Marinahjanecybelle Ges m1 06

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
DEPARTEMENT GESTION
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT GESTION
PROMOTION SEDRA
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE
DIAGNOSTIC DE LA FONCTION
AUDIT INTERNE : LIMITES ET
LACUNES
Présenté par :
MARINAH Jane Cybelle
Sous l’encadrement de :
Encadreur Pédagogique : Encadreur Professionnel :
Roger RALISON Richard Désiré FIENENA
Maître de conférence Administrateur Délégué
Chef de département Gestion Jovenna Madagascar
Session : 05 Août 2006

Année Universitaire
2005-2006
DEPARTEMENT GESTION
DEPARTEMENT GESTION
REMERCIEMENTS
Avant tout, je tiens à remercier Dieu, Tout Puissant pour Son Amour, Sa
Grâce, Son aide, de m’avoir permise de réussir dans mes études et d’arriver à ce
stade où je puisse présenter mon mémoire pour l’obtention de la Maîtrise en
Gestion.
Aussi, ce travail n’a pu être réalisé sans l’aide et la contribution des

personnes citées ci-après et je remercie principalement:
Monsieur Wilson RAJERISON, Professeur titulaire et Président de

l’Université d’Antananarivo ;
Monsieur Andriamaro RANOVINA, Doyen de la Faculté de Droit,

d’Economie, de Gestion et de Sociologie ;
Monsieur Roger RALISON, Maître de Conférence et Chef de Département

Gestion, pour m’avoir encadré durant l’élaboration de ce mémoire et m’avoir
conseillé avec bienveillance;
Madame Saholiarimanana ANDRIANALY, Professeur et Directeur du

Centre d’Etudes et de Recherches en Gestion ;
A tous les membres du jury qui ont voulu accepter de juger mon travail ;
A tous les enseignants ainsi que le personnel du Département Gestion qui

ont consacré leur temps pour nous former durant nos années d’études ;
Monsieur Richard Désiré FIENENA, Administrateur Délégué de la

JOVENNA MADAGASCAR SA d’avoir accepté de m’encadrer ;
Monsieur Benjamin MEMMI, Directeur Général de la société JOVENNA

MADAGASCAR S.A. de m’avoir reçue comme stagiaire dans son entreprise ;
Monsieur Aga JAILANY, mon supérieur hiérarchique pour l’appui et la

permission qu’il m’a accordée dans la réalisation de ce projet ;
Messieurs Claude RANDRIANIRINA, et RENAUD RAMANANARIVO

mes collègues pour les inestimables informations qu'ils ont fournies dans
l’élaboration de ce mémoire et tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à la
rédaction de ce livre ;
DEPARTEMENT GESTION
Mes pensées vont également à tous les membres de ma famille, à mes
proches amis et collaborateurs pour leur support moral et leur encouragement sans
limite en l’occurrence :
Mes parents pour les sacrifices qu’ils ont dus endurer durant ces années
d’études, leur soutien et surtout pour avoir cru en moi et à qui je dédie le présent
mémoire ;
Mes meilleurs amis, Bodo RAKOTOMALALA, Maria RANOHATRA,

Voahangy RAKOTOMALALA, et tant d’autres, de leur franche collaboration
durant nos années d’études.
DEPARTEMENT GESTION
AVANT- PROPOS
Ce mémoire est le fruit de quatre années d’études à la faculté de Droit,

d’Economie, de Gestion et de Sociologie de l’Université d’Antananarivo, dans le
Département Gestion, option Finance et Comptabilité, sanctionnées par le diplôme :
Maîtrise en Gestion, délivré par ladite Université. Ce mémoire est également le fruit
de mes trois années d’études secondaires à l’Institution Sainte Famille à
Mahamasina, où je me suis déjà orientée à la filière gestion et sanctionnées par le
Baccalauréat Technique en gestion avec la mention Assez Bien.
Ce travail doit permettre :
• de développer une réflexion utilisant les apports théoriques et

méthodologiques acquis ;
• à restituer ces connaissances dans le cadre d’un programme

d’actions.
C’est une occasion également pour l’auteur de faire apparaître ses aptitudes
managériales et d’ouvrir des portes à d’autres études.
DEPARTEMENT GESTION
SOMMAIRE
INTRODUCTION
1- OBJET ET INTERET DU THEME

2- CHOIX DE LA SOCIETE
3- LIMITES DU SUJET
a. Thème d’actualité
b. Problématique
c. Méthodologie
4- ANNONCE DU PLAN
PARTIE I : GENERALITES
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SOCIETE
Section 1 : Historique
Section 2 : Structure
Section 3 : Activités et missions
CHAPITRE II : THEORIE GENERALE SUR L’OUTIL : AUDIT INTERNE
Section 1 : Définition de l’Audit Interne
Section 2 : Caractéristiques
Section 3 : Audit interne à MADAGASCAR
PARTIE II : IDENTIFICATION ET FORMULATION DU PROBLEME
CHAPITRE I : PROBLEME SUR L’ENVIRONNEMENT GENERAL DE LA PROFESSION
Section 1 : Inexistence d’une réglementation (comme la loi sur la sécurité financière pour la France et
la loi SARBANES Oxley pour les Etats-Unis)
Section 2 : Inexistence d’une Charte du Département Audit Interne
Section 3 : Non respect des normes et non certification du département de l’Audit Interne
CHAPITRE II : PROBLEME SUR LA RELATION ENTRE AUDITEUR INTERNE ET

AUDITEUR EXTERNE
Section 1 : Problème d’interférence dans le domaine d’intervention :
Section 2 : Insuffisance de liberté et d’indépendance
Section 3 : Délimitation des missions de l’Audit

DEPARTEMENT GESTION
PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTIONS ET SOLUTIONS RETENUES
CHAPITRE I : AMELIORATION DE L’ENVIRONNEMENT GENERAL DE LA

PROFESSION
Section 1 : Adoption d’une loi de réglementation
Section 2 : Elaboration d’une charte d’Audit Interne
Section 3 : Application des normes et certification du Département Audit Interne
CHAPITRE II : AMELIORATION DE LA RELATION ENTRE AUDITEUR INTERNE ET

AUDITEUR EXTERNE
Section 1 : Répartition des tâches entre Auditeur Interne et Auditeur Externe
Section 2 : Renforcement de la complémentarité
Section 3 : Champ d’application de l’audit
CHAPITRE III : SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUS
Section 1 : Solutions retenues
Section 2 : Résultats attendus
Section 3 : Recommandations générales
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
TABLE DES MATIERES

DEPARTEMENT GESTION
LISTE DES ABREVIATIONS
SOX : Sarbanes Oxley

LSF : Loi de Sécurité Financière
JIHM Ltd : JOVENNA INTERNATIONAL HOLDING MAURITUS Limited
JAE: JOVENNA AFRIQUE de l’EST
JO : JOVENNA OUGANDA
JR : JOVENNA RWANDA
JES : JOVENNA Energy Services
JAO : JOVENNA AFRIQUE de l’OUEST
SOCIR : SOCIETE CONGO-ITALIENNE de RAFFINAGE
JSA : JOVENNA SOUTH AFRICA (Jovenna Afrique de Sud)
CCal : Chèque carburant Lubrifiant
FRAP : Feuille de rapport
RAI : Rapport d’Audit Interne
DEPARTEMENT GESTION
DEPARTEMENT GESTION
INTRODUCTION
1. OBJET ET INTERET DU THEME
« DIAGNOSTIC DE LA FONCTION AUDIT INTERNE : LIMITES ET

LACUNES » Cas d’une société de Distribution Pétrolière : tel est le thème de notre
mémoire que nous avons l’honneur de soutenir aujourd’hui.
Chacun sait qu’à la suite des scandales financiers dans les pays occidentaux
de ces dernières années, un mouvement général de renforcement de la gouvernance
et du contrôle interne, de l’audit interne, a été engagé par les législateurs dans de
nombreux pays. Et la Loi de Sécurité Financière en France, la Loi Sarbanès Oxley
aux Etats unis en sont les dispositifs les plus connus.
Par ailleurs, dans le projet de réforme de la 8ème directive européenne,

l’article 39 décrit les missions du comité d’audit et précise que l’une d’entre elle
sera « le contrôle de l’efficacité des systèmes de contrôle interne, de l’audit interne
et de la gestion des risques de la société et ce même article 39 stipule que l’auditeur
externe devra rendre compte « des faiblesses majeures du contrôle interne en
rapport avec le processus d’élaboration de l’information financière ». Avec des
nouvelles règles, ces deux professions ont dû adopter une nouvelle façon de
travailler ensemble, la complémentarité et la coopération lesquelles ont toutefois
présenté des limites à cause des normes qui les régissent et des lacunes dues à
l’inexistence des réglementations propres à elles.
Comme tout pays francophone, Madagascar n’a pas échappé à ce vent du

changement, mais à une exception, la mise en place de l’audit interne malagasy a
connu l’impulsion de la Banque Mondiale, même calqué sur le modèle français par
le biais des filiales des grandes compagnies françaises. Actuellement, dans les
sociétés nouvellement créées, la mise en place de l’audit interne semble encore
passer au stade de l’expérimentation.
1
DEPARTEMENT GESTION
2. CHOIX DE LA SOCIETE
Nous avons choisi, la société JOVENNA MADAGASCAR S.A., comme

cadre de notre étude, car nous avons l’avantage d’effectuer notre stage de
formation au sein de cette société nouvellement créée, que l’on peut dire fruit de la
privatisation et de la libéralisation économique à Madagascar. La JOVENNA
MADAGASCAR portait le nom de la JIHM LTD avant la privatisation. Cette
dernière a été une filiale de la JOVENNA Afrique du sud, créée en 1989 dans ledit
pays, une jeune société pétrolière qui s’est implantée ensuite en Zambie, au
Zimbabwe, au Kenya, en Ouganda, au Botswana, en Tanzanie, au Rwanda, au
Congo, à Maurice et à Madagascar. Née en 2000, la JOVENNA MADAGASCAR
est encore toute jeune par rapport à celles sus nommées. La JOVENNA
MADAGASCAR est dirigée par une équipe de jeunes cadres avec 35 ans de
moyenne d’âge. Mais comme le proverbe le dit, « la valeur n’attend point le
nombre des années » la preuve, la JOVENNA MADAGASCAR a enregistré un
résultat bénéficiaire de plus de 4 milliards Ariary soit plus de 23 milliards de Fmg
la fin de l’exercice 2004. Toutefois, la JOVENNA a connu des hauts et des bas dans
sa gestion financière pendant ses cinq ans d’existence ; par exemple elle a été
obligée de démolir sa station service d’Anosizato, des vols perpétrés au sein même
de la société lui ont coûté des millions d’Ariary, et tout dernièrement, la JOVENNA
MADAGASCAR a décidé l’augmentation de son capital social. Toutes ces raisons
ont incité la JOVENNA MADAGASCAR à redoubler de vigilance dans sa gestion
par la mise en place de l’audit interne au sein même de la Direction Générale.
Comme c’est une activité nouvellement créée au sein d’une société nouvellement
créée, cette activité se trouve encore en stade d’expérimentation. C’est la raison
pour laquelle, nous tenons à donner notre participation dans cette étude.
3.
2
DEPARTEMENT GESTION
LIMITE DU SUJET
a. Thème d’actualité
L’année 2004 a été une année d’étape pour l’audit interne en France : c’est
la première année d’application de nouvelles obligations de la Loi de Sécurité
Financière notamment en matière de communications sur les procédures de contrôle
interne pour les sociétés cotées. Une enquête menée auprès des sociétés a révélé
que plus de la moitié des sociétés indiquaient leur intention de renforcer leur
dispositif de contrôle interne. Ce qui augure les travaux d’élaboration d’un
référentiel de contrôle interne français et qui pourrait devenir une référence
européenne. L’année 2004 a également enregistré les premiers signes d’une
évolution des relations entre auditeurs internes et commissaires aux comptes,
évolution qui sera amenée à se poursuivre au cours des prochaines années. Les
nouvelles décisions législatives (LSF en France, SOX aux Etats Unis) et les
pressions des marchés ont poussé sur le devant de la scène les métiers de l’audit.
Tandis que la mise en place du Département Audit Interne au sein de la JOVENNA
MADAGASCAR a eu lieu en décembre 2002
b.. Problématique
Selon la définition internationale, il est dit que l’audit interne est une activité
indépendante et objective donnant à une organisation l’assurance sur le degré de
maîtrise de ses opérations et la conseille pour les améliorer, contribuant ainsi à créer
de la valeur ajoutée. L’audit interne aide cette organisation à atteindre ses objectifs.
Selon, la structure, l’audit interne au sein de la JOVENNA

MADAGASCAR est rattaché directement auprès de la Direction Générale. La
question qui se pose : comment peut il être objectif si son indépendance n’est pas
totale ? Cet audit peut être biaisé car il peut être influencé par la Direction Générale.
Dans le temps, l’audit est externe, elle s’effectue par le biais des
commissaires aux comptes, des bureaux d’études qui n’ont aucune relation
professionnelle ou amicale avec l’entreprise. Dans ce cas, l’on peut être sûr que cet
audit externe est indépendant et objectif.
3
DEPARTEMENT GESTION
Mais la pratique de l’audit interne peut être influencée également par la
différence de son environnement. Les normes internationales pour la pratique
professionnelle de l’audit interne doivent être à tout prix respectées, sinon les
auditeurs internes sont obligés de communiquer les informations appropriées. C’est
dans ce cas qu’on a besoin de la certification internationale des résultats d’un audit
interne.
Quelles sont donc les limites de cette interdépendance ou les lacunes que
peuvent apporter cette influence sur l’audit interne? Ce mémoire nous donnera les
réponses à cette question.
c. Méthodologie
Dans ce mémoire, nous allons d’abord débattre sur l’identification des

problèmes en général à Madagascar ensuite, nous allons continuer sur le cas
pratique et l’analyse pratique de la situation au sein de la société étudiée. Cette
étape nous conduira à exposer les solutions dans laquelle nous retiendrons celles
que nous pensons convenir le mieux et de proposer les recommandations.
Comme l’Audit Interne est une activité toute nouvelle à Madagascar, il est
nécessaire de bien la maîtriser.
Pour ce faire, nous avons identifié tous les problèmes autour de

l’environnement général de la profession de l’Audit Interne c'est-à-dire
l’inexistence d’une réglementation et d’une charte propre à l’Audit Interne, le
problème sur le respect des normes, sur la relation Audit interne et Audit Externe.
Après quoi nous recommandons des propositions de projets de loi de

réglementation et une charte de l’Audit Interne pour que la profession puisse être
exercée dans les normes professionnelles et atteindre ses objectifs : maîtriser les
risques de la gestion et créer de la valeur ajoutée.
4.
4
DEPARTEMENT GESTION
ANONCE DU PLAN
Outre l’introduction, cette étude est composée de trois parties distinctes. La

partie I, intitulée : Généralités comporte deux chapitres présentant la société
JOVENNA, objet de ce mémoire et la théorie générale sur l’Audit Interne. La partie
II est réservée à l’identification et formulation du problème. Dans cette deuxième
partie, nous soulevons les problèmes sur l’environnement général de la profession,
le problème sur la relation entre Audit Interne et Audit Externe. La troisième partie
ou Partie III comprend trois chapitres contenant la proposition de solutions et les
solutions retenues. Le premier chapitre de cette dernière partie porte sur
l’amélioration de l’environnement général de la profession, le second chapitre sur
l’amélioration de la relation entre Audit Interne et Audit Externe, et dans le
troisième chapitre, nous trouverons les solutions retenues et les résultats attendus.
Après quoi, nous arrivons à la conclusion de ce travail, plus les annexes, la liste des
abréviations, la bibliographie et la table des matières.
5
DEPARTEMENT GESTION
PARTIE I : GENERALITES
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SOCIETE
Dans cette partie, nous allons parler généralités, autour du contexte de notre
étude : la JOVENNA, son historique, et son développement, c’est à dire la
JOVENNA avant et après la privatisation, sa structure, ses activités et ses missions.
Section 1 : Historique
L’Etat Malagasy a inscrit la SOLIMA en avril 1996, sur la liste des 45 premières
entreprises publiques à privatiser. La privatisation de la SOLIMA s’insère dans un
processus plus global devant aboutir à l’ouverture du secteur des Hydrocarbures à
Madagascar à des opérateurs privés. Dans ce cadre, le Gouvernement a émis
l’Ordonnance N° 93 / 002 (1993) et le Décret N° 565 / 95 (1995) qui libéralisaient le
marché pétrolier. Ces textes prévoient explicitement l’ouverture du marché et de ce fait,
la fin du monopole exercé par la SOLIMA (l’achat, le transport, le stockage, la
transformation et la distribution de tous produits pétroliers ou d’origine pétrolière sont
libéralisés.) La stratégie de privatisation retenue pour le cas spécial « SOLIMA » a été
le découpage horizontal de cette société, qui permettait aux opérateurs d’intervenir dans
une ou plusieurs activités. Cette stratégie a préconisé la scission, qui a donné naissance
6
DEPARTEMENT GESTION
à onze (11) sociétés nouvelles devant recevoir les actifs de la SOLIMA et dans
lesquelles l’Etat gardera entre 20% et 30% des actions. La «Société de Distribution
Pétrolière C » est issue de cette scission de la SOLIMA et par l’Appel d’Offres du 23
novembre 1998, l’Etat, a invité les soumissionnaires à soumettre des offres pour
l’acquisition d’un nombre d’actions représentant quatre vingt pour cent (80 %) de la
valeur des stocks du Lot 4 Distribution C. La JIHM Ltd a adressé au Comité de
Privatisation le 26 Février 1999 une offre technique et financière et le 30 Avril 1999,
l’Etat Malagasy et le JIHM Ltd ont signé un protocole d’accord, son offre sur
la « Distribution Pétrolière C » étant retenue, le 30 juin 2000, la JIHM Ltd et la
République de Madagascar ont signé le contrat de cession d’actions, contrat relatif au
Lot N°4 Distribution C.
DEPARTEMENT GESTION
Avant la privatisation : JOVENNA INTERNATIONAL
JOVENNA INTERNATIONAL a été créée en 1989 en tant que filiale du groupe
Extrade. Ce dernier est un groupe de négoce international ayant son siège en Afrique du
Sud et des bureaux en Grande Bretagne et en Suisse.
A sa création, JOVENNA était d’abord impliquée dans le négoce de tout type de
produits pétroliers (kérosène, gasoil, pétrole, jet fuel) mais aussi du pétrole brut. Sa zone
d’intervention est l’Afrique de l’Est et du Sud. JOVENNA intervient soit en tant
qu’agent soit directement en tant que partenaire. JOVENNA s’occupe de
l’approvisionnement de divers pays d’Afrique comme l’Afrique du Sud, Zambie,
Zimbabwe, Mozambique, Kenya, Maurice, Madagascar et la République Démocratique
du Congo tant au niveau de dérivés pétroliers qu’au niveau de pétrole brut. Les volumes
qu’elle réalise au niveau pétrolier sont de l’ordre de 5 millions de tonnes de produits et
de 2 millions de tonnes de brut.
En 1994, JOVENNA devient consciente de la nécessité de se diversifier dans la
distribution dans la zone géographique dont elle s’occupe déjà à savoir l’Afrique
Subsaharienne. C’est ainsi qu’elle profite de la dérégulation et de la libéralisation du
marché pétrolier dans bons nombres de pays comme MADAGASCAR.
JOVENNA a ainsi des bureaux en Zambie (Lusaka, Ndola), au Congo
(Lubumbashi, Kinshasa), au Kenya, en Tanzanie, en Ouganda, au Zimbabwe, au
Rwanda, et au Congo.
JOVENNA a dans chacun de ces pays des structures de distribution de gros et de
détails. Aussi JOVENNA compte accroître son programme d’expansion dans les années
à venir. Dans le cadre de l’intégration régionale (SADC), JOVENNA emploie
aujourd’hui plus de 110 personnes et réalise un chiffre d’affaires de 55 millions de US
dollars par an.
JOVENNA s’occupe aussi du raffinage de pétrole brut au Kenya (raffinerie de
Mombasa à la République Démocratique du Congo, SOCIR à Muanda) et va bientôt
commencer le raffinage du brut en Zambie.
En résumé, JOVENNA est une petite entreprise intégrée impliquée dans les
diverses étapes du pétrole : le négoce du brut ainsi que les dérivés pétroliers, la
distribution de gros et de détails, le raffinage mais aussi le financement de divers
produits pétroliers.
JOVENNA souhaite se développer afin de pouvoir répondre à la volonté de
nombreux gouvernements et de créer une intégration régionale économique : la SADC
(Southern Africa Development Community), et elle a dressé son plan stratégique
suivant pour parvenir à ses objectifs.
7
DEPARTEMENT GESTION
PLAN STRATEGIQUE DE LA JOVENNA INTERNATIONAL
• Objectif :
Une Compagnie Pétrolière Africaine
. Développer une compagnie pétrolière africaine maîtrisant toute la chaîne
de production
. Utiliser les procédures, les régulations et les méthodes de travail des pays
développés et les adapter aux procédures et à la culture africaine afin de pouvoir
former les divers pays en développement.
• Croissance
. Réussir à avoir une croissance régulière soutenue sous le long terme en
Afrique Subsaharienne en tant que compagnie pétrolière fournissant des dérivés
pétroliers, du brut ayant réseau de distribution et procédant au raffinage du pétrole
brut.
• Retour sur investissement
. Une rentabilité de 15 % en dollar sur les capitaux propres investis par les
actionnaires et les institutionnels.
. Nécessité de faire participer les différents investisseurs sur une vision à
long terme.
. Croissance du chiffre d’affaires, des fonds propres et du profit.
• Formation du Personnel
. Employer du personnel expatrié venant des pays développés afin de
pouvoir former et développer les talents locaux de façon régulière.
. Faire participer les opérateurs des pays dans lequel JOVENNA a des
intérêts et contribuer ainsi à leur développement.
8
DEPARTEMENT GESTION
• Stratégie
. Développer, moderniser et remettre aux normes les infrastructures

existantes.
. Développer de nouveaux marchés tels que : Zimbabwe, Ouganda, Afrique

du Sud et Madagascar.
. Acquérir certains actifs stratégiques comme les raffineries, les dépôts…
. Etablir des alliances stratégiques sur des projets spécifiques ( Shell, Agip,
etc)
. Négoce financier, développement financier durable
. Formation d’équipe de gestion
• Politique
. Suivre les schémas d’investissements des gros projets
. Strict contrôle financier (inventaire, débiteur)
. Intégration régionale en Afrique Subsaharienne
. Respect des diverses normes et régulation environnementale
. Parfaite intégration de la chaîne de production
JOVENNA AFRIQUE DE L’EST (JAE )
J.A.E a été créée en juillet 1996 afin d’intégrer le secteur pétrolier en

Afrique de l’Est. L’objectif principal était de permettre à Jovenna d’approvisionner
pour la distribution des gros et des détails et le négoce des produits pétroliers, de
lubrifiant et de bitume au Kenya, Tanzanie, Ouganda, Rwanda, Burundi, Somalie et
Soudan.
* KENYA
Voici les diverses réalisations du bureau de Nairobi :
. Signature d’un contrat de transport et de stockage avec Kenya Pipeline

Company ( KPC ) dont le but est de recevoir du produit raffiné à Mombasa et le
renvoyer via pipeline à l’ouest du Kenya, Nord Ouest de Tanzanie, en Ouganda, en
Rwanda, au Congo. JAE a commencé ce contrat en février 97 et ne cesse de le
poursuivre avec succès.
9
DEPARTEMENT GESTION
. Etre la première société (excluant les majors à signer un contrat de
raffinage avec le Kenya Petroleum Refineries Limited (KPRL). Le Ministère de
l’Energie Kenyan a exigé que JAE s’occupe du raffinage du pétrole brut via KPRL.
Ce contrat permet à JAE d’avoir plus de sécurité et de flexibilité dans la fourniture
de produits permettant ainsi de pallier au problème d’approvisionnement à court
terme des produits raffinés et profiter aussi de la possibilité d’exporter. JAE a
commencé à raffiner à partir d’octobre 97 et à livrer ses premiers 80.000 tonnes de
brut à KPRL en avril 98.
. Ouverture de trois stations Kenyane de l’Ouest (Maralal, Kisuumu, et

Kitale ) et de dépôt pour la vente en gros ( Nakuru et Eldoret )
JAE a commencé à générer des profits dès sa deuxième année d’exploitation

( cf. compte audité du 30 juin 1998 )
* TANZANIE
JOVENNA Tanzanie (JT) a commencé son exploitation à partir de juin

