UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

_________________________________
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
__________________________________
DEPARTEMENT GESTION
___________________________________
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : AUDIT ET CONTROLE

CONTRIBUTION A LA MISE EN PLACE D’UN

TABLEAU DE BORD FINANCIER
AU SEIN DU CABINET 3A MADAGASCAR

Présenté par : Mademoiselle RAKOTOARISON Fehizoroandrianina Sitraka

Sous l’encadrement de :

ENCADREUR PEDAGOGIQUE ENCADREUR PROFESSIONNEL

RANDRIAMIANDRISOA Jean Patrick RAVELOJAONA Tahinasoa
Enseignant à l’Université d’Antananarivo Chef de mission du cabinet
3A MADAGASCAR

ANNEE UNIVERSITAIRE : 2008 – 2009

Session : 17 Novembre 2009
 UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
_________________________________
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
__________________________________
DEPARTEMENT GESTION
___________________________________
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : AUDIT ET CONTROLE

CONTRIBUTION A LA MISE EN PLACE D’UN

TABLEAU DE BORD FINANCIER
AU SEIN DU CABINET 3A MADAGASCAR

Présenté par : Mademoiselle RAKOTOARISON Fehizoroandrianina Sitraka

Sous l’encadrement de :

ENCADREUR
ENCADREU R PEDAGOGIQUE ENCADREUR PROFESSIONNEL
RANDRIAMIANDRISOA Jean Patrick RAVELOJAONA Tahinasoa
Enseignant à l’Université d’Antananarivo Chef de mission du cabinet
3A MADAGASCAR

ANNEE UNIVERSITAIRE : 2008 – 2009

Session : 17 Novembre 2009
 REMERCIEMENTS
Permettons-nous en premier lieu de remercier et de louer notre Seigneur qui est notre Seule
raison de vivre. Il nous a béni pour qu’on puisse élaborer notre livre de mémoire et de le
présenter.
On tient à remercier particulièrement :
Le doyen de la faculté Droit, d’Economie, de Gestion et de la Sociologie, Monsieur
RANOVONA Andriamaro, Maître de conférence
Le Chef du Département Gestion, Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier,
Maître de Conférence
Le Gérant du cabinet 3A MADAGASCAR, Monsieur RAMAMONJISOA John Harivero,
Expert Comptable
Notre encadreur professionnel, Madame RAVELOJAONA Tahianasoa, Chef de mission au
sein du cabinet 3A MADAGASCAR
Notre encadreur pédagogique, Monsieur RANDRIAMIANDRISOA Jean Patrick, Expert
Comptable, enseignant au sein du département Gestion

Tous les professeurs du Département Gestion, pour les formations dispensées pendant les
quatre années d’études.
Nous voudrons également remercier tous les membres de ma famille ainsi que mes amis pour
leur soutien matériel, intellectuel et moral qu’ils n’ont cessé de me témoigner.
Votre encouragement m’a apporté tant de réconfort durant mes études.
Enfin, merci à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin la réalisation de ce mémoire de
fin d’études.
 SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE ………………………………………………………………... 1

PREMIERE PARTIE: CONSIDERATION GENERALE………………………………………. 3

CHAPITRE I : Présentation du cabinet 3A MADAGASCAR…………………………………… 4

Section I : Historique du cabinet 3A MADAGASCAR ……………………………………….. 4
Section II : Structures organisationnelles……………………………………………………….. 11
CHAPITRE II : Généralité sur le tableau de bord ……………………………………………….. 16
Section 1 : Description du tableau de bord ………………………………………………...... 16
Section 2 : Démarche adoptée pour la mise en place du tableau de bord…………………….. .. 20

DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DE L’EXISTANT………………………………………….. 29

CHAPITRE I : Description des outils de gestion existant au sein du cabinet……………............ 30

Section I : Procédure comptable du cabinet…………………………………………………….. 30
Section 2 : Mécanisme de comptabilisation …………………..................................................
37
CHAPITRE II : Analyse de l’outil de gestion existant au sein du cabinet ………………………
43
Section 1 : Identification des points forts……………………………………………………...
43
Section 2 : Identification des points faibles …...........................................................................
44

TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DE SOLUTIONS……………………………………

48

CHAPITRE I : Proposition d’amélioration du système de gestion du cabinet ……………… …

49
Section 1 : L’organigramme de gestion et les points clés de décision du responsable
financier……………………………………………………………………………………………….
49
Section 2 : Les indicateurs et les sources des informations correspondantes…………………...
53
Section 3: Les maquettes du tableau de bord du responsable financier…………………………
58

CONCLUSION GENERALE……………………………………………………………………….
76
 LISTE DES ABREVIATIONS

3A : Analyse, Associé, Audit

AUCA : audit et commissariat au compte

ACH : Achat

BQ : Banque

CAI : Caisse

CGI : Code Général des Impôts

CNaPS : Caisse Nationale de la Prévoyance Sociale

E : Ecart

EXCO : expertise comptable

FISC : Service Fiscale

FORMA : formation

HT : Hors taxe

IR : Impôt sur les Revenus

IRSA : Impôt sur les Revenus Salariaux et Assimilés

OSTIE : Organisme Sanitaire Tananarivienne Inter Entreprises

PCG : Plan Comptable Général

PU : Prix unitaire

P : Prévision
Qté : quantité

QMR : Quantités réelles vendues pour le mois

QMP : Quantités prévues de vente pour le mois

QCR : Quantités réelles cumulées

QCP : Quantités prévues cumulées

RF : Responsable Financier

R : Réalisation

SARL : Société A Responsabilité Limitée

TTC : Tout Taxe Comprise

TVA : Taxes sur la Valeur Ajoutée

VTE : Vente
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau N°1 : Organisation et synthèse des responsabilités ...............................................22

Tableau N°2 : Missions et objectifs principaux ..................................................................22

Tableau N°3 : Représentation du cahier de charge des informations .................................26

Tableau N°4 : Ecriture des opérations d’ achat...................................................................38

Tableau N°5 : Ecriture des opérations de la vente ..............................................................39

Tableau N°6 : Ecriture des opérations concernant la caisse ...............................................40

Tableau N°7 : Ecriture des opérations concernant la banque .............................................41

Tableau N°8 : Ecriture des opérations diverses ..................................................................41

Tableau N°9 : Organisation et synthèse des responsabilités du Responsable Financier.....52

Tableau N°10 : Missions et objectifs principaux du Responsable Financier ......................54

Tableau N°11 : Représentation du cahier des charges des informations du Responsable

Financier ............................................................................................................................59

Tableau N°12 : Balance âgée client ....................................................................................62

Tableau N°13: Echéancier client ........................................................................................62

Tableau N°14 : Situation de trésorerie ................................................................................65

Tableau N°15 : Suivi de trésorerie à l’aide des ratios .........................................................66

Tableau N°16: Contrôle de la rentabilité.............................................................................69

Tableau N°17 : Suivi du chiffre d’affaire............................................................................70

Tableau N°18 : Contrôle de la structure des ventes ............................................................72

Tableau N°19 : Fiche analytique par chantier.....................................................................74

Tableau N°20 : Tableau récapitulatif des chantiers ........................................................... 75

 LISTE DES FIGURES

Figure N°1 : Organigramme................................................................................................12

Figure N°2 : Suivi de la solvabilité .....................................................................................74

Figure N°3 : Suivi de l’autonomie financière .....................................................................75

 1

INTRODUCTION
L’accroissement de la concurrence que crée le nouvel espace économique malgache et les
mutations accélérées des différentes forces qui composent l’environnement (action des
pouvoirs Publics, courants socioculturels, progrès techniques) rendent les affaires des
Entreprises malgaches de plus en complexes. Les sociétés doivent assurer leur compétitivité
opérationnelle et faire évoluer leurs activités à un rythme de plus en plus accéléré. Dès lors, la
mise en œuvre d’un système de contrôle de gestion plus fin et plus rigoureux devient une
nécessité. En effet, le système de contrôle de gestion d’une entreprise est constitué d’une part,
des règles relatives au choix des actions à entreprendre et des moyens à mettre en œuvre et,
d’autre part, des procédures d’évaluation des résultats. C’est un ensemble d’outils
d’information susceptibles d’orienter l’action et la prise de décision. Par conséquent,
l’efficacité de ce système est primordiale pour connaitre à tout moment ou en est l’entreprise,
contrôler sa marche et assurer sa pérennité.
Cependant, il n’existe pas de « système idéal » que l’on puisse adopter directement sans
Aménagement. Le système de contrôle de gestion doit s’adapter au contexte de l’organisation
et aux possibilités de l’entreprise. Par exemple, un système budgétaire complet est
relativement. Couteux et ce coût peut apparaître très élevé pour une PME. Le problème au
niveau de la plupart des entreprises malgaches réside alors dans le choix des méthodes pour
affiner le système de contrôle de gestion, le perfectionnement de ce système étant un impératif
compte tenu du contexte économique actuel.

C’est dans ce cadre que nous avons proposé de développer le thème intitulé contribution à
la mise en place d’un tableau de bord financier au sein du cabinet 3A MADAGASCAR. Le
tableau de bord étant un instrument de contrôle et de pilotage rapide et synthétique capable de
protéger l’entreprise contre les sursauts imprévisibles des facteurs composants son
environnement. Une telle étude est incontournable pour permettre à l’organisation d’atteindre
ses objectifs et de réussir.

Notre travail se divise en trois parties :

La première partie présente le cadre d’études consacré à la présentation générale du
cabinet et à la généralité sur le tableau de bord suivie de la démarche adoptée pour la mise en
 2

place d’un tableau de bord. Ensuite dans la deuxième partie, nous avons procédé à
l'analyse de l’outil de gestion au sein du cabinet. La troisième partie expose la proposition de
solution qui est la construction de tableau de bord du responsable financier du cabinet.

Partant de la description des fonctions et des tâches de ce responsable, nous avons pu

identifier ses missions et objectifs respectifs. La mise en pratique des autres étapes de la
démarche de conception d'un tableau de bord a abouti, par la suite, aux propositions des
maquettes de tableau de bord du responsable financier.
 3

PARTIE I : CONSIDERATION GENERALE

Une bonne gestion exige la disponibilité en temps voulu des informations relatives à la
marche des activités du cabinet, à ses performances et à son environnement. Ainsi, afin
d’assurer la croissance et la pérennité du cabinet .les dirigeants de société sont contraints de
perfectionner les instruments d'information à leur disposition En ce sens, le premier chapitre
avance une vue globale sur l’entreprise, sur ses activités, ses missions, ses objectifs et sur sa
structure . Ensuite, la généralité sur l’outil de gestion additionnel est présentée dans le second
chapitre.
 4

CHAPITRE I: PRESENTATION DU CABINET 3A MADAGASCAR

L'objectif de ce premier chapitre est de prendre connaissance de la situation de

l'entreprise, de l'environnement dans lequel elle évolue et de ses perspectives d'évolution.
A ce sens, ce premier chapitre se divise en deux sections bien distinguées à savoir :
l’historique du cabinet, ses structures organisationnelles.

SECTION 1 : HISTORIQUE DU CABINET

Cette section sera basée sur la présentation générale du cabinet 3A MADAGASCAR.

1.1. Identification du cabinet

Le cabinet 3A MADAGASCAR, est une Société à Responsabilité Limitée (SARL) avec

un capital de 10 000 000 Ariary. Il a été crée par Monsieur RAMAMONJISOA John Harivero
Associé – Expert comptable, Membre de l’Ordre des Experts Comptables et Financiers de
Madagascar (OECFM) en Avril 2008. Son siège social se trouve à Antananarivo, plus
précisément au lot VB 7, Villa Ambinintsoa – Ambatoroka. Nous pouvons consulter en
Annexe I la fiche d’identification du cabinet.

L’objet social du cabinet consiste à l’expertise comptable et financière, aux audits et

conseil de gestion.
Depuis Avril 2008, le cabinet est membre d’un réseau de cabinets basés à Paris et
intervenant à la fois en Europe et dans la zone Océan Indien (Mayotte, Comores, La Réun
ion). Il est le dernier né de ce réseau pour permettre de compléter les intervenants dans cette
zone.

1.2. Missions du cabinet

3A MADAGASCAR offre aux chefs d’entreprise les outils permettant de s’engager
dans la voie de la croissance maîtrisée, grâce à ses différents services :

• L’expertise comptable,
• Le conseil en gestion,
 5

• L’audit légal et contractuel ; l’audit de projets financés par les bailleurs de fonds
internationaux,
• La gestion et le conseil en matière sociale ;
• Le conseil : définition et mise en œuvre de la stratégie, développement à
l’international.
• Le conseil auprès des collectivités locales et de leurs satellites.

1.2.1. L’expertise comptable

Les missions du cabinet en matière d’expertise comptable sont les suivantes :

a) Assistance comptable
Le cabinet 3A MADAGASCAR effectue la tenue et la présentation des comptes annuels
(états financiers).
Cette mission concerne principalement :

- la tenue des journaux d’achats, de ventes, de banque et d’opérations diverses,

- le contrôle de la caisse,
- le rapprochement bancaire,
- la centralisation des journaux,
- l’établissement des balances et des grands livres (général et auxiliaire),
- le contrôle de la préparation des éléments d’inventaires,
- l’établissement du tableau d’amortissement et au suivi des écritures relatives aux
immobilisations,
- la mise à jour du journal,
- la mise à jour du livre d'inventaire général,
- l’établissement du projet de comptes annuels,
- l’établissement des comptes annuels définitif : bilan et compte de résultat, annexes,
- l’établissement de situations intermédiaires.

b) Supervision comptable
En matière de supervision comptable, la mission du cabinet consiste à vérifier, contrôler,
formaliser et présenter les données comptables et les informations financières. Autrement dit,
le cabinet ne fait que le contrôle de:
 6

- la tenue des journaux d’achats, de ventes, de banque, de caisse et d’opérations

diverses,
- la centralisation des journaux,
- les balances et les grands livres (général et auxiliaire),
- la préparation des éléments d’inventaires,
- la tenue du journal d’opérations diverses d’inventaires,
- l’établissement du tableau d’amortissement et le suivi des écritures relatives aux
immobilisations,
- l’établissement du projet de comptes annuels, des comptes annuels définitifs (bilan,
compte de résultat, annexes),
- l’assistance à la vérification du Commissaire aux comptes reste cependant, sous la
responsabilité du cabinet.

c) Déclaration fiscale

Le cabinet effectue les formalités relatives aux déclarations sociales et fiscales,

l’établissement des déclarations de Taxe sur la Valeur Ajoutée (TVA), l’établissement des
déclarations d’Impôts sur les Revenus Salariaux (IRSA) et les déclarations des impôts sur le
revenu (IR).

1.2.2. Conseil en gestion

3A MADAGASCAR propose aux clients la mise en place de leur budget prévisionnel,

tableaux de bord et le business plan, ainsi que le montage de dossiers de demandes de prêts
bancaires et de subventions.

a) Gestion fiduciaire
Le cabinet participe également en matière de conseil, la gestion comptable, juridique,
administrative, fiscale, d’organisation, d’expertise….

1.2.3. Audit
En tant que cabinet, 3A MADAGASCAR œuvre dans le domaine de l’audit tels que
l’audit légal et contractuel, l’audit de projets,….
 7

a) Audit légal et contractuel

Le cabinet 3A MADAGASCAR réalise les missions d’audit légal et contractuel en
établissant des rapports fiables et objectifs, condition essentielle de sérénité des clients et de
celle de ses partenaires.
Commissariat aux comptes, commissariat aux apports, commissariat à la fusion, audit
d’acquisition font partie des missions remplies par 3A MADAGASCAR.

b) Audit de projet
Le cabinet participe au renforcement de la coopération internationale. Partie prenante
dans le développement économique des pays de la zone Océan Indien, 3A intervient dans le
cadre d’audits de projets financés par les bailleurs de fonds internationaux (FMI, Banque
Mondiale, PNUD…).

