zafizandryVoahanginirinaC GES M1 10

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
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FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,
DE GESTION ET DESOCIOLOGIE
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Département GESTION
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MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN GESTION
OPTION : Finances et Comptabilité
Présenté par :
ZAFIZANDRY Voahanginirina Clothilde
Sous l’encadrement de :
Encadreur pédagogique : Encadreur professionnel
Madame RANOROVOLOLONA Aimée Lucie RALAIVELO Denève Bruton

Enseignant chercheur au Département Responsable de remboursements frais
Gestion de l’Université d’Antananarivo médicaux au SENAT
Année universitaire : 2009 – 2010
Session : Décembre 2010
Date de soutenance : 07 Décembre 2010

AVANT PROPOS
La rédaction et la présentation du présent ouvrage marqueront la fin d’études

supérieures en 4ème année Gestion. Mais la politique d’enseignement à l’Université
d’Antananarivo veut que tous les étudiants mémoristes doivent effectuer un stage de
trois mois au sein d’une entreprise pour confronter les études théoriques avec les
études pratiques, le milieu professionnel et présenter un mémoire de maîtrise.
Pour notre part, nous avons opté pour le thème « Projet d’Implantation d’un
Hôtel dénommé VANILLA HOTEL sis à MAROANTSETRA ». Pour pouvoir l’étudier
en détail, des recherches ont été effectuées, des enquêtes ont été menées auprès
de diverses catégories d’individus (particulier, professionnel, ménages….). Les
résultats de ces enquêtes ont été pris en compte et étudiées afin de mieux élaborer
notre ouvrage.
A cet effet, nous avons opté de travailler avec l’encadreur pédagogique et

l’encadreur professionnel pour mettre en exergue la fiabilité de notre recherche.
REMERCIEMENTS
Le présent mémoire n’est réalisé qu’avec l’appui de nombreuses personnes.
J’ai le plaisir d’exprimer mes vifs remerciements :
- à Monsieur ANDRIATSIMAHAVANDY Abel, Professeur titulaire

Président de l’Université d’Antananarivo
- à Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de conférences, Doyen de
la Faculté de Droit, de l’Economie, de Gestion et de Sociologie ;
- à Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de
conférences, chef de Département Gestion à la Faculté de Droit, d’Economie, de
Gestion, et de Sociologie de l’Université d’Antananarivo ;
- à Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur en science de
gestion ; Directeur du CERG
Mes remerciements vont également à Madame RANOROVOLOLONA Aimée

Lucie, Enseignant chercheur au Département Gestion de la Faculté de Droit,
d’Economie, de Gestion et de sociologie de l’Université d’Antananarivo, mon
encadreur pédagogique dont les conseils et les encouragements en début de la
recherche, m’ont permis de justifier le choix méthodologique et qui m’ont autorisé à
soutenir ce mémoire ;
Mes remerciements très sincères s’adressent également à Monsieur

RALAIVELO Denève Bruton, mon encadreur professionnel pour l’honneur qu’il m’a
fait en évaluant mes travaux et sa collaboration à ce travail de recherche, me faisant
profiter de ses conseils, éclairés et de protéger les résultats de recherche qui a bien
voulu m’assister pendant l’élaboration de ce mémoire ;
Je remercie tous les enseignants permanents et vacataires, ainsi que le

personnel administratif et technique de l’Université d’Antananarivo qui ont apporté
leurs aides et les soutiens au cours de nos formations théoriques.
Enfin, je ne pourrai pas oublier ma famille et mes amis qui ont pu m’aider
durant ces années d’études par leur apports aussi bien matériels que moraux afin
que je puisse arriver jusqu’au bout et terminer à bon escient ce mémoire.
SOMMAIRE
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES SCHEMAS
INTRODUCTION .........................................................................................................1
PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET...............................................3
Chapitre I : PRESENTATION GENERALE DU PROJET...........................................5

Section 1 : Justification du projet .........................................................5
Section 2 : Caractéristique du projet ....................................................8
Chapitre II : ETUDE DE MARCHE ........................................................................... 11

Section 1 : Marche ................................................................................ 11
Section 2 : Analyse de la demande ..................................................... 13
Section 3 : Analyse de l’offre............................................................... 16
Section 4 : Analyse de la concurrence ............................................... 17
Chapitre III: STRATEGIE MARKETING ET POLITIQUE ......................................... 24

Section 1 : Stratégie marketing ........................................................... 24
Section 2 : Politique de marketing mix ............................................... 25
DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET

ORGANISATIONNELLE DU PROJET.................................. 28
Chapitre I : TECHNIQUE DE REALISATION DU PROJET ..................................... 30

Section 1 : Processus de projet .......................................................... 30
Section 2 : Identification des moyens de production ..................... 32
Chapitre II : CAPACITE D’ACCUEIL ....................................................................... 34

Section 1 : Identification des recettes ................................................ 34
Section 2 : Chiffre d’affaires prévisionnelles ..................................... 36
Chapitre III : ETUDE ORGANISATIONNELLE ........................................................ 38

Section 1 : Théorie sur l’organisation................................................. 38
Section 2 : Gestion du personnel ........................................................ 42
Section 3 : Organisation de travail ...................................................... 43
Section 4 : Chronogramme du projet.................................................. 47
TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION DU PROJET ....... 50
Chapitre I : COUT D’INVESTISSEMENT ................................................................. 52

Section 1 : Couts des investissements .............................................. 52
Section 2 : Fonds de roulement initial ................................................ 54
Section 3 : Plan de financement.......................................................... 56
Section 4 : Remboursement des dettes.............................................. 57
Chapitre II: COMPTE DE GESTION ........................................................................ 59

Section 1 : Charges de l’entreprise ..................................................... 59
Section 2 : Compte des produits ......................................................... 64
Chapitre III : ETATS FINANCIERS PREVISIONNELS ............................................ 65

Section 1 : Bilan prévisionnels ............................................................ 65
Section 2 : Compte des résultats prévisionnels ................................ 66
Section 3 : Flux de trésorerie .............................................................. 67
Section 4 : Bilan de fin de l’exercice ................................................... 69
Chapitre IV : EVALUATION FINANCIERE DU PROJET ......................................... 75

Section 1: Evaluation financière suivant les outils d’évaluation ..... 75
Section 2 : Autres critères d’évaluation ............................................. 77
Chapitre V : EVALUATION DU PROJET ................................................................. 78

Section 1 : Evaluation économique et sociale ................................... 78
Section 2 : Hypothèses ........................................................................ 79
Section 3 : Cadre logique..................................................................... 80
CONCLUSION GENERALE ...................................................................................... 85

ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
TABLE DES MATIERES
AAI : Agencements, Aménagements, Installations
AC : Actifs Courants
Am : Amortissement
ANC : Actifs Non Courants
ANGAP : Association Nationale de la Gestion des Airs Protégés
Ar : Ariary
CA : Chiffres d’Affaires
CERG : Centre d’Etude de la Recherche du Gestion
CMUP : Coût Moyen Unitaire Pondéré
CP : Capitaux Propres
CPM : Cout Moyen Pondéré
CT : Court Terme
DRCI : Délai de Récupération des Capitaux Investis
F : Femme
FIFO : Fist In Fist Out
H : Homme
IP : Indices de Profitabilité
LIFO : Last In Fist Out
LT : Long Terme
MOD : Main d’œuvre Direct
ONTM : Office National du Tourisme de Madagascar
PC : Passifs Courants
PEPS : Premier Entré Premier Sorti
PNC : passifs Non Courants
PU : Prix Unitaire
Qte : Quantité
SARL : Société a Responsabilité Limitée
TRI : Taux de Rentabilité Interne
VAN : Valeur Actuelle Nette
VNC : Valeur Net Comptable
VO : Valeur d’origine
VTT : Vélo Tout Terrain
LISTE DES TABLEAUX
Tableau n°01 : Offre en hôtel .................................................................................... 12

Tableau n°02 : Récapitulation des hôtels existants à Maroantsetra ......................... 13
Tableau n°03 : Demande des touristes ..................................................................... 18
Tableau n°04 : Concurrents directs .......................................................................... 18
Tableau n°05 : Evolution de l’offre à Madagascar .................................................... 19
Tableau n°06 : Forces et faiblesses de VANILLA HOTEL à ses concurrents ........... 20
Tableau n°07 : Sites les plus fréquentés .................................................................. 21
Tableau n°08 : Chiffre d’affaires prévisionnel d’hébergement .................................. 34
Tableau n°09 : Chiffre d’affaires prévisionnel pour le restaurant ............................. 35
Tableau n°10 : Chiffre d’affaires prévisionnel pour location de salle et les
autres services .................................................................................. 36
Tableau n°11 : Chiffre d’affaires mensuelles ........................................................... 36
Tableau n°12 : Récapitulation du chiffre d’affaires prévisionnelles sur cinq ans ....... 36
Tableau n° 13 : Profils exigés pour le recrutement des personnels .......................... 40
Tableau n° 14 : Charges de personnel .................................................................... 42
Tableau n°15 : Fiche d’observation .......................................................................... 43
Tableau n° 16 : Livre de réservation ......................................................................... 44
Tableau n°17 : Calendrier des activités ..................................................................... 47
Tableau n°18 : Récapitulation des immobilisations................................................... 52
Tableau n°19 : Budget de trésorerie pour la première année .................................. 54
Tableau n°20 : Ressources financières de l’hôtel .................................................... 55
Tableau n°21 : Remboursement de l’emprunt ......................................................... 56
Tableau n°22 : Dépenses pour un touriste sur 5 ans ............................................... 58
Tableau n°23 : Cout des matières premières sur cinq ans ....................................... 58
Tableau n°24 : Autres charges ................................................................................ 59
Tableau n°25 : Fournitures consommables ............................................................. 60
Tableau n°26 : Charges externes ............................................................................ 60
Tableau n°27 : Impôts et taxes ................................................................................. 61
Tableau n°28 : Tableau des amortissements ............................................................ 62
Tableau n° 29 : Bilan d’ouverture............................................................................... 64
Tableau n°30 : Compte de résultat par nature ......................................................... 65
Tableau n°31 : Flux de trésorerie (méthode directe)................................................. 67
Tableau n°32 : Bilan Prévisionnel de l’année 1 ........................................................ 68
Tableau n°33 : Bilan Prévisionnel de l’année 2......................................................... 69
Tableau n°37 : Cadre logique ................................................................................... 83
LISTE DES SCHEMAS
Schéma n°01 : Estimation de la part de marché ....................................................... 22
Schéma n°02 : Organigramme ................................................................................ 39
Schéma n°03 : Arbre de problème............................................................................ 81
Schéma n°04 : Arbre des objectifs............................................................................ 82

1
INTRODUCTION
Le tourisme à Madagascar est confronté à une situation paradoxale. Avec

ses ressources en faune et flore exceptionnelles, la grande île attire de plus en plus
de touristes. Ce secteur joue un rôle économique important et figure parmi les
principales sources des devises à Madagascar. La priorité actuelle accordée au
tourisme consacre des années de travaux d’une politique orientée vers un tourisme
durable ; malgré la crise politique régnant dans notre pays.
Pour accueillir le tourisme comme une source de croissance économique et
de réduction de la pauvreté, Madagascar maintient sa position dominante en tant
que destination écotouristique, d’aventure et de construire simultanément son image
à l’intention des segments de la demande. C’est pourquoi, un projet joue un rôle
important pour la réalisation sur la détermination de la pertinence, de l’efficacité, et
de l’efficience.
La réalisation d’un potentiel touristique se fait dans le district de
Maroantsetra, nous avons décidé d’établir ce projet car une grande partie du
tourisme à Madagascar se base sur l’écotourisme et sa position insulaire. Or cette
région est riche en faune et en flore, et permet d’attirer beaucoup de touristes.
Mais, le problème de notre pays est l’insuffisance des infrastructures
d’accueil suivant des normes et surtout la région d’Analajorofo, plus précisément à
Maroantsetra. L’opportunité à saisir est la création d’une infrastructure d’accueil et
d’hébergement au sein de la ville. L’implantation d’un hôtel deux étoiles apporte-t-il
de développement du secteur tourisme à Maroantsetra ?
L’atteinte des objectifs pour ce nouvel établissement n’est possible que dans
la mesure où il y aura une réorganisation du tourisme, ce qui va permettre de
développer le tourisme intégré de la région. C’est la raison pour laquelle nous avons
choisi un thème de mémoire intitulé : « Projet d’implantation d’un hôtel dénommé
VANILLA HOTEL sis à Maroantsetra ».
Ce projet consiste à réaliser en priorité des objectifs sociaux et économiques
de la population et des touristes dans le district de Maroantsetra et ainsi que dans la
région d’Analajorofo. Donc l’implantation de ce projet y aura pour objectif d’attirer les
opérateurs tant nationaux qu’étrangers à investir dans le domaine du tourisme sur sa
2
croissance, la création de la valeur ajoutée et la diminution du taux de chômage dans

la région d’implantation.
La méthodologie d’approche, c’est l’exploitation des acquis durant les quatre
années d’études à l’université. Nous avons adopté une enquête sur terrain auprès du
professionnel du métier et des différents acteurs d’hôtellerie et de restauration, en
vue de connaître et de maîtriser la capacité de production, la création et la bonne
gestion du projet. Enfin nous avons consulté des documents auprès du Ministère du
tourisme et des différentes bibliothèques de recherche pour monter le projet.
Ce qui nous amène à subdiviser notre ouvrage en trois grandes parties :
-la première partie intitulée : « IDENTIFICATION DU PROJET » au
premier chapitre présentation générale du projet, au deuxième chapitre étude de
marché et au troisième chapitre stratégie marketing et politiques;
-la seconde partie intitulée : « ETUDE ET FAISABILITE TECHNIQUE
ET ORGANISATIONNELLE DU PROJET » au premier chapitre technique réalisation
de projet, au deuxième chapitre capacité d’accueil et au troisième chapitre étude
organisationnelle ;
-la troisième partie intitulée : « ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION
DU PROJET » au premier chapitre coût d’investissement, au deuxième chapitre
compte de gestion, au troisième chapitre états financiers prévisionnels, au quatrième
chapitre évaluation financière et enfin au cinquième chapitre évaluation du projet.
3
PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU

PROJET
4
Dans cette première partie, on trouve toutes les phases de pré

investissement avant le déroulement du projet. Elle permet de déterminer la
pertinence du projet par l’étude du marché, l’identification de la clientèle cible et la
part de marché. Elle comprend les études et les analyses pour mener le projet au
stade où il sera reconnu comme réalisable, du point de vue de son utilité et de son
caractère commercial. Il permet de déterminer la clientèle cible et la part du marché.
Le projet a pour objectif de satisfaire les besoins et d’augmenter plus de nombre de
visiteurs dans la région.
Pour cela, il doit aussi faire recours à une politique de vente dans le but
d’apporter une contribution à la politique malgache du développement du secteur
touristique. Ainsi, pour bien mener le projet, il faut adapter une enquête auprès des
hôteliers, des clients pour maîtriser la création et la bonne gestion du projet. La
documentation tient une place majeure dans la réalisation du projet.
Avec la présentation générale du projet, d’abord nous pouvons détecter
préalablement la mission et la raison d’être du projet, ensuite, l’étude de marché et
enfin, les stratégies et marketing à adopter.
5
Chapitre I : PRESENTATION GENERALE DU PROJET

Une idée est à l’origine d’un projet et dont sa réalisation aboutit à la création
d’une nouvelle entité d’après sa définition : « le projet c’est l’action de l’entreprise
dans le but de répondre à un besoin défini, respecter un échéancier et budget, dont
l’objectif complexe à atteindre qui est non répétitif dans l’organisation ».
Ce chapitre se concentre sur la vision d’un seul coup d’œil du présent projet
c'est-à-dire la présentation générale du projet. Il s’agit de l’étude du milieu
d’implantation, la vie économique de la région et la caractéristique du projet.
Section 1 : Justification du projet

A Madagascar, il faut augmenter le nombre d’hôtellerie haut de gamme et
améliorer le développement touristique dans son ensemble. Dans cette étude, nous
présenterons ci-après la généralité sur la justification du projet.
1.1:Localisation
Maroantsetra est le centre vital de la baie des excursions à Masoala ; c’est
une ville agréable, calme dont la vie est rythmée par les productions de vanille et de
girofle de région.
L’estuaire d’Antainambalana à l’Est de la ville permet quelques balades en
pirogue, et la plage à l’Ouest est un des lieux préférés des Malgaches et étrangers
pour la promenade du dimanche. Le parc national Masoala est un véritable
laboratoire pour la recherche scientifique : encore beaucoup d’espèces sont mal
connues et certaines autres inconnues et c’est une grande partie du patrimoine
malgache et mondial qu’il reste à découvrir et à connaître pour mieux le protéger.
Il est la plus grande aire protégée de Madagascar, qui est parmi les cinq
pays les plus importants pour la conservation de la biodiversité. Le Parc national
Masoala est un complexe composé de sept unités différentes, y compris les trois
parcs marins. Masoala est riche en espèces rares comme les palmiers
spectaculaires, les aigles serpentaires et dix espèces de lémuriens.
6
Le pluviale et littorale où l’on trouve tout ce qui fait la richesse de la

biodiversité malgache et locale, certaines espèces sont endémiques de la
péninsule.1 Les villages autours de la ville de Maroantsetra recèlent de quelques
particularités qui peuvent intéresser les touristes. Les endroits les plus visités sont
les villages de pêcheurs le long de la route nationale 5 (RN5).
1.2 : Environnement géographique
Auparavant, Maroantsetra était incluse, dans l’ancienne province de
Toamasina ; mais aujourd’hui, elle fait partie d’une des grandes agglomérations dans
une région avec un nom très évocateur « Analanjirofo » qui signifie littéralement au
milieu de la forêt de girofliers. La ville est rythmée par le cycle de la vanille et d’autres
épices ou plantes aromatiques ; un cycle qui se résume par la plantation, le soin, la
cueillette et surtout le négoce. Elle est située tout au fond de la baie d’Antongile entre
la mer et la forêt tropicale humide et luxuriante. Le site de cette ville se trouve très
accidenté avec une altitude qui varie d’un endroit à l’autre, de 0 m à 1311m.
Sous le murmure des feuilles de cocotiers agitées par une brise de mer
constante qui caresse votre visage et le froissement des grosses vagues de l’océan
saraka, plus précisément habitée par les Antemaroa, présente une histoire très riche
et un trésor naturel immense. La ville qui est d’une taille assez moyenne, est plutôt
agréable en dépit du temps qui est toujours imprévisible.
La pluie y est toujours présente et elle peut arriver d’un moment à l’autre de
la journée. Même si la pluie ne dure pas beaucoup de temps, elle enregistre
facilement une moyenne annuelle de 3000 à 4000mm. En bref, le climat de la ville et
de la région de baie et d’Antongile est de type tropical chaud et humide, typique de
l’Est malgache ; il est considéré comme la région la plus humide de Madagascar.
En raison de ses conditions climatiques favorables, les environs de
Maroantsetra développent des forêts les plus diversifiées, les plus denses et peut le
temps semble s’être arrêté depuis longtemps ; car elle n’a pas suivi l’évolution, plus
précisément la dégradation forestière qui gangrène presque tout l’ensemble de l’île.
C’est ici que vous aurez l’occasion d’apercevoir l’image d’antan de Madagascar. Ce
type de forêt qui devient de plus en plus rare est conservé dans le parc national de
Masoala.
1 ème
Olivier CIREDENI. Madagascar : Le Guide de Référence, 3 édition. Paris. Fév. 2002.p.301
7
Le parc national de Masoala est considéré comme l’une de plus grandes

aires protégées de Madagascar, qui sont gérées par l’ANGAP pour la conservation
de la négabiodiversité de l’île. Il couvre une surface de plus de 2000km2, couverte de
forêt sempervirente. Marontsetra présente également 100km2 de parcs marins
(Tampolo, Ambodilaitry, Ifaho) composés des marécages et des mangroves. Ils ont
pour but de protéger les récifs coralliens avec une collection éblouissante d’espèces
marines.
1.3 : Vie économique de la région
La volonté politique de développement est bien réelle. Mais la question est
toujours de trouver les moyens dont le nerf de la guerre qu’est l’argent pour réaliser
les projets de développement. Même si les ressources locales commencent à être de
plus en plus exploitées (sites touristiques, vanille, girofle…), son économie demeure
encore fragile.
1.3.1 : Agriculture
Au niveau de l’ensemble de la zone apparaît une certaine spécialisation
« sous zonale » ; se partage l’espace agricole d’Analajorofo qui se caractérise par
des conditions physiques plus de 60 000ha, le riz, le manioc, le maïs…, occupent
17% des terres cultivées. A Maroantsetra les produits exportateurs (vanille, girofle…)
occupent plus de 67% des terres cultivées dont le girofle domine plus de 80% de ces
cultures et la vanille plus de 50% de la superficie cultivée. En effet le secteur primaire
tient une grande place dans la vie économique de la région.
1.3.2 : L’élevage
D’une manière générale, presque tous les types d’élevage sont pratiqués
dans la région que ce soit porcin, ou bovin, ainsi que l’élevage de volailles, qui sont
tous très dominants.
1.3.3 : Pêche
La pêche représente un atout considérable dans le district de Maroantsetra
dont on peut mesurer l’envergure, soit au nombre de pêcheurs traditionnels, soit à la
production de la pêche artisanale. Les produits les plus abondants dans les pêches
sont les poissons, crevettes, fruits de mer,…
8
1.3.4 : Prestation de service (secteur tertiaire)

