section 1 : Renforcement du système de contrôle efficace des opérations
Section 2 : Renforcement de capacité et des compétences des opérateurs
Section 3 : Prévention des impacts négatifs des risques liés aux opérations
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
TABLE DES MATIERES
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LISTE DES ABREVIATIONS

BOA : Bank of Africa

BTM : Banky ny Tantsaha Mpamokatra

COSO : Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

DG : Direction Générale

DRC : Direction des relations avec la clientèle

FENU : Fonds d’Equipements des Nations Unies

FFOM : Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces

FRAP : Feuille de Révélation et d'Analyse des Problèmes

FSA : Financial Services Authority

IFACI : Institut Français de l'Audit et du Contrôle internes

IIA : Institute of Internal Auditors

ONG : Organisation Non Gouvernemental

PNUD : Programmes des Nations Unies pour le Développement

QCI : Questionnaire de Contrôle Interne

QPC : Questionnaire de prise de connaissance

RAI : Responsable Audit Interne

SAI : Service Audit Interne

SWOT : Strengths – Weakness – Opportunities –Threats

TAFF : Tableau d’Analyse des Forces et des Faiblesses

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LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Chronogramme des activités. ............................................................................. 20

Tableau 2 : Questionnaire de contrôle interne. ..................................................................... 25

Tableau 3 : Feuille de révélation et d’analyse de problème................................................. 28

Tableau 4 : Synthèse des forces et faiblesses des services. ................................................. 30

Tableau 5 : Moyen du service audit interne. ......................................................................... 31

Tableau 6 : Diagramme de circulation de document. ........................................................... 34

Tableau 7 : Tableau des rapports de l'Audit Interne. ............................................................ 38

Tableau 8 : Tableau des forces et des faiblesses au niveau des services audités. .............. 39

Tableau 9 : Organisation et objectifs du service. .................................................................. xii

Tableau 10 : Moyen de travail. .............................................................................................. xii

Tableau 11 : Méthode et procédure ....................................................................................... xii

Tableaux 12 : Organisation du service audit interne. .......................................................... xiii

Tableau 13 : Evaluation de la perception d’audit au sein de la banque. ............................ xiv

Tableau 14 : Commentaire sur l’activité du service « audit interne ». ................................ xv

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Méthode d'analyse. ................................................................................................ 18

Figure 2 : Agence Andravoahangy. ........................................................................................ xi

Figure 3 : Service contrôle général. ........................................................................................ xi

 -1-

INTRODUCTION

La première ambition de tout chef d'entreprise est de voir la prospérité et l’évolution de

son entreprise à travers le temps. Cela passe nécessairement par la capacité des différents acteurs
de l'entreprise à agir de manière cohérente et efficiente pour atteindre les objectifs poursuivis par
l'organisation que sont la maîtrise des activités et la création de la valeur ajoutée.

Il arrive donc un moment où le chef d'entreprise se pose des questions décisives qui
portent principalement sur ses ressources, ses résultats, ses processus et ses avantages
compétitifs.

En effet dans un environnement de plus en plus complexe et concurrentiel, la maîtrise et

la création de la valeur ajoutée deviennent des missions primordiales pour les entreprises.

Dans une petite entreprise, le dirigeant peut vérifier directement le déroulement des tâches
selon sa propre manière. Mais l’inadéquation de la supervision du dirigeant et l'ajustement mutuel
entre les divers acteurs apparaît rapidement lorsque la taille de l'entreprise augmente. Certes on
peut souhaiter maintenir ces pratiques, mais on ne peut guère les appliquer qu'à des secteurs de
l'entreprise.

La pratique de l'audit interne est apparue comme un outil apportant des éléments de
réponse à ces questions. Pour être efficace et utile, cet outil doit être performant.

La question de la mesure de la performance s'inscrit dans ce contexte et la qualité du

management constitue un facteur clé de succès pour l'atteinte des résultats. En effet, la démarche
de performance sert essentiellement comme un instrument de lisibilité et de pilotage.

Ainsi, la mesure de performance touche, en plus de toutes les autres fonctions de

l'entreprise, la fonction d'audit interne pour assurer la fiabilité de la chaîne de valeur de
l'information financière. Cela est dû essentiellement à un environnement économique instable,
ponctué de quelques scandales et faillites retentissants.
 -2-

L'ampleur et la brutalité des crises actuelles amènent plus que jamais les actionnaires et
les autres parties prenantes de l'entreprise, à exiger des dirigeants qu'ils s'assurent du rouage de
leur organisation.

L'audit couvre un domaine de plus en plus vaste, dans lequel les cabinets indépendants et
les salariés de l'entreprise interviennent de manière complémentaire. Dans l'histoire, l'activité
d'audit a principalement concerné l'examen des comptes et l'audition des dirigeants qui en avaient
la charge.

Ces dernières années, l’instabilité de l'environnement économique a mis plus que jamais
l'accent sur la gouvernance de l'entreprise.

Outre la publication de codes de bonne gouvernance et de référentiels de contrôle interne

dans différents pays, la loi Sarbanes-Oxley de juillet 2002 et son équivalent français, la Loi de
Sécurité Financière (LSF) d'août 2003, renforcent les obligations en matière d'information sur le
contrôle interne. Ces dispositions visant à fiabiliser la chaîne de valeur de l'information
financière, poussent inéluctablement sur le devant de la scène la fonction d'audit interne. Celle-ci,
jusque-là peu affirmée dans de nombreuses firmes, monte aujourd'hui en puissance.

Selon I'IFACI, l'audit interne est une « activité indépendante et objective qui donne à une
organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils
pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre
ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de
management des risques, de contrôle et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des
propositions pour renforcer leur efficacité ».

Le secteur bancaire détient une place importante dans le financement de l'économie, à

travers la collecte et la mobilisation des ressources d'épargne disponibles. Les banques sont
appelées à offrir aux agents qui ont un besoin de financement, des moyens de paiements pour
financer leurs investissements.

Les objectifs de la banque ne peuvent être atteints efficacement que grâce à un certain
nombre de mesures de sécurité qui y règnent. Ces mesures doivent sauvegarder aussi bien les
intérêts des associés, que ceux des tiers qui traitent avec la banque, sans parler des salariés dont la
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rémunération est liée au bon fonctionnement de l'organisation. Il s'avère alors impérieux de

mettre en place les moyens nécessaires pour un contrôle efficace des activités de la banque.

La banque BANK OF AFRICA, l'une des premières banques installées à Madagascar, a

compris assez tôt le rôle qu'un tel service pouvait jouer dans la sécurisation des opérations
bancaires.

En effet dans le contexte économique actuel, les banques doivent plus que ne jamais
disposer d'un système de gestion de risque efficace et élaborer afin de préserver leur solidité
financière, de continuer à croître et à apporter la confiance au marché.

L'Audit interne est un élément essentiel du système de gestion de la Banque. Il l’aide en

lui fournissant des assurances en toute indépendance et en identifiant les moyens susceptibles de
la rendre plus efficace. Il aide la direction à réaliser ses objectifs par l'adoption de méthodes
d'évaluation et d'amélioration de l'efficacité de la gestion des risques et du contrôle interne.

À cette fin, il fournit, à tous les niveaux de responsabilité de la Banque, des assurances,
des analyses, des plans d'actions approuvés ou des recommandations, des conseils et des
informations concernant les activités qu'il a vérifiées. L'Audit interne est donc chargé de vérifier
la régularité des activités bancaires.

L'importance de l'audit interne au sein d'une banque n'étant plus à démontrer, on

comprend la raison qui pousse les banques à mettre en place de plus en plus un service d'audit
interne. Mais depuis son existence, ce service n'à pas toujours la place et le rôle qui lui
reviennent, en démontrent les récents scandales financiers. Tout cela nous amène à nous poser
des questions sur le niveau d'efficacité des services d'audit en général ; et dans le cas de notre
mémoire, plus précisément au sein des banques.

En effet, nous voulons montrer que l’audit interne des activités quotidiennes d’une
agence bancaire peut donner des résultats performants.

C’est la raison pour laquelle nous avons choisi un thème de mémoire intitulé : « L’audit
interne des activités quotidiennes d’une agence bancaire : Cas de la BOA, agence
Andravoahangy ».
 -4-

Dans ce sujet, l’objectif global consiste à démontrer que l’audit interne des activités
quotidiennes d’une agence bancaire peut donner des résultats performants en recommandant le
système de contrôle interne et de gestion financière de la banque.

Pour plus de précision, nous allons présenter ci-après les objectifs spécifiques avec les
hypothèses correspondantes.

Tout d’abord, le premier objectif spécifique est de prouver que l’audit interne des activités
quotidiennes de l’agence améliore le système de contrôle interne pour avoir des résultats
performants. Cela veut dire que l’amélioration du système de contrôle interne par l’audit interne
permet d’aboutir à ces résultats.

Ensuite, le second objectif spécifique est de montrer que l’audit interne des activités
quotidiennes de l’agence peut rendre efficace la gestion financière de la banque. Cela implique
aussi l’hypothèse suivante : l’efficacité de la gestion financière de la banque dépend de l’audit
interne.

Pour vérifier ces hypothèses citées ci-dessus, nous adoptons comme méthodologie pour la
recherche, des méthodes de questionnaire exhaustif vis-à-vis des différents responsables au sein
de l’agence Andravoahangy, c'est-à-dire le directeur d’agence et son adjoint, le service clientèle,
le chef de caisse en vue de connaitre, d’une part, l’évaluation du système de contrôle interne et
d’autre part, le traitement des informations financières. Ces dernières jouent un rôle très
important sur la mission d’audit interne des activités quotidiennes d’une banque. Puis, nous
avons élaboré un questionnaire contenant des questions fermées à choix unique. Nous allons
opter pour la méthode d’analyse SWOT et la traiter qualitativement pour pouvoir faciliter la
vérification des hypothèses. Nous avons traité manuellement les données pour qu’on puisse
vérifier les deux hypothèses de départ afin d’obtenir des résultats performants au sein de
l’agence.

Pour procéder à une analyse interne et externe approfondie, d’une part au sein de l’agence
et d’autre part sur la documentation, il est indispensable de connaître le système de contrôle
interne et la gestion financière. Et pour être efficace, les techniques utilisées se font par
 -5-

observation non participante ; la documentation et l’enquête avec les différents responsables de

l’entreprise.

En effet, nous voulons montrer que l’audit interne des activités quotidiennes peut
donner des résultats performants pour une agence bancaire.

Afin de montrer la problématique déjà énoncée, notre mémoire comprendra trois

chapitres :

Dans la première partie, nous présenterons les matériels et les méthodes de recherche qui
se subdivisent en trois grands chapitres à savoir : la présentation de l’agence BOA
Andravoahangy, la généralité sur l’audit et la méthodologie de la recherche.

Dans la deuxième partie, nous verrons les résultats obtenus à partir des enquêtes
effectuées. Le premier chapitre touche notamment sur la pratique de mission de vérification au
niveau du service « Audit interne », et le deuxième chapitre concernera la pratique de la mission
de vérification au niveau des services audités. Dans le troisième chapitre, nous présenterons la
réalisation de mission de conseil.

Enfin, dans la troisième partie, nous ferons des discussions et recommandations des
résultats obtenus de la partie précédente. Le premier chapitre sera consacré sur l’analyse de la
pratique de l’audit et le deuxième présentera l’analyse des forces et des faiblesses. Et enfin, le
troisième chapitre consistera aux éventuelles des recommandations.
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PREMIERE PARTIE

MATERIELS ET METHODES

Dans cette partie, nous présenterons les matériels et les méthodes appliqués pour
l’élaboration de ce mémoire. Le premier chapitre justifiera la présentation de l’agence
Andravoahangy, c’est-à-dire l’historique, les objectifs et leurs activités, l’organisation de la
banque ainsi que l’organigramme correspondant.

Ensuite, nous procédons à la présentation des généralités sur l’audit interne au deuxième
chapitre. Il concernera sur les définitions de l’audit interne, les normes professionnelles de la
pratique d’audit, son domaine d’investigation et ainsi la démarche d’audit.

Enfin, nous allons présenter au troisième chapitre la méthodologie de collecte des données
nécessaires pour la vérification empirique et l’étude de notre recherche.

Maintenant, nous allons entamer au premier chapitre concernant la présentation de

l’agence Andravoahangy.
 -7-

CHAPITRE I

PRESENTATION DE L’AGENCE BOA ANDRAVOAHANGY

Nous commençons ce chapitre par la présentation de l’agence Andravoahangy qui se

divise en quatre sections à savoir : son historique, ses activités, son organisation et ainsi que
l’organigramme correspondant. Passons d’abord à l’historique de l’agence Andravoahangy.

Section 1 : HISTORIQUE

Contribuant au développement, l'ex-BTM a favorisé depuis plusieurs années le

développement du secteur de la Microfinance, entre autres par le refinancement des réseaux des
Institutions de la Micro finance et par un protocole de collaboration et de partenariat avec le
Projet d’Appui à la Micro finance du PNUD/FENU. La base de ce partenariat s’appuie sur
l’utilisation d’une ligne de refinancement et un fonds de garantie mise à sa disposition depuis
1995 par le FENU (Fonds d’Equipement de Nations Unies).

La BOA-Madagascar a été créée le 18 novembre 1999 lors de la reprise par le Groupe

BANK OF AFRICA du fonds de commerce de l'ancienne Banque Nationale BTM. Son activité
est celle d'une banque commerciale tous publics. Depuis sa création, elle a connu une progression
constante de ses activités et de ses résultats. Elle a le réseau le plus dense dans le pays avec 62
agences. Un nouveau protocole de collaboration, dont l’objectif a été de favoriser l’accès des
Institutions de la Micro finance à des ressources de financement de la Banque par le biais de
l’apport d’un Fonds de Garantie du FENU, a été signé en novembre 2000, entre la BOA et le
PNUD/FENU.

Vu le développement de cette banque, la BOA-Madagascar a créé une nouvelle agence :

c’est celle d’Andravoahangy. Cette agence s’occupe en particulier du dossier des fonctionnaires,
des particuliers, des entreprises publiques ainsi que des entreprises privées. Elle les encourage de
virer leurs salaires mensuels à la banque et d’ouvrir un compte.

Les personnels de l’agence Andravoahangy sont au nombre de douze, et ils sont tous polyvalent.
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L’esprit d’équipe règne aussi au sein de cette agence, c’est ce qui la différencie des autres
banques. Mais le plus important c’est que l’agence Andravoahangy participe aussi au
développement du pays. Enfin, elle ouvre aussi le lundi au vendredi.

Section 2 : OBJECTIFS ET ACTIVITES

Comme toute entreprise qui cherche qui cherche de profit, l’agence BOA Andravoahangy
a comme objectifs et activités qui se définissent respectivement dans les sous-sections suivantes.

2.1. OBJECTIFS

L’objectif principal de l’agence Andravoahangy est de maximiser son profit d’une année
à l’autre. En d’autres termes, l’objectif primordial est de faciliter l’accès aux services financiers
au plus grand nombre de population dans toute la capitale, sans distinction de catégorie sociale.

La banque BOA a, en outre, plusieurs objectifs secondaires comme la contribution au

développement du pays à travers le secteur finance, de l’économie et de la société, de promouvoir
la collecte de l’épargne tout en la valorisant afin d’encourager les clients à économiser et enfin,
de satisfaire les besoins du marché en améliorant son activité par la diversification de ses produits
et de ses services.

2.2. ACTIVITES

En tant qu’un établissement de crédit, l’agence Andravoahangy a pour activités

principales suivante :

• Collecte de Fonds, qui se constitue principalement avec les dépôts de la clientèle,

c’est-à-dire avec des capitaux que lui confient les clients particuliers et entreprises que
la banque BOA coopère. Pour cela, leur activité consiste à inciter les clients à ouvrir
des comptes de dépôt à vue, c’est-à-dire des comptes ordinaires. Ces comptes
concernent aussi bien les petites et moyennes entreprises que les associations.
 -9-

• Octroi de crédit, qui consiste à mettre à la disposition de la clientèle des fonds qu’il
devra rembourser dans un délai plus ou moins long dans le but de satisfaire les besoins
financiers de la clientèle et de leur disposer une assistance financière.
• Gestion de moyens de paiement, qui consiste à fournir et mettre à la disposition des
clientèles les moyens de paiement tels que : chèque, virement, traite, carte bancaire.

De plus, la banque BOA regroupent des opérations connexes comme : le change ; le

placement, la souscription, l’achat, la gestion, la garde, la vente de valeurs mobilières et de tout
produit financier ; le conseil et l’assistance en matière de gestion de patrimoine ; le conseil et
l’assistance en matière de gestion financière ; l’opération de location simple de biens mobiliers
ou immobiliers pour les établissements habilités à effectuer des opérations de crédit-bail.

L’agence Andravoahangy peut également fournir des services d’investissement, comme la

réception et la transmission d’ordre pour le compte de tiers ; l’exécution d’ordre pour le compte
de tiers ; la négociation pour compte propre ; la gestion de portefeuille pour le compte de tiers et
le placement.

Section 3 : ORGANISATION DE L’AGENCE

L’organisation opérationnelle des banques est à peu près identique, que l’on parle de
banque aux particuliers, banque de financement et d’investissement ou bien de gestion d’actif.
Elles sont composées de deux grands services : le front-office et le back-office.
Nous allons tout particulièrement nous intéresser à l’organisation d’une banque de
financement et d’investissement, et mettre en avant les différents types de contrôle mis en place.
Les personnels de la banque BOA Andravoahangy ont une organisation commerciale et
administrative.