1.2.4. Gestion et conseil en matière de sociale

Le cabinet 3A MADAGASCAR assiste ses clients dans la gestion de leurs salariés. Le
conseil du cabinet en matière sociale porte sur les points suivants.

a) Mission sociale
Dans cette mission, le cabinet intervient en matière de paie et de conseil en gestion
sociale.

• Conseil en gestion sociale

Le développement social est essentiel dans la vie d’une entreprise. Trois (3) éléments
sont considérés comme les clés du succès de l’entreprise : la maîtrise des conventions
collectives, la réduction et aménagement du temps de travail ainsi que la gestion des
ressources humaines.
• Paie

Suivant en permanence l’évolution de la législation, le département social de 3A

MADAGASCAR permet d’être toujours dans les temps. En choisissant de recourir à ses
services, les clients remplissent des formulaires simplifiés et le cabinet effectue le traitement
 8

des fiches de paie ainsi que les formalités relatives aux déclarations sociales. Le cabinet
envoie par la suite les bordereaux de cotisations sociales par courrier électronique aux clients.

b) Conseil en gestion

• Conseil en développement international et régional

Le groupe Alliott (www.alliottgroup.net) est l’un des réseaux leaders en audit et

expertise comptable, implanté sur les cinq continents.
Le cabinet 3A Madagascar s’appuie sur ce réseau pour offrir à ses clients une
connaissance de terrain des marchés et des réglementations, quelle que soit la zone
d’implantation souhaitée.
Les implantations et filiales de 3A complètent le dispositif, en permettant aux
entreprises de disposer de relais particulièrement réactifs et efficaces dans toute démarche de
développement international et régional.

• Conseil en stratégie
L’entrepreneur a besoin de conseils et d’outils à tout moment de la vie de sa société que
ce soit dans les choix stratégiques, la restructuration ou le pilotage de l’entreprise. Avec ses
équipes et partenaires multidisciplinaires (financiers, juristes, spécialistes du marketing et des
systèmes d’information), 3A MADAGASCAR soutient leur développement.

1.2.5. Management des collectivités locales

• Finance

Dans ce cadre, l’activité consiste essentiellement à :

- d’établir des diagnostics financiers,

- de contribuer à la construction des plans pluriannuels,
- d’optimiser la gestion de la trésorerie ou de la dette.
3A MADAGASCAR met à la disposition des clients des intervenants connaissant bien
la problématique des collectivités locales et de ses satellites (SEM, associations, GIP…).
 9

• Organisation

Assurer une qualité durable

- Conception et suivi des procédures budgétaires,

- mise en place ou perfectionnement de la comptabilité analytique,
Les collectivités locales ont besoin de disposer d’outils de gestion opérationnels. 3A
MADAGASCAR porte une grande attention à la définition des cahiers des charges pour que
vos outils soient pleinement efficaces.

1.2.6. Missions complémentaires

Sur la demande des clients, la mission pourra être étendue notamment sur :
- le choix et optimisation des régimes sociaux facultatifs (choix des contrats de
prévoyance, de mutuelle, etc….) ;
- la gestion de la formation des salariés,
- les réalisations d’études statistiques et prévisionnelles de la composition et de
l’évolution de la masse salariale à des fins d’optimisation,
- la mise en place des instances représentatives du personnel (délégués du personnel,
comité d’entreprise…),
- les études et simulations de coûts salariaux…

1.3. Conditions d’exécution de la mission

L’exécution de ces missions implique le respect de normes établies par le Conseil

Supérieur de l’Ordre des Experts Comptables. Les relations entretenues sont régies au plan
juridique par les conditions générales d’intervention établies par la profession.

1.4. Activités du cabinet

Le cabinet 3A MADAGASCAR œuvre dans le domaine de l’expertise comptable,
l’audit et le conseil en gestion. Ses activités s’articulent autour de ces trois (3) éléments. A cet
effet, sa principale activité est la prestation de service. Nombreux sont les services offerts par
le cabinet tels que :

Conception, organisation, vérification de comptabilités,

Assistance, surveillance, tenue de comptabilité,
 10

Attestation de la sincérité et de la régularité des états financiers (Révision comptable,

audit financier, expertises…),

Contrôle légal des sociétés (Commissariat aux Comptes),

Conseil juridique et fiscal,

Evaluation d’entreprises et de projets,

Conseil en organisation et gestion,

Etudes économiques et financières,

Montage de dossiers de financement et de dossiers de demande de crédit,

Formation.

1.5. Objectif du cabinet

Parlons maintenant de l’objectif du cabinet. Ce dernier poursuit (4) objectifs que sont :
les objectifs stratégiques, les objectifs opérationnels, les objectifs de conformité et l’éthique,
l’intégrité et les valeurs de l’entreprise.

1.5.1. Objectifs stratégiques

Le cabinet acquiert (4) objectifs stratégiques dont :
- Rentabilité de l’entreprise qui est un objectif primordial,
- Viabilité et continuité de l’exploitation,
- Augmentation de la part de marché au niveau local et au niveau régional,
- Politique d’ouverture.

1.5.2. Objectifs opérationnels

Les objectifs opérationnels du cabinet visent à l’utilisation efficace et efficiente des ressources
que sont :
- Gestion et la bonne maîtrise des coûts,
- Flexibilité de la structure,
- Motivation et compétence du personnel : pour cela le dirigeant du cabinet exige que
son personnel soit pluridisciplinaire,
- Disponibilité des moyens nécessaires non superflus pour s’assurer de la motivation du
personnel,
- Contrôle-Qualité assuré correctement.
 11

1.5.3. Objectifs de conformité

Comme le cabinet doit se conformer aux lois et aux réglementations en vigueur dans
l’atteinte de ses objectifs, il doit utiliser des normes/standards de la profession en appliquant
les normes ISA, les normes du Groupe Alliot et celles de ces partenaires. Au niveau de
l’audit, la revue du fonctionnement du cabinet et le respect des normes de la profession joue
un rôle primordial.

1.5.4. Ethique, intégrité et valeurs de l’entreprise

Les règles d'éthique et d'intégrité, les valeurs et attentes de l'entreprise doivent être
communiquées au personnel qui doit s'engager à les respecter. Les procédures et le mode de
comportement doivent permettre d'éviter les retards et attentes, assurer un traitement rapide
des dossiers et une bonne vitesse de réaction pour le traitement des difficultés, la résolution
des problèmes, la détection rapide et le traitement des risques nouveaux suivis d'une
communication immédiate à tous les services et à toutes les personnes intéressés sous une
forme adaptée et correspondant aux besoins et attentes du service auquel l'information est
destinée.

SECTION 2 : STRUCTURES ORGANISATIONNELLES

Cette section nous permet de comprendre davantage l’organigramme et la structure
interne du cabinet 3A MADAGASCAR.

2.1. Organigramme
L'organigramme du cabinet 3A MADAGASCAR est représenté sur la figure 1. Il
montre les liaisons entre les différents départements et services au sein du cabinet. Cette
structure a été adoptée pour faciliter la mise en œuvre des activités de l'entreprise.
 12

Figure n° 1 : Organigramme du cabinet

MANAGER

ASSISTANTE DE
DIRECTION

RESPONSABLE RESPONSABLE RESPONSABLE RESPONSABLE RESPONSABLE

FORMATION EXTERNALISATION ADMINISTRATIF SUPERVISION AUDIT
ET FINANCIER

Source : Réflexion personnelle

2.2. Environnement interne du cabinet

D’après cet organigramme, les principaux responsables au sein du cabinet se présentent

comme suit :
• Un gérant,
• Une assistante administrative,
• Un responsable de l’externalisation,
• Un responsable de la supervision et de la tenue comptable externe,
• Un responsable de l’audit,
• Un responsable administratif et financier,
• Un responsable de la formation.

2.2.1. Ses attributions

Afin de comprendre l’organigramme du cabinet, il serait mieux d’analyser les
attributions des responsables du cabinet :
 13

a) Le gérant
Le gérant du cabinet 3A MADAGASCAR exerce également la fonction d’Expert
Comptable et, est membre de l’Ordre des Experts Comptables et Financiers de Madagascar
(OECFM). Il a pour principale attribution la supervision de toutes les activités exercées au
sein du cabinet. Le gérant en tant qu’expert comptable a une grande part de responsabilité
envers les clients afin de pouvoir répondre à leurs attentes. Il s’occupe des éventuels
entretiens et négociations avec ces derniers. Ce qui importe le plus pour le cabinet est
d’entretenir une relation durable et agréable avec ses clients afin de promouvoir son image de
marque vis-à-vis de ceux-ci et de son environnement externe.
En d’autres termes, le gérant se charge à la fois de la gestion du cabinet et des relations
avec les clients.

b) L’assistante administrative
L’assistante administrative est rattaché directement au gérant du cabinet et a pour
principal fonction l’exécution de tout ce qui concerne les travaux de secrétariat à savoir la
rédaction des lettres administratives, la réception et le dispatch des courriers, la
communication interne, la rédaction des procès verbaux lors des réunions, l’archivage des
dossiers,....

c) Le responsable de l’externalisation
Le responsable de l’externalisation a pour rôle de superviser son équipe, contrôler,
suivre et vérifier étape par étape les opérations comptables effectuées. Il s’occupe des dossiers
des clients, des enregistrements comptables relatifs à leur comptabilité et supervise les travaux
comptables que ce soit pour la délocalisation et/ou la comptabilité locale.

d) Le Responsable Administratif et Financier

Le Responsable Administratif et Financier du cabinet a pour rôle de veiller à la gestion
financière de l’entreprise et de son organisation en général. Il s’occupe de la comptabilité, des
diverses déclarations (sociales, fiscales), de la gestion des ressources humaines (paie, contrat
de travail, décaissement des fonds, …) du cabinet.

e) Le Responsable de la supervision et de la tenue comptable externe

Le Responsable de ce département est chargé des missions relatives à la supervision et à
la tenue comptable externe. Il s’occupe du traitement de la comptabilité externe des clients.
 14

D’une part, la supervision comptable a pour objectif, comme son nom l’indique, de superviser
la comptabilité de l’entité. En d’autres termes, de contrôler et vérifier les travaux effectués par
le comptable. D’autre part, la tenue comptable externe ou assistance comptable est effectuée
pour le cas des entités qui ne possèdent pas de comptable. De ce fait, le rôle du responsable
est de réaliser tous les travaux comptables du client.

f) Le Responsable de l’Audit
Le responsable de l’audit est le principal représentant du cabinet sur le terrain. Ses
responsabilités sont de planifier et superviser le travail d’audit afin que cela soit réalisé de
manière efficace et respecte les délais prévus dans les contrats avec les clients. Planifier les
travaux consiste à élaborer une stratégie générale et une approche détaillée concernant la
nature, le calendrier et l’étendue de l’audit. L’auditeur doit élaborer un plan d’audit décrivant
l’approche et l’étendue de l’audit ainsi que la conduite de celui-ci. Le plan d’audit doit être
suffisamment détaillé pour guider la préparation du programme de travail. La forme et le fond
varient selon la taille de l’entité, la complexité de l’audit, la méthodologie et la technologie
spécifique utilisée par l’auditeur.
Bref, le responsable de l’audit en tant que chef de mission est responsable de la
performance de l’équipe sur terrain et prépare le projet de rapport ainsi que le projet des
recommandations (lettre à la Direction).

g) Le responsable de la formation
Le responsable de la formation procède à la réalisation de toutes les tâches relatives à
l’organisation de la formation. Il planifie les séances de formation au sein du cabinet, la
gestion du site web, la préparation du calendrier de formation, la préparation des différents

2.3. Environnement externe

L’environnement externe du cabinet est composé de ses principaux fournisseurs et
clients :

a) Les concurrents

Les concurrents du cabinet se situent sur le plan national et international.

 15

Les concurrents nationaux

Les concurrents nationaux constituent les cabinets se situant à Madagascar tels que :

Cabinet RABENJAMINA ;

Cabinet FTHM ;

Cabinet ECR ;

Cabinet FRANK RAMIANDRASOA ;

Cabinet SECOI SFOI

Les concurrents internationaux

Les cabinets d’expertise comptable à l’étranger constituent les concurrents
internationaux du Cabinet 3A Madagascar, que sont :

Cabinet DELTA AUDIT ASSOCIES ;

Cabinet ERNST & YOUNG ;

Cabinet PRICE WATER HOUSECOOPERS ;

Cabinet ORGANISATION ET GESTION ;

Cabinet EXA SARL ;

Cabinet AUDITEURS ASSOCIES CGA.

b) Les clients

Les prestations de services offerts par l'Entreprise ont été conçues pour satisfaire les
besoins de sa clientèle. En termes de services, ses clients sont :
• Petites et Moyennes Entreprises,
• Organismes et Projets financés par les bailleurs,
• Associations,
• Sociétés Nationales et Internationales.
 16

CHAPITRE II : GENERALITE SUR LE TABLEAU DE BORD

Le tableau de bord tient dans la gestion de l'entreprise une place essentielle. Il permet de
mettre sous contrôle les éléments révélateurs d'incidents, d'en mesurer les intensités et de
déterminer en temps opportun le moment et les moyens d'une intervention nécessaire.
Cependant, le tableau de bord ne peut devenir un outil de pilotage efficace que si quelques
principes de base, liés à son élaboration et à son fonctionnement, sont respectés au mieux.

Ainsi, ce chapitre se divise en deux (2) sections à savoir : la description et les principes
d’élaboration du tableau de bord.

SECTION 1 : DESCRIPTION DU TABLEAU DE BORD

Pour pouvoir dégager les spécificités du tableau de bord, nous allons énoncer les
définitions et les caractéristiques du tableau de bord.

1.1. Définitions

Afin de mieux comprendre ce qu’est le tableau de bord, nous allons partir de quelques
définitions suivantes :

 Selon DALENDA J.F, " Le tableau de bord est un ensemble de documents de

synthèse (éléments de statistiques brutes ou d'informations qualitatives classées) retraçant
l'activité d'une unité de gestion de façon périodique en vue d'en contrôler, voire d'en corriger
l'évolution, comparée au passé et aux normes ou objectifs fixés".1

 Selon GERVAIS M,"Le tableau de bord correspond à un système d'information

permettant de connaître en permanence et le plus rapidement possible, les données
indispensables pour contrôler la marche de l'entreprise à court terme et faciliter, dans celle-
ci, l'exercice des responsabilités".2

1
DELANDA J.F., Le tableau de bord commercial et financier, Hommes et techniques, 1981.
2
GERVAIS M., Contrôle de gestion et planification de l'entreprise, tome 1, 3ème édition, Economica, Paris,
1988
 17

 Selon DORIATH B, "Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs de

pilotage, construits de façon périodique, à l'intention d'un responsable, afin de guider ses
décisions et ses actions en vue d'atteindre les objectifs de performance".3

1.2. Caractéristiques
 De l'analyse des termes de la première définition découlent quelques
caractéristiques du tableau de bord :

 C’est une centrale de données : cette centrale compile et sélectionne les informations
existantes. Elle fournit à chaque responsable les données concernant son environnement, qu'il
soit interne ou externe. Les informations qui circulent dans le tableau de bord sont destinées à
être immédiatement opérationnelles.
 C’est un instrument permettant le contrôle : le tableau de bord permet la comparaison
dans le temps des informations obtenues pour détecter rapidement les dysfonctionnements.
Par ailleurs, il offre une opportunité d'analyse fréquente, notamment de la conformité des
réalisations par rapport à certaines références, aux variables significatifs du passé ou aux
objectifs (budgets), tout cela dans le but de faciliter la mise en œuvre des actions correctives.
 De nouvelles caractéristiques, complémentaires aux précédentes, peuvent être
tirées de la deuxième définition. Le tableau de bord permet :

 La gestion efficace à court terme de l'entreprise : le tableau de bord détient un avantage

intéressant, celui de permettre dans un délai suffisamment bref la connaissance des faits et des
anomalies. Les responsables opérationnels peuvent ainsi apporter une solution rapide aux
écarts constatés pour ne pas mettre en cause les performances de l'entreprise.
Cette capacité du tableau de bord à faire "réagir à temps" apparaît comme une condition
nécessaire à la pertinence de la décision.
 D’apprécier l'exercice des responsabilités : l'établissement du tableau de bord dans
l'entreprise permet une meilleure délégation de pouvoir et un contrôle de la validité des
réalisations des objectifs. Le tableau de bord constitue en effet un moyen puissant de suivi des
domaines délégués. Il fournit au délégateur le moyen de vérifier que le délégataire s'est
conformé aux prévisions qu'il s'était engagé à réaliser. Chaque responsable dans l'entreprise

3
DORIATH B., Contrôle de gestion, DUNOD, Paris, 2000.
 18

pourra alors surveiller les performances réalisées au niveau des échelons qui lui sont
subordonnés.