Ce secteur tient une grande place dans le potentiel économique de la région
comme le secteur du tourisme. En effet, on trouve que ce dernier se développe
progressivement dans la région d’Analanjirofo. Nous allons voir ci-après les
caractéristiques du projet.
Section 2 : Caractéristiques du projet

L’étude du projet parle de la description des moyens à mettre en œuvre pour
réaliser un objectif sectoriel. C’est dans la présente section que nous parlerons de la
présentation du projet, de son objectif et de son intérêt, de sa forme juridique. Les
caractéristiques du projet dépendent de la fonction du type d’activité choisi.
2.1 : Présentation du projet
Ce projet est un projet de mise en place avec une infrastructure d’accueil, et
demande beaucoup d’investissements avec la restauration et les autres services. En
tant qu’entreprise, elle cherche du profit dans ses activités. Donc, elle sera de nature
commerciale car sa mission est de donner aux clients tous les services touristiques ;
comme la restauration y compris l’hébergement. En principe, l’entreprise suit la
norme internationale de l’hôtel de catégorie deux étoiles. Nous signalons que
l’entreprise ne limitera pas ses activités à la seule exploitation hôtelière dans le cadre
de ce projet, mais il offrira des autres prestations de services.
2.2 : Objectif et intérêts du projet
Le présent projet vise plusieurs objectifs que ce soit au niveau social qu’au
niveau économique. Dans le domaine socio-économique, le projet contribuera à la
création d’emploi, à la mondialisation et accroîtra le nombre de touristes. Le projet
procure tant d’intérêts envers différentes catégories d’indice :
- Préservation de l’environnement ;
- Réduction de l’exode rural
- Développement d’un tourisme de qualité, de moyen et de haut de gamme ;
- Rehaussement du niveau de produits touristiques ;
- Préservation des zones d’intérêt touristiques ;
- Amélioration du marketing de la destination de notre pays ;
- Développement de l’écotourisme.
9
L’objectif est de devenir une grande entreprise dans la région d’Analanjorofo,

et ainsi, de réduire la pauvreté, d’augmenter la caisse de l’Etat à l’aide du paiement
des droits, des taxes et des impôts, et de créer des emplois pour les jeunes diplômés
de la région.
2.3 : Forme juridique
L’aspect juridique est obligatoire dans la mesure où la constitution de la
nouvelle société doit être régie par la loi et les règlements en vigueur dans tout le
territoire malagasy.
Il est important de savoir la classification juridique de cette entreprise car elle
permet d’analyser la répartition du pouvoir et des bénéfices au sein de celle-ci.
Voici quelques types de classification d’entreprise et leurs définitions :
- La société Anonyme est une société dans laquelle les actionnaires ne sont
pas responsables des dettes sociales qu’à concurrence de leurs apports et les
droits des actionnaires sont respectés par des actions.
- La Société à Responsabilité Limitée est une société dans laquelle les associés
sont responsables des dettes sociales qu’à concurrence de leurs apports et les
droits sont représentés par des parts sociales ;
- La Société Individuelle est une société qui n’appartient qu’à un seul individu
appelé Gérant ou Patron.
A ce titre, cette unité doit se constituer sous la forme juridique qui est SARL,
car on constate que les inconvénients de ce statut sont peu nombreux pour notre
projet (capital réduit mais suffisant pour une société moyenne), par rapport aux
avantages :
• Frais de constitution peu élevé ;
• Capital social pouvant être augmenté en une ou plusieurs fois, pouvant
également être réduit, en vertu d’une décision de l’associé unique ;
• Aucun emprunt ni découvert ne peut être contracté qu’avec l’accord de
l’associé unique ;
• Responsabilité individuelle ou solidaire du gérant envers la société et les tiers.
• Donc, c’est pour ces différentes raisons que nous avons décidé de constituer
cette entreprise en tant que société à Responsabilité Limitée dont les éléments
suivant constituent ses caractères spécifiques.
10
Le capital d’une SARL prévu par la loi n°2003-036 d u 30/01/04 suivant le

décret 2004-453 du 30/01/04 sur les sociétés commerciales ne doit pas être inférieur
à Ar 10 000 000 ; donc pour notre cas, lors de la constitution, respectons le
minimum, soit Ar 10.000.000, mais on peut l’augmenter en temps nécessaire.
La dénomination de notre entreprise est « VANILLA HOTEL ». Ce nom
répond à tous les caractéristiques que doit avoir un nom ou marque, comme
euphonique (facile à prononcer et à mémoriser). D’ailleurs, ce nom est approprié à
son positionnement.
L’implantation de l’entreprise se situe dans la Région d’Analanjorofo, plus
précisément, dans la région de Maroantsetra. La durée de vie de notre entreprise est
illimitée, sauf au cas de prolongement prévu par la loi.
En somme, nous pouvons dire que « VANILLA HOTEL » est une entreprise
touristique avec comme principale mission de développer le tourisme dans la région
d’Analanjorofo, dont la forme juridique est SARL et dont les principales activités sont
hébergement, la restauration et les autres activités.
Bref, dans ce chapitre, on peut dire que le choix d’implantation ainsi que les
caractéristiques de ce projet aux environnementaux et économiques régionaux. Mais
tout cela nécessite une étude du marché et du marketing pour que le projet
s’accroisse et obtient le maximum de profit. Passons au chapitre suivant pour l’étude
du marché.
11
Chapitre II : ETUDE DE MARCHE

Après avoir justifié le projet, l’étude du marché illustre l’existence d’un besoin
ou d’une pertinence sur le marché. Elle consiste à réunir des informations sous forme
d’enquêtes, de questionnaire, de sondages afin d’analyser et de connaître les
besoins spécifiques des consommateurs.
Le marché hôtelier est la rencontre entre une offre d’hébergement et d’autres
services annexes et une demande de produits hôteliers satisfaisants le besoin
déterminé et le désir des consommateurs.
Section 1: Marché
L’étude du marché constitue le point de départ de l’analyse d’un projet :
« sans demande suffisante, pas de bas économique ». L’analyse du marché hôtelier
s’oriente vers la situation du tourisme c'est-à-dire le point fort du tourisme à
Madagascar.
1.1 : Description du marché
Le marché hôtelier désigne l’ensemble des touristes ayant acheté le produit
hôtelier, tandis que pour les touristes, celui-ci correspondra à la disponibilité
d’acquérir des services dont ils ont besoin. Si nous considérons ces acteurs
concernés par le marché, celui-ci est un système d’agents économiques hôteliers et
touristiques qui cherchent à atteindre leurs propres objectifs en liaison avec le
produit. D’autres part, le marché hôtelier est quasiment des services. De ce fait, les
prestations hôtelières sont caractérisées par leur immatérialité, et les clients
n’emportent rien qu’après avoir payé. Par conséquent, l’entreprise hôtelière ne peut
servir de base que des comparaisons avec les concurrents, en matière de services.
Par ailleurs, l’hôtelier soucieux de procurer les services correspondant aux
besoins des touristes s’applique à connaître des touristes composants le marché
touristique d’abord, et hôtelier ensuite, tant au point de vue quantitatif que de point
de vue qualitatif. Elles vendent leurs produits aux voyagistes, aux agences de
voyages ou directement à la clientèle.
1.1.1 : Marché hôtelier de Madagascar
Madagascar dispose d’un potentiel touristique remarquablement riche :
grande superficie (véritable mini continent, superficie équivalente à celle de la France
plus le Benelux,), diversité des paysages et du climat, long linéaire côtier (5000km de
plages de sable blancs, blond, rosés selon les régions), grande variété et originalité
12
de la flore et de la faune. Le tourisme à Madagascar, se professionnalise de plus en

plus sur des riches telles que le tourisme de découverte, de sport aventures,
l’humanitaire et l’écotourisme, qui présente 58% des arrivées en ensemble.
1.1.2 : Evolution du domaine hôtelier
Depuis 1998, le transport aérien de Madagascar continue à se développer,
l’Air Madagascar a ouvert des horaires de vols. Ce qui est un espoir pour l’activité
touristique. En fait, l’arrivée des touristes à Madagascar met en évidence l’existence
d’un réel marché touristique. Cela justifie par le tableau ci-après concernant
l’évolution de l’offre en hôtel.
Tableau n°01 : Offre en hôtel
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Nombre d’hôtel 717 768 853 937 1015 1181
Nombre touriste 522 553 589 713 755 825
Nombre de 8780 9325 10230 10879 11872 13340
chambre
Source : Ministère du Tourisme (Antananarivo Février 2009)
Ce tableau nous montre que le domaine hôtelier malgache évolue de plus en

plus non seulement au niveau de la création d’hôtels mais aussi au niveau des
occupations de chambres d’hôtels.
1.1.3 : Marché hôtelier dans la zone d’implantation
Avant de s’engager dans la construction de l’hôtel, nous devons donc faire
une étude de marché sur le lieu d’implantation. L’étude que nous avons faite est
donc basée sur des entretiens auprès des responsables des hôtels locaux. L’objet de
cette étude est de savoir le nombre d’hôtels déjà existants avec leurs classements ou
catégories, leur capacité d’accueil, leur taux d’occupation, leur grilles tarifaires sur
l’hébergement et restauration, leurs offres en services autres que l’hébergement, et
leur budget pour la publicité et la promotion, leurs types de clients avec leurs
budgets, et enfin leur mode de paiement. Les résultats d’entretien sont récapitulés
dans le tableau suivant :
13
Tableau n°02 : Récapitulation des hôtels existants à Maroantsetra

Nom Hôtel Relais de Hôtel du La Maroa glacier Coco
Vatsy masoala centre pagode hôtel Beach
Caractéristique Ravinala Ravinala Ravinala Ravinala Ravinala Ravinala Ravinala
1 1 1 1 1 2 2
Nombre de
12 10 12 7 6 15 10
chambre
Source : Entretien effectué auprès des responsables locaux du Ministère du tourisme.
Ce tableau nous montre que cette ville n’a pas encore d’hôtels conforts de
catégorie étoile. Le marché hôtel restaurant dans ce lieu d’implantation est très
intéressant, mais il faut signaler que les clients veulent notamment la qualité à
respecter dans tous les domaines des services et le plaisir du confort.
Section 2 : Analyse de la demande

Le marketing de la demande, dans le présent projet consiste à étudier les
besoins du consommateur (en qualité qu’en quantité) en matière d’hébergement et
de restauration. Pour analyser un marché, il faut rechercher tous les caractéristiques
des différents clients et ceux des agents d’influence qui incitent à l’achat du produit.
Le marketing de la demande, une demande est synonyme du désir
d’acheter, d’utiliser ou d’essayer tel produit ou tel service en relation avec le pourvoir
d’achat et le vouloir d’achat. La demande a donc pour objectif de connaître la
préférence, le gout, le pouvoir d’achat des clients afin de les fidéliser le plus
longtemps possible.
Aussi, le marketing de la demande a pour objet de faire savoir qui seront les
consommateurs à atteindre, comment les réduire et les convaincre les plus
rapidement possible ? Au niveau national, l’arrivée des touristes à Madagascar ne
cesse d’augmenter avant, mais à cause de cette crise politique, elle a perturbé les
opérateurs dans le secteur.
Une croissance de plus de 30.000 visiteurs chaque année dont la plupart
viennent de France. Ce fait est dû aux lignes aériennes long courrier desservant
Madagascar à Bangkok, à Milan, et qui proviennent toutes de Paris avec une
fréquence régulière de presque cinq fois par semaine
14
La durée moyenne de séjour des touristes est de trois semaines. Ce sont les
hommes d’affaires chargés de mission qui résident le moins longtemps mais il se
trouve que ces derniers et quelques-uns qui résident, visitent des proches, passent
beaucoup de temps dans l’île que la première catégorie. Si les touristes sont plus
nombreux, ils ne passent pas plus de quatre jours en moyenne dans le pays.
Présenté par les tours opérateurs européens comme une sorte d’île aux
trésors, une destination d’exception à l’égard du tourisme de masse, Madagascar a
ses points négatifs qui apparaissent surtout au niveau des qualités d’infrastructures
hôtelières. Et les observateurs des tours opérateurs européens signalent
l’insuffisance de l’offre hôtelière malgache qui ne peut satisfaire la demande de
beaucoup de touristiques européens de figurer sur la liste d’attente.
2.1 : Situation de la demande actuelle
L’hôtel dénommé « VANILLA HOTEL » est un hôtel de tourisme national et
international. Le marché qui nous intéresse est donc le marché international
constitué par tous les pays qui sont intéressés par le produit hôtelier de « VANILLA
HOTEL ». Le choix de destination Madagascar par ses touristes venant de tous les
pays étrangers est représenté par le tableau de la demande des touristes pendant
cinq ans.
15
Tableau n°03 : Demande des touristes
Années 2005 2006 2007 2008 2009
Mois
Janvier 16 590 19 908 20 138 23 594 18 785
Février 13 751 16 089 16 639 18 593 9 526
Mars 18 734 22 294 23 834 25 975 11 172
Avril 22 05 24 667 25 752 27 850 11 670
Mai 22 548 25 765 26 354 28 775 12 467
Juin 25 418 23 733 28 857 31 698 13 624
Juillet 28 943 31 956 34 104 37 850 14 351
Aout 27 215 30 628 36 714 37 300 14 487
Septembre 27 280 32 165 32 213 35 845 13 270
Octobre 26 097 32 364 34 231 37 390 -
Novembre 24 792 28 511 32 612 35 315 -

Décembre 23 678 23 650 32 900 34 825 -
Total 277 051 311 730 344 348 375 010 119 352
Source : Ministère du tourisme et de l’artisanat.
En analysant les données du tableau 03, de 2005-2008, la demande des

touristes qui arrivent à Madagascar ne cessent pas d’augmenter tout au long de
l’année. En exception de l’année 2009, les trois derniers mois Madagascar ne reçoit
plus des visiteurs étrangers à cause de la crise politique.
2.2 : Demande potentielle
D’après l’enquête que nous avons faite auprès de l’office Régional de
Tourisme, on a pu constater que pas moins de 40.000 touristes passent dans cette
région pendant une année. En majorité, ce sont des touristes en quête de
biodiversité, de l’échange de culture, des vacanciers et des chargés de mission,
représentants des sociétés.
Malgré, l’insuffisance des infrastructures d’accueil, la région d’Analanjorofo à
accueilli presque 10,32% de touristes traversant l’Est de Madagascar. Les visiteurs
16
de la région sont des touristes en quête de l’originalité et de l’exotisme de notre île,

des étudiants qui veulent approfondir leur études en biodiversité ou en
environnement, des touristes scientifiques qui font des recherches sur des espèces
endémiques ou en voie de disparition, … En général, ce sont les étrangers d’origine
française qui constituent les 60% d’entre eux et 15% sont en voyage d’affaires pour
savoir plus sur les produit locaux (vanille, girofle, bois de rose…) et les autres
produits.
Section 3 : Analyse de l’offre

Puisque le succès d’un projet dépend largement de la connaissance des
concurrents et la détermination de la politique à suivre. Il est nécessaire de connaître
les éléments ci-après.
3.1 : Situation de l’offre locale
D’après les études et enquêtes faites sur place, nous avons pu constater
qu’il reste encore de demande insatisfait à cause d’insuffisance des infrastructures
d’accueil pour les touristes. Nos principales cibles sont les touristes internationaux et
nationaux, plus précisément, les visiteurs de la région et les voyageurs.
Le service offert par l’entreprise est destiné à tout le monde. Mais ce qui
prime pour l’entreprise dans sa promotion c’est de captiver une clientèle susceptible
d’être attirée par le service offert.
3.2 : Gammes de produits offerts
Le « VANILLA HOTEL » a pour activité principale d’hébergement et la
restauration et les autres prestations de services. L’hébergement est considéré
comme régulièrement qui pourvoit à la réception des voyageurs ou des touristes.
Tandis que la restauration est une activité complémentaire qui rend plus homogène
le produit hôtelier en satisfaisant les besoins physiologiques de base : manger, boire.
L’entreprise dispose de 20 chambres d’hébergement, classifiés selon trois
types que sont les chambres individuelles ou simples, les chambres Twin pour deux
personnes ou couples et les chambres familiales.
En ce qui concerne la restauration, la salle est construite soit entièrement en
matériaux du pays, soit en semi-dur, d’une superficie de 50m2 pour 60 personnes.
D’une manière générale, les établissements de restauration servent
régulièrement de repas et boissons, selon les menus purement tropicaux mais aussi
aptes à proposer de la cuisine chinoise, européenne, …, en cas de besoin pour
17
pouvoir satisfaire aux maximum les consommateurs. L’entreprise dispose d’autres

services comme la location de salle de cérémonie.
Section 4 : Analyse de la concurrence

Le marketing de l’offre est l’étude de la concurrence pour déterminer sa part
de marché. Il est l’analyse de tous les produits et services offerts sur le marché. Une
analyse des produits qui vont nous empêcher de vendre notre produit et service
pressenti.
L’offre est un moyen privilégié pour satisfaire la demande. Ici, notre but est
de connaître nos concurrents en matière de prestation de service, de prix,
d’environnements, d’organisation, communication, pour les surpasser et aussi dans
le but de satisfaire les clients mieux qu’ils ne le fassent.
De ce fait, il est important pour nous d’identifier leurs points faibles et leurs
points forts pour nous aider à saisir les opportunités de ce projet, et à anticiper les
menaces. Puisque le succès d’un projet dépendant largement de la connaissance
des concurrents et de la détermination de la politique à suivre.
Il est nécessaire de connaître les éléments ci-après : les hôtels, motels,
relais sont classés en catégorie allant de un (01) à trois (03) « RAVINALA » et de un
(01) à cinq (05) « ETOILES ». L’hôtel est classé en trois groupes :
GROUPE I : Hôtel 1ère et 2ème catégorie qui est l’hôtel de types 4 et 5 étoiles.
GROUPE II : Hôtel de 3ème catégorie qui est l’hôtel de types 2 et 3 étoile.
GROUPE III : Hôtel de 4ème et 5ème catégorie qui est l’hôtel de type une étoile
et Ravinala
Avant tout, nous allons analyser la concurrence directe et indirecte.
4.1 : Identification de la concurrence
Il existe 11 concurrents formels potentiels dont 7 seulement qui constituent
un véritable concurrent pour notre hôtel. Par ailleurs, l’entreprise peut bien espérer
une part de marché considérable vis-à-vis de ces concurrents.
18
4.1.1 : Concurrences directs