3.1. LE FRONT-OFFICE

Le front-office est composé essentiellement de la salle des marchés. Les employés

travaillant dans la salle de marchés sont organisés par types de produit (action, dérivés de taux,
trésorerie, dérivés de clients …), puis par stratégie (opérations à court terme, long terme …). Les
employés prennent des positions sur les marchés financiers, le risque se situe donc à leur niveau.
 - 10 -

Les produits et stratégies gérés par les employés sont vendus aux clients de la banque par les
vendeurs. Ces derniers sont également repartis par type de produit.

D’autres équipes sont présentes au front-office et interviennent en support aux employés.

On y trouve :

• Les analystes financiers qui donnent des avis sur le comportement des marchés
financiers, d’un produit particulier ;
• Les commerciaux qui créent des nouveaux produits financiers qui seront exploités
par les employés et vendus par les vendeurs aux clients de la banque ;
• Les informaticiens dédiés présents afin de gérer les systèmes d’informations de la
salle de marché et de procurer tous les outils nécessaires aux employés.

Le front-office est très souvent considéré comme la vitrine de la banque.

3.2. LE BACK-OFFICE

Le back-office est le bout de chaine : toute opération traitée par les employés aura un
impact, soit au paiement à la contrepartie, soit à la réception du versement dû par la contrepartie
de l’opération. Il a un rôle de contrôle sur les flux de paiement entrant et sortant de la banque.
Le back-office gère une part administrative importante. Il est également en charge de la
comptabilisation dans les comptes de la banque de toutes les opérations, des gains et des pertes.

Section 4 : ORGANIGRAMME DE L’AGENCE

Un organigramme est la représentation graphique de la structure interne d’une société

avec le titre et la position de chaque membre. Il permet de comprendre l’autorité attribuée au
poste, les liens hiérarchiques et les liens de subordination des différents collaborateurs, la place
de chaque collaborateur et ses responsabilités. Il permet aussi d’analyser le plan d’avancement de
l’organisation. Nous présenterons ultérieurement cet organigramme, plus précisément en annexe
(cf. annexe).
Ce premier chapitre nous a permis de présenter la banque BOA Madagascar, ainsi que
celle de l’agence BOA Andravoahangy. Nous avons pu voir que la banque BOA a fait son
apparition à Madagascar en 1999. Elle propose à travers ses nombreuses agences des services
financiers aux clientèles (des prêts, de l’épargne …).
 - 11 -

CHAPITRE II

GENERALITES SUR L’AUDIT INTERNE

La fonction d’audit interne est une fonction relativement récente puisque son apparition
remonte à la crise économique de 1929 aux États-Unis. Les grandes entreprises américaines
utilisaient déjà les services de Cabinets d’audit externe, organismes indépendants ayant pour
mission la certification des comptes, bilans et états financiers. Là comme ailleurs, on chercha le
moyen de réduire le montant des dépenses et on s’avisa que pour mener à bien leurs travaux de
certification, les auditeurs externes devaient se livrer à de nombreuses tâches préparatoires :
inventaires de toute nature, analyses de comptes, sondages divers et variés, etc. On en vint donc
tout naturellement à suggérer de faire assumer certains de ces travaux préparatoires par le
personnel de l’entreprise. Les cabinets d’audit externe donnèrent leur accord sous la condition
d’une certaine supervision, l’audit interne.

Section 1 : DEFINITION

Selon le code de déontologie de Institut of Internal Auditors, « l’audit interne est une
activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de
maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la
valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche
systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de
gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité 1 ».

L’audit interne est une fonction d’assistance qui doit permettre aux responsables des entreprises
et organisations de mieux gérer leurs affaires. C’est-à-dire que cette notion d’assistance et qui
distingue l’audit interne de toute action de police ou d’inspection est reconnue aujourd’hui par le
plus grand nombre et tend à se développer.

1
RENARD Jacques, « Pratique et théories de l’audit », 6ème édition, 2006, 267 p.
 - 12 -

L’objectif de l’audit interne est d’apprécier la bonne maîtrise des activités de l’entreprise
(dispositifs de contrôle interne) et de recommander les actions pour l’améliorer. L’auditeur
interne se trouve auprès de chaque responsable pour résoudre des problèmes d’une toute autre
nature, et qui sont ceux relatifs aux dispositions prises pour bien maîtriser ces activités.

L’audit interne a pour rôles de :

• Vérifier si les conditions propres à maintenir l’équilibre de l’entreprise sont

réunies et adéquates ;
• Vérifier la fiabilité de l’information sur laquelle le management appuie ses
décisions, de le rassurer sur la protection du patrimoine dont il a la garde et de
pencher sur l’efficacité du fonctionnement de l’entreprise ;
• Aider l’entreprise à s’adapter aux mutations de l’environnement externe et
interne ;
• Limiter les risques apparents sur des informations fiables et sur des études
conduites avec rigueur.

Section 2 : NORMES PROFESSIONNELLES DE LA PRATIQUE D’AUDIT

INTERNE

La pratique de l’audit interne repose sur trois normes générales qui ont pour but de faire
comprendre le rôle et les responsabilités des auditeurs internes et des managers, d’établir une
base pour guider et mesurer les performances de l’audit, et d’améliorer la pratique de la
profession. Ces trois normes générales sont : les normes de qualification, les normes de
fonctionnement et les normes de mise en œuvre.

Notre étude portera surtout sur les normes de qualification et de fonctionnement.

2.1. LES NORMES DE QUALIFICATION

Ces normes énoncent les caractéristiques que doivent présenter les organisations et les
personnes accomplissant des activités d’audit interne. Elles sont détaillées comme suit :
 - 13 -

• Missions, pouvoirs et responsabilités des auditeurs ;

• Independence et objectivité des auditeurs ;
• Compétence et conscience professionnelle des auditeurs ;
• Programme d’assurance et d’amélioration qualité du service d’audit.

2.2. LES NORMES DE FONCTIONNEMENT

Ces normes concernent la nature des activités du service d’audit interne et ses critères de
qualité.
Elles font référence à sept domaines : la gestion de l’audit interne, la nature du travail, la
planification de la mission, l’accomplissement de la mission, la communication des résultats, la
surveillance des actions progrès et l’acceptation des risques par la Direction générale.

2.3. LES NORMES DE MISE EN ŒUVRE

Ces normes stipulent la mise en œuvre du service audit interne dans la banque. Les
normes de qualification et les normes de fonctionnement s’appliquent à tous les services d’audit.
Les normes de mise en œuvre précisent les normes de qualification et les normes de
fonctionnement en indiquant les exigences applicables dans les activités d’assurance ou de
conseil. Lorsque la législation ou la réglementation empêchent les auditeurs internes ou l’audit
interne de respecter certaines dispositions des normes, il est nécessaire d’en respecter les autres
dispositions, si celles-ci sont plus exigeantes, et de procéder à une communication appropriée.

Les normes ont pour objets de définir les principes fondamentaux de la pratique de l'audit
interne ; de fournir un cadre de référence pour la réalisation et la promotion d'un large champ
d’intervention d'audit interne à valeur ajoutée ; d’établir les critères d'appréciation du
fonctionnement de l'audit interne ; de favoriser l'amélioration des processus organisationnels et
des opérations.
 - 14 -

Section 3 : DOMAINE D’INVESTIGATION

Dans l’exercice de leur mission, les auditeurs pourront être conduits à :

• Examiner la qualité des informations financières et opérationnelles, ainsi que les
moyens et les méthodes utilisées pour identifier, mesurer, classer et diffuser ces
informations ;
• Examiner les moyens de préserver et éventuellement de valoriser les actifs et, si
nécessaire de vérifier l’existence de ceux-ci ;
• Apprécier si les ressources sont utilisées de façon économique et efficace ;
• Apprécier l’adaptation des structures et la qualité de l’animation pour l’atteinte des
objectifs ;
• Examiner les systèmes mis en place pour garantir la conformité avec les politiques
, plans, procédures, lois et règlements pouvant avoir un impact significatif sur le
fonctionnement de l’institution ;
• Examiner les projets et programmes afin de s’assurer que les résultats sont
cohérents avec les objectifs poursuivis, et que ces projets et programmes ont été
menés à bien comme prévu.

Section 4 : DEMARCHE D’AUDIT

Comme à l’audit externe, la bonne conduite d’une mission d’audit interne se fait par trois
phases bien distinctes : la phase de préparation, la phase de réalisation et la phase de conclusion.
Nous allons entamer une à une ces phases.

4.1. LA PHASE DE PREPARATION

La phase de préparation, ouvrant la mission d’audit, exige des auditeurs une capacité
importante de lecture, d’attention et d’apprentissage. En dehors de toute routine, elle sollicite
l’aptitude à apprendre et à comprendre, elle exige également une bonne connaissance de
l’entreprise car il faut savoir où trouver la bonne information et à qui la demander. C’est au cours
de cette phase que l’auditeur doit faire preuve de qualités de synthèse et d’imagination. Elle peut
 - 15 -

se définir comme la période au cours de laquelle vont être réalisés tous les travaux préparatoires
avant de passer à l’action. C’est tout à la fois le défrichage, les labours et les semailles de la
mission d’audit. C’est au cours de cette phase que l’auditeur interne va construire son référentiel,
c’est-à-dire le modèle vers lequel doit tendre le résultat de sa mission.

4.2. LA PHASE DE REALISATION

La phase de réalisation fait beaucoup plus appel aux capacités d’observation, de dialogue
et de communication. Se faire accepter est le premier impératif de l’auditeur, se faire désirer est
le critère d’une intégration réussie. C’est à ce stade que l’on fait le plus appel aux capacités
d’analyse et au sens de la déduction. C’est, en effet, à ce moment que l’auditeur va procéder aux
observations et constats qui vont lui permettre d’élaborer la thérapeutique.

4.3. LA PHASE DE CONCLUSION

La phase de conclusion exige également et avant tout, une grande faculté de synthèse et
une aptitude certaine à la rédaction, encore que le dialogue ne soit pas absent de cette dernière
période. L’auditeur va cette fois élaborer et présenter son produit après avoir rassemblé les
éléments de sa récolte : c’est le temps des accumulations et de la panification.

Ce chapitre nous a présenté de la généralité sur l’audit interne. Sur ce propos, nous avons
parlé successivement la définition sur l’audit interne, ses normes professionnels de l’audit, son
domaine d’investigation ainsi que sa démarche.

Passons tout de suite au chapitre suivant portant la méthodologie de la recherche.

 - 16 -

CHAPITRE III

METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

Dans le cadre de ce chapitre, nous allons montrer la méthodologie effectuée pendant notre
étude afin de vérifier nos hypothèses. Nous exposons alors dans la première section l’élaboration
de questionnaire. Ensuite, nous allons présenter la méthode d’analyse utilisée et les limites de
l’étude. Et enfin, nous présenterons le chronogramme des activités menées. Voyons tout d’abord
l’élaboration du questionnaire.

Section 1 : ELABORATION DU QUESTIONNAIRE

Un questionnaire (cf. Annexe) servait de guide à notre enquête. Cette enquête peut être
considérée comme une variante de l'interview, puisqu'elle met en situation un enquêteur et un
enquêté qui répandent globalement aux caractéristiques de l'interviewer et de l'interviewé.
Cependant l'existence d'un questionnaire, outil principal de l'enquête, limite considérablement la
liberté des deux personnages : le premier conduit l'interview selon une suite de questions
standardisées, le second doit souvent choisir parmi des réponses préétablies.

Un questionnaire peut être structuré, semi structuré ou la conjugaison des deux. Le

questionnaire structuré est composé par des questions fermées, c'est-à-dire des questions dont les
réponses sont prédéterminées au choix. Par contre, dans le questionnaire semi-structuré, les
questions sont ouvertes, c'est-à-dire qu’elles laissent toute la liberté d'expression à l'interviewé
car elles ne prévoient pas de réponses toutes faites. Les réponses sont alors susceptibles d'être
riches, dévoilant des niveaux profonds de la personnalité.

Cependant, au moment de l'exploitation, les questions ouvertes posent beaucoup de

problèmes. En effet, les réponses à ces questions sont hétérogènes et nécessitent un travail
important de codage.

En outre, la codification des réponses individuelles comporte des risques d'erreur

d'interprétation et présentent par la suite le risque d'être interprétée de façon subjective.
 - 17 -

De l’autre côté, les questions fermées ne posent pas le problème de codage pour
l’exploitation des réponses puisque les réponses vagues sont évitées et le nombre de non-réponses
est réduit.

Dés lors, les questionnaires structurés sont plus faciles à élaborer et à analyser que les
questionnaires semi-structurés. Pour cette raison, le questionnaire élaboré dans le cadre de cette
recherche est un questionnaire structuré ne contenant que des questions fermées.

Dans notre questionnaire, nous avons insisté sur le fait que les réponses resteront
anonymes et strictement confidentielles pour que la personne responsable ne soit pas engagée et
aussi, pour qu'il réponde aux questions en dehors de toutes pressions et surtout avec spontanéité.

Pour répondre aux différentes questions nous avons demandé aux répondants de cocher la
réponse qui leur semble la plus appropriée.

Section 2 : METHODE D’ANALYSE UTILISEE : METHODE SWOT

L’analyse SWOT « Strengths – Weakness – Opportunities –Threats » est un des outils de

diagnostic les plus fréquemment utilisés. Elle permet de repérer les facteurs qui ont une influence
stratégique sur une organisation. L’expression équivalente en langue française est la FFOM ou
Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces.

Les facteurs peuvent être d’origine interne : ce sont les forces et les faiblesses de
l’organisation ; ou bien, d’origine externe : ce sont les menaces et les opportunités.

Ainsi, nous les avons utilisés dans le but de prendre en compte à la fois dans la stratégie
les facteurs internes et externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en
minimisant les effets des faiblesses et des menaces.

Notre analyse se focalise sur la performance de l’audit interne au sein de l’agence BOA
Andravoahangy. Donc, pour avoir une performance d’activité, il est nécessaire de réunir quelques
caractéristiques tels que les compétences des auditeurs, la culture d’audit, la pertinence du plan
d’audit …

Maintenant, pour bien comprendre ce que nous attendons par notre thème, nous allons
présenter notre méthode d’analyse sur la figure suivante.
 - 18 -

Figure 1 : Méthode d'analyse.

Compétence des auditeurs Culture d’audit et bonne image Pertinence au plan d’audit
Outils : Entretiens, QPC de l’audit interne Outils : TAFF
Outil : Observations

PERFORMENCE D’UN SERVICE

Climat de D’AUDIT INTERNE La qualité des
travail Indicateurs : rapports :
Outil : - Indicateurs d’activités Outil :
Observation - Indicateurs de qualité Observation
- Indicateurs de couts

Qualité du plan de Le professionnalisme des Contrôle qualité

communication auditeurs Outils : diagramme de
Outils : Analyse Outils : Entretiens, circulation, piste d’audit,
documentaire observations physique, QCI, test de conformité
interviews

Source : D’après l’enquête.

Passons à la section suivante qui mentionne les limites de la recherche.

 - 19 -

Section 3 : LIMITES DE LA RECHERCHE

Il s’agit des problèmes de temps, notamment sur la méthodologie (la méthode utilisée
pour l’élaboration de l’étude), le temps et de l’espace (temps disponible pour l’enquêté et
l’enquêteur) et liés au coût, c'est-à-dire l’ensemble des charges au cours de la réalisation de ce
mémoire. Ces problèmes sont développés ci-après.

3.1. CONTRAINTE METHODOLOGIQUE

Même si la recherche que nous avons faite doit être exhaustive, ceci ne peut pas être
possible et que l’échantillon est limité, notamment financier en tant que ce dernier est
confidentiel. Au cours de l’enquête, certains employés, comme les comptables, les caissiers, sont
un peu réticents durant les interviews de crainte de toucher à leurs intimités. Il y a ceux qui ne
veulent pas parler tout simplement, et il y a ceux qui mentent à propos de leurs cas. Mais malgré
ces obstacles, nous avons pu obtenir quand même les données nécessaires à notre étude.

3.2. MANQUE DE DISPONIBILITE

Nous avons rencontré un problème de disponibilité durant notre travail de recherche. Les
caissiers sont particulièrement visés par ce problème vu qu’ils doivent assurer le paiement et le
décaissement des clients de la banque. Le personnel de l’entreprise n’a pas du temps pour faire de
l’entretien qui entraîne aussi la difficulté sur la collecte des données.

3.3. CONTRAINTES LIES AU COUT

Pour élaborer ce mémoire, nous avons besoin des données fiables et actualisés. Ce qui
nous oblige à faire des connexions sur internet. Or, ce dernier nécessite des moyens financier et
matériel. Et nous avons constaté que même si le prix de connexion est abordable pour tout le
monde, la somme de son coût est en général très élevée. Donc, quand même, faute d’un forfait
Internet, il serait difficile de convaincre quelqu’un de l’utilité et des avantages que procure l’e-
mail. En effet, les coûts élevés de communication représentent un handicap pour la réalisation de
ce mémoire.
 - 20 -

Section 4 : CHRONOGRAMME DES ACTIVITES

Le chronogramme est un établissement des procédures que nous avons survies durant
notre étude. Pour la réalisation de ce mémoire, il est indispensable de chercher une entreprise ou
bien une agence bancaire pour collecter des informations, d’intégrer l’entreprise enquêtée,
d’appliquer la pratique du sujet. Pour ce faire, il est nécessaire d’élaborer de questionnaire pour
faire de l’entretien et de collecte des données. Enfin, nous allons donc présenter dans le tableau
ci-après le calendrier de la réalisation de ce mémoire.

Tableau 1 : Chronogramme des activités.