1997. Sa principale réalisation a été la signature d’un contrat de partenariat avec
AGIP Tanzanie permettant à JOVENNA Tanzanie d’importer du produit raffiné ou
de l’acheter avec la Tanzania Petroleum Development Corporation (T P D C ) J T
est en train de développer tout un réseau de station.
* OUGANDA
JOVENNA Ouganda (J O) a initié ses activités en décembre 1997. Vu la

condition du Ministère de l’Energie Ougandais, une quelconque compagnie
pétrolière souhaitant s’établir en Ouganda doit posséder un dépôt de stockage avant
l’obtention de sa licence. La majorité du travail de la société était avant tout la mise
en place de structure pour respecter cette condition.
En mars 1998, J.O a commencé la construction d’un dépôt d’une contenance

de 240. 000 litres extensibles à 800.000 litres. Ce dépôt est opérationnel depuis
décembre 1998. Par ailleurs, JOVENNA est en train de monter tout un réseau de
service en Ouganda. Les volumes de vente au travers du réseau actuel sont de
l’ordre de 140.000litres par mois.
JOVENNA Ouganda souhaite entrer son emblème tout en respectant les

normes environnementales et construit aussi des nouvelles stations suivant ses
desiderata (cf. compte audité). J O commercialise aussi du bitume depuis son
installation en Ouganda. 10
* RWANDA
DEPARTEMENT GESTION
JOVENNA Rwanda (J R) a été enregistrée depuis août 98. JOVENNA est
en discussion avec un distributeur en détail afin d’acquérir son réseau de
distribution.
* ZAMBIE
JOVENNA Zambie est effective depuis le 8 mars 1995 en tant que

compagnie pétrolière suivant la libéralisation du secteur pétrolier en Zambie. La
licence accordée par le gouvernement Zambien à JOVENNA lui permet diverses
choses :
JOVENNA peut faire transférer des produits pétroliers via la Zambia

National Oil Company, fuel terminal et la raffinerie Indeni (AGIP)
- Distribution des divers produits pétroliers en Zambie.
- Exportation des produits pétroliers vers les territoires voisins (Congo)
JOVENNA détient un réseau de 5 zones de station service notamment la

zone de l’aéroport international de Lusaka. Le coût d’installation d’une station dans
ces zones aux normes de JOVENNA est de l’ordre de 250.000 US dollars.
JOVENNA possède deux dépôts en Zambie mais aussi des bureaux et de

grosses citernes. Les principaux clients de JOVENNA en Zambie sont les
compagnies du secteur minier, du transport et des travaux publics.
JOVENNA participe aussi aux différents appels d’offre du gouvernement

zambien pour notamment des produits raffinés. C’est ainsi que JOVENNA s’est
occupée, il y a quelques mois, de l’importation de 60.000 tonnes de gasoil
JOVENNA a finalisé ses négociations avec la ZNOC (Zambia National Oil

Company) et Indeni (raffinerie de AGIP). Ces négociations permettent à
JOVENNA de financer, d’approvisionner, de stocker et de raffiner à travers des
installations de ces dernières.
• ZIMBABWE
Le 17 janvier 1997 est née JOVENNA Energy Services Pvt Ltd (JES). Cette
société va commercialiser des produits pétroliers au Zimbabwe. Durant le mois de
novembre 98, les premières expéditions de gasoil et de jet fuel ont eu lieu.
11
DEPARTEMENT GESTION
JOVENNA AFRIQUE DE L’OUEST (JAO)
* KINSHASA
JAO a commencé ses opérations au Congo à partir du 19 juin 1998. JAO est
une filiale de XOIL Ltd qui est une société enregistrée aux Iles Vertes et une filiale
de JOVENNA Internationale. XOIL Ltd a signé un accord de raffinage de pétrole
brut avec SOCIR (Société Congo-Italienne de Raffinage), une joint venture entre le
gouvernement de Congo et AGIP). Ce contrat permet à JOVENNA de raffiner
entre 300 à 600.000 tonnes de pétrole brut par an. Le premier cargo de pétrole brut
comportant 50.000 tonnes a été raffiné durant le mois de juillet 98. Tous les
produits issus de cette première cargaison ont été vendus sur le marché local à des
compagnies comme MOBIL Congo, SHELL Congo, FINA Congo et ELF. Une
partie a été exportée via une société de négoce (TACOMA) vers les Etats unis. De
la même façon, un autre cargo d’un tonnage de 50.000 tonnes a été commercialisé
sur le marché local.
*LUMUMBASHI
Le 1 er janvier 1999, JOVENNA est ouverte à Lumumbashi. Le but est de

vendre toujours à des sociétés comme SHELL, MOBIL, FINA etc et de sélectionner
de gros clients comme le secteur minier. Les prévisions pour cette filiale sont de 1.
500 m 3 par mois.
JOVENNA AFRIQUE DU SUD (JSA)
L’objectif de JSA (créée en 1998) est de capturer la distribution. JOVENNA

vient de finaliser un accord avec CALTEX afin de pouvoir procéder via la raffinerie
de CALTEX en Afrique du Sud. Pour l’année 99, JSA compte vendre 40 millions
de litres pour la 1 ère année.
La JIHM Ltd, une société offshore de droit mauricien, immatriculée sous le

N° 22-382 / 5014, dont le siège se trouve à Maurice BCM Trustees / 5ème étage
TM Building Pope Hennesy Street, Port Louis est devenue JOVENNA
MADAGASCAR DISTRIBUTION
12
DEPARTEMENT GESTION
* Après la privatisation : la JOVENNA MADAGASCAR S.A
Par la privatisation de la SOLIMA et la libéralisation du domaine pétrolier

par l’Etat malagasy en 1999, la JOVENNA MADAGASCAR S.A a été créée à
Antananarivo MADAGASCAR l’an 2000. C’est une société anonyme sise au
complexe Galaxy Andraharo, au capital de 3.944.380.000 Ariary soit
19.721.900.000 et qui a augmenté tout dernièrement à 7.888 760.000 Ariary.
Elle est née de la privatisation du lot C de la Distribution de la SOLIMA. La

JOVENNA MADAGASCAR S.A est représentée dans les cinq chefs lieux de
province par des directeurs régionaux et aussi dans les villes d’Antsirabe,
d’Ambatondrazaka, de Tolagnaro, Maintirano, Ambanja, Vohémar, Antalaha, Nosy
Be et Sainte Marie. Elle compte 165 employés.
Section 2 : Structure
La JOVENNA MADAGASCAR SA est structurée comme suit (voir

organigramme en annexe A et B):
Le Conseil d’Administration
L’instance dirigeante de la JOVENNA MADAGASCAR S.A comprend

cinq (5) directions sous la tutelle de la Direction Générale !
• la Direction Administrative et Financière
• la Direction Commerciale
• la Direction Logistique
• la Direction Technique
• la Direction des Relations Publiques
13
DEPARTEMENT GESTION
Chaque Direction est divisée en départements et chaque département en services,
sauf quelques exceptions.
La Direction Générale coordonne l’ensemble des cinq autres directions.

Dans cette tâche, elle est assistée par cinq (5) départements :
- L’Audit interne au sein de la JOVENNA MADAGSCAR, l’objet de notre

étude, a été mis en place en décembre 2002, et veille au respect des procédures et à
la bonne conduite des opérations.
- Le Contrôle de gestion qui est chargé de la mise en place de l’organisation

d’une part et du contrôle d’autre part ;
- Le Département Contentieux et Juridique en charge des dossiers litigieux ;
- Le Département des Ressources Humaines qui administre et gère

l’ensemble du personnel ;
- Le Département Informatique gère et maintient le parc informatique et

s’occupe des travaux de développement
- Les services Généraux qui entre autres, gèrent le patrimoine et

l’approvisionnement de la société et sont responsables de l’accréditation.
La Direction Administrative et Financière est responsable de la comptabilité

et des finances. Elle a la charge de la production des informations à la base des
décisions opérationnelles et stratégiques de l’entreprise, et celles à communiquer
aux partenaires externes et à l’Administration.
La direction commerciale s’occupe essentiellement de la vente et de la

manière de la promouvoir. Jusqu’à maintenant, les cibles des compagnies de
distribution pétrolière sont classés en deux (2) catégories : les clients réseaux d’une
part, et les clients consommateurs d’autre part.
Les clients réseaux regroupent les stations services qui pour le cas de
JOVENNA MADAGASCAR sont toutes en gérance libre. Les clients
consommateurs sont constitués par les grandes sociétés industrielles, les
transporteurs, l’Administration politique.
14
DEPARTEMENT GESTION
La structure de la direction est articulée sur ces clients cibles, d’où les deux (02)
principaux :
Réseau
Consommateurs
Ils sont épaulés par :
- Le département Marketing qui s’occupe de la promotion du label

JOVENNA ;
- Le département Administration des Ventes qui veille au respect des

conditions attribuées aux clients, et assure le suivi des créances et des
recouvrements ;
- Le département Lubrifiant qui, à part la vente des produits adaptés à une

usage spécifique compte tenu des caractéristiques du matériel (moteur ou machine
industrielle) et autres paramètres,
- Le département Consommateur qui regroupe les commerciaux. Il s’occupe

des clients consommateurs dans tout Madagascar et de l’abonnement des clients aux
cartes Energy +.
- Le département Réseau formé par les inspecteurs, les formateurs, les chefs
secteur et le service Diversification, est responsable des clients réseaux. Les
inspecteurs effectuent l’inspection des stations en leur attribuant des notes sur la
gérance, la propreté, l’accueil des clients. Les formateurs, comme son nom
l’indique, sont en charge de la formation des pompistes, des gérants. Les chefs
secteur assurent le suivi des loyers, des primes de gérance, des travaux
administratifs et du suivi commercial des stations. Enfin, le service diversification
gère l’aménagement des boutiques des stations afin qu’ils puissent respecter les
normes requises. Il fournit des conseils d’achalandage.
JOVENNA MADAGASCAR possède des antennes dans les grandes villes.

Elles sont gérées de deux (02) manières :
- soit par Gestion directe par le biais d’une Délégation Régionale confiée à
un membre du personnel ;
- soit par contrat de sous-traitance confiée à une personne externe à

l’entreprise appelée Mandataire.
15
La Direction Logistique divisée en :
DEPARTEMENT GESTION
- département Logistique Opérations qui assure la gestion des camions de
livraison ;
- département Logistique Contrôle qui vérifie les entrées et les sorties de

produits dans les dépôts appartenant à la Société Logistique Pétrolière S.A, d’une
part, et veille à ce que chaque dépôt dispose de stocks suffisants pour satisfaire les
besoins dans chaque localité, d’autre part.
La Direction Technique concerne :
- L’étude et la réalisation des constructions de nouvelles stations services,
- La refonte ou la rénovation des stations services existantes,
- L’entretien et la maintenance des équipements des stations services et des

matériels installés mis à la disposition des clients consommateurs lui sont confiés.
La Direction des Relations Publiques est en charge du maintien des bonnes

relations vis-à-vis des organismes publics et privés.
La structure organisationnelle des Délégations Régionales est copiée sur

celle du Siège. A la tête de chaque agence se trouve le Délégué Régional assisté
par :
- un agent chargé de la partie commerciale et logistique ;
- un agent chargé de la partie Trésorerie ;
- un agent qui s’occupe de la maintenance des matériels des stations service

et qui fait en même temps office de magasinier ;
- un agent chargé de la partie comptable.
16
DEPARTEMENT GESTION
Section 3 : Activités et missions
Sa principale activité est la distribution des produits pétroliers et ses dérivés
en l’occurrence les carburants et les lubrifiants. Comme carburants ou produits
raffinés, la JOVENNA a vendu le Super Plomb avant, qui a été vite remplacé par le
Super Carburant, l’essence tourisme, le gas-oil, le Fuel-oil, et le pétrole lampant. La
JOVENNA MADAGASCAR importe ses carburants, et elle achète également chez
GALANA Raffinerie, ainsi qu’aux autres distributeurs.
Depuis sa création en 2000 et jusqu’en 2002, les lubrifiants de marque

Mobil ont été vendus par la JOVENNA. Après le rachat de Mobil par Exon, la
JOVENNA a abandonné cette marque et a conclu un marché avec Caltex. Mais dès
la fin 2004, la JOVENNA a créé sa propre marque qu’elle a appelée JOVENNA
Lubrifiant. Ses produits sont fabriqués localement à partir d’huile de base mélangée
à des additifs importés.
La JOVENNA MADAGASCAR a également mis à la disposition de ses

clients, ce qu’on appelle les tickets JOVENNA ainsi que la carte de crédit Energy
Plus. Ses clients peuvent payer des produits et des services auprès des stations
services JOVENNA afin de leur offrir plus de sécurité et de souplesse. Les stations
services JOVENNA sont au nombre de soixante cinq (65) dans toute l’Ile et elles
acceptent également les chèques carburants lubrifiant ou tickets CCaL émis par
l’Etat Malagasy.
LA JOVENNA MADAGASCAR a comme concurrents potentiels Total,

Shell, et GALANA Distribution.
La JOVENNA MADAGASCAR S.A a démarré ses activités en octobre

2000 à Antananarivo. Elle a commencé ses travaux de rénovation des stations
services flambant neuf avec les couleurs bleu et jaune de la JOVENNA. En 2001, la
JOVENNA a construit la station service dénommée « LA DIGUE ». Cette même
année, elle a finalisé un contrat de partenariat avec VITOGAZ pour la vente de gaz.
En 2002, la JOVENNA a inauguré la station service «LA PADA» sise à

Andranomena. Cette même année, la JOVENNA a créé et adopté la signature de
marque «Le plein d’énergie» ; Elle a également organisé des manifestations : le 1 er
Rallye JOVENNA et le 1er karting JOVENNA sur l’Avenue de l’Indépendance,
question de marketing et de publicité. 17
DEPARTEMENT GESTION
En 2003, organisation du 2 ème rallye JOVENNA, et inauguration de la
station service JOVENNA dans le port de Toamasina. Cette année qu’elle a résilié
son contrat de partenariat avec Lubrifiants Mobil.
En 2004, la JOVENNA a ouvert une nouvelle station à Ranohira (Toliara).

Elle a organisé son 3 ème Rallye et des animations commerciales dans quatre (4)
stations services durant la fête de Pâques. Pour l’amélioration de l’accueil et de la
propreté auprès des stations services JOVENNA n’a pas ménagé ses efforts dans la
formation professionnelle de ses pompistes et de ses gérants.
En 2005, c’est à dire l’année dernière, trois nouvelles stations services ont
été inaugurées à Tanambe, Morarano, et Anketa. La JOVENNA a continué sa
campagne de formation pour ses pompistes et ses gérants de stations. Elle a aussi
mené une campagne de lubrifiants et d’animation auprès de ses stations pendant la
fête des mères, des pères, de Pâques et la fête de l’Indépendance, le 26 juin. La
JOVENNA MADAGASCAR est à son quatrième rallye automobile cette année.
18
DEPARTEMENT GESTION
CHAPITRE 2 : THEORIE GENERALE SUR L’OUTIL : AUDIT INTERNE
Dans ce second chapitre, nous allons voir ce qu’est l’Audit Interne en
général.
Section 1 : Définition de l’Audit Interne

En général, l’audit interne est une fonction créée au sein d’une entreprise
ayant pour but de procéder à un examen systématique, objectif, et à une évaluation
suivant des normes, des activités de l’entreprise à titre de service à la direction. De
part cette définition, nous pouvons constater une certaine ressemblance entre audit
interne et externe sur le plan méthodologique et des différences par rapport aux
objectifs et aux principes d’intervention que nous analyserons dans le prochain
chapitre.
Nous pouvons dire aussi que l’audit interne est une activité de contrôle,
d’assurance et de conseil permettant d’améliorer le fonctionnement et la
performance d’une société. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en
évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de gestion
des risques, de contrôle, et d’administration d’entreprise en faisant des propositions
pour renforcer leur efficacité. (Définition approuvée le 21 Mars 2000 par le Conseil
d’administration de l’IFACI. Traduction de la définition internationale approuvée
par l’IIA le 29 Juin 1999)
Section 2 : Caractéristiques
Pour comprendre les bases de l’audit, il est primordial de citer les
principales caractéristiques le concernant.
Du point de vue objectif général, le but de l’audit est d’exprimer une opinion
sur la régularité et la sincérité des comptes ainsi que sur la fidélité des états
financiers présentant la situation financière de l’entreprise, selon les principes
comptables admis. Il permet également une révision et une évaluation des systèmes
et procédures ainsi que la qualité de l’information financière, une assurance de
politiques. Il apporte une assurance dans la politique et le respect des procédures
dans la protection des actifs.
Aussi, comme étant une activité stratégique, l’audit interne est exercé à
l’intérieur de la société même si le recours à des prestataires extérieurs est parfois
nécessaire.
19
DEPARTEMENT GESTION
Il est également une activité indépendante, il est rattaché à la Direction
générale qui définit son mandat et il a une forte relation avec le Comité d’audit. Il
n’a aucune responsabilité légale envers l’entreprise. Basé sur les enjeux majeurs de
la société, ses missions « d’expression d’assurance » portent sur l’évaluation de
l’ensemble des processus, fonctions et opérations de celle-ci.
Son rôle de conseil auprès de la Direction Générale et des directions

opérationnelles et fonctionnelles, s’exerçant dans le cadre des normes
particulièrement exigeantes, contribue grandement à créer de la valeur ajoutée.
L’audit interne doit procéder selon les normes de vérification, les politiques et
procédures internes à l’entreprise les lois et règlements, les principes et contrôles,
les principes comptables généralement reconnus. L’audit interne a comme outil de
travail les livres et documents nécessaires pour évaluer les systèmes et procédures
de contrôle interne ainsi que la qualité de l’information financière. Périodiquement,
en fonction de certains critères (importance monétaire, risques, personnel et moyens
de l’audit interne) priorités de la Direction.
De ce fait, l’avis des experts connait une limite car elle ne garantit pas ni la
situation future de l’entreprise, ni l’aptitude des dirigeants dans la gestion de
l’entreprise.
Section 3 : Audit interne à MADAGASCAR
Avant de commencer à raconter l’historique de l’Audit à Madagascar, nous

allons d’abord voir l’origine de l’Audit en général.
Etymologiquement, Audit d’origine anglo saxon, vient du mot latin

« audire » qui signifie écouter. Dans les temps anciens, les rois envoyaient auprès
de ses disciples des personnes pour enquêter sur les problèmes financiers de sa
juridiction. Ces dernières sont ce que nous appelons actuellement auditeur.
L’auditeur écoutait et faisait un compte rendu à son ordonnateur sur les
explications afférentes. Vu l’évolution de l’ère et le commencement de la révolution
industrielle, l’audit est devenu une pratique indispensable pour les entreprises. Les
dirigeants voulaient avoir l’assurance sur la fiabilité de leur comptabilité.
Suivant le développement des sociétés de personnes, la mission s’est élargie

sur la détermination de la valeur des profits à répartir entre les produits associés.
20
DEPARTEMENT GESTION
Faisant suite à l’apparition des besoins de financement des grandes
entreprises pour leur développement, les rapports d’audit sont destinés
progressivement aux actionnaires et bailleurs de fonds.
De par leur avance industrielle et financière sur le reste du monde, la Grande
Bretagne et les Etats-Unis sont les pays innovateurs à développer l’audit en tant que
système et profession.
Après la seconde guerre mondiale, l’audit progresse de plus en plus dans
l’organisation du contrôle interne des entreprises. A la fin des années 50, cette
orientation est renforcée par l’appui des premiers ordinateurs et l’application des
techniques quantitatives aux problèmes d’audit.
Au cours des années 60, dans la plupart des pays industrialisés, un statut
professionnel a été atteint et la progression se concentre sur l’uniformisation des
principes comptables généralement admis et des techniques d’audit dans le
développement économique.
Cet effort continue à travailler sur la qualité de l’information financière pour
le public et sur une expression ascendante des standards de qualité des travaux
effectués par l’auditeur.
Malgré les particularités historiques de chaque pays notamment européen,
nous assistons en ce moment à l’internationalisation des techniques d’audit.
En France, après une période de méfiance vis-à-vis des filiales anglo saxons,
la profession comptable traditionnelle a reconnu dans les années 70 la notoriété
technique des méthodes et normes d’audit.
Avec l’élargissement de collaboration et l’harmonisation des pratiques
économiques et financières en Europe, il est nécessaire de se conformer aux qualités
des travaux d’audit, des experts comptables étrangers, des normes (standards)
reconnues dans les milieux financiers internationaux.
D’ailleurs, l’audit est en constante évolution, les pays, organismes
professionnels, les cabinets eux-mêmes continuent d’améliorer les techniques et les
normes.
Cette évolution entraîne un accroissement des variétés de services rendus par
les grands cabinets. Il est d’autant plus difficile d’établir une séparation claire entre
les réviseurs comptables (auditeur financier) et le consultant, vu que d’autres
professions (Conseil juridique, banque) sembleraient s’interférer dans certains
aspects de l’activité. 21
DEPARTEMENT GESTION
Etant en pleine mutation et avec le contexte de mouvance des entreprises
(rachat, fusion, réévaluation,…), le métier de l’audit nécessiterait un renforcement
des notions d’indépendance et d’objectivité.
Toutefois, les pays du tiers monde en particulier Madagascar n’a pas
échappé au vent de la mondialisation du phénomène audit. Cette influence a été
apportée par les filiales ou les sociétés aux grandes entreprises occidentales qui ont
installé leurs propres réseaux d’auditeurs. En Afrique francophone Madagascar
présente un cas exceptionnel car elle n’a pas connu cette forme d’implantation
directe. En effet le premier cabinet d’audit à Madagascar dénommé cabinet
RINDRA a été créé en 1978 par le biais du crédit 1155 MAG relatif au projet
d’audit et comptabilité financé par la Banque Mondiale répondant à la volonté des
pouvoirs publics de renforcer le contrôle de la comptabilité des entreprises
publiques. A cette époque à Madagascar, l’on a assisté à un bouleversement du
milieu professionnel de la comptabilité comme en France, lorsque « l’auditing »
anglo-saxon s’imposait.
Le cabinet RINDRA à sa création avait pour mission de lancer les activités
du cabinet d’une part et d’auditer la plupart des entreprises publiques défaillantes
d’autre part. Des observateurs voyaient de mauvais œil le cabinet RINDRA car ils
le trouvaient comme l’inspection générale de l’Etat ou le bureau vérificateur général
canadien.
Le cabinet RINDRA appartenait à 100% à l’Etat, il devenait une entreprise
socialiste d’audit comme le régime était socialiste dans le temps. Malgré son statut
particulier et sa déontologie de reconnaître l’indépendance des experts, le cabinet
RINDRA avait failli aux exigences statutaires des professions libérales.
Cependant avec la sortie du PCG 87, la sortie des experts comptables et
financiers ainsi que des comptables agréés (période transitoire du décret n° 92-047
du 05 novembre 1992) et avec la concrétisation de la profession comptable, la
situation a connu une évolution à Madagascar dans les années 80 et 90.
De nombreux cabinets d’audit ont vu le jour à Madagascar, entre autres le
cabinet DELTA Audit Associés issu de la privatisation du cabinet RINDRA, un
cabinet de niveau international membre d’un réseau des «Big Six».
Comme nous l’avons dit auparavant l’audit à Madagascar a été créé sous
l’impulsion de la Banque Mondiale, cette dernière obligeant l’audit de l’utilisation
des fonds alloués à Madagascar car les clauses financières des accords de crédits
internationaux exigent en effet un audit réalisé selon les normes internationales.
22
DEPARTEMENT GESTION
PARTIE II : IDENTIFICATION ET FORMULATION DU

PROBLEME
DEPARTEMENT GESTION
CHAPITRE 1 : PROBLEME SUR L’ENVIRONNEMENT GENERAL
DE LA PROFESSION
L’inexistence d’une réglementation pose un problème sur l’environnement
général de la profession.
Section 1 : Inexistence d’une réglementation (comme la loi sur la sécurité
financière pour la France et la loi SARBANES Oxley pour les Etats-Unis)
En premier lieu, nous définissons la réglementation citée ci-dessus comme

l’ensemble des mesures légales et conformes aux conditions de travail et de
discipline dans une entreprise régissant l’Audit interne. Nous pouvons affirmer que
l’instauration d’un référentiel sur le contrôle interne serait commune à toutes les
sociétés. Des experts affirment la volonté de l’autorité de régulation de voir le
rapport sur les procédures de contrôle interne intégrer une dimension évaluative
même si quelques sociétés seulement ont défini leur objectif pour parvenir à une
appréciation de l’adéquation et de l’efficacité de leurs procédures.
Le premier rapport sur la gestion d’entreprises et sur le contrôle interne

confirmant l’absence d’un cadre conceptuel est un obstacle réel à l’évolution de
cette expertise. En effet, la liberté des entreprises sur la présentation de leurs
procédures provoque des différences considérables dans la diversité des
organisations et dans la nature des informations recensées, nuisant à la
comparabilité des rapports.
D’après des études effectuées, nous remarquons que la structure de rapport

considérée par les sociétés montre les objectifs assignés à leurs procédures de
contrôle interne et leurs principaux risques qui sont du ressort de l’audit.
Dans les sociétés, il est préférable de se mettre en conformité avec une

obligation légale et d’en profiter pour effectuer un recensement de l’existant en
matière de dispositif de contrôle interne, de s’assurer de sa qualité et d’accepter
toute proposition qui sera bénéfique pour améliorer son efficacité. Une attention
particulière pourra être portée sur la formalisation des procédures de contrôle
interne ainsi que sur les délégations de pouvoir.
23
DEPARTEMENT GESTION
Si nous prenons un exemple de sorte que nous pouvons éclaircir cette opinion,
l’article 117 de la loi de sécurité financière française stipule que « le Président du
Conseil d’Administration rend compte dans un rapport des conditions de
préparation et d’organisation des travaux du Conseil ainsi que des procédures de
contrôle interne mises en place par la société. »
D’une manière générale, il convient que le rapport précise les diligences qui
ont sous tendu l’analyse présentée par le Président tels que les entretiens avec la
Direction Générale, les discussions au sein du Conseil d’Administration, les
réunions avec les Commissaires aux comptes et le Comité d’audit.
De ce fait, cela nous permet de faire l’analyse sur l’environnement de la

profession.
D’abord, Il y a trois raisons qui peuvent motiver les Exécutifs à Madagascar

de proposer une loi sur la réglementation de la profession d’Audit :
- La publication de la nouvelle loi sur la société commerciale
- La mise en place du Bureau Indépendant pour la lutte contre la corruption