 La dernière définition est la plus représentative et la plus synthétique du

tableau de bord. Les points essentiels à retenir sont :
 Le tableau de bord est un outil de gestion orienté vers l'action : son principal atout est de
produire les informations quasi instantanément. L'outil prévient les défaillances et engage son
utilisateur à prendre les mesures nécessaires pour y remédier. Le tableau de bord favorise
ainsi la prise de décision et permet "d'agir et de réagir à temps", l'activité ou le phénomène
précis à l'origine des perturbations observées étant identifié dans le plus bref délai.
 la finalité du tableau de bord est ainsi l'atteinte des objectifs de performance.
Après avoir vu la description du tableau de bord, entrons maintenant dans l’exposé des
principes d’élaboration d’un tableau de bord.

1.3. Principes d’élaboration du tableau de bord

Cette section relate les principes généraux, les niveaux de tableau de bord ainsi que
l’emboîtement de tableau de bord.

1.3.1. Les principes généraux

Les principes suivants sont à respecter :

 L'architecture du tableau de bord doit coïncider avec la structure de l'entreprise

Les actions s'élaborant au travers de la ligne hiérarchique, le tableau de bord doit se
calquer sur la structure d'autorité afin de faciliter leur suivi et leur contrôle.

 Le tableau de bord doit être très synthétique

Seules les informations pertinentes et indispensables à la conduite de l'activité devront y
figurer. Une pléthore d'informations est à bannir car trop d'informations tuent l'action.

 Le tableau de bord doit être adapté à la personnalité de l'utilisateur

En tant qu'outil d'aide à la décision, le tableau de bord doit se calquer sur le processus de
raisonnement du décideur et sur son mode de perception. Par la suite, il est important de faire
participer l'utilisateur à sa conception.
 19

 Le tableau de bord doit fournir des indicateurs instantanés de la situation ainsi

qu'un historique de ces indicateurs
Au sein de chaque centre de responsabilité, les objectifs majeurs doivent être traduits en
indicateurs pour rendre compte à intervalles rapprochés de l'exécution de la mission.
L'historique de ces indicateurs permet d'une part, d'alerter le gestionnaire avant que
l'indicateur n'ait atteint sa zone critique et d'autre part, de lui faire prendre conscience des
interactions entre les indicateurs retenus.

 L'information doit pouvoir être obtenue rapidement

C'est la condition d'un bon pilotage. Après l'analyse des valeurs critiques, le responsable
pourra ainsi réagir et engager les actions nécessaires dans le plus bref délai.

1.3.2. Les niveaux de tableau de bord

Deux (2) niveaux sont communément connus :

les tableaux de stratégiques : ils regroupent les données essentiels au contrôle de la

mise en œuvre de la stratégie. Son horizon est relativement à long terme, ils utilisés par la
direction générale.

les tableaux de bord de gestion : les tableaux de bord de gestion communiquent les
données indispensables au contrôle à court terme de la marche de l’entreprise. Ils sont établis
dans des délais très brefs et avec une périodicité élevée, ce qui permet aux dirigeants
d’exercer rapidement des actions correctives ou même d’anticiper l’événement. Ainsi, suivant
le centre de responsabilité on distingue :

o Tableau de bord financier : pour le responsable financier

o Tableau de bord commercial : pour le responsable commercial

o Tableau de bord logistique : pour le responsable logistique

 20

1.3.3. L'emboîtement des tableaux de bord

Deux points essentiels relatifs à ce principe sont à retenir :

 Les informations que contient chaque tableau de bord concernent le champ d'application
du responsable.
 Le tableau de bord d'un niveau hiérarchique inclut une synthèse des tableaux de bord de
niveau inférieur.

A cet égard, chaque tableau de bord doit présenter une structure homogène pour
permettre l'empilage. Les informations ascendantes doivent faire l'objet de filtrages successifs
de manière à ne fournir à la hiérarchie supérieure que les informations importantes et
synthétisées. Par ailleurs, chaque tableau de bord doit être synoptique c'est à dire qu'il doit
couvrir l'ensemble des activités du responsable.
Dès lors, les tableaux de bord s'emboîtent du niveau le plus bas jusqu'au plus élevé. Le
tableau de bord de la Direction Générale sera alors la consolidation des tableaux de bord des
différentes Directions.

SECTION II : DEMARCHE ADOPTEE POUR LA MISE EN PLACE DU

TABLEAU DE BORD

2.1. Etablissement de l'organigramme de gestion et recherche des points

clés de décision
La construction de l'organigramme de gestion est un préalable obligatoire à la création
d'un tableau de bord car celui-ci, comme tous les autres outils de gestion, doit s'adapter
parfaitement aux structures existantes sous peine de rejet. Elle a pour but de déterminer les
missions et les objectifs majeurs d'un centre de responsabilité permettant, par la suite,
l'extraction des points clés de décision.

2.1.1. Détermination des missions et objectifs principaux d'un centre de

responsabilité
Le centre de responsabilité dont on parle ici est l'ensemble constitué en service
officialisé ou de fait, pourvu de moyens propres lui permettant de réaliser des missions et
d'atteindre des objectifs. Selon leurs missions, on distinguera des centres de recettes ou de
dépenses, des centres de profit ou des centres d'investissement. Le cabinet 3A
MADAGASCAR est constitué des centres de responsabilité suivants :
 21

 Sont qualifiés de centre de coût:

- le département d’externalisation,
- le département d’audit et
- le département de supervision.
- enfin le département formation.

Ces départements sont qualifiés centre de coût parce que leur mission principale est de
fournir des prestations aux autres centres au moindre coût, dans des délais et pour un niveau
de qualité donnée.

La description des fonctions et tâches ainsi que la définition des responsabilités

réellement exercées au niveau du centre de responsabilité étudié sont indispensables pour
déterminer les missions et objectifs principaux du responsable à qui le tableau de bord est
destiné. Des investigations doivent alors être menées par le "maître d'œuvre" si les attributions
réelles et les moyens d'actions du responsable concerné ne sont pas connus. Ces investigations
sont souvent matérialisées par :

 Une série d'entretiens avec le responsable et son supérieur immédiat

 Une remise de questionnaire au responsable. Une fois complété, le questionnaire est

présenté au supérieur immédiat pour qu'il puisse ajouter ses commentaires et ses observations.
Le processus des investigations concernant la description des fonctions et tâches des centres
de responsabilités sera rapporté en annexe II.

En définitive, l'expression formalisée de l'organigramme de gestion d'un centre de

responsabilité ainsi établi est constituée du tableau d'organisation et synthèse des
responsabilités (Tableau.1) et du tableau des missions et objectifs principaux (Tableau.2).
 22

Tableau 1 : Organisation et synthèse des responsabilités

Responsabilités Initiative Conception Décision Exécution Contrôle Liaisons Liaisons

internes externes
Tâches

Source : Réflexion personnelle

Tableau 2 : Missions et objectifs principaux

Niveau de Missions principales Objectifs principaux

responsabilité

Source : Réflexion personnelle

2.1.2. Recherche des points clés de décision

" Les points clés de décision sont les paramètres qui conditionnent la réalisation d'un
point de l'objectif ".4

La recherche des points clés revient à identifier les points capitaux à optimiser pour
atteindre les principaux objectifs de chacun des responsables. Les facteurs qui justifient cette
recherche peuvent être résumés comme suit :

4
SULZER J.R., Comment construire le tableau de bord : les objectifs et les méthodes d'élaboration, 2e édition,
DUNOD, Paris, 1985.
 23

 Les dirigeants éprouvent constamment la difficulté d'évaluer et de situer en

importance relative la masse d'informations disponibles. Dans ce cas, la mise en évidence des
points clés permet de concentrer l'attention du responsable sur l'essentiel.

 La détermination des points clés de décision facilite l'établissement des bases de

référence pour les réflexions et les décisions.

 L’analyse en terme de points clés permet de guider la construction matérielle du

tableau de bord qui sera ordonnée en fonction de ces points clés.

Le suivi et le contrôle de ces points clés sont donc importants voire indispensables pour
orienter efficacement l'action et la prise de décision de chacun des responsables. Au niveau
global, l'ensemble des points clés identifiés pour chacun des responsables conditionne les
résultats de l'entreprise, sa croissance et sa rentabilité.

2.2. Choix des indicateurs

Pour chacun des objectifs principaux, les points clés de décision ont été mis en évidence.
Il convient maintenant de faire le choix des indicateurs permettant d'évaluer le niveau
d'atteinte des objectifs donc de réalisation des missions.

2.2.1. Choix des indicateurs

Après la détermination des indicateurs possibles, il convient de faire le choix des
indicateurs représentatifs. Il n'existe pas de liste type d'indicateurs utilisables pour toutes les
entreprises de tous les secteurs. Toutefois, quelques principes permettent de guider le choix de
ces indicateurs.

a)Participation des responsables de l'entreprise

Le choix des indicateurs doit être fait avec le concours de la personne concernée. Cette
coopération est importante pour deux raisons :

 Les connaissances apportées par le responsable permettent de centrer les indicateurs

sur l'essentiel

 Les indicateurs ayant été choisis par le responsable, il acceptera de juger et d'être
jugé par ces indicateurs (mesure des activités et des performances).
En pratique, le scénario suivant peut être adopté : le maître d'œuvre établit un projet de
liste d'indicateurs puis le projet est proposé au responsable auquel le tableau de bord est
destiné pour tenir compte de ses observations.
 24

b) Qualités des indicateurs

La performance du tableau de bord repose essentiellement sur la qualité des indicateurs
qui y sont contenus. En ce sens, quelques critères de sélection de ces indicateurs sont mis en
évidence afin de s'assurer de leur efficacité.

 La fidélité et l'objectivité

Etant un instrument de mesure, un indicateur doit présenter les caractéristiques de

fidélité et d'objectivité. L'indicateur doit refléter le mieux possible le phénomène étudié. Toute
variation du phénomène mesuré doit alors correspondre à une variation proportionnelle de
l'indicateur. De plus, la définition et la signification de l'indicateur doivent rester identiques
dans le temps et dans l'espace c'est à dire que l'indicateur doit être calculé de la même façon
pour le secteur et que cette modalité de calcul ne doit pas être modifiée au cours des années.

 La rapidité et la facilité d'obtention des données

La rapidité de la remontée de l'information est le fondement même de l'établissement

des tableaux de bord. L'indicateur doit donc être obtenu rapidement afin d'orienter en temps
opportun l'action du responsable. Dans la mise à jour du tableau de bord, on privilégie même
la rapidité à la précision.

 La fiabilité

L'indicateur doit être significatif des phénomènes mesurés même si sa mesure est
imprécise.

2. 3. Collecte des informations

L'intérêt de mettre la phase de collecte des informations après celle du choix des
indicateurs se justifie par le fait que les indicateurs identifiés découlent de l'analyse des
responsabilités et des activités et reflètent beaucoup plus les besoins en informations de
l'entreprise ; autrement, on serait tenté de chercher des indicateurs à partir des informations
disponibles. La liste des indicateurs retenus ne permettrait pas alors d'apprécier adéquatement
la réalisation des missions.
 25

Le but de cette phase est de rechercher les informations qui permettent de chiffrer les
indicateurs et d'en préciser leurs sources si elles existent ; à défaut, il faut les créer.
La collecte des informations suit les étapes suivantes :
 établissement de la liste des données nécessaires
 détermination de la source des informations
 fixation du délai d'obtention des données
 élaboration d'un cahier de charges des informations.

2.3.1. Etablissement de la liste des informations nécessaires

Pour chiffrer les indicateurs, il faut d'abord dresser la liste des informations nécessaires
en distinguant les données en volume et les données en valeur.

L'inventaire de ces informations s'effectue comme suit : si l'indicateur à chiffrer n'est pas
exprimé sous forme de formule, l'information à chercher est l'indicateur lui-même. Dans le
cas contraire, les informations nécessaires sont les variables qui composent la formule.

2.3.2. Détermination de la source des informations

Pour chiffrer les indicateurs, il faut connaître la source des informations.

Les informations ont des sources existantes

La recherche des sources internes d'informations dépend de la nature des données.
 Les informations en volume proviennent des organismes opérationnels internes à
l'entreprise exemple du service du personnel. Dans ce cas, il convient de consulter les
diverses fiches et documents en leur possession.

 Les informations en valeur puisent essentiellement leur source dans la comptabilité

générale, la comptabilité analytique et les budgets au sein des services comptable et financier.
Les informations de source externe peuvent être obtenues dans les publications
officielles et professionnelles ou fournies par les diverses institutions publiques ou privées
comme la Banque Centrale à Madagascar, l'Institut National de la Statistique.

2.3.3. Elaboration d'un cahier de charges des informations

Ce cahier de charges est une synthèse des résultats des différentes phases de la collecte
des informations. Il a pour but de faciliter la mise à jour des tableaux de bord par les
responsables. Pour chaque indicateur, ce cahier montre les informations nécessaires pour le
chiffrer. Pour chaque information, il indique sa source en mentionnant le département ou le
 26

service concerné et le document renfermant l'information. Le tableau 3 donne une

représentation de ce cahier de charges.

Tableau. 3 : Représentation du cahier de charges des informations

Indicateurs Informations Sources
nécessaires
Département ou Service
Document

Source : Réflexion personnelle

2.4. Montage du tableau de bord
Outre les données brutes, les indicateurs peuvent être regroupés en écarts, ratios,
graphiques et clignotants. La nature des informations qui seront contenues dans le tableau de
bord est ainsi connue. Dans cette dernière phase de la méthodologie d'élaboration du tableau
de bord, il reste à déterminer la forme matérielle de cet outil de gestion de façon à ce qu'il soit
aussi opérationnel que possible. Il importe à cet égard d'examiner deux séries de considération
concernant :

 la présentation des indicateurs

 la forme générale du tableau de bord

2.4.1. Présentation des indicateurs

La clarté du tableau de bord est une des conditions de son succès ; elle permet de le
rendre utilisable pour l'action. Le tableau de bord doit offrir une structure signifiante
permettant la lecture directe et la visualisation facile des points clés.

Le support approprié peut être :

 Des tableaux de chiffres

Ce mode de présentation n'est pas à priori le plus séduisant car il ne permet pas
d'effectuer une synthèse immédiate de l'information contenue dans le document. Toutefois, il
est fréquemment utilisé dans la mesure où son élaboration, par rapport à celle des autres
supports possibles, est le plus rapide. La réussite d'un tableau de bord dépend avant tout de la
rapidité avec laquelle on est en mesure de diffuser le flux d'informations qu'il contient.
 27

Ce support est conseillé lorsque les informations sont très complexes et que leur
traduction par une représentation graphique est susceptible de les rendre totalement
incompréhensibles. Il est aussi indiqué lorsqu'on veut une mesure précise des résultats
nécessitant la mise en évidence des valeurs absolues, des écarts et des ratios.

 Des graphiques
La représentation graphique permet de visualiser les évolutions et de mieux appréhender
les changements de tendance. Elle est plus vivante et facilite la compréhension.