Activités réalisées Semaines

1 2 3 4 5 6 7 8
1. Visite du lieu d’enquête
2. Intégration au milieu
3. Application pratique du thème
4. Elaboration de questionnaire
5. Entretien et interview
6. Collecte et exploitation des données
7. Traitement des données brutes
8. Elaboration de la recherche

Source : Auteur

Ce tableau nous présente le calendrier des activités pour la réalisation de ce mémoire.

Pour cela, nous avons constaté que la visite de lieu et l’intégration à l’entreprise durent une
semaine, de même pour l’application pratique du thème et l’entretien et interview du personnel au
sein de la banque. La collecte et le traitement des données durent de deux semaines de chaque.
Enfin, l’élaboration de la recherche est au cours des cinq semaines.
Nous avons présenté successivement dans ce chapitre l’élaboration du questionnaire, la
méthode d’analyse utilisée, les limites de la recherche ainsi que le chronogramme des activités.
Maintenant, nous allons procéder à la conclusion de la première partie.
 - 21 -

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

Dans cette première partie, nous avons présenté les matériels et les méthodes appliqués
pour l’élaboration de ce mémoire. Le premier a justifié la présentation de l’agence
Andravoahangy, c’est-à-dire l’historique de la banque, ses activités avec ses objectifs
correspondants, l’organisation de l’agence ainsi que l’organigramme. Bien que le siège social de
cette banque se trouve à Antaninarenina, et les activités de l’agence sont basées sur la perception
des fonds publics ; la distribution du crédit ; la délivrance de garanties en faveur d'autres
établissements de crédit ; la mise à disposition et la gestion des moyens de paiement de leurs
clients. Cela veut dire qu’il est autour de service public et privé, c'est-à-dire aux entreprises
publiques et privées, aux ONG, aux associations, aux fonctionnaires et aux particuliers.

Ensuite, nous avons présenté aussi la généralité sur l’audit interne qui se subdivise en
quatre sections représentées successivement : les définitions de l’audit interne, les normes
professionnelles de la pratique de l’audit, son domaine d’investigation ainsi que la démarche
d’audit interne.

Enfin, nous avons défini la méthodologie de collecte des données nécessaires pour la
vérification empirique et l'étude de notre recherche. Dans ce cas, nous avons élaboré le
questionnaire possible et aussi la méthode d’analyse utilisée pour répondre la problématique
auparavant. En plus, nous avons expliqué les limites de la recherche, notamment sur la
méthodologie ; sur le temps de réalisation et aussi sur le coût ou bien de la descente sur terrain au
sein de la banque. Nous avons présenté aussi le chronogramme de l’étude qui a duré environ de
huit semaines pour la réalisation de ce mémoire. Dans ce cas, les activités ont commencé par la
visite de la banque BOA Madagascar, puis nous avons intégré le milieu de la recherche ; appliqué
la pratique du sujet choisi ; élaboré les questionnaires. Nous avons fait des entretiens et de
collecte des données par rapport au protocole d’accord et nous avons terminé par l’élaboration de
la recherche qui s’articule sur le type d’enquête utilisée, l’élaboration de questionnaire, la
méthode d’analyse utilisée, les limites de l’étude et enfin le chronogramme d’activité.
 - 22 -

DEUXIEME PARTIE

RESULTATS OBTENUS

Cette deuxième partie concernera les résultats obtenus, c’est-à-dire les résultats de la
pratique de l’audit interne au sein de l’agence.

Le premier chapitre présenta la pratique de la mission de vérification au niveau du service

« audit interne » qui se divise en trois sections suivantes : l’organisation du service audit interne,
la base de données utilisée pour assurer une mission ainsi que la synthèse des forces et des
faiblesses.

Quant au deuxième chapitre qui consistera sur la pratique de la mission de vérification au

niveau des services audités. Nous parlerons dans ce chapitre le contrôle du respect des procédures
et des règlementations, les activités de l’audit au niveau des services audités et la synthèse des
forces et des faiblesses.

Le troisième chapitre concernera la réalisation de la mission de conseil qui se divise en

trois sections à savoir : la demande de conseil, la préparation de travail, et l’inventaire des forces
et faiblesses. Passons maintenant à la présentation du premier chapitre.
 - 23 -

CHAPITRE I

LA PRATIQUE DE LA MISSION DE VERIFICATION

AU NIVEAU DU SERVICE D’AUDIT INTERNE

Ce nouveau chapitre nous présentera l’organisation du service audit interne, les ressources
de base utilisées pour assurer une mission, ainsi la synthèse des forces et des faiblesses. Passons
d’abord sur l’organisation du service audit interne.

Section 1 : ORGANISATION DU SERVICE AUDIT INTERNE

Toute activité humaine doit être organisée et répondre à un certain nombre d'exigences.
Toute organisation adopte un modèle de structure qui lui permet d'exercer ses activités avec
convenance. L'activité doit donc être structurée de sorte que les tâches s'effectuent de façon
efficiente et efficace.

Selon la théorie d’Henri Fayol : Gérer une entreprise c’est Planifier, Organiser, Diriger et
Contrôler2. Planifier est le premier mot de la théorie et cela nous rappelle qu’il faut toujours
planifier avant d’agir. En matière d’audit, il est indispensable de planifier les missions pour
mener à terme une activité.

1.1. PLANIFICATION ANNUELLE

La Direction de contrôle interne est le responsable la planification annuelle. Cette

planification est effectuée en début de l’année. Elle détermine la liste de toutes les missions qui
devront être réalisées durant l’année suivante. La détermination des missions se fait en fonction
de certains facteurs déclencheurs à savoir : la demande du Conseil d’Administration et de la
Direction Générale suivant une évaluation de performance et des risques ; les recommandations
qui devraient être réalisées et occupées par l’audit interne après audit du cabinet d’expertise ; les

2
Monsieur RAVONJIARISON Cousin Germain « Cours d’Organisation », Docteur en Gestion, Année 2006/2007
 - 24 -

propositions des auditeurs d’après leur constatation sur terrain et identification des risques ;
l’évaluation personnelle du service.

Chaque mission identifie des objectifs, selon la demande, la recommandation ou la

proposition de la direction. En tenant compte des risques, le responsable définit ces objectifs et
des objectifs au niveau de l’organisation ou du domaine à auditer. Après la détermination des
missions et leurs objectifs, la direction précise aussi le moment et la date précise de la mission.
Elle choisit le moment opportun, comme la saison d’une activité, pour une quelconque mission
en fonction de sa nature.

1.2. PROGRAMME DE TRAVAIL

Avant de commencer l’audit sur terrain, il y a encore une autre planification à faire : il
s’agit du programme de travail et de la préparation de mission. Dans cette planification, le service
« Audit interne » rappelle et précise l’objectif de la mission et le périmètre de la mission
initialement énoncé dans la lettre de mission. Il fait un réajustement du périmètre si besoin pour
en obtenir de plus amples informations sur le domaine audité et afin d’atteindre efficacement
l’objectif de la mission. Il fait aussi une répartition de travail selon la complexité et l’étendue de
la mission.

En ce qui concerne la préparation, après la répartition de travail, les auditeurs font une
prise de connaissance plus approfondie de l’activité ou du domaine à auditer. Puis, ils définissent
l’hypothèse des risques et font une analyse de tout ce qui pourrait être lié aux risques identifiés.

Ces auditeurs procèdent ensuite à une élaboration de questionnaire à propos de ce qu’ils

jugent important. Prenons comme exemple une partie d’un questionnaire posé lors d’un audit de
salaire.
 - 25 -

Tableau 2 : Questionnaire de contrôle interne.

Questionnaire Oui Non

Des instructions formalisées existent elles pour les procédures de
l’établissement de l’état de paie ?
Existe-t-il une fiche de présence mentionnant l’heure d’entrée et de sortie des
salariés approuvée par leur supérieur hiérarchique ?
Le service du personnel est-il systématiquement averti de toute absence du
personnel ?
Des fiches individuelles mentionnant les droits à congés acquis et les dates de
congés effectifs sont-elles tenues ?
Les dossiers individuels du personnel sont-ils consultés pour vérification
avant d’établir l’état de paie ?
Un contrôle est-il effectué systématiquement par une deuxième personne
avant la validation ?
La validation est-elle faite par le Directeur Général ? …

Ces questions ont été établies non seulement pour évaluer le système de contrôle interne
déjà mis en place, mais aussi pour identifier les risques encourus par l’entreprise au niveau de ce
domaine.

Enfin, les auditeurs font une étude de faisabilité sur terrain si les documents préparés et
les dossiers de mission sont adéquats pour la réalisation. En cas de non-conformité et de non
adéquation du dossier, ils font une petite modification pour faire une adaptation et ajustement.
Après toute cette préparation, l’audit proprement dit peut avoir lieu.

Section 2 : RESSOURCES DE BASE UTILISEES POUR ASSURER UNE

MISSION

Une fonction d’audit interne n’est pas seulement l’organisme auquel il appartient qui s’y
intéresse, mais également les tiers. Alors, il est toujours nécessaire d’évaluer son objectivité, sa
portée et ses compétences. Pour qu’un organisme en dispose de bonne, il faut que les ressources
de base soient adéquates et suffisantes. Ici, nous parlons des ressources humaines, c’est-à-dire les
 - 26 -

auditeurs, et les ressources informationnelles qui sont les bases de données utilisées et les
informations.

Face au problème de système d’informations au niveau de l’agence, l’audit interne essaie

de collecter tous les renseignements possibles qu’il juge nécessaire pour assurer la réalisation
d’une mission. Il a également mis un niveau de compétence au niveau des auditeurs. L’auditeur
s’est renseigné auprès des autres services à propos d’un problème.

2.1. LA COMPETENCE DES AUDITEURS

L'auditeur interne, comme tout professionnel comptable, a l'obligation permanente de

maintenir ses connaissances et sa compétence professionnelle au niveau requis pour faire en sorte
que son client ou son employeur bénéficie d'un service professionnel compétent, basé sur les
derniers développements de la pratique professionnelle, de la législation et des techniques.

La compétence des auditeurs en ces termes : « Les auditeurs internes doivent posséder les
connaissances, le savoir-faire et les autres compétences nécessaires à l'exercice de leurs
responsabilités individuelles. L'équipe d'audit interne doit collectivement posséder ou acquérir les
connaissances, le savoir-faire et les autres compétences nécessaires à l'exercice de ses
responsabilités.»3

En matière d’exploitation, l’audit interne a mis au premier rang l’expérience. C’est

pourquoi le service ne fait pas une externalisation de recrutement des auditeurs ; c’est par
promotion ou juste par affectation de service que le personnel du service audit interne est devenu
auditeur.

Le service d'audit interne de la BOA se trouve sous la tutelle du service Contrôle Général
selon ce qui est montré dans la figure en annexe 3. L’effectif du Service Contrôle Général est
composé de 6 personnes, y compris le directeur du contrôle général. Le reste du personnel est
réparti de la façon suivante : deux (2) agents au niveau de l'Audit Général ; deux (2) agents au
niveau de l'Audit Interne ; un (1) agent au niveau de l'Inspection et Investigation. Mais dans la

3
Normes Professionnelles de l’Audit Interne (1210-1)
 - 27 -

réalisation des missions, les auditeurs des trois services s’entraident, c’est-à-dire que le service
d’audit interne n’a pas une indépendance totale.

« On entend par ressources adéquates, la combinaison de connaissances, savoir-faire et

autres compétences nécessaires à la réalisation du plan d’audit4 ». Les auditeurs internes du
service bénéficient des formations concernant diverses activités des institutions financières. Ils
requièrent aussi des formations de base en techniques élémentaires d’audit après leur affectation
ou promotion. Mais certains d’entre eux n’ont pas bien maitrisé les normes professionnelles de la
pratique de l’audit interne et le code de déontologie des auditeurs. À part le savoir-faire acquis
durant les formations et les expériences pendant leur période de travail au sein de l’agence, les
expériences acquises durant les missions ont enrichi leurs connaissances en matière d’audit.

Le cas auquel nous avons été confrontés, est celui d'une caissière qui retirait
périodiquement de l'argent sur certains comptes dormants. En effet, cet agent avait remarqué que
certains comptes n'avaient pas été mouvementés depuis un certain nombre d'années et a donc eu
l'idée d'effectuer des prélèvements. Pendant une durée de 6 mois, il a pu retirer sur différents
comptes un total de quatre cent milles Ariary (Ar 400 000). L'opération consistait à créer un
compte fictif sur lequel, il virait toutes les sommes provenant des prélèvements sur les comptes
dormants. Les clients de ces comptes ne s'en rendaient évidemment pas compte parce qu'ils
n'utilisaient pas leurs comptes.

Malheureusement, un client détenteur d'un de ces comptes qui rentrait de l'étranger après
un long moment constate que son compte avait été débité, alors qu'il n'avait effectué aucun
retrait. Une enquête menée par le service d'audit a permis de découvrir toute la falsification de la
caissière. Ils constatèrent qu'avant de s'en prendre à d'autres comptes, il avait essayé un premier
compte sur lequel il avait retiré juste vingt milles Ariary (Ar 20 000) pour tester le système.
Comme cela n'avait pas éveillé de soupçons, il a continué.

Ce cas nous permet de voir comment l'audit interne, par son soutien apporté au contrôle
interne, a pu stopper un détournement qui aurait engendré des pertes considérables pour la

4
Normes Professionnelles de l’Audit Interne
 - 28 -

banque. L'audit interne, par ses conseils et ses recommandations, corrige et limite les irrégularités
d'un système réduisant ainsi les risques de perte d'une organisation.

L'élément majeur qui a favorisé ce détournement est la défaillance du processus de

contrôle interne. Il est donc nécessaire que le contrôle interne et l'audit interne collaborent de
manière très étroite, d'où la nécessité d'avoir un système d'information bien établi et cohérent.

Ceci étant, passons maintenant à l’élaboration d’une FRAP.

Tableau 3 : Feuille de révélation et d’analyse de problème.

FEUILLE DE REVELATION ET D'ANALYSE DE PROBLEMES

Papier de travail : R3 FRAP n°01
Problème : Détournement de fonds
Faits : Détournement de fonds par une caissière sur les comptes dormants de la banque.
Cela a duré pendant une période de six mois avant que la supercherie ne soit découverte lors
d'un audit.
Causes :
• Non fiabilité du processus de contrôle interne de la banque
• Absence de contrôles réguliers des comptes par les chargés de clientèle et les chefs caisses
inexistants.
Conséquences :
• Pertes de fonds considérables pour la banque
• Perte de crédibilité de la banque auprès de ses clients
Solutions :
• Définition plus stricte du processus de contrôle interne
• Elaboration d'une nouvelle procédure
Source : D’après l’enquête.

2.2. BASE DE DONNEES ET INFORMATIONS

La base de données et les informations sont la référence qui pourra nous fournir un bon
audit. L’agence Andravoahangy dispose d’une direction de l’informatique qui fournit la partie
des données nécessaires à une mission. Les auditeurs aussi collectent des informations auprès des
 - 29 -

services à auditer à partir de notes de service, méthode de traitement des opérations…. Ils
s’informent aussi au maximum possible des renseignements nécessaires concernant l’activité à
auditer même auprès des tiers.

2.3. CONTROLE QUALITE

En principe, le contrôle de qualité est évalué à partir de dispositif mis en place, pourtant la
direction n'a mis en place aucun dispositif d'évaluation du service Audit Interne. Ce service ne
fait donc pas l'objet de vérifications périodiques si bien que le travail de ses agents n'est pas
évalué. Cette anomalie constitue un manquement important, car elle peut être source
d'inefficacité du service.
A ce niveau, nous ferons l'analyse des moyens utilisés par le service d'audit interne et des
risques que leurs inexistences présentent. Cette analyse se présentera dans le tableau N°4 ci-
dessous.

2.4. LA QUALITE DES RAPPORTS

Le rapport est le point culminant du travail de l'auditeur, il est donc l'output (le résultat)
du processus d'audit. Quelque soit le type de rapport, ce dernier doit satisfaire aux besoins
exprimés par les clients de l'audit. Le rapport de l'auditeur doit être bien rédigé, il ne doit souffrir
d'aucunes anomalies.

Le rapport, élaboré par l'auditeur interne en fin d'intervention, communique aux

principaux responsables concernés pour action et à la direction pour information, les conclusions
de l'audit. Ce rapport sera rédigé de manière à mettre l'accent sur les dysfonctionnements, les
conséquences et les recommandations afin de développer des actions de progrès.

L’enquête que nous avons effectuée a permis de constater que les rapports élaborés par les
agents du service à la suite des audits sont bien rédigés et rendent compte des anomalies
constatées. Ces rapports permettent aux audités, c'est-à-dire les services concernés de mieux
pratiquer leurs activités et de se conformer à ce qui est décrit dans leur manuel de procédure. Les
audits apportent donc de la valeur ajoutée aux autres services.
 - 30 -

Maintenant, nous allons faire une synthèse des forces et faiblesses sur la mission de
vérification au sein de l’agence, qui permet de nous avoir de résultat de l’audit interne sur la
réalisation de sa mission.

Section 3 : SYNTHESE DES FORCES ET DES FAIBLESSES

Cette section nous présente les forces et les faiblesses de la pratique de l’audit interne au
niveau du service audit. Nous allons les résumer dans un tableau.

Tableau 4 : Synthèse des forces et faiblesses des services.