(BIANCO)
- Et l’inexistence officielle pour le moment d’un scandale financier du genre

ENRON aux Etats Unis, PARMALAT en Europe
Cette réglementation sera basée sur trois principes fondamentaux :
L’exactitude et la disponibilité des informations ;
La responsabilité des membres dirigeants ;
L’indépendance des Auditeurs
Puisqu’il s’agit d’un diagnostic de l’existant, nous allons voir par la suite les
impacts de cette réglementation sur :
- Le contrôle interne
- Les risques aux scandales comptables et financiers
•
24
DEPARTEMENT GESTION
Impact sur le contrôle interne
En effet, la règlementation requiert la production d’un rapport sur le contrôle

interne qui définit la responsabilité des dirigeants à instaurer et mettre à jour une
structure et des procédures de contrôle interne pour l’établissement des états
financiers ;
Elle contient une évaluation de l’efficacité de cette structure et de ses

procédures de contrôle interne pour l’établissement des états financiers ;
Par ailleurs, cette réglementation préconisera que les Auditeurs en charge de

la préparation du rapport d’audit doivent approuver et faire un rapport d’évaluation
du contrôle interne
Type de rapport
Cette réglementation limitera le rôle du président du Conseil
d’Administration à rendre compte ; en conséquence sa mission se limite à constater
les faits, à les décrire et non à porter une appréciation sur l’efficacité des
procédures. Même si cette réglementation souhaiterait que cette démarche permette
d’aboutir à une appréciation sur l’adéquation et l’efficacité des procédures, le
président ne dispose juridiquement d’aucun pouvoir dans ce domaine, seul le
conseil d’administration peut procéder aux contrôles et vérifications qu’il juge
opportun et faire appel, si nécessaire, à une référence externe capable de fournir un
jugement objectif sur les procédures.
Contenu du rapport
Sans prétendre à l’exhaustivité ; il devra :
- Rappeler en introduction les objectifs du contrôle interne : prévenir et

maîtriser les risques ;
- Préciser si une cartographie des risques a été établie,
- Présenter la nature des principales procédures et le caractère centralisé ou

25
décentralisé,
DEPARTEMENT GESTION
- Décrire de façon synthétique les procédures de contrôle mises en place en
indiquant comment elles sont organisées : rôle du conseil, des comités éventuels,
des différents acteurs exerçant des activités de contrôle, utilisation de références
internes à l’entreprise (manuel de procédures) et/ou externes ( codes de
déontologie),
- Donner des indications sur la manière dont les procédures sont mises en
œuvre
Destinataires et publication du rapport
Pour toutes les entreprises, ce document qui sera joint au rapport de gestion
du conseil est présenté à l’assemblée générale, envoyé aux actionnaires qui en font
la demande et déposé au greffe.
• Impact sur le risque aux scandales comptables et

financiers
Pour parer aux risques des scandales comptables et financiers, cette

réglementation évoquera trois points à surveiller à l’occasion de l’audit des comptes
Quelle que soit l’appréciation des procédures de contrôle interne par le

commissaire aux comptes, l’obtention de confirmation externe des soldes et des
transactions figurant dans le bilan et comptes de résultats reste un moyen
fondamental pour obtenir des éléments probants donnant l’assurance de l’existence
ou l’identité de la contrepartie et de l’exactitude des montants comptabilisés.
Certaines situations exigeront des auditeurs externes une vigilance accrue

qui peut se traduire par un accroissement ou une modification des procédures
d’audit envisagées.
Dès lors que des montants significatifs sont en jeu ou qu’un risque d’audit
significatif est identifié pour le compte d’une entreprise, il appartient à l’auditeur
d’apprécier dans quelle mesure il est nécessaire de procéder à des investigations
directes auprès de l’entreprise.
26
DEPARTEMENT GESTION
Section 2 : Inexistence d’une Charte d’un Département d’Audit Interne
Avant d’approfondir cette partie, il est nécessaire de définir ce qu’est une
charte. Une charte est un titre consignant les droits, les privilèges pour régler des
intérêts. La charte de l’audit interne peut être ainsi défini comme un élément
constitutif de l’audit interne. C’est un document essentiel pour asseoir les missions,
les pouvoirs et les responsabilités du Département d’Audit Interne au sein de
l’organisation. En conséquence, elle est une référence écrite officielle de l’accord
passé avec la Direction Générale et le Conseil.
Mais la charte possède une plus grande valeur car elle est un outil majeur de
communication permettant de mieux faire connaître l’Audit Interne et d’appuyer sa
crédibilité au sein de la structure.
Comme nous l’avons expliqué auparavant, la mission du service d’audit
interne est d’assurer indépendamment et objectivement les services de conseil
contribuant à créer la valeur ajoutée. Elle permet également d’améliorer la
perfection d’exécution des opérations de la société. L’audit apporte un soutien à la
société pour atteindre ses objectifs de manière systématique et méthodique dans la
gestion de l’entreprise pour renforcer son efficacité.
Une charte d’audit interne n’existe pas à Madagascar et d’autant plus à la
JOVENNA. Les auditeurs internes Malagasy ont été formés sur le tas donc ils n’ont
pas obtenu la reconnaissance internationale or leur travail doit être certifié
professionnellement et internationalement pour être reconnu valable.
Par conséquent, nous pouvons constater l’impact de l’inexistence de la
charte de l’audit interne sur les missions confiées aux Auditeurs internes de la
société étudiée
Tant que la fonction Audit Interne n’est pas officialisée par un accord passé
avec la Direction générale et le conseil c’est-à-dire par l’établissement de la charte
d’audit, il risque de ne pas contribuer à la création de la valeur ajoutée.
Donc, l’inexistence de la charte d’audit interne constitue une lacune
fondamentale du Département d’Audit interne de la société étudiée, car la charte est
une pierre angulaire de la fonction de l’audit interne pour les raisons suivantes:
La charte doit définir la position de l’audit interne dans l’organisation,
autoriser l’accès aux documents, aux biens et aux personnes nécessaires à la bonne
réalisation des missions ; ainsi que définir le champ d’activités de l’audit interne.
27
DEPARTEMENT GESTION
Section 3 : Non respect des normes et non certification du département de
l’Audit Interne
Le spectre d’intervention de l’audit interne est large puisqu’il concerne

toutes les fonctions, toutes les techniques, toutes les disciplines de l’organisation.
Comme le précise la Norme 1210 relative à la compétence, le service de l’audit
interne doit posséder ou acquérir les connaissances, les aptitudes et les compétences
techniques nécessaires à l’exercice de ses responsabilités. Mais il va de soi que peu
de services disposent du personnel possédant collectivement toutes les
connaissances et expériences indispensables pour mener correctement l’ensemble
des travaux d’audit surtout chez nous. Le recours à des prestataires de service
interne ou externe s’avère indispensable.
Les normes 2050-1 et 2050-3 relatives à la coordination et les modalités

pratiques d’application rédigée par l’IFACI proposent aux responsables d’audit
interne un cadre pour optimiser la collaboration avec ces différents prestataires de
service. Cependant, la nature même de ces relations varie et n’est pas si étroite ou
régulière qu’il s’agisse de services internes de l’entreprise, de constats externes ou
de commissaires aux comptes. D’ailleurs, une enquête menée en 2002 sur la
pratique de l’audit interne en France nous apprend que 63 % des services d’audit
interne coordonnent leurs activités avec d’autres fonctions dans l’entreprise parmi
lesquelles les risk managers, les services juridiques, la fiscalité. On peut en conclure
que ces normes ne sont pas appliquées à la lettre même en France.
Pour répondre aux attentes de la Direction générale et des parties prenantes,

une direction d’audit interne doit se doter de procédures et méthodes de travail de
qualité, évaluer la conformité de ses activités au référentiel professionnel, et mettre
en œuvre un plan d’amélioration continue de la qualité.
Une certification délivrée par IFACI Certification, organisme professionnel

compétent et indépendant, sera le garant de la qualité des prestations réalisées par
cette direction d’audit interne, et lui procurera ainsi une visibilité et une
reconnaissance professionnelle. IFACI Certification propose d’abord et avant tout la
certification selon le référentiel professionnel de l’audit interne, expression achevée
de l’évaluation externe préconisée par les Normes. Le référentiel utilisé définit et
explicite les caractéristiques certifiées au titre de trois catégories d’exigences :
28
DEPARTEMENT GESTION
- exigences de prestations
- exigences de moyens
- exigences de pilotage et de contrôles relatives à l’exercice de la

supervision, ainsi qu’au programme d’assurance et d’amélioration de la
qualité mise en œuvre par le service d’audit interne. Une fois obtenue, le
certificat atteste que la direction d’audit interne délivre ses prestations
conformément aux normes reconnues au niveau international par les
professionnels, les partenaires et les parties prenantes de l’entreprise.
Une direction d’audit interne certifiée par IFACI Certification démontre
une exigence de qualité de l’organisation au regard du gouvernement
d’entreprise et du contrôle interne.
A notre connaissance, le département de l’audit interne à la JOVENNA

Madagascar se prépare à cette certification, en l’occurrence, elle n’est pas encore
certifiée.
Par ailleurs, la réglementation devra garantir que les normes d’audit définies
par les professionnels sont conformes aux exigences de l’intérêt général, dans le
respect des règles édictées par les régulateurs. Une pierre de plus dans la
restauration de la confiance du public dans l’amélioration de la qualité des
informations financières.
29
DEPARTEMENT GESTION
CHAPITRE 2 : PROBLEME SUR LA RELATION ENTRE AUDITEUR
INTERNE ET AUDITEUR EXTERNE
L’interférence dans le domaine d’intervention constitue le problème majeur
sur la relation entre auditeur interne et auditeur externe.
Section 1 : Problème d’interférence dans le domaine d’intervention
Comme nous l’avons précisé auparavant, il existe une certaine similitude
entre audit externe et audit interne. L’audit interne naquit dans le monde des affaires
après l’audit externe. Cette naissance est due aux coûts onéreux de l’audit externe
suite à l’évolution de la croissance des entreprises et des transactions entraînant un
maximum de contrôles financiers, de l’étendue des activités, et enfin des différentes
tenues de livres et des fraudes.
Nous allons avant tout voir les différences essentielles entre ces deux
fonctions.
Généralement, de part leur définition, l’audit interne est interne à l’entreprise
contrairement à l’audit externe qui a une situation extérieure à l’entreprise. Nous
pouvons également définir à qui sera destiné le rapport d’audit car celui de l’audit
interne sera affecté à la Direction Générale et celui de l’externe sera remis au
Conseil d’Administration, à l’Etat, à la Direction générale et aux bailleurs. Ce
dernier a la responsabilité légale envers les actionnaires et les tiers dans le cas d’une
révision légale par contre l’audit interne n’en a aucune. L’audit interne a une
fréquence de vérification périodique en fonction de certains critères comme
l’importance monétaire, les risques, les priorités de la Direction et l’audit externe
agit habituellement sur une base annuelle.
Ainsi, comme nous l’avons expliqué, l’audit interne a pour objectif de
réviser et d’évaluer les systèmes et procédures ainsi que la qualité de l’information
financière et l’externe doit émettre des opinions sur les états.
Un spécialiste affirme : «La connaissance s’élabore à partir de nombreuses
observations des faits, de la réflexion qui les combine, des expériences qui les
vérifient : elle ne peut être l’œuvre d’un seul.»
Cette phrase semble nous démontrer un autre contexte pour caractériser
l’implication conjointe des auditeurs internes et des auditeurs externes dans
l’approche et la fiabilité de la comptabilité.
30
DEPARTEMENT GESTION
La Loi de la Sécurité Financière et le Sarbanes Oxley mettent de nouveau les
relations entre « internes et externes ». Ces lois nous permettent de revenir à
déterminer si et comment dans leurs domaines voisins le positionnement des
auditeurs change.
Il est indispensable de départager les rôles de chacun pour assurer la
transparence et la sécurité financière. Ceci nous amène à se demander s’il y a une
véritable complémentarité entre eux et comment la renforcer, et est ce que l’audit
externe requiert-il un rôle supplémentaire et de même l’audit interne, de part sa
convivialité acquise au sein de l’entreprise et vis à vis des externes ne causera-t-il
pas un conflit ? Nous ne saurons citer toutes les questions concernant l’impact entre
l’audit interne et l’audit externe, mais un point des plus importants nous pousse à
poser la question suivante : Quelles sont les répercussions indirectes sur l’audit
interne des obligations accrues et précises pesant sur un audit externe plus
indépendant ?
A l’origine, l’audit interne effectuait les travaux courants de l’audit externe
et il s’intéressait à l’audit comptable et financier. Il était une sorte de supplétif pour
l’audit externe jusqu’à ce que cette fonction audit interne prenne une place plus
importante au sein de l’entreprise. Son rôle a été redéfini, en évoluant comme une
activité d’assurance et de conseil pour créer de la valeur ajoutée dans l’estimation
des processus de gestion de risques, de contrôle et d’administration de l’entreprise
afin de soutenir leur efficacité.
Traditionnellement, l’audit externe ou Commissaires aux Comptes a pour
responsabilité d’émettre une opinion indépendante sur les états financiers de
l’entreprise, c’est à dire de garantir à l’ensemble des parties prenantes telles que les
actionnaires, les clients, les fournisseurs, les collaborateurs, les banques, leur
sincérité et leur fidélité.
Ces lois entraînent une reprise de certains aspects ainsi qu’une responsabilité
accrue entre les deux fonctions. La loi de sécurité financière oblige les auditeurs
internes à s’intéresser considérablement au dispositif de contrôle interne existant. Il
doivent vérifier et analyser les procédures adaptées et à effectuer un état de lieux
des points de contrôle. C’est une tâche pas facile car elle permettra d’éclaircir, de
rendre meilleur le contrôle interne.
De même, cette loi impose aux commissaires aux comptes d’exposer leurs
avis sur ces procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information
comptable et financière comme des travaux d’investigation supplémentaires
impliquant un engagement potentiellement générateur de sanctions disciplinaires ou
pénales.
31
DEPARTEMENT GESTION
On se demande si la LSF et le SOX remettent en cause les relations des
auditeurs internes et externes. D’après des études effectuées, l’audit interne élargit
son champ d’action parmi toutes les activités de l’entreprise alors que l’audit
externe effectue les mêmes missions légales relatives à la certification des comptes.
Ainsi nous pouvons tirer les conséquences qui émanent des relations
entre « internes et externes » qui depuis étaient complémentaires mais qui seront par
ailleurs superposées. L’audit externe sera une sorte d’activité supplémentaire vis à
vis de l’audit interne car au début, les auditeurs externes pratiquaient un audit qu’on
peut nommer audit « intérim » car il tend à vérifier le fonctionnement du contrôle
interne. Mais auparavant, auditeurs internes et externes s’échangeaient les
informations rassemblées en appui à leurs vérifications.
De cette pratique, les entités dans l’entreprise vont établir une

autoévaluation des différents processus et documenter les résultats. L’audit interne
accomplira le même travail et vérifiera si les tests prévus sont réalisés, ensuite ces
processus seront affectés aux auditeurs externes pour vérification.
Il est important pour l’audit interne de préserver ses acquis comme l’esprit
de coopération avec l’audit externe malgré le changement de leur relation qui était
complémentaire autrefois et devient superposée en ce moment.
Cette démarche représente, dans le contexte actuel, une précaution

nécessaire mais non suffisante. Ainsi, l’existence d’une réglementation de la
profession et du document officiel « charte d’audit interne » renforce les rôles
respectifs des Auditeurs internes et des Commissaires aux comptes.
D’une manière générale, aucune relation de travail n’existe entre

Commissaire aux comptes de la société étudiée et les Auditeurs Internes.
Par exemple, le Commissaire aux Comptes n’a pas à communiquer

systématiquement aux Auditeurs Internes le rapport sur les procédures de contrôle
Interne.
Lors de l’intervention sur terrain, les Auditeurs Internes ne sont pas

consultés par l’équipe sur terrain.
Ainsi, les travaux du Commissaire aux comptes sont un peu isolés du

Département de l’Audit Interne de la société étudiée.
32
DEPARTEMENT GESTION
Par contre, les Auditeurs Internes aident le Commissaire aux Comptes par le
biais de la préparation des travaux d’inventaire de fin d’exercice, notamment dans
le cadre du respect du principe de séparation d’exercice (un des principes
comptables fondamental).
Un projet de directive sur le statut des auditeurs externes établira par

exemple la responsabilité des auditeurs sur l’ensemble des comptes d’une
entreprise, même si ce dernier n’est initialement responsable de l’audit que d’une
partie des comptes. Le projet visera globalement à renforcer le contrôle des
Auditeurs externes à l’aide d’un système d’assurance qualité des audits, la création
d’un comité d’audits indépendants, le renforcement des sanctions et un
renforcement des coopérations internationales avec les autorité des pays, dans la
mesure où la fraude peut s’étendre sur plusieurs juridictions. Au niveau des
entreprises, le projet veillera à ce que toutes les sociétés anonymes aient des comités
d’audit.
Section 2 : Insuffisance de liberté et d’indépendance
Les experts expriment leurs opinions sur les rôles respectifs de l’audit
interne et de l’audit externe face à la Loi de Sécurité Financière et le Sarbanes
Oxley. Dans une certaine mesure, les obligations des auditeurs externes ont connu
une importante évolution, car ces lois leur ont permis de clarifier leurs rôles face
aux contraintes réglementaires dans lesquelles ils doivent diriger leurs applications
sur la fiabilité de l’information financière.
En revanche, les obligations des auditeurs internes n’ont connu aucun

changement, ils doivent agir tel qu’ils les ont toujours effectuées. Certaines
applications peuvent inspirer les auditeurs internes comme les méthodes de travail,
les méthodologies des tests, car les auditeurs internes doivent s’instruire sur les
nouvelles normes, penser à ses applications prévues pour les auditeurs externes afin
de diminuer les contrôles pour des raisons de coûts mais aussi vis à vis des clients.
La Loi de Sécurité Financière ne redéfinisse pas le rôle des auditeurs

internes, elle l’éclaircit car elle concerne l’ensemble des dispositifs de contrôle
interne des entreprises contrairement à la SOX se limitant sur la fiabilité de
l’information comptable et financière. Ce qui nous amène à conclure que l’audit
interne est un élément important du dispositif de contrôle interne et ceci nous
permet de bien répartir le rôle de ces deux fonctions. 33
DEPARTEMENT GESTION
Aussi, il est évident que les relations et le positionnement entre ces deux
fonctions connaissent une certaine modification vis à vis de la Direction générale
que du comité d’audit. Le rôle des auditeurs externes est mieux apprécié par les
dirigeants car pas aussi longtemps que cela, l’audit externe et l’audit interne ont
connu une confusion à cause de leur complémentarité car le travail non effectué par
l’un sera fait par l’autre.
L’audit externe exerce une mission définie par loi ainsi qu’un contrôle
indépendant vis à vis des actionnaires dans les activités bien précises selon les bases
pour les effectuer. Il appose ses auditions sur le rapport effectué par le Président du
Conseil d’administration relatif aux procédures de contrôle interne afférent à
l’élaboration et au traitement des informations comptables et financières.
D’une autre manière, l’audit interne donne une opinion indépendante sur la
qualité du contrôle interne et la gestion d’une entité au sein de l’entreprise avec une
vision plus large qui est plutôt appréciée par la Direction Générale, car elle analyse
encore plus le cadre comptable et financier en apportant une amélioration majeure
sur les opérations afin de réaliser l’objectif de création de valeur ajoutée.
Section 3 : Délimitations des missions de l’Audit

A l’issue de l’identification de tous ces problèmes cités ci-dessus en général,
nous pouvons de ce fait voir le cas pratique qui s’impose dans la société que nous
étudions.
Ordre de mission
L’ordre de Mission est le mandat donné par la Direction Générale à l’Audit
Interne, qui informe les principaux responsables concernés de l’intervention
imminente des auditeurs.
L’ordre de Mission est signé par le Directeur Général. Il indique l’origine de

la demande, le sujet de la mission et les entités concernées.
L’ordre de Mission doit permettre au responsable de la structure

géographique (DRs) ou hiérarchique auditée d’informer ses services, afin que les
auditeurs puissent mener à bien leurs investigations.
34
DEPARTEMENT GESTION
L’ordre de Mission est un document court (1 page environ). Suivant la
culture de la Société Jovenna, il peut être judicieux que l’Ordre de Mission soit
interprété comme une note d’information du Directeur Général au(x) responsable(s)
intéressé(s).
D’abord, deux types de mission sont assurés par le Département Audit

interne au sein de la société Jovenna Madagascar SA :
- La mission au niveau du siège à Antananarivo
- La mission au niveau de la Délégation Régionale (DR) ou Mandataires
Cette distinction est très importante du fait que la responsabilité des DRs
et/ou Mandataires est très limitée.
Pour des raisons d’urgence, ou lorsque le succès de la mission nécessite des

contrôles inopinés, l’Ordre de Mission peut ne pas être diffusé.
Le Département de l’Audit interne au sein de la société Jovenna Madagascar