Les concurrents qui offrent de services ou produits semblables à ce que
nous proposons sur le marché : les espaces, les services traiteurs, les locations de
salle à manger. Les concurrents directs de « VANILLA HOTEL » sont les hôtels de
même service que nos hôtels situés sur le même lieu d’implantation, c'est-à-dire à
Ambatomasina II. Voici donc les concurrents directs de notre hôtel .
Tableau n°04. Concurrents directs
Nom Vilella hôtel (projet annexe hôtel du Relais de
centre) masoala
Caractéristique Ravinala 1 Ravinala 1
Nombre de bungalows 20 10
Source : Promoteur
Ce tableau nous montre que dans le district de Maroantsetra ne contient

aucun hôtel à la norme international. Donc, il est important d’implanter un hôtel
confort pour cibler les touristes internationaux et nationaux.
Le marché du tourisme se développe de façon constante à Madagascar, cela
provient du fait que la grande île rengorge de paysages magnifiques, mais
également de faune et de flores endémiques. La clientèle actuelle recherche une
nature encore intacte, une qualité de l’environnement et des prestations.
Maroantsetra, étant une nouvelle destination, la demande recherche actuellement
des destinations, la demande recherche actuellement des destinations qui procurent
du repos, de la découverte (Parc National Masoala, NosyMangabe, les parcs
marins…) et des aventures avec beaucoup d’émotions.
4.1.2. Concurrents indirects
Les concurrents indirects qui offrent des services ou produits qui peuvent se
substituer de cet hôtel, ce sont les entreprises proposent les services de restauration,
d’hébergement, les hôtels qui organisent des évènements festifs et quelque fois
aussi les locataires de salle, que ce soit formels ou informels.
Alors, nos concurrents directs et indirects se trouvent à Madagascar, mais
nos concurrents principaux sont tous dans le quartier d’Ambatomasina II.
Du point de vue quantitatif, l’offre globale à Madagascar est montrée par le
tableau ci-après le nombre d’hôtels de toute catégorie.
19
Tableau n°05 : Evolution de l’offre à Madagascar
Année 2005 2006 2007 2008 2009

Nombre d’hôtels 937 1015 1181 1292 1339
Nombre d’EVPT 709 755 825 861 878
Nombre de chambre 10 879 11 872 13 340 14 443 15 126
Source : Ministère du tourisme et de l’artisanat.
L’insuffisance d’infrastructure d’accueil pour les touristes constitue un réel

blocage pour la venue des visiteurs étrangers à Madagascar. Plus de 40% de ces
établissements sont agglomérés dans la capitale. Malgré l’existence des côtes qui
peuvent attirer des touristes, la répartition de chaque région n’est pas équitable d’une
part et on a fait des remarques sur l’insatisfaction des clients à cause de non
respects des normes d’autre part, ce qui constitue un handicap majeur pour la
promotion du tourisme à Madagascar. La comparaison de la situation particulière par
rapport à la situation globale nous montre que le développement de l’hôtel est très
rapide.
Du point de vue qualitatif, l’entreprise doit faire face à des concurrents directs
mais aussi à des concurrents indirects. Elle peut se différencier par le rapport qualité
prix, les avantages commerciaux offerts, les avantages technologiques, les
avantages humains et financiers.
Comme nous savon tous, l’handicap de la filière hôtelière à Madagascar
provient du non respect des normes sur la qualité de service. En revanche,
« VANILLA HOTEL » offre le confort de la catégorie deux étoiles à ses clients.
4.1.3 : Force et faiblesse des concurrents
Il s’agit ici d’analyser les forces et faiblesses de l’entreprise face à ses
concurrents. Le tableau ci-après nous montre les forces et les faiblesses de
VANILLA HOTEL face à ses concurrents.
20
Tableau n°06 : Forces et faiblesses de VANILLA HOTE L à ses concurrents
Entreprise FORCES FAIBLESSES

- Part du marché - Entreprise nouvellement
importante entré sur le marché
- Espace agréable - Accueil varié
VANILLA
- Environnement - Niveau de prix peu élevé
HOTEL
paradisiaque - Emplacement un peu loin
- Attirant et présentable de la ville
- Très haut qualité
- Expérimenté - Manque de sécurité
- Réputation - Prix très cher
- Large gamme de produits - Main d’œuvre peu qualifié
- Emplacement favorable - Ne correspond pas au
CONCURRENTS
besoin des touristes en
matière d’hygiène
- Capacité d’accueil
réduite.
Source : promoteur
On constate que, même si notre entreprise est nouvellement créée, elle a

des opportunités, car elle doit exploiter les faiblesses des concurrents pour en
constituer sa force.
4.2 : Etude de marché
Le marché par le présent projet est le marché de la ville de Maroantsetra. En
effet, la plus part d’hôtelleries à Maroantsetra qui offre ce service n’arrive pas à
satisfaire la demande des touristes car les hôtels existant dans la région ne sont pas
vraiment spécialisées eu hôtellerie plus précisément, ils ne respectent pas les
normes exigés par le touriste international. Il est évident donc que le marché n’est
pas encore saturé.
4.2.1 : Clients cibles
Nos principales cibles sont les touristes nationaux et internationaux, plus
précisément, les visiteurs de la Région et les voyageurs. Le service offert par
l’entreprise est destiné à tout le monde. Mais ce qui prime pour l’entreprise dans sa
promotion, c’est captiver une clientèle susceptible d’être attirée par le service offert.
21
4.2.2 : Prix
Actuellement, les prix sont libéralisés, c'est-à-dire que chacun peut fixer son
prix en fonction de ce que cela lui coûte réellement et du profit qu’il estime devoir en
tirer. Aussi, les prix sur le marché varient d’une entreprise à une autre.
D’après l’analyse des prix, VANILLA HOTEL décide d’offrir un prix
légèrement inférieur à ceux des concurrents, afin d’attirer les consommateurs et à
leur inciter à répéter leurs achats.
4.2.3 : Part de marché visé
La part de marché c’est le pourcentage des ventes obtenues par chaque
concurrent sur le marché considéré soit l’ensemble des unités d’un produit, d’un
service ou de leur valeur marchande exprimée en pourcentage du nombre total
vendu par la concurrence. Elle ne peut pas séparée de l’opportunité d’un projet.
Plus le projet est opportun, plus la part de marché est forte. Pour pouvoir
estimer notre part de marché global, nous basons notre calcul sur le marché
disponible, c'est-à-dire, la différence entre la demande et l’offre. La part de marché
dépend de l’activité et de la capacité de production. Donc il est nécessaire de faire
appel aux statistiques du Ministère du Tourisme qui divisent en pourcentage le
marché global en matière de tourisme. Le tableau ci-après nous montre les sites les
plus fréquentés.
Tableau n°07 : Sites les plus fréquentés
ZONE SUD NORD EST OUEST HAUTES TERRES
TAUX 38,40% 21,10% 19,30% 13,90% 7,30%
Source : Ministère du tourisme et de l’artisanat. (Février 2009)
En plus, le tableau n°03 qui concerne l’arrivées to uristique nous montre

qu’en 2008, le territoire malgache a accueilli 375.010 touristes, alors que, 19,30%
d’entre eu traversent l’Est de Madagascar, soit 72 377 touristes. L’office Régional du
Tourisme de Maroantsetra nous montre qu’environ 41 000 touristes traversent la
Région d’Analanjorofo chaque année. Nous prenons la demande globale de la région
comme 100%. Or, il existe 75 chambres sur le milieu d’implantation. D’où, les
concurrences pouvant satisfaire les besoins de ses clients sont 12 300 soit 30%.
Mais nous signalons que la ville de Maroantsetra est une ville qui attire les touristes à
cause de l’existence de Nosy Mangabe et les parcs marins (réserve marine de
Tampolo, réserve marine de Tanjona).
22
Notre hôtel dispose 20 chambres, dont 06 pour couples, 9 pour les chambres
twin ou (simple), et 05 familiales. Nous estimons de pouvoir projeter vingt touristes
par jours sur sa capacité d’accueil dans une journée. En d’autres termes, notre hôtel
envisage dans une année 7 200 personnes, d’où d’après sa formule :
Part de marché dans une année

×100
Demande globale
Dans 1 mois : 20 touristes x 30 jours= 600

Dans une année : 600 x 12 = 7200 personnes
7.200
A.N = × 100 = 17,56%
41.000
Le schéma ci-après
après nous montre le part de marché de notre hôtel.
Schéma n° 01 : Estimation de la part de marché
L’objectif de l’hôtel « VANILLA HOTEL » est de tenir 17,56% de ses clients

pour la première année et d’accroitre l’année suivante. Nous allons voir dans le
chapitre suivant les stratégies marketing à adopter.
23
Pour conclure ce chapitre, l’étude de marché est très importante pour la

réalisation de ce projet, car il faut connaître les forces et les faiblesses de nos
concurrents. En effet l’analyse de la demande et de l’offre donne une opportunité de
notre hôtel parce que, le marché de l’hôtellerie à Maroantsetra n’est pas encore
saturé que le schéma n°01 nous montre cette situati on.
24
Chapitre III: STRATEGIE MARKETING ET POLITIQUES

La stratégie marketing est un choix de moyen interdépendant à mettre en
œuvre pour réaliser les objectifs et en marketing, les moyens ou les éléments de la
stratégie. Dans ce chapitre nous allons voir la stratégie marketing adopter et la
politique de marketing mix.
Section 1 : Stratégie marketing

La formulation des stratégies marketing dépend bien sur des objectifs visés,
des moyens disponibles et de contraintes recensées. Il n’est généralement pas
possible de faire un inventaire complet de toutes les stratégies possibles. Il est tout
de même souhaitable de formuler plusieurs stratégies alternatives que l’on évaluera
et que l’on comparera ensuite en vue de choisir la meilleure.
1.1 : Stratégie« PUSH-PULL »
La stratégie PUSH-PULL sera utilisée par l’entreprise, mais pendant la
première année, cette dernière favorisera la stratégie « push » qui consiste à faire
pousser les produits ou les services vers les clients à l’aide des supports
médiatiques. Cependant, notre stratégie à dominance est « pull » c'est-à-dire la
stratégie attire les clients vers les produits ou les services grâce à l’image de marque
du produit ou à la bonne réputation de l’entreprise. A partir de la deuxième année,
c’est l’inverse qui aura lieu.
1.2 : Stratégie de pénétration
Entretenir une relation étroite avec les agences de voyage et les tours
opérateurs, les coopératives de transports pour que ces derniers orientent les clients
de découvrir l’existence de « VANILLA HOTEL ». Entretenir aussi la relation avec les
collectivités territoriales locales pour bien intégrer ce projet.
Il s’agit de fixer un prix plus bas que celui pratiqué par les concurrents afin de
gagner rapidement des parts de marché.
25
Section 2 : Politiques de marketing Mix

Le marketing est l’ensemble des moyens dont dispose-les entreprises en vue
de créer, de conserver et de développer leur marché. Nous essayons de satisfaire
aux maximums le client par rapport à la différenciation des services et du prix2.
2.1 : Politique de produit
Les caractéristiques de notre produit fournissent un meilleur service capable
de satisfaire complètement un besoin en matière d’hébergement et de restauration.
Chaque chambre doit comporter une fenêtre ouvrant sur l’extérieur et un système
d’aération qui permettent d’évacuer la vapeur d’eau et les mauvaises odeurs. En ce
qui concerne la restauration, elle sera réalisée selon les normes de sécurité
assurant une protection adéquate de la clientèle.
2.2 : Politique de prix
La fixation de prix est un élément déterminant de la stratégie de l’entreprise
car elle a des conséquences directes sur les résultats commerciaux. Le prix peut être
arrondi ou magique (plus attractif) du point de vue d’affichage sur étiquette ou tarif,
mais du point de vue de fixation, il peut prendre plusieurs formes suivant l’influence
de l’environnement de notre hôtel notamment : prix psychologique, prix de
pénétration, prix d’écrémage et d’image, prix de service, prix d’alignent sur la
concurrence. Les prix moyen sont estimés comme suit :
• Hébergement
Prix d’une chambre individuelle par nuit : Ar 15 000
Prix d’une chambre pour deux personnes par nuit : Ar 20 000
Prix d’une chambre pour famille : Ar 25 000
• Restauration
Prix du petit déjeuner : Ar 3000
Prix de la demi-pension : Ar 6000
Prix de la pension complet : Ar 7000
• Location de voitures :
Chaque voiture est louée à Ar 100 000 durant une journée. Ces prix sont des
prix concurrentiel pour attirer les clients des concurrents.
2
Claude DEMEURE, Marketing. Edition SIREY, 1997.p.75
26
2.3 : Politique de distribution

Les canaux de distribution sont les moyens permettant de rendre accessibles
aux consommateurs les services offerts par notre hôtel. Distribuer les produits c’est
les amener au bon endroit, en quantité suffisants, avec le choix requis, les services
nécessaires à leur vente, et à leur consommation.
2.4 : Politique de communication
La communication concerne l’ensemble des actions permettant de faire
connaître l’existence de cet hôtel et de son image de marque à l’aide de la publicité.
L’objectif général de la communication est de créer des conditions favorables à
l’achat du service proposé par l’hôtel et de promouvoir le produit hôtellerie.
Pour notre projet, les moyens de communication sont :
- La publicité par les médias et sur l’internet (site web) ;
- Promotion de vente ;
- Des dépliants publicitaires (prospectus) seront distribués aux
étrangers à l’aéroport et à toutes les agences de voyages.
2.5 : Place (politique de positionnement)
La place est aussi utilisée en marketing pour vous différencier à votre
concurrence (stylisme, position des produits). Dans notre cas, l’hôtel choisit de
positionnement de suiveur en tant qu’une nouvellement entrer dans le marché.
2.6 : Peuple (people)
Auparavant, l’entreprise pratique souvent le politique marketing traditionnel
les 4P (Produit, Prix, Promotion et de Distribution). Actuellement la plupart des
grandes entreprises adopte un nouveau marketing pour lancer leurs produits ; elle
crée un service de marque pour augmenter les personnes destinées à l’équation de
marketing car le service clientèle qui est en charge les stratégies marketing adoptées
pour attirer les clients dans notre hôtel.
Dans cette nouvelle stratégie, le dirigeant de l’entreprise attire les peuples
qui pensent à son produit ou service offert. Dans notre cas, « VANILLA HOTEL »
organise une porte ouverte à tout le monde pour que les gens doivent connaître la
qualité de service offerte par notre entreprise.
27
Pour conclure, cette partie nous permet d’étudier la pertinence du projet dans
le milieu d’implantation, d’identifier les clientèles cibles et la part de marché. Cette
partie nous permet de dire aussi qu’élaborer un projet est une tâche très délicate car
il faut l’examiner sur plusieurs aspects que nous essayerons de présenter tout au
long de notre travail. Ainsi, notre projet se propose d’implanter un hôtel des deux
étoiles de statut juridique SARL, qui définit par sa volonté de répondre aux exigences
et au code de tourisme.
Pour apporter notre contribution à la politique malgache de développement
dans le secteur tourisme, notre hôtel collaborera avec tous les organismes qui
existent à Madagascar. Néanmoins, ce projet demeure une illusion si une
organisation efficace de la mise en place ne serait pas étudiée.
Cependant, la réalisation du projet permettra de rechausser l’image du
secteur tourisme par la qualité des services offerts et la facilitation du transit des
touristes vers les autres sites touristiques.
Tous ce que nous avons vu ci-dessus n’a aucun sens sans une bonne
organisation. Et cela nécessite une étude de faisabilité technique et organisationnelle
pour harmoniser et de bien définir les objectifs qu’on aborde dans la deuxième partie.
28

ORGANISATIONNELLE DU PROJET
29
Comme le projet est pertinent après avoir identifié les moyens nécessaires,
nous allons voir dans cette deuxième partie l’efficience du projet. Pour que le projet
soit efficient, il faut déterminer le processus de production, la capacité d’accueil et
l’organisation du travail.
Le projet de création d’un hôtel de tourisme requiert une gestion de temps
d’autant plus que le travail est très important et implique plusieurs tâches.
Nous admettons que l’initiative peut arriver dans l’immédiat, tandis que
l’exécution exigera une période bien déterminée, une fois que la décision est prise,
pour les moyens à mettre en œuvre, les documents à rassembler notamment utilisés
lors de la décision d’investir. Enfin, il convient de prendre en considération le lieu où
notre projet sera implanté et la technique de réalisation à mettre en œuvre. Nous
allons voir dans le corps de ce chapitre les technique de réalisation du projet ; puis la
capacité d’accueil à adopter et enfin l’étude organisationnelle.
30
Chapitre I : TECHNIQUE DE REALISATION DU PROJET

Dans ce chapitre, nous identifierons les ressources mise en œuvres, c'est-à-
dire les moyens matériels, financiers ; humains nécessaires pour les services à
fournir. Comme le projet est pertinent après avoir déterminé les clientèles cibles et la
part de marché, il faut ensuite identifier l’efficience du projet.
Section 1 : Processus de projet

Nous rappelons que la production est le fait de produire des biens matériels
et d’assurer des services. Par conséquent, le processus d’exploitation est la
succession des différentes phases, formant un système évoluant dans le temps.
Ainsi, pour notre hôtel, nous allons étudier l’organisation correspondant à chacune
des activités de l’hôtel.
Les techniques de production sont traitées à partir des variables facteurs et
des documents. Les facteurs d’exploitation doivent être associés à des techniques et
pendant la production, des documents techniques sont mis en œuvre.
1.1:Hébergement
Il est la fonction principale de l’activité de « VANILLA HOTEL ».
L’hébergement est d’assurer l’accueil des clients par les biais des chambres.
Les facteurs techniques influant sur la production pour l’activité hébergement
sont :
• Demander : cette première phase est concrétisée par la demande du client.
Le client pourra demander des chambres soit par lui-même, soit par l’intermédiaire
des agences de voyage. Face à la demande d’un client, les responsables de l’activité
hébergement doivent s’assurer en permanence des disponibilités des chambres. En
effet, le souci est de ne pas louer plus des chambres que celles qui sont disponibles.
• Réserver : Après la constatation des chambres disponibles à louer, pour un
engagement éventuel avec les clients, nous prendront ses coordonnées et les
informations complémentaires qui sont afférentes à chaque client. Cette deuxième
phase, appelée encore la prise de commande ou la prise de réservation non
seulement l’accueil des clients le jour de leurs arrivés à l’hôtel mais également la
gestion efficace du planning d’occupation des chambres.
• Confirmer : Si la décision est favorable ; nous confirmons par écrit la
réservation effectué au profit du client afin de conclure le contrat.
31
Après la confirmation, nous enregistrons les réservations afin de connaître à

tout instant les chambres disponibles de l’hôtel pour les jours et les mois à venir.
• Réservation : est un facteur technique répondant à la sécurité. D’une part, le
client est sécurisé par la réservation et il est sûr de son hébergement lors de son
arrivée à l’hôtel. D’autre part, l’hôtelier est dans la certitude pour l’occupation de ses
chambres.
• Intervenants : ce sont les intermédiaires entre l’hôtel et les clients. Il peut
s’agir des tours opérateurs ou d’agences des voyages. Ils sont un facteur influant sur
notre production, car en fabriquant des produits touristiques, les prestations
hôtelières en sont incluses, ils sont soumis à l’obligation de traiter avec ces
préservateurs, sauf ceux qui vendent leurs propres productions par le biais de leurs
propres agences de voyages. Ce n’est pas le cas de « VANILLA HOTEL » mais cela
n’empêche eu rien notre hôtel de traiter avec ces intervenants.
1.2 : Restauration
Nous signalons que la technique donnée ici est relative à la restauration en
hôtellerie. Les facteurs techniques de l’activité restauration sont les fiches et les
documents d’analyse, de ce fait, des facteurs techniques influencent à la production.
La restauration est un établissent de rencontre pour tout le monde qui sert de
produit de prestation de service (repas) de prix abordable. Les gens qui travaillent
dans cet établissement demandent d’une qualité professionnelle qualifiée, talent
renommé avec une appellation libre et acceptable. Ils doivent des cartes
professionnelles, mais ils ne sont pas obligés d’avoir un diplôme académique, mai ils
devraient être avoir une notion modeste de cuisine pour acquérir un restaurant.
La production est une opération qui met en jeu de nombreuses tâches. A
chaque stade de production des tâches sont réalisés dans la cuisine de restaurant.
La vente assure la livraison le plus vite possible aux clients.
32
Section 2 : Identification des moyens de production