Cette représentation peut avoir de multiples formes correspondant chacune à une

catégorie bien déterminée d'indicateurs. Ainsi, les graphiques simples sont notamment pour
les indicateurs sous forme de données brutes (chiffre d'affaires, quantités produites…) ; les
graphiques en banderoles sont spécialement destinés aux paramètres additifs, ils permettent de
faire ressortir les facteurs de variation d'un indicateur qui serait la différence de deux autres
(fonds de roulement…) ; les graphiques en tuyaux d'orgue sont particulièrement adaptés à
l'analyse des masses bilancielles.
Malgré les avantages que présentent les graphiques, il est recommandé de ne pas en
abuser car un mode de présentation trop perfectionniste ou inadéquat peut faire perdre à un
indicateur une grande partie de son utilité.
En définitive, le choix du support à utiliser est fonction de la personnalité du
responsable à qui le tableau de bord est destiné. A ce stade, le tableau de bord doit encore
faire l'objet d'une large consultation auprès du responsable concerné.

2.4.2. Forme générale du tableau de bord

La forme du tableau de bord doit être conçue de façon à faciliter la circulation du
document et des informations qu'il contient à travers les divers services de l'entreprise. A cet
égard, il convient de noter les points suivants :

 Les destinataires successifs

Lorsqu'une même information doit être adressée à plusieurs responsables au sein de
l'entreprise, il faut faire circuler le document dans le sens ascendant de la hiérarchie. Chacun
des responsables concernés peut ainsi fournir ses observations et les communiquer à l'échelon
supérieur. Pour ce faire :
 28

 Afin de vérifier la bonne diffusion de l'information, le nom des destinataires doit être
indiqué en première page du document et doit être émargé à chaque fois que le document est
transmis au responsable suivant.
 Les observations et les commentaires doivent être consignés par écrit et sur un espace
destiné à cet effet (marge en chaque page)
 Le service à l'origine des mesures statistiques qui ont permis l'élaboration du tableau
de bord doit être mentionné à chaque page du document pour faciliter la demande
d'explications ou le contrôle des résultats qui y sont contenus.

 Le contenu du tableau de bord

On a vu dans les phases d'élaboration du tableau de bord que l'information qui y est
indiquée doit faire l'objet d'un filtrage hiérarchique ascendant impliquant une synthèse des
paramètres clés à chaque niveau de délégation. Par suite, le tableau de bord de chaque
responsable doit présenter deux grandes parties bien distinctes : les informations concernant
son domaine d'activité propre et les informations transmises par ses subordonnées concernant
les activités que le responsable concerné leur a déléguées.

Néanmoins, les informations de synthèse que ce responsable a transmises à son propre

supérieur hiérarchique doivent être présentées dans son tableau de bord en cas de discussions
ultérieures.
 29

PARTIE II : ANALYSE DE L’EXISTANT

L'expression " tableau de bord " renvoie généralement l'image d'une série de cadrans et
d'indicateurs dans une voiture. Cet ensemble qui permet au conducteur de maîtriser sa vitesse
et de contrôler l'état de marche de son véhicule. Le tableau de bord d'une entreprise peut être
conçu de la même manière. Par analogie à la conduite d'une voiture, on peut l'apprécier
comme étant une batterie d'indicateurs qui sonne l'alerte en cas de dérapage et qui permet aux
dirigeants de maîtriser le devenir de la société.
Ceci étant, afin de pouvoir contribuer à la mise en place du tableau de bord comme outil
de gestion additionnel, il est important de faire l’analyse de l’outil de gestion existant au sein
du cabinet. Pour ce faire, nous avancerons dans le premier chapitre la description de cet outil
de gestion. Le deuxième consiste à détecter ses forces et ses faiblesses.
 30

CHAPITRE I : DESCRIPTION DES OUTILS DE GESTION EXISTANTS

AU SEIN DU CABINET 3A MADAGASCAR
Les principaux responsables du cabinet 3A Madagascar se basent généralement sur la
comptabilité générale.
La comptabilité étant un système d’organisation de l’information financière permettant :
- la saisie, le classement, l’évaluation, l’enregistrement des données de base chiffré
ou non correspondant aux opérations de l’entité.
- la présentation des états financiers donnant une image fidèle de la situation
financière, de la performance et des variations de la situation financière de l’entité à la date de
clôture des comptes

SECTION 1: PROCEDURES COMPTABLES DU CABINET 3A

MADAGASCAR

Les procédures comptables au sein du cabinet permettent un contrôle à la fois interne et

externe. Ils se présentent comme suit :

- Collecte des pièces comptables chez l’assistante administrative,

- Classement et numérotation des pièces justificatives,
- Vérification,
- Saisie des pièces comptables, dont la pré-imputation et l’enregistrement
proprement dit,
- Etablissement des états financiers.

1.1. Collecte des pièces comptables chez l’assistante administrative

Ce sont les pièces justificatives concernant toutes les opérations à comptabiliser par le
comptable. Elles représentent les mouvements des flux monétaires entrant ou sortant effectués
par le cabinet. Ces mouvements devront tous être matérialisés par des pièces justificatives.
Ceci a pour but de faciliter le travail des comptables lors de la vérification ou de
l’enregistrement des opérations. Pour cela le cabinet exige que les pièces passibles à une
écriture comptable doivent avoir les caractéristiques suivantes :

Originales,

sans ratures,
 31

claires et lisibles,

objet bien identifié,

montant comptable bien déterminé,

datées,

émetteurs bien identifiés.

1.2. Classement et numérotation des pièces justificatives

1.2.1. Les pièces justificatives

Les pièces justificatives sont les pièces justifiant les mouvements des charges et des
produits effectués par le cabinet.
En fait, ce sont les pièces des opérations comptabilisées par les comptables car, tout
enregistrement doit être justifié.
Cette justification est d’abord nécessaire pour limiter les fraudes ou tout autre abus qui
en découle et aussi obligatoire pour les contrôles fiscaux.

1.2.2. Le classement

Lors de l’arrivée des pièces à traiter (achats, ventes, trésorerie, divers), le comptable
procède ensuite au classement et au référencement des pièces justificatives par classeur tel
que classeur des opérations relatives à l’achat, classeur des opérations concernant les ventes,
trésorerie et ainsi de suite.
Dans ce cas, les pièces doivent être séparées suivant leur nature et suivant le mois aussi.
Et chaque nature de pièce doit avoir une référence c'est-à-dire :
• Pour la caisse : CAI
• Pour la banque : BQ
• Pour les achats : ACH
• Pour les ventes : VTE

Après le classement des pièces, il nous faut aussi les numéroter. La numérotation des
pièces comptables permet aisément de retrouver les pièces justificatives de l’enregistrement.
Etant donné que l’enregistrement des pièces comptables doit se faire par ordre. Il faut donc
numéroter les pièces par ordre de classement et par leur nature.
 32

Par exemple :
Date du 05 Janvier 2009: Achat de fourniture de bureau : 35000 Ar (première opération
du mois de janvier pour la caisse).
Comme il s’agit d’un achat au comptant, cela veut dire que la caisse est concernée. Sur
ce, on le numérote comme suit : 01/CAI/01.
Ce qui signifie : Pièce N° 1 pour la caisse du mois de Janvier.

1.3. Vérification
Après le classement, le comptable procède à la vérification des pièces comptables.

Lors de la vérification, le comptable vérifie tout ce qui est anormal et qui ne sont pas
conforme aux règles de la comptabilité. Par exemple : Non justification d’une somme versée à
une personne.
Ainsi, les pièces non conformes ne doivent pas être comptabilisées.
Après avoir établi la vérification comptable, nous pouvons passer à la comptabilisation
des opérations.

1.4. Saisie des pièces comptables

Les tâches suivantes incombent au comptable :

procéder à l’imputation comptable des pièces par le tampon d’imputation qui sera
renseigné par le collaborateur en charge du dossier;

procéder à la prise en charge des factures ;

procéder à la saisie des règlements c’est-à-dire enregistrement comptable des pièces
pré imputées;

éditer le brouillard de saisie ;

autocontrôle par le collaborateur en charge du dossier c’est-à-dire vérifié la
conformité et l’exhaustivité des saisies.

Dans la saisie des pièces comptables, les principes et règles suivants sont à respecter :
 Veiller au bon choix du journal à utiliser :
 journal des opérations diverses pour les opérations de prise en charge
 le journal de trésorerie pour les opérations de liquidations c’est-à-dire les
encaissements, les décaissements, les paiements directs ou assimilés;
 Veiller au bon choix de la date comptable
 33

 la date de la pièce pour la prise en charge des factures,

 la date d’émission pour les chèques,
 la date de remise à la banque pour les ordres de virement ;
 Toute facture reçue dans le cadre des activités doit faire l’objet de prise en
charge comptable ;
 Après l’arrêté de compte, toute modification ou suppression d’écriture est
strictement interdit ; les corrections après cette date sont faites par écriture
comptable ; et toute modification d’écriture ou suppression doit être effectuée par
le Chef de mission ou visé par lui.

En plus de la comptabilisation proprement dite, des traitements liés directement à la

comptabilité générale sont à effectuer pour fiabiliser l’information comptable.
Le lettrage, C’est le fait de rapprocher ou pointer les facturations et les paiements au
niveau de la comptabilité générale. Cette tâche est automatiquement effectuée par le système
informatique dans le cas d’apurements totaux. Dans le cas contraire par exemple apurements
partiels, des travaux de lettrage manuel ou semi automatique sont nécessaires pour pouvoir
sortir les justificatifs des tiers, c’est-à-dire la liste des opérations qui expliquent le solde de ces
derniers (les opérations non totalement liquidées normalement).
A contrario, des travaux de délettrage peuvent être nécessaires pour pouvoir effectuer
certaines corrections comptables ; dans ce cas, ne jamais oublier de refaire le lettrage après
que toutes les corrections nécessaires aient été passées.

1.5. Etablissement des états financiers

Après avoir effectué toutes les saisies ainsi que les vérifications, on procède à
l’établissement des états financiers qui regroupent :

- un bilan,

- un compte de résultat,

- un tableau de flux trésorerie,

- l’état de variation de capitaux propres

- et une annexe précisant les règles et méthodes comptables utilisées et

fournissant des compléments d’information sur le bilan et le compte de résultat
 34

Les états financiers sont une représentation financière structurée de la situation

financière et des transactions conduites par une entité. L’objectif des états financiers à usage
général est de fournir des informations sur la situation financière, la performance et les flux de
trésorerie de l’entité qui soient utiles à un large éventail d’utilisateurs.
Les états financiers constituent le principal moyen de communication de l’information
financière aux différents utilisateurs, internes et externes que sont :
- les dirigeants, les organes d’administration et de contrôle et les différentes structures
internes de l’entité ;
- les fournisseurs de capitaux (propriétaires, actionnaires, investisseurs ou banques et
autres bailleurs de fonds) ;
- l’Administration et les autres institutions dotées de pouvoirs de réglementation et de
contrôle (autorités fiscales, statistiques nationales et autres organismes ayant un
pouvoir de planification, de réglementation et de contrôle) ;
- les autres partenaires de l’entité, tels les assureurs, les salariés, les fournisseurs ou les
clients ;
- les autres groupes d’intérêt, y compris le public de façon générale

a)Le bilan
Le bilan est un état récapitulatif des actifs, des passifs et des capitaux propres de l’entité
à la date de clôture des comptes selon l’article 131-1 du PCG 2005.

Les actifs représentent les ressources (biens et droits) contrôlés par l’entité du fait
d’événement passé et dont elle attend des avantages économiques futurs. C’est à dire les
actifs représentent les biens, les droits que possèdent l’entité.

Les passifs sont constitués des obligations (dettes) actuelles de l’entreprise résultant
d’événement passée et dont l’extinction devrait se traduire pour l’entité par une sortie de
ressource.

Les capitaux propres ou fonds propres ou capital financier correspond à l’excédent des
actifs de l’entité sur les passifs courants et non courant.
 35

Le bilan est donc un document obligatoire qui résume la situation d’une entreprise à une
date donnée, c’est la date de clôture de l’exercice comptable. C’est aussi un tableau
représentatif de la situation de patrimoine d’une entreprise à une date donnée.
La présentation du bilan du cabinet correspond à celui dan le plan comptable général 2005
dont il y a le compte d’actif, du capitaux propres et du passif.

b)Le compte de résultat

Selon le plan comptable général 2005, le compte de résultat est un état récapitulatif des
charges et des produits réalisés par l’entité au cours de la période considérée. Par différence
des produits et des charges, il fait apparaître le résultat net de la période.

Il récapitule les produits et les charges de la période et, par différence, détermine le
résultat de l’entreprise :
- bénéfice si produits > charges,
- perte si charges > produits.

Les charges sont des diminutions d’avantages économiques au cours de la période sous
forme de consommations, de sorties, de diminutions d’actifs ou de survenance de passifs.
Elles ont pour effet de diminuer les capitaux propres autrement que par des distributions aux
participants aux capitaux propres.
Les produits sont des accroissements d’avantages économiques au cours de l’exercice
sous forme d’entrées ou d’accroissements d’actifs ou de diminutions de passifs. Ils ont pour
effet d’augmenter les capitaux propres autrement que par des augmentations provenant des
apports des participants aux capitaux propres.
Le compte de résultat est l’état qui retrace la formation du résultat de l’exercice
(bénéfice ou perte).
Le compte de résultat est établi à partir les soldes des comptes de gestion du classe 6 et
classe7 issus aussi de la balance.
La présentation du compte de résultat correspond aussi à celui du plan comptable
général.
En outre, le résultat trouvé dans le compte de résultat devra correspondre à celui du
résultat du bilan.
 36

a) Le tableau des variations des capitaux propres

Le tableau des variations des capitaux propres procède à une analyse des mouvements
ayant affecté chacune des rubriques constituant les capitaux propres de l’entité au cours de
l’exercice.
Les informations minimales présentées dans ce tableau concernent les mouvements liés :
- au résultat net de l’exercice ;
- aux changements de méthodes comptables et aux corrections d’erreurs
fondamentales dont l’impact a été directement enregistré en capitaux propres ;
- aux autres produits et charges enregistrés directement dans les capitaux propres ;
- aux opérations en capital (augmentation, diminution, remboursement…) ;
- aux distributions de résultat et affectations décidées au cours de l’exercice

b) Le tableau des flux de trésorerie (méthodes directe et indirecte)

Le tableau des flux de trésorerie a pour but d’apporter aux utilisateurs des états
financiers une base d’évaluation de la capacité de l’entité à générer de la trésorerie ainsi que
des informations sur l’utilisation de ces flux de trésorerie.

Un tableau des flux de trésorerie présente les entrées et les sorties de trésorerie et
d’équivalents de trésorerie intervenues pendant l’exercice selon leur origine :
- flux générés par les activités opérationnelles (activités qui génèrent des produits et
toutes autres activités qui ne sont pas des activités d’investissement et de financement) ;
- flux générés par les activités d’investissement (acquisitions et sorties d’actifs à long
terme et placements qui ne sont pas inclus dans la trésorerie) ;
- flux générés par les activités de financement (activités qui résultent des changements
dans l’importance et la composition des capitaux propres et des emprunts) ;
- flux de trésorerie provenant des intérêts et des dividendes, présentés séparément et
classés de façon permanente d’un exercice à l’autre dans les activités opérationnelles,
d’investissement ou de financement.
 37

La trésorerie et équivalents de trésorerie correspondent :

- Aux liquidités (trésorerie), qui comprennent les fonds en caisse et les dépôts à vue;
- aux équivalents de trésorerie qui correspondent à des placements à court terme très
liquides facilement convertibles en liquidités et soumis à un risque négligeable de
changement de valeur.

c) L’annexe des états financiers

L’annexe des états financiers comporte des informations, des explications et des
commentaires d’importance significative et utiles aux utilisateurs des états financiers sur les
méthodes comptables spécifiques utilisées et sur les autres documents constituant les états
financiers.
Les notes annexes aux états financiers doivent faire l’objet d’une présentation organisée
de façon systémique. Chacun des postes de bilan, de compte de résultat, de l’état des
variations des capitaux propres et du tableau des flux de trésorerie doit renvoyer à
l’information correspondante dans l’annexe.