SA ne décide pas lui–même de ses missions. Cette décision est prise par la
Direction Générale en réunion du Gearing Committee (genre de Comité d’Audit)
qui mandate l’Audit Interne à cette fin. L’ordre de Mission qui matérialise ce
mandat, donne aux Auditeurs le droit d’accès nécessaire et indispensable et leur
permet de commencer la mission.
Outre les entités concernées et le sujet de la mission, qui sera suffisamment

ouvert pour que le Département Audit Interne ait la possibilité d’orienter la mission
s’il y a lieu, l’Ordre de Mission rappelle les raisons qui ont motivé la demande
d’Audit et précise qui est le demandeur de la mission.
Tout responsable concerné dans la structure auditée est alors destinataire de

l’Ordre de Mission, notamment le responsable du site audité qui aura la charge de le
diffuser dans ses services.
35
DEPARTEMENT GESTION
Le Programme de vérifications
Le programme de vérifications est la gamme de fabrication à mettre en
œuvre pour atteindre les objectifs de la mission. C’est un document interne au
Département d’Audit Interne, destiné à définir, répartir dans l’équipe, planifier et
suivre les travaux des Auditeurs.
Il définit les travaux que l’Auditeur va effectuer pour vérifier, d’où son nom,
la réalité des forces et des faiblesses apparentes, confirmer l’existence des forces et
évaluer l’incidence des faiblesses. Ces travaux peuvent être des observations, des
rapprochements, des interviews.
Les particularités dépendent des missions à effectuer :
- Mission d’assurance : il s’agit d’un examen objectif d’éléments probants,
effectué en vue de fournir à l’organisation une évaluation indépendante des
processus de management des risques et de contrôle. Par exemple audit des comptes
clients, audit opérationnel, audit du respect des procédures, audit de sécurité des
systèmes.
- Les missions de conseil sont généralement entreprises à la demande d’un
client (Direction, Département ou Service). Leur nature et leur périmètre font
l’objet d’un accord avec ce dernier. Elles comportent généralement deux
intervenants: un la personne ou le groupe qui fournit les conseils, en l’occurrence
l’Auditeur Interne et deux la personne ou le groupe donneur d’ordre auquel ils sont
destinés : le client. Lors de la réalisation de missions de conseil, l’Auditeur Interne a
fait preuve d’objectivité et n’assume aucune fonction de management.
Les tâches à effectuer par les Auditeurs pour atteindre les objectifs de la
mission sont définies dans le programme de vérification. Ce document détaille les
investigations à mener : il liste les questions qu’ils doivent se poser et les entretiens
à conduire, les études et quantifications à faire et les tests à effectuer, les risques à
éviter et les contrôles à valider.
Les Auditeurs doivent comprendre les préoccupations et le travail concret à
effectuer en lisant le programme de vérification, y compris tout auditeur qui sera
appelé à collaborer à la mission. Les sources d’informations et la nature des travaux
seront donc clairement identifiées.
36
DEPARTEMENT GESTION
Un programme de vérification doit servir les sept objectifs suivants :
Le responsable de l’audit interne devra s’assurer que toutes ses
préoccupations sur le sujet y seront répondues et prises en compte. C’est le contrat
entre le responsable de l’audit interne et toute l’équipe de la mission.
Il doit permettre au chef de mission de répartir les tâches entre auditeurs
c’est à dire toutes les tâches doivent apparaître autant de fois sur le programme de
vérification si elles sont répétées.
Après avoir évalué et réparti les tâches, il faut les planifier et les suivre.
Il guide l’auditeur par une relecture fréquente pour éviter les débordements
mais aussi pour éviter de « peaufiner ».
Il doit tracer et documenter le déroulement de la mission et noter quand et
par qui ses sections sont closes ainsi que l’amender en cas de besoin (avec une
méthode souple et non contrainte limitant la créativité)
Il doit servir de table d’orientation de la mission en s’enrichissant
d’informations régulières : qui a fait le travail, quand le travail a été achevé ?
Comment a-t-on procédé ? (cf .feuille de couverture) Quels problèmes ont été
identifiés ? (Réf des FRAP)
Le programme de vérification, établi par l’équipe d’audit en charge, et à
l’usage exclusif du service, reprend le Rapport d’Orientation comme charpente et
liste pour chaque objectif les travaux d’audit qui permettront de « boucler le
contrat. » Pour rédiger, il est utile de se concentrer sur un seul objectif à la fois en
écrivant en haut de chaque page du Programme de Vérification l’objectif du
Rapport d’Orientation.
Les travaux seront décomposés en tâches distinctes qui seront attribuées aux
auditeurs affectés à la mission. Ce programme n’est un rapport d’orientation détaillé
mais une liste d’actions concrètes à élaborer au Programme de vérification et à
organiser au moment désiré.
Pour piloter efficacement la mission, l’expérience montre qu’il est
souhaitable de décomposer ou regrouper les travaux en « section » chacune devant
être affectée à un auditeur selon l’ordre de grandeur de l’activité. Le programme de
vérification n’est ni une obligation, ni une excuse car l’auditeur doit garder
l’initiative, le jugement et la marge de manœuvre. En tout cas, c’est un contrat et
toute modification doit être concertée et consignée.
37
DEPARTEMENT GESTION
On peut faire l’analogie entre Programme de vérification et un plan de vol :
tous les deux sont nécessaires et obligatoires pour accomplir la mission, mais il
reste à piloter. Les auditeurs rencontreront des difficultés inattendues comme des
tempêtes psychologiques, des orages de rétention d’information ou de réticence, des
gros nuages d’obstruction ou des trous d’air de déontologie. Il faut réagir, peut être
faire un détour voire un atterrissage forcé : si l’entité auditée présente une « pagaille
indescriptible » la question se pose, est ce que ce cas nécessite une étude détaillée ?
Le plan de vol et la connaissance des manœuvres sont nécessaires au pilote mais ne
remplacent pas la méthodologie et les techniques nécessaires pour conduire une
mission d’audit interne mais elles ne suffisent pas.
Il faut constituer le programme de vérification de feuilles avec chacune en

tête un objectif du rapport d’orientation avec les tâches à effectuer lister dessous,
avec des colonnes à droite dans lesquelles sont inscrites les noms de : qui fait quoi,
quand, où et comment :
- Initiatives ou noms de l’auditeur
- Référence des papiers de travail produits (feuille de couverture, FRAP)
- Date à laquelle la section a été terminée et a lieu (missions multi sites)
- Modalités de mise en œuvre : intérieurs, tests, interrogation de fichiers,

sous-traitance à des experts spécialistes.
L’Ossature du Rapport
L’ossature du rapport est élaborée à partir de problèmes (figurant sur les
FRAP) et des conclusions (figurant sur les feuilles de couvertures pour les points
satisfaisants). Ce sont des messages que l’audit veut livrer lors du rapport de
mission.
En matière de régularité, il s’agit de donner plus ou moins de poids à chaque

conclusion : redressement par ordre d’importance ou selon le plan comptable, les
diligences effectuées.
En matière d’efficacité, il s’agit d’adopter un ordre cohérent avec les

processus, fonctions ou sites audités et l’importance des messages à passer :
disfonctionnement et recommandations.
38
DEPARTEMENT GESTION
L’équipe d’audit doit organiser son discours et sa réflexion avant de rendre
compte oralement ou à l’écrit de ses travaux et conclusions aux responsables
audités, à la direction et au client demandeur.
- L’équipe doit tenir une réunion de synthèse afin d’ordonner ses idées et
décider ce qu’elle va faire. Son produit, l’ossature de rapport est élaboré par
l’équipe (auditeurs et chef de mission) puis discuté avec le responsable de l’audit.
Tout n’est pas à dire dans le rapport, n’importe où et sur le même plan.
Par les FRAP et les feuilles de couverture, l’équipe doit s’accorder à tout
moment sur l’interprétation des faits observés et les recommandations. Par
l’ossature du rapport, il faut prendre du recul, décider ensemble ce qu’on va dire et
organiser.
Le cheminement des travaux s’effectue à partir des questions posées et selon

la séquence de papiers de travail qui convergent vers les FRAP. La présentation des
conclusions suivra une autre séquence : par la fonction des faiblesses relevées, il
faut structurer le rapport en fonction des points à faire passer : processus à
améliorer, disfonctionnement à éliminer, défauts à réparer, méthodes performantes à
généraliser, méthodes satisfaisantes à signaler. Réordonner les points par sujet et
par importance aboutira à des conclusions plus élevées et des recommandations plus
fondamentales. Quand la séquence du rapport est imposée ou évidente, par exemple
des missions répétitives et comparatives, comme lors des missions de régularité ou
d’évaluation comptable, cette restructuration n’est pas nécessaire.
Pour effectuer cette synthèse, on ne reprend que « le problème » de chaque

FRAP, en les coordonnant et sans modifier l’énoncé, selon la meilleure séquence
possible puis en rajoutant des thèmes : sujets, services, sites. Nous aboutirons
ensuite à L’Ossature de Rapport ou l’OR. Elle reprend l’ensemble des énoncés des
« problèmes », classés par thème, dans l’ordre et avec les titres de regroupements
sous lesquels ils apparaîtront dans le rapport. A la fin d’une réunion de synthèse,
l’OR doit être adoptée, elle peut impliquer des modifications de rédaction et de
complément.
Remarque : La synthèse a été très facilitée par l’utilisation des FRAP qui les
réduit à une simple mise en ordre. Devant l’existence des FRAP, la synthèse étant
une phase très compliquée consiste à une relecture obligatoire de l’ensemble du
dossier synthétique, de réflexion et de recul
3
9
DEPARTEMENT GESTION
L’ossature du rapport ne sera pas incluse dans le projet ni dans le rapport
définitif et il ne peut pas servir de table des matières. La montrer au rétroprojecteur
est persuasif mais la remettre est trop dangereux. Aussi, l’ossature du rapport sera
utilisée pour : auto diagnostiquer la cohérence des conclusions de l’audit, guider le
montage du projet de rapport constitué par les FRAP, sinon guider la rédaction, s’il
y a plusieurs rédacteurs et surtout guider la rédaction du résumé. Elle sert également
à guider la relecture par le responsable de l’audit et servir de support de présentation
au site, au demandeur ou à la Direction Générale.
Le Rapport d’audit interne

Le rapport d’audit interne communique aux responsables concernés pour
action et à la Direction pour information les conclusions de l’audit concernant la
capacité de l’organisation auditée à accomplir sa mission, en accentuant les
disfonctionnements pour développer des actions de progrès. C’est une action de
communication à trois niveaux : projet, validation, définitif. Le rapport d’audit
interne est un document solennel et le plus important émis par l’audit engageant le
responsable de l’audit interne. Le RAI est différent du Compte Rendu Final au site
par ses quatre caractéristiques : il est complet, conclusif, écrit et final. Il est
particulièrement bien couvert pour la recommandation sur les normes d’audit
interne. Il représente le sommet de la mission mais pas sa fin car il sert de
déclenchement des réflexions de la direction et les actions de progrès des
responsables.
En matière de régularité, la forme écrite est essentielle pour éviter toute

déformation et dans certains cas graves, apporter la preuve nécessaire. Discuter un
projet de rapport sert à s’assurer de la précision du vocabulaire et assurer la
compréhension quantitative des conclusions de l’auditeur (degré de gravité, degré
de certitude) par les sujets audités et à en faire reconnaître l’objectivité.
En matière d’efficacité, on fait accompagner le rapport écrit de présentation

orale et adaptée chacune à leur auditoire et soulevant des questions puis faire
partager les convictions de l’auditeur. La discussion du Projet de rapport sert
essentiellement à s’assurer de la clarté de la présentation des idées, à assurer la
compréhension qualitative des conclusions de l’auditeur (raisonnement, nuances,
40
opinions) par les audités et à en faire percevoir la pertinence.
DEPARTEMENT GESTION
Toute intervention d’audit doit faire l’objet d’un rapport écrit et signé par le
responsable de l’audit afin d’éviter tout malentendu et toute déformation de la
mémoire et réduit les interprétations et pousse à la clarté et à l’objectivité aidant
ainsi la réflexion des lecteurs. Le rapport écrit somme des plans d’actions alors que
l’oral inspire. L’émission éventuelle des rapports intermédiaires ne réduit ni ne
supprime le besoin d’un rapport définitif. De nombreuses études sont signées par
leurs auteurs, le rapport d’audit interne est signé par le responsable d’audit qui
affirme son opinion avec force et indépendance.
Le rapport doit être présenté aux audités à l’état de projet puis discuté avec
eux et si possible accepté, avant diffusion définitive aux niveaux supérieurs. La
réunion de validation du projet a pour but de rendre indiscutable le Définitif, il
s’agit de constats, raisonnements et conclusions comprises par les audités et formulé
d’une manière acceptable. Il s’agit aussi de chercher à convaincre et d’entendre les
objections afin de modifier le rapport au fur et à mesure sauf désaccord qui sera
mentionné dans le rapport.
Le rapport doit être structuré et formulé pour ses lecteurs, et donc comporter
une partie détaillée et une synthèse. La partie détaillée doit être complète et
technique afin de partager les éléments et modes de réflexion à ses conclusions et de
fournir les informations utiles aux responsables concernés. La synthèse est pour les
lecteurs, une information et une sensibilisation et non pas une résolution des
problèmes relevés mais aussi pour les dirigeants pour les informer des
disfonctionnements graves et des risques majeurs pour les inciter à donner
l’impulsion indispensable. Les niveaux supérieurs n’ont pas besoin de la partie
détaillée tandis que les destinataires doivent recevoir la synthèse des conclusions de
l’audit.
Le rapport doit être objectif, clair, concis, utile et le plus convaincant
possible.
- Objectif : basé sur les faits, sans préjugé, impartial et ne déformant pas la
réalité.
- Clair : qui se comprend aisément, logique, sans terme rare ou compliqué,
étayé par d’amples informations
- Concis : qui va droit au fait en évitant les détails inutiles, exprime les idées
de façon complète, avec le minimum de mots possibles (concis ne veut pas dire
bref). Le rapport comptera quelques pages s’il y a peu de points importants, une
seule s’il n’y a pas de disfonctionnement à signaler, quelques dizaines, dans le cas 41
contraire.
DEPARTEMENT GESTION
- Utile : constructif, avec un contenu et un ton favorisant la réflexion et
conduisant à des améliorations, émis dans un délai qui permet de lancer l’action
efficacement.
- Convaincant : entraîne l’adhésion et motive l’action et formulé en
messages pour le lecteur et non tout simplement un compte rendu de l’auditeur.
Pour être objectif et convaincant, le rapport doit indiquer les points forts et
satisfaisants. Pour être utile, il doit accorder une importance aux points à améliorer.
Avant sa diffusion, le rapport doit être revu par un « comité de lecture »
membre de l’audit interne et par une personne étrangère qui n’a pas participé à sa
rédaction. C’est la condition qui doit produire l’effet semblable à l’effet désiré.
La diffusion du rapport doit être très rapide et selon une fiche réfléchie car
l’attente entraîne la démotivation et des insatisfactions grandissantes ; le travail de
rédaction fatigue. L’utilisation des FRAP comme pages de la partie détaillée du
rapport est une méthode très performante. La diffusion doit être très limitée et
discrète.
Rapport : partie détaillée. Le corps du rapport ou l’ossature de rapport sera
organisé par thèmes ou par fonctions abordées selon un ordre logique réfléchi et
décidé. Quand on utilise les FRAP, après modification de leur présentation
les « papiers de travail » il suffit de les classer et de les titrer selon l’ossature de
rapport, une formule simple et une présentation rigide pour la culture de
l’entreprise. Les FRAP doivent être reformulées et rédigées dans un langage
académique acceptable. Les points forts et satisfaisants doivent être relevés par
l’auditeur dans le rapport, les points majeurs mis en relief entre les FRAP ou dans
l’introduction ou dans un chapitre prévu à cet effet. Les autres points serviront à
nuancer la formulation des FRAP. Si la structure FRAP est trop contraignante et les
constats ou conclusions pas suffisamment formalisés, l’auditeur exposera chaque
risque et disfonctionnement selon la séquence :
- Exposé de faits significatifs exposés
- Exposé des critères d’appréciation des faits retenus par l’audit
- Explication de ces critères : évocation des conséquences
- Explication des faits : leurs causes
- Enoncé de l’opinion de l’auditeur sous forme d’un problème à résoudre :
tel résultat attendu ne peut être atteint faute de condition ou tel risque est encouru en
raison de telle condition rencontrée
42
- Esquisse d’une solution proposée à ce problème : la recommandation.
DEPARTEMENT GESTION
D’autres séquences sont possibles qui aident le lecteur à comprendre et que
les recommandations soient formulées tout au long du rapport, paragraphe par
paragraphe, avec le texte qui les justifie : cette présentation facilite le comportement
des audités qui doivent les étudier et les mettre en place.
Les recommandations seront numérotées et adressées chacune à un
responsable précis, désigné lors de la réunion de Validation, pour permettre un suivi
efficace.
Il est commode pour les lecteurs de rassembler les recommandations dans
« un cahier de recommandation » généralement en fin du rapport ou en annexe, et
que ce cahier soit trié par destinataire de recommandation (et non selon le numéro
ou l’ordre du rapport). Les recommandations sont formulées indépendamment de
leur contexte et portent les références des paragraphes qui les justifient.
Le corps du Rapport sera précédé par une introduction en trois parties :
Les circonstances et les objectifs de la mission : origine, raisons, objectifs de
la mission (il faut distinguer les objectifs initiaux aux objectifs retenus) parfois des
conditions particulières rencontrées (nouveau responsable, informatisation en cours
L’étendue des travaux : leur limite et leur date ; il faut faire comprendre aux
lecteurs de quoi l’audit est garant et de quoi il n’émet aucune garantie. Il ne faut pas
lui exposer les méthodes techniques utilisées, c’est à l’audit de voir le degré de
certitude des audités.
Une présentation de la chose auditée : description caractéristique, chiffres
clés, organisation que ce soit une présentation détaillée ou succincte.
Rapport : synthèse. La synthèse a deux objectifs, d’une part, résumer la
partie détaillée, d’autre part, faire ressortir les points saillants, en faire une
conclusion et y donner l’opinion de l’audit. Il est meilleur de traiter ces deux
objectifs séparément :
L’auditeur rédigera une contraction de la partie détaillée de deux à cinq
pages selon le nombre et l’importance des points à communiquer à la Direction
Générale ou aux lecteurs (pour les informer et les sensibiliser et non résoudre les
problèmes soulevés)
L’auditeur déterminera les points attirant l’attention de la Direction Générale
et les points qui reflètent un fonctionnement satisfaisant (l’audit doit également
rassurer les dirigeants sur le fonctionnement de l’entreprise et seulement pas
émettre des critiques et des recommandations). L’auditeur rédigera un texte dont le
public cible est le Président : 43
DEPARTEMENT GESTION
Ce texte résume l’introduction et présente les points majeurs ou stratégiques
de la partie détaillée.
La longueur de ce texte sera conforme aux normes habituelles au Président :
1 ou 2 pages (ce n’est pas une contraction de texte comme la précédente). Pour
faciliter la lecture du rapport, l’auditeur suivra cet ordre : synthèse avec page(s) du
Président en tête, partie détaillée avec introduction en tête, cahier des
recommandations, annexes éventuelles.
Réunion de validation : c’est le moment critique de la mission : pour l’audit,
c’est le moment de convaincre et c’est l’annonce du suivi des recommandations. Il
doit bien réfléchir sur son organisation ;
Choix des participants : quel niveau hiérarchique faut-il adapter ? Faut-il
organiser une seule réunion pour toutes les parties impliquées ou plusieurs réunions
pour chaque partie ? Il faut veiller à ce que toutes les parties nécessaires y
participent pour un échange de vues complet
Attribution des rôles dans l’équipe d’audit : le chef de mission dirige la
réunion et les auditeurs peuvent y intervenir. Le responsable de l’audit joue un rôle
politique : marque l’importance de la réunion, « marquer » le Directeur du site ou
de la fonction, « faire aboutir les actions correctives ».
La partie détaillée doit être validée par les audités, la partie synthèse doit
être acceptée par tous ceux qui ont accepté la partie détaillée (par l’auditeur
professionnel) la partie conclusion et opinion n’a pas à être approuvée (l’auditeur
indépendant). Avant la réunion de validation du projet, l’audit doit effectuer une
première rédaction de la synthèse pour qu’il puisse avoir en tête les axes et les
points majeurs avant la négociation, mais il est recommandé de ne pas présenter
cette synthèse dans cette réunion de validation. L’audit se présente comme «prêt à
tout changer, s’il s’est trompé ». La synthèse est un document dur qui risque de
faire échouer la réunion. Il est utile de valider point par point.
Présentation et relecture : la présentation des rapports obéit à des normes
propres au service et obéit d’une part à aider les lecteurs à trouver le même type
d’information, au même endroit, d’autre part à renforcer l’image de l’audit : ordre et
importance des parties standard, utilisation de papier couleur afin d’accéder
rapidement à la synthèse et au cahier des recommandations techniques de distinguer
le projet et de le définir.
44
DEPARTEMENT GESTION
L’auditeur présentera brièvement les points favorables relevés au cours de la
mission pour qu’on accepte le rapport et pour conforter la direction. L’auditeur fera
une description des systèmes en place (entre FRAP ou en annexe)
L’auditeur peut inclure dans le Rapport, le plan d’action développé par les
audités en réponse au projet de rapport. Cela a un côté constructif : réconforte la
direction et encourage les audités mais risque de retarder la diffusion et fournit un
moyen dilatoire pour les audités. L’audit doit prendre la décision car la maîtrise de
ces risques est vitale.
Pour les techniques de rédaction et d’expression orale, le lecteur se reportera
aux professionnels de la communication ou aux ouvrages spécialisés car le rapport
d’audit ne présente pas de spécificité à cet égard. Mais vu l’impact des rapports
d’audit sur les plans financiers et psychologique, il faut tester préalablement l’effet
du rapport à sa diffusion : un rédacteur ne peut pas être son propre relecteur.
Dans les services à deux auditeurs, chacun relit les textes, le rapport ou les
parties de rapport écrits par l’autre.
Dans les services à auditeur unique, on utilisera un conseiller extérieur ou
interne. Souvent, c’est le Directeur dont dépend l’audit qui prend ce rôle de
relecteur.
Diffusion : Le rapport est diffusé aux « abonnés » qui sont les principaux
directeurs et des chefs de service et de département (par exemple le contrôle de
gestion) et à d’autres personnes concernées selon le sujet de la mission et le contenu
du rapport. La liste des destinataires doit être décidée par le responsable de l’audit
car ses excès ou ses lacunes compromettront les relations du service et jointe au
rapport afin que chacun en connaisse la diffusion.
La liste est limitée au « besoin de savoir ou agir » le rapport contient parfois
des informations à ne pas diffuser (fraudes et irrégularités, rémunérations, sécurité
des conditions de travail) mais le rapport est toujours critique et insiste sur les
faiblesses. Il doit être « confidentiel » et même très confidentiel. Exemple : litige
entre un employé et la société, liste des possibilités d’accès non autorisé au système
d’information.
Il peut être opportun de faire des diffusions partielles. Exemple : à chaque
site les observations le concernant dans un audit à multi-sites, ou à quelques
directions fonctionnelles (juridique, informatique) les points de leur ressort.
45
DEPARTEMENT GESTION
En général, il est opportun d’inclure dans le rapport (projet et définitif) d’y joindre
un « avertissement » et ceci est valable pour tous les rapports, prévenant les lecteurs
des aspects critiques et confidentiels du document et en les rappelant qu’une
recommandation n’est pas une critique pour obtenir l’adhésion des responsables.
L’Etat des actions de progrès

Le rôle de l’Etat des Actions de Progrès est de communiquer régulièrement à
la Direction Générale les suites données aux recommandations formulées par l’audit
ainsi que les résultats obtenus par les actions correctives des audités. Ces états
s’arrêtent seulement lorsque toutes les recommandations sont en place ou un suivi
de recommandations n’est plus souhaité.
Le suivi des recommandations se construit entre auditeurs et audités et

commence avec la formulation des recommandations. C’est le responsable de
chaque recommandation qui en est le décideur au cours de la validation du Projet de
rapport. Ce sont les responsables désignés dans le rapport relatif aux plans d’actions
qui lui donnent une forme. Sa concrétisation est effective lorsque des actions de
progrès agréées entre auditeurs et audités sont mises en place. Le suivi des
recommandations se manifeste par la diffusion périodique de l’état d’avancement
des actions de progrès. Le suivi se termine lorsque les résultats obtenus seront
évalués.
Un rapport sans suivi de recommandations et sans bilan signifie une mission

inachevée et rend l’audit inefficace et inutile sans grand effet. Les mêmes
problèmes ne doivent pas réapparaître, c’est à l’audit d’y veiller, ou bien si ces
mêmes problèmes réapparaissent, cette responsabilité revient au management.
Les audités sont responsables de la définition, la mise en place et

l’ajustement des Actions de Progrès car c’est à eux de vivre avec. L’auditeur est
capable d’identifier les personnes capables de résoudre les problèmes qu’il a relevés
puisque ces dernières sont compétentes, connaisseurs et autoritaires pour décider
des solutions efficaces. Tout au long de sa mission, l’auditeur doit rendre compte à
ces personnes identifiées de ses constats, de ses réflexions, de ses réactions à ses
propositions. L’auditeur doit se comporter ainsi pendant sa mission. Ces
recommandations sont adressées à ces personnes identifiées lors de la réunion de
validation convenue ensemble.
46
DEPARTEMENT GESTION
Il faut charger quelqu’un qui assumera la responsabilité de l’action. Pour une
recommandation, est désigné un seul responsable qui sera le destinataire de la
recommandation.
Au cas où plusieurs responsables seraient concernés, exemple,
l’informatique et une fonction auditée, l’auditeur privilégiera le client final car il est
le plus concerné par le résultat et il remontera à ses fournisseurs. On citera dans la
recommandation, les responsables utiles mais c’est à lui qu’on adresse la
recommandation.
Au cas où la recommandation est d’obtenir une réponse conjointe de deux
responsables indépendants l’un de l’autre, l’auditeur enverra la recommandation
aux deux destinataires et leur demandera une réponse concertée et consignée. Par
exemple, pour résoudre un problème de conflit et de coordination dans des conflits
commerciaux et financiers dans la production et la maintenance ou contrôle de
qualité, l’auditeur doit rappeler au responsable sa responsabilité en introduisant un
mot affirmatif comme le verbe « devoir » au futur ou au conditionnel : « [le titre du
responsable] devra/ devrait [texte de la recommandation] » afin de s’acquitter de ses
responsabilités.
Pour que ces recommandations déclenchent des actions de progrès,
l’auditeur les formulera par un verbe d’action comme « faire, exécuter, définir,
modifier, procéder à… » Ce verbe introduira le moyen, préconisé pour atteindre le
but recherché afin de faciliter la réponse du destinataire. Le but visé sera ensuite
rappelé explicitement et son degré d’urgence pourra être indiqué.
Toute recommandation sera donc adressée, affirmative et engageant à
l’action.
- « Le Chef Comptable devra effectuer mensuellement la réconciliation des
résultats de comptabilités analytiques et générales conformément à… »
- « Le Directeur Commercial et le Crédit manager devraient ensemble
définir les conditions d’acceptation des commandes clients. Ceci devrait
comprendre notamment :
Pour les clients actuels, les règles de fixation de plafond de découvert
Pour les nouveaux clients, le type d’enquête de solvabilité en fonction du
montant de la commande
Le défi des responsabilités et la description de leur mise en œuvre
(autorisation et signature)
La procédure d’arbitrage pour les exceptions demandées par les
commerciaux et le suivi spécifique des clients pour lesquels une dérogation aurait
été accordée.
47
DEPARTEMENT GESTION
Chaque recommandation équivaut à une réponse de la part de la personne
désignée dans un bref délai avec toutes les précisions utiles. L’audit doit organiser
la collecte de ces réponses et mettre au point un formulaire unique de réponse et
fixer une date butoir pour les réponses.
Un formulaire par recommandation sera envoyé aux responsables désignés,
avec le rapport définitif. Une note rappellera les règles de jeu du suivi et la manière
de compléter le formulaire. On discutera de la date limite souhaitée pour les
réponses : un délai de 2 à 6 semaines. On leur donne largement de temps de
réflexion afin de formuler une réponse valable (le projet de rapport ayant été diffusé
avant) pour que le problème à résoudre reste encore frais dans l’esprit.
Le formulaire de recommandation et réponse aura la forme d’une fiche
comportant :
- L’identification du rapport ( n°, date, titre)
- Le destinataire de la fiche doit dater et signer sa réponse (avec un
emplacement réservé pour ce faire)
- Le texte de recommandation et son repère dans le rapport (n°, page)
- La nature de la décision prise : recommandation réalisée, retenue, à l’étude,
refusée, le plus simple cocher des cases y afférentes)
- La description du plan d’action arrêtée.
Pour obtenir le retour des formulaires, l’auditeur pourra effectuer deux
relances. La première à l’échéance, le deuxième quinze jours plus tard, troisième
intervention d’une hiérarchie, pression délicate mais efficace.
Le rapport peut indiquer la réaction de l’audité lors de la réunion de
validation. C’est une approche riche et positive tant aux yeux de la Direction qu’à
ceux des audités mais qui présente des risques :
- retarder la publication du rapport si les audités sont réactifs
- fournir un moyen dilatoire aux audités si l’inclusion de leurs réactions est
une norme
- fournir à l’audit les moyens pour apprécier le plan d’action ou les motifs si
l’audité ne communique que la nature de la décision prise.
Dans son évaluation des réponses, l’auditeur doit garder en tête l’objectif à
atteindre et les critères d’acceptation. Pour administrer les réponses,le formulaire de
recommandation réponse doit prévoir des cases de codification que l’auditeur a à
48
compléter (qu’il signe et engage)
DEPARTEMENT GESTION
Quand une recommandation est retenue ou réalisée, l’auditeur doit apprécier
l’efficacité des actions prévues ou réalisées à partir des documents joints à sa
réponse par le responsable.
Il doit aussi apprécier l’aspect raisonnable du délai de mise en place énoncé.