Critères Risques liées

Forces Faiblesses
d’évaluation aux faiblesses

Le personnel du service audit

Formation du
interne a reçu une bonne Absence du
personnel pour la
formation. Les agents du service programme de
pratique de la -
ont bonne base solide et des formation durant
fonction audit
connaissances appropriés en la l’année
interne
matière

Entraine une
lenteur dans la
Qualité du personnel Forte expérience du personnel -
prise de certaine
décision

Couverture totale des différentes

Couverture ensemble
activités de la banque
des activités de la - -
Le système contrôle interne évalué
BOA
dans son ensemble

Source : D’après l’enquête effectuée

D’après ce tableau, nous avons constaté que le personnel du service « Audit interne » a
été bien formé et les agents ont aussi des connaissances appropriées même s’il n’y a pas de
 - 31 -

programme de formation toute l’année. Une forte expérience du personnel entraine une rapidité
dans la prise de certaine décision, parce que plus le personnel a des expériences, plus sa capacité
d’aptitude augmente. De plus, le système de contrôle interne est aussi bien évalué grâce au
service « Audit interne », cela veut dire qu’il couvre la totalité des activités de la banque, telles
que le crédit, gestion de paiement …

D’après tout cela, nous pouvons dire que les critères de la performance du service audit
interne soient réunis car il maitrise ses opérations, maitrises les risques et ainsi intègre des
informations fiables. Passons ensuite à la présentation du moyen du service audit dans un tableau.

Tableau 5 : Moyen du service audit interne.

Critères
Forces Faiblesses Risques liées aux faiblesses
d’évaluation
• Non couverture de toutes les
Moyens
Existences des compétences Manque de activités de la banque
humains
avérées personnel • Risque de non détection
d’anomalie
Moyens
matériels Existences de moyens
(ordinateurs ; performants et adaptés
logiciels)
• Dispose d’une charte
Existence d’audit, les objectifs et
les missions sont
d’une charte
clairement définis
d’audit
• La légitimité du
service est reconnue
• Manque de référentiel pour
• Pas de l’auditeur et ses collaborateurs
Manuel • Impossibilité d’évaluation des
manuel
d’audit activités du service
d’audit • Mauvaise applications des
principes et directives
• Existence du plan
d’audit
Plan d’audit • Planification de travail - -
• Définition efficace de
la stratégie d’audit
• Non
• Existence de manuel actualisation
de procédures des • Risque de mauvaise évaluation
Manuel de
• Maîtrise des procédures du système de contrôle interne
procédures
procédures d'audit au
sein de la
banque
Source : D’après l’enquête.
 - 32 -

Dans ce chapitre, nous avons présenté la pratique de la mission de vérification au niveau

du service « Audit interne ». Et ce chapitre s’est divisé en trois sections : la première a consisté
sur l’organisation du service Audit interne en parlant de la planification annuelle, c’est-à-dire la
détermination de la liste de toutes les missions et les recommandations qui devraient-être réalisés
par l’auditeur durant l’année suivante en mentionnant les objectifs, la période ainsi que la date
précise de la mission.

Nous avons parlé aussi du programme de travail, c’est-à-dire l’ensemble des opérations
ou cycles à auditer. C’est une énumération dans l’ordre et fixation dans le temps des différentes
étapes d’intervention d’audit interne.

Dans la deuxième section, nous avons présenté les ressources de base utilisées pour
assurer une mission, c’est-à-dire la compétence des auditeurs qui est nécessaire à l’exercice des
responsabilités individuelles des auditeurs ; la base de données et informations qui sont la
référence pour nous fournir un bon audit ; le contrôle qualité qui est évalué à partir de dispositif
mis en place et enfin la qualité des rapports, c’est-à-dire le point culminant du travail de
l’auditeur, il est donc le résultat du processus d’audit.

Dans la troisième section, nous avons présenté la synthèse des forces et des faiblesses de
la pratique de la mission de vérification au niveau du service « Audit interne ». Nous avons
constaté que le personnel du service « Audit interne » a été bien formé et les agents ont aussi des
connaissances appropriées même s’il n’y a pas de programme de formation dans toute l’année.
De plus, le système de contrôle interne est aussi bien évalué grâce au service « Audit interne »,
cela veut dire qu’il couvre la totalité des activités de la banque, telles que le crédit, gestion de
paiement.
 - 33 -

CHAPITRE II

LA PRATIQUE DE LA MISSION DE VERIFICATION AU NIVEAU DES

SERVICES AUDITES

Les missions de l’audit interne, comprenant le contrôle, la vérification, l’analyse et

l’évaluation, s’identifient particulièrement au cadre du service ou à l’activité à auditer. Ces
dernières consistent à prendre une information et la suivre tout au long de son mode opératoire,
mais aussi à examiner les données venant du domaine à auditer. En ce qui concerne l’agence
BOA Andravoahangy, nous allons pencher surtout à la réalisation du suivi et du respect des
procédures et aussi sur l’analyse et la vérification des données.

Section 1 : CONTROLE DU RESPECT DES REGLEMENTS ET

PROCEDURES

Au sein de l’entreprise, les procédures et les règlements mis en place par les dirigeants
font partie des éléments constitutifs du contrôle interne dans le but de maîtriser l’exploitation.
Une des responsabilités de l’audit interne est de vérifier et de contrôler leurs respects. Il est
important de noter au départ qu’après l’interview avec le contrôle général de l’audit interne et
quelques auditeurs, la banque BOA n’est actuellement pas sur le point de disposer de manuel de
procédures propre au point que bon nombre de notes de service aussi sont introuvables. Dans
cette perspective, le service « Audit interne » procède de la manière suivante : l’auditeur s’opère
à partir des renseignements recueillis au cours du test de compréhension. Ils sont ensuite formulés
pour être semblables à des procédures. La vérification concernant le suivi de ces dernières se fait
alors à chaque service concerné par le circuit du document à auditer, mais la priorité est là où le
risque se fait le plus sentir. La traçabilité du document est étudiée à chaque service pour voir s’il
a été bien traité ou non.

Afin d’y voir plus clair, nous prendrons comme exemple le produit compte épargne
« Tahiry ». Après la collecte des informations et des renseignements au niveau de tous les
 - 34 -

services qui prennent en charge le compte « Tahiry », les auditeurs élaborent un extrait de
procédures concernant la souscription de ce produit comme suit :

Tableau 6 : Diagramme de circulation de document.

(La légende des symboles est dans l’annexe)

Resp.
Client Chef Compte DRC
d’Agence « Tahiry»
• Réception de la demande du client et
négociation du taux avec le siège
• Etablissement d’un titre provisoire en 2

exemplaires avec procuration d’un chrono

• Enregistrement du titre provisoire

• Remise de l’originale
• Envoi de la copie conforme à l’original vers le
siège
• Classement du titre provisoire

• Elaboration du titre définitif

• Envoi du titre définitif

• Contrôle du titre

• Validation
• Renvoi du titre validé 
• Enregistrement du titre
• Renvoi du titre vers l’agence 

• Mise à jour de la liste du produit Compte

Epargne « Tahiry »

• Remise du titre définitif au client
Source : D’après l’enquête.
 - 35 -

Par suite d’une évaluation, l’auditeur conclut qu’il pourrait y avoir un risque de
détournement au niveau des agences, vu qu’il n’y ait seulement que l’accord ou la signature du
Chef d’agence dans le titre provisoire.

Quant au respect et au suivi des procédures, les auditeurs prennent la liste des opérations
concernant le compte au niveau des agences et les copies des titres provisoires au sein du
Responsable de produit. On vérifie ensuite la traçabilité des copies des titres provisoires. En
d’autres termes, on vérifie s’ils comportent effectivement la signature du Chef d’agence, ainsi
que le chrono. Puis, on assure qu’il n’y a pas omission d’enregistrement qui pourrait tromper la
prévision à venir. A la fin de la mission, c’est-à-dire à l’élaboration du rapport, les auditeurs
donnent alors leurs recommandations concernant les procédures contrôlées. En effet, elles vont
servir non seulement dans le cadre de l’amélioration du contrôle interne, mais aussi et surtout
pour faciliter l’atteinte de l’objectif fixé dans un service ou activité audité.

L’audit interne recommande le doublement de la signature des titres provisoires à envoyer

vers le siège, dont les signataires sont le Chef d’agence et le Chef d’agence Adjoint afin de
minimiser les risques de détournement dans les agences.

La mise en place de toutes ces mises en garde de l’audit interne permet de mieux
contrôler une activité au sein de l’entreprise. Ceci permet également d’acquérir d’autres clients et
de les fidéliser dans la mesure où ces derniers ont plus de confiance grâce au rôle joué par l’audit
interne et aux différents systèmes de contrôle interne parfaitement définis. Les clients ont ainsi
une bonne assurance concernant leur argent. En outre, la fidélisation de la clientèle est renforcée
par la simplification des procédures entretenue par le service d’audit interne, non pas pour
décrédibiliser le contrôle interne, mais surtout pour garder toujours une certaine fiabilité tout en
allégeant les lourdes exigences que les clients devraient fournir. En sus, l’audit interne donne
l’occasion aux dirigeants d’évaluer l’activité et le système de contrôle interne existant ce qui leur
est profondément utile dans leur prise de décision et dans toutes les actions correctives à faire.
 - 36 -

Section 2 : ACTIVITES DE L’AUDIT

L'activité du service Audit Interne de la banque s'organise autour de 3 axes : les

vérifications périodiques des différents produits qui comportent deux volets ; les réconciliations
des comptes ; les vérifications journalières des opérations de caisse.

2.1. LES VERIFICATIONS PERIODIQUES DES DIFFERENTS PRODUITS

Elles comportent deux volets, à savoir les vérifications indépendantes et les vérifications
de département des opérations.

2.1.1. VERIFICATIONS INDEPENDANTES

Elles sont directement effectuées par le service d'Audit Interne selon une périodicité
préétablie. Les catégories de vérification indépendantes sont les suivantes : vérifications
journalières, vérifications hebdomadaires, vérifications mensuelles, vérifications semestrielles,
vérifications annuelles.

Les vérifications trimestrielles concernent tous les services de la Division Opérationnelle.

Elles sont de 3 types :

• L'auto contrôle : Chaque service de la division des opérations dispose d'une liste des
opérations à effectuer et des procédures à respecter pour chaque opération. L'opérateur
doit remplir un «check-list» des opérations effectuées au jour le jour. L'Audit interne
s'assure que l'utilisation du check List soit effective et correcte.
• L'automatisation : Le contrôle interne vérifie le document portant « état du Service
Informatique » sur l'occupation de la mémoire du système.
• L'inspection générale des agences qui se fait selon une périodicité donnée.
L'inspection des agences est prévue dans le planning dès le début de l'année. Elle peut
être inopinée ou planifiée.

Cette inspection permet de faire l'audit des caisses et aussi de vérifier le respect des
normes et de la déontologie bancaire.
 - 37 -

2.1.2. LES VERIFICATIONS DE DEPARTEMENT DES OPERATIONS

Sous la supervision de l'Audit Interne, elles sont faites par la division des opérations, et
peuvent être mensuelles, trimestrielles, semestrielles et annuelles. Il s'agit entre autres de la
vérification des chèques de banque, les dépôts de garantie des clients, engagements hors bilan,
des opérations de dépôts à terme, effets négociés par taux, certificats de dépôts, crédits (intérêts
courus à recevoir- Prêts).

2.2. RECONCILIATION DES COMPTES DE CORRESPONDANTS

Le principe de la réconciliation consiste à comparer le solde du compte dans la

comptabilité de la banque avec les relevés de compte fournis par le correspondant afin de
procéder à un ajustement éventuel. Le service Audit Interne s'assure que chaque transaction
figurant sur les relevés ait une contrepartie dans les comptes de la banque et vice versa. En cas
d'anomalies, un rapprochement bancaire est fait pour savoir sur quels montants elles portent et
demander une justification à la Division des Opérations afin de procéder à une régularisation.

2.3. VERIFICATIONS DES OPERATIONS DE CAISSE

Le service Audit Interne effectue des contrôles inopinés et des contrôles de fin de mois
des caisses de la banque. Il procède également au classement et archivage des pièces comptables.
En effet, il reçoit journellement :

• Tous les tickets de caisse passés la veille. Après vérification de ces tickets, le service
est tenu de les classer et de les conserver pendant une période de dix ans.
• Le journal des opérations qui retrace toutes les opérations de caisse passées la veille
afin de vérifier l'enregistrement des chèques, bordereaux de versement ...
• La balance Générale qui donne le solde des comptes principaux ainsi que les totaux
des mouvements débiteurs et créditeurs.

L’auditeur effectue tous ces vérifications par méthode de rapprochement. Prenons

l’exemple précédent qui est le produit Compte Epargne « Tahiry ». Le choix de l’échantillon
 - 38 -

repose surtout sur le montant des souscriptions faites par les clients. Autrement dit, ils prennent
ceux dont le montant occupe les valeurs les plus élevées dans un premier lieu, ensuite les valeurs
moyennes si nécessaire. Ils optent pour les grandes valeurs parce qu’ils estiment qu’il y a plus de
risque de détournement à cause de leur montant élevé. Une fois l’échantillon représentatif
élaboré, un rapprochement se fait à travers les données collectées auparavant par l’audit interne
de manière à trouver une juste cohérence entre elles. Les auditeurs s’assurent alors que le
montant en question existe vraiment et font des confirmations externes auprès des tiers ou plutôt
les clients titulaires de la souscription. Ensuite, ils font en sorte de distinguer et d’identifier les
données fiables, mais se demandent aussi si elles sont toutes effectivement fiables. Ils vérifient
également s’il y aurait d’éventuelle omission d’enregistrement ou de double enregistrement.

Ces différentes activités donnent lieu à la rédaction de différents rapports. Il s'agit non
seulement des documents obligatoires imposés par la banque, mais aussi de ceux imposés par la
règlementation bancaire. Ces rapports peuvent être mensuel ; trimestriel, semestriel ou annuel.

La réconciliation des comptes correspondant et la vérification des opérations de caisse effectuées

par l’auditeur sont permanents appelé : assurance permanente.

Tableau 7 : Tableau des rapports de l'Audit Interne.

Le rapport de vérification interne

Le rapport d'audit interne
Rapports interne à la banque
Le rapport sur l'évaluation du système de contrôle interne et sur
la maîtrise des risques.
Le rapport de contrôle interne à la commission bancaire
Rapports de la Commission
Le rapport sur la révision globale du portefeuille à la
bancaire
commission bancaire
Source : D’après l’enquête effectuée
 - 39 -

Section 3 : INVENTAIRE DES FORCES ET DES FAIBLESSES

Nous allons procéder à la présentation de tableau des forces et des faiblesses de la pratique
d’audit interne au niveau des services audités.

Tableau 8 : Tableau des forces et des faiblesses au niveau des services audités.

Forces Faiblesses
• Disponibilité des données justes et suffisantes • Insuffisance du contrôle de mode
• Existence d’une assurance permanente opératoire
• Existence d’une assurance périodique • Retard de niveau de contrôle
permanent

Nous avons présenté dans ce chapitre la pratique de la mission de vérification au niveau

des services audités. Cette mission de vérification est faite par le contrôle du respect des
règlements et des procédures dans la première section, c’est-à-dire une sorte de vérification,
contrôle des procédures et des règlements mis en place en utilisant le diagramme de circulation
de document.

Dans la deuxième section, nous avons vu aussi les activités de l’audit. Ces activités sont
présentées par les vérifications périodiques des différents produits, c’est-à-dire les vérifications
indépendantes et les vérifications de département des opérations ; par la réconciliation des
comptes correspondants et ainsi par les vérifications des opérations de caisse.

Dans la troisième section, nous avons fait l’inventaire des forces et des faiblesses. Nous
avons comme forces suivantes : disponibilité des données justes et suffisantes, existence d’une
assurance permanente, existence d’une assurance périodique. Par contre, nous avons les
faiblesses suivantes : insuffisance du contrôle de mode opératoire, retard de niveau de contrôle
permanant.
 - 40 -

CHAPITRE III

PRATIQUE DE LA MISSION DE CONSEIL

Les normes professionnelles de la pratique de l’audit interne stipulent que la mission de

conseil signifie les conseils et services y afférents rendus au client donneur d'ordre, dont la nature
et le champ sont convenus au préalable avec lui. Ces activités ont pour objectifs de créer de la
valeur ajoutée et d'améliorer les processus de gouvernement d'entreprise, de management des
risques et de contrôle d'une organisation sans que l'auditeur interne n'assume aucune
responsabilité de management (avis, conseil, assistance ou formation…)

La mission de vérification présente des étapes à suivre dans sa réalisation, mais la mission
de conseil varie selon les attentes du client donneur d’ordre, c’est-à-dire la nature de la demande.

Cependant, il y a différentes démarches à respecter et à suivre quand même pour son

application ; ces démarches contribuent efficacement à l’atteinte de l’objectif fixé et qui apportent
des améliorations conformément à la définition de l’activité de conseil.

Section 1 : DEMANDE DE CONSEIL

L’activité de conseil dépend de la demande de conseil, c’est-à-dire s’il n’y a pas de

demande, l’activité ne sera réalisée pas. Cette demande est adressée au service audit interne. Les
demandeurs ou les clients donneurs d’ordre pourraient être le Conseil d’Administration, une
direction ou encore un service. Les missions de conseil aussi sont toutes ponctuelles et n’ayant
aucune planification élaborée au début de l’année. Au sein de l’agence Andravoahangy, cette
demande du client donneur d’ordre se présente comme suit :

1.1. CONSTATATION DES RISQUES

Quand le Conseil d’administration, ou une direction ou un service constate un risque de

fraude ou un risque d’erreur, dans leur domaine de responsabilité, au niveau du traitement
d’opération ou d’une procédure à suivre dans une activité, et qu’il ou elle n’arrive pas à le
 - 41 -

maîtriser, alors il (elle) envoie une demande au service d’audit interne pour connaître l’avis ou le
conseil de ce dernier.