SECTION 2: MECANISME DE COMPTABILISATION

Le cabinet 3A applique le système comptable centralisateur informatisé. Ce système

permet au cabinet de fournir des informations sincères, claires et précises à partir des
opérations effectuées c'est-à-dire pour l’enregistrement des flux engendrés.
Le cabinet 3A Madagascar utilise principalement Sage SAARI comme logiciel
comptable.

Le mécanisme se présente donc comme suit :

2.1. La saisie des journaux auxiliaires

La saisie se fait par nature de pièces c'est-à-dire par type de journaux auxiliaires.
Comme nous avons énoncé précédemment, il existe quatre types de journaux auxiliaires :
ceux des achats, des ventes, de la trésorerie (à savoir la banque, la caisse et le CCP), et des
opérations diverses.
 38

Exemples d’écriture :

 Achat :

1ère opération
Date : 03/02/09,
Facture N°30 : Achat papier RAM A4
Prix HT: 8 000Ar
Fournisseur : BUREAUTEC

2ème opération
Date : 02/02/09
Facture : 024378 : Règlement JIRAMA
Montant TTC : 70 000Ar
Fournisseur : JIRAMA

Tableau n°4 : Ecriture des opérations d’achat

N° de N° de
Date Pièces Libellés Débit Crédit
compte compte
03/02/09 01/HA/02 606400 Fa N° 30 Achat papier A4 8 000,00
03/02/09 01/HA/02 445600 Fa N° 30 Achat papier A4 1 600,00
03/02/09 01/HA/02 401BUR Fa N° 30 Achat papier A4 9 600,00
03/02/09 02/HA/02 606100 RGMT JIRAMA Fa 58 333,00
03/02/09 02/HA/02 445600 024378 11 667,00
03/02/09 02/HA/02 401JIR RGMT JIRAMA Fa 70000,00
024378
RGMT JIRAMA Fa
024378

Source : département administratif et financier

 39

 Vente ou recette

Date : 05 /02/09, honoraire comptable et fiscal du client X : 1 000 000Ar

Tableau n°5 : Ecriture de la vente

N° de N° de
Date Pièces Libellés Débit Crédit
compte compte

05/02/09 04/VTE/02 411004 Honoraire client X 1 000 000,00

05/02/09 04/VTE/02 7096 Honoraire client X 1 000 000,00

Source : département administratif et financier

 Caisse

Date : 13/02/09 : Approvisionnement caisse : 100 000Ar

Date : 14/02/09, frais de déplacement coursier : 10 000Ar
 40

Tableau n°6 : Ecriture de l’opération concernant la caisse

N° de N° de
Date Pièces Libellés Débit Crédit
compte compte
13/02/09 06/CAI/02 530000 Approvisionnement caisse 100 000,00
13/02/09 06/CAI/02 580000 Approvisionnement caisse 100 000,00

14/02/09 09/CAI/02 625700 Frais de déplacement 10 000,00

14/02/09 09/CAI/02 530000 coursier 10 000,00
Frais de déplacement
coursier

Source : département administratif et financier

 Banque

Date : 02/03/09, paiement Loyer Février 2009 : 500 000Ar

Date : 04/03/09, Honoraire comptable Février du client Y, chèque N°000324789 : 800 000Ar
 41

Tableau n°7 : Ecriture de l’opération concernant la banque

N° de N° de
Date Pièces Libellés Débit Crédit
compte compte
02/03/09 03/BQ/03 613000 Loyer Février 500 000,00
02/03/09 03/BQ/03 512000 Loyer Février 500 000,00
04/03/09 12/BQ/03 512000 Honoraire Fév chq n° 800 000,00
04/03/09 12/BQ/03 411002 324789 800 000,00
Honoraire Fév chq n°
324789

Source : département administratif et financier

 Opérations diverses

Date : 02/04/04
Paiement salaire RABE : 300 000Ar
IRSA : 12 000Ar
CNAPS : 3000Ar
OSTIE : 3000Ar

Tableau n° 8: Ecriture des opérations diverses

N° de N° de
Date Pièces Libellés Débit Crédit
compte compte
02/04/04 09/OD/04 641000 Salaire Brut RABE 318 000,00
02/04/04 09/OD/04 431000 Mars 3 000,00
02/04/04 09/OD/04 432000 Cnaps RABE Mars 3 000,00
02/04/04 09/OD/04 447000 Ostie RABE Mars 12 000,00
02/04/04 09/OD/04 421000 IRSA RABE Mars 300 000,00
Salaire RABE Mars

Source : département administratif et financier

 42

Remarque :

L’auxiliarisation des opérations

 Comptabilisation indirecte

Lorsque le client effectue un achat et que le fournisseur est mentionné dans la pièce, il
faut passer d’abord à l’auxiliarisation c'est-à-dire : Passer du compte 60 (Achat) à 401
(fournisseur) et de 401(fournisseur) à 53 (caisse) après.
Sur ce donc, il faut faire une liste de compte fournisseur dont le but est de pouvoir leur
contrôler ainsi que vérifier la régularisation effectuée par le client.
Le compte 60… ne devrait pas être utilisé lors de la comptabilisation des achats sauf
seulement si le client effectue de la production ou une revente parce que dans ce cas, quand
on utilise le compte, cela veut dire que le produit acheté passe au stockage.

 Comptabilisation directe

1er cas : La comptabilisation se fait en direct lorsque le fournisseur n’est pas mentionné dans
la pièce comptable.

2ème cas : Elle se fait en direct aussi lorsque le NIF et le Numéro statistique du fournisseur ne
sont pas mentionnés dans la pièce. Ceci implique la facilité du traitement des affaires fiscales.
Concernant l’établissement des états financiers ainsi que la déclaration fiscale ne seront traités
car cela n’affecte pas à l’analyse que nous porterons dans le deuxième chapitre.
 43

CHAPITRE II : ANALYSE DE L’OUTIL DE GESTION EXISTANT

AU SEIN DU CABINET 3A MADAGASCAR

La tenue d'une comptabilité générale constitue une obligation légale pour les entreprises.
Elle doit fournir des informations susceptibles d'éclairer leurs caractéristiques financières. Le
cabinet 3A Madagascar tient une comptabilité régulière et produit les cinq états financiers
exigés par le plan comptable général 2005 : le bilan, le compte de résultat, le tableau de flux
de trésorerie, le tableau de variation de capitaux propres et l'annexe.

SECTION 1 : IDENTIFICATION DES POINTS FORTS

1.1. Force sur le plan organisationnel

1.1.1. La compétence du personnel

Pour pouvoir satisfaire ses clients, le cabinet s’engage à former son personnel
périodiquement : tant sur la méthode de travail en général, que sur la méthode comptable. Les
personnels ont acquits une bonne formation professionnelle, qui les rend apte à répondre aux
exigences nécessaires pour le poste qu’ils occupent.
Grâce à la compétence de l’équipe du cabinet 3A MADAGASCAR, le cabinet trouve
toujours des solutions face à des problèmes qui s’imposent. C’est l’une des qualités en quoi le
cabinet 3A obtient la fidélité de ses clients.
Les expériences et les qualifications du personnel de l’entreprise permettent
d’accélérer le travail, ainsi les clients ne risquent pas d’avoir des pénalisations fiscales, des
dossiers fiscaux déposés ou retardés par exemple.
Nous pouvons dire donc que les employés du cabinet sont compétents et intègres. Il

1.1.2. Le stage
Le cabinet participe à la formation des étudiants. Cela est considéré comme un de
ses atouts aussi car, les étudiants, après leur stage dans ce cabinet, pourront envisager une
bonne carrière dans leur vie professionnelle.
Cela influence l’image du cabinet car non seulement les étudiants acquièrent des
connaissances mais ils participent aussi au développement du cabinet.
 44

1.1.3. Organisation du travail

Du point de vue général, nous pouvons constater qu’il existe une organisation du
travail dans le cabinet.
Exemples:

il y a ce qui se charge de l’externalisation : la délocalisation comptable

Il y a aussi ce qui s’occupe du superviseur comptable

Et en tant que cabinet d’audit, il y a donc un expert comptable

dans le service de la fonction audit, il y a déjà une auditrice qui se charge des travaux
d’audit

a) Le traitement des travaux comptables

Étant donné que les employés sont déjà tous expérimentés, ils n’ont pas beaucoup
de difficultés sur leur travail. Ils ont déjà vu des différents cas de comptabilisation, alors ils
savent déjà quoi faire sur tels ou tels clients ou face à tels ou tels problèmes. Par exemple, des
clients qui exercent de l’hôtellerie ou la restauration, des clients qui font de l’importation et de
l’exportation, des associations…
Ils savent comment les comptabiliser et les procédures à adopter.
La rapidité
La rapidité du travail est très importante. Mais il ne faut pas être rapide seulement
pourtant le résultat est médiocre.
Pour le cas du cabinet, le temps d’exécution du travail dépend des exigences des
clients. Mais nous pouvons dire que les employés arrivent toujours à les terminer en temps
voulu.
La méthode
Les employés du cabinet sont très méthodiques. De ce fait, ils arrivent toujours à
rendre facile, rapide et à temps leur travail. Par exemple, lors de la déclaration de l’IRSA
(Impôts sur les revenus salariaux assimilés), au lieu de compléter un imprimé de déclaration,
le cabinet a déjà un modèle dans leur Excel et compléter automatiquement à partir de l’état de
paye qui existe déjà aussi là-dedans. Alors, il ne suffit que l’imprimer et c’est fait.
 45

1.1.4. La qualité de service fourni

Au niveau de la comptabilité et fiscalité, il offre de l’assistance complète et

satisfaisante aux clients et il veille à maintenir et à améliorer la qualité de leur information
comptable et financière.

Et du point de vue de l’audit, il donne des rapports fiables et objectifs.

Pour les conseils, il maîtrise tous les points de la gestion permettant à la performance
de l’entreprise. Prenons le cas du conseil en gestion sociale, le cabinet maîtrise les
conventions collectives, la réduction et aménagement du temps de travail et la gestion des
ressources humaines. Au niveau du conseil en stratégie, il maîtrise l’expansion des choix
stratégiques, restructuration de l’entreprise et le pilotage : l’entrepreneur a besoin de conseils
et d’outils à tout moment de la vie de sa société. Avec ses équipes et partenaires
multidisciplinaires (financiers, juristes, spécialistes du marketing et des systèmes
d’information), 3A Madagascar soutient leur développement.

1.1.5. Relation avec les clients

a) Communication

Le cabinet se met toujours en contact avec leurs clients afin de leurs mettre au
courant de leurs situations financières ou de leurs prévenir au cas ou il existe des problèmes
dans leur dossier.
Par exemple, lors de la déclaration fiscale, il faut leur communiquer sur l’état et les
montants qu’ils doivent payer.
b) Assistance
Comme le cabinet a pour rôle d’assister les clients sur les travaux comptables ou
fiscaux, alors il est toujours à la disposition des clients.
 46

1.1.6. Au niveau des matériels

3A MADAGASCAR a donc un avantage sur le plan matériel car il dispose des

matériels informatiques à jour, tels que l’ordinateur, les imprimantes, téléphone fixe et
portable, ces matériels permettent l’accomplissement des travaux a temps voulu.
L’existence régulière de stock de fourniture de bureau est aussi une des avantages de
l’entreprise pour l’accélération des tâches.

1.2 Avantage de la comptabilité en tant qu’outil de gestion

Se basant sur les informations contenues dans ces documents comptables, les dirigeants
de l'entreprise recourent généralement aux analyses financières pour orienter leurs actions et
leurs décisions.
1.2.1. Appréciation de la formation du résultat net de l'exercice à partir
du compte de résultat.
1.2.2. L’évaluation du patrimoine de l'entreprise
Les dirigeants de la société se basent sur le bilan pour effectuer cette évaluation.
L'analyse des éléments de cet état financier leur permet particulièrement d'apprécier la
structure des biens que l'entreprise possède ou sur lesquels elle exerce un contrôle (actifs) et la
composition des engagements de la société qui amèneront l'entreprise à céder plus tard des
biens ou à rendre des services.

1.2.3 L'étude de la situation financière de l'entreprise par l'intermédiaire

du tableau de financement

L'existence des renseignements concernant l'exploitation, l'utilisation faite par

l'entreprise des fonds mis à sa disposition, les changements (causes et montants) dans la
situation financière de l'entreprise au cours d'une période donnée ainsi que des informations
sur les aspects de financement et d'investissement des ressources de la société permettent aux
dirigeants d'avoir une vue globale de l'évolution de l'équilibre financier et de la situation de
trésorerie.
Pour conclure, la comptabilité permet aux dirigeants de l’entreprise :

De connaître la valeur patrimoniale de l’entreprise. On appelle patrimoine
l’ensemble des biens et des dettes qu’elle possède.

De connaître le montant et l’origine des résultats.

D’apprécier les conséquences des décisions prises.
 47

De connaître la position de l’entreprise vis - à – vis des tiers.

SECTION 2 : IDENTIFICATION DES POINTS FAIBLES

2.1. Faiblesse de l’outil de gestion existant au sein du cabinet

L'utilité de la comptabilité générale pour les dirigeants du cabinet est ainsi indiscutable.
Quoi qu'il en soit, elle présente des faiblesses quant à la gestion de l'entreprise.
2.1.1Au niveau de la comptabilité générale
a) Son caractère global
La comptabilité générale est principalement une source d'informations pour l'extérieur
(banquiers, fisc, fournisseurs…). S'adressant à une série d'utilisateurs, elle a plutôt un
caractère de globalité.

Du point de vue de la gestion de l'entreprise, cela implique deux conséquences

majeures :

- Nécessité de tri de donnée et lenteur de la circulation des données

La nécessité de trier les informations essentielles parmi la masse d'informations

disponibles et la lenteur de la circulation des données peuvent avoir des effets néfastes pour la
gestion du cabinet. Les dirigeants du cabinet risquent d'être informés tardivement sur les
événements internes et externes qui ont des impacts sur l'activité du cabinet. Non seulement le
cabinet est susceptible de ne pas profiter des opportunités qui se présentent à elle mais surtout
elle ne peut pas se prémunir d'avance contre les menaces de l'environnement que ce soit
interne ou externe. La mise en place d'un instrument de gestion permettant de disposer
d'informations rapides afin d'agir et de réagir au moment opportun s'avère ainsi indispensable.

- la comptabilité générale est destinée aux niveaux décisionnels élevés

Les informations de la comptabilité générale ont vocation à être utilisées par des
niveaux décisionnels élevés. Cela résulte du caractère global de ces informations et de leur
finalité générale qui est d'émettre des signaux vers l'extérieur. C'est pourquoi, la comptabilité
générale s'intègre dans les boucles longues de régulation contrôle et les informations qu'elle
produit sont essentiellement adoptées pour l'orientation stratégique de l'action et de la prise de
décision.
 48

b) La comptabilité ne fournit pas de renseignements sur l'organisation

interne de la société
Exemple : Absence de suivi de personnel tel que la liste des taches occupées par les
personnels au sein de l’entreprise.
Il est ainsi difficile de cerner les responsabilités et les performances du personnel ce qui
restreint les opportunités d'actions notamment vis-à-vis des salariés.
c) Non adaptation des flux d’information contenus dans la comptabilité
générale aux contraintes liés à la prise de décision par les responsables opérationnels
La comptabilité générale propose de nombreux moyens d'analyse et de contrôle mais
ces flux d'informations ne sont pas toujours adaptés aux contraintes liées à la prise de décision
par les responsables opérationnels car ceux-ci ont besoin avant tout d'informations rapides. En
effet, malgré les progrès liés à l'informatisation de l'élaboration des documents, les procédures
restent lourdes.
d) Inexistence d'indications précises sur ce qui se passe au sein de toutes les
unités que compose l’entreprise
Les renseignements disponibles ne sont pas suffisants pour permettre de contrôler
régulièrement le fonctionnement et la marche de l'ensemble de ses unités. Les performances
des salariés ne pouvant pas être évaluées efficacement, les dirigeants de l'entreprise risquent
d'avoir des difficultés quant à la maîtrise de l'organisation interne.

