Université D'Antananarivo: Domaine Des Sciences de La Société

UNIVERSITÉ D’ANTANANARIVO
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DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIÉTÉ
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MENTION : GESTION
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MÉMOIRE DE FIN D’ÉTUDES POUR L’OBTENTION DU DIPLOME DE MASTER EN

SCIENCES DE GESTION
PARCOURS : ENTREPRENEURIAT ET MANAGEMENT DU PROJET
Projet de création d’une unité de fabrication de confiture de

litchis dans la ville de Manakara, Région Vatovavy
Fitovinany
Présenté et soutenu par :

Jean Déor TSIRAHONINA
Sous la direction de :
Encadreur Pédagogique Encadreur Professionnel

Toussaint RABENALA Louis Jenssen RANDRIANARIJAONA
Inspecteur d’Etat Expert en Administration Publique (HEA)
Inspecteur Principal des Douanes. Consultant Individuel du Projet
Docteur en Sociologie des Organisations

Enseignant au Département Gestion
Année Universitaire : 2018/2019

Session 09 décembre 2019
REMERCIEMENTS
Nous tenons à remercier le SEIGNEUR de nous avoir donné sa bénédiction,
l’intelligence, la force et la santé tout au long de ce parcours. Cet ouvrage n’a pu être réalisé
que grâce à la collaboration de certaines personnes de bonne volonté. Nous voudrions, donc,
témoigner notre gratitude la plus profonde et leur adresser, par la suite nos vifs
remerciements, pour leur soutien, leur encouragement durant l’élaboration de cet ouvrage, en
particulier à:
❖ Monsieur RAVELOMANANA Mamy, Professeur Agrégé et Président de l’université

d’Antananarivo pour la bonne gestion et gouvernance de l’Université d’Antananarivo ;
❖ Monsieur RANDRIAMASITIANA Gil Dany, Maître de Conférences et Doyen de la
Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie de l’Université
d’Antananarivo, pour les différentes formations aptes à faire face au monde
professionnel ;
❖ A Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne, Maitre de Conférences,
Responsable de la Mention GESTION, pour le suivi et amélioration de notre cursus
afin de réaliser notre formation ;
❖ A Monsieur RABENALA Toussaint, Inspecteur d’Etat, Encadreur pédagogique et
Enseignant au sein du Département GESTION pour les atouts et les conseils qu’il
nous a donnés pour terminer ce mémoire ;
❖ A Monsieur RANDRIANARIJAONA Louis Jenssen, Expert en Administration
Publique de l’ENAM (HEA), Consultant Individuel du Projet, Encadreur
professionnel qui, à travers ses expériences, sa disponibilité et son professionnalisme
nous a permis de comprendre les rouages et l'étendue de l'orientation-conseil
concernant l’élaboration du projet ;
❖ Tous les Enseignants auprès du Mention Gestion, pour le savoir qu’ils nous ont
transmis et aussi les Responsables administratifs ;
❖ Nous voudrions aussi exprimer nos sincères remerciements, à nos très chers parents, à
toute la famille et à nos amis, pour leurs soutiens moral et financier, ainsi que
l’éducation qu’ils nous ont offerte.
Merci.
SOMMAIRE
INTRODUCTION...................................................................................................................................... 01
PARTIE I : IDENTIFICATION DU PROJET .......................................................................................... 04
Chapitre1 : PRESENTATION DE LA REGION D’ETUDE DU PROJET ............................................. 04
Section 1 : Présentation de la zone d’étude du projet ................................................................................ 04
Section 2 : Principales activités du projet ................................................................................................. 06
Section 3 : Caractéristiques du projet ........................................................................................................ 08
Chapitre2 : ETUDE DU MARCHE ET STRATEGIE MARKETING...................................................... 10
Section 1 : Description du marché cible..................................................................................................... 10
Section 2 : Etude de marché dans la région d’étude du projet ................................................................... 13
Section 3 : Stratégie et politique marketing envisagée .............................................................................. 17
Conclusion de la première partie…… ........................................................................................................ 22
PARTIE II : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET ORGANISATIONNELLE ........................ 23
Chapitre 3 : TECHNIQUE DE REALISATION DU PROJET.................................................................. 23
Section 1 : Ressources nécessaires à mettre en place ................................................................................ 23
Section 2 : Caractéristiques d’approvisionnement des matières et des produits ........................................ 27
Chapitre 4 : ETUDE ORGANISATIONNELLE DU PROJET ................................................................. 28
Section 1 : Structure organisationnelle ...................................................................................................... 28
Section 2 : Description des tâches et responsabilités ................................................................................ 32
Section 3 : Chronogramme d’activité ........................................................................................................ 35
Conclusion de la deuxième partie……. ..................................................................................................... 37
PARTIE III : ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION DU PROJET ................................................. 38
Chapitre 5 : CAPACITE DE REALISATION ET DE PRODUCTION DU PROJET .............................. 38
Section 1 : Besoin en facteur de réalisation .............................................................................................. 38
Section 2 : Prévision des ventes de l’année 1 et sur cinq ans ..................................................................... 44
Chapitre 6 : ETUDE FINANCIERE DU PROJET ................................................................................... 47
Section 1 : Coût des investissements et amortissement ............................................................................ 47
Section 2 : Besoin en fond de roulement initial ........................................................................................ 54
Section 3 : Recherche de financement ...................................................................................................... 55
Section 4 : Etat financiers prévisionnels .................................................................................................... 58
Chapitre 7 : EVALUATION FINANCIERE DU PROJET ....................................................................... 67
Section 1 : Evaluation financière suivant les outils d’évaluation .............................................................. 67
Section 2 : Evaluation financière suivant les critères d’évaluation ........................................................... 73
Section 3 : Evaluation économique et sociale ........................................................................................... 74
Section 4 : Elaboration du cadre logique du projet ................................................................................... 75
CONCLUSION .......................................................................................................................................... 78
LISTE DES ABREVIATIONS
BFR : Besoin de Fonds de Roulement
BOA : Banque Of Africa
C : Capital
CC : Chef Cuisinier
CD : Concurrents Directs
CI : Concurrents Indirects
CNaPS : Caisse Nationale de la Prévoyance Sociale
CONFIRA : Confitures Raitra
CONFIPRO : Confitures Professionnelles
CTD : Collectivités Territoriales Décentralisées
D : Durée
DG : Directeur Général
DRCI : Délai de Récupération des Capitaux Investis
FR : Fonds de Roulement
FRI : Fonds de Roulement Initial
I : Intérêt
IP : Indice de Profitabilité
IR : Impôt sur les Revenus
IRSA : Impôt sur les Revenus Salariaux et Assimilés
MD : Marché Disponible
NAP : Net A Payer
OSIE : Organisation Sanitaire Inter-Entreprises
PDG : Président Directeur Général
PU : Prix Unitaire
Q : Quantité
RAF : Responsable Administratif et Financier
RPC : Responsable Production et Commerciale
SA : Société Anonyme
SARL : Société A Responsabilité Limité
SARLU : Société A Responsabilité Limité Unipersonnelle
TRI : Taux de Rentabilité Interne
VAN : Valeur Actuelle Nette
VB : Valeur Brute
VN : Valeur Nette
LISTE DES TABLEAUX
Tableau n°01 : Part de marché visé du projet ........................................................................................11