Dans ce cas, le service audit interne examine ce risque s’il a le droit ou l’autorisation de le
traiter dans son domaine de responsabilité. Ensuite, il examine aussi sa capacité et ses ressources
afin de répondre au mieux, non seulement l’objectif visé, mais aussi à la définition de l’audit
interne. Illustrons notre analyse à l’aide d’un exemple concret au niveau de la direction du service
clientèle. La direction avait constaté qu’il y a un risque de fraude causé par l’éventualité pour le
guichetier de traiter lui-même les opérations concernant son compte que ce soit un versement ou
un remboursement.

Puis, elle remet alors une demande de conseil auprès du service de l’audit interne. Le
service interne examine cette demande et a décidé de le traiter puisqu’elle est tout à fait dans le
cadre de l’exploitation, qui est aussi sous sa responsabilité. Donc, la direction et le service d’audit
interne procèdent ensuite à un accord.

1.2. ACCORD AVEC LE DEMANDEUR

Au cas où l’audit interne a la possibilité de satisfaire une demande, c’est-à-dire dans la

mesure où « la mission est susceptible de créer de la valeur ajoutée, ce qui interdit l’auditeur
interne de s’aventurer dans des missions de conseil d’utilité douteuse » ; il passe un accord avec
le demandeur. Cet accord est surtout en fonction de l’importance du travail à faire. S’il s’agit
d’un travail plus ou moins minime, l’accord est aussi simple ; mais si l’enjeu est de taille, il doit
être formalisé. Cet accord doit contenir explicitement l’objectif et le champ d’application du
travail que ce dernier soit minime ou énorme afin de bien cerner le problème en question. En ce
qui concerne l’exemple précédent, l’objectif étant de réduire au minimum possible les risques de
fraude dans le traitement des opérations au niveau de l’épargne. Le champ d’application est bien
évidemment les guichets au sein des agences. Ici, il s’agit d’un accord simple.
 - 42 -

Section 2 : PREPARATION DE TRAVAIL

La préparation de travail dépend beaucoup de l’importance et de la complexité du travail.

Pour un travail plus complexe et de grande ampleur, une réunion entre le service demandeur et le
service audit interne doit avoir lieu afin de bien constater tous les risques possibles, d’identifier
les dispositifs mis en place à savoir les procédures et les règlements ainsi que les services,
d’évaluer les ressources humaines avec leurs compétences et les ressources matérielles utilisées.
Donc, pour un travail plus simple, l’examen reste à la charge de l’audit interne et ce dernier
examine les risques et le contrôle interne établis mais aussi les ressources y afférentes.

2.1. IDENTIFICATION DES RISQUES

Il est indispensable de signaler au départ que les risques constatés par le service
demandeur ne constituent que de simple constatation, mais il appartient à l’audit interne de bien
détecter tous les risques susceptibles de subvenir à l’encontre du sujet auquel tient lieu l’activité
de conseil. Il sera alors question de déterminer tous les problèmes qui pourront à entraîner les
risques possibles et leurs effets.

Reprenons encore notre exemple précédent. En analysant profondément, l’auditeur

conclut que le traitement des opérations effectuées par le guichetier lui-même dans son propre
compte constitue un risque considérable de fraude. Ce risque pourrait encore s’aggraver dans le
cas d’un traitement d’opérations d’un membre de la famille du guichetier. De plus, cette pratique
ne convient nullement à l’éthique du travail.

Pour que l’auditeur interne puisse donner de conseil satisfaisant au demandeur, sa

capacité d’identifier les problèmes et les risques joue un rôle primordial.

Cependant, on tient à préciser que l’audit interne contribue énormément à l’identification des
risques afin de les réduire au minimum possible pour maîtriser parfaitement l’exploitation.

2.2. RESSOURCES UTILISEES

Concernant les ressources à utiliser, la mission de conseil éprouve le même besoin que la
mission de vérification. En effet, mis à part le déplacement, elle n’a guère besoin d’autres
 - 43 -

ressources financières. Par contre, elle mise beaucoup sur les ressources humaines. Le service
audit interne donne une importance particulière aux expériences des auditeurs, surtout avant
d’être au sein du service d’audit interne. Les auditeurs appelés à mener le travail sont ceux qui
ont déjà travaillé dans le champ précisé dans l’accord et qui possèdent les compétences requises
en rapport avec le sujet à discuter. Autrement dit, on fait seulement appel aux auditeurs
disponibles vu leur effectif.

Section 3 : SYNTHESE DES FORCES ET DES FAIBLESSES

Cette section nous permet d’inventorier les forces et les faiblesses de la mission de conseil
du service audit interne au sein de l’agence BOA. Passons d’abord en première lieu à l’inventaire
des forces.

3.1. FORCES

Nous avons constaté que la majorité des auditeurs du service audit interne au sein de la
banque a une forte expérience à la matière de mission de conseil. Cette expérience facilite la
compréhension de la réalité et accélère l’identification du problème à la base pour apporter des
solutions efficaces et qui correspondent aux attentes des demandeurs.

La collaboration entre les services pour discuter un sujet assez important représente
également un point fort afin de renforcer les expériences acquises dans le domaine et surtout
d’améliorer la qualité de travail à fournir.

3.2. FAIBLESSES

Selon les normes internationales d’audit interne : « Les auditeurs internes doivent établir
avec le client donneur d'ordre un accord sur les objectifs et le champ de la mission de conseil, les
responsabilités de chacun et plus généralement sur les attentes du client donneur d'ordre5 ». Or,
en ce qui concerne la BOA Andravoahangy, ces responsabilités ne sont pas du tout bien précis, ni
pour le demandeur, ni pour l’audit interne. Ce qui entraîne généralement une confusion de

5
Normes Professionnelles de l’Audit Interne, p. 09
 - 44 -

fonction et plus grave encore, les auditeurs pourraient assumer des responsabilités de
management.

Dans ce troisième chapitre, nous avons parlé de la pratique de la mission de conseil. Cela
signifie les conseils et services y afférents rendus au client donneur d’ordre, dont la nature et le
champ sont convenus au préalable avec lui.

La mission de vérification nous a présenté des étapes à suivre dans sa réalisation, mais la
mission de conseil varie selon les attentes du client donneur d’ordre. Cependant, il y a différentes
démarches à respecter et à suivre quand même pour son application. Ces démarches contribuent
efficacement à l’atteinte de l’objectif fixé et qui apportent des améliorations conformément à la
définition de l’activité de conseil.

Dans ce chapitre, nous avons présenté dans la première section ce que nous attendons par
la demande de travail. Cette demande est faite après la constatation des risques par le conseil
d’Administration ou une direction, après accord avec le demandeur, c’est-à-dire dans la mesure
où « la mission est susceptible de créer de la valeur ajoutée, ce qui interdit l’auditeur interne de
s’aventurer dans des missions de conseil d’utilité douteuse », il passe un accord avec le
demandeur.

Nous avons parlé de la préparation de travail dans la deuxième section ; cette préparation
est effectuée en identifiant les risques, c’est-à-dire la détermination de tous les problèmes qui
pourront à entraîner les risques possibles et leurs effets ; et en déterminant les ressources à
utiliser.

Enfin, dans la troisième section, nous avons parlé ainsi de la synthèse des forces et
faiblesses de la mission de conseil. C’est une force pour l’agence d’avoir une forte expérience à
la matière. Cette expérience facilite la compréhension de la réalité et accélère l’identification des
problèmes. Par contre, au sein de la banque BOA, les responsabilités ne sont pas du tout bien
précis, ni pour le demandeur, ni pour l’audit interne.
 - 45 -

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

Cette partie nous a présenté la pratique d’audit sur la performance du service audit interne
au sein de la banque. L’enquête que nous avons effectuée nous a permis de constater que la
performance de l’audit est réunie grâce à la mission de vérification et la mission de conseil qu’il a
apporté au sein du service.

Concernant la mission de vérification, elle est planifiée annuellement. L’auditeur

détermine la liste de toutes les missions qui devront être réalisées durant l’exercice future. La
détermination des missions se fait en fonction de certains facteurs : la demande du Conseil
d’Administration et de la Direction Générale suivant une évaluation de performance et des
risques ; les recommandations qui devraient être réalisées et occupées par l’audit interne après
audit du cabinet d’expertise ; les propositions des auditeurs d’après leur constatation sur terrain et
identification des risques ; l’évaluation personnelle du service.

Quant au niveau des services audités, nous avons constaté qu’ils respectent les règlements
et les procédures mis en place grâce à l’élaboration du diagramme de circulation des documents.

Concernant le deuxième chapitre, nous avons présenté la mission de conseil sur l’audit
interne. Nous avons parlé de la demande de conseil qui se divise en deux sous section :
constatation des risques et accord au demandeur.

Enfin, nous avons présenté aussi la préparation de travail de la mission de vérification qui
a parlé l’identification des risques et faire la synthèse des forces et des faiblesses.
 - 46 -

TROISIEME PARTIE

DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

Cette troisième partie consistera sur la partie discussions et recommandations. Le premier

chapitre nous permet de faire l’analyse de la pratique de l’audit interne au niveau de l’agence
Andravoahangy.

Le deuxième chapitre de cette partie consistera sur l’analyse des forces et des faiblesses,
c’est-à-dire analyse des forces et des faiblesses au plan conceptuel, organisationnel et pratique.

Enfin, le troisième chapitre présentera les éventuelles recommandations. Passons d’abord

à la présentation du premier chapitre portant l’analyse de la pratique de l’audit interne au sein de
l’agence BOA Andravoahangy.
 - 47 -

CHAPITRE I

ANALYSE DE LA PRATIQUE DE L’AUDIT INTERNE

Ce chapitre nous présentera les discussions de la partie précédente. Il se divise en trois

sections à savoir : la maitrise des opérations, la maitrise des risques, et la précision des
validations des transactions. Nous allons maintenant entamer la maitrise des opérations.

Section 1 : MAITRISE DES OPERATIONS

La maitrise des opérations de l’audit interne doit garantir l’existence d’un ensemble de
procédures, appelé piste d’audit, permettant de reconstituer dans un ordre chronologique les
opérations ; de justifier toute information par une pièce d’origine avec laquelle il est possible de
remonter par un cheminement ininterrompu au document de synthèse et réciproquement ;
d’expliquer l’évolution des soldes d’un arrêté à l’autre par la conservation des mouvements ayant
affecté les postes comptables.

Pour que l’Auditeur interne maitrise ses opérations, il est indispensable de planifier ses
missions afin de mener à terme l’activité.

Deux types de planification existent au sein de la banque, à savoir : la planification

annuelle qui détermine la liste de toutes les missions qui devront être réalisées durant l’exercice
future. La détermination des missions se fait en fonction de certains facteurs : la demande du
Conseil d’Administration et de la Direction Générale suivant une évaluation de performance et
des risques ; les recommandations qui devraient être réalisées et occupées par l’audit interne
après audit du cabinet d’expertise ; les propositions des auditeurs d’après leur constatation sur
terrain et identification des risques ; l’évaluation personnelle du service. Et le programme de
travail qui rappelle et précise l’objectif de la mission et le périmètre de la mission initialement
énoncé dans la lettre de mission. Il fait un réajustement du périmètre si besoin pour en obtenir de
 - 48 -

plus amples informations sur le domaine audité et afin d’atteindre efficacement l’objectif de la
mission. Il fait aussi une répartition de travail selon la complexité et l’étendue de la mission.

La fonction de l’audit interne consiste donc à examiner et à évaluer les méthodes et

procédures de la gestion de l’institution pour le compte de la direction générale.

Pour cela, il ne doit pas se tromper de métier, en se transformant en enquêteur ou en

policier, mais il doit réduire son rôle à 4 actions spécifiques pour être efficace. Il faut donc :

• Informer les autorités compétentes (à commencer par le directeur de l’audit) de

l’existence d’indices ;
• Réaliser des investigations complémentaires pour asseoir son constat, et fuir les
impressions et conclusion hâtives ;
• Collaborer avec les spécialistes (si l’auditeur est sollicité) ;
• Et surtout, s’assurer que toutes les bonnes mesures de contrôle interne soient prises de
façon à éviter le retour de tels incidents.

D’autre part, les auditeurs internes visent la rentabilité présente et future de la banque en
veillant à la qualité de l’information sur laquelle la direction s’appuie pour prendre ses décisions.
Pour cela, ils deviennent donc comme un gérant des normes et de la qualité du contrôle interne.
Ils ont également pour rôle de dénoncer ou d’accuser les systèmes et pratiques et non les
hommes. Ils ont aussi pour rôle d’arbitrer les règles et de s’investir pour diagnostiquer les
faiblesses de la banque afin d’y remédier.

L’audit opérationnel est une évaluation périodique, continue et indépendante de toutes les
opérations de l’organisation en vue d’aider les gestionnaires à améliorer le rendement de leur
unités administratives, et ce par l’appréciation objectifs et les plans, les responsabilités, les
structures organisationnelles, les politiques et procédures, les systèmes et méthodes, les contrôles
et les ressources humaines et physiques.

L’audit opérationnel de la banque consiste à « rendre réelle les opérations» au lieu de se

fier à « l’image » que la comptabilité en donne. L’idée est donc d’auditer la réalité plutôt que sa
 - 49 -

description comptable, afin de permettre à la banque de pouvoir affronter la compétition avec les
meilleurs atouts.

L’Auditeur assure aussi de la fonction ressources humaines au sein de l’agence. Cette

fonction fait partie des domaines dans lesquels l’audit interne n’intervient que rarement et
partiellement. Et pourtant les ressources humaines occupent une place très importante dans la
survie d’une entreprise, plus particulièrement dans le secteur des services tel que la banque. En
effet, la banque est une industrie de main-d’œuvre et l’efficience comme l’efficacité des banques
dépend de la qualité de leur capital humain.

De ce fait, les banques, pour faire face aux profondes mutations, ont un impératif d’instituer
l’audit interne dans leur gestion quotidienne. Plusieurs audits, communément appelé l’audit
fonctionnel, sont concernés par les ressources humaines.

Section 2 : MAITRISE DES RISQUES

Toutes les diligences d'audit entreprises dans l'organisation visent à la réduction des
risques de perte et donc à leur maîtrise. L'objectif de ces contrôles a postériori des opérations,
réalisés fréquemment de manière transversale et périodique, est :

• D'évaluer l'opportunité des opérations ;

• De suivre les risques qui s'y attachent, comptes tenus des délégations de pouvoir
accordés ;
• D'éclairer les organes dirigeants sur la réalisation des objectifs du contrôle interne.

Les constats effectués et les recommandations émises par les auditeurs après les missions
d'audit effectuées visent généralement à corriger les manquements auxquels fait face la banque.
La prise en compte de ces recommandations par les opérationnels permettra également de réduire
les risques potentiels susceptibles d'influencer la rentabilité de la banque et donc de l'orienter vers
la réalisation de ses objectifs.

Pour être efficace, l'audit interne doit reconnaitre et évaluer en permanence les risques
importants qui pourraient compromettre la réalisation des objectifs de la banque. Cette évaluation
 - 50 -

devrait couvrir l'ensemble des risques encourus par l'établissement et l'organisation bancaire
consolidée, comme l’agence Andravoahangy (c'est-à-dire risque de crédit, risque de marché,
risque de taux d'intérêt, risque de liquidité, risque juridique, risque de réputation, risque pays et
risque de transfert). Une révision des contrôles internes peut s'avérer indispensable pour traiter de
manière appropriée tout risque nouveau ou précédemment incontrôlé.

Donc, c'est pour cette raison qu'il est nécessaire pour toute banque, quelque soit le
domaine d'activité dans lequel elle se déploie, d'avoir des systèmes de contrôle interne efficaces.
L'efficacité des systèmes de contrôle interne devient donc un facteur important dans
l'amélioration de la performance de la banque.

Alors, pour être crédible, il faut maîtriser le risque de contrepartie. Dans ce cas, l'activité
bancaire comporte une prise de risques. Il est donc impératif que ces risques soient reconnus et
évalués en permanence.

Section 3 : INTEGRATION DES INFORMATIONS FIABLES

L’organisation comptable de la banque BOA Andravoahangy a pour but de satisfaire aux

obligations légales et réglementaires d’information.

Outre la nécessité de définir la piste d’audit et les délais de conservation, l’organisation

comptable doit permettre :
• De s’assurer de l’exhaustivité, de la qualité et de la fiabilité des informations ;
• De rapprocher les résultats de gestion avec les résultats comptables ;
• De maîtriser le risque informatique.

L’agence BOA Andravoahangy détermine le niveau de sécurité informatique jugé

souhaitable par rapport aux exigences de leurs métiers. Elle veille au niveau de sécurité retenue et
à ce que leurs systèmes d’information soient adaptés.
 - 51 -

Le contrôle des systèmes d’information doit notamment permettre aussi de s’assurer que :

• Le niveau de sécurité des systèmes informatiques est périodiquement apprécié et

que, le cas échéant, les actions correctrices soient entreprises ;
• Des procédures de secours informatique sont disponibles afin d’assurer la
continuité de l’exploitation en cas de difficultés graves dans le fonctionnement des
systèmes informatiques.

Le contrôle des systèmes d’information s’étend à la conservation des informations et à la

documentation relative aux analyses, à la programmation et à l’exécution des traitements.

Pour avoir des informations utiles au sein de la banque, l’Auditeur dispose des outils
permettant de saisir, de traiter efficacement les informations dont il a besoin.

Ces outils sont choisis avec discernement par l’Auditeur en fonction des objectifs fixés de
façon à atteindre son but. Nous avons comme outils :

• Outils de description : diagramme de circulation ; piste d’audit ; la narration ; la

grille de contrôle ;
• Outils et techniques de compréhension : entretiens ; le questionnaire de prise de
connaissance (QPC), observation physique ;
• Outils de diagnostic : le questionnaire de contrôle interne (QCI); la grille d'analyse
de tâche ; les tableaux de forces et faiblesses ;
• Outils de formalisation des travaux : les papiers de travail ; les feuilles de révélation
des risques ; les feuilles de révélation et d'analyse de problème (FRAP).
• Outils de validation : observation physique ; le rapprochement ; la reconstitution du
sondage.