L’important est de constater que la recommandation a été bien comprise et qu’une
action sera lancée dans les brefs délais.
Quand une recommandation est à l’étude, le responsable doit figurer dans

son plan d’action, les raisons de ses réflexions, les objectifs fixés à l’étude, son
responsable et la date des conclusions à fixer et la prise de décision définitive.
Quand une recommandation est refusée, le responsable doit dire les raisons
de son refus ou pourquoi il l’a refusée.
L’auditeur remplira un tableau comme en annexe 2 au fur et à mesure que

les réponses sont traitées ou arrivées.
Chaque recommandation doit porter un responsable, un numéro, et un

résumé. Il y consignera la date des réponses (1ère réponse, réponse révisée, réponse
insatisfaisante) pour pouvoir calculer la célérité des réponses. Il indiquera la date de
mise en place prévue (une date révisée qui lui servira de date de relance. L’auditeur
renseignera la date de mise en place ou cochera l’une des 2 colonnes non échues ou
en retard : toute action est dans l’un de ces trois cas ou ces trois cases.
Si le service audit est un service de Consultant, il revient aux directions

opérationnelles concernées par les actions de progrès définies de faire le suivi des
plans d’action. C’est à elle de mettre à jour le tableau préparé par l’auditeur et lui
retourner.
Si le service audit est un service de contrôle, il lui revient de faire le suivi et

informera les directions opérationnelles à l’aide d’un tableau.
49
DEPARTEMENT GESTION
L’auditeur pourra maintenir une pression sur les audités lorsque la mise à jour a une
périodicité mensuelle parce qu’elle permet une relance rapide qui favorise les mises
en place dans des délais raisonnables maximum 3 mois pour les actions de
protection, 6 à 9 mois pour les actions de prévention, impression du budget de
l’année en cours pour les recommandations urgentes, inclusion dans le plan de
l’année suivante pour les actions ou mise en place demandant peu de moyens.
Le tableau de suivi d’une mission (voir annexe D) récapitule les Etats

d’Actions de progrès. C’est un tableau quantitatif, chaque case égale à un nombre
de recommandation
Une ligne égale un ensemble de recommandation, soit d’un rapport, soit

d’un responsable
Une colonne égale l’état des réponses (non reçu, non acceptable, accepté),
les actions de progrès (non échu, en retard, en place) et deux ratios de taux, de
réponses acceptées (nombre de réponses acceptées rapporté au nombre de
recommandations) et taux de mise en place (nombre d’actions en place rapporté au
nombre de recommandations)
Toute mission confondue, ce tableau et notamment les deux taux indique la

performance du service. Par mission, il donne une vision de l’état d’avancement des
actions de progrès (mais la comparaison des missions reflète leur antériorité)
Par responsable, il révèle la réactivité du secteur. Mais pour éviter

d’identifier les responsables, il vaut mieux rendre ce tableau un peu anonyme. Il
suffit de regrouper les responsables par fonction ou par site ou par filiale, aussi la
direction perçoit les secteurs qui « freinent » et agit vite. Il est plus commode de
gérer ces deux tableaux sur le micro ordinateur en tableau ou en base de données.
- le premier pour prévenir l’auditeur des relances à effectuer
- le deuxième pour trier aisément par mission ou par destinataire (groupe de

destinataires)
- les deux pour que le premier alimente automatiquement le second.
50
DEPARTEMENT GESTION
Lorsque le suivi s’achèvera, l’audit n’a pas le droit d’arrêter de poursuivre une
mission ni décider d’en commencer une. Le suivi s’achève lorsque le plan est
complètement achevé ou lorsque le DG le décide sur proposition de l’audit interne.
L’audit dressera un bilan final de la mission aux plans quantitatifs et

qualitatifs pour son auto évaluation et pour information de la Direction générale.
- nombre de recommandations émises, refusées, modifiées, acceptées, en

place, en cours,… tout cela accompagné d’une analyse causale
- économies réalisées, principaux risques maîtrisés, autres bénéfices
- problèmes en suspens ou nouvellement apparus, doutes persistants,

suggestion de missions futures
- difficultés rencontrées par l’audit, satisfaction enregistrées, progrès

effectuées,…
L’audit doit prévenir ses destinataires en leur informant que le suivi des
actions de progrès est terminé afin qu’ils ne redoutent et n’espèrent plus rien : il en
est de même pour le lecteur de la section méthodologique de cet ouvrage.
Après avoir vu les cas pratiques, nous allons entamer sur l’analyse afférente
à l’ensemble de cette fonction.
Initialement, le département Audit Interne a été composé de deux personnes

et rattaché directement à la Direction Générale. En Août 2005, l’on a procédé au
recrutement de trois auditeurs dont un auditeur junior. Actuellement, un auditeur a
pris en charge la nouvelle direction, appelée la Direction du Système d’Information
(DSI).Ce dernier est aidé par l’auditeur junior et un auditeur pour la réalisation du
projet d’installation du système ADONIX X3. En effet, il ne reste que deux
auditeurs à faire le travail.
Cette équipe de la DSI a pour mission de vérifier les défaillances du système

et du suivi de son fonctionnement. L’on peut dire que la DSI est à peu près l’audit
interne informatisé car avec ce système à la JOVENNA, les comptables n’ont plus
besoin de réaliser le rapprochement budgétaire mensuel.
51
DEPARTEMENT GESTION
La DSI a également pour rôle d’assurer la formation du personnel à
s’adapter à ce système. Au sein de la DSI, il existe une branche appelée
« Applicative de Gestion » responsable du contrôle du logiciel et d’une autre
branche « système » qui assure la maintenance des outils.
La mise en place du système ADONIX facilitera la tâche des auditeurs, la
raison pour laquelle la JOVENNA a restreint le nombre des auditeurs car l’audit est
ainsi automatisé.
Si nous prenons un exemple, lorsqu’on effectue une opération d’achat ou de
vente, la charge sera enregistrée automatiquement par le logiciel où chaque
responsable en sera informé après l’enregistrement.
Les autres auditeurs au sein de la JOVENNA effectuent à leur tour l’audit
des comptes. Ils vérifient les états financiers. A la demande de la Direction générale
et du Conseil d’Administration seulement qu’un audit est entrepris lorsqu’ils
constatent ou soupçonnent des dépenses exorbitantes ou tout simplement un vol ou
une défaillance. C’est dans ce cadre qu’on a pu détecter les vols de cartes » Energy
Plus » en 2005.
L’audit de passation est le plus fréquent à la JOVENNA lors d’un
changement de gérance au niveau des stations ou des délégations régionales.
L’auditeur doit vérifier les comptes de l’ancienne gérance ou direction ainsi
qu’inventorier les biens matériels et contrôler ainsi le patrimoine de la société. En
cas de vol perpétré par les gérants de station, l’audit de passation a été sollicité.
L’audit des archives s’agit de la vérification des pièces comptables, des
contrats de vente ou d’achat, des procédures. L’Audit des archives se déroule à la
fin de l’année lorsque la JOVENNA effectue l’inventaire de fin d’année des tickets
carburants, le stock des lubrifiants. Après constat des problèmes fiscaux, l’audit
interne entre en jeu.
Les auditeurs internes sont des membres permanents du « Comitee
Gearing »le comité des décisions, en tant que conseillers. Connaissant la vie de la
société et le statut ainsi que les lois qui les régissent, les conseils des auditeurs
doivent toujours être sollicités et recommandés même si c’est au contrôleur de
gestion de rédiger les notes. Les auditeurs de la JOVENNA peuvent donner leur
avis selon les thèmes à débattre en réalisant l’évaluation des risques. Ils ont
également la mission de faire la vérification de la faisabilité du budget.
52
DEPARTEMENT GESTION
En 2004, les auditeurs au nombre de deux, ont sollicité la collaboration de
l’audit externe lors du lancement des cartes » Energie Plus « défaillant à l’époque
pour la confrontation des résultats. Ici, ils ont procédé à la vérification des comptes
clients, c'est-à-dire les contrats passés avec ces derniers, le respect des délais de
paiement.
En général donc, les résultats de l’Audit Interne à la JOVENNA sont positifs

malgré le nombre insuffisant des auditeurs.
53
DEPARTEMENT GESTION
DEPARTEMENT GESTION
PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTIONS ET SOLUTIONS
RETENUES
CHAPITRE 1 : AMELIORATION DE L’ENVIRONNEMENT
GENERAL DE LA PROFESSION
Cette amélioration sera possible par l’adoption d’une loi de réglementation.
Section 1 : Adoption d’une loi de réglementation
Avant de commencer, nous allons voir les impacts de la Loi de Sécurité

Financière et le Sarbanes Oxley sur les fonctions d’audit interne et de contrôle de
gestion. La loi Sarbanes Oxley (SOX) est plus exigeante que la Loi de Sécurité
Financière (LSF), mais cette dernière pourra évoluer.
Les conséquences de la mise en œuvre de SOX et de LSF sont considérables

dans l’organisation. Elles sont fort coûteuses pour les entreprises. Nous savons que
le coût est assez élevé à cause de la remise à niveau des procédures de contrôle
interne.
Il existe deux points constants de contrôle dans l’approche qui sont

d’identifier les risques et recenser les procédures de contrôle existant. Aussi,
comme deuxième point, il faut s’assurer de la pertinence et de l’efficacité des
contrôles.
Pour SOX, qui est d’une exigence plus considérable, elle demande
l’implication en responsabilité directe des contrôles et du management dans son
ensemble avec le développement d’un référentiel de contrôle interne.
Voici deux points constants d’approche spécifiques à chaque cabinet d’audit

pour aider leurs clients à répondre à leurs obligations. Ces deux points sont
essentiels car ils ont des conséquences organisationnelles considérables c’est à dire
la dissociation entre le contrôle interne et le contrôle SOX – LSF. On s’attache à
analyser et à perfectionner les principaux processus de l’entreprise.
Le contrôle interne est vaste et varié, il porte principalement sur :
- L’audit comptable : ces missions sont effectuées par le service d’audit

interne, par les commissaires aux comptes ou par les autorités de tutelle.
54
DEPARTEMENT GESTION
- L’audit interne : ce sont les missions d’inspection de l’audit de gestion en
passant par l’audit opérationnel. Ces missions ont pour but de donner à la Direction
Générale, l’assurance d’un niveau de sécurité patrimonial suffisant.
- L’audit informatique : il a pour mission de s’assurer du bon
fonctionnement des systèmes informatiques, des projets, des applications
opérationnelles et du système d’information d’entreprise.
- L’audit de sécurité : il a pour mission et pour but de s’assurer que les
dispositifs de sécurité matériels et logiciels fonctionnent correctement.
- L’audit qualité : il est indispensable pour s’assurer que les dispositifs
d’assurance qualité sont opérationnels, efficaces, et permettent de garantir un niveau
de qualité satisfaisant.
Le cloisonnement de ces différentes démarches n’a pas permis de tirer la
pleine valeur ajoutée de l’ensemble de ces missions. Il est aujourd’hui nécessaire de
changer de dimensions et d’avoir une démarche globale concernant tous les acteurs
concernés.
La principale contrainte de la SOX ou plutôt le point central d’appui de sa
mise en œuvre est qu’il définisse que les entreprises doivent avoir mis sur pied des
comités de vérification indépendants pour superviser le processus de vérification.
De même pour la LSF, le contrôle interne est le dispositif mis en œuvre par
l’entreprise (avec l’engagement et sous la responsabilité de la Direction Générale et
de l’audit) pour garantir la fiabilité des opérations financières et la conformité aux
lois et à la régularité en vigueur.
Selon cette même étude, les services d’audit interne ont été rattachés à la
Direction Administrative et Financière alors qu’ils devraient être rattachés
fonctionnellement au Comité d’Audit et hiérarchiquement à la Direction Générale.
Le respect des exigences de la réglementation va nécessiter de :
• Mobiliser et définir le rôle de chacun ;

Les lois SOX et LSF ont créé la coordination entre l’Auditeur Interne et
Externe Autrefois, l’audit interne et externe se croisaient seulement au Comité
d’Audit parce que les commissaires aux comptes participent régulièrement au
Comité d’Audit, mais il n’y avait pas de relation de travail entre eux. Avec SOX,
ces relations ont été nettement modifiées parce que dans le cadre SOX, les auditeurs
externes sont appelés à donner une opinion sur l’état général du contrôle interne et
sur la qualité et la fiabilité du reporting
55
financier comme l’audit interne fait partie du contrôle interne, les auditeurs externes
en 2004 pour la première fois, ont réalisé une évaluation de la fonction d’audit
DEPARTEMENT GESTION
interne, revue de papiers de travail, prise de connaissance des normes et méthodes
de l’Audit Interne. Les auditeurs externes se sont assurés du professionnalisme des
équipes de l’Audit Interne. Ils ont donné une note à leur expérience professionnelle,
leur background académique, leur pratique de l’audit. Ils ont formulé une opinion
sur la qualité de l’audit interne en tant que composante du contrôle interne de
l’entreprise. En plus, l’audit interne partage ses conclusions avec eux. Les auditeurs
externes ont ainsi pris connaissance du contenu des missions de l’Audit Interne et
ont eu accès aux rapports qu’ils souhaitaient voir. Enfin, ils ont réalisé de nombreux
travaux de comportement. Ils ont pu identifié 8000 processus environ et contrôles
clés pour l’élaboration et la fiabilité de l’information financière. Ils ont procédé
ensemble aux tests de ces contrôles sur leur conception et sur leur efficacité. Ils ont
effectué ensemble la totalité des conceptions. Mais le problème de confidentialité se
pose avec cette coordination. Il faut trier la teneur des informations que l’Audit
interne peut mettre à la disposition de l’Audit externe. Mais pour SOX, l’Audit
Externe est le commissaire aux comptes des auditeurs internes, à ce titre, il a un
droit très large d’accès aux informations de l’Audit Interne. Pratiquement, ce droit
ne s’était exercé que d’une façon ponctuelle.
A l’époque très lointaine, il y a une certaine confusion entre audit interne et

audit externe, on voyait une certaine complémentarité entre les deux, c’est à dire, ce
que ne fait pas l’audit externe est fait par l’audit interne et vice versa. Aujourd’hui,
l’on distingue bien le rôle de l’auditeur externe (le commissaire aux comptes) de
celui de l’auditeur interne.
L’auditeur externe remplit une mission définie par la loi et exerce un

contrôle indépendant vis à vis de ses actionnaires dans des domaines très clairement
établis : les comptes annuels semestriels.
L’auditeur interne, indépendant donne une opinion sur la qualité du contrôle

interne, le management d’une entité, d’un « business unit », dans un champ de
travail plus large dépassant le cadre comptable et financier et dans une perspective
d’amélioration opérationnelle avec un objectif de valeur ajoutée. Ils sont dans deux
domaines voisins, qui se complètent mais qui couvrent deux espaces différents.
56
DEPARTEMENT GESTION
• Collecter et inventorier les éléments de contrôle existants
Le respect des exigences de la réglementation nécessite de mobiliser et de

définir le rôle de chacun et d’inventorier les éléments de contrôle existants.
La mise en place des éléments de contrôle ou des conditions de succès

indispensable à maîtriser pour faire face aux engagements ainsi qu’aux attentes
légitimes sont : les ressources, les systèmes, le processus, la culture, la structure et
les tâches. Il est évident que pour entreprendre un projet, requiert des ressources
propres, la structure et les tâches qui lui incombent. Ces éléments ont été mis en
place à la JOVENNA MADAGASCAR, lorsque le conseil a décidé d’instaurer
l’audit interne car être en contrôle, c’est avant tout une question de maîtrise de
chacune des activités de sa discipline. En gestion, c’est par la maîtrise des
meilleures pratiques plus particulièrement
celle des sciences de l’administration.
L’objectif de base est la mise en œuvre de la loi et la réglementation est une

certification des procédures de contrôle. Même si la loi sur la réglementation sur
l’audit interne n’existe pas comme telle à Madagascar, car nous ne cessons de
répéter que c’est une activité toute nouvelle apportée par les vents du changement
économique mondiale, de la libéralisation, spécialement de la privatisation dans la
Grande Ile, on voit s’instaurer l’audit interne, principalement dans les entreprises
nées de la privatisation ou celles nouvellement créées. Comme cette loi est à créer,
les auditeurs internes doivent élaborer un projet de loi à soumettre aux parlements
malagasy pour être adopter. Cette loi doit s’inspirer de la loi existante à la LSF ou la
SOX. A défaut, ils vivent sur la réglementation de l’audit externe des commissaires
aux comptes ou sur le contrôle interne qui est un dispositif de management par
lequel un service organise ses propres travaux de manière à :
- obtenir l’assurance du respect par ses soins des règles de

procédures qu’il a fixées ou qu’il lui incombe de respecter
- de supprimer les risques d’erreur ou de manipulation sur des

données ou des résultats
- et d’assurer généralement en permanence le niveau qualitatif visé

de sa production.
57
DEPARTEMENT GESTION
Avec la nouvelle logique de transparence, pour l’audit externe, chaque
année, il consiste à prendre connaissance du plan d’audit, de sa réalisation et l’accès
aux conclusions d’audit interne. Or les missions de l’Audit interne ne se limitent pas
aux comptes, elles ont une portée générale et qui n’ont pas nécessairement des liens
avec des états financiers.
Par exemple, si l’on veut auditer le processus marketing d’élaboration d’une
tarification ou la gestion des campagnes commerciales ou la gestion de l’animation
des réseaux commerciaux, pour l’Audit Interne, cela n’a rien à voir avec l’arrêté des
comptes et la façon d’enregistrer les coûts commerciaux
Ou encore, dans la génération des coûts des campagnes commerciales pour
l’auditeur externe, du moment que ces coûts sont dûment enregistrés dans les
comptes, même si ces coûts ont doublé par rapport aux prévisions, pour l’Auditeur
Externe, tout ira bien mais pour un Audit Interne, c’est un vrai sujet d’interrogation
dans la restitution qu’il peut en faire au management, à la présidence.
Quels sont les éléments des rapports de l’Audit Interne qui peuvent être
portés à la connaissance des Auditeurs externes ou bien les points sur lesquels la
confidentialité doit être levée ?
Ils sont encore à la phase expérimentale. Mais n’empêche, il existe une
transparence forcée puisque les auditeurs internes doivent communiquer la teneur
de leurs rapports, leur plan de mission et l’état de réalisation de ce plan. Il est à
noter que les commissaires aux comptes ont une obligation très forte de secret
professionnel ce qui doit rassurer l’Audit Interne. Mais cette collaboration est plutôt
à sens unique, c’est à dire, c’est l’Audit interne qui informe l’Audit Externe, alors
que l’Audit interne n’a accès qu’à leurs conclusions générales : rapports,
management letters ou lettres de recommandations, mais pas à leur dossiers de
travail.
Le bilan de cette coordination est positif : l’audit interne et externe sont des
interlocuteurs incontournables et valorisés et leurs pratiques professionnelles
s’enrichissent du travail conjoint des équipes sur terrain. Toutefois, chacun garde
son domaine. Les deux audits sont appelés à travailler ensemble en éloignant l’idée
de superposition et de complémentarité ni de partage de responsabilités. L’Audit
Externe revoit ce que fait l’Audit Interne et ce dernier s’appuie faiblement sur ce
que fait l’Audit Externe. La loi SOX a engendré une obligation de performance
chez l’Auditeur Interne. Il existe même des conditions dans lesquelles l’Auditeur
Extérieur peut s’appuyer sur les travaux des tests et de contrôle de l’Audit interne.
Plus la qualité des travaux de l’Audit
58
DEPARTEMENT GESTION
est grande, plus l’Audit Externe s’appuie sur leurs travaux, ce qui leur rapporte plus
d’économies.
Section 2 : Elaboration d’une charte d’Audit interne
Du point de vue responsabilité, elle se manifeste visiblement vis à vis de la

Direction Générale et du Comité d’Audit mais pareillement au sein de l’équipe du
Département d’audit interne.
L’auditeur interne est responsable envers le comité d’audit et les dirigeants

de la société, pour effectuer une évaluation annuelle du caractère approprié et de
l’efficacité des processus agencés par la société afin de contrôler ses activités et
constater les risques dans les domaines de sa mission. L’auditeur interne inventorie
les problèmes marquants liés aux processus de contrôle des activités, et suggère les
possibilités de perfectionnement du processus et informe les membres concernés
jusqu’à leur résolution. Il avise ces responsables du degré d’avancement et des
résultats du plan d’audit annuel et des ressources du département. Mais l’auditeur
surveille également la coordination avec les autres fonctions de contrôle et de
supervision telles que le responsable juridique, les auditeurs externes,…
Par ailleurs, la responsabilité de l’auditeur vis à vis de l’équipe du

Département de l’audit interne, se base sur l’établissement du plan d’audit annuel
flexible et fondé sur l’évaluation totale des risques par rapport au contrôle et de
soumettre ce plan et ces suivis périodiques au membre du Comité d’audit pour
revue et approbation. Dans cette catégorie, il conçoit ce plan annuel approuvé,
incluant toutes les tâches ou projet requis.
L’audit interne doit maintenir une équipe d’audit professionnelle ayant des
capacités, des connaissances, des expériences et certifications professionnelles
importantes pour respecter les exigences de cette Charte.
Ensuite, le responsable de l’audit interne doit estimer les fonctions capitales

de fusion, de consolidation, les activités concourrant au développement ou à
l’expansion de ces fonctions. Il a l’obligation d’émettre les rapports périodiques des
résultats des activités de l’audit au Comité mais aussi de leur tenir au courant des
tendances et des pratiques fructueuses qu’il exerce ; des principaux buts qui sont les
indicateurs de mesure de la fonction audit interne ainsi que les résultats réalisés.
La responsabilité de l’audit interne ne se limite pas juste à ces points cités