La comptabilité générale rend compte donc globalement de la performance de

l'entreprise et de sa situation patrimoniale pendant une période donnée. Elle constitue un outil
d'analyse et de contrôle orienté essentiellement vers les actions stratégiques. Dès lors, les
informations qu'elle fournit sont précises et conservent un degré d'exactitude élevé.

En définitive, le système de gestion actuel formé essentiellement par la comptabilité

générale s'avère insuffisant pour orienter efficacement les actions et les décisions des
dirigeants du cabinet.
 49

2.1.2. Exploitation incomplète du logiciel SAARI

Comme la SAARI possède des fichiers sur la comptabilité, paie, l’immobilisation, le

moyen de paiement et aussi le tableau de bord qui est notre objet d’étude, mais le cabinet
n’utilise uniquement que la SAARI comptabilité pour enregistrer les opérations d’achat et de
vente et les autres opérations sont enregistrées et traiter sous la base Excel.

2.1.3. Manque de mise à jour de Fiche d’intervention

La fiche d’intervention est un document permettant de suivre la réalisation du travail

du client. Cependant, nous avons constaté qu’il n’y a pas de mise à jour de cette fiche dans le
cabinet. Ce qui peut entraîner des différents problèmes quant à la gestion des clients.

2.1.4. Inexistence de tableau de bord financier formalisé

La mise en place du tableau de bord financier est indispensable car il permet d'une part,
de connaître en permanence et le plus rapidement possible l'évolution de certaines variables
essentielles et, d'autre part, de mettre en évidence les données indispensables pour contrôler la
marche de l'entreprise et faciliter l'exercice des responsabilités.
Exemples :
 système de suivi des clients et des fournisseurs formalisé c’est à dire :
- suivi des créances clients
- suivi des dettes fournisseurs
 système de suivi de chiffre d’affaire formalisé.

 système de suivi de trésorerie formalisé

- suivi de la situation de trésorerie
 Elaboration de cahier de charges des informations du responsable financier.

 Etablissement de l’organigramme de responsable financier

 Identification des objectifs et des points clés de décision du responsable financier

 Système de suivi analytique des chantiers formalisé.

 50

PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTIONS

L’amélioration du système de contrôle de gestion au sein du cabinet nécessite l'introduction
du tableau de bord financier. Grâce à cet outil, les dirigeants du cabinet pourront réagir à
temps car les dysfonctionnements et les anomalies relatifs aux systèmes constituant le cabinet
sont détectés rapidement. Ainsi, dans cette troisième partie, nous allons faire la mise en place
de tableau de bord de 3A MADAGASCAR plus particulièrement celle du Responsable
Financier du cabinet. La démarche présentée dans la première partie est adoptée pour la
conception de tableau de bord : établissement de l'organigramme de gestion, recherche des
indicateurs caractéristiques et collecte des informations, présentation des maquettes du tableau
de bord.
 51

CHAPITRE I : PROPOSITION D’AMELIORATION DU SYSTEME

DE GESTION DU CABINET

Le but de ce chapitre est de compléter les outils de contrôle et d'analyse utilisés par le
Responsable Financier pour lui permettre de participer plus efficacement à la gestion du
cabinet. En ce sens, nous allons proposer les maquettes du tableau de bord du Responsable
Financier compte tenu des missions qui lui sont assignées. A travers les informations qui y
seront contenues, les anomalies afférentes aux points clés de l'activité financière pourront être
constatées dans un bref délai, facilitant ainsi la mise en œuvre des actions correctives.

SECTION 1 : L’ORGANIGRAMME DE GESTION ET LES POINTS CLES DE

DECISION DU RESPONSABLE FINANCIER

1.1. Fonctions et responsabilités

La description des fonctions et des responsabilités réellement exercées par le
Responsable financier est nécessaire pour avoir une idée précise de sa mission. La
consultation du manuel de procédures du cabinet et nos entretiens avec le Responsable
Financier nous ont permis de dégager les tâches qui lui sont attribuées.

 La supervision de la tenue de la comptabilité

Il fixe l'organisation et le traitement comptables des opérations réalisées par le cabinet ainsi
que les règles d'établissement des états financiers. Il se charge également de la rédaction du
rapport d'activité relatif à chaque exercice.

 Les contrôles financiers

Ces contrôles sont relatifs à la trésorerie, à l'évolution des dépenses et des produits réalisés
par le cabinet.

 Les relations administratives

Ces relations concernent en particulier le Fisc au sein duquel s'effectue le paiement des
impôts et des taxes, le Ministère des Finances.
 52

Il en ressort que les tâches exercées par le Responsable Financier du cabinet sont
nombreuses et qu'il cumule à la fois la fonction finance et comptable et la fonction achat.

Une collaboration étroite existe entre le Gérant et le Responsable Financier (Tableau 8),
la majorité des décisions étant prise en accord avec le Gérant.

Tableau 9: Organisation et synthèse des responsabilités du Responsable Financier

RESPONSABILITES Initiative Conception Décision Exécution Contrôle Liaison Liaison
Internes externes

TACHES (1)
Tenue de la Gérant Gérant Gérant RF Gérant RF- Fisc-
supervision Gérant banque
comptable du cabinet
Elaboration des plans Gérant Gérant Gérant RF Gérant RF-
d’actions financières Gérant
Néant
Relations RF-Gérant RF Gérant RF Gérant RF- Fisc-
administratives Gérant ministère
des
finances
Contrôles financiers Gérant RF Gérant RF Gérant RF-
Gérant
Néant

Source : Réflexion personnelle

(1) : Ces tâches sont regroupées
Abréviation :
RF : Responsable Financier
FISC : Service Fiscale
 53

 Missions

Compte tenu des fonctions et des responsabilités réellement exercées par le Responsable
Financier, ses missions principales peuvent être appréciées sur le niveau des finances.

 Au niveau des finances

Sous la supervision du gérant, le Responsable Financier définit et réalise les politiques
financières de l'entreprise. En ce sens, trois principales missions sont dégagées :

 La gestion de la trésorerie : elle est nécessaire si l'on veut restreindre le risque que court
l'entreprise de ne pas pouvoir faire face aux échéances de ses engagements.

 Le contrôle de la rentabilité : cette mission se justifie dans la mesure où toute entreprise

non rentable ne peut se développer.

1.2. Objectifs et points clés de décision du responsable financier

1.2.1. Au niveau des finances

 Gestion de la trésorerie
"Avoir une trésorerie saine" est l'objectif principal posé par le Responsable Financier en
matière de gestion de trésorerie. Cet objectif peut être décomposé comme suit :
 avoir une durée moyenne de crédit accordé aux clients inférieure à la durée moyenne de
crédit obtenu des fournisseurs
 maîtriser les dépenses et les recettes
 réaliser un niveau optimal de trésorerie

Dès lors, les points clés à considérer sont : le crédit et encours clients, le crédit et encours
fournisseurs, les dépenses engagées, les recettes réalisées, le niveau de trésorerie.
L'atteinte de cet objectif concourt en principe à l'atteinte de l'objectif de solvabilité. En
effet, le maintien de la solvabilité constitue pour une entreprise un impératif permanent. Sa
remise en cause, même pour une période transitoire, place l'entreprise en situation de
 54

cessation de paiements et peut la conduire à la liquidation au terme d'une procédure de

redressement judiciaire.

 Le contrôle de la rentabilité

L'objectif est d'optimiser la rentabilité des capitaux investis de manière à favoriser la

croissance de l'entreprise. En ce sens, on doit suivre de près la rentabilité économique.

1.3. Tableau de synthèse

Le tableau des missions et des objectifs principaux peut maintenant être établi. Il forme
avec le tableau d'organisation et de synthèse des responsabilités l'organigramme de gestion du
Responsable Financier. Les points clés de décision seront inclus dans ce tableau.
Tableau 10 : Missions et objectifs principaux du Responsable Financier

Niveau de Missions Objectifs Points clés

responsabilité Principales Principaux de décision

1. FINANCES
Définir et réaliser les
politiques financières
de l'entreprise se
traduisant par :

1.1. La gestion de la Avoir une trésorerie saine

trésorerie :

Avoir une durée
Crédit et encours

moyenne de crédit clients
accordé aux clients
Crédit et encours
inférieure à la durée fournisseurs
moyenne de crédit obtenu
des fournisseurs
 55

RESPONSABLE
Maîtriser les dépenses et
Dépenses

FINANCIER les recettes
Recettes

Réaliser un niveau
optimal de trésorerie
Niveau de trésorerie

1.2. Le contrôle de la
Optimiser la rentabilité
Rentabilité

rentabilité des capitaux investis économique

Source : Réflexion personnelle

SECTION 2 : LES INDICATEURS ET LES SOURCES DES INFORMATIONS

CORRESPONDANTES

2.1. Recherche des indicateurs

Les points clés de décision du Responsable Financier étant mis en évidence, nous
proposons maintenant de chercher les indicateurs permettant de les chiffrer.

2.1.1. Les indicateurs liés à la trésorerie

Le Responsable financier est doté d'un tableau de suivi mensuel de trésorerie. Sa structure
est précise et sa mise à jour s'effectue sans problème. En ce sens, il n'est plus nécessaire de
chercher d'autres indicateurs à inclure dans ce tableau puisque ceux qui ont été sélectionnés
sont déjà pertinents et fiables et les sources des informations correspondantes sont maîtrisées.
Les postes clients, stocks et fournisseurs nécessitent la mise en place d'un système de
suivi plus développé, ces éléments ayant une incidence directe sur le niveau de la trésorerie. II
convient ainsi de les chiffrer par des indicateurs.
 56

 Crédit et encours clients

L'utilisation d'un échéancier et d'une balance par antériorité des soldes constituera un
moyen efficace pour suivre les créances clients. Elle contribuera à la maîtrise des recettes
réalisées par le cabinet.
Le suivi de l'évolution mensuelle du ratio de l'encours client ou délai moyen de
recouvrement des clients est important car tout accroissement de ce ratio augmente le besoin
de trésorerie de l'entreprise. Par ailleurs, la liquidité de l'entreprise dépend de la rapidité de
transformation des créances clients.

délai moyen de recouvrement solde des comptes clients en fin de mois

= x 30 j
des clients
chiffre d'affaires mensuel T.T.C.

 Crédit et encours fournisseurs

L'application d'un échéancier et d'une balance âgée fournisseur aidera le Responsable

Financier à connaître rapidement les engagements du cabinet envers ses fournisseurs afin de
bien anticiper les besoins de trésorerie. Pour apprécier l'évolution mensuelle du volume total
de crédit accordé par les fournisseurs, nous proposons le ratio de l'encours fournisseur ou
délai moyen de règlement des fournisseurs.

solde des comptes fournisseurs en fin de mois

délai moyen de règlement
= x 30 j
des fournisseurs
achats mensuels totaux T.T.C.

Plus l'encours fournisseur est important, plus il génère de la trésorerie pour le cabinet.
Cependant, un accroissement de ce ratio n'est pas toujours signe de meilleures conditions
négociées auprès des fournisseurs. Il peut aussi traduire des difficultés de l'entreprise à
honorer ses engagements. L'analyse de ce ratio doit donc aller de pair avec l'analyse de
l'échéancier fournisseur.
 57

 Solvabilité

Les indicateurs de postes des états financiers ayant une incidence directe sur la trésorerie
étant identifiés, il convient à ce niveau de déterminer l'indicateur qui permet de chiffrer la
solvabilité du cabinet. Comme la gestion de la trésorerie n'a pas seulement pour objectif
d'avoir une trésorerie saine mais également d'assurer l'aptitude de l'entreprise à faire face aux
échéances de ses engagements, nous proposons le ratio de liquidité générale ou ratio de fonds
de roulement comme indicateur de solvabilité.

actifs circulants
ratio de liquidité générale =
dettes à court terme

Ce ratio exprime l'importance des biens auxquels l'entreprise peut faire appel pour payer
ses dettes à court terme. En général, s'il est supérieur à 1, la société est solvable à court terme.
Toutefois, puisque la solvabilité à court terme de l'entreprise repose sur la possibilité qu'elle a
de transformer plus ou moins rapidement en liquidités les biens réels et monétaires qu'elle
détient et de renouveler les ressources à court terme dont elle dispose, il faut tenir compte de
l'analyse des actifs circulants et des dettes à court terme avant d'émettre une conclusion.

 Autonomie financière

Le ratio d'endettement ci-après permet d'analyser la structure des capitaux permanents :

dettes à long et moyen terme

ratio d'endettement =
capitaux propres

Il permet également d'apprécier la capacité d'endettement de l'entreprise. Cette dernière

atteint la saturation lorsque le taux d'endettement se rapproche de 1. Les possibilités
d'endettement supplémentaire sont ainsi d'autant plus larges que lorsque ce ratio présente des
valeurs faibles entre les bornes 0 et 1. Quant aux limites d'endettement, il faut se rappeler que
les indications qu'il apporte n'ont pas un caractère absolu. Des entreprises ont pu emprunter à
terme au-delà de leurs capitaux propres.
 58

2.1.2. L'indicateur permettant de contrôler la rentabilité des capitaux

investis

Pour contrôler l'évolution de la rentabilité des capitaux investis, il faut recourir au taux de
rentabilité économique :

résultat d'exploitation
taux de rentabilité économique =
capitaux investis

On entend par capitaux investis, non seulement les capitaux permanents (capitaux propres
et capitaux d'emprunt à long terme) mais aussi certains apports à court terme dont la pérennité
nous conduit à les considérer comme des valeurs à long terme. Un apport en compte courant
figurant au passif depuis plusieurs années représente par exemple, un financement à long
terme du point de vue financier.

La croissance du taux de rentabilité économique traduit un bon fonctionnement de

l'entreprise. La comparaison de la rentabilité économique au coût des capitaux empruntés rend
ce ratio plus significatif. Elle permet d'apprécier si l'entreprise a intérêt à emprunter ou non. Si
le taux de rémunération des capitaux empruntés est inférieur au taux de rentabilité
économique de la firme, la société a intérêt à emprunter pour pouvoir bénéficier de l'effet de
levier.

2.2 Etablissement du cahier de charges des informations

Ce cahier des charges récapitule les indicateurs supplémentaires requis par le Responsable
Financier ainsi que la source des informations permettant de les chiffrer.
 59

Tableau11: Représentation du cahier de charges des informations du Responsable

Financier

Indicateurs Informations nécessaires Sources

* FINANCES

1. Gestion de la trésorerie

Délai moyen de recouvrement

des clients
Comptes clients en fin de
Département Financier
mois Bilan mensuel

Chiffre d'affaires mensuel
Département Financier
TTC Journal des ventes

Délai moyen de règlement des

fournisseurs
Solde des comptes
Département Financier
fournisseurs en fin de mois Bilan

Achats mensuels totaux
Département Financier
TTC Journal des achats

Ratio de liquidité générale

Dettes à court terme
Département Financier
Bilan

Actifs circulants
Département Financier
2. Suivi de la structure Bilan
financière
 60

Trésorerie

Disponibles
Département Financier
Bilan

Concours et découverts
Département Financier
bancaires Bilan

Ratio d'endettement

Dettes à long et moyen
Département Financier
terme Bilan

Département Financier

Capitaux propres Bilan

3. Contrôle de la rentabilité

Taux de rentabilité
économique
Résultat d'exploitation
Département Financier
Compte de résultat

Capitaux investis
Département Financier
Bilan

Taux d'intérêt bancaire

Taux d'intérêt bancaire
Département Financier
Tableau de trésorerie

Source : Réflexion personnelle

 61

Il est opportun de présenter les outils permettant d'améliorer le suivi des clients et des
fournisseurs du cabinet avant de proposer les maquettes du tableau de bord du Responsable
Financier. Les mesures nécessaires pour corriger certains dysfonctionnements susceptibles
d'être détectés par la tenue de ce tableau de bord requièrent, en effet, la consultation de ces
outils pour être plus efficaces.