L'auditeur à donc à sa disposition toute une panoplie d'outils. Mais ceux-ci ne sont pas
employés de façon systématique. Il choisit avec discernement l'outil le mieux approprié à
l'objectif.
 - 52 -

Section 4 : MISE A JOUR DES INFORMATIONS FIABLES ET

PRECISION DE LA VALIDITE DES TRANSACTIONS

Avant de validé les transactions, il faut mettre à jour les informations fiables. Les
informations sont fiables lorsqu’elles sont réelles, sincères et exhaustives. Nous allons maintenant
procéder à la présentation de la sous-section mise à jour des informations fiables.

4.1. MISE A JOUR DES INFORMATIONS FIABLES

Avant de mettre à jour les informations fiables, il est indispensable de contrôler et de

vérifier l’exhaustivité et de l’exactitude des mises à jour.

Le contrôle de l'exhaustivité des mises à jour est désigné pour s'assurer que toutes les
données saisies et acceptées par l'ordinateur soient mises à jour dans les fichiers correspondants.
Ces données peuvent être applicables pour contrôler l'exhaustivité des mises à jour. Et que les
fichiers informatiques soient mis à jour automatiquement, les informations et les contrôles sont
nécessaires afin de s'assurer que la nouvelle entrée est correctement traitée et a correctement mis
à jour les bons fichiers. Parmi les techniques utilisées pour s'assurer de l'exactitude des mises à
jour par l’auditeur au cours de l’audit interne des activités quotidiennes de la banque, nous citons
le rapprochement avec des données antérieures. Cette méthode est communément utilisée pour
s'assurer de l'exactitude des modifications du fichier des données permanentes.

La COBAC dans ce règlement subdivise le système de contrôle interne à deux niveaux :

• Un contrôle permanent de premier niveau pouvant comporter lui-même plusieurs

échelons : le contrôle interne ;
• Un contrôle de deuxième niveau : l'audit interne.

L'article 12 stipule quant à lui que l'organisation de la fonction d'audit interne doit
permettre de vérifier, selon une périodicité adaptée, la régularité et la conformité des opérations,
et l'efficacité des dispositifs de premier niveau, notamment leur adéquation à la nature de
l'ensemble des risques associés aux opérations. Il poursuit que l'audit interne doit fonctionner de
 - 53 -

manière indépendante par rapport à l'ensemble des structures à l'égard desquelles il exerce ses
missions.

Les moyens affectés à l'audit interne doivent être suffisants pour mener un cycle complet
d'investigations de l'ensemble des activités sur une période aussi réduite que possible.

4.2. PRECISION DE LA VALIDITE DES TRANSACTIONS

La validité, c'est le maître mot de la procédure d'audit interne. Selon RENARD 6,

l'auditeur est un Saint Thomas qui ne croit ce qu'on lui dit ou ce qu'il voit, que s'il a la possibilité
de recouper son information. L'auditeur valide chaque constat répertorié dans le FRAP en
recoupant l'information ou le constat obtenu soit par des interviews, soit par un document ou une
observation visuelle ou physique.

L'évaluation des contrôles par l'auditeur interne se fait généralement par références aux
objectifs du contrôle. Nous allons étudier, dans ce qui suit, l'évolution de ces objectifs dans le
cadre d'un milieu informatisé.

Il est à noter que seulement les transactions validées et autorisées par la direction soient
saisies dans le système pratiqué par l’audit interne des activités quotidiennes de la banque. Mais,
les contrôles sur la validité et l'autorisation sont importants pour la prévention contre les fraudes
qui peuvent survenir, suite à la saisie et au traitement de transactions non autorisées.

La mission de l’auditeur est alors de contrôler les comptes de l’entreprise, et permettre à

la comptabilité de :

• Fournir une information financière fiable ;

• Eviter des fraudes et des détournements ;
• Eviter les erreurs d’enregistrement ou d’évaluation et les conséquences fiscales
qui en découlent ;
• Fournir au Chef d’entreprise un rapport sur l’efficacité de ses services comptables

6
Jacques RENARD « Théorie et pratique d’Audit interne » 7ème édition, année 2010, 286 p.
 - 54 -

• Compléter les écritures du système comptable de l’entreprise afin d’assurer

l’exhaustivité des enregistrements.

Lors de notre mission, nous sommes amenés à utiliser les logiciels de gestion installés
dans l’entreprise, en collaboration avec son personnel afin d’obtenir les informations et données à
contrôler.

Dans la plupart des cas, les procédures d'autorisation sont similaires à celles d'un système
non informatisé. Pour cela, nous avons constaté aussi que l'autorisation des données se fait,
souvent, lors de la saisie dans le système (ou aussi, dans certains cas, après avoir effectué les
contrôles d'exhaustivité et d'exactitude des inputs et des mises à jour) et non lors de l'utilisation
des outputs correspondants. Dans ce cas, il est important de s'assurer que l'autorisation demeure
valable et que des changements ne peuvent pas être apportés durant les traitements subséquents.

Nous avons présenté dans ce chapitre l’analyse de la pratique de l’audit interne. La

première section a consacré la maitrise des opérations de l’audit interne, c’est-à-dire la maitrise
des opérations doit garantir l’existence d’un ensemble de procédures appelé piste d’audit.

Dans la deuxième section, nous avons parlé la maîtrise des risques, c’est-à-dire que l’audit
interne des activités quotidiennes de la banque permet de maîtriser la politique de crédit
(objectifs, taux d'intérêts, délégations de pouvoir dans la prise de décision lors d'un comité de
crédit) et les procédures de traitement des dossiers de crédit (l'étude de la demande de crédit, le
suivi du dossier de crédit, le contrôle interne du risque de contrepartie). La maîtrise des risques
liés sur les opérations (taux d’intérêts, de change, de position) correspondants les risques de
marché sont issus d'une évolution défavorable du prix d'un actif en général négocié sur un marché
et qui n'a pas comme origine la détérioration de la solvabilité de l'émetteur de l'actif, sinon on est
renvoyé au cas risque de contrepartie.

Enfin, nous avons vu successivement l’intégration des informations fiables, mise à jour
des informations fiables ainsi que précision de la validité des transactions.
 - 55 -

CHAPITRE II

ANALYSE DES FORCES ET DES FAIBLESSES DE

LA PRATIQUE DE L’AUDIT INTERNE

L’audit interne, tel que la BOA Andravoahangy pratique, a besoin d’être analysé afin de
le cerner dans son ensemble. Cette analyse est faite grâce aux enquêtes et observations réalisées
qui nous ont révélé ses dimensions et contours.

Le présent chapitre aura pour objet de faire un diagnostic de cette fonction en vue de
mettre en exergue les forces et les faiblesses, ainsi que les contraintes ou les obstacles qui
peuvent entraver son exercice professionnel.

Section 1 : ANALYSE DES FORCES

Les forces sont les efforts fournis par le service d’audit interne et les atouts dont il dispose
pour exercer pleinement ses activités. Ces efforts et atouts se situent au triple plan conceptuel,
organisationnel, et pratique.

1.1. AU PLAN CONCEPTUEL ET ORGANISATIONNEL

L’approche conceptuelle et organisationnelle de l’audit interne de l’agence Andravoa-

hangy présente des aspects positifs dans la maîtrise et la gestion des risques du fait même de son
existence et de son rattachement à la direction générale.

Au plan organisationnel, sa subdivision en différents services coordonnés par un directeur permet

aux membres de jouir d’une certaine crédibilité auprès des audités et facilite ainsi, la conduite des
missions au sein des différents départements et directions.
 - 56 -

1.1.1. LA NECESSITE DE L’AUDIT INTERNE

La création d’une direction d’audit interne est le signe d’une reconnaissance de

l’importance de l’audit interne dans la gestion et la maitrise des risques. Le risque est inhérent
aux activités opérationnelles de la banque, ainsi une bonne identification du risque est essentielle
pour l’élaboration d’un système viable de suivi et de maitrise des risques. De par son activité
donc, la BOA Andravoahangy, comme toutes institutions financières, est exposée à une diversité
de risques qui sont :

 Le risque de crédit

Le risque de crédit est la perte potentielle consécutive à l’incapacité d’un débiteur

d’honorer ses engagements. Un certain engagement peut être le remboursement des fonds
empruntés, cas le plus classique et le plus courant ; risque enregistré dans le bilan. D’autre
engagement peut être aussi la livraison des fonds ou des titres à l’occasion d’une opération à
terme ou d’une caution ou garantie donnée ; risque enregistré dans le hors-bilan.

Les sommes prêtées non remboursées, suite à la défaillance d’un emprunteur, doivent être
déduites du bénéfice, donc des fonds propres qui ne sont pas capables à assurer la continuité de
l’activité.

 Le risque de marché

Les risques de marché sont les pertes potentielles résultant de la variation du prix des
instruments financiers détenus dans le portefeuille de négociation, ou dans le cadre d’une activité
de marché dite aussi de trading ou de négoce.

Les pertes peuvent se produire sur les compartiments des marchés financiers : change,
titre de créance, titre de propriétés, matières premières, que ce soit par la détention directe de ces
instruments ou par des produits dérivés. Ils sont la conséquence des variations des cours de
change, des taux d’intérêt, des actions ou des matières premières. S’ajoutent les risques liés à la
qualité de la contrepartie avec laquelle l’opération est traitée, qui peuvent s’avérer défaillante.
 - 57 -

 Le risque opérationnel

Le risque opérationnel est un domaine relativement nouveau qui, dans de nombreuses

banques, est encore traité au sein de différents départements.

Le risque opérationnel est le risque résultant d’insuffisances de conception, d’organisation

et de mise en œuvre des procédures d’enregistrement dans le système comptable et plus
généralement dans les systèmes d’information de l’ensemble des événements relatifs aux
opérations de l’établissement.

 Le risque de liquidité

Le risque de liquidité, ou plus précisément le manque de liquidité c’est-à-dire sous-

liquidité, est le fait pour une banque de ne pouvoir faire face à ses engagements par
l’impossibilité de se procurer les fonds dont elle a besoin.

La défaillance due à la sous-liquidité, plus qu’une cause, est un effet. Elle est souvent la
conséquence de l’appréciation que portent le marché et les déposants sur la capacité de
l’établissement à rembourser les dépôts qui lui ont été confiés. Cette appréciation peut être
objective, mais parfois aussi subjective.

1.1.2. LE POSITIONNEMENT HIERARCHIQUE

Le positionnement hiérarchique, directement rattaché à la direction générale, lui garantit

son indépendance par rapport aux directions et départements audités. Il lui garantit également une
certaine crédibilité et une autorité qui facilitent les relations de collaborations lors des missions
d’audit interne, surtout avec les responsables des services audités.

• L’existence d’une charte d’audit interne ;

• L’audit interne d’agence Andravoahangy dispose d’une charte qui a reçu l’aval de
comité d’audit du groupe. Ce document solennel fixe les droits et les devoirs de la
direction d’audit interne, détermine ses modalités et principes d’intervention, constitue
sa loi fondamentale et autorité ainsi son développement.
 - 58 -

1.2. AU PLAN PRATIQUE

À l’agence, la pratique de l’audit interne présente quelques points positifs qui méritent
d’être révélés. Ces forces se situent aussi bien au niveau de la maitrise de la gestion des risques
que dans la conduite des missions. En effet, la structure établit un programme qu’elle respecte
dans l’ensemble.

1.2.1. LA MAITRISE ET LA GESTION DES RISQUES

La mutation de la fonction d’audit interne en audit et respect des normes, a permis d’une
part d’assurer le respect des dispositions règlementaires et légales de la profession bancaire, ainsi
que de la conformité par rapport aux normes et procédures du groupe, et d’autre part de veiller à
la mise en œuvre :

• D’un dispositif de lutte contre le blanchiment d’argent fondé sur l’identification et la

connaissance du client ; la reconnaissance des opérations suspectes ; la clause
déclinatoire ou responsabilité ; la tenue d’un registre des opérations suspectes ; la
coopération avec les autorités ; la sanction et la diffusion en cas d’infraction ;
• D’un dispositif de lutte contre la fraude : ce dispositif est fondé sur les procédures qui
assurent une meilleure répartition des tâches de telle sorte que les services et les
agents ne cumulent point les fonctions incompatibles, de nature à favoriser les actions
de fraude. Aucune transaction ne peut être autorisée par la personne qui l’a initiée et
certaines transactions ne peuvent être autorisées sans accord préalable du directeur de
l’audit.

D’autres dispositions sont prévues, il s’agit de la transmission et du contrôle des journées

comptables, du contrôle inopiné des caisses et du contrôle mensuel des comptes internes tenus
par les départements.

1.2.2. LA CONDUITE DES MISSIONS

Dans la conduite des missions d’audit interne, nous relevons l’observation de certaines
étapes de la méthodologie dans ses grandes lignes.
 - 59 -

Les étapes principales sont : rencontre d’ouverture, les travaux de vérification, la

restitution et le rapport.

1.2.3. L’APPUI DE LA DIRECTION GENERALE

La DG apporte son appui permanent au service audit interne. Cet appui se traduit par la
mise à la disposition du service des moyens nécessaires à l’accomplissement de son programme
d’action, le suivi du programme d’activité, la signature et l’envoi de la lettre d’interpellation. En
somme, nous constatons une disponibilité de la DG à œuvrer pour l’avènement d’un service audit
interne à forte valeur ajoutée qui constitue une solution à la gestion et maitrise des risques
inhérents à l’activité.

Sur le plan pratique, les forces constituent certes un avantage, mais signalons également
l’existence d’autres atouts favorisant la pratique de la fonction audit interne dans l’agence.

1.3. LES ATOUTS

Les atouts de la pratique de l’audit interne à l’agence BOA Andravoahangy se situent

aussi bien au plan interne qu’externe.

1.3.1. AU PLAN INTERNE

La réussite du service audit interne à la banque BOA Andravoahangy se mesure sur le

terrain, notamment par des réalisations (rapports, la mise en œuvre des recommandations et la
charte) qui sont en adéquation avec les missions qui lui sont assignées.

La mise à disposition des moyens matériels nécessaires pour les missions d’audit interne
par la direction générale et l’appui de celle-ci dans le suivi et la mise en œuvre des
recommandations.

L’audit interne de la BOA Andravoahangy bénéficie d’une reconnaissance au sein de

l’organisation. En effet, la majorité des responsables audités affirme que l’audit interne les aide à
améliorer leur méthode de travail, à avoir une maitrise et un système de gestion efficace des
risques inhérents à leur activité et à avoir une parfaite connaissance des procédures liées à la
réglementation bancaire.
 - 60 -

1.3.2. AU PLAN EXTERNE

Les structures de contrôle externe, tel que la commission bancaire, la direction de l’audit
interne et le conseil d’administration apportent leur recommandation pour le renforcement du
service audit interne.

Ces forces constituent un atout important pour le service d’audit interne, l’ensemble des
départements, la direction générale et le secteur bancaire en particulier qui tire un profit,
notamment dans la gestion et la maitrise des risques et à l’application des procédures liées à la
réglementation bancaire. En dépit de l’existence de ces atouts, la pratique de l’audit interne
présente des insuffisances qu’il y a eu lieu de relever.

Section 2 : ANALYSE DES FAIBLESSES

La pratique de l’audit interne à l’agence Andravoahangy comporte des insuffisances au

plan conceptuel, organisationnel, des moyens techniques et le non évaluation du système de
contrôle interne.

2.1. LES FAIBLESSES DE CONCEPTION ET ORGANISATION

Les faiblesses de conception et organisation sont surtout liées :

• A l’insuffisance des moyens matériels et humains (personnels) ce qui ne lui

permet pas de bien mener ces missions et de pouvoir jouer sur le couple
jour/homme ;
• Au rattachement d’autres activités (le contrôle des chéquiers et de carte de retrait
magnétique de la clientèle, la remise des relevés de comptes aux clients et des
attestations et des confirmations de soldes, etc.), gravant ainsi son dynamisme et
sa productivité ;
• A la réalisation de certaines tâches qui font que le département intervient en amont
dans la gestion de la banque.
 - 61 -

2.2. L’INSUFFISANCE DES MOYENS TECHNIQUES

L’audit interne de la BOA dispose d’une charte d’audit, qui de ce fait, n’est pas connue de
l’ensemble des responsables.

Le contenu de la charte présente quelques insuffisances :

• Une inadéquation avec les attributions du service audit interne ;

• Une référence aux anciennes procédures bancaires.

La non-finalisation du manuel des procédures fait en sorte qu’il est presque inexistant.
Les moyens techniques servent à spécifier la fonction audit interne et à la faire mieux connaitre,
leur insuffisance et absence contribuent à entretenir les confusions et privent l’audit interne de
l’agence Andravoahangy de moyens de communication, de planification et de référentiel
méthodologique efficace.

2.3. LA NON-EVALUATION DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE

L’exécution des missions d’audit interne d’agence Andravoahangy n’inclut pas une
évaluation du système de contrôle interne. Le questionnaire de contrôle interne n’est pas utilisé
lors des travaux d’audit pour évaluer l’état de contrôle interne, si bien que celui-ci n’est pas
évalué périodiquement.

Dans ces conditions, comment l’audit interne peut-il améliorer de façon permanente le
système de contrôle interne si son évaluation n’est pas clairement signifiée dans ses travaux ?
Cela constitue une grande lacune sur la qualité et l’efficacité de la fonction dans l’institution.