59
auparavant car il participe à l’investigation des actions frauduleuses au sein de toute
l’organisation sans exception et même du Comité d’Audit.
DEPARTEMENT GESTION
Enfin, il doit considérer le champ d’intervention des auditeurs externes et
des régulateurs si cela semble nécessaire pour assurer une couverture d’audit
optimale à un coût global raisonnable.
Afin d’assurer l’indépendance du service d’audit interne, ses effectifs
doivent être rattachés au responsable de l’audit, qui est lui même rattaché
fonctionnellement au Comité d’Audit et administrativement à la Direction Générale.
Les rapports adressés au Comité d’audit doivent inclure des informations régulières
sur le personnel de l’audit interne.
Après avoir exposé la responsabilité de l’audit interne, nous allons
maintenant voir de ce qui de l’autorité de l’audit interne.
L’équipe du service audit interne bénéficie la permission d’avoir un accès
non limité à toutes les fonctions, les enregistrements, et l’entrée librement au sein
du Comité d’audit. Il peut attribuer les ressources, procéder aux rythmes des
missions, estimer les sujets, les champs d’intervention et les techniques
indispensables dans la réalisation des objectifs de l’audit. Il a le droit d’avoir
l’assistance demandée au niveau du personnel de la société et celle des services
internes ou externes à l’organisation.
Par contre, cette équipe, responsable de l’audit interne, ne jouit ni de
l’achèvement des besognes opérationnelles pour l’organisation ou ses filiales, ni
accorder des transactions comptables externes au service d’audit interne, ni mener
le travail du personnel en dehors du département d’audit sauf dans le cas d’une
collaboration entre le personnel désigné et l’équipe d’audit interne.
Ainsi, après avoir analysé le champ d’application de la Charte d’audit, nous
allons toutefois, rechercher les lacunes découlant de cette inexistence par rapport
aux différents points la concernant.
Avant d’entamer cette partie, voyons ce qu’est le code de déontologie. Ce
code est une traduction littérale de Code of ethics. Il a pour but de promouvoir une
culture au sein de la profession audit interne.
La nécessité de ce code s’avère pratique compte tenu de la confiance placée
en l’audit interne pour donner une assurance objective sur les processus de gestion
de risques, de contrôle et d’administration d’entreprise. Ce code inclut deux 60
composantes essentielles :
- des principes fondamentaux pertinents pour la profession et pour la
pratique de l’audit interne
DEPARTEMENT GESTION
- des règles de conduite décrivant les normes de comportement attendues des
auditeurs internes. Ces règles sont une aide à la mise en oeuvre pratique des
principes fondamentaux et permet de guider la conduite éthique des auditeurs
internes.
Le code de déontologie s’applique aux personnes et aux entités qui
fournissent des services d’audit interne.
Toute violation du code que ce soit les membres, les titulaires de
certifications professionnelles ou les candidats, fera l’objet d’une évaluation et sera
traitée en accord avec les Statuts. Le fait qu’un comportement donné ne figure pas
dans les Règles de conduite ne l’empêche pas d’être inacceptable ou déshonorant et
peut entraîner une action disciplinaire à l’encontre de la personne coupable.
Les auditeurs internes doivent respecter et appliquer les principes
fondamentaux ci-après :
- Intégrité : c’est la base de la confiance et de la crédibilité accordées à leur
jugement.
- Objectivité : les auditeurs internes montrent le plus haut degré d’objectivité
professionnelle en collectant, en évaluant et en communiquant les informations
relatives à l’activité ou au processus examiné. Ils évaluent de manière équitables
tous les éléments pertinents et ne se laissent pas influencer dans leur jugement par
leurs propres intérêts ou par autrui.
- Confidentialité : ils respectent la valeur et la propriété des informations
reçues ; ils ne divulguent ces informations qu’avec les autorisations requises sauf en
cas d’une obligation légale ou professionnelle.
- Compétence : ils utilisent et appliquent les connaissances, les savoir-faire
et expériences requis pour la réalisation de leurs travaux.
61
Comme règles de conduite, nous devons voir les points y afférents :

intégrité
- Ils doivent accomplir leur mission avec honnêteté, diligence et
responsabilité.
- Ils doivent respecter la loi et faire les révélations requises par les lois, les
règles de la profession.
DEPARTEMENT GESTION
- Ils doivent respecter et contribuer aux objectifs éthiques et légitimes de
leur organisation.
- Ils ne doivent pas sciemment participer à des activités illégales ou
s’engager dans des actes déshonorants pour la profession ou leur organisation.
Objectivité
- Ils doivent révéler tous les faits matériels dont ils ont connaissance et qui,
s’ils n’étaient pas révélés, auraient pour conséquence de fausser le rapport sur les
activités examinées.
- Ils ne doivent pas participer à des activités ou établir des relations pouvant
compromettre ou risquer de le faire le caractère impartial de leur jugement. Ces
principes sont également valables pour les activités ou les relations d’affaire
pouvant entrer en conflit avec les intérêts de leur organisation.
- Ils ne doivent rien accepter de faits pouvant risquer de compromettre leur
jugement professionnel.
Confidentialité
- Ils doivent utiliser avec prudence et protéger les informations recueillies
dans le cadre de leurs activités.
- Ils ne doivent pas utiliser ces informations pour en retirer un bénéfice
personnel, qui conviendrait aux dispositions légales ou porterait préjudice aux
objectifs éthiques et légitimes de leur organisation.
Compétence
- Ils doivent toujours s’efforcer d’améliorer leur compétence, leur efficacité
et la qualité de leurs travaux.
- Ils doivent réaliser leurs travaux d’audit dans le respect des Normes pour la
pratique professionnelle de l’audit interne.
62
- Ils ne doivent s’engager que dans des travaux pour lesquels ils ont les
connaissances, le savoir faire et l’expérience nécessaires.
Section 3 : Application des normes et certification du département Audit

Interne
DEPARTEMENT GESTION
L’audit interne est une activité indépendante et objective donnant à une
organisation l’assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations et la conseille
pour les améliorer, contribuant ainsi à créer de la valeur ajoutée.
L’audit interne aide cette organisation à atteindre ses objectifs et évaluer ses
processus de management des risques, de contrôle, et de gouvernement d’entreprise
en adoptant une approche systématique et méthodique, en lui donnant des
propositions afin de renforcer leur efficacité.
Les environnements juridiques et culturels, les organisations d’objet, de

taille, de complexité et de structures divers sont les champs d’activités des
professionnels de l’audit, interne ou externe à l’organisation. La pratique de l’audit
interne peut être influencée par la différence de cet environnement, mais, les normes
internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne doivent à tout prix
être respectées, sinon les auditeurs internes doivent communiquer les informations
appropriées.
Par exemple, en cas des missions d’assurance, l’auditeur interne fait une
évaluation objective en vue de formuler en une totale indépendance son opinion ou
sa conclusion sur un sujet, un système ou un processus donné. Il définit ainsi la
nature et la grandeur de ses missions composées de trois types d’intervenants :
Le propriétaire du processus, l’évaluateur, c’est à dire l’auditeur interne

même, et enfin l’utilisateur ou le bénéficiaire de l’évaluation.
Par ailleurs, les missions de conseil se font à la demande du client, quant à

leur nature et à leur étendue, les deux parties doivent se mettre d’accord. Dans ce
type de missions, il existe deux intervenants c’est à dire l’auditeur et le client.
Pendant la réalisation de ces missions de conseil, il doit rester objectif et jouer
uniquement son rôle de conseiller et non de manager.
63
DEPARTEMENT GESTION
L’objet des Normes est de:
- définir les principes de base que la pratique de l’audit interne doit suivre,
- fournir un cadre de référence pour la réalisation et la promotion d’un
large éventail d’activités d’audit interne apportant une valeur ajoutée
- établir les critères d’appréciation du fonctionnement de l’audit interne
- favoriser l’amélioration des processus organisationnels et des opérations.
Il existe trois sortes de Normes : des Normes de Qualification, des Normes
de Fonctionnement et des Normes de Mise en Œuvre.
. les Normes de Qualification : ce sont les caractéristiques que doivent avoir
les organisations et les auditeurs internes.
. les Normes de Fonctionnement : ce sont la nature des activités de l’audit
interne ainsi que les critères de qualité permettant d’évaluer les services fournis.
Les Normes de Qualification et les Normes de Fonctionnement s’appliquent
aux travaux d’audit interne en général, par contre, les Normes de Mise en Œuvre
intéressent les types de missions spécifiques.
Il existe un seul ensemble de Normes de Qualification et de Normes de
Fonctionnement, alors que pour les Normes de Mise en Œuvre il y a différents
ensembles correspondant chacun à un grand type d’activité d’audit interne.
Les Normes de Mise en Œuvre concernent les activités d’assurance et de
conseil.
• NORMES DE QUALIFICATION
Les responsabilités, les pouvoirs et la mission de l’audit interne doivent être
définis obligatoirement dans une charte de l’audit et ils doivent être également
cohérents avec les Normes et ils doivent être approuvés par le Conseil.
La nature des missions d’assurance ainsi que la nature des missions de
conseil doivent être définie dans la Charte d’Audit.
L’audit interne doit jouir d’une indépendance et d’une objectivité totale dans
la réalisation de son travail. L’auditeur interne doit relever d’un niveau hiérarchique
lui permettant d’exercer ses responsabilités avec une indépendance et une
objectivité totales.
64
DEPARTEMENT GESTION
L’audit interne ne doit subir aucune ingérence étrangère dans son champ de travail,
dans la réalisation de son travail et dans la communication de ses résultats.
L’auditeur interne doit faire preuve d’impartialité et agir sans préjugés et

éviter tout conflit d’intérêt dans son travail. Si jamais, l’indépendance et
l’objectivité de l’auditeur se trouvent être compromises, il doit informer tout de
suite les parties concernées.
L’audit interne doit posséder les compétences, le savoir- faire, les

connaissances nécessaires à l’exercice de ses responsabilités.
L’auditeur interne doit avoir la conscience professionnelle qui ne signifie

point infaillibilité. Pour accomplir son rôle avec conscience professionnelle,
l’auditeur interne doit utiliser les outils d’audit informatiques et d’autres techniques
informatisées d’analyse des données.
L’auditeur interne doit avoir une formation professionnelle continue pour

améliorer ses connaissances, son savoir faire et ses autres compétences.
Le responsable de l’audit interne doit élaborer un programme d’assurance

tenu à jour et d’amélioration de qualité sur tous les aspects de l’audit interne avec
un contrôle continu de son efficacité. Ce programme doit inclure les évaluations
internes et externes de la qualité périodiquement ainsi qu’un suivi interne continu.
Ce programme doit être conçu avec deux buts : apporter une valeur ajoutée aux
opérations de l’organisation et les améliorer, et garantir que ce programme soit
conforme aux Normes de l’audit interne et du Code de Déontologie.
L’audit interne doit adopter un processus de surveillance et d’évaluation de

l’efficacité et de la qualité du programme. Ces évaluations doivent être internes
comme externes.
Les évaluations internes doivent comprendre :
- des contrôles continus du fonctionnement de l’audit interne
- des contrôles périodiques effectués par auto-évaluation ou par d’autres

personnes de la société connaisseurs des Normes et des pratiques de
l’audit interne.
65
DEPARTEMENT GESTION
Les évaluations externes des revues d’assurance qualité, doivent être réalisées au
moins tous les cinq ans par un évaluateur ou une équipe qualifiée, indépendants et
extérieurs à la société. Le responsable de l’audit interne doit communiquer au
Conseil, les résultats de ces évaluations externes.
L’auditeur doit indiquer dans ses rapports que ses activités sont « conduites
conformément aux Normes pour la pratique professionnelle de l’audit interne ».
Mais cette mention ne peut être utilisée qu’une fois, l’évaluation du programme
d’amélioration qualité est conforme aux Normes de l’audit interne.
L’audit interne doit être exercé, dans le respect total des Normes, ce qui fait
que l’auditeur doit se conformer au Code de la Déontologie, dans le cas contraire,
l’auditeur interne doit informer la Direction Générale et le Conseil de
l’organisation.
• NORMES DE FONCTIONNEMENT
L’auditeur interne doit garantir que son travail apporte une valeur ajoutée à
la société.
L’auditeur interne doit planifier les risques pour que les priorités soient
cohérentes avec les objectifs de la société.
L’auditeur interne doit aviser la Direction Générale et le Conseil de son
programme de travail et de ses besoins, pour examen et approbation, et tout
changement susceptible d’arriver au cours de son contrat. Il doit également avertir
de l’impact de l’insuffisance des ressources sur son activité. Il doit en revanche bien
gérer ces ressources affectées au programme consenti.
Le responsable de l’audit doit établir des règles et des procédures au sein de
la société créant ainsi un cadre à l’activité de l’audit interne.
L’auditeur interne doit coordonner ses activités avec les autres prestataires
internes et externes pour éviter les doubles emplois.
L’auditeur interne doit faire un compte rendu périodique à la Direction
Générale et au Conseil des pouvoirs, des responsabilités et des résultats obtenus au
programme prévu. Il doit également leur donner des rapports sur les risques
importants, le contrôle, le gouvernement d’entreprise et sur d’autres sujets qui
intéressent le Conseil et la Direction Générale
L’audit interne doit évaluer les processus de management des risques, de
66
contrôle et de gouvernement d’entreprise et participer à leur amélioration sur une
base systématique et méthodique.
DEPARTEMENT GESTION
L’audit interne doit identifier et évaluer les risques significatifs afin de
contribuer et améliorer les systèmes de management des risques et de contrôle. En
même temps, il doit évaluer et surveiller l’efficacité du système de gestion des
risques de la société. Comme il doit aussi évaluer les risques relatifs au
gouvernement d’entreprise, aux opérations et aux systèmes d’information de la
société ou de l’organisation au regard :
- de la fiabilité et l’intégrité des informations financières et
opérationnelles
- de l’efficacité et l’efficience des opérations
- de la protection du patrimoine
- du respect des lois, règlements et contrats.
L’audit interne doit évaluer l’efficacité et l’efficience d’un dispositif de
contrôle au sein de l’organisation et veiller à son amélioration continue.
En se basant sur les résultats de l’évaluation des risques, l’auditeur interne
doit évaluer la pertinence et l’efficacité du dispositif de contrôle afférent au
gouvernement d’entreprise, aux opérations, aux systèmes d’information de
l’organisation. Cette évaluation doit porter sur les aspects suivants :
- la fiabilité et l’intégrité des informations financières et opérationnelles
- l’efficacité et l’efficience des opérations
- la protection du patrimoine
- le respect des lois, règlements et contrats
L’auditeur interne doit apprécier, comment les buts et objectifs concernant
les opérations et les projets ont été définis et apprécier si ces objectifs et ces buts
sont conformes à ceux de la société.
L’auditeur interne doit vérifier si les résultats des projets et des opérations
ont atteint les buts et les objectifs escomptés.
67
Pour évaluer le dispositif de contrôle, l’on nécessite des critères adéquats.

C’est à l’auditeur interne de voir dans quelle mesure, le management a défini des
critères adéquats d’appréciation des objectifs et des buts à atteindre. L’auditeur
interne doit utiliser ces critères adéquats dans son évaluation. Dans le cas contraire,
l’auditeur doit travailler avec le management pour élaborer des critères d’évaluation
appropriés.
DEPARTEMENT GESTION
L’audit interne doit évaluer le processus de gouvernement d’entreprise et
faire des recommandations appropriées pour son amélioration. Donc, il doit vérifier
si le processus répond aux objectifs suivants :
- créer des règles d’éthique et des valeurs appropriées au sein de
l’organisation
- garantir une gestion efficace des performances de l’organisation avec
une obligation de compte-rendu
- faire circuler les informations relatives aux risques et aux contrôles des
services concernés dans l’organisation.
- donner une information adéquate au conseil, aux auditeurs internes et
externes au management et bien coordonner leurs activités.
L’auditeur interne doit concevoir un plan pour chaque mission. Ce plan
détermine leur champ d’intervention, les objectifs, la date et la durée de la mission
et les ressources allouées. Lors de la planification, l’auditeur interne doit
considérer :
- les objectifs de l’activité soumise à l’audit et sa maîtrise
- les risques liés à cette activité, les ressources y affectées, ses objectifs,
ses tâches opérationnelles, ainsi que les moyens de stopper l’impact
potentiel du risque à un niveau tolérable
- la pertinence et l’efficacité des systèmes de management des risques et
de contrôle de l’activité.
- les chances d’améliorer significativement les systèmes de management
des risques et de contrôle de l'activité.
Lorsque l’auditeur interne planifie une mission pour des tiers extérieurs, il
doit élaborer avec eux un accord écrit sur les objectifs, le champ de travail, les
prospectives et les attentes respectives et préciser les résultats de la mission à
68
diffuser l’accès aux dossiers
Avant chaque mission les objectifs doivent être définis et précisés
L’auditeur interne doit faire l’évaluation préliminaire des risques de

l’activité de l’audit .Les objectifs de cette mission doivent être déterminés en
fonction des résultats de cette évaluation. En détaillant les objectifs de la mission,
l’auditeur interne doit détecter des erreurs probables, des irrégularités, des cas de
non-conformité et autres risques importants.
DEPARTEMENT GESTION
Le champ de la mission doit être large, vaste pour répondre aux objectifs de
la mission. Il doit courir les systèmes, les documents, le personnel et les biens
concernés, même ceux sous le contrôle des tiers.
L’audit interne doit déterminer les ressources nécessaires afin d’atteindre les
objectifs de la mission. La composition de l’équipe doit tenir compte de la nature et
de la complexité de chaque mission, des contraintes de temps et des ressources
disponibles.
Programme de travail de la mission
L’auditeur interne doit élaborer un programme de travail formalisé

permettant d’atteindre les objectifs de la mission. Ce programme de travail doit
définir les procédures à appliquer pour trouver, analyser, évaluer et documenter les
informations lors de la mission. Ce programme doit être approuvé avant sa mise en
œuvre. S’il existe des ajustements, ils doivent être approuvés vite.
• NORMES DE MISE EN ŒUVRE
L’auditeur interne ne doit pas auditer des opérations dont il a été auparavant
responsable. L’objectivité d’un auditeur interne n’est pas assurée lorsqu’il effectue
une mission d’assurance pour une activité dont il a été responsable au cours de
l’année précédente.
Les missions d’assurance dont le responsable de l’audit interne a la charge doivent
être supervisées par une personne étrangère à l’audit interne.
Par contre, l’auditeur interne peut réaliser des missions de conseil liées à
des opérations dont il a été responsable auparavant.
69
DEPARTEMENT GESTION
Si son indépendance et son objectivité risquent d’être compromises lors de
ces missions de conseil, il doit en informer le client donneur d’ordre avant de les
accepter.
Si les auditeurs internes sont incompétents et ne possèdent pas le savoir-
faire, les connaissances nécessaires pour accomplir leur mission, le responsable de
l’audit doit obtenir l’avis et l’aide des personnes qualifiées.
L’auditeur interne doit savoir détecter ou identifier les indices, toutefois, il
n’est pas censé être un expert en détection ou en investigation des fraudes.
Les auditeurs internes doivent posséder une bonne connaissance des risques et des
contrôles des technologies d’informations et des techniques d’audit informatisées.
Toutefois, ils ne sont pas censés être des experts en audit informatique comme le
premier responsable de l’audit informatique.
Le responsable de l’audit interne doit décliner une mission de conseil si son
équipe n’a pas les compétences nécessaires pour le faire, mais il peut demander
l’assistance ou l’avis d’une personne qualifiée.
L’audit interne doit soigner sa pratique professionnelle en considérant les points
suivants :
. L’étendue du travail à faire pour atteindre les objectifs d’une mission.
. La complexité relative, la matérialité ou le caractère significatif des
domaines auxquels sont appliquées les procédures propres aux missions
d’assurance.
. La pertinence et l’efficacité des processus de management des risques, de
contrôle et de gouvernement d’entreprise.
. La probabilité d’erreurs, d’irrégularités ou de non-conformités
significatives.
. Le coût de la mise en place des contrôles par rapport aux avantages
escomptés.
L’auditeur interne doit être très vigilant à l’égard des risques significatifs
susceptibles d’affecter les objectifs, les opérations ou les ressources. Néanmoins les
procédures d’audit seules, même avec la conscience professionnelle requise ne
garantissent pas que tous les risques significatifs seront détectés.
Dans une mission de conseil, l’auditeur interne doit faire montre de toute sa
confiance professionnelle en considérant les points suivants :
70
. Les besoins et attente des clients : la nature, le calendrier et la
communication des résultats de la mission.
DEPARTEMENT GESTION
. La complexité et le travail nécessaire pour atteindre les objectifs de cette
mission.
Le programme des missions d’audit interne doit être élaboré sur la base
d’évaluation des risques réalisée une fois par an et prendre en compte les points de
vues de la Direction Générale et du Conseil.
Avant d’accepter une mission de conseil, le responsable de l’audit interne
doit considérer si cette mission peut créer une valeur ajoutée, peut améliorer le
management des risques et le fonctionnement de l’organisation. Ces missions de
conseil doivent figurer dans le plan d’audit.
L’audit interne au cours des missions de conseil doit considérer l’ensemble
des risques rencontrés significatifs.
L’audit interne doit intégrer dans le processus d’identification et
d’évaluation des risques significatifs rencontrés lors des missions de conseil.
L’audit interne doit mettre en place un dispositif de contrôle approprié,
efficace et efficient avec une amélioration continue.
L’audit interne, lors des missions de conseil doit examiner le processus de
contrôle interne s’il est en accord avec les objectifs de la mission et voir de près s’il
présente des faiblesses significatives quelque part.
L’auditeur interne, lors des missions de conseil, doit également scruter s’il y
a défaillance dans le dispositif de contrôle interne dans le processus d’identification
et d’évaluation des risques significatifs.
L’audit interne doit concevoir la mise en œuvre et l’efficacité des objectifs,
des programmes et des activités de l’organisation liés à l’éthique.
Les objectifs de la mission de conseil doivent être cohérents avec les
valeurs et objectifs généraux de l’organisation.
L’auditeur interne doit établir avec le client donneur d’ordre un accord sur
les objectifs et le champ de la mission de conseil, les responsabilités de chacun et
plus généralement sur les attentes du client donneur d’ordre. Cet accord doit être
formalisé pour les missions importantes
Les objectifs d’une mission de conseil doivent porter sur les processus de
management des risques, de contrôle, et de gouvernement d’entreprise dans la
limite convenue avec le client. 71
Lorsqu’au cours d’une mission d’assurance apparaissent d’importantes
opportunités en termes de conseil, il convient de rédiger un accord spécifique
précisant les objectifs et le champ de la mission de conseil, les responsabilités et
DEPARTEMENT GESTION
les attentes respectives. Les résultats de la mission de conseil, doivent être
communiqués conformément aux normes applicables à ces missions.
Quand il effectue une mission de conseil, l’auditeur interne doit s’assurer
que le champ d’intervention permet de répondre aux objectifs convenus. Si en cours
de mission, il émet des réserves sur ce périmètre, il doit en discuter avec le client
donneur d’ordre afin de décider s’il y a lieu de poursuivre la mission.
Le programme de mission doit définir les procédures à appliquer pour
trouver, analyser, évaluer, documenter les informations lors de la mission. Le
programme de travail doit être approuvé avant sa mise en œuvre. Les ajustements
éventuels doivent être approuvés rapidement. Le programme de travail d’une
mission de conseil peut varier dans sa forme et son contenu, selon la nature de la
mission.
Le responsable de l’audit interne doit définir les procédures concernant la
protection et la conservation des dossiers de la mission de conseil ainsi que leur
diffusion à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. Ces procédures doivent être
cohérentes avec les orientations définies par l’organisation et avec toute exigence
réglementaire ou autre appropriée.
En 2004, année de lancement de la LSF et du SOX près du tiers de la
ressource d’audit interne, AGF a été mobilisé sur l’accompagnement des « business
units » dans l’identification , la documentation des contrôles et réaliser des tests sur
la conception et l’efficacité des principaux contrôles. Un tiers des ressources en
année de lancement est acceptable. Mais SOX impose tous les ans le même
exercice, la capacité d’audit serait alors amputée d’un tiers, ce qui affaiblirait une
composante du système de contrôle interne. C’est la raison pour laquelle le comité
exécutif d’AGF a validé l’allocation de cette ressource supplémentaire de sept
personnes permettant ainsi de maintenir une capacité d’audit identique à celle avant
cette loi SOX. Aujourd’hui, il y a un sujet de réflexion pour les responsables d’audit
qui doivent convaincre leur Direction Générale d’augmenter les moyens à allouer à
la fonction audit Interne et de renforcer le contrôle interne. L’objectif commun tant
de l’audit interne que de l’audit externe est de sécuriser l’entreprise et son
actionnariat. Au terme de ces deux processus, le gagnant doit être l’entreprise. Les 72
cabinets de l’audit externe au titre de LSF et du SOX, le bénéfice est de
gagner en crédibilité vis à vis de la communauté financière, de l’actionnariat, des
agences de notation des autorités, de contrôle. Le bénéfice attendu pour l’audit
interne est d’accroître sa visibilité et sa crédibilité vis à vis du management.
DEPARTEMENT GESTION
L’objectif du management est un audit interne plus performant pour l’entreprise
dont les risques sont mieux maîtrisés. L’audit interne n’a pas souffert des scandales
récents. Cette nouvelle législation LSF et SOX est plus qu’un accélérateur qu’un
processus de correction de l’audit interne.
Dans cette section, nous allons voir l’importance de certifier le Département

de l’audit interne. La question qui se pose est pourquoi certifier ce département ?
Pour apporter sa pleine contribution à la création de la valeur ajoutée, l’audit

interne doit constamment :
- communiquer sur les services qu’il propose
- indiquer quels sont les critères et les exigences de qualité qu’il se fixe
- s’engager à se conformer à des référentiels internationaux reconnus et