SECTION 3 : LES MAQUETTES DU TABLEAU DE BORD DU RESPONSABLE

FINANCIER

Il est opportun de présenter les outils permettant d'améliorer le suivi des clients et des
fournisseurs de 3A MADAGASCAR avant de proposer les maquettes du tableau de bord du
Responsable Financier. Les mesures nécessaires pour corriger certains dysfonctionnements
susceptibles d'être détectés par la tenue de ce tableau de bord requièrent, en effet, la
consultation de ces outils pour être plus efficaces.

3.1. Propositions d'amélioration du système de suivi des clients et des

fournisseurs

Dans le système de suivi actuel du cabinet, les factures sont classées par date d'échéance,
soit dans le dossier client, soit dans le dossier fournisseur, selon leur nature. Le Responsable
Financier consulte ensuite ces dossiers pour connaître les factures en attente de règlement.
L'utilisation de cette technique n'est pas remise en question dans la mesure où le suivi des
créances et des engagements du cabinet est effectué adéquatement. Cependant, elle peut être
améliorée par l'utilisation des programmes informatisés permettant d'avoir les tableaux de
suivi des créances et des dettes de fournisseur.

3.1.1. Suivi des créances clients

Deux tableaux permettent de conduire ce suivi : la balance âgée client (Tableau 11) et
l'échéancier client (Tableau 12).
 62

Tableau 12 : Balance âgée client

Date de facturation
(en jours)

Montant des
Clients Téléphone 0 à 15 16 à 30 31 à 45 46 et plus
créances

TOTAL

Source : Réflexion personnelle

Tableau 13: Echéancier Client

Date de
Echéance Référence Clients Téléphone Montant
facturation

Facture n°

TOTAL

Source : Réflexion personnelle

 63

 Balance âgée client

Dans ce tableau, les clients sont classés par ordre alphabétique ou suivant leur code
comptable. Le total des engagements des clients est ventilé suivant des fourchettes de date.
La balance âgée client permet de déceler rapidement le total des factures en retard de
règlement. Dans le cas du cabinet, le paiement doit être effectué 15 à 30 jours après la date de
facturation. En conséquence, toutes les créances situées dans les colonnes 31 à 45 jours et au-
delà sont relatives à des factures en retard de règlement. Il convient alors de leur accorder une
attention particulière.

 Echéancier client

Ce tableau présente dans les détails toutes les factures des clients en attente de règlement.
Elles sont classées par date d'échéance des factures. Le total des factures figurant dans la
dernière ligne du tableau correspond au total de l'encours client sur la période. Le suivi des
créances clients peut se limiter à l'analyse de cet échéancier.

3.1.2. Suivi des dettes fournisseurs

Les outils nécessaires pour améliorer ce suivi sont l'échéancier et la balance âgée
fournisseurs. Ils permettent de connaître quotidiennement les engagements que la société a
avec ses fournisseurs. Les structures de ces outils sont les mêmes que celles des tableaux
présentés précédemment.
 64

3.2. Présentation des indicateurs du tableau de bord du Responsable

Financier

3.2.1. Suivi de la trésorerie

 Situation de la trésorerie

Nous proposons la modification suivante dans la maquette du tableau de suivi de la

trésorerie utilisé actuellement par le Responsable Financier du cabinet. Pour chaque mois, à la
colonne (R) des réalisations, on ajoutera deux autres colonnes : celle des prévisions (P) qui
sera remplie à l'aide des informations contenues dans le budget de trésorerie et celle des écarts
(E). La rubrique dettes bancaires est maintenue afin de connaître et d'apprécier l'évolution du
total des engagements à court terme de la société envers les banques.
 65

Tableau 14: Situation de la trésorerie

Janvier Février …… Décembre

RUBRIQUES
P R E P R E P R E P R E
* Solde initial

* Encaissements (+)

Ventes
15 jours
30 jours

* Décaissements (-)

Achats
15 jours
30 jours

Charges du personnel

Impôts et taxes

Autres charges

Niveau de trésorerie final

* Dettes bancaires

Découverts bancaires

Mise à jour mensuelle.

Source : Réflexion personnelle
 66

Ce nouveau tableau présente l'avantage de regrouper dans une seule maquette les données
permettant de suivre la situation de trésorerie. Comme l'évolution du niveau de trésorerie et
des autres éléments du tableau ainsi que la divergence avec les prévisions (écarts) peuvent
être simultanément appréciées, la mise en œuvre des mesures qui s'imposent s'en trouve
facilitée.

 Ratios d'activités

Le tableau 14 regroupe les ratios d'activités qui permettent de suivre la situation de

trésorerie.

Tableau 16 : Suivi de la trésorerie à l'aide des ratios

Mois J F M … D

Délai moyen de crédit accordé aux

clients

Délai moyen de crédit obtenu des

fournisseurs

Mise à jour mensuelle

Source : Réflexion personnelle

 67

Les dysfonctionnements majeurs susceptibles d'être mis en évidence lors de l'analyse de

ce tableau peuvent être résumés comme suit :

 Délai moyen de crédit accordé aux clients > 30 jours

Le cabinet accorde très rarement un délai de paiement excédant les 30 jours, la majorité
des clients devant régler leurs dus dans les 15 à 30 jours suivant la facturation. Dès lors,
lorsque la valeur de ce ratio est supérieure à 30, des investigations doivent être menées. Dans
un premier temps, on doit déceler rapidement les clients défaillants (d'où l'intérêt de
l'utilisation d'un échéancier client), puis on doit mettre en œuvre les mesures qui s'imposent :
relance téléphonique, relance écrite en recommandé ou mise en contentieux lorsque la
situation est critique.

 Délai de crédit obtenu des fournisseurs > 30 jours

Les fournisseurs du cabinet devant être payés dans les 30 jours qui suivent la facturation,
lorsque cette situation se présente, une vérification des factures relatant les engagements
envers les fournisseurs doit être effectuée pour déceler celles qui sont exigibles. Ces dernières
doivent alors être payées dans le plus bref délai. Si les disponibles de la société ne sont pas
suffisants, il faudra recourir à d'autres moyens de financement tels l'apport en compte courant
bloqué des associés ou la négociation de découverts bancaires.

Par contre, des engagements satisfaits et un ratio excédant les 30 jours sont signes de
meilleures conditions négociées avec les fournisseurs. Cette situation aura une incidence
favorable sur la trésorerie.

 Délai moyen de crédit client > délai moyen de crédit fournisseur

Cette situation est préoccupante car elle a un impact néfaste sur la trésorerie de
l'entreprise, les dettes étant exigibles alors que les créances ne sont converties en liquidité que
plus tard. Des problèmes de disponibles peuvent alors survenir. Dans ce cas, des mesures
doivent être prises. Nous citerons en exemples, la négociation de conditions de paiement plus
 68

souples auprès des fournisseurs, la révision des politiques de crédit client ou le renforcement
des procédures de recouvrement des créances.

 Solvabilité à court terme

Le graphique 2 permet de contrôler rapidement la capacité de l'entreprise à honorer ses dettes

si la totalité de ses actifs à court terme est convertie en liquidité.

Figure 2 : Suivi de la solvabilité à court terme

ratio de liquidité
générale

1,5

1
0,5

J F M A M J J A S O N D Mois

Source : Réflexion personnelle

Mise à jour mensuelle

Lorsque la valeur du ratio de liquidité générale est en dessous du seuil limite (valeur 1),
des mesures de redressement doivent être déclenchées car la solvabilité de l'entreprise est
menacée. Dans ce cas, on doit faire appel au compte courant bloqué des associés ou recourir à
des financements externes si possibles (négocier de nouveaux crédits bancaires).

 Autonomie financière
L'autonomie financière de l'entreprise et sa capacité d'endettement peut être appréciées en
édifiant le graphique 3.
 69

Figure 3 : Suivi de l'autonomie financière

ratio d'endettement

1,5

1
0,5

n-3 n-2 n-1 n Année

Mise à jour annuelle

Source : Réflexion personnel

Plus la valeur de ce ratio se rapproche de 1, plus la dépendance vis-à-vis des fournisseurs

externes de capitaux est forte car le niveau d'endettement est de plus en plus élevé. Au-delà de
1, la société n'a plus d'autonomie financière et le risque financier est important. Par ailleurs,
un niveau élevé des capitaux empruntés engendre systématiquement des charges financières
extrêmement lourdes que l'entreprise ne pourrait pas supporter. Ainsi, une telle situation
devrait être suivie minutieusement par le Responsable Financier. Pour rembourser les dettes à
long terme, on peut par exemple procéder à une augmentation en numéraire du capital social.

3.2.2. Contrôle de la rentabilité

Un tel contrôle peut être effectué à l'aide du tableau 15.
Tableau 16 : Contrôle de la rentabilité

Année (n)
n-3 n-2 n-1 N

Taux de rentabilité économique

Taux d'intérêt bancaire
Ecart

Mise à jour annuelle

Source : Réflexion personnel
 70

Lorsque le taux de rentabilité économique est inférieur au taux d'intérêt bancaire, la

société n'a pas intérêt à emprunter car cela entraînera la baisse de la rentabilité financière.

3.2.3 Analyse des ventes

 Suivi du chiffre d'affaires

L'atteinte de l'objectif de chiffre d'affaires au niveau global est évaluée par comparaison
de la valeur prévue avec la valeur réalisée du chiffre d'affaires sur la période.

Tableau 17: Suivi du chiffre d'affaires

Janvier Février … Décembre

R P E(%) R P E(%) R P E(%

)
Chiffre d'affaires
mensuel
Chiffre d'affaires
cumulé

Mise à jour mensuelle

Source : Réflexion personnel
 71

R: Réalisations
P: Prévisions
E: Ecarts
Les écarts sont exprimés en pourcentage car leur mesure relative est plus significative que
leur valeur absolue.

Aussi, ce tableau permet d'apprécier :

 L’importance de l'écart mensuel :

ventes mois (n) - prévisions (n)

écart relatif =
prévisions (n)

 La tendance générale de chaque mois :

cumul des ventes mois (n) - prévisions cumulées

écart cumulé =
prévisions cumulées

Ce dernier indicateur permet de déterminer si les écarts favorables sont supérieurs ou

inférieurs aux écarts défavorables, pour le mois concerné.

L'appréciation de ces écarts incombe aux responsables concernés. Lorsque les écarts
défavorables sont significatifs, des actions doivent être mises en œuvre pour y remédier. Pour
redresser le chiffre d'affaires d'une entreprise on peut recourir à plusieurs solutions telles la
révision du prix de vente de certains articles.
 72

 Contrôle de la structure des ventes

L'appréciation des écarts mensuels et des écarts cumulés résultant de la confrontation des
prévisions de quantités vendues avec les quantités réellement vendues sur la période permet
d'évaluer l'atteinte des objectifs de vente en volume. Le tableau 16 représente les produits
figurant dans le budget de vente en volume et permet de faire cette confrontation.
L'atteinte des objectifs en volume n'est pas toujours favorable pour l'entreprise. Ce cas se
présente lorsque le niveau réel des ventes résulte d'une diminution excessive de prix privant
ainsi la société de réaliser le chiffre d'affaires et la marge attendus.

Tableau 18 : Contrôle de la structure des ventes

Janvier ….. Décembre

Produits Q QM E(%) QCR QCP E(%) QMR QMP E(%) QCR QCP E(%
MR P )

Supervision
comptable

Assistance
comptable

Audit

Conseil en
gestion

Source : Réflexion personnel

Mise à jour mensuelle

 73

QMR : Quantités réelles vendues pour le mois

QMP : Quantités prévues de vente pour le mois
QCR : Quantités réelles cumulées
QCP : Quantités prévues cumulées

3.2.3. Mise à jour de Fiche d’intervention

La fiche d’intervention devrait contenir les renseignements suivants :

Période d’intervention ;

Numéros ;

Chef de mission ;

Intervenants ;

Mission qui doit contenir un des options suivantes : Assistance comptable et social ;
Supervision comptable ; Audit ;

Remarques, c’est une rubrique qu’on va noter toutes les problèmes ou difficultés rencontrés
lors du traitement des dossiers du client et l’évolution de chaque tache ou le tache effectué sur
ce dossier ;

Nombre de jours d'interventions ;

Nom du Chef de mission ; Intervenants ; Client.

La tâche de chaque client au sein du cabinet évolue durant l’intervention pour chaque
dossier. Dans le cas du cabinet, nous découvrons aussi cette évolution, puisque les
collaborateurs traitent toujours les dossiers du client. Nous pouvons dire que cette évolution
du dossier du client implique aussi une évolution de sa iche d’intervention.
A ce fait, la mise à jour des fiche d’intervention reste très importante, car grâce à
elle, l’établissement peut savoir si les tâches sont régulièrement effectuées et si le cabinet peut
atteindre les délais de livraison préétablis. Et l’utilisation des fiches d’intervention est
importante pour le traitement comptable. Il sert aussi à enregistrer tous les anomalies et les
problèmes rencontrés lors de l’enregistrement comptable. C'est-à-dire lors d’un traitement
comptable, il est utile d’inscrire toutes les anomalies rencontrées et erreurs commis afin de ne
plus le répéter.

Voici un modèle de fiche d’intervention :

 74

3.2.4 Proposition de système de suivi des chantiers

On entend par chantiers les missions effectuées par le cabinet. Afin d’évaluer les
rentabilités des chantiers, il est nécessaire d’effectuer un suivi dont voici un modèle d’une
fiche analytique mensuelle des chantiers.

Tableau 19: FICHE ANALYTIQUE PAR CHANTIER

Code Client

Qté PU Montant
Recettes

Jour/Homme JH
Dépenses DP
Coûts directs

Coûts indirects CI

Totaux Dépenses

Marge

Source : Réflexion personnelle

Qté : quantité
PU : Prix unitaire
 75
74

Tableau 19 : tableau récapitulatif des chantiers

Types HOMME Marge
Chantier (choisir) RECETTE DEPLACEMENT MISSION RESTO JOUR brute
AUCAC001 - -
AUCAC002 - - -
AUCAC003 - -
EXCOM001 -
EXCOM002 - -
FORMA
001 - -
Source : Réflexion personnelle
AUCA : audit et commissariat au compte
EXCO : expertise comptable
FORMA : formation
Ces tableaux permettent de suivre à chaque type de chantier l’évolution des marges brute de
chaque chantier.
 75
76

CONCLUSION

La croissance et la pérennité de l’entreprise reposent sur la capacité d'adaptation,

d'anticipation et de décision de ses responsables. Cependant, cette capacité ne peut être
acquise sans l'existence d'instrument fournissant en temps opportun les informations
nécessaires pour orienter les actions. En ce sens, l’outil de gestion du cabinet a été analysé
pour déceler ses déficiences. La question posée depuis longtemps quant au moyen pour
améliorer le système de contrôle de gestion du cabinet semble avoir une réponse avec la
proposition de mise en place de tableau de bord financier au sein du cabinet. L'introduction de
tableau de bord financier va marquer une innovation dans la gestion du cabinet en essayant de
répondre aux exigences de l'horizon temporel (rapidité- continuité) et de trouver de meilleure
adéquation des moyens aux objectifs.