L’analyse de la pratique de l’audit interne dans l’agence Andravoahangy nous a permis de

découvrir que celle-ci comporte certains indices positifs et des faiblesses qui influencent
l’efficacité de la fonction audit interne ; son application et son efficacité dans l’amélioration du
système de contrôle interne. Pour contribuer à l’émergence d’un audit interne à forte valeur
ajoutée, qui exerce ses missions dans la gestion et la maitrise des risques et des conseils, nous
préconisons à l’agence Andravoahangy des recommandations.
 - 62 -

Ce chapitre nous a présenté le diagnostic de la fonction audit en vue de mettre en exergue

les forces et les faiblesses ainsi que les contraintes ou les obstacles qui peuvent entraver son
exercice professionnel.

Dans la première section, nous avons parlé l’analyse des forces, c’est-à-dire les efforts
fournis par le service d’audit interne et les atouts dont il dispose. Ces forces et atouts se situent au
triple plan conceptuel, organisationnel, et pratique.

Quant à la deuxième section qui a présenté l’analyse des faiblesses. La pratique d’audit
interne comporte des insuffisances au niveau de la conception et organisation, au niveau des
moyens techniques et ainsi au niveau du système de contrôle interne.
 - 63 -

CHAPITRE III

RECOMMANDATIONS

La proposition de recommandations est l'étape finale de notre travail de recherche. Elle

consiste à trouver des solutions à mettre en œuvre pour l'amélioration des activités au sein du
service Audit Interne.

Améliorer le niveau de performance du service «Audit interne» de l’agence BOA

Andravoahangy suppose la résolution d'un certain nombre de problèmes. Cependant l'éradication
des causes se trouvant à la base des différents problèmes identifiés ne pourra être complète que si
certaines dispositions soient prises pour garantir une efficacité des solutions proposées. C'est dans
cette logique que nous formulons quelques recommandations à la Direction Générale et aux
agents du service.

Section 1 : RENFORCEMENT DU SYSTEME DE CONTROLE EFFICACE

DES OPERATIONS

Cette section nous présente une recommandation sur le renforcement du système de

contrôle des opérations. Ce renforcement sera fait d’une part sur la mise en place d’un système de
mesure de l’efficacité du service, et d’autre part, sur la mise en place d’un programme
d’assurance qualité. Maintenant, nous allons entamer la mise en place d’un système de mesure de
l’efficacité.

1.1. LA MISE EN PLACE D'UN SYSTEME DE MESURE DE L'EFFICA-

CITE DU SERVICE

En effet, il est primordial que la banque instaure un système de mesure d'efficacité de son
service d'audit interne. Un système de mesure permettant à tout service de connaître le degré
d'atteinte de ses objectifs afin de pouvoir s'améliorer et mettre en place des mesures correctives.
 - 64 -

La mesure de l'efficacité du service est utile au responsable du service qui doit savoir en
permanence si ses collaborateurs sont en mesure d'atteindre les objectifs qu'il leur a fixés, et doit
pouvoir mesurer éventuellement les formations complémentaires à prévoir pour élever le niveau
de leurs capacités.

Pour cela, nous conseillons la méthode « L'Audit de l'audit ». Elle pourra être faite par des
évaluateurs internes ou externes selon une périodicité de 5 ans, comme l'indiquent les normes de
l'audit (norme 1310).

Cela constituerait un véritable atout d'optimisation du service car elle permet de détecter
les anomalies et de les corriger.

Passons à la mise en place d’un programme d’assurance qualité.

1.2. MISE EN PLACE D'UN PROGRAMME D'ASSURANCE QUALITE

Le service « Audit interne » doit mettre en place un système d'assurance et d'amélioration

de la qualité. Ce programme doit pouvoir améliorer les insuffisances constatées et optimiser les
compétences. Ce qui permettra de garantir l'efficacité du service « Audit interne ». Il doit prendre
en considération les tâches essentielles du SAI et doit être géré par une personne indépendante
des activités examinées.

Section 2 : RENFORCEMENT DE CAPACITE ET DES COMPETENCES

DES OPERATEURS

Dans notre cas, il est primordial de former le personnel, c’est-à-dire de renforcer la

capacité et les compétences des opérateurs, c’est-à-dire les auditeurs pour bien mener leurs
missions.
 - 65 -

2.1. LA FORMATION DU PERSONNEL

Il faut nécessairement permettre aux auditeurs de se mettre à jour par rapport aux
avancées de la profession. Ils doivent maîtriser les différents outils nécessaires dans l'exécution
de leur travail afin d'être plus compétents.

Les qualités entrent fortement en ligne de compte, car elles conditionnent largement l'efficacité
de la mission d'audit. Or, on observe une certaine monotonie dans la conduite des opérations
d'audit au sein de la banque.

2.2. RECRUTEMENT DE PERSONNELS

Le service fonctionne en sous effectifs et cela pourrait porter un coup aux fonctions qui
lui sont assignées. Pour éviter cela, la Direction des Ressources Humaines devra procéder à des
tests de recrutement afin de compléter le personnel du service.

2.3. MISE EN PLACE D'UN SYSTEME DE COMMUNICATION

La communication est indispensable pour l'audit interne. En interne, le responsable du

service devra organiser des réunions hebdomadaires afin de discuter avec ses collaborateurs des
difficultés rencontrées au cours des missions.

La banque doit également disposer d'un outil de communication interne valorisant,

permettant de promouvoir l'image et la qualité de son service d'audit interne.

2.4. REALISATION D'UN MANUEL D'AUDIT

Il est important pour le service d'audit interne de se doter d'un manuel d'audit. Ce
document joue un rôle important dans l'efficacité de missions d'audit. En effet, il permet :

• L'acquisition d'une bonne compréhension de la fonction auditée ;

• L'évaluation des contrôles en vigueur ;
• La vérification de la conformité.
 - 66 -

2.5. AMELIORATION DE LA CHARTE D'AUDIT ET DE LA CARTO-

GRAPHIE DES RISQUES

La charte et la cartographie des risques doivent être améliorées conformément aux normes
IIA. La charte de la banque BOA devrait définir clairement le rattachement du service d'audit
interne. Les responsabilités, pouvoirs et les missions du comité d'audit, du RAI, des auditeurs et
des audités doivent être clairement définis dans la charte. Elle doit exprimer clairement que le
service d'audit interne travaille conformément selon les normes IIA et au code de déontologie.

Nous conseillons également l’agence BOA Andravoahangy de renforcer et d'améliorer sa

cartographie des risques.

2.6. SURVEILLANCE DES ACTIONS DE PROGRES

Un programme de suivi des recommandations doit être bien défini. Nous avons remarqué
que certaines recommandations faites par le service audit interne n'ont pas été mises en œuvre.
Cela peut entraîner la répétition des mêmes erreurs, ce qui nuit à l'efficacité du travail effectué
par le service d'audit.

Section 3 : PREVENTION DES IMPACTS NEGATIFS DES RISQUES LIES

AUX OPERATIONS

Pour éviter les impacts négatifs des risques liés aux opérations, il faut maîtriser la nature
du travail au sein de la banque.

Cette nature des travaux de l’audit interne se définit par une approche systématique et
méthodique d’évaluation et d’amélioration de l’efficacité des processus de management des
risques, de contrôle et de gouvernement de la banque.

3.1. LE MANAGEMENT DES RISQUES

Les auditeurs internes doivent examiner et évaluer les processus de management des
risques, mis en œuvre par le management, vérifier qu’ils sont suffisants et efficaces, puis émettre
 - 67 -

des rapports et des recommencements dans le but d’améliorer des systèmes de management des
risques et de contrôle.

Le contrôle, d’une part l’auditeur interne, doit disposer d’un contrôle approprié permettant
l’évaluation de son efficacité et encourageant son amélioration. D’autre part, l’auditeur interne
doit se baser dans son évaluation sur les aspects suivants :

• La fiabilité et l’intégrité des informations financières et opérationnelles ;

• L’efficacité et l’efficience des opérations ;
• La protection du patrimoine ;
• Le respect des lois, règlements et contrats.

3.2. LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE

L’audit interne doit évaluer le processus de gouvernance d’entreprise et élaborer des

recommandations dans le but de son amélioration. Afin de déterminer si le processus répond aux
objectifs, il doit respecter les consignes suivantes :

• Promouvoir des règles d’éthique et des valeurs appropriées au sein de l’organisation ;

• Garantir une gestion efficace des performances de l’organisation, assortie d’une
obligation de rendre compte ;
• Bien communiqué aux services concernés au sein de l’organisation les informations
relatives aux risques et aux contrôles ;
• Fournir une information adéquate au conseil, aux auditeurs internes et externes et au
management, et assurer une coordination efficace de leurs activités.

Ce chapitre nous a présenté des éventuelles recommandations sur la pratique de l’audit

interne au sein d’une agence bancaire. Les recommandations sont présentées autour du
renforcement du système de contrôle efficace des opérations, renforcement de capacité et des
compétences des opérateurs et ainsi la prévention des impacts négatifs des risques liés aux
opérations.
Une fois que le chapitre sur la recommandation est achevé, passons tout de suite à la
conclusion générale.
 - 68 -

CONCLUSION

L'insécurité grandissante au niveau des activités économiques et le désir de maîtrise de

celles-ci font aujourd'hui de l'audit interne, une fonction incontournable au sein de toute
organisation économique ou commerciale. Bien maîtrisé, il est un vrai moyen d'efficacité de nos
organisations complexes et stressantes modernes en évitant leur vieillissement et en détectant
l'apparition des dysfonctionnements.

L'audit est la meilleure ou la pire des choses selon la manière dont il est mis en œuvre.
Pratiqué comme une inspection tatillonne du bon respect des procédures, il terrorise et a peu de
plus-value. Utilisé pour détecter les défauts de l'organisation et les résoudre, il est généralement
apprécié et très utile. Ce nouvel outil de management offre en fait la voie à de nombreuses
applications.

Dans le contexte africain où la tendance à la fraude est élevée, la présence d'un audit
interne au sein d'une organisation, fort, et libre de ses actions reste un élément capital de
dissuasion, et d'amélioration de la performance. La fonction d'audit interne est un instrument de
bonne gouvernance à travers des missions d'assurance et de conseil et cela, à condition que le
service soit qualifié et performant. L'Audit Interne étant un processus de gestion exemplaire, il
constitue un engagement à l'excellence. Pour cela, il a le devoir d'offrir en permanence une haute
qualité de service, du fait de la confiance que lui témoignent ses clients. Cela nous a amené à
orienter notre thème sur la performance des services d'audit et plus précisément au sein des
banques.

On attend souvent d'un auditeur performant qu'il sache orienter ses travaux de façon à
apporter le maximum de valeur ajoutée à l'entreprise et, dès lors, à mettre sa créativité, sa
capacité d'innovation et son dynamisme au service de cet objectif. La réussite personnelle de
chaque auditeur interne contribue à la réussite de l'activité au sein de la banque.

Dans ce mémoire, nous avons présenté les matériels et les méthodes pour la réalisation de
cette recherche en première partie à travers trois chapitres. Le premier est réservé à la
 - 69 -

présentation de la banque, c'est-à-dire la présentation de l’agence Andravoahangy, ses

organisations et l’organigramme correspondants. Il s’agit des données collectées au sein de
l’agence.

Le deuxième chapitre est consacré à la généralité de l’audit interne qui se subdivise en

quatre sections présentant successivement les définitions et la norme professionnelle de la
pratique d’audit interne, la dimension d’intervention et ainsi la démarche d’audit.

Le troisième chapitre a présenté la méthodologie adoptée pour la recherche. Nous avons

défini la méthodologie de collecte des données nécessaires pour la vérification empirique et
l'étude de notre recherche. Dans ce cas, nous avons élaboré le questionnaire possible et aussi la
méthode d’analyse utilisée. En plus, nous avons expliqué les limites de la recherche, notamment
sur la méthodologie ; sur le temps de réalisation et aussi sur le coût ou bien de la descente sur
terrain au sein de la banque auditée. Nous avons aussi présenté le chronogramme de l’étude qui a
duré environ de huit semaines pour la réalisation de ce mémoire.

Dans ce cas, les activités commencent par la visite de lieu, c’est-à-dire de la banque, puis
nous avons intégré le milieu de la recherche ; appliqué la pratique du sujet choisi ; élaboré les
questionnaires. Nous avons fait des entretiens et de collecte des données par rapport au protocole
d’accord et nous avons terminé par l’élaboration de la recherche.

Au cours de la deuxième partie, nous avons présenté les résultats obtenus sur la pratique
d’Audit interne pour avoir des résultats performants au sein de l’agence. Cette partie s’est
subdivisé en trois chapitres présentant successivement la réalisation de la mission de vérification
au niveau du service « audit interne », la réalisation de la mission de vérification au niveau des
services audités et enfin, la réalisation de mission des conseils.

Le premier chapitre a concerné la pratique de l’audit au niveau du service « Audit

interne ». Pour cela, il y a ce que nous attend par organisation de l’audit, qui n’est autre que la
planification annuelle et le programme de travail ; les données de base utilisées pour réaliser une
mission, donnée telles que les compétences des auditeurs, les informations, la qualité de
communication et la qualité des rapports.
 - 70 -

Dans le deuxième chapitre, nous avons présenté la pratique de l’audit interne au niveau
des services audités. Nous avons vu le contrôle du respect des règlements et des procédures à
partir du diagramme de circulation de document. Et puis, nous avons présenté les activités de
l’audit au niveau des services audités, c’est-à-dire des vérifications périodiques, des
réconciliations des comptes et des vérifications des caisses.

Enfin, le troisième chapitre est consacré à la pratique de la mission de conseil, c’est-à-dire

la demande de conseil. Pour cela, le service audit interne aperçu et examine des comptes rendus à
chaque poste de travail sur une base quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle. Les examens
fonctionnels sont plus fréquents que ceux effectués au plus haut niveau et sont habituellement
plus détaillé. Dans ce cas, l’objectif de l’auditeur est de se procurer des ressources au moindre
coût (économie), de les utiliser de la manière le plus productive (efficiente), de se comporter de
manière conforme aux objectifs, des choix effectués dans l'entreprise à tous les niveaux et/ou
l'évaluation des résultats obtenus de ces dispositifs (efficacité). Donc, l'audit interne des activités
quotidiennes de la banque BOA Madagascar peut contribuer à rendre davantage l'entreprise
performante, les résultats en renforçant les systèmes de management, de contrôle interne et de
gestion financière de celle-ci, en donnant des recommandations et des conseils. Alors, la
performance de cette banque peut être accrue grâce au respect scrupuleux des recommandations
des auditeurs par les opérationnels, et aussi par un suivi permanent de l'application de celles-ci.
Ensuite, nous avons présenté l’importance des risques sur les opérations quotidiennes de la
banque et la maîtrise de ces risques nous permet d’obtenir des résultats performants de la banque.

Durant l’enquête, nous avons constaté aussi que la maîtrise des risques liés sur la
contrepartie, le marché, l’insolvabilité et la liquidité nous permet d’obtenir des chiffres d’affaires
grâce à l’audit interne des activités bancaires. Ce dernier a prévu la maîtrise des risques liés sur
les opérations qui correspond à la défaillance de la contrepartie sur laquelle une créance ou un
engagement est détenu par l’auditeur. De ce fait, la banque ne subit plus une perte en capital
(créance non remboursée) et en revenu (intérêts non perçus), perte qui est considérablement plus
importante que le profit réalisé sur cette même contrepartie. En plus, les résultats de
l'insolvabilité constate la maîtrise des risques liés sur les opérations qui correspond à
 - 71 -

l’insolvabilité de l’emprunteur, même s’il a eu de tremblement de terre dans sa zone d'activité

pour les paysans ou d’innovations dans le secteur pour le professionnel.

Cela veut dire que l’audit interne des activités quotidiennes de la banque permet de
maîtriser la politique de crédit (objectifs, taux d'intérêts, délégations de pouvoir dans la prise de
décision lors d'un comité de crédit) et les procédures de traitement des dossiers de crédit (l'étude
de la demande de crédit, le suivi du dossier de crédit, le contrôle interne du risque de
contrepartie). La maîtrise des risques liés sur les opérations (taux d’intérêts, de change, de
position) correspondants les risques de marché sont issus d'une évolution défavorable du prix
d'un actif en général négocié sur un marché et qui n'a pas comme origine la détérioration de la
solvabilité de l'émetteur de l'actif, sinon on est renvoyé au cas risque de contrepartie. En outre, les
résultats de la liquidité constatent la maîtrise des risques liés sur les opérations qui correspond à
l'organisation de la banque qu'à l'emprunteur. Il s'agit de la maîtrise des risques d'insolvabilité et
de la sous-liquidité de la banque.

Enfin, nous avons constaté que l’intégration des informations performances se répartisse
de l’efficacité et de l’efficiente des activités (objectif de performance), d’exhaustivité et
d’actualité des données financières et des informations destinées à la direction (objectifs
d'information) ; de conformité aux lois et règlementations applicables (objectif de conformité) et
de sincérité. Pour cela, étant donné que l’efficacité et l’efficiente sont un objectif de performance,
donc l’intégration des informations performances augmente, d’une part, grâce à la capacité d'une
personne, d'un groupe ou d'un système à arriver à ses buts ou aux buts qu'on lui a fixés. Être
efficace serait donc de produire des résultats escomptés et de réaliser des objectifs fixés. En
d'autres mots, ce serait faire les bonnes choses quand il faut et là où il faut ou tout simplement
obtenir de bons résultats et d’autre part, le fait pour la banque BOA Madagascar Andravoahangy
de réaliser ses objectifs, avec le minimum de moyens engagés possibles. Elle traduit donc la
productivité d'une entité car elle met en rapport les résultats obtenus et les ressources
consommées. L'efficience peut également être exprimée par plusieurs autres notions telles que la
productivité, elle représente le rapport entre une production et un volume de facteurs consommés
et la profitabilité, c'est le rapport d'un profit aux coûts qui lui sont associés. Cela veut dire que les
résultats finaux de l’intégration des informations performances sont favorables.
 - 72 -

Enfin, la troisième partie a discuté les résultats obtenus dans la deuxième partie. Nous
avons analysé tous les résultats obtenus afin que l’audit des activités quotidiennes de la banque
BOA Madagascar soit assuré. Au cours de la discussion, nous avons remarqué que l’audit interne
des activités quotidiennes sera maîtrisé si l’auditeur a respecté les normes et les procédures du
métier des auditeurs.