2.1 : Moyens matériels
On dit que la fin justifie les moyens pour une entreprise, l’addition des ressources
matérielles doit être en fonction des idées directrices sur lesquelles repose son
exploitation.
Ils sont constitués par les éléments ci-après :
- Terrain ;
- Construction ;
- Matériels hôteliers ;
- Matériels de transport ;
- Agencement, Aménagement, Installation ;
- Matériels informatiques.
2.1.1 : Pour Hébergement
Les chambres d’hôtel sont tous équipés d’un lit d’une dimension au moins
égale à 90cmx 200 cm pour les lits individuels et d’un poste de téléphone fixe, d’un
climatiseur, d’un lit à deux places avec un matelas de qualité, d’un salle de bain
carrelé au mur et d’un receveur de douche et d’un baignoire pour les suites, équipés
chacune d’un lavabo , bidet, chauffe eau, serviette, savon de toilette, chaise
anglaise, une lumière à la tête du lit…
2.1.2 : Pour la restauration
La création « VANILLA HOTEL » nécessite l’achat des équipements,
notamment les ustensiles de cuisine, les vaisselles de qualité, cuillère, fourchette…
2.1.3 : Pour les personnels
Tous les personnes en contact direct avec les clients sont tous vêtus
d’uniformes (chemise, cravate…). Les réceptionnistes doivent parler au moins deux
langues étrangères (Français, Anglais ou autres…), les superviseurs et serveuses
doivent parler au moins le français.
2.2 : Moyens humains
Les ressources humaines fournissent le travail nécessaire à la réalisation du
service. Ils sont reconnus parmi les plus importants de la gestion de l’entreprise,
définie comme étant une communauté d’hommes et des femmes. L’entreprise
repose toute son exploitation sur les aspects humains et sociaux. On parle de
l’homme comme étant le centre d’intérêt de toute son entreprise.
33
L’entité a besoin d’un gérant, d’un responsable exploitation, d’un responsable

administratif et financier, ect…. L’entreprise sera juridiquement de nature individuelle,
ce qui signifie que l’hôtel n’a qu’un seul investisseur et que les biens et les dettes de
VANILLA HOTEL se confondent avec le patrimoine de l’investisseur. Cette forme
juridique présente pour lui un avantage, qu’il a indépendance entière dans son
affaire, qu’il est complètement libre dans la décision qu’il veut prendre.
2.3 : Moyens financiers
L’exploitation de notre hôtel ne fonctionnera pas comme il faut sans les
moyens financiers. Le financement de ce projet provient de deux sources :
• La première source de financement est le fonds propre pour le promoteur, les
fonds propres ne sont générateurs d’intérêts. De ce fait, une partie de
l’investissement sera réalisé grâce à des apports en nature : terrain.
• La deuxième source de financement est la banque ou les établissements
financiers.
Nous signalons que cette étude exclut la confection des données de
financements présentés aux organismes financiers, ainsi que le choix des
organismes, mais nous donnons seulement ici des renseignements à titre indicatif.
En outre, concernant ces moyens financiers, le code du tourisme indique que notre
opérateur est soumis à la souscription d’une assurance garantissant non seulement
la responsabilité civile, mais aussi la garantie financière, immédiatement
immobilisable et suffisante dans l’exercice de la profession hôtelière, afin de
rembourser la clientèle.
En guise de conclusion, ce chapitre a présenté processus de production

notre hôtel « VANILLA HOTEL » et les identifications des moyens nécessaires pour
réaliser ce projet. Concernant ces moyens nécessaires, nous avons trouvé dans ce
chapitre les différents moyens qui doivent réunir pour réaliser notre projet d’hôtellerie.
34
Chapitre II : CAPACITE D’ACCUEIL
Les facteurs de réussite et de pérennité d’une mise en place de ce projet sont

la vente. La vente est inhérente au marché, c'est-à-dire le marché hôtelier dans
lequel les produits issus de ce marché seront vendus. Or, le marché hôtelier n’a
d’existence que si les quatre éléments suivants ne sont pas remplis : un besoin
clairement défini, une demande solvable liée à la satisfaction de ce besoin, une offre
répondant d’une manière plus ou moins complète à ce besoin et prix correspondant
à la valeur d’échange observé du produit exprimé en argent.
En ce qui concerne les besoins, ils sont exprimés par les rentrées des non
résidents à Madagascar. Et l’évolution de ce besoin est très positive. Les touristes
sont le la clientèle d’un hôtel sont constitués par un amalgame de la clientèle,
affaires classique et de la clientèle d’origine touristique.
Section 1 : Identification des recettes

La recette est l’ensemble des ventes effectuée par l’entreprise. Notre hôtel à
trois sortes des produits vendus auprès de ses clients.
1.1 : Département d’hébergement
La présentation hébergement consiste en la location des chambres. Elle
comprend les services des chambres.
« VANILLA HOTEL » a une capacité de 20 chambres dont 8 chambres
individuelles suites 7 chambres pour deux personnes et 5 chambres familiales
ouvertes tous les jours. Le service hôtelier est assuré 24 heures sur 24. Par ailleurs
le taux d’occupation de l’hôtel est estimé à 50% car l’objectif de notre stratégie
marketing atteint le maximum de profit. Le tableau ci-après nous montre le chiffre
d’affaires prévisionnelles pour l’hébergement.
Tableau n°8 : Chiffres d’affaires prévisionnel d’hébergement en millier d’Ariary
Simple Couples Familiales
Année Nomb Monta Total
Nombre PU Montant Nombre PU Montant PU
re nt
1 2 920 20 58 400 2 555 25 63 875 1 825 30 54750 177 025
2 3 212 20 64 240 2 810 25 70 250 2 007 30 60 210 194 700
3 3 533 20 70 660 3 091 25 77 275 2 208 30 66 240 214 175
4 3 886 20 77 720 3 400 25 85 000 2 429 30 72 870 235 590
5 4 275 20 85 500 3 740 25 93 500 2 671 30 80 130 259 130
Source : Estimation du promoteur
35
L’entreprise envisage d’augmenter les nombres de touriste hébergé dans

notre hôtel, mais elle n’accroit pas du prix des chambres car si le prix augmente,
l’hôtel n’arrive pas à atteindre les nombres de touriste hébergé dans notre hôtel,
même il existe de forte inflation chez nous.
1.2 : Département restauration
Notre restauration comprendra les prestations de repas à la carte, au menu,
des boissons servis au bar ou à table. En ce qui concerne les capacités d’accueil, le
restaurant à une capacité de soixante places.
Le restaurant est ouvert tous les jours. Signalons que, l’évolution du taux de
rotation de places est basée sur des méthodes enregistrées par les établissements
actuellement en exercice. Ainsi les recettes de restauration sont représentées dans
le tableau ci-dessous dans les cinq années à venir.
Tableau n°9 : Chiffre d’affaires prévisionnel pour le restaurant (en milliers
d’Ariary)
Simple Couples Familiales
Année
Nombre PU Montant Nombre PU Montant Nombre PU Montant
1 4380 3 13 140 4380 6 26 280 4380 6 26 280
2 5475 3 16 425 5475 6 32 850 5475 6 32 850
3 6570 3 19 710 6570 6 39 420 6570 6 39 420
4 7300 3 21 900 7300 6 43 800 7300 6 43 800
5 9490 3 28 470 9490 6 56 940 9490 6 56 940
Selon le tableau ci-dessus, le service restauration procurera un chiffre

d’affaires de Ar 65 700 000 à la première année et apportera un chiffre d’affaires de
Ar 142 350 000 à la cinquième année.
1.3 : Location de salle et les autres services
« VANILLA HOTEL »offre de salle de réunion et salle de fête pour business
qui a une capacité de cinquante places et une autre qui a une capacité de cent
cinquante places pour les fêtes. Il assure également le transport de sa clientèle en
majeure partie des touristes pour des déplacements. Le tableau ci-après nous
montre les recettes de location de salle et les autres services. (Voir en annexe)
36
Tableau n° 10 : Chiffre d’affaires prévisionnel pou r location de salle et les

autres services (en millier d’Ariary)
Année Voiture Salle de réunion Salle de fêtes VTT Total
1 21 000 4 200 5 200 2 000 32 400
2 24 000 6 000 8 000 4 000 42 000
3 27 000 9 000 10 000 6 000 52 000
4 30 000 10 000 11 000 8 000 61 000
5 32 000 11 000 12 000 10 000 65 000
Section2 : chiffres d’affaires prévisionnelles

A partir de ces différents tableaux ci-dessus nous avons de déduire le chiffre
d’affaires prévisionnelles annuelles et mensuelles de notre hôtel.
2.1 : Chiffres d’affaires mensuelles
L’entreprise commence à vendre notre produit à partir du troisième mois de
l’année 1. Le tableau ci-dessous montre le C.A mensuels de « VANILLA HOTEL ».
(Voir en annexe)
Tableau n°11 : Chiffres d’affaires mensuelles (en m illions d’Ariary)
Élément J F M A M J J A S O N D
Hébergement 6 - 17,7025 8,8512 8,8512 17,7025 8,8512 17,7025 17,7025 8,8512 8,8512 53,1075
Restauration - - 14,2355 7,1175 7,1175 14,1175 7,1175 14,2355 14,2355 7,1175 7,1175 56,94
Location salle
- - 65 32,5 32,5 32,5 32,5 65 65 32,5 32,5 130
et autre
TOTAL - - 96,9375 48,4687 48,4687 48,4687 48,4687 96,9375 96,9375 48,4687 48,4687 240,0477
Source : calcul du promoteur

2.2 : Chiffres d’affaires prévisionnelles annuelles
Ce chiffre d’affaires est déjà calculé dans le paragraphe ci-dessus, mais le
tableau ci-après nous montre la récapitulation de CA pendant cinq.
Tableau n°12 : Récapitulation du chiffre d’affaires prévisionnelles sur cinq ans
Année Hébergement Restauration Location et autres Total
1 177 025 000 65 700 000 32 400 000 275 125 000
2 194 700 000 82 125 000 42 000 000 301 150 000
3 214 175 000 98 550 000 52 000 000 327 575 000
4 235 590 000 109 500 000 61 000 000 347 525 000
5 259 130 000 142 350 000 65 000 000 384 375 000
37
D’après ce tableau, le chiffre d’affaires de l’hôtel augmente chaque année. De

la première année à la deuxième année de Ar : 26 025 000, de la deuxième année à
la troisième année une augmentation de Ar 26 425 000, de troisième année à la
quatrième année, il est de 19 950 000 Ariary et enfin, il aura une augmentation de
36 850 000 Ariary à la cinquième année.
Pour conclure ce chapitre montre les recettes brutes de notre hôtel pendant
l’activité. Et il donne aussi le détail et la récapitulation du chiffre d’affaires
prévisionnel au troisième chapitre concernant l’étude organisationnelle de notre
hôtel.
38
Chapitre III : ETUDE ORGANISATIONNELLE

La majorité d’activité à entreprendre aura une importance dans l’organisation
du projet. Donc un organigramme présente tous les postes d’activités qui devraient
être conçu avec l’esprit participatif à l’organisation de travail et aussi les techniques
d’exploitation.
Section 1 : Théorie sur l’organisation

L’objectif de ce projet est de développer le secteur de tourisme, c'est-à-dire
d’améliorer en tant que la qualité du service afin de satisfaire les besoins et l’attentes
des touristes. Quoi qu’il en soit, l’organisation du projet, prendre des dispositions
pour les impératifs du service et de commercialisation du produit afin de garantir
l’approvisionnement des matières premières qui sont le facteur fortement important
liés au projet, on prévoit toujours les impératifs du service et de commercialisation du
produit afin de garantir l’approvisionnement des matières premières qui sont le
facteur fortement important liés à l’activité, et d’assurer le bon fonctionnement de la
composante recouvrant la production et le service.
1.1 : Organigramme de « VANILLA HOTEL »
L’organigramme est une représentation schématique et matérialisée des
postes d’activités par un graphique de la structure de l’hôtel. Nous rappelons qu’un
organigramme est la représentation graphique de la structure interne de l’entreprise
avec la dénomination et la position de chacun des employés. La figure ci-après nous
montre l’organisation.
Il permet de visualiser les liaisons hiérarchiques et fonctionnelles de chaque
membre de l’entreprise. Les liaisons hiérarchiques sont les relations entre
supérieures et subordonnés, tandis que les liaisons fonctionnelles sont les liaisons
établies entre les départements, pour des raisons techniques ou opérationnelles.
39
Schéma n°2 : Organigramme

Gérant
Secrétaire
Responsable exploitation Responsable Administratif et financier
Caissière 1 Comptable Caissière 2
Chef restaurant Chef hébergement
Réceptionnistes
Chauffeurs
Cuisiner
Barman
Mécanicien
Lingère
Serveuses
Femmes de
chambre
Gardien

40
1.2 : Effectif du personnel

Avant d’ouverture de l’établissement, nous lancerons un moins en avance un
appel d’offre pour la recherche de notre personnel, ceci à travers des annonces par
média imposés. Ainsi ce qui se sent capable de remplir les conditions demandées et
qui veulent faire de notre équipe. C’est le gérant qui sera le responsable de
l’embauche. Le tableau ci-après nous montre les profils exigés pour le recrutement
de personnel et leurs effectifs.
41
Tableau n° 13 : Profils exigés pour le recrutement de personnel

POSTES Nb Sexe PROFIL
Gérant 01 H/F - Maîtrise en gestion ou diplôme équivalent
- Maîtrise du français et de l’anglais
- Dynamique, méthodique
Responsable 01 H/F - « Diplôme licences »ou diplôme équivalent
exploitation - Expérience au moins 1an
- Maîtrise de l’outil informatique
- Parler couramment le français
Responsable 01 H/F - Diplôme licence en gestion ou diplôme équivalent
administrative et - Maîtrise des outils informatiques
financier - Expérience des deux ans minimum entant que
responsable administratif et financier
Secrétaire 01 F - Diplôme DTS en assistance de direction
- Expérience de 3 ans minimum
- Connaissance en informatique obligatoire
- Maîtrise du français
- Dynamique, méthodique
Comptable 01 H/F - Diplôme de licence en gestion ou équivalent
- Un an d’expérience au minimum
- Maîtrise des logiciels comptable (saari-D)
- Bonne connaissance du français
Caissier(ère) 02 H/F - Diplôme baccalauréat
- Expérience de 2 ans dans ce poste
- Connaissance au moins de deux langues étrangères
- Dynamique
Chef 01 H/F - Diplôme BTS spécialité restauration
hébergement - Expérience de 2 ans au minimum
- Avoir un sens de responsabilité et un esprit d’équipe
Chef restaurant 01 H/F - Avoir le diplôme BTS spécialité restauration
- Expérience 2 ans au minimum
- Avoir un sens des responsabilités
Chef cuisinier 01 M - Diplôme DTS spécialité restauration
- Expérience de 2ans
- Avoir un esprit d’équipe et sens d’organisation
Réceptionniste 01 F - Expérience 2 ans dans ce poste
- Connaissance d’au moins deux langues étrangères
- Dynamique
Femme de 03 F - Expérience de 2 ans
ménage - Parler le français
Chauffeurs 04 H - Connaissance en mécanique auto
- Ayant au moins 2 ans d’expériences
- Ayant un permis de conduite de catégorie (B-C-D)
- Parler couramment le français
Cuisiniers 03 H/F - Connaissance de restauration
- Expérience souhaité
Employés 10 H/F - Expérience souhaitées
non qualifiés y - Parler couramment le français
compris gardien
Source : Promoteur
42
Section2 : Gestion du personnel

Les charges salariales de l’établissement comprennent les salaires de base,
les indemnités les charges patronales. Les salaires de base augmentent de 10% à
partir de la troisième année comme prime d’ancienneté (ou pour motiver tout le
personnel), et ceci est valable pour tout le personnel.
2.1 : Rémunération et système de motivation du personnel
Ce sont les salaires et les traitements c'est-à-dire l’ensemble des
rémunérations du personnel et d’autre part les congés payés, les primes et
gratification, les versements aux institutions sociales. Par ailleurs, l’investisseur ne
reçoit aucune rémunération, car il a été rémunéré par son bénéfice. Ces charges
sont estimées comme suit :
Tableau n° 14 : Charges de personnel (en millier d’ Ariary)
Catégorie du Salaire Année Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
personnel mensuel 1
1 cadre de direction 650 7 800 7 800 8 580 8 580 9 438
4 cadres moyens 450 21 600 21 600 23 760 23 760 26 136

14 employés qualifiés 180 30 240 30 240 33 264 33 264 36 590
3 autres employés 160 5 760 5 760 6 336 6 336 6 969
10 employés non 100 12 000 12 000 13 200 13 200 14 520
qualifiés
TOTAL (1) - 77 400 77 400 84 240 84 240 93 654
CNAPS 13% - 10 836 10 836 11 793 11 793 13 111
OSIE 5% - 4 644 4 644 5 054 5 054 5 619
TOTAL (2) - 15 480 15 480 16 848 16 848 18 730
TOTAL GENERAL - 92 880 92 880 101088 101088 112 384
D’après ce tableau, nous avons constaté que le salaire de personnel

augmente tous les deux ans.
43
Section 3 : Organisation de travail

Nous rappelons que la production st le fait de produire des biens matériels et
d’assurer des services. Par conséquent, le processus d’exploitation est la succession
des différentes phases.
Ainsi, pour notre hôtel, nous allons étudier l’organisation correspondant à
chacune des activités de l’hôtel telles que, hébergement, restauration, location de
voiture et VTT et les salles.
3.1 : Documents techniques d’hébergement
Le recueil des données et le traitement des informations sont faciles grâces à
l’utilisation des documents. Nous préconisons les documents suivant : fiche de
réservation, livre de réservation, lettre de confirmation….
Mais tout contrat est précédé d’une demande de réservation. L’hôtel gère ces
demandes par une fiche, un planning et un livre de réservation. L’utilisation des
fiches de réservation est recommandée pour toute opération de réservation.
Cette fiche comporte les renseignements tels que les coordonnées des clients, les
conditions de location l’intermédiaire éventuel et d’autres informations pour les
besoins de l’entreprise. Le classement de cette fiche dans le dossier clients est
précédé de l’enregistrement des informations dans le planning et le livre de
réservation.
• Fiche de réservation
Cette fiche comporte les renseignements tels que : les coordonnées des
clients, les conditions de location, l’intermédiaire et d’autres informations pour les
besoins de l’entrepris. Nous donnons un exemple de fiche de réservation.
Tableau N° 15 : Fiche de réservation (document tech nique).
FICHE DE RESERVATION
Réservation
Modification
Annulation
Nom et prénoms+ adresse + téléphone
Nombre de personne catégorie et numéro de chambre
Date et heure d’arrivée, durée de séjour, date de départ
Source de réservation, adresse, téléphone
Facture réglée par : prix, mode de règlement date de versement
observation
Réservation acceptée par :
Date :
Source : Entretien effectué auprès de responsable des hôtels à Maroantsetra ; mars 2010
44
Le classement de cette fiche dans le dossier client est précédé de

l’enregistrement des informatiques dans le planning et livre de réservation.
• Livre de réservation
Ce document technique permet l’hôtelier, jour par jour de gérer d’une façon
rigoureuse non seulement les arrivées et les départs des clients mais également les
journées ou les saisons à fort mouvements de clientèle. Nous signalons que le
planning se pratique le plus souvent par trimestre tandis que le livre de réservation
est tenu journalièrement. Le tableau ci-après nous montre le livre de réservation.
Tableau n° 16 : Livre de réservation
LIVRE DE RESERVATION JOURNEE DU ……..