incontestables
Comme tous les autres services d’une organisation, la légitimité de l’audit

interne repose sur sa capacité à délivrer des prestations de qualité qui répondent de
manière permanente aux attentes de la direction générale et des parties prenantes.
De ce fait, l’audit a l’obligation de :
- se doter de procédures et méthodes de travail lui donnant la capacité à

répondre aux exigences de qualité définies par les normes
professionnelles de l’audit interne.
- Evaluer régulièrement la conformité de ses activités au référentiel

professionnel et la satisfaction de ses clients.
- Mettre en œuvre un plan d’amélioration continue de qualité.
73
DEPARTEMENT GESTION
Pour que la société acquière totalement du professionnalisme de son département
d’audit interne, ce dernier doit rendre tangible et incontestable son engagement
qualité en obtenant d’un organisme professionnel compétent et indépendant un
certificat
- qui donne une assurance sur la qualité des prestations
- qui procure une visibilité et soit le garant d’une reconnaissance par les
professionnels de cette fonction
- dont la société et son service d’audit interne puissent se prévaloir auprès
de leurs partenaires, des régulateurs, de leur clients et des pouvoirs
publics.
Nous constatons que l’objectif de la certification de ce service selon le
référentiel professionnel de l’audit est d’attester le contenu et le niveau de services
rendus par la direction d’audit interne par rapport à un référentiel trouvant sa source
dans les normes professionnelles de l’audit interne.
Ce référentiel spécifique a été conçu selon les règles applicables aux
référentiels qualité et soumis à la validation d’un comité composé de nombre
équilibré de représentants de Département d’audit interne, d’utilisateur d’audit
interne et d’experts. Il définit et explicite les caractéristiques certifiées au titre de
trois catégories d’exigence :
exigences de prestations : elles concernent par exemple
l’indépendance de l’audit interne, la planification des missions, les
modalités du suivi des actions de progrès ;
exigences de moyens : elles portent sur l’existence de la charte
d’audit, sur les compétences de l’équipe d’audit interne et sur les
règles et procédures du service ;
exigences de pilotage et de contrôle : elles s’intéressent sur l’exercice
de supervision, ainsi qu’au programme d’assurance et d’amélioration
de la qualité mise en en œuvre par le Département d’audit interne.
Ce référentiel est assorti d’un plan de contrôle qui sera utilisé par l’équipe
d’audit pour vérifier le respect de ces exigences.
Ce certificat affirme que le département d’audit interne délivre ses certificats
conformément aux normes reconnues au niveau international.
74
DEPARTEMENT GESTION
Ce département certifié est un signe fort donné à l’ensemble des parties
prenantes de l’organisation sur la capacité de ce service à jouer complètement sur le
plan au niveau de l’évaluation de la gestion des risques, du contrôle interne et de
l’administration de l’entreprise.
75
DEPARTEMENT GESTION
CHAPITRE 2 : AMELIORATION DE LA RELATION ENTRE AUDIT
INTERNE ET AUDIT EXTERNE
La relation entre audit interne et audit externe s’améliore selon la répartition
des tâches suivantes :
Section 1 : Répartition des tâches entre auditeur interne et auditeur externe
L’audit externe et l’audit interne sont deux domaines voisins, ils se
complètent mais couvrent deux espaces différents.
Le changement est assez apprécié chez le comité d’audit par rapport à la
Direction Générale. Dans cette direction, il existe une évolution culturelle car tout
était élaboré à temps, ce qui a permis de clarifier les rôles des auditeurs externes et
des auditeurs internes. Le système de contrôle interne a toujours été considéré
minutieusement, la dimension revue des comptes s’est améliorée d’une revue plus
générale sur les différents éléments du contrôle interne. L’évolution de l’activité de
ce comité d’audit est de plus en plus remarquable sans avoir à négliger le domaine
financier et comptable, les questions afférentes au contrôle, à l’efficience et
l’efficacité des opérations.
Les relations entre l’Audit Interne et l’Audit Externe peuvent s’analyser au
regard des nouvelles obligations de chacun dans le cadre de la loi SOX. Deux ans
après la création de cette loi, l’on distingue bien le rôle de chacun. Ils ont adopté
une nouvelle manière de travailler ensemble avec des nouvelles règles.
Le management c’est à dire la Direction Générale et la Direction Financière
doivent évaluer l’efficacité du contrôle interne sur le reporting financier à la date
de clôture des comptes et indiquer dans un rapport annuel des actionnaires, en
conclusion de cette évaluation s’il juge que le contrôle interne est efficace.
Les auditeurs externes font un rapport sur le contrôle Interne dans lequel ils
attestent de la sincérité de l’évaluation du management et émettent leur propre
opinion sur le contrôle interne de l’entreprise. Pour être en mesure d’établir le
rapport du management et d’en obtenir une attestation par l’auditeur, l’entreprise
doit documenter en détail son dispositif de contrôle interne comptable et financier.
Ceci suppose l’identification des comptes et des informations de l’annexe aux états
financiers qui sont significatifs, l’identification des processus qui les alimentent,
l’identification des risques par assertion, l’inventaire et la description des contrôles
qui permettent de prévenir ou de détecter les risques identifiés.
76
DEPARTEMENT GESTION
L’Auditeur Interne peut être un acteur du processus d’évaluation si
l’identification des comptes significatifs et des flux de transaction (nom des
processus influençant les états financiers) qui les alimentent relève plutôt de la
fonction financière. L’Audit Interne peut contribuer à la documentation : en jouant
un rôle de coordination c’est à dire d’apport et d’animation méthodologique, voire
le rôle d’un chef de projet
o en estimant des ressources nécessaires en budget et en temps.
o en identifiant les risques, ce dont il a l’habitude, en concevant, en

documentant, et en effectuant les tests de fonctionnement des
contrôles.
L’Audit Interne peut intervenir de manière plus significative. Les contrôles

sont classés en 3 catégories : contrôles de 1 er niveau : l’opérationnel effectue le
contrôle (rapprochement facture fournisseur et bon de réception), contrôles de 2ème
niveau : le responsable ou une autre fonction de l’entreprise vérifie que le
rapprochement est matérialisé et que les écarts sont analysés et expliqués, contrôles
de 3ème niveau : on s’assure que le contrôle est réalisé régulièrement et supervisé.
L’Audit Interne a un rôle à jouer à tous les niveaux, la mission de l’audit interne est
de s’assurer pour le compte du management de la qualité des contrôles les plus
critiques. L’Audit Interne peut réaliser lui-même la quasi-totalité des tests de
fonctionnements de contrôle. Mais le degré d’implication de l’Audit Interne est du
ressort du management. Dans certaines sociétés l’Audit Interne apporte une
assurance objective en prenant en charge la totalité du programme lié à la section
404 dans d’autres sociétés le rôle de l’Audit Interne est limité à l’apport des
ressources pour effectuer la documentation et réaliser les tests. L’évaluation sur
l’efficacité des contrôles à la date de clôture de l’exercice faite par le management,
les tests doivent être réalisés au cours des deux derniers trimestres de l’exercice. Si
cette charge de travail importante est confiée même en partie à l’Audit Interne, son
plan de fixation annuelle des objectifs et missions de l’Audit Interne.
La solution retenue par la moitié des sociétés américaines réalisant plus de

20 milliards de chiffres d’affaires est de constituer une nouvelle fonction dédiée au
contrôle interne des opérations financières.
77
DEPARTEMENT GESTION
L’Audit Externe maître de ses analyses et conclusions : le rôle de l’Audit Externe
dans ce nouveau contexte est très clair. C’est d’apprécier l’évaluation du
management. Pour ce faire, il prend connaissance de la documentation ; en évaluant
la qualité, l’exactitude, l’exhaustivité (c’est à dire toutes les assertions sont-elles
couvertes pour tous les comptes significatifs) et apprécie l’étendue et la qualité des
tests réalisés par l’entreprise. Il évalue également la qualité du contrôle interne et
procède à son tour à une analyse de la conception des contrôles internes et tester
l’efficacité opérationnelle en faisant ses propres tests. L’Audit Externe ne peut se
confier totalement sur les travaux du management, il doit justifier sa propre
conclusion sur le contrôle interne et procéder à sa propre analyse qui inclut la revue
critique de la démarche mise en œuvre par l’entreprise et des travaux qu’elle a
réalisés dans ce cadre. L’évaluation des contrôles généraux de l’entreprise
(délégation des responsabilités, diffusion du code d’éthique) les procédures de
maîtrise de la fraude et les tests de cheminement (contrôle de la réalité des
procédures et de l’existence des contrôles) sont des procédures qui doivent être
effectuées systématiquement par l’Audit Externe en totalité (ces travaux ne peuvent
pas être délégués). Quant à la vérification du fonctionnement des autres contrôles
(contrôle des processus comptables) les travaux de l’Audit Externe peuvent être
délégués sous certaines conditions à l’entreprise, même si les textes soulignent que
son opinion doit être basée sur des travaux qu’il a lui-même menés. En d’autres
termes, l’audit Externe doit réaliser lui -même la majorité des tests, l’étendue des
tests que l’Audit externe peut déléguer à l’entreprise est fonction de son évaluation
de la compétence et de l’objectivité des personnels de l’entreprise qui effectuent ces
tests. Dans certaines entreprises, il arrive qu’une partie des ressources de l’Audit
Interne sont affectée à l’Audit Externe, sous la supervision et la responsabilité de ce
dernier. Cette pratique, en vigueur notamment par les audits financiers conduisant à
l’expression par l’Audit Externe de son opinion sur les comptes annuels, est
désormais révolue, chacun devant rester dans son rôle et l’Audit Externe devant
rester indépendant et justifier ses propres travaux , ses propres conclusions.
78
DEPARTEMENT GESTION
Section 2 : Renforcement de la complémentarité
A une époque pas très lointaine, il y a une certaine confusion entre audit
interne et audit externe, on voyait une certaine complémentarité entre les deux, c’est
à dire ce que ne fait pas l’audit externe est fait par l’audit interne. Les nouvelles
relations de l’Audit Interne et de l’Audit Externe découlent du fait que l’Audit
externe a une obligation de notifier par écrit au management toutes les faiblesses de
contrôle interne détectées mêmes mineures. L’Audit Interne peut en revanche
utiliser les travaux de l’Audit externe pour se focaliser sur les points les plus
critiques et aider le management à mettre en place les corrections.
Ces quelques éléments de réflexion sur les relations Audit interne, Audit
Externe ouvrent des questions dont les solutions sont en cours d’élaboration par le
management dans chaque entreprise concernée. Il s’agit d’un challenge de plus pour
les auditeurs internes. Il est certain que l’Auditeur Interne et Audit externe ne
peuvent plus s’ignorer, ils sont devenus complémentaires : l’Audit externe doit
prendre connaissance des travaux de l’Audit Interne, et ce dernier doit tenir compte
des observations de l’auditeur externe pour élaborer le plan d’audit.
Section 3 : Champ d’application de l’Audit
Nous pouvons constater que le domaine d’intervention de l’audit consiste à

déterminer comment fonctionne le processus de gestion des risques, de contrôle, et
d’administration de l’entreprise et est ce que ce processus est-il adéquat ?
L’audit interne permet alors, de vérifier les risques et de les régler d’une
manière adaptée à la situation. Mais, il peut être utile pour examiner les relations
entre les dirigeants de la société selon le cas échéant, pour étudier la véracité des
informations financières de gestion et d’exploitation afin de respecter les délais
fixés. La responsabilité de la fonction ne se limite pas uniquement sur ces points
cités ci-dessus car elle garantit autant la conformité des actions des salariés selon
les règles, les normes, les procédures, les lois et les réglementations en vigueur ;
l’acquisition des ressources de manière économique, son utilisation pour être
efficace et aussi afin d’être protégées. Il pourvoit la réalisation des programmes, des
plans, des objectifs ainsi que la qualité
79
continue des processus de contrôle interne de la société mais également les
questions législatives et réglementaires significatives touchant l’entreprise.
DEPARTEMENT GESTION
La mission concernant l’audit interne n’est sans doute pas minime car l’audit
interne contribue à l’amélioration du contrôle de management, de la profitabilité et
de l’image de l’organisation qui sera communiquée à chaque responsable concerné.
D’une manière ou d’une autre, nous ne pouvons négliger les points

culminants découlant de la pratique de l’audit interne.
80
DEPARTEMENT GESTION
CHAPITRE 3 : SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUS
L’on vous a retenu les solutions ci-dessous et les résultats attendus ci-après.
Section 1 : Solutions retenues
Par rapport aux autres lacunes évoquées comme la relation entre

Commissaire aux comptes et Auditeurs Internes, la réglementation de la profession
et les normes d’audit, nous proposons comme solution retenue pour la société
étudiée l’établissement de la charte de l’audit interne.
I- Proposition d’un projet de charte du Département d’audit interne
Mission, pouvoirs et responsabilités

La mission, les pouvoirs et les responsabilités de l’audit interne doivent être
formellement définis dans une charte, être cohérents avec les Normes et dûment
approuvés par le Conseil.
Le Conseil est l’organe de direction d’une organisation. Il peut s’agir d’un

conseil d’administration, d’un conseil de surveillance, de leur comité d’audit, de
l’instance dirigeante d’un organisme public ou d’une association ou tout autre
organe auquel le responsable de l’audit interne est rattaché sur le plan fonctionnel.
La nature des missions d’assurance réalisées pour l’organisation doit être

définie dans la charte d’Audit. S’il est prévu d’effectuer des missions d’assurance à
l’extérieur de l’organisation, leur nature doit également être définie dans la charte.
La nature des missions de conseil doit être définie aussi dans la charte
d’Audit
Indépendance et objectivité
L’audit interne doit être indépendant et les auditeurs internes doivent

effectuer leur travail avec objectivité.
Indépendance dans l’organisation: le responsable de l’audit interne doit

relever d’un niveau hiérarchique permettant aux auditeurs internes d’exercer leurs
responsabilités. L’audit interne ne doit subir aucune ingérence lors de la définition
de son champ d’intervention, de la réalisation du travail et de la communication des
81
résultats.
Objectivité individuelle : les auditeurs internes doivent avoir l’attitude

impartiale et dépourvue de préjugés, et éviter les conflits d’intérêts.
DEPARTEMENT GESTION
Atteintes à l’indépendance et à l’objectivité : si l’objectivité ou
l’indépendance des auditeurs internes sont compromises dans les faits ou même en
apparence, les parties concernées doivent en être informées de manière précise. La
forme de cette communication dépendra de la nature de l’atteinte à l’indépendance.
Compétence et conscience professionnelle
Les missions doivent être remplies avec compétence et conscience

professionnelle.
L’auditeur interne doit posséder les connaissances, le savoir-faire et les

autres compétences nécessaires à l’exercice de leurs responsabilités individuelles.
L’audit interne doit posséder ou acquérir collectivement les connaissances, le
savoir-faire et les autres compétences nécessaires à l’exercice de ses responsabilités.
Le responsable de l’audit doit obtenir l’avis et l’assistance de personnes

qualifiées si les auditeurs internes ne possèdent pas les connaissances, le savoir faire
nécessaire pour s’acquitter de leur mission.
Il doit posséder des connaissances suffisantes pour identifier les indices

d’une fraude, mais il n’est pas censé avoir l’expertise d’une personne dont la
responsabilité première est la détection et l’investigations des fraudes.
Il doit décliner une mission de conseil ou recevoir l’avis ou l’assistance de

personnes qualifiées si l’équipe d’audit ne possède pas les connaissances, le savoir-
faire pour s’acquitter de sa mission.
L’auditeur interne doit apporter à leur travail la diligence et le savoir faire

attendu d’un auditeur interne raisonnablement averti et compétent. La conscience
professionnelle n’implique pas l’infaillibilité.
82
DEPARTEMENT GESTION
L’auditeur interne doit apporter tout le soin nécessaire à sa pratique professionnelle
en prenant en considération les éléments suivants :
- l’étendue de travail nécessaire pour atteindre les objectifs de la mission
- la complexité relative, la matérialité ou le caractère significatif des
domaines appliquant les procédures propres aux missions d’assurance
- la pertinence et l’efficacité des processus de gestion de risques, de
contrôle et d’administration d’entreprise
- la probabilité d’erreurs, d’irrégularités et de non conformités
significatives
- le coût de la mise en place des contrôles par rapport aux avantages
escomptés.
L’auditeur doit exercer une vigilance particulière à l’égard des risques
significatifs susceptibles d’affecter les objectifs, les opérations ou les ressources.
Toutefois, les procédures d’audit seules ne garantissent pas la détection de tous les
risques significatifs.
L’auditeur doit apporter à une mission de conseil toute sa conscience
professionnelle en considérant :
- les besoins et attentes des clients sur la nature, le calendrier et la
communication des résultats de la mission
- la complexité et l’étendue de travail nécessaire pour atteindre les
objectifs
- son coût par rapport aux avantages escomptés
II- Exemple d’une charte d’un Département d’audit interne
Les normes professionnelles de l’audit interne exigent l’existence d’une
charte : les missions, les pouvoirs et les responsabilités de l’audit interne doivent
être formellement définis dans une charte, être cohérents avec les normes et
approuvés par le Conseil.
La charte doit établir la position du service de l’audit interne. La charte doit
être écrite, approuvée par la Direction Générale, acceptée par le Conseil, le Comité
d’Audit ou tout organe délibérant.
83
DEPARTEMENT GESTION
Dans la pratique, les services d’audit interne ne disposent pas tous d’une charte et
les chartes ne sont pas toutes approuvées formellement par la Direction Générale et
le Comité d’Audit.
La charte contient la mission du service d’audit (mission d’assurance et de

conseil) l’organisation (présentation du dispositif de contrôle interne) la nature des
interventions, la méthodologie (référentiels).
La Charte a intérêt à fixer les règles du jeu en toute transparence, à préciser

les règles de conduite déontologiques et professionnelles des auditeurs internes. La
charte n’a pas seulement pour but de respecter les normes, de répondre à des
exigences réglementaires ; elle répond aussi à des exigences professionnelles et doit
être adaptée à la fois aux spécificités du secteur d’activité concerné et à celles de
l’entreprise.
La Charte est un outil qui permet aussi de « vendre » l’audit. Elle est
généralement communiquée à l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise, par le
biais des annonces et le plus souvent par l’intérêt mis à sa disposition.
Section 2 : Résultats attendus
D’après l’étude que nous avons élaboré dans ce mémoire, nous pouvons
considérer comme résultat attendu la création de la valeur ajoutée suivant l’atteinte
des objectifs.
L’auditeur interne doit identifier, analyser, évaluer et documenter les

informations nécessaires pour atteindre les objectifs de la mission.
L’auditeur interne doit identifier les informations nécessaires, fiables,

pertinentes et utiles pour atteindre les objectifs de la mission.
L’auditeur interne doit fonder les conclusions et les résultats de leur mission
sur des analyses et évaluations appropriées.
L’auditeur interne doit documenter les informations pertinentes pour étayer

les conclusions et les résultats de la mission.
84
DEPARTEMENT GESTION
L’audit interne doit contrôler l’accès aux dossiers de la mission. Il doit
obtenir l’accord de la Direction Générale ou l’avis d’un juriste avant de
communiquer ces dossiers à des parties extérieures. Il doit arrêter des règles en
matière de conservation de dossiers de la mission. Ces règles doivent être
cohérentes avec les orientations définies par l’organisation et avec toute exigence
réglementaire ou autre appropriée.
Les missions doivent faire l’objet d’une supervision appropriée pour garantir
que les objectifs sont atteints, avec une qualité exemplaire et le développement
professionnel du personnel.
L’auditeur interne doit communiquer les résultats de sa mission. Cette

communication doit contenir les objectifs, le champ de la mission, les conclusions,
les recommandations et plans d’actions. La communication finale de la mission de
l’auditeur interne doit contenir son opinion globale et ses conclusions. Il est
encouragé à faire état des forces relevées lors de la communication des résultats de
la mission. Lorsque les résultats de la mission sont communiqués à des tiers de
l’organisation, les documents communiqués doivent porter les restrictions en cas de
diffusion et d’exploitation des résultats.
La commission doit être exacte, objective, claire, concise, constructive,

complète et mise en temps utile. Si une communication finale contient une erreur ou
une omission importante, l’auditeur interne doit apporter des corrections à tous les
destinataires de la version initiale. Lorsqu’une mission donnée n’a pas été conduite
selon les Normes, la communication des résultats doit indiquer :
- la ou les Normes qui n’ont pas été entièrement respectées
- la ou les raisons de la non-conformité
- l’incidence de non-conformité sur la mission.
L’auditeur interne doit diffuser les résultats aux destinataires appropriés. Il

est chargé de communiquer les résultats définitifs en garantissant que ces résultats
recevront l’attention nécessaire et particulière.
85
DEPARTEMENT GESTION
Avant de diffuser les résultats à des destinataires tiers de l’organisation, le
responsable de l’audit doit accomplir les tâches suivantes :
- évaluer les risques potentiels pour l’organisation
- consulter la direction générale ou un conseil juridique
- maîtriser la diffusion en imposant des restrictions sur l’utilisation des

résultats.
L’auditeur interne est chargé de communiquer les résultats définitifs des

missions de conseil à son client donneur d’ordre. C’est au cours des missions de
conseil que les problèmes relatifs aux processus de management des risques, de
contrôle et de gouvernement d’entreprise sont identifiés. Chaque fois que ces
problèmes sont significatifs pour l’organisation, ils doivent être communiqués à la
direction Générale et au Conseil.
L’auditeur interne doit mettre en place un système de suivi des résultats

communiqués au management. Ce processus de suivi permettra de surveiller et de
garantir que des mesures ont été mises effectivement en œuvre par le management
ou bien la Direction générale a accepté de prendre le risque de ne rien faire.
Quand la Direction Générale a accepté un niveau de risque résiduel qui

pourrait être inacceptable pour l’organisation, l’auditeur doit examiner la question
avec elle. S’ils ne trouvent pas un terrain d’entente à ce sujet, les deux parties
doivent soumettre la question au Conseil aux fins de résolutions.
La communication sur l’avancement et les résultats d’une mission de conseil

variera dans sa forme et son contenu en fonction de la nature de la mission et des
besoins du client donneur d’ordre.
L’audit interne doit surveiller la suite donnée aux résultats des missions de
conseil conformément à l’accord passé avec le client donneur d’ordre.
86
DEPARTEMENT GESTION
Section 3 : Recommandations générales
D’après notre analyse nous recommandons de mettre en évidence par le

biais de la charte :
- La position officielle de l’audit interne dans l’organisation
- L’autorisation à l’accès aux documents, aux biens et aux personnes

nécessaires à la bonne réalisation des missions
- Le champ des activités d’audit interne
Comme l’objectivité et l’indépendance sont les principaux outils de l’audit

interne pour accomplir sereinement sa mission, ainsi pour être objectif, l’audit
interne doit jouir d’une indépendance totale et pour être totalement indépendant,
l’audit interne doit faire partie d’un département indépendant et ne pas se rattacher à
aucune hiérarchie supérieure.
Nous suggérons également l’élaboration de la charte de l’audit interne ou

créer un corps des auditeurs internes sinon l’audit sera toujours à la merci des
marées ou des patrons.
Nous conseillons autant que le département ou la Direction de l’Audit

interne ait ses ressources propres et pour étoffer les connaissances de nos auditeurs
internes, il leur faut des formations professionnelles adéquates et fréquentes afin
qu’ils ne soient pas dépassés par les évènements.
Toutes ces recommandations permettront à la fonction de ne pas être biaisée.
87
DEPARTEMENT GESTION
CONCLUSION
Le champ de travail de l’audit interne connaît certaines limites.
Les normes professionnelles auxquelles se rattachent l’audit interne et

l’audit externe sont différentes : ce qui impose une évaluation préalable des travaux
réalisés. Les commissaires aux comptes sont les seuls responsables de leur jugement
relatif à l’audit des comptes. Cette responsabilité ne peut en aucune façon être
réduite par un partage des travaux et donc par l’utilisation faite des travaux de
l’audit interne. Enfin, le secret professionnel auquel sont astreints les commissaires
aux comptes et la confidentialité de certaines informations auxquelles ont accès les
auditeurs internes et qu’il n’est pas souhaitable de communiquer aux commissaires
aux comptes peut constituer des limites à l’accès aux programmes et dossiers de
travail de l’audit interne et de l’audit externe.
Cette relation de coopération et d’échange de travail ne doit pas ignorer que

des informations délicates, destinées à priori à la Direction Générale et/ ou au
comité d’audit, figurant dans les rapports d’audits sont susceptibles d’être connues à
l’extérieur de l’organisation.
En effet, les rapports d’audit interne doivent être communiqués aux