L'efficacité de la construction de cet outil ainsi que son utilisation constitueront un

avantage compétitif important pour le cabinet. Les responsables disposeront plus rapidement
et plus fréquemment d'informations. Cette situation sera favorable à la mise en œuvre des
actions qui seront rendues plus efficaces. Ensuite, pour l'établissement du tableau de bord
financier, les départements et les services seront invités à présenter leurs possibilités d'actions
et leurs besoins. Par ailleurs, ils seront responsables des variations intervenues. Ainsi, cette
délégation de pouvoir pourra être un moyen de participation des salariés à la vie du cabinet ce
qui constituerait une source de motivation.

Le tableau de bord constituera également un complément de la gestion prévisionnelle du

cabinet. Il aidera les responsables à mieux atteindre leurs objectifs ou à prendre les mesures
destinées à les corriger et, en conséquence, à les rééquilibrer avant que cela n'altère les
chances d'atteindre les objectifs généraux. Plus les moyens mis en œuvre pour rétablir les
anomalies relatives à un poste sont efficaces et rapides, moins il y a désorganisation des
postes environnants réduisant ainsi les risques de remise en cause des performances globales
du cabinet. En définitive, grâce à l'ensemble des indicateurs contenus dans le tableau de bord
financier, les dirigeants du cabinet pourront prendre connaissance des données clés des
systèmes qu'ils pilotent et d'identifier les tendances. Le contrôle de la marche du cabinet et
l'orientation des décisions s'en trouveront ainsi facilités.
 76
77

Toutefois, il convient de noter que la mise en place de cet instrument peut rencontrer
certaines résistances. Parmi les membres des organisations, naît souvent une peur excessive
du changement. Les salariés cherchent à éliminer tout risque personnel et sa réticence se
traduit par des comportements comme la rétention d'informations. Dans un tel cas, il faudrait
préparer le personnel au changement et le faire participer activement à l'élaboration des
tableaux de bord, cela atténuera le risque de rejet.

Nous conseillons aux dirigeants du cabinet d'exploiter les possibilités offertes par
l'ordinateur pour l'élaboration de leurs tableaux de bord. En effet, la plupart des données sur
les ventes, les dépenses étant mémorisées sur ordinateur, elles sont disponibles à tout moment.
L'ordinateur permet en outre le traitement et l'édition des documents du tableau de bord.

Si la conception de tableau de bord financier représente aujourd'hui le meilleur moyen

pour améliorer le système actuel de gestion, les dirigeants du cabinet doivent continuellement
évaluer les outils de gestion à leur disposition et chercher de nouvelles méthodes pour plus
d'efficacité et d'efficience. L'atteinte de la perfection nécessite du dynamisme. Les autres
instruments de gestion doivent se structurer progressivement: comptabilité analytique,
prévisions, contrôle budgétaire de plus en plus élaboré.
 78
77

BIBLIOGRAPHIE
Référence des ouvrages

1. BONNEBOUCHE J. et DIZIERE M.A., Les ratios : élaborer et utiliser son tableau de

bord, Foucher, Paris, 262 p.

2. COHEN E., Analyse financière, Economica, Paris, 1987, 417 p.

3. DELANDA J.F., Le tableau de bord commercial et financier, Hommes et techniques,

198, 392 p.

4. DORIATH B., Contrôle de gestion, Dunod, Paris, 2000, 387 p.

5. DUPUIS Y. et ROLLAND G., Contrôle de gestion, Dunod, Paris, 1994, 512 p.

6. EVRAERT S., Analyse et diagnostic financiers : méthodes et cas, Eyrolles, 1991, 414 p.

7. GERVAIS M., Contrôle de gestion et planification de l'entreprise, tome 1, 3ème édition,

Economica, Paris, 1988, 596 p.

8. GUERNY J., GUIRIEC J.C, LAVERGNE J., Principes et mise en place du tableau de
bord de gestion, 5e Edition, DELMAS et Cie, 1986, 116 p.

9. LLORENS D., PME : Tableaux de bord, Le monde des entreprises, 559 p.

10. MOULINIER R., Les dix clefs de l'efficacité du commercial, Organisation, Paris, 1993,
119 p.
11. MULLER J., Contrôle de gestion, La villeguérin, Paris, 1993, 371 p.

12. SULZER J.R., Comment construire le tableau de bord : les objectifs et les méthodes
d'élaboration, 2e édition, Dunod, Paris, 1985, 460 p.

13. VIZZAVONA, Gestion financière : analyse financière et analyse prévisionnelle, Tome 1,

Atol, 1994, 692 p.

Webographie Date de consultation

www.afc-eca.com 16 septembre 2009
 78

ANNEXES
 ANNEXES

ANNEXE I : Fiche d’indentification du Cabinet 3A Madagascar

ANNEXE II : Modèle de la fiche d’intervention

ANNEXE II : Règles de mise à jour du tableau de bord

ANNEXE I : Fiche d’indentification du Cabinet 3A Madagascar

Dénomination : 3A MADAGASCAR
Forme juridique : Société à Responsabilité Limitée (SARL) au capital de 10.000.000 MGA
Objet social :
• Expertise comptable et financière
• Audits
• Conseil en gestion
Numéro Statistique : 74121 11 2008 0 10372
Numéro d’Identification Fiscale : 41 391 813
Registre de Commerce et des Sociétés : 2008B00367
Siège social : Lot VB 7, Villa Ambinintsoa Ambatoroka – Antananarivo 101
Boîte postale : BP 4205 Antananarivo 101
Téléphone : 020 22 332 14 – 033 11 433 84
E-mail :
aaamadagascar@yahoo
ANNEXE II : Modèle de la fiche d’intervention

Cabinet 3A Madagascar
Expertise comptable et financière-audits-conseil en gestion
Villa Ambinintsoa VB 7 Ambatoroka
BP 4205
Antananarivo 101
Téléphone : 02022 332 14
Email : aaamadagascar@yahoo.fr

FICHE D'INTERVENTION

Période : …….../……… Chef de mission : ………………………………

N° : ……………… Intervenant(s) : ………………………………

………………………………

MISSION : Assistances comptable Supervision comptable Audit

et sociale

Remarques :

Nombre de jours d'interventions : …………….

Difficultés
rencontrées :

Chef de mission Intervenant(s) Client

ANNEXEI III : Règles de mise à jour du tableau de bord

La définition des règles de mise à jour permet de s'assurer de la continuité du tableau de bord
dans le temps. Il existe à cet égard un choix concernant la périodicité du tableau de bord et certains
impératifs élémentaires.

 Le choix de la périodicité
Le choix de la fréquence de diffusion du tableau de bord est fonction de trois éléments :

 les caractéristiques de la firme

Pour cela, il faut comparer les coûts et les avantages qu'induit une périodicité plus ou moins
élevée. Une périodicité élevée permet en principe de déceler rapidement les anomalies

survenues dans la gestion de l'entreprise et par conséquent de déclencher une action correctrice
dans les plus brefs délais. Néanmoins, le coût d'un tel système d'information est élevé.

 la nature des informations émises

Le rythme optimal de diffusion varie en fonction des délais d'obtention de ces informations.
Quoi qu'il en soit, il faut veiller à obtenir ces informations dans le plus bref délai.

 les responsables
La périodicité du tableau de bord doit être adaptée aux possibilités d'actions des responsables
compte tenu notamment de leurs nombreuses occupations. Il doit être établi à une fréquence
permettant au responsable de réagir au moment opportun.

 Les recommandations
Pour une utilisation optimale :

 le tableau de bord doit revêtir une forme immuable. Après quelques mois d'essais, il faut
arrêter la liste définitive des indicateurs et leur forme. Ce point est nécessaire pour pallier à
certaine discontinuité dans le temps due à des modifications et pouvant perturber la mise en
œuvre des actions.
 les dates de diffusion du tableau de bord qui découlent de la périodicité choisie doivent être
considérées comme intangibles. En cas de retard, les informations peuvent perdre rapidement une
grande part de leur utilité.

Le tableau de bord est fonctionnel une fois les règles de mise à jour précisées.
 TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION................................................................................................................ 1
PARTIE I : CONSIDERATION GENERALE ............................................................... 3
CHAPITRE I: PRESENTATION DU CABINET 3A MADAGASCAR ................................ 4
SECTION 1 : HISTORIQUE DU CABINET.................................................................. 4
1.1. Identification du cabinet .............................................................................. 4
1.2. Missions du cabinet ...................................................................................... 4
1.2.1. L’expertise comptable ....................................................................................... 5
a) Assistance comptable ............................................................................... 5
b) Supervision comptable............................................................................. 5
c) Déclaration fiscale .................................................................................... 6
1.2.2. Conseil en gestion .............................................................................................. 6
a) Gestion fiduciaire ..................................................................................... 6
1.2.3. Audit ................................................................................................................... 6
a) Audit légal et contractuel......................................................................... 7
b) Audit de projet.......................................................................................... 7
1.2.4. Gestion et conseil en matière de sociale ........................................................... 7
a) Mission sociale .......................................................................................... 7
b) Conseil en gestion ..................................................................................... 8
1.2.5. Management des collectivités locales ............................................................... 8
1.2.6. Missions complémentaires ................................................................................ 9
1.3. Conditions d’exécution de la mission ......................................................... 9
1.4. Activités du cabinet ...................................................................................... 9
1.5. Objectif du cabinet ..................................................................................... 10
1.5.1. Objectifs stratégiques ...................................................................................... 10
1.5.2. Objectifs opérationnels ................................................................................... 10
1.5.3. Objectifs de conformité ................................................................................... 11
1.5.4. Ethique, intégrité et valeurs de l’entreprise.................................................. 11
SECTION 2 : STRUCTURES ORGANISATIONNELLES ....................................... 11
2.1. Organigramme ........................................................................................... 11
2.2. Environnement interne du cabinet ........................................................... 12
2.2.1. Ses attributions ................................................................................................ 12
a) Le gérant .................................................................................................. 13
b) L’assistante administrative...................................................................... 13
c) Le responsable de l’externalisation ........................................................ 13
d) Le Responsable Administratif et Financier............................................ 13
 e) Le Responsable de la supervision et de la tenue comptable externe ..... 13
f) Le Responsable de l’Audit........................................................................... 14
g) Le responsable de la formation............................................................... 14
2.3. Environnement externe.............................................................................. 14
a) Les concurrents ...................................................................................... 14
b) Les clients ................................................................................................ 15
CHAPITRE II : GENERALITE SUR LE TABLEAU DE BORD ........................................... 16
SECTION 1 : DESCRIPTION DU TABLEAU DE BORD........................................ 16
1.1. Définitions ................................................................................................... 16
1.2. Caractéristiques .......................................................................................... 17
1.3. Principes d’élaboration du tableau de bord ............................................ 18
1.3.1. Les principes généraux ................................................................................... 18
1.3.2. Les niveaux de tableau de bord...................................................................... 19
1.3.3. L'emboîtement des tableaux de bord................................................................. 20
SECTION II : DEMARCHE ADOPTEE POUR LA MISE EN PLACE DU TABLEAU
DE BORD................................................................................................................................ 20
2.1. Etablissement de l'organigramme de gestion et recherche des points clés de
décision 20
2.1.1. Détermination des missions et objectifs principaux d'un centre de responsabilité
..................................................................................................................................... 20
2.1.2. Recherche des points clés de décision.............................................................. 22
2.2. Choix des indicateurs ................................................................................. 23
2.2.1. Choix des indicateurs ........................................................................................ 23
a)Participation des responsables de l'entreprise ............................................... 23
b) Qualités des indicateurs ................................................................................. 24
2. 3. Collecte des informations.......................................................................... 24
2.3.1. Etablissement de la liste des informations nécessaires .................................... 25
2.3.2. Détermination de la source des informations................................................... 25
2.3.3. Elaboration d'un cahier de charges des informations ........................................ 25
2.4. Montage du tableau de bord ..................................................................... 26
2.4.1. Présentation des indicateurs ............................................................................. 26
2.4.2. Forme générale du tableau de bord ................................................................... 27
PARTIE II : ANALYSE DE L’EXISTANT .................................................................. 29
CHAPITRE I : DESCRIPTION DES OUTILS DE GESTION EXISTANTS AU SEIN DU
CABINET 3A MADAGASCAR .................................................................................................. 29
CHAPITRE I : DESCRIPTION DES OUTILS DE GESTION EXISTANTS AU SEIN DU
CABINET 3A MADAGASCAR .................................................................................................. 30
SECTION 1: PROCEDURES COMPTABLES DU CABINET 3A MADAGASCAR30
 1.1. Collecte des pièces comptables chez l’assistante administrative ................. 30
1.2. Classement et numérotation des pièces justificatives .................................. 31
1.2.1. Les pièces justificatives ................................................................................ 31
1.2.2. Le classement ................................................................................................ 31
1.3. Vérification.................................................................................................. 32
1.4. Saisie des pièces comptables....................................................................... 32
1.5. Etablissement des états financiers ............................................................... 33
a)Le bilan ........................................................................................................... 34
b)Le compte de résultat .................................................................................... 35
a) Le tableau des variations des capitaux propres ........................................ 36
b) Le tableau des flux de trésorerie (méthodes directe et indirecte)............. 36
1.1. Force sur le plan organisationnel ................................................................. 43
1.1.4. La qualité de service fourni ...................................................................... 45
1.1.5. Relation avec les clients .......................................................................... 45
1.1.6. Au niveau des matériels ............................................................................ 46
1.2.3 L'étude de la situation financière de l'entreprise par l'intermédiaire du tableau de
financement ..................................................................................................................................... 46
L'existence des renseignements concernant l'exploitation, l'utilisation faite par l'entreprise des
fonds mis à sa disposition, les changements (causes et montants) dans la situation financière de
l'entreprise au cours d'une période donnée ainsi que des informations sur les aspects de
financement et d'investissement des ressources de la société permettent aux dirigeants d'avoir une
vue globale de l'évolution de l'équilibre financier et de la situation de trésorerie. ......................... 46
2.1.2. Exploitation incomplète du logiciel SAARI ......................................................... 49
2.1.3. Manque de mise à jour de Fiche d’intervention.................................................. 49
SECTION 1 : L’ORGANIGRAMME DE GESTION ET LES POINTS CLES DE DECISION
DU RESPONSABLE FINANCIER................................................................................................ 51
1.1. Fonctions et responsabilités ....................................................................................... 51
1.2. Objectifs et points clés de décision du responsable financier ..................................... 53
SECTION 2 : LES INDICATEURS ET LES SOURCES DES INFORMATIONS
CORRESPONDANTES.................................................................................................................. 55
2.1. Recherche des indicateurs .......................................................................................... 55
2.1.1. Les indicateurs liés à la trésorerie ........................................................................... 55
2.1.2. L'indicateur permettant de contrôler la rentabilité des capitaux investis ................ 58
2.2 Etablissement du cahier de charges des informations .......................................... 58
Il est opportun de présenter les outils permettant d'améliorer le suivi des clients et des
fournisseurs du cabinet avant de proposer les maquettes du tableau de bord du Responsable
Financier. Les mesures nécessaires pour corriger certains dysfonctionnements susceptibles d'être
détectés par la tenue de ce tableau de bord requièrent, en effet, la consultation de ces outils pour
être plus efficaces. ........................................................................................................................... 61
 SECTION 3 : LES MAQUETTES DU TABLEAU DE BORD DU RESPONSABLE
FINANCIER.................................................................................................................................... 61
3.1. Propositions d'amélioration du système de suivi des clients et des fournisseurs ....... 61
3.1.1. Suivi des créances clients ........................................................................................ 61
Niveau de trésorerie final.................................................................................................. 65
* Dettes bancaires............................................................................................................................ 65
 Délai de crédit obtenu des fournisseurs > 30 jours .................................. 67
 Délai moyen de crédit client > délai moyen de crédit fournisseur...................... 67
3.2.2. Contrôle de la rentabilité ......................................................................................... 69
3.2.3. Mise à jour de Fiche d’intervention.................................................................. 73
BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................... 76
BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................... 77
ANNEXES ................................................................................................................................... I