N° de chambre Nom du client Date arrivée Date dépa rt Observation
Source : enquête effectué auprès des responsables d’hôtels à Maroantsetra.
3.2 : Service liés à la fonction hébergement
On peut citer la réception et la lingerie :
- Réception
Elle doit être visible depuis l’entrée, et comportée : un comptoir sur lequel il est
possible d’écrire et derrière lequel, se tient en permanence au moins une personne ;
un équipement (casier ou autres), non accessible aux clients, ou les clés et les
messages doivent être laissés en dépôts ; un local clos dans lequel les clients à
l’arrivée ou en partance peuvent déposer ses bagages, et un coffre-fort ou les clients
peuvent déposer ses objets de valeur.
- Lingerie
Le nettoyage quotidien des chambres et des sanitaires doit être effectué. Le
linge de toilette doit être changé quotidiennement comme les draps, couverture qui
doivent être changés après chaque départ et au moins toutes les deux nuitées
lorsque le client reste plusieurs nuitées dans la même chambre. La fourniture des
serviettes dans la chambre est obligatoire.
3.3 : Service liés à la fonction restauration
La cuisine doit être attenante à la salle de restauration pour assurer un service
sans risque et dans la meilleure condition d’hygiène et de sécurité.
La cuisine de cet hôtel présente les caractéristiques suivantes :
- local de plonger isolé ;
- local poubelle isolée et ventilée, fermée, désinfecté tous les jours ;
45
- stérilisation des ustensiles à chaque service ;

- existence de deux lavabos pour le personnel avec savon et essuie
mains.
La cuisine doit être sous traitée bimestriellement contre les parasites et les
insectes, avec des produits compatibles alimentaires. Le stockage de ces produits
doit être dans une armoire isolée fermée à clé. Toutes les préparations se font de
façon journalière suivant les besoins et les fiches techniques de la production
préétablie.
Une précuisons des produits sera effectuée et c’est à l’envoi que les cuissons seront
terminées. Les préparations seront tenues dans la chambre froide jusqu’à l’envoi.
3.4. Technique d’approvisionnement et de stockage
L’approvisionnement est procuré à l’entreprise les matières premières,
marchandises eu quantités voulues au moment voulu. Mais l’approvisionnement
dépend de la situation de stock. Il est nécessaire de bien gérer les stocks pour le bon
déroulement de l’activité de l’hôtel, il est indispensable de bien contrôler
l’approvisionnement et le stockage. Dans ce chapitre, nous allons nous concentrer
sur l’acquisition des inputs ainsi que sur leur gestion. De ce fait, nous allons
développer dans un premier temps la technique d’approvisionnement et dans un
second temps, la technique de stockage.
3.4.1 : Technique d’approvisionnement
L’approvisionnement consiste à réaliser les achats des marchandises et des
diverses matières premières nécessaires dans le domaine de la restauration à
savoir :
- Les produits frais ou périssables : fruits, légumes, viandes
poisson, …, en raison de leur nature ;
- Les produits non périssables tels que le riz, huile, sel légume
secs, …, ils peuvent être stockés et requièrent un choix de technique de
gestion.
- Les fournitures d’exploitation : produits d’entretien, les
combustibles.
Il existe deux techniques d’approvisionnement : externe et interne :

-Technique d’approvisionnement externe est le fait d’acquérir des
intrants par des fournisseurs :
46
le choix des fournisseurs dépend des produits, des prix et aussi du délai de
livraison, une fois le fournisseur choisi, on passe la commande et l’arrivée des
commandes dépend du délai convenu, à la réception des marchandises nous
devons les contrôler pour savoir si les marchandises sont conformes à la commande,
une fois vérifié, nous les stockons et enfin c’est le moment de la facturation suivi de
paiement. Notons que l’approvisionnement dépend de la nature des marchandises
car il peut être journalier ou hebdomadaire pour les produits périssables, mensuels
voire annuel, pour les produits non périssables.
- Technique d’approvisionnement interne s’effectue entre les services
existants dans l’hôtel, c'est-à-dire entre le stockage et les services producteurs
(chambre, restaurant, cuisine…). Il est à noter que l’approvisionnement et le
stockage des intrants de l’entreprise nécessitent des techniques et de calculs pour
pouvoir minimiser les coûts d’exploitation.
3.4.2 : Technique de stockage
On entend par stock, l’ensemble des biens ou des services qui interviennent
dans les cycles d’exploitation de l’entreprise pour être :
- soit vendu en l’état ou au terme d’un processus de production à venir et en
cours ;
- soit consommé au premier usage.
Il est nécessaire de consulter la fiche de contrôle, c’est une fiche qui donne le
rapport entre la vente du jour et le stock du jour. De ce fait, nous allons voir ce qu’on
appelle le système de stockage.
Il existe deux méthodes d’évaluation de stock à savoir :
- Méthode du cout moyen pondéré après chaque entrée (CPM) ou en fin de
période (CMUP)
- Méthode de l’équipement de stocks : FIFO - LIFO
Puisque la plupart des matières premières utilisées sont des produits
périssables, il est favorable pour notre projet d’appliquer la méthode d’équipement de
stock suivant le procédé FIFO de stockage, c'est-à-dire, PEPS (Premier Entré
Premier Sorti) dans le but de garder la qualité des matières, autrement dit, nous
utilisons en premier celles que nous avons achetées en premier.
47
Pour savoir à quelle date nous devons passer la commande et leurs valeurs,
nous devons déterminer la gestion de stock des marchandises, pour ce faire, il faut
avoir les éléments suivants :
Stock minimum : c’est une certaine quantité de stock qui est une éventuelle
rupture de stock due à un allongement de la durée de réapprovisionnement, à une
consommation accidentelle, à une livraison incomplète,…
Stock maximum : c’est le niveau qu’il faut éviter de dépasser, c'est-à-dire
quand on arrive à ce stade, il faut arrêter les commandes et en même temps, il faut
faire un inventaire physique des produits.
Il faut à tout prix éviter un surstockage qui va entraîner l’augmentation des
coûts. L’entreprise devient alors moins compétitive. La gestion d’approvisionnement
est toujours importante pour une entreprise. Pour pouvoir stocker les produits, les
articles que nous allons citer ci-dessous sont nécessaires : cave, chambre froide et
matériel frigorifique, un magasin de stockage.
Section 4 : Chronogramme du projet

Le chronogramme du projet permet de montrer toutes les démarches
nécessaires à la réalisation des activités. Le tableau ci-après nous montre le
chronogramme de notre projet.
48
Tableau n°17: Calendrier des activités

ETAPES Année n-1 Année n
J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D
-Recherche de
financement
-Constitution de
l’entreprise et
autorisation du
pouvoir public
-Recrutement du
personnel
-Achat des
matériels de
l’exploitation
-Essai et
formation du
personnel
-Mise au point et
mise en service
de l’hôtel
-Achat des
matières
-Exploitation
L’entreprise sera mise en activité mars de l’année n (année1), si la recherche

de financement dure au moins 4mois ; concernant les trois dernières étapes, ce sont
les étapes auxquelles commence le planning de production.
49
Pour conclure la deuxième partie, nous a illustré toutes les dispositions

relatives prises quant aux moyens nécessaires à la réalisation de ce projet, tels que
les moyens matériels, humains et financiers pour que le projet soit efficient. La
capacité d’accueil de chaque service et l’étude organisationnelle suivie de l’analyse
du système de motivation du personnel et de l’organisation de travail ont aussi été
effectuées. Le présent projet se réalisera avec le respect de la loi en vigueur qui régit
le tourisme à Madagascar, car des mesures sont prises pour que l’ouverture de notre
hôtel soit acceptée par l’Etat, notamment par son mode de construction, par les
services qu’il a envisagé d’offrir et le mode de stockage des ses matières premières.
L’infrastructure du bâtiment répond aux normes d’un hôtel de catégorie deux étoiles.
Toutes les pièces que celui-ci contient, sont bâties en dur et sont dotées d’éléments
dont un établissement doit disposer. Les services comprennent la location de
chambres lesquelles existent selon un éventail de choix de tarifs, la restauration qui
présente des repas, des menus à la carte, des besoins et même une pension pour la
clientèle de l’hôtel, la location de salle et /ou des voitures, VTT qui sont des activités
supplémentaires offertes en fonction de la demande des clients. Il faut signaler aussi
que toutes ces techniques n’ont aucun sens savoir une bonne organisation.
Ainsi, à la troisième partie, nous aborderons cette étude financière qui
consiste à déterminer le coût des investissements et l’étude de faisabilité financière.
L’évolution du projet sera également abordée sous l’angle économique, social et
surtout financier. En effet, il s’agit surtout de voir le mode de calcul de la valeur
actualisé nette, du taux de la rentabilité interne, le délai de récupération des capitaux
investis. En outre, les impacts environnementaux directs ou indirects qui peuvent
surgir durant l’exploitation de cet hôtel.
50
TROISIEME PARTIE :
ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION DU PROJET
51
L’étude financière et l’évaluation du projet permettent de déterminer

l’efficience et la durabilité du projet. Les investissements initiaux identifient
premièrement, les coûts d’investissement sur les immobilisations puis les coûts sur
les équipements mobiliers, ensuite, les sources de financement et enfin, le fonds de
roulement initial.
L’analyse de la rentabilité permet de connaître des maintenant la rentabilité
financière après cinq ans d’exploitation de notre entreprise suivant les indicateurs
VAN , TRI, DRCI, IP ainsi que la rentabilité économique. L’évaluation du projet est
très importante pour le rendre à bonne fin, pour la continuité d’exploitation de cette
entreprise et également pour ses impacts. Nous allons voir, les comptes de gestion,
les coûts des investissements et l’étude de la rentabilité dans cette dernière partie.
52
Chapitre I : COUTS D’INVESTISSEMENT

Tout projet de développement nécessite des investissements car le projet est
l’échange de satisfactions immédiates et une espérance que l’on acquiert.
Les dépenses immédiates seront engagées à la constitution des bâtiments,
et à l’acquisition des matériels nécessaires au fonctionnement de notre hôtel.
Les objectifs principaux sont la minimisation des coûts de production. Pour
faciliter cette étude financière, nous allons décrire la nature et les coûts des
investissements.
Section 1 : Couts des investissements

La détermination des immobilisations tient une place importante dans la
réalisation du projet.
1.1 : Immobilisations incorporelles
Ici, l’immobilisation incorporelle est constituée par les frais de développement
pour ce projet le frais de développement vaut Ar 1.200.000.
1.2 : Immobilisations corporelles
Les éléments composants les investissements corporels sont étudiés et
détaillés ci-après.
• Terrain
Actuellement la plupart du terrain est proposée par m2. La superficie du
terrain à exploiter est de 1000m2 nécessaire au projet évalué à Ar 10 000 000 et
apporté par le promoteur qui est en même la gérante de l’unité.
• Construction
Un bâtiment de chambres. Il est évalué à la somme de Ar 70 000 000.
• Matériel d’exploitation
Les matériels et d’exploitation comprennent les matériels nécessaires à
l’hôtelier de l’entreprise. Ils sont évalués à Ar 1.734.000. Cette somme est obtenue
après avoir fait la comparaison de prix auprès des différents fournisseurs.
• Matériel de transport
L’unité envisage d’acquérir des véhicules de transport nécessaire pour le
déplacement. Pour cela l’établissement disposera deux minibus, 4x4 occasion, et
fourgonnette de type express et vélo. En somme les matériels de transport valent de
60.000.000 Ariary.
53
• Agencements, Aménagements, Installations

Cette rubrique inclut les installations d’eau et d’électricité, les installations
téléphoniques, installation d’équipement sanitaires. Il a pour valeur Ar 5.868.000.
• Pour que l’hôtel soit à la pointe de la technologie, il lui faut des matériels
informatiques. Pour démarrer le projet, il faut acheter des micro-ordinateurs, des
imprimantes et quelques matières consommables. Ces matériels sont estimés pour
Ar 4.000.000
• Matériel et mobilier de bureau
Ce sont des matériels utilisés au bureau dont : les tables, les chaises, les
classeurs et une étagère.
D’après le calcul, le coût d’achat de ces matériels est d’Ar 720.000. Le
tableau ci-après donne la récapitulation des immobilisations
Tableau n°18 : Récapitulation des immobilisations
Libellés Montants (en Ariary)
Immobilisations incorporelles
• Frais de développement 1 200 000
Immobilisation corporelles
• Terrain 10 000 000
• Constructions 70 000 000
• Matériels d’exploitation 1 734 000
• Matériels de transport 60 000 000
• Matériels de bureau et informatique 4 720 000
• AAI 5 868 000

4 600 000
• Matériels des chambres
3 388 000
• Matériels et mobiliers de Resto, Bar
TOTAL 161 510 000
Source : Calcul propre du promoteur
Ce tableau nous montre qu’il faut avoir Ar 161 510 000 pour pouvoir mettre
en place les moyens matériels nécessaires à l’exploitation de l’hôtel.
Autrement dit, le coût des investissements s’élève à Ar 161 510 000
54
Section 2 : Fonds de roulement initial

Le fonds de roulement initial représente la totalité des dépenses dans le
premier mois d’exploitation pendant lequel l’hôtel ne perçoit aucune entrée de fonds.
Il s’agit des provisions de marchandises pour faire face à la première année
d’exploitation.
2.1. Budget de trésorerie pour la première année
La trésorerie concerne la différence entre la prévision des recettes et des
dépenses nécessaires au programme de l’hôtel. Le tableau ci-après nous montre le
budget de trésorerie pour la première année.
55
Tableau n°19 : Budget de trésorerie pour la premièr e année (en millier d’Ariary)
Eléments J F M A M J J A S O N D
I Ventes - - 37 702 500 48 851 250 37 702 500 96 937 500 48 468 750 48 468 750 96 937 500 48 468 750 48 468 750 240 047 500
Achats 13 000 000 15 000 000 13 000 000 15 000 000 13 000 000 15 000 000 15 000 000 15 000 000 13 000 000 15 000 000 15 000 000 13 000 000
Services extérieur 1 700 000 1 700 000 1 700 000 1 700 000 1 700 000 1 700 000 1 700 000 1 700 000 1 700 000 1 700 000 1 700 000 1 700 000
Autres services 220 000 220 000 220 000 220 000 220 000 220 000 220 000 220 000 220 000 220 000 220 000 220 000
extérieur
Impôt et taxe 30 000 - - 40 000 - - 30 000 - - 20 000 - 20 000
Charges de 7 740 000 7 740 000 7 740 000 7 740 000 7 740 000 7 740 000 7 740 000 7 740 000 7 740 000 7 740 000 7 740 000 7 740 000
personnel
Revenu imposable - - 8 716 000 - - 8 716 000 - - 8 716 000 - - 8 716 000
II Décaissements 23 068 000 25 068 000 31 754 000 23 038 000 23 038 000 33 784 000 25 068 000 25 068 000 31 754 000 25 068 000 25 068 000 31 754 000
III Solde (I-II) -23 068 000 -25 068 000 5 948 500 25 813 500 14 664 500 63 153 500 23 400 750 23 400 750 65 183 500 23 400 750 23 400 750 208 293 500
IV Solde initial 0 - -23 068 000 5 948 500 25 813 500 14 664 500 63 153 500 23 400 750 2 340 070 65 183 500 23 400 750 23 400 750
V Solde final -23 068 000 -23 068 000 5 948 500 25 813 500 14 664 500 63 153 500 23 400 750 2 340 070 65 183 500 23 400 750 23 400 750 208 293 500
VI Cumul de solde -23 068 000 -23 068 000 -17 119 500 -16 374 000 -17 09 500 61 444 000 84 844 750 108 245 500 173 429 000 196 829 750 220 230 500 428 524 000
Source : estimation du promoteur

56
2.2 : Détermination de FRI

Le FRI représente la totalité des dépenses dans le premier mois
d’exploitation pendant lequel l’hôtel ne reçoit aucune entrée de fonds. Il s’agit des s
des marchandises pour faire face à la première année d’exploitation. Le tableau de
budget de trésorerie ci-dessus nous montre le montant de FRI de notre hôtel, ce
montant est égal à Ar 23 068 000.
Section 3 : Plan de financement

En général, le plan de financement sert à dynamiser la situation financière du
projet. Il permet aussi de faire face au cas échéant au remboursement des emprunts
contractés.
Pour réaliser ce projet, une aide financière est donc indispensable pour
démarrer le projet ; ainsi deux sortes de crédits devront être envisagées : soit crédit
d’investissement, soit crédit de fonctionnement.
3.1 : Evaluation des coûts
Les coûts des investissements retenus sont calculés à partir des données
relevées sur des projets malgaches d’hôtel et sur des estimations effectuées par
l’office national du Tourisme de Madagascar (ONTM). Ainsi, la présentation des
ressources financières dans le tableau suivant.
Tableau n°20 : Ressources financières de l’hôtel (e n Ariary)
ACTIF MONTANT PASSIF MONTANT
Immobilisations 161 510 000 Apport propre 80 000 000
Emprunt à LT 81 510 000
FRI 23 068 000 Emprunt à CT 23 068 000
TOTAL 184 578 000 TOTAL 184 578 000
D’après ce tableau, le montant de fonds nécessaires pour mettre en place ce

projet est de 184 578 000 Ariary. Mais l’apport de l’entreprise ne couvre qu’Ar
80 000 000, soit 43% seulement des fonds nécessaires. Pour compléter le reste,
l’entreprise doit contracter un crédit de Ar 104 578 000, soit 57% de l’investissement
auprès des banques ou d’autres institutions financières. Nous allons voir dans la
section ci-après le mode de remboursement.
57
Section 4 : Remboursements des dettes

D’après les renseignements que nous avons collectés auprès des différentes
banques et des autres institutions financières, le remboursement sera effectué à
l’aide d’annuités, c'est-à-dire que ce remboursement s’effectuera en un temps bien
déterminé. Ainsi l’annuité versée à chaque période servira d’une part, à payer
l’intérêt du capital au cours de la période et d’autre part, à rembourser une fraction
de capital emprunté.
Pour notre cas, nous choisissons l’emprunt, c’est la ressource extérieure, qui
joue encore un rôle important dans l’entreprise, par l’intermédiaire du système
bancaire auprès d’un établissement de crédit BNI-CL (Banque National pour
l’Industrie Crédit Lyonnais) car celui-ci offre une condition plus favorable à notre
projet étant donné que c’est une institution qui a décidé d’appuyer des petites et
moyennes entreprises à l’occurrence notre hôtel.
Les crédits à long terme sont constitués d’un crédit d’investissement accordé
par l’institution financière pour financement des immobilisations et les fonds de
roulement initial. Pour faciliter le calcul, la banque décide pour que nous utilisons
l’intérêt au frais financier supporté par l’hôtel à partir du taux d’intérêt 20% et durée
de remboursement est de cinq ans. Le tableau suivant présente le mode de
remboursement du capital emprunté ainsi que le paiement des intérêts (en Ar)
Tableau n°21 : Remboursement de l’emprunt (en Ariar y)
Années Capital Intérêt 20% Amortissement Annuités Capital fin période
1 81 510 000 16 302 000 109 532 290 27 255 290 70 556 710
2 70 556 710 14 111 342 13 143 948 27 255 290 57 412 762
3 57 412 762 11 482 552 15 772 737 27 255 290 41 640 025
4 41 640 025 83 280 005 18 897 285 27 255 290 22 742 740
5 22 742 740 4 482 550 22 742 740 27 255 290 -
Source : Calcul du promoteur
La somme empruntée est bien amortie à la fin de la cinquième année.