commissaires aux comptes et à la justice s’ils en font la demande. Il convient donc
pour l’audit interne de présenter les faits dont il a eus connaissance avec
discernement, prudence, et circonspection.
Les lacunes, nous en avons pu rencontrer tout le long de cette étude, entre
autres, l’inexistence d’une loi comme la LSF et la SOX, l’inexistence de la charte
de l’audit interne et de la réglementation y afférente.
Dans cette partie, nous avons résumé pour vous ce livre, dans laquelle partie
nous préconisons l’adoption des lois de réglementation de l’Audit Interne comme
la LSF et la SOX, lesquelles ont leur points de vues différents concernant le
contrôle interne de l’organisation, concernant les relations entre l’Audit Interne et
l’Audit Externe. Après quoi, nous allons mettre en exergue l’obligation de créer la
Charte de l’Audit Interne, outil fondamental dans cette profession, de même que
l’exigence de travailler selon les Normes professionnelles de l’Audit Interne afin
d’obtenir le certificat selon le référentiel professionnel de l’Audit Interne reconnu
internationalement. 88
Par ce mémoire, nous pourrons conclure que l’amélioration de

l’environnement général de la profession de l’Audit Interne sera possible seulement
par l’adoption d’une loi de réglementation comme la Loi de Sécurité Financière
DEPARTEMENT GESTION
(LSF) et le Sarbanes Oxley (SOX). La mise en œuvre de ces deux lois apporte des
conséquences considérables dans l’organisation même fort coûteuses pour les
entreprises. Il existe deux points constants de contrôle dans l’approche qui sont
d’identifier les risques et recenser les procédures de contrôle existant, et
deuxièmement, de s’assurer de la pertinence et de l’efficacité des contrôles. Voici
deux points constants d’approche spécifique à chaque cabinet d’audit. Ces deux
points sont essentiels car ils possèdent des conséquences organisationnelles
considérables, c’est à dire la dissociation entre le contrôle interne et le contrôle
SOX-LSF. Le contrôle interne est vaste et varié, il porte principalement sur l’audit
comptable, l’audit interne, l’audit informatique, l’audit de sécurité et l’audit de
qualité. Le cloisonnement de ces différentes démarches n’a pas permis de tirer la
pleine valeur ajoutée de l’ensemble des missions de l’Audit Interne. Il est
aujourd’hui nécessaire de changer de dimensions et d’avoir une démarche globale
concernant tous les acteurs concernés.
Pour la SOX, il définit que les entreprises doivent mettre sur pied des
comités de vérifications indépendants pour superviser le processus de vérification.
Pour la LSF, le contrôle interne est le dispositif mis en œuvre par l’entreprise pour
garantir la fiabilité des opérations financières et la conformité aux lois et à la
régularité en vigueur.
Selon cette même étude, les services d’Audit Interne ont été rattachés à la
Direction Administrative et Financière, alors qu’ils devraient être rattachés dans
leur fonction au Comité d’Audit et hiérarchiquement à la Direction Générale. Le
respect des exigences de cette réglementation nécessite de mobiliser et de définir le
rôle de chacun. Les lois SOX et LSF ont créé la coordination entre l’Audit Interne
et l’Audit Externe. Avec SOX, ces relations ont été nettement modifiées car dans le
cadre Sox, les auditeurs externes sont appelés à donner une opinion sur l’état
général du contrôle interne et sur la qualité et la fiabilité du reporting financier.
Pour SOX, l’Audit Externe est le commissaire aux comptes de l’Audit Interne, mais
en pratique, ce droit ne s’était exercé que ponctuellement. Avant, la confusion
existait entre l’Audit Interne et l’Audit Externe, on voyait une certaine
complémentarité entre les deux. Aujourd’hui, l’on distingue bien le rôle de l’Audit
Externe (le commissaire aux comptes) de celui de l’Audit Interne. Pour
entreprendre un projet, on requiert des ressources propres, de structures et des
tâches qui
lui incombent. Donc, la mise en place des éléments de contrôle ou de conditions de

succès est indispensable afin de respecter les exigences de la réglementation qui 89
nécessite d’inventorier les éléments de contrôle existants.
DEPARTEMENT GESTION
Les responsabilités, les pouvoirs et la mission de l’audit interne doivent être définis
obligatoirement dans une Charte de l’audit et ils doivent être également cohérents
avec les Normes. Dans ce mémoire, nous avons affirmé que les lacunes découlent
de l’inexistence de la Charte d’Audit dans la société. Ce qui représente un grand
handicap dans la mesure où la Charte est un outil majeur de communication
permettant de mieux faire connaître l’Audit interne et d’appuyer sa crédibilité au
sein de la structure. La Charte est un document essentiel qui régit la profession, qui
définit les missions, les pouvoirs et les responsabilités du Département d’Audit au
sein de l’organisation. C’est en quelque sorte une référence écrite officielle de
l’accord passé avec la Direction Générale et le Conseil. La Charte autorise l’accès
aux documents, aux biens, aux personnes nécessaires à la bonne réalisation des
missions, elle définit le champ d’activités de l’Audit Interne et sa position dans
l’organisation. Sans la Charte chaque auditeur agira à sa tête, tâtonne, piétine sur les
plates-bandes des autres, par exemple ceux de l’auditeur externe, ce que nous avons
élucidé plus haut.
L’auditeur interne doit se conformer au Code de la Déontologie, comme

dans toute profession.
Selon ce code, l’Audit Interne doit être intègre, c’est la base de la confiance
et de la crédibilité accordées à son jugement. Il doit être objectif, c’est à dire,
montre le plus haut degré d’objectivité professionnelle en collectant, évaluant et en
communiquant les informations relatives à l’activité ou au processus examiné. Il
évalue de manière équitable tous les éléments pertinents et ne se laisse pas
influencer par ses propres intérêts ou par autrui.
90
DEPARTEMENT GESTION
Par ailleurs, l’Auditeur Interne doit indiquer dans ses rapports que ses activités sont
« conduites conformément aux Normes pour sa pratique professionnelle ». La
Norme est définie comme un document d’ordre professionnel promulgué par « the
Internal Auditing Standards Boards » afin de définir les règles applicables à un
large éventail d’activités d’Audit Interne. L’Audit Interne doit être exercé dans le
respect total des Normes. Il existe trois sortes de Normes : des Normes de
Qualification, des Normes de Fonctionnement, et des Normes de Mise en Œuvre.
Pour que la société acquière totalement du professionnalisme de son

département d’audit interne, ce dernier doit rendre tangible et incontestable son
engagement qualité en obtenant d’un organisme professionnel compétent et
indépendant un certificat. L’objectif de cette certification selon le référentiel
professionnel de l’audit est d’attester le contenu et le niveau des services rendus par
la direction d’audit interne par rapport à un référentiel trouvant sa source dans les
normes professionnelles de l’audit interne. Ce département certifié est un signe fort
à l’ensemble des parties prenantes de l’organisation sur la capacité de ce service à
jouer complètement sur le plan de l’évaluation de la gestion des risques, du contrôle
interne et de l’administration de l’entreprise conformément aux normes reconnues
au niveau international.
En conclusion, même si l’appréhension du contrôle interne est différente

entre l’audit interne et l’audit externe, elle ne demeure pas une préoccupation
majeure pour l’une et l’autre. Une bonne coordination entre les deux professions
apparaît comme un facteur important d’amélioration du contrôle interne de
l’entreprise. Nous souhaitons par ce mémoire que l’Audit Interne Malagasy puisse
élaborer sa propre charte et sa réglementation pour qu’elle gagne de la considération
nationalement et internationalement.
Nous espérons également, que notre contribution par cette étude ouvrira
d’autres débats dans le domaine de l’audit interne et entraînera d’autres recherches
pour renflouer le manque à apporter.
91
DEPARTEMENT GESTION
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE A : Organigramme de la société JOVENNA MADAGASCAR

ANNEXE B : Organigramme des Délégations Régionales
ANNEXE C : Glossaire
ANNEXE D : Tableau de suivi de missions
DEPARTEMENT GESTION
ANNEXE A : L'organigramme de JOVENNA Madagascar S.A
Conseil d'Administration
Direction Générale
Département Juridique
Audit Interne
Département
Contrôle de Gestion "Services Généraux"
Département Ressources
Humaines
Département Informatique
Direction Administrative Direction Direction Direction Direction des

et Financière Technique Logistique Commerciale Relations Publiques
Département Département Département Département Département

Comptabilité Finance Technique Exploitation Contrôle
Représentants Département Département Département Département Dépt Adm° des

Régionaux Consommateurs Réseau Lubrifiants Marketing ventes
DEPARTEMENT GESTION
ANNEXE B
ORGANIGRAMME DES DELEGATIONS REGIONALES
DELEGUE REGIONAL
Rôle de Coordonateur
Assure la partie commerciale
Comptable Régional Trésorier Commercial & Logistique Technicien
Le comptable régional : Le Commercial :

- collecte les pièces comptables et les envoie au siège ; - Assiste le DR dans la partie commerciale (vente) ;
- rapproche les données et les pièces reçues ; - Etablit les PC ;
- enregistre les données, établit et envoie les états au - Suit les enlèvements ainsi que les livraisons ;
siège. - Prend les données & les documents relatifs auprès
du dépôt et les communique auprès du comptable.
Le Trésorier : Le Techicien :
- Receptionne et vérifie les tickets et les CCals - Entretien et Dépanne les matériels des stations
en provenance des stations services ; services ;
- Reçoit les paiements en provenance des clients ; - Effectue le premier diagnostic pour les pannes graves ;
- Tient la caisse de fonctionnement et d'exploitation ; - Joue le rôle de magasinier pour les stocks de lubrifiant.
- Effectue les versements euprès des banques ;
- Effectue le recouvrement des CCaLs auprès du
Trésor;
- Assure la garde et le suivi des moyens de paiement.
DEPARTEMENT GESTION
Annexe C : Glossaire
ACTIVITE D’ASSURANCE – Il s’agit d’une évaluation indépendante des

processus de management des risques, de contrôle ou de gouvernement d’entreprise.
par exemple, des audits financiers, opérationnels, de conformité, de sécurité des
systèmes et de due diligence à fournir à l’organisation.
ACTIVITE D’AUDIT INTERNE – Assurée par un service, une division,

une équipe de consultants ou tout autre praticien, c’est une activité indépendante et
objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses
opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la
valeur ajoutée. L’activité d’audit interne aide cette organisation à atteindre ses
objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus
de management des risques, de contrôle, et de gouvernement d’entreprise, et en
faisant des propositions pour renforcer leur efficacité.
ACTIVITE DE CONSEIL – Conseils et services y afférents rendus au client

donneur d’ordre, dont la nature et le champ sont convenus au préalable avec lui. Ces
activités ont pour objectif de créer de la valeur ajoutée et d’améliorer les processus
de gouvernement d’entreprise, de management des risques et de contrôle d’une
organisation sans que l’auditeur interne n’assume aucune responsabilité de
management. Quelques exemples : avis, conseil, assistance et formation.
ATTEINTES – Parmi les atteintes à l’objectivité individuelle et à

l’indépendance dans l’organisation peuvent figurer les conflits d’intérêts
personnels, les limitations du champ d’un audit, les restrictions d’accès aux
dossiers, aux biens et au personnel, ainsi que les limitations des ressources.
CHARTE -La charte de l’audit interne est un document officiel qui définit la
mission, les pouvoirs et les responsabilités de cette activité. La charte doit - définir
la position de l’audit interne dans l’organisation – autoriser l’accès aux documents,
aux biens et aux personnes nécessaires à la bonne réalisation des missions – définir
le champ des activités d’audit interne.
DEPARTEMENT GESTION
CODE DE DEONTOLOGIE – Le code de Déontologie de l’institut

comprend les principes applicables à la profession et à la pratique de l’audit interne,
ainsi que les règles de conduite décrivant le comportement attendu des auditeurs
internes. Le Code de Déontologie s’applique à la fois aux personnes et aux
organismes qui fournissent des services d’audit interne. Il a pour but de promouvoir
une culture de l’éthique au sein de la profession d’audit interne.
CONFLITS D’INTERETS – Toute relation qui n’est pas ou ne semble pas être dans
l’intérêt de l’organisation. Un conflit d’intérêts peut nuire à la capacité d’une personne à
assumer de façon objective ses devoirs et responsabilités.
CONFORMITE – L’observation et le respect des politiques, plans, procédures, lois,

règlements, contrats ou autres exigences.
CONSEIL – Le conseil est l’organe de direction d’une organisation. Il peut s’agir

d’un conseil d’administration, d’un conseil de surveillance, de leur comité d’audit,
de l’instance dirigeante d’un organisme public ou d’une association ou de tout
autre organe auquel le responsable de l’audit interne est rattaché sur le plan
fonctionnel.
CONTROLE – Toute mesure prise par le management, le Conseil et d’autres

parties afin de gérer les risques et d’accroître la probabilité que les buts et objectifs
fixés seront atteints. Les managers planifient, organisent et dirigent la mise en
œuvre des mesures suffisantes pour donner une assurance raisonnable que les buts
et objectifs seront atteints.
CONTROLE SATISFAISANT – C’est le cas lorsque le management s’est

organisé de manière à apporter une assurance raisonnable que les risques que court
l’organisation ont été gérés efficacement et que les buts et objectifs seront atteints
d’une manière efficace et économique.
DOIT – Traduction de «should », il implique une obligation induite par les

Normes.
DEPARTEMENT GESTION
ENVIRONNEMENT DE CONTROLE – L’attitude et les actions du Conseil
et du management au regard de l’importance du contrôle dans l’organisation.
L’environnement de contrôle constitue le cadre et la structure nécessaires à la
réalisation des objectifs primordiaux du système de contrôle interne.
L’environnement de contrôle englobe les éléments suivants :
. intégrité et valeurs éthiques,
. philosophie et style de direction,
. structure organisationnelle,
. attribution des pouvoirs et responsabilités,
. politiques et pratiques relatives aux ressources humaines,
.compétence du personnel.
FRAUDE – tout acte illégal caractérisé par la tromperie, la dissimulation ou

la violation de la confiance. Les fraudes sont perpétrées par des personnes et des
organisations afin d’obtenir de l’argent, des biens ou des services, ou d’assurer un
Avantage personnel ou commercial.
GOUVERNEMENT D’ENREPRISE – Le dispositif comprenant le

processus et les structures mis en place par le Conseil afin d’informer, de diriger, de
gérer et de piloter les activités de l’organisation en vue de réaliser ses objectifs.
INDEPENDANCE – Le fait de n’être exposé à aucune situation susceptible

d’altérer l’objectivité, en réalité ou en apparence. Cette situation doit être gérée au
niveau de l’auditeur individuel et de la mission, ainsi qu’au niveau de la fonction et

de l’organisation.
MANAGEMENT DES RISQUES – processus visant à identifier, évaluer,

gérer et piloter les événements éventuels et les situations pour fournir une assurance
raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l'organisation.
DEPARTEMENT GESTION
MISSION – Une mission, tâche ou activité de révisions particulières telles

qu’un audit interne, une auto-évaluation de contrôle, l’investigation d’une fraude ou
une mission de conseil. Une mission peut englober de multiples tâches ou activités
menées pour atteindre un ensemble déterminé d’objectifs qui s’y rapportent.
NORME – Document d’ordre professionnel promulgué par « the Internal

Auditing Standards Board » (Comité interne à l’IIA chargé d’élaborer les Normes )
afin de définir les règles applicables à un large éventail d’activités d’audit interne et
utilisables pour l’évaluation de ses performances.
OBJECTIVITE DE LA MISSION – Enoncés généraux élaborés par les

auditeurs internes et définissant ce qu’il est prévu de réaliser pendant la mission.
OBJECTIVITE – Attitude intellectuelle impartiale qui permet une

indépendance d’esprit et de jugement et implique que les auditeurs internes ne
subordonnent pas leur propre jugement à celui d’autres personnes. Leurs
appréciations doivent être fondées sur les faits ou preuves indiscutables et s’appuyer
sur des travaux incontestables exempts de tout préjugé.
PRESTATAIRE DE SERVICES EXTERIEUR- une personne ou entreprise,

extérieure à l’organisation, qui possède des connaissances, un savoir-faire et une
expérience particulières dans une discipline donnée.
PROCESSUS DE CONTROLE – Les politiques, procédures et activités

faisant partie d’un cadre de contrôle, conçues pour assurer que les risques sont
contenus dans les limites de tolérance fixées par le processus de management des
risques.
PROGRAMME DE TRAVAIL DE LA MISSION – un document

énumérant les procédures à suivre en vue de la réalisation de la mission.
DEPARTEMENT GESTION
RESPONSABLE DE L’AUDIT INTERNE – Le poste de plus haut niveau
au sein de l’organisation, responsable des activités d’audit interne. En principe, dans
une activité d’audit interne organisée de manière classique, ce serait le Directeur de
l’audit interne. Dans le cas où les activités d’audit interne sont confiées à des
prestataires de services extérieurs, le responsable de l’audit interne est la personne
chargée de surveiller l’exécution du contrat de services et l’assurance de la qualité
d’ensemble de ces activités, et qui rend compte à la Direction Générale et au
Conseil des activités d’audit interne et du suivi des résultats des missions. Ce poste
peut également porter le titre d’auditeur général, de chef de l’audit interne ou
d’inspecteur général.
RISQUE – Possibilité que se produise un événement qui aura un impact sur

la réalisation des objectifs. Le risque se mesure en termes de conséquences et de
probabilité.
RISQUES RESIDUELS – Les risques qui subsistent après les mesures

prises par le management pour réduire l’impact et la probabilité d’occurrence d’un
événement défavorable, et notamment après les dispositifs de contrôle de mise en
place en réponse à un risque.
VALEUR AJOUTEE – les missions d’assurance comme de conseil

apportent de la valeur ajoutée en augmentant les chances de réaliser les objectifs de
l’organisation, en identifiant les améliorations possibles sur le plan opérationnel ou

et en réduisant l’exposition aux risques.
ANNEXE D : TABLEAU DE SUIVI DE MISSIONS
Direction / Resp Audit Nbre Réponses Actions Taux

DEPARTEMENT GESTION
site de de Non Rép Rép Non En En % % en
Rec rép inac acpt échu retard place acpt place
DEPARTEMENT GESTION
BIBLIOGRAPHIE
Document IFACI (2004) ;

Revue mensuelle d’Audit (2004)
Audit Interne, « Un nouveau positionnement, pour l’audit interne et
l’audit externe » édition n°173 – Février 2005
La conduite de missions IFACI, feu Olivier LE MONT ;
Guide Annoté du Plan Comptable Général 2005
Cours Audit IV – M. Ralison Roger.
DEPARTEMENT GESTION
TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION............................................................................................................. 1
1- OBJET ET INTERET DU THEME.................................................................... 1
2- CHOIX DE LA SOCIETE .................................................................................. 2
3- LIMITE DU SUJET............................................................................................ 2
a. Thème d’actualité .................................................................................... 2
b. Problématique .......................................................................................... 3
c. Méthodologie ........................................................................................... 4
4- ANNONCE DU PLAN ....................................................................................... 5
PARTIE I : GENERALITES .............................................................................................. 6
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SOCIETE ............................................ 6
Section 1 : Historique .................................................................................. 6
Section 2 : Structure .................................................................................... 13
Section 3 : Activités et missions.................................................................. 17
CHAPITRE II : THEORIE GENERALE SUR L’OUTIL : AUDIT INTERNE .... 19
Section 1 : Définition de l’audit interne ...................................................... 19
Section 2 : Caractéristiques ......................................................................... 19
Section 3 : Audit interne à MADAGASCAR.............................................. 20
PARTIE II : IDENTIFICATION ET FORMULATION DU PROBLEME- ..................... 23
CHAPITRE I : PROBLEME SUR L’ENVIRONNEMENT GENERAL DE LA
PROFESSION ......................................................................................................... 23
Section 1 : Inexistence d’une réglementation.............................................. 23
Section 2 : Inexistence d’une charte d’un Département d’audit interne...... 27
Section 3 : Non respect des normes et non certification du département l’Audit
Interne .......................................................................................................... 28
CHAPITRE II : PROBLEME SUR LA RELATION ENTRE AUDITEUR INTERNE
ET AUDITEUR EXTERNE.................................................................................... 30
Section 1 : Problème d’interférence dans le domaine d’intervention.......... 30
Section 2 : Insuffisance de liberté et d’indépendance ................................. 33
Section 3 : Délimitations des missions de l’audit........................................ 34
PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTIONS ET SOLUTIONS RETENUES............. 54

CHAPITRE I : Amélioration de l’environnement général de la profession ........... 54
Section 1 : Adoption d’une loi de réglementation ...................................... 54
Section 2 : Elaboration d’une charte d’audit interne ................................... 59
Section 3 : Application des normes et certification du département Audit
interne .......................................................................................................... 63
DEPARTEMENT GESTION
CHAPITRE II : Amélioration de la relation entre Audit Interne et Audit Externe. 76
Section 1 : Répartition des tâches entre les auditeurs internes et les auditeurs
externes ........................................................................................................ 76
Section 2 : Renforcement de la complémentarité ........................................ 79
Section 3 : Champ d’application de l’audit ................................................. 79
CHAPITRE III : Solutions retenues et résultats attendus ....................................... 81
Section 1 : Solutions retenues...................................................................... 81
Section 2 : Résultats attendus ...................................................................... 84
Section 3 : Recommandations générales ..................................................... 87
CONCLUSION GENERALE .......................................................................................... 88

Marinahjanecybelle Ges m1 06

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Marinahjanecybelle Ges m1 06

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE

Session : 05 Août 2006

Aussi, ce travail n’a pu être réalisé sans l’aide et la contribution des

Monsieur Wilson RAJERISON, Professeur titulaire et Président de

Monsieur Andriamaro RANOVINA, Doyen de la Faculté de Droit,

Monsieur Roger RALISON, Maître de Conférence et Chef de Département

Madame Saholiarimanana ANDRIANALY, Professeur et Directeur du

A tous les enseignants ainsi que le personnel du Département Gestion qui

Monsieur Richard Désiré FIENENA, Administrateur Délégué de la

Monsieur Benjamin MEMMI, Directeur Général de la société JOVENNA

Monsieur Aga JAILANY, mon supérieur hiérarchique pour l’appui et la

Messieurs Claude RANDRIANIRINA, et RENAUD RAMANANARIVO

Mes meilleurs amis, Bodo RAKOTOMALALA, Maria RANOHATRA,

Ce mémoire est le fruit de quatre années d’études à la faculté de Droit,

Ce travail doit permettre :

• de développer une réflexion utilisant les apports théoriques et

• à restituer ces connaissances dans le cadre d’un programme

1- OBJET ET INTERET DU THEME

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SOCIETE

Section 3 : Activités et missions

CHAPITRE II : THEORIE GENERALE SUR L’OUTIL : AUDIT INTERNE

Section 1 : Définition de l’Audit Interne

Section 3 : Audit interne à MADAGASCAR

PARTIE II : IDENTIFICATION ET FORMULATION DU PROBLEME

CHAPITRE I : PROBLEME SUR L’ENVIRONNEMENT GENERAL DE LA PROFESSION

Section 2 : Inexistence d’une Charte du Département Audit Interne

CHAPITRE II : PROBLEME SUR LA RELATION ENTRE AUDITEUR INTERNE ET

Section 1 : Problème d’interférence dans le domaine d’intervention :

Section 2 : Insuffisance de liberté et d’indépendance

Section 3 : Délimitation des missions de l’Audit

CHAPITRE I : AMELIORATION DE L’ENVIRONNEMENT GENERAL DE LA

Section 1 : Adoption d’une loi de réglementation

Section 2 : Elaboration d’une charte d’Audit Interne

Section 3 : Application des normes et certification du Département Audit Interne

CHAPITRE II : AMELIORATION DE LA RELATION ENTRE AUDITEUR INTERNE ET

Section 1 : Répartition des tâches entre Auditeur Interne et Auditeur Externe

Section 2 : Renforcement de la complémentarité

Section 3 : Champ d’application de l’audit

CHAPITRE III : SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUS

Section 1 : Solutions retenues

Section 2 : Résultats attendus

Section 3 : Recommandations générales

TABLE DES MATIERES

SOX : Sarbanes Oxley

1. OBJET ET INTERET DU THEME

« DIAGNOSTIC DE LA FONCTION AUDIT INTERNE : LIMITES ET

Par ailleurs, dans le projet de réforme de la 8ème directive européenne,

Comme tout pays francophone, Madagascar n’a pas échappé à ce vent du

Nous avons choisi, la société JOVENNA MADAGASCAR S.A., comme

Selon, la structure, l’audit interne au sein de la JOVENNA

Dans ce mémoire, nous allons d’abord débattre sur l’identification des

Pour ce faire, nous avons identifié tous les problèmes autour de

Après quoi nous recommandons des propositions de projets de loi de

Outre l’introduction, cette étude est composée de trois parties distinctes. La

abréviations, la bibliographie et la table des matières.

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SOCIETE

. Développer, moderniser et remettre aux normes les infrastructures

. Développer de nouveaux marchés tels que : Zimbabwe, Ouganda, Afrique

. Acquérir certains actifs stratégiques comme les raffineries, les dépôts…

. Négoce financier, développement financier durable

. Formation d’équipe de gestion

. Suivre les schémas d’investissements des gros projets