Pour être efficace, il est nécessaire de mettre en place de façon urgente les nouveaux
supports de contrôle des opérations au sein de la banque et puis la prévention des impacts
négatifs des risques liés aux opérations et le renforcement de capacité et des compétences des
opérateurs. Pour cela, l’auditeur interne doit posséder certaines connaissances, un savoir-faire et
des compétences précises dans des domaines différents à titre d’exemple, avoir la compétence en
matière d’application des normes, des procédures et des techniques de l’audit interne bancaire.
Ainsi, il est nécessaire de posséder une connaissance des principes de base en comptabilités,
économie, droit, commerce, fiscalité, finance, méthodes quantitatives et de technologie de
l’information. Ces connaissances générales vont permettre de reconnaitre l’existence de
problème. A ce sujet, les auditeurs internes doivent avoir le sens des relations humaines et savoir
communiquer oralement et par écrit, de manière à pouvoir exposer clairement les objectifs, les
appréciations, les conclusions et les recommandations. Ils doivent posséder des connaissances
suffisantes pour identifier les indices d’une fraude, mais ils ne sont pas censés posséder
l’expertise d’une personne dont son rôle est la détection des fraudes. En plus, l’auditeur interne
doit assurer à son travail un soin et un savoir-faire en tenant compte de la prudence et de la
compétence. Ainsi, il doit améliorer sa connaissance, son savoir-faire et d’autres compétences par
des formations continues. Il est nécessaire de mettre en place le programme d’assurance et
d’amélioration qualité.

D’où, la faisabilité de ces impacts escomptés cités ci-dessus permettant d’une part, pour la
banque BOA Andravoahangy de vérifier et de contrôler les opérations effectuées et aussi de
traiter des informations financières fiables, et d’autre part, pour les auditeurs de contrôler, de
maîtriser et d’intégrer les informations fiables et performantes. Ceci nous permet sans ambiguïté
et hésitation d’obtenir des résultats performants.
 - vii -

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES

• BARBIER Etienne, (1999), «Mieux piloter et mieux utiliser l’audit : l'apport de l'audit
aux entreprises et aux organisations», édition MAXIMA, collection Institut de l'audit
interne, Paris, 124 pages,
• BRILMAN Jean, (2001), «les meilleures pratiques du management au cœur de la
performance», éditions d'ORGANISATION, 1ère édition, Paris, 472 pages,
• COOPERS et L YBRAND, (2000), « La nouvelle pratique du contrôle interne», édition
d'ORGANISATION, Paris, 378 pages
• DE COUSSERGUES Sylvie, (2007), «Gestion de la banque», édition DUNOD, 5 ème
édition, Paris, 271 pages,
• HENRY Alain et MONKAM -DAVERAT Ignace, (2001), « rédiger les procédures de
l'entreprise » guide pratique, édition d'ORGANISATION, 3 ème édition, 184 pages.
• IFACI, Institut de 1 'Audit Interne. (2001) « Evaluation de la compétence dans la pratique
de 1 'audit interne, un cadre de référence », collection les cahiers de recherche, Paris, 45
pages.
• RENARD Jacques, (2010) «Théorie et pratique de l'audit interne », édition
d'ORGANISATION, 7 ème édition, collection Les références, 469 pages.
• RENARD Jacques, (2003), « L'audit interne : ce qui fait débat », édition MAXIMA,
collection Institut de l'audit interne, Paris, 267 pages

ARTICLES

• DUMAS Jacques, (1999), « La mesure de la performance en audit interne », RFAI n° 147

• HEBBAZI Ahmed (2001), « un mode managérial visant l’excellence : la certification de
l'audit interne », Audit n°153 : 22-24
 - viii -

COURS

• ANDRIANAIVO Victorine, «Méthodologie de la recherche », Enseignant à l’université

d’Antananarivo, Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie, Département
Gestion, Année Universitaire 2010/2011.
• RAVONJIARISON Cousin Germain, «Organisation d’Entreprise », Enseignant à
l’université d’Antananarivo, Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie,
Département Gestion, Année Universitaire 2006/2007.

TEXTE

• Normes internationales d’audit sur la base de la traduction IRE/CNCC du 29 JUIN 2006

des normes ISA figurant dans le HANDBOOK IFAC 2004 applicable en 2005

WEBOGRAPHIES

• http://www.editions-organisation.com, janvier 2012

• http://www.theiia.org, Juin 2012
• http://www.ifaci.com, Juillet 2012
• http://www.amf-france.org, Août 2012
 -ix-

ANNEXES
 -x-

LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 1: ORGANIGRAMMES ...................................................................................... xi

ANNEXE 2 : GUIDE D'ENTRETIEN. ................................................................................ xii

ANNEXE 3 : QUESTIONNAIRES ..................................................................................... xiii

ANNEXE 4: SYMBOLE UTILISE POUR LE DIAGRAMME DE CIRCULATION. ... xvi

 - xi -

ANNEXE 1 : ORGANIGRAMMES

Figure 2 : Agence Andravoahangy.

Directeur
d’Agence

Directeur adjoint Directeur adjoint

commercial administratif

Chargés de Secrétariat engagement : Chargés de clientèles : Production bancaire :

clientèles - Administration des - Gestion des moyens - Opération guichet
engagements - Informatiques et - Arrière guichet
- Ressources comptabilités - Commerce extérieur
- Contentieux

Source : D’après l’enquête

Figure 3 : Service contrôle général.

Contrôle
Général

Audit Audit Inspection et

Général interne investigation

Directions Agences • Plainte de la

et Services clientèle
• Investigations
Source : D’après l’enquête
 - xii -

ANNEXE 2 : GUIDE D'ENTRETIEN.

Tableau 9 : Organisation et objectifs du service.

Destinataire : Ce guide nous a servi pour mener un entretien avec 'un des chefs du service AUDIT
de la banque BOA Madagascar
1. Organigramme et organisation du service Audit ?
2. Quel est le niveau de rattachement du service, est cela permet un bon fonctionnement du
service ?
3. L'attachement hiérarchique dont bénéficie votre service rend t'il crédible l'indépendance qui
doit être le maitre mot dans la réalisation de vos missions ?
4. Objectifs ct missions assignées à ce service ?
5. Est-ce que ces objectifs ont été clairement définis .par vos supérieurs hiérarchiques à travers un
document ? Bref avez-vous une charte d'audit ?

Tableau 10 : Moyen de travail.

1. Quels sont les moyens dont vous disposez pour réaliser vos missions (humains et matériels) ?
2. Ces moyens sont ils suffisants et adaptés ?
3. Est-ce que les auditeurs font régulièrement des formatons pour se mettre à jour face aux
avancées de la fonction ?

Tableau 11 : Méthode et procédure

1. Quelles sont les méthodes de travail de votre service ?

2. Avez-vous une connaissance des normes pour la pratique professionnelle d'audit ?
3. Avez-vous un manuel de procédure ?
4. Élaborez-vous un plan d’audit ?
5. Que fait actuellement votre service pour se doter d'un cadre formel de travail en
adéquation avec les normes internationales de la fonction d'audit interne ?
 - xiii -

ANNEXE 3 : QUESTIONNAIRES

Tableaux 12 : Organisation du service audit interne.

Gestion du service audit Oui Non Commentaires

Les responsabilités de chaque auditeur sont- elles définies ?
Comment est organisé le service ?
Comment le responsable du service organise t-il les missions ?
Le responsable de l'audit évalue t-il les auditeurs ?
Avez-vous un programme de suivi des
recommandations ?
Le service arrive t-il à respecter son planning de l’année ?
La contribution de votre service a-t-elle une valeur ajoutée ?
Quels sont les activités de votre service ?

Efficacité du service Oui Non Commentaires

Le travail d'audit répond t-il aux objectifs généraux et
responsabilité décrits dans la charte ?

Les ressources de l'audit sont t-ils utilisées de façon efficiente ?

Le travail de l'audit est t-il conduit conformément aux normes ?

Avez-vous des critères de mesure de l’efficacité de votre service ?

Avez-vous des contrôles qualité de fonctionnement de l’Audit

interne ?

Les auditeurs reçoivent-ils de contrôle continu ?

Votre service d’audit interne est-il efficace ?

 - xiv -

Tableau 13 : Evaluation de la perception d’audit au sein de la banque.

Ce questionnaire est adressé aux agents des autres services de la banque. Il a pour objectif
d'exprimer votre opinion sur la qualité des prestations et 1' efficacité du service. Vos remarques
seront utiles. Notez sur une échelle de 1 (insuffisant) à 5 (excellent).

Questions 1 2 3 4 5 Commentaires
Les relations avec l’audit interne
Votre connaissance de l’activité d’audit interne
Le comportement des auditeurs et leurs images au sein de la
banque
Leurs capacités de communication interpersonnelle
La compétence et le professionnalisme des auditeurs
La clarté des rapports et leur temps de diffusion
La confidentialité des informations
Le suivi des recommandations
La qualité de l’audit
L’identification lors de l’audit
Votre implication lors de l’audit
La valeur ajoutée de l’audit à votre activité
Votre satisfaction globale de l’audit interne
 - xv -

Tableau 14 : Commentaire sur l’activité du service « audit interne ».

Questions Commentaires
La relation entretenue est bonne et parfois, il
Relation avec audit interne
ya des conflits
Votre connaissance de l’activité d’audit interne Bonne connaissance du service audit interne
Le comportement des auditeurs et leur image au
Bon comportement et bon image
sein de la banque
Leur capacité de communication interpersonnelle Moyenne
Les audités trouvent les missions d’audit
La durée des audits
longue
Leur connaissance technique de votre activité Le niveau de connaissance est moyen
La compétence et le professionnalisme des
Bon
auditeurs
La clarté des rapports et leur temps de diffusion Moyen
La confidentialité des informations Bonne confidentialité
Le suivi de recommandation Moyen
La qualité des audits Bonne qualité du service
L’identification lors de l’audit Efficace
Votre implication lors des audits Moyen
La valeur ajoutée de l’audit interne à votre
Bonne appréciation de la valeur ajoutée
activité
Le temps de diffusion des rapports Moyen
Votre satisfaction globale de l’audit interne L’appréciation globale est bonne
 - xvi -

ANNEXE 4: SYMBOLE UTILISE POUR LE DIAGRAMME DE CIRCULATION.

Formulaire

Document provisoire

Mise à jour

Classement

Document

Contrôle ou/et Vérification

Approbation

D Document approuvé

Transfert
 - xvii -

TABLE DES MATIERES

Remerciements........................................................................................................................... i
Sommaire ................................................................................................................................. iii
Liste des abréviations ............................................................................................................... v
Liste des tableaux .................................................................................................................... vi
Liste des figures ....................................................................................................................... vi
Introduction ............................................................................................................................... 1
Première partie : Matériels et méthodes .................................................................................. 6
Chapitre I : Présentation de l’agence boa Andravoahangy .......................................... 7
Section 1 : Historique .......................................................................................... 7
Section 2 : Objectifs et activités .......................................................................... 8
2.1. Objectifs ........................................................................................ 8
2.2. Activités ........................................................................................ 8
Section 3 : Organisation de l’agence .................................................................. 9
3.1. Le front-office ............................................................................... 9
3.2. Le back-office ............................................................................. 10
Section 4 : Organigramme de l’agence............................................................. 10
Chapitre II : Généralités sur l’audit interne ................................................................. 11
Section 1 : Définition ......................................................................................... 11
Section 2 : Normes professionnelles de la pratique d’audit interne ............... 12
2.1. Les normes de qualification ....................................................... 12
2.2. Les normes de fonctionnement .................................................. 13
2.3. Les normes de mise en œuvre .................................................... 13
Section 3 : Domaine d’investigation ................................................................. 14
Section 4 : Démarche d’audit ............................................................................ 14
4.1. La phase de préparation ............................................................. 14
4.2. La phase de réalisation ............................................................... 15
4.3. La phase de conclusion .............................................................. 15
 - xviii -

Chapitre III : Méthodologie de la recherche ............................................................... 16

Section 1 : Elaboration du questionnaire .......................................................... 16
Section 2 : Méthode d’analyse utilisée : méthode SWOT ............................... 17
Section 3 : Limites de la recherche ................................................................... 19
3.1. Contrainte méthodologique ........................................................ 19
3.2. Manque de disponibilite ............................................................. 19
3.3. Contraintes liés au coût .............................................................. 19
Section 4 : Chronogramme des activités .......................................................... 20
Conclusion de la première partie ................................................................................. 21
Deuxième partie : Résultats obtenus ..................................................................................... 22
Chapitre I : La pratique de la mission de vérification au niveau du service d’audit
interne ...................................................................................................... 23
Section 1 : Organisation du service Audit interne ........................................... 23
1.1. Planification annuelle ................................................................. 23
1.2. Programme de travail ................................................................. 24
Section 2 : Ressources de base utilisées pour assurer une mission ................ 25
2.1. La compétence des auditeurs ..................................................... 26
2.2. Base de données et informations ............................................... 28
2.3. Contrôle qualité .......................................................................... 29
2.4. La Qualité des rapports .............................................................. 29
Section 3 : Synthèse des forces et des faiblesses ............................................. 30
Chapitre II : La pratique de la mission de vérification au niveau des services audites
.................................................................................................................. 32
Section 1 : Contrôle du respect des règlements et procédures ........................ 33
Section 2 : Activités de l’Audit ......................................................................... 36
2.1. Les vérifications périodiques des différents produits ............... 36
2.1.1. Vérifications indépendantes ............................................... 36
2.1.2. Les vérifications de département des opérations .............. 37
2.2. Réconciliation des comptes de correspondants ........................ 37
2.3. Vérifications des opérations de caisse ....................................... 37
Section 3 : Inventaire des forces et des faiblesses ........................................... 39
 - xix -

Chapitre III : Pratique de la mission de conseil .......................................................... 40

Section 1 : Demande de conseil ........................................................................ 40
1.1. Constatation des risques ............................................................. 40
1.2. Accord avec le demandeur ......................................................... 41
Section 2 : Préparation de travail ...................................................................... 42
2.1. Identification des risques ........................................................... 42
2.2. Ressources utilisées .................................................................... 42
Section 3 : Synthèse des forces et des faiblesses ............................................. 43
3.1. Forces .......................................................................................... 43
3.2. Faiblesses .................................................................................... 43
Conclusion de la deuxième partie ..................................................................... 44
Troisième partie : Discussions et recommandations ............................................................ 46
Chapitre I : Analyse de la pratique de l’audit interne ................................................. 47
Section 1 : Maitrise des opérations ................................................................... 47
Section 2 : Maitrise des risques......................................................................... 49
Section 3 : Intégration des informations fiables............................................... 50
Section 4 : Mise à jour des informations fiables et précision de la validité des
transactions .................................................................................... 52
4.1. Mise à jour des informations fiables ......................................... 52
4.2. Précision de la validité des transactions .................................... 53
Chapitre II : Analyse des forces et des faiblesses de la pratique de l’audit interne .. 55
Section 1 : Analyse des forces .......................................................................... 55
1.1. Au plan conceptuel et organisationnel ...................................... 55
1.1.1. La nécessité de l’audit interne ............................................ 56
1.1.2. Le positionnement hiérarchique ......................................... 57
1.2. Au plan pratique ......................................................................... 58
1.2.1. La maitrise et la gestion des risques .................................. 58
1.2.2. La conduite des missions .................................................... 58
1.2.3. L’appui de la direction générale ......................................... 59
1.3. Les atouts .................................................................................... 59
1.3.1. Au plan interne .................................................................... 59
 - xx -

1.3.2. Au plan externe ................................................................... 60

Section 2 : Analyse des faiblesses .................................................................... 60
2.1. Les faiblesses de conception et organisation ............................ 60
2.2. L’insuffisance des moyens techniques ...................................... 61
2.3. La non-évaluation du système de contrôle interne ................... 61
Chapitre III : Recommandations .................................................................................. 62
Section 1 : Renforcement du système de contrôle efficace des opérations .... 63
1.1. La mise en place d'un système de mesure de l'efficacité du
service.......................................................................................... 63
1.2. Mise en place d'un programme d'assurance qualité.................. 64
Section 2 : Renforcement de capacité et des compétences des opérateurs .... 64
2.1. La formation du personnel ......................................................... 65
2.2. Recrutement de personnels ........................................................ 65
2.3. Mise en place d'un système de communication ........................ 65
2.4. Réalisation d'un manuel d'audit ................................................. 65
2.5. Amélioration de la charte d'audit et de la carto-graphie des
risques.......................................................................................... 66
2.6. Surveillance des actions de progrès........................................... 66
Section 3 : Prévention des impacts négatifs des risques liés aux opérations . 66
3.1. Le management des risques ....................................................... 66
3.2. La gouvernance d’entreprise ...................................................... 67
Conclusion .............................................................................................................................. 68
Bibliographie........................................................................................................................... vii
Annexes .................................................................................................................................... ix
Liste des annexes ...................................................................................................................... x
Table des matières ................................................................................................................ xvii