L’emprunt sera contracté au taux de 20% et serait remboursé en cinq ans par
amortissement variable.
58
Application numérique:
a : anuité
I: intérêt
V0 : capital
ICT: intérêt à court terme
I=C x i
i
a =V0
1 − (1 + i) −n
A= a - Ι
0,2
a=81 510 000 =27 255 290
1 − (1,2) −5
I=81 510 000X0, 2=16 302 000
Calcule de l’intérêt pour l’emprunt à court terme
23.068.000× 20 ×1
ICT= = 4.613.600 Ar
100
L’entreprise emprunte ce somme en janvier de l’année 1. Le mode de

remboursement est effectué à la fin de même année.
59
Chapitre II: COMPTE DE GESTION

Pour effectuer le compte de résultat, il est indispensable d’évaluer toutes les
dépenses et les recettes au cours de la première d’exploitation du projet. Les
comptes de gestion sont caractérisés par l’ensemble des charges à supporter et
produits à obtenir par l’entreprise. En réalité, le bilan suffit pour présenter en entier la
totalité de la comptabilité, en effet les éléments non compris dans le bilan sont
affectés directement dans les comptes de résultats.
Section 1 : Charges de l’entreprise

Nous allons présenter ci-dessous l’achat prévisionnel pour l’année 1 jusqu’à
la cinquième année d’exploitation de notre hôtel.
1.1 : Achat des matières premières
Ce sont les achats effectués durant les exercices moins la variation des
stocks auxquels s’ajoutent certains frais accessoires. Les marchandises concernent
les entreprises qui exercent une activité commerciale.
Les matières premières celles qui réalisent une production. Les charges sur
les matières premières sont déterminées en fonction du nombre de personnes
occupant les tables du restaurant. Le tableau ci-dessous montre l’évolution des
charges de matières premières durant les cinq ans à venir.
Tableau n°22 : Dépenses pour un touriste sur 5 ans (en Ariary)
Eléments Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Prix de consommation
8 600 9 200 10 400 11 300 11 300
d’un touriste
Source : Enquête du promoteur, Mars 2010
D’où à partir du montant de la consommation (petit déjeuner, repas, dîné)

d’un touriste affiché par le tableau ci-dessus, on peut trouver les achats des matières
pour les cinq premières années. (Voir en annexe le détail de calcul)
Tableau n°23: Coût des matières premières sur cinq ans (en millier d’Ariary)
Matières premières 37 668 50 370 68 328 82 490 107 237
60
Nous avons constaté que l’achat prévisionnel des matières ne cesse

d’augmenter au cours des cinq ans d’exploitation du projet allant d’Ar 37 668 000 à
Ar 107 237 000.
1.2 : Charges de personnel
Ce sont les charges de personnel correspondant au travail, les charges qui
collaborent directement à la réalisation de l’objectif de l’entreprise. Ce point est déjà
trouvé dans la partie ci-dessus.
1.3 : Autres consommation d’exploitation
Les autres charges sont constitués par le reste et les imprévues. Pour
l’année 1, elles sont évaluées à 3 000 000 Ariary, d’après l’enquête, et majorées de
10% pour l’année suivant à titre d’information concernant l’inflation de prix de biens.
Tableau n°24 : Autres charges (en Ariary)
Elément Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Autres charges 3 000 000 3 300 000 3 630 000 3 993 000 4 392 300
Ce tableau nous montre que l’hôtel doit prévoir une autre consommation
d’exploitation.
1.4 : Achat de fournitures consommable
Les fournitures consommables sont les produits combustibles (gaz), les
produits d’entretien, les fournitures de bureau, l’eau et l’électricité, et le carburant. La
consommation des fournitures consommables n’est pas la même d’un mois à l’autre.
Elle n’est pas non plus proportionnelle à la vente. Différentes raisons expliquent cette
situation :
- L’utilisation permanente de l’activité s’il n’y a pas de clients ;
- L’existence de plusieurs personnes dans une seule préparation,
- Les charges fixes
Pour notre cas, en tenant compte de l’inflation à chez nous, les fournitures
consommables sont majorées de 10% d’une année à une autre.
Par conséquent, le tableau ci-après nous montre l’évolution du prix des
fournitures consommables pendant les cinq années consécutives.
61
Tableau n°25 : Fournitures consommables (en Ariary)

Produits combustibles 190 000 209 000 229 900 252 890 278 179
Produit d’entretien 100 000 110 000 121 000 133 100 146 410
Fournitures de bureau 70 000 770 000 84 700 93 170 102 487
Eau et électricité 2 450 000 2 695 000 2 964 500 3 260 950 3 587 045
Carburant 4 000 000 4 400 000 4 840 000 5 324 000 5 856 400
TOTAL 6 810 000 7 491 000 8 240 100 9 064 110 9 970 521
1.5 : Charges externes
Les charges externes sont ventilées en entretien et réparation, en primes
d’assurances, en publicité, en publication et relations publiques, en déplacements,
en services bancaires et assimilés. Pour notre hôtel, les charges externes sont
estimés à Ar 1 850 000 pour la premières année, Ar 1 990 000 pour l’année 2, Ar
2 180 000 l’année 3, Ar 2 347 200, l’année 4 et Ar 2 556 920 à la cinquième année.
Tableau n°26 : Charges externes (en Ariary)
Entretien et réparation 410 000 450 000 492 000 516 200 582 820
Primes d’assurance 80 000 80 000 90 000 90 000 100 000
Publicité - publication 1 000 000 1 100 000 1 210 000 1 331 000 1 464 100
Déplacement 280 000 280 000 280 000 300 000 300 000
Services bancaires et
80 000 80 000 110 000 110 000 110 000
assimilés
TOTAL 1 850 000 1 990 000 2 182 000 2 347 200 2 556 920
62
1.6 : Impôts et taxes

En respectant de la loi en vigueur, les impôts et taxes susceptibles de
concerner notre hôtel sont : le droit d’enregistrement, la vignette et la visite
technique, et les taxes déversés. Ce projet prévoit pour ces charges Ar 140 000 par
an. Nous récapitulons dans le tableau suivant les détails.
Tableau n°27: Impôts et taxes (en Ariary)
Droits et taxes diverses 70 000 84 000 99 400 116 340 134 974
Droit d’enregistrement 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000
Vignette et visite
40 000 40 000 40 000 40 000 40 000
technique
TOTAL 140 000 154 000 169 400 186 340 204 974
Source : Ministère des Finances et du Budget
1.7 : Charges financières
Elles sont constituées par les intérêts débiteurs relatifs à l’emprunt. Dans
notre projet, l’intérêt financier est déjà calculé dans le tableau de remboursement des
dettes.
1.8 : Dotation aux amortissements
Il ne faut pas oublier que la dotation aux amortissements figure parmi les
charges de l’entreprise mais ne sortent pas de la caisse, c’est pour cela que nous
l’appelons charge non décaissée. Pour notre projet, nous adoptons l’amortissement
linéaire car la majorité de nos immobilisations telles que les voitures et les autres
matériels sont achetés en bonne occasion. Le tableau ci-après montre la
récapitulation des amortissements des immobilisations.
63
Tableau n°28: Tableau des amortissements (en Ariary )

Eléments V.O Durée de Taux Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
vie
Frais de développement 1 200 000 3 - 400 000 400 000 400 000 - -
Terrain 10 000 000 - - - - - - -
AAI 5 868 000 10 10 586 800 586 800 586 800 586 800 586 800
Constructions 70 000 000 20 5 1 400 000 1 400 000 1 400 000 1 400 000 1 400 000
Matériels et Outillages 1 734 000 10 10 173 400 173 400 173 400 173 400 173 400
Matériels de transports 60 000 000 5 25 12 000 000 12 000 000 12 000 000 12 000 000 12 000 000
Matériels informatiques 4 000 000 4 25 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000
Autres immobilisations 7 988 000 10 20 1 597 600 1 597 600 1 597 600 1 597 600 1 597 600
Mobilier 720 000 10 10 72 000 72 000 72 000 72 000 72 000
TOTAL - - - 16 431 000 16 431 000 16 431 000 16 431 000 16 431 000

64
Section 2 : Compte des produits

Les produits de l’entreprise sont composés par les produits d’exploitations
qui sont obtenus par les chiffres d’affaires de chaque activité de l’entreprise et les
produits financiers générés par les gains de change lors du règlement en monnaie
étrangère.
2.1 : Chiffres d’affaires de l’entreprise
Cet ensemble regroupe les ventes des marchandises et les produits vendus
dont nous avons déjà vu dans la deuxième partie, le chiffre d’affaires de notre projet.
Les états financiers constituent les documents nécessaires pour visualiser la

situation de notre projet. Dans ce chapitre, nous trouvons les documents comptables
de l’entreprise.
Dans la section 1, on parle de Bilan d’ouverture, ensuite le compte de
résultat prévisionnel sur cinq ans de notre hôtel, et puis le flux de trésorerie, enfin les
bilans prévisionnels de l’entreprise. Ces documents nous montrent la fiabilité et la
rentabilité de ce projet.
65
Chapitre III : ETATS FINANCIERS PREVISIONNELS

Les états financiers constituent des modèles de base qui doivent être
adaptés à chaque entité afin de fournir des informations financières répondant à la
règlementation. Toutes entité entrant dans le champ d’application du plan comptable
général doit établir annuellement des états financiers.
Section 1 : Bilan prévisionnel

Le bilan décrit séparément les éléments d’actif, de passif et des capitaux
propres à la date d’ouverture ou à la date de clôture des comptes. Il est l’image de
patrimoine brut de l’entreprise à un moment donné. Le bilan expose la situation des
ressources financières à la disposition de l’entreprise, ainsi que la situation des
emplois effectués.
1.1 : Bilan d’ouverture
Avant la mise en exercice de notre hôtel, la gérante effectue le bilan
d’ouverture de VANILLA HOTEL. Le tableau ci-après nous montre ce bilan.
Tableau n° 29: Bilan d’ouverture
ACTIF MONTANT PASSIF MONTANT
ACTIFS NON COURANTS CAPITAUX

Immobilisations incorporelles : PROPRES
Frais de développement 1 200 000
Immobilisations corporelles : Capital 80 000 000
Terrain 10 000 000
Construction 70 000 000 PASSIF NON
Matériels d’exploitation 1 734 000 COURANT
Matériel de bureau et informatique 4 720 000 Emprunt et dettes 81 510 000
Matériels de transport 60 000 000 financières
Autres immobilisations 7 988 000
A.A.I 5 868 000
TOTAL ACTIFS NON COURANTS 161 510 000 TOTAL PASSIFS 81 510 000
NON COURANTS
ACTIFS COURANTS PASSIF COURANT

F R I (disponibilité) 23 068 000 Emprunt à CT 23 068 000
TOTAL ACTIFS COURANTS 23 068 000 TOTAL PASSIF 23 068 000

COURANT
TOTAL DES ACTIFS 184 578 000 TOTAL DES 184 578 000
PASSIFS
66
Ce tableau nous présente la situation financière de l’unité au début

d’exploitation. Le calcul sur les investissements initiaux nous a permis d’estimer la
somme nécessaire pour financer ce projet, qui est égale à Ar 184 200 000.
Section 2 : Compte des résultats prévisionnels

Le compte de résultat est un outil de gestion qui sert à connaître les profits
ou les pertes d’un exercice réalisés par l’entreprise. Il dispose de la même structure
que le compte de résultat classique.
Le compte de résultat prévisionnel enregistre chaque année les produits et
les charges de l’exercice dont la différence constitue le résultat de l’activité.
Donc, le compte de résultat pendant les cinq années consécutives se
présente comme suit.
Tableau n°30 : Compte de résultat par nature (en Ar iary)
CA 275 125 000 318 825 000 345 250 000 384 675 000 466 480 000
1 Produit de l’exercice 275 125 000 318 825 000 345 250 000 384 675 000 466 480 000
Coût d’achat 40 668 000 53 670 000 71 958 000 86 483 000 111 629 300
Variation des stocks (2 033 400) (2 683 500) (3 597 900) (4 324 150) 5 581 465
Achats consommés 38 634 600 50 986 500 68 360 100 82 158 850 117 210 765
Fourniture consommable 6 810 000 7 491 000 8 240 100 9 064 110 9 970 521
Charges externes 1 850 000 1 990 000 2 182 000 2 347 200 2 556 920
2 Consommation de 47 294 600 60 467 500 78 782 200 93 570 160 129 738 206
l’exercice
3 V A (1-2) 227 830 400 258 357 500 266 467 800 291 104 840 336 741 794
Impôt & taxe -140 000 -154 000 -169 400 -186 340 -204 974
Charges de personnel -92 880 000 -92 880 000 -101088000 -101 088 000 -112 384 800
4EBE 134 810 400 165 323 500 165 210 400 189 830 500 224 152 020
DAP -16 431 000 -16 431 000 -16 431 000 -16 431 000 -16 431 000
5 Résultat opérationnel 118 379 400 148 892 500 148 779 400 173 399 500 207 721 020
Charges financières -20 915 600 -14 111 342 -11 482 552 -8 328 005 -4 482 550
6 Résultats financier -20 915 600 -14 111 342 -11 482 552 -8 328 005 -4 482 550
7 Résultat avant impôt 97 463 800 134 781 158 137 296 848 165 071 495 203 238 470
Impôts sur le revenu -29 239 140 -40 434 474 41 189 054 49 521 448 60 971 541
8 Résultat net 68 224 660 94 3346 810 96 107 794 115 550 047 142 266 929
D’après ce tableau, les résultats sont toujours positifs. Mais nous constatons
le résultat est stagné à la cinquième année. Ainsi, nous allons voir dans cette section
suivant la rentabilité du projet.
Elle vise à prouver que les choix techniques et économiques sont viables et
qu’ils sont meilleurs.
67
Section 3 : Flux de trésorerie

L’entreprise peut souhaiter affiner les informations données par le budget de
trésorerie. Naturellement, à ce stade, les résultats obtenus ne peuvent être
qu’approximatifs, ils relatent simplement les ordres de grandeur et permettent de
préparer des décisions qui devront être prises au moment venu.
Le document prévisionnel qui résulte de ces opérations est appelé flux de
trésorerie. La trésorerie est établie à partir des flux des investissements et des
décaissements relevés dans les opérations à long, à moyen et à court terme de
l’entreprise.
Les encaissements sont constitués par les chiffres d’affaires ou plus
précisément, c’est le total des sommes reçues des clients ; la cession
d’immobilisation ; l’intérêt sur le placement. Par contre, les décaissements sont les
sommes versées aux fournisseurs et la rémunération du personnel, les frais
financiers, l’impôt sur le revenu versé à l’Etat ; l’acquisition d’immobilisation. Le
tableau ci-après nous montre le flux de trésorerie de notre projet.
68
Tableau n°31 : Flux de trésorerie (méthode directe)

Flux de trésorier liés aux activités
opérationnelles
Encaissement reçu des clients 275 125 000 318 825 000 345 250 000 384 675 000 466 480 000
Sommes versés aux fournisseurs
et aux personnels 142 208 000 158 175 000 243 878 500 199 168 650 236 747 295
Intérêt et autres frais financiers
payés 20 915 600 14 111 342 11 482 552 8 328 005 4 482 550
Impôt sur le résultat 29 239 140 40 434 474 41 189 054 49 521 448 60 971 541
Flux de trésorerie liés net
provenant des activités
opérationnelles (A) 85 926 620 106 104 184 48 699 894 127 656 897 164 278 614
Flux de trésorerie liés aux
activités d’investissement
Décaissement sur acquisition
d’immobilisations 161 510 000 - - - -
Flux de trésorerie net provenant
des activités d’investissements(B) (161 510 000) - - - -
Flux de trésorier liés aux activités
de financement
Encaissement provenant
d’emprunt 104 578 000
Remboursements d’emprunt
Flux de trésorerie net provenant (10 953 290) (13 143 948) (15 772 737) (18 897 285) (22 742 740)
(C) des activités de financement 93 624 710
Variation de trésorerie de la
période (A+B+C) 18 041 330 92 260 236 32 927 157 108 759 612 141 535 874
Trésorerie à l’ouverture - 18 041 330 92 960 236 32 927 157 108 159 612
Trésorerie à la clôture - 134 069 566 166 996 723 275 756 335 141 535 874
Variation de trésorerie 417 292 209
-
Source : Calcul de promoteur
En effet, l’entreprise dispose d’une trésorerie position sur cinq années à venir
et elle possède un excédent de liquidités qui est favorable au nouvel investissement.
Mais, la trésorerie de la troisième année se diminue à cause de nouveau
recrutement des personnels.
69
Section 4 : Bilan de fin de l’exercice

Dans cette section, nous présenterons les bilans de fin de l’exercice de la
première année jusqu’à la cinquième année d’activité. Le tableau suivant montre le
bilan sur cinq ans.
Tableau n° 32 : Bilan Prévisionnel de l’année 1
ACTIF CP et PASSIF
VO Cumul aux VNC Montant
Am
ANC CP
Immobilisation incorporelle Capital 80 000 000
Frais de développement 1 200 000 400 000 800 000 Reserve légale 3 411 233
Immobilisation corporelle Report à nouveau -
Terrain 10 000 000 - 10 000 000 Résultat net 68 224 660
Construction 70 000 000 1 400 000 68 600 000 TOTAL CP 151 635 893
Matériel d’exploitation 1 734 000 173 400 1 560 600
PNC
Matériel de transport 60 000 000 12 000 000 48 000 000
Matériel de bureau et
TOTAL PNC 70 565 710
informatique 4 720 000 1 072 000 3 648 000
Autres immobilisation 7 988 000 798 800 7 189 200 PC
AAI 5 868 000 586 800 5 281 200 Emprunt à CT 23 068 000
Etat IR à payer 29 239 140
161 510 000 16 431 000 145 079 000 TOTAL PC 52 307 140
TOTAL ANC
AC
Stocks 2 033 400 - 2 033 400
Clients 109 355 013 - 109 355 013
Trésorerie 18 041 330 - 18 041 330
TOTAL AC 129 429 743 - 129 429 743
TOTAL 290 939 743 16 431 000 274 508 743 TOTAL 274 508 743
Pour la première année, la dotation de la réserve légale est de 5% de

68 224 660Ar qui sont égale à 3 411 233Ar.
Plafond : 10% x 80 000 000Ar qui sont égale à 8 000 000Ar. Ici, le montant de la
réserve légale reste 3 411 233Ar car ce montant ne dépasse pas le plafond.
70
Tableau n° 33 : Bilan Prévisionnel de l’année 2

ACTIF CP et PASSIF
Am
ANC CP
Frais de développement 1 200 000 800 000 400 000 Reserve légale 4 588 767
Immobilisation corporelle Report à nouveau 71 235 893
PNC
informatique 4 720 000 2 144 000 2 576 000
Autres immobilisation 7 988 000 1 597 600 6 390 400 PC
AAI 5 868 000 1 173 600 4 694 400 Emprunt à CT -
¶ Etat IR à payer 40 434 474
TOTAL ANC 161 510 000 32 862 000 128 648 000 TOTAL PC 40 434 474
AC
Stocks 2 083 500 - 2 683 500
Clients 123 726 970 - 123 726 970
Trésorerie 219 370 706 92 960 236
-
TOTAL AC 219 370 706 - 219 370 706
TOTAL 380 880 706 32 862 000 348 018 706 TOTAL 348 018 706
Pour l’année deux nous prenons la valeur de la réserve légale 4 588 767Ar
car, le calcul effectuer suivant la réserve légale se présente comme suit :
Plafond : 8 000 000Ar
Réserve légale : 94 346 810 x 5% = 4 717 340,5Ar
Cumule : 4 717 340,5 + 3 411 233 = 8 128 573,5Ar
Cela signifie que la dotation annuelle ajouté à l’ancien montant du compte de la
réserve légale dépasse le plafond. Donc, nous prenons la différence entre le plafond
et l’ancien solde de la réserve légale : 8 000 000Ar – 3 411 233Ar = 4 588 767Ar.
71
Tableau n°34 : Bilan prévisionnel de l’année 3

ACTIF CP et PASSIF
Am
ANC CP
Frais de développement 1 200 000 1 200 000 - Reserve légale 8 000 000
PNC
informatique 4 720 000 3 216 000 1 504 000
AAI 5 868 000 1 760 400 4 107 600 Emprunt à CT -
161 510 000 48 893 000 112 617 000 TOTAL PC 41 189 054
TOTAL ANC
AC
Stocks 45 979 000 - 45 979 000
Clients 93 524 201 - 93 524 201
Trésorerie 32 927 157 - 32 927 157
TOTAL AC 172 430 358 - 172 430 358
TOTAL 333 940 358 48 893 000 285 047 358 TOTAL 285 047 358
Dans la troisième année, nous prenons le montant du plafond pour la réserve

légale qui est égale à 8 000 000Ar c’est à dire :
Plafond : 8 000 000Ar
Reserve légale : 96 107 794Ar x 5% = 4 655 389,7Ar
Cumule : 4 655 389,7Ar + 3 411 233Ar = 8 066 622,7Ar
Cela signifie que le cumule de la réserve légale dépasse le plafond donc, nous
prenons le montant du plafond à la place de la réserve légale 8 000 000Ar.
Et l’entreprise avait une dette payée à l’Etat qui correspond à la valeur total d’Ar
41 189 054.
72

ACTIF CP et PASSIF
Cumul aux
VO VNC Montant
Am
ANC CP
Frais de développement 1 200 000 - - Reserve légale 8 000 000
PNC
informatique 4 720 000 4 288 000 432 000
AAI 5 868 000 2 347 200 3 520 000 Emprunt à CT -
TOTAL ANC 65 318 804 96 185 200 TOTAL PC 49 521 448

161 510 000
AC
Stocks 4 324 150 - 4 324 150
Clients 71 006 106 - 71 006 106
Trésorerie 108 753 616 - 108 759 612
TOTAL AC 184 083 872 - 184 089 868
TOTAL 345 593 872 65 318 804 280 275 068 TOTAL 280 275 068
Pour la quatrième année, le montant de la réserve légale est de 8 000 000Ar

qui correspond aussi à la valeur du plafond car le cumule dépasse le plafond.
Reserve légale de 5% de115 550 047Ar égale à 5 777 502,35Ar et le cumule :
5 777 502,35Ar + 4 655 389,7Ar =10 432 892,05Ar.
Le report à nouveau créditeur représente la situation d’attente il s’agit d’une fraction
du bénéfice non distribué du fait que le dividende a été arrondie.
La valeur de l’emprunt à long terme est de 22 742 740 et cette somme a été payée
dans l’année cinq.
73

ACTIF CP et PASSIF
Am
ANC CP
Frais de développement 1 200000 1 200 000 - Reserve légale 8.000 000
Immobilisation corporelle Report à nouveau 433 845
Matériel d’exploitation 1734 000 867 000 868 000
PNC
Matériel de transport 60 000 000 60 000 000 -
Emprunt à LT -
TOTAL PNC -
informatique 4 720 000 4 360 000 360 000
-
AAI 5 868 000 2 937 000 2 934 000 Emprunt à CT
TOTAL ANC 161 510 000 80 354 000 81 156 000 TOTAL PC 60 971 541
AC
Clients 63 637 906 - 63 637 906
Trésorerie 141 535 874 - 141 535 874
TOTAL AC 210 516 315 - 210 516 315
TOTAL 372 026 315 80 354 000 291 672 315 TOTAL 291 672 315
Pour la cinquième année, le montant de la réserve légale est de 8 000 000Ar

qui correspond aussi à la valeur du plafond car le cumule dépasse le plafond.
Reserve légale de 5% de142 266 929Ar égale à 7 113 346,45Ar et le cumule :
7 113 346, 45 + 5 777 502,35Ar =12 890 848, 8Ar.
L’entreprise avait remboursé en totalité la somme d’emprunt déjà contracté au début
de la réalisation de ce projet.
74
Dans ce chapitre, nous avons vu les études prévisionnelles qui sont

matérialisés par les états financières pluriannuels c'est-à-dire les cinq premières
années d’exercices comptables. D’abord le compte de résultat, après les estimations
des produits et des charges de VANILLA HOTEL, nous a permis de savoir que nous
avons dégagés des bénéfices.
Ensuite le plan de trésorerie présente les encaissements et les décaissements
annuels. Ce compte nous a permis de savoir la variation annuelle de la trésorerie qui
est toujours positive. Enfin, le bilan nous donne l’image de la vitalité financière de
notre entreprise à chaque fin d’année.
75
Chapitre IV : EVALUATION FINANCIERE DU PROJET

Dans ce chapitre, nous évaluons ce projet suivant les outils d’évaluation pour
avoir connaître la rentabilité de ce projet ou l’efficience. Les évaluations financières
sont les plus cruciales dans la prise de décision d’investir. En effet, un projet doit
nécessairement être rentable financièrement pour être réalisé.
Section 1 : Evaluation financière suivant les outils d’évaluation

Dans cette section, nous évaluerons ce projet à l’aide des outils et des
critères d’évaluation. La création de ce projet dans la région d’Analanjorofo constitue
donc un investissement très délicat qui se juge sur la rentabilité des activités.
1.1 : Valeur actuelle nette (VAN)
La VAN représente le bénéfice résultant du cumule de marge brute
d’autofinancement ou cash-flow en enlevant le montant de l’investissement. En
d’autres termes, c’est la valeur des revenus futurs actuels à un coût de capital
approprié, diminué du coût d’investissement. Elle est égale à la différence entre la
valeur nette des rentrées d’argent et la somme des capitaux investis.
Pour déterminer la VAN, il est essentiel pour nous de calculer la marge brute
d’autofinancement du projet (tableaux de calcul se trouve dans l’annexe).
Alors d’après la théorie, si la VAN est positive, le projet est rentable. Dans
notre cas, la VAN est largement positive et s’élève à Ar 155 449 438 ; cela veut dire
que le projet gainière un bénéficie certain.
Alors, ce résultat nous permet de dire que le projet est viable à long terme.
D’où la formule est :
n
VAN = ∑ MBA (i + i)
j− =
-n
− I0
MBA : Marge Brute d’Autofinancement

i : taux d’intérêt
I0 : Investissement
n : période
76
1.2 : Taux de rentabilité interne (TRI)

Par définition, le TRI est un taux d’actualisation qui donne la VAN égale à
zéro en un indice de profitabilité égale à 1. Normalement ce taux doit être supérieur
aux taux d’intérêt moyen auquel le projet pourra être financé.
Ce taux est calculé à partir de la somme de la marge brute
d’autofinancement au tau de 20% et aux taux de 50%. Ce dernier est un taux que
nous choisissons au hasard pour pouvoir déterminer un autre taux qui donne la VAN
égale à zéro. On sait que si le taux augmente, la VAN diminue. C’est pour cette
raison qu’on a choisi un taux à 20% pour avoir un VAN négative (calcul voir en
annexe)
n -n − C
TRI = ∑ MBA (1 + i) =0
j=1
Pour calculer le TRI, nous effectuerons une interpolation linéaire, après le

taux, allant de 20% à 50%. D’après le calcul, on trouve le TRI égal à 25,49%. Il est
supérieur au taux d’emprunt, le projet est rentable.
Nous constatons que l’indice de profitabilité est supérieur à 1. Donc la
rentabilité est supérieure au taux de capitalisation. Cela signifie que, un Ariary du
capital investi génère 1,84Ariary de marge bénéficiaire.
1.3 : Indice de Profitabilité (IP)
L’IP est le rapport entre les MBA actualisées et le montant de
l’investissement, il mesure le profit induit par 1 Ariary du capital investi. Pour un
projet jugé rentable ce taux doit être supérieur à un et dans le cas contraire, il
constitue un critère de rejet du projet. Voici donc la formule de :
n
−n
∑ MBA (1 + i)
j−1
I.P =
I0
77
D’où IP: 1, 84 d’après calcul

I0 = 184 200 000
Σ MBA (1+i)-n
Comme IP = 1,84, cela veut dire que 1 Ariary de capital investi rapporte 0,84
Ariary de bénéfice.
Avec un IP supérieure à 1, le projet est jugé acceptable par les organismes
financiers inversement nous signalons que nous parlons d’un projet non rentable au
taux d’actualisation choisi si l’IP est inférieur à 1.
1.4 : Délai de Récupération des Capitaux Investis (DRCI)
Le DRCI s’agit de mesurer la durée nécessaire pour que le cumul de MBA
actualisée égale au montant des sommes investies, c'est-à-dire en combien de
temps ou d’année la VANILLA HOTEL peut récupérer les fonds qu’elle a investis.
Comme nous avons vu dans le calcul de la VAN du projet, celle-ci est
largement positive car elle s’élève à Ar 155 449 438. Cela veut dire que la rentabilité
de l’investissement est aussi positive et le projet génère un bénéfice certain.
Alors, le DRCI est de 2,52 ans, plus précisément, le DRCI est de 2ans 6
mois 25 jours, cela veut dire que la somme de l’investissement est récupérée le 25
Juillet de l’année 3. Ce résultat nous permet de dire que le projet est rentable.
Section 2 : Autres critères d’évaluation

2.1 : Pertinence
L’implantation de VANILLA HOTEL est pertinente car elle contribue aux
objectifs et priorités du gouvernement malgache à pousser les investisseurs
nationaux et étrangers de s’investir dans la création d’un hôtel de tourisme de norme
international afin d’accueillir 500 000 touristes en 2012.
2.2 : Efficience
Le projet de construction de VANILLA HOTEL est efficient car ce projet
recourt toujours aux ressources disponibles localement et plus les intrants et les
extrants sont disponibles dans les délais requis.
78
Chapitre V : Evaluation du projet

Dans ce chapitre, nous essayons d’évaluer le projet sous l’optique financière,
économique et sociale.
L’évaluation du projet, c'est-à-dire avant la réalisation et certaines périodes
après le démarrage du projet.
Section 1 : Evaluation économique et sociale

Cette section présente en générale, la richesse créée par la réalisation d’un
projet. Nous allons voir donc les différentes manières d’évaluation. Après l’analyse à
l’aide des outils d’évaluation du projet, nous avons constaté que le projet est rentable
et viable à long terme. Donc, la rentabilité de ce projet entraîne une évaluation dans
la région d’exploitation surtout du point de vue économique et aussi sur le plan
social, car la création du projet engendre des emplois pour les jeunes de la région. Et
cette création d’emplois peut diminuer le taux de chômage.
1.1 : Effet sur l’économie nationale
Ce projet tient une place importante dans l’économie de notre pays car il
crée des valeurs ajoutées augmentant le produit intérieur brut. En effet, la création
des valeurs ajoutées est le meilleur moyen de développer l’économie d’un pays
comme Madagascar. Une contribution de ce projet dans l’économie nationale est le
paiement d’impôts et de taxes, notamment plus élevés en matière de biens fonciers,
augmentant la recette fiscale de l’Etat.
Rappelons que la valeur ajoutée est la différence entre la valeur des biens
avant transformations et la valeur après transformation en vue de valoriser des
matières premières. Pour le cas de notre future entreprise en tant que vendeuse de
service, il n’y aura pas de rubrique de production de l’exercice donc la valeur ajoutée,
c’est tout simplement différence entre la marge commerciale et les consommations.
L’implantation de VANILLA HOTEL dans la région d’Analajorofoentraîne un
développement économique, non seulement dans le secteur du tourisme mais aussi
dans les autres secteurs. Le secteur tourisme pourrait attirer des investissements de
haute qualité à travers l’octroi d’incitations, l’accès au foncier et les appuis
nécessaires.
79
1.2 : Création d’emploi

Le chômage est un phénomène tragique sur le plan économique et social
d’un pays. Il provient de l’insuffisance de l’offre par rapport à la demande. Il frappe
presque tous les pays quelque soit leur niveau d’industrialisation. En effet, ce sont
les jeunes diplômés ou non, avec ou sans formation professionnelle qui en sont
souvent les premiers victimes et s’ils en trouvent, le travail qu’ils exercent ne
correspond pas à leurs spécialités.
Pour lutter contre le chômage, l’Etat participe déjà à la création d’emploi en
encourageant les investissements nationaux ou étrangers à investir. Donc notre
projet constitue une source de création d’emploi et aussi une source de revenu pour
les cadres et les manœuvres.
1.3 : Développement de la région
On peut dire que notre projet contribue d’une manière considérable au
développement de la région d’implantation du projet, à savoir les créations d’emplois.
Alors, le niveau de vie de quelques familles peut s’améliorer en recevant un revenu
mensuel stable.
Section 2 : Hypothèses
Il s’agit ici de présenter les effets positifs et négatifs du projet et de proposer
des solutions pour alléger les impacts indésirables de notre projet.
2.1 : Hypothèses pessimistes.
Notre projet présente des répercussions négatives sur l’environnement.
L’impact sur l’environnement d’un projet peut être mesuré par les conséquences sur
une période de temps donnée et dans un espace défini, d’une activité humaine sur
une composante de l’environnement biophysique et humaine, en comparaison de la
situation en l’absence du projet.
2.2. Hypothèses optimistes
L’impacte évident attendu du projet est la nette amélioration des conditions
de vie des ménages situés aux en l’entour de l’implantation.
En effet, les ménages trouveront du travail et de débouchés. Ce projet, aussi
tend sa main pour la réalisation de l’économie à forte croissance car l’amélioration
des facteurs d’accueil dans cette ville contribue au développement du secteur
tourisme à Madagascar.
80
Les régions environnantes du lieu d’implantation du projet y trouvent aussi des

avantages car l’implantation du site de ce genre sera nécessairement soumise au
paiement de droits et d’impôts, sources de revenus pour les communes, Districts et
les autres collectivités décentralisées.
Section 3 : Cadre logique

Le cadre logique est un outil qui permet d’organiser les informations
pertinentes relatives au but, objectifs spécifiques, critère et moyen de vérification de
succès et ainsi que les hypothèses de base de son environnement.
3.1 : Arbre des problèmes
Pour analyser la situation, on va commencer par l’énoncer le problème
principal et ensuite fractionner le en plusieurs aspects. L’arborescence aidera à
établir les relations de cause à effet entre les aspects négatifs d’une situation
existante. Le schéma suivant nous montre le problème rencontré par le secteur
81
Schéma n°3 : Arbre de problème
Manque de professionnalisme du secteur tourisme
Difficultés d’installation des investisseurs dans le domaine
Absence de confiance des banques ou

bailleurs sur les investisseurs
touristiques
Inexistence des règlements exacts (lois)

concernant le développement du secteur
tourisme
Manque d’infrastructure hôtelière de norme

internationale
3.2 : Arbre des objectifs

Une fois terminée l’analyse des problèmes, il faut commencer à réfléchir au
moyen de résoudre les causes afin d’éliminer le problème ou de l’atténuer. On peut
le faire au moyen d’une arborescence d’objectif qui traitera essentiellement les
problèmes en les transformant en réalisation positive fin et moyen.
Voici donc le schéma de l’arbre des objectifs de notre projet.
82
Schéma n°4 : Arbre des objectifs
Professionnaliser le secteur
tourisme
Donner un accès facile pour Donner des prêts bancaires aux

l’installation des investisseurs investisseurs
touristique
Améliorer les lois concernant le

développement du secteur tourisme
Construire des infrastructures hôtelières

de normes internationales
3.3 : Cadre logique

Le cadre logique est un outil qui permet d’organiser les informations
pertinentes relatives au but, aux objectifs spécifique, aux critères et moyens de
vérification du succès et ainsi que les hypothèses de base de son environnement.
83
Tableau n°37 : Cadre logique

Objectifs globaux Logique d'intervention Indicateurs Objectivement Vérifiables Moyens de vérification Hypothèses critiques
Contribuer au développement de la région d'exploitation La réalisation du projet sur 5 ans Rapport auprès du ministère du En fonction de la rentabilité des activités
et d'investissement(s) Tourisme
Développer l'économie de la région surtout en matière Recrutement au sein du projet Diminution du taux de chômage dans A condition que ce projet - fonctionne de
de tourisme la Région Analajirofo façon rentable
Satisfaire les besoins des clients sur les services offerts Réduction et annulation de certains prix Présentation des bailleurs Entraînant la faiblesse des autres services
Objectif spécifique Renforcer la capacité des services sur le marché Sur la qualité et la quantité des produits Satisfaction des clients sur les Possibilité d'élargir les investissements dans
offerts aux clients services offerts sur le marché la région d'exploitation
Résultats attendus Extension des investissements Rentabilité des activités Compte de résultat : 466 430 000 Si respect des délais de livraison des
Projet d’implantation d’un hôtel sis à Maroantsetra TRI = 25,49 CA : 142 266 929 produits aux clients.
IP: 1,84
DRCI = 2,56
Activités Aménagement de terrain pour la construction Besoin de terrain Titre foncier si nécessaire Consentement de terrain
Exécution des travaux Achat de matières premières pour la Présentation du menu du jour et Si compatible au besoin des clients
restauration autres
Acquisitions Agencements et installations des matériels Matériel installé Bon de réception Consentement des fournisseurs
Installation fonctionnelle Réalisation Connaissance sur l'exploitation de

l'hôtellerie et de la restauration
Acquisition des matériels roulants Véhicules, autres Bon de livraison Existence des matériels roulants
Gestion des fonds Compte de gestion élaboré Livre de compte Etats financiers Budget prévisionnel
Achats des matières premières Riz, viande, crabe, et boissons Avec ou sans facture A condition que les MP existent
Payement du personnel Personnel du projet y compris gérant Fiche de paie Consentement des employés
Intrants Organisation Raison sociale : entreprise individuelle Titre de constitution : autorisation de

ministère.
Dossiers techniques Services envisagés Manuel de production

Techniques de production Gérant, responsable production et Contrat de travail pour le personnel
responsable commercial et ouvriers
Ressources financières Apport+emprunt auprès de la banque Relevé bancaire
84
Dans cette troisième partie, nous avons vu l’étude financière du projet qui
comprend d’une part, les investissements et d’autre part, l’analyse de la rentabilité et
l’évaluation du projet. Pour les investissements, nous avons estimé les différents
éléments qui les composent tels que éléments corporels et incorporels, ensuite nous
avons évalué les coûts des investissements. Cette évaluation des coûts nous permet
de dresser le plan de financement de VANILLA HOTEL.
En ce qui concerne l’analyse de la rentabilité et l’évaluation du projet, elles
concrétisent la recherche devant aboutir aux résultats d’exécution ou de rejet du
projet. Les documents principaux sont le compte de résultat, le bilan et le compte
prévisionnel de trésorerie, auxquels s’ajoutent des documents auxiliaires,
notamment, le plan de remboursement des dettes.
Sur le plan social et économique, le projet contribuera à la réalisation des
objectifs de l’Etat, à savoir, création d’emplois nationaux, la création de la valeur
ajoutée, la rentrée de devises. De plus, le projet participera au développement du
85
CONCLUSION GENERALE
Le présent projet se propose d’implanter un hôtel de deux étoiles dénomme

VANILLA HOTEL. Ce présent projet portera d’une meilleure solution au problème
d’insuffisance de l’hôtel suivi des normes à Madagascar.
On peut dire que le projet est réalisable après avoir fait l’étude de marché et
déterminer le clientèle cible. Comme tout projet une étude de faisabilité sous toutes
les optiques est de mise. Afin d’obtenir le plus d’informations sur sa rentabilité.
Dans la première partie, nous avons présenté le projet dans sa guise, son
identification et sa faisabilité commerciale. Cette partie donne un aperçu général du
projet, de l’étude marketing et de la méthodologie de conduite. Ces différents
chapitres conduisent le projet vers l’objectif tangible, fiable et bien échelonné.
La première étape de notre étude nous a montré que le projet est pertinent et
durable, étant donné que la ville d’implantation est un point stratégique car il est le
carrefour de la région d’Analajorofo, d’où un lieu privilégié de contacts avec les
différents touristes et voyageurs. Ce projet a aussi multiples avantages en raison de
l’existence des sites touristiques qui se trouvent à proximité du lieu de son
implantation.
Dans la deuxième partie que nous avons traité la faisabilité technique et
organisationnelle. Nous avons abordé la technique de réalisation suivie de la
démonstration de la capacité d’accueil avant de boucler avec l’étude
organisationnelle. Les renseignements que nous ont relevés ces chapitres que le
présente projet est faisable du point de vue technique et organisationnelle.
La troisième partie est intitulée l’étude financière et l’évaluation de ce projet.
En premier lieu, nous avons étudié les coûts des investissements à réaliser. En
second lieu, nous avons établi tous les documents financiers prévisionnels,
notamment le bilan, le plan de remboursement des dettes, le compte prévisionnel de
résultat, le compte de trésorerie prévisionnel.
Cette partie a démontré la rentabilité du projet, grâce à l’indicateur de TRI qui
est largement supérieur au taux d’intérêt d’emprunt auprès de l’établissement
financier. L’évaluation du projet devra aboutir à la prise de décision.
Les outils d’évaluation sont tous positifs, ce qui nous pousse à faire un pas
en avant pour la réalisation de ce projet.
86
Du point de vue économique, nous sommes persuadés de la valeur ajoutée

nationale que nous créons par la rentrée des devises.
Pour finir, sur le plan social, nous sommes sûrs que la concrétisation de ce
projet permet à la région d’implantation une opportunité d’emplois nationaux. Nous
n’écartons pas non plus la certitude que cela constitue un large perspectif pour le
développement du tourisme à Madagascar.
Notre projet ne contribue pas non seulement à l’amélioration de la caisse de
la devise mais il augmentera aussi le PIB par habitant et réduira par le même
occasion, le taux de chômage dans la région d’Analajorofo.
Annexe I : Questionnaires auprès du client
Annexe II : Questionnaires auprès des concurrents
Annexe III: Détail de calcul des critères d’évaluation financière
Annexe IV: Méthode de calcul de consommation d’un touriste (en ariary)
Annexe V : Décomposition du C.A prévisionnel pour location et les autres services

(en ariary)
Annexe VI: Méthode de calcul du C.A mensuelle

I
ANNEXE I : Questionnaires auprès du client
1- Quel type d'hébergement préférez-vous :(Encadrez la bonne réponse)

- Couple,
- Simple,
- Famille ?
2 -Si vous préférez l'hôtel :(Encadrez la bonne réponse)

- Meilleur qualité prix,
- Même sans étoiles ou moyen,
- 2 étoiles Haut standing,
- 3 étoiles et plus ?
3- Combien est votre durée de séjour ? (Cochez la bonne réponse)

- 2 à 3 jours
- Ou3 à 6 jours
- Ou une semaine et plus
4 -Est-ce que votre niveau de satisfaction sur votre séjour est :(Encadrez la bonne
réponse)
-Très bien,
-Bien,
-Moyen,
-Mauvais ?
5- Quelle est la raison de votre voyage :(Encadrez la bonne réponse)

Sport,
- Aventure,
- Parcs naturels,
- Circuits touristiques,
- Plages ?
II
6- Quel est votre avis s'il y a un hôtel deux étoiles à Ambatomasina II ? : (Cochez la
bonne réponse)
- Intéressant
- Inadapté
7- Votre budget est il suffisant pour le séjour effectué ? : (Cochez la bonne réponse)
- Oui
- Non
8- Quel type de voyages effectuez-vous ? : (Cochez la bonne réponse)

-Tourismes
- Affaires
9- Dans quelle région de Madagascar aimerez-vous ? : (Cochez la bonne réponse)

- Nord : chaud et pluvieuse
- Zone Ouest : chaud
- Zone Est : pluvieuse
- Sud : chaud
10 -Pourquoi préférez-vous la région Analanjorofo :(Encadrez la bonne réponse)

- Beauté du paysage,
- Mœurs et coutume,
- Vie économique,
- Hébergement et /ou restauration ?
III
ANNEXE II : Questionnaires auprès des concurrents
1- Combien de temps étiez-vous dans le marché hôtelier : (Cochez la bonne

réponse)
5 ans,
10 ans,
15 ans ?
2- Quelle est l'évolution du taux annuel d'occupation de votre hôtel : (Cochez la

bonne réponse)
20%,
+ De 20% ?
3 -Quelle est votre capacité d'accueil en moyenne : (Cochez la bonne réponse)

10,
15,
+ De 15 ?
5 -Comment offrez-vous votre service :(Encadrez la bonne réponse)

a- Programmés à l'avance,
b- Déterminés selon les désirs des clients ?
6 -Quel genre de clients viennent-ils chez vous :(Encadrez la bonne réponse)

a- Particuliers,
b- Touristes,
c- associations en groupe,
d - Famille,
e- amis ?
7 –Votre Hôtel peut elle recevoir de clients :(Encadrez la bonne réponse)

a-Tous les jours,
b-Tous les week-ends,
c- Les jours fériés,
d-Pendant les vacances ?
IV
8 -Combien est l'effectif de votre personnel : (Cochez la bonne réponse)

10,
20,
+ De 20 ?
9- Votre horaire de travail :(Encadrez la bonne réponse)

a- 8 heures,
b- 24 ou 24 heures/24 ?
10 -Quelles sont les grilles tarifaires que vous appliquez : (Cochez la bonne réponse)
Moins chère,
Moyenne,
Chère ?
11 -Quel est le mode de paiement accepté dans votre hôtel ? : (Cochez la bonne
réponse)
En espèce
Par chèque
Carte de crédit
12 -Faites vous de la publicité sur votre hôtel : (Cochez la bonne réponse)

Si oui, quel type de publicité ?
Si non, comment faites vous pour attirer les clients ?
14- Avez-vous un budget spécial pour votre publicité ? :(Encadrez la bonne réponse)
a- oui
b- Non
V
ANNEXE III : Détail de calcul des critères d’évaluation financière

Taux 20% 20% 20% 20% 20%
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Résultat net 68 224 660 94 346 810 96 107 794 115 550 047 142 266 929
Amortissement 16 431 000 16 431 000 16 431 000 16 431 000 16 431 000
Cash-flow 84 655 660 110 777 810 112 538 794 131 981 047 158 697 929
-n
(1+j) 0,833 333 0,694 444 0,578 704 0,482 253 0,401 878
Cash-flow
70 546 383 76 929 034 65 126 616 63 648 267 63 777 138
actualisé
Cash-flow
70 546 383 147 475 417 212 602 033 276 250 300 340 027 438
actualisé cumulé
I0= 184 200 000

VAN: 155 449 438 Ar
CASH-FLOW au taux 50%

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Cash-flow 84 655 660 110 777 810 112 538 794 131 981 047 158 697 929
-n
(1+j) 0,666 667 0,444 444 0,296 296 0,197 531 0,131 187
Cash-flow actualisé 55 437 106 48 234 582 32 344 827 25 070 330 19 898 492
Cash-flow actualisé
55 437 106 103 671 688 136 016 515 161 086 845 180 985 337
cumulé
T.R.I
VAN 20% <TRI=X%< VAN 50%

155 449 438 <0 < -3 592 663
TRI - 20 184.578.000 - 155.449.438

=
50 - 20 - 3.592.663 - 155.449.438
− 87.385.360
=
− 159.042.101
TRI = 20 + 5,49 = 25,49%

TRI = 25,49%
340.027.438
I.P= = 1,84
148.578.000
VI
DRCI
2 n 3
147 475 417 184 578 000 212 602 033
n − 2 174.578.000 − 147.475.417
=
3 − 1 212.602.033 − 147.475.417
n − 1 37.102.583
=
1 65.126.616
n= 2,57 ans
n= 2 ans 6 mois 25 jours

VII
ANNEXE IV : Méthode de calcul de consommation d’un touriste (en ariary)

Elément Qte P.U Montant
Riz 40g 48 1 920
Légumes 50g 40 2 000
Viande 200g 5,6 1 120
Poisson 200g 7,5 1 500
Fruits de mer 200g 10 2 000
MOD 60
TOTAL 690g 111,1 8 600
Source : Calcul propre du promoteur
VIII
ANNEXE V : Décomposition du CA prévisionnel pour location et les autres

services (en millier d’ariary)
C.A location de salle
C.A location voitures C.A de VTT
(réunion et fêtes)
Année
Devise Locale Devise Locale Devise Locale
100% 100% 100%
20% 80% 05% 95% 75% 25%
1 4 200 16 800 21 000 470 8 930 9 400 1500 500 2 000
2 4 800 19 200 24 000 700 13 300 14 000 3000 1000 4 000
3 5 400 21 600 27 000 950 18 050 19 000 4500 1500 6 000
4 6 000 24 000 30 000 1050 19 950 21 000 6000 2000 8 000
5 6 400 25 600 32 000 1150 21 850 23 000 7 500 2 500 10 000
IX
ANNEXE VI : Méthode de calcul du C.A mensuelles

Elément J F M A M J J A S O N D
Hébergement - - 10% 5% 5% 10% 5% 10% 10% 5% 5% 35%
Restauration 10% 5% 5% 10% 5% 10% 10% 5% 5% 35%
Location
10% 5% 5% 10% 5% 10% 10% 5% 5% 35%
salle et autre
X
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages
1- CHAVANNES Georges. Guide de gestion de la micro entreprise. Edition
Dunod. Paris. Economica, nombre de page 249.
2- CIREDINI Olivier, Madagascar le Guide de Référence, 3ème édition, Paris,
février 2002, nombre de page 368
3- DEMEURE. Claude Marketing. Édition SIREY, 1997, nombre de page.305
4- GELINIER. Octave Stratégie de l’entreprise et Motivation des Hommes. Paris,
1996, nombre de page 406
5- KOSSOSSEY Metl. Réussir en Hôtellerie et Restauration. Paris. Edition
réussir, 1987, nombre de page 220
6- LHERMIE Christian. Etude de Marché. Edition SEREY, 1991, nombre de page
290
7- THEUMANN Bernard. Ouvrir un Hôtel. Collection Hôtelière et Tourisme, édition
Sirey Paris. 1984, nombre de page 190
Cours
1- ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier. « Support de cours de gestion de

trésorerie » (3ème année)
2- ANDRIANALY Saholiarimanana. « Support de cours de Management » (4ème
année)
3- MBOLA Loyens. « Support de cours de stratégie marketing » (1ère année)
4- RANOROVOLOLONA Aimée Lucie. « Cours de comptabilité Générale (1ère
année)
5- RANOROVOLOLONA Aimée Lucie. « Cours de comptabilité et droit de
société » (3ème année)
6- RAVALITERA Farasoa.« Cours d’Entreprenariat et Gestion de projet » (4ème
année)
7- RAZAFIMBELO Florent. « Support de cours de Gestion Budgétaire ». (3ème
année)
XI
TABLE DES MATIERES

AVANT PROPOS
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES SCHEMAS
INTRODUCTION .........................................................................................................1
PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET...............................................3

Chapitre I : PRESENTATION GENERALE DU PROJET...........................................5
Section 1 : Justification du projet ....................................................................5
, 1.1: Localisation .....................................................................................5
1.2 : Environnement géographique .........................................................6
1.3 : Vie économique de la région ..........................................................7
1.3.1 : Agriculture ...........................................................................7
1.3.2 :L’élevage ..............................................................................7
1.3.3 : Pêche ..................................................................................7
1.3.4 : Prestation de service (secteur tertiaire) ...............................8
Section 2 : Caractéristique du projet ...............................................................8
2.1 : Présentation du projet ....................................................................8
2.2 : Objectif et intérêts du projet ............................................................8
2.3 : Forme juridique...............................................................................9
Chapitre II : ETUDE DE MARCHE ........................................................................... 11

Section 1 : Marché .......................................................................................... 11
1.1. Description du marché ................................................................... 11
1.1.1. Marché hôtelier de Madagascar ........................................ 11
1.1.2. Evolution du domaine hôtelier ............................................ 12
1.1.3. Marché hôtelier dans la zone d’implantation ...................... 12
Section 2 : Analyse de la demande ............................................................... 13
2.1 : Situation de la demande actuelle.................................................. 14
2.2 : Demande potentielle ..................................................................... 15
Section 3 : Analyse de l’offre ......................................................................... 16
3.1 : Situation de l’offre locale .............................................................. 16
3.2 : Gammes de produits offerts ......................................................... 16
Section 4 : Analyse de la concurrence .......................................................... 17
4.1 : Identification de la concurrence .................................................... 17
4.1.1 : Concurrences directs ........................................................ 18
4.1.2 : Concurrents indirects ........................................................18
4.1.3 : Force et faiblesse des concurrents ................................... 19
4.2 : Etude de marché .......................................................................... 20
XII
4.2.1 : Clients cibles ..................................................................... 20

4.2.2 : Prix .................................................................................... 21
4.2.3 : Part de marché visé .......................................................... 21
Chapitre III: STRATEGIE MARKETING ET POLITIQUE ......................................... 24

Section 1 : Stratégie marketing...................................................................... 24
1.1 : Stratégie PUSH-PULL ................................................................. 24
1.2 : Stratégie de pénétration ............................................................... 24
Section 2 : Politique de marketing MIX ......................................................... 24
2.1 : Politique de produit ...................................................................... 25
2.2 : Politique de prix ........................................................................... 25
2.3 : Politique de distribution ............................................................... 25
2.4 : Politique de communication ......................................................... 26
2.5 : Place politique de positionnement ............................................... 26
2.6 : Peuple (people) ........................................................................... 26

ORGANISATIONNELLE DU PROJET.............. 28
Chapitre I : TECHNIQUE DE REALISATION DU PROJET ..................................... 30

Section 1 : Processus de projet................................................................. 30
1.1 : Hébergement ................................................................................ 30
1.2 : Restauration ................................................................................. 31
Section 2 : Identification des moyens de production ..............................31
2.1 : Moyens matériels ......................................................................... 31
2.1.1 : Pour Hébergement ............................................................ 32
2.1.2 : Pour la restauration ........................................................... 32
2.1.3 : Pour les personnels .......................................................... 32
2.2 : Moyens humains .......................................................................... 32
2.3 : Moyens financiers ......................................................................... 33
Chapitre II : CAPACITE D’ACCUEIL ....................................................................... 34

Section 1 : Identification des recettes ....................................................... 34
1.1 : Département d’hébergement ........................................................ 34
1.2 : Département restauration ............................................................. 35
1.3 : Location de salle et les autres services ........................................ 36
Section 2 : Chiffre d’affaires prévisionnelles ........................................... 36
2.1 : Chiffre d’affaires mensuelles ........................................................ 36

2.2 : Chiffre d’affaires prévisionnelles annuelles .................................. 36
XIII
Chapitre III : ETUDE ORGANISATIONNELLE ........................................................ 38

Section 1 : Théorie sur l’organisation ....................................................... 38
1.1 : Organigramme de « VANILLA HOTEL » ...................................... 40
1.2 : Effectif du personnel ..................................................................... 42
Section 2 : Gestion du personnel .............................................................. 43
2.1 : Rémunération et système de motivation du personnel ................. 41
Section 3 : Organisation de travail ............................................................ 42
3.1 : Documents techniques d’hébergement ........................................ 43
3.2 : Service liés à la fonction hébergement ......................................... 44
3.3 : Service liés à la fonction restauration ........................................... 44
3.4 : Technique d’approvisionnement et de stockage........................... 45
3.4.1 : Technique d’approvisionnement ....................................... 45
3.4.2 : Technique de stockage ..................................................... 46
Section 4 : Chronogramme du projet ........................................................ 47
TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION DU PROJET ....... 50
Chapitre I : COUT D’INVESTISSEMENT ................................................................. 52

Section 1 : Couts des investissements ..................................................... 52
1.1 : Immobilisations incorporelles........................................................ 52
1.2 : Immobilisations corporelles .......................................................... 52
Section 2 : Fonds de roulement initial ..................................................... 54
2.1 : Budget de trésorerie pour la première année ............................... 54
2.2 : Détermination de FRI ................................................................... 56
Section 3 : Plan de financement ................................................................ 56
3.1 : Evaluation des coûts .................................................................... 56
Section 4 : Remboursements des dettes .................................................. 57
Chapitre II: COMPTE DE GESTION ........................................................................ 59

Section 1 : Charges de l’entreprise ........................................................... 59
1.1 : Achat des matières premières ...................................................... 59
1.2 : Charges de personnel .................................................................. 60
1.3 : Autres consommation d’exploitation ............................................. 60
1.4 : Achat de fournitures consommable .............................................. 60
1.5 : Charges externes ......................................................................... 61
1.6 : Impôts et taxes ............................................................................. 61
1.7 : Charges financières ...................................................................... 62
1.8 : Dotation aux amortissements ....................................................... 62
Section 2 : Compte des produits ............................................................... 64
2.1 : Chiffres d’affaire de l’entreprise .................................................... 64
XIV
Chapitre III : ETATS FINANCIERS PREVISIONNELLES ........................................ 65

Section 1 : Bilan prévisionnels .................................................................. 65
1.1 : Bilan d’ouverture........................................................................... 65
Section 2 : Compte des résultats prévisionnels ...................................... 65
Section 3 : Flux de trésorerie ..................................................................... 67
Section 4 : Bilan de fin de l’exercice ......................................................... 69
Chapitre IV : EVALUATION FINANCIERE DU PROJET ......................................... 75

Section 1 : Evaluation financière suivant les outils d’évaluation .......... 75
1.1 : Valeur actuelle nette (VAN) .......................................................... 75
1.2 : Taux de rentabilité interne (TRI) ................................................... 76
1.3 : Indice de profitabilité (IP) .............................................................. 76
1.4 : Délai de récupération des capitaux investis (DRCI) ..................... 77
Section 2 : Autres critères d’évaluation .................................................... 77
2.1 : Pertinence .................................................................................... 77
2.2 : Efficience ...................................................................................... 77
Chapitre V : EVALUATION DU PROJET ................................................................. 78

Section 1 : Evaluation économique et sociale ......................................... 78
1.1 : Effet sur l’économie nationale....................................................... 78
1.2 : Création d’emploi.......................................................................... 79
1.3 : Développement de la région ......................................................... 79
Section 2 : Hypothèses .............................................................................. 79
2.1 : Hypothèses pessimistes. .............................................................. 79
2.2 : Hypothèses optimistes ................................................................. 79
Section 3 : Cadre logique ........................................................................... 80
3.1 : Arbre des problèmes .................................................................... 80
3.2 : Arbre des objectifs ........................................................................ 81
3.3 : Cadre logique ............................................................................... 82
CONCLUSION GENERALE ...................................................................................... 85

ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE

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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN GESTION

OPTION : Finances et Comptabilité

Encadreur pédagogique : Encadreur professionnel

Madame RANOROVOLOLONA Aimée Lucie RALAIVELO Denève Bruton

Date de soutenance : 07 Décembre 2010

La rédaction et la présentation du présent ouvrage marqueront la fin d’études

A cet effet, nous avons opté de travailler avec l’encadreur pédagogique et

- à Monsieur ANDRIATSIMAHAVANDY Abel, Professeur titulaire

Mes remerciements vont également à Madame RANOROVOLOLONA Aimée

Mes remerciements très sincères s’adressent également à Monsieur

Je remercie tous les enseignants permanents et vacataires, ainsi que le

PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET...............................................3

Chapitre I : PRESENTATION GENERALE DU PROJET...........................................5

Chapitre II : ETUDE DE MARCHE ........................................................................... 11

Chapitre III: STRATEGIE MARKETING ET POLITIQUE ......................................... 24

DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET

Chapitre I : TECHNIQUE DE REALISATION DU PROJET ..................................... 30

Chapitre II : CAPACITE D’ACCUEIL ....................................................................... 34

Chapitre III : ETUDE ORGANISATIONNELLE ........................................................ 38

Chapitre I : COUT D’INVESTISSEMENT ................................................................. 52

Chapitre II: COMPTE DE GESTION ........................................................................ 59

Chapitre III : ETATS FINANCIERS PREVISIONNELS ............................................ 65

Chapitre IV : EVALUATION FINANCIERE DU PROJET ......................................... 75

Chapitre V : EVALUATION DU PROJET ................................................................. 78

CONCLUSION GENERALE ...................................................................................... 85

Tableau n°01 : Offre en hôtel .................................................................................... 12

Schéma n°01 : Estimation de la part de marché ....................................................... 22

Schéma n°02 : Organigramme ................................................................................ 39

Schéma n°03 : Arbre de problème............................................................................ 81

Schéma n°04 : Arbre des objectifs............................................................................ 82

Le tourisme à Madagascar est confronté à une situation paradoxale. Avec

croissance, la création de la valeur ajoutée et la diminution du taux de chômage dans

PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU

Dans cette première partie, on trouve toutes les phases de pré

Chapitre I : PRESENTATION GENERALE DU PROJET

Section 1 : Justification du projet

Le pluviale et littorale où l’on trouve tout ce qui fait la richesse de la

Le parc national de Masoala est considéré comme l’une de plus grandes

1.3.4 : Prestation de service (secteur tertiaire)

Section 2 : Caractéristiques du projet

L’objectif est de devenir une grande entreprise dans la région d’Analanjorofo,

Le capital d’une SARL prévu par la loi n°2003-036 d u 30/01/04 suivant le

Chapitre II : ETUDE DE MARCHE

de la flore et de la faune. Le tourisme à Madagascar, se professionnalise de plus en

Ce tableau nous montre que le domaine hôtelier malgache évolue de plus en

Tableau n°02 : Récapitulation des hôtels existants à Maroantsetra

Section 2 : Analyse de la demande

Tableau n°03 : Demande des touristes

Années 2005 2006 2007 2008 2009

Mars 18 734 22 294 23 834 25 975 11 172

Avril 22 05 24 667 25 752 27 850 11 670

Mai 22 548 25 765 26 354 28 775 12 467

Juin 25 418 23 733 28 857 31 698 13 624

Juillet 28 943 31 956 34 104 37 850 14 351

Aout 27 215 30 628 36 714 37 300 14 487

Septembre 27 280 32 165 32 213 35 845 13 270

Octobre 26 097 32 364 34 231 37 390 -

Novembre 24 792 28 511 32 612 35 315 -

Source : Ministère du tourisme et de l’artisanat.

En analysant les données du tableau 03, de 2005-2008, la demande des

de la région sont des touristes en quête de l’originalité et de l’exotisme de notre île,

Section 3 : Analyse de l’offre