Tableau n°02 : Analyse quantitative de la demande (En bocal) .............................................................14
Tableau n°03 : Liste des matériels pour le projet ...................................................................................26
Tableau n°04 : Nombre du personnel pour l’année 1 .............................................................................31
Tableau n°05 : Evolution du nombre du personnel sur cinq ans ............................................................32
Tableau n°06 : Chronogramme sur la mise en place du projet ...............................................................35
Tableau n°07 : Calendrier d’activité menée du projet dans la Région V7V .........................................36
Tableau n°08 : Prix unitaire de chaque unité de réalisation et de production (en Ariary) .....................38
Tableau n°09 : Prévisions sur achat de fournitures pour l’année 1 (Ariary) ..........................................39
Tableau n°10 : Prévisions sur achat de matières premières pour l’année 1 (Ariary) ................... .........39
Tableau n°11 : Prévisions sur achat pour cinq ans .................................................................................40
Tableau n°12 : Prévisions sur achat de matières premières pour cinq ans (Ariary) ...............................40
Tableau n°13 : Prévisions sur salaire mensuel des membres du personnel (En Ariary) ........................41
Tableau n°14 : Prévisions de salaire des membres du personnel sur 5 ans : (en Ariary) .......................42
Tableau n°15 : Prévisions sur autres charges pour l’année 1 (en milliers d’Ariary) ..............................43
Tableau n°16 : Prévision des autres charges sur 5 ans (en Ariary) ........................................................43
Tableau n°17 : Prévision sur ventes des confitures pour cinq ans .........................................................45
Tableau n°18 : Prévision sur le chiffre d’affaires pour l’année 1 ..........................................................46
Tableau n°19 : Prévision sur les chiffres d’affaires pour cinq ans .........................................................46
Tableau n°20 : Mobiliers de bureau (en Ariary) ....................................................................................48
Tableau n°21 : Matériels informatiques (en Ariary) ..............................................................................48
Tableau n°22 : Matérielles et outillages déjà acquis et à acquérir .........................................................49
Tableau n°23 : Matériels de transport déjà acquis et à acquérir ................................................... .........50
Tableau n°24 : Récapitulation d’investissement sur la mobilisation (En Ariary) ..................................50
Tableau n°25 : Tableau des amortissements pour l’année 1 (en Ariary) ...............................................51
Tableau n°30 : Récapitulation des amortissements ...............................................................................54
Tableau n°31 : Budget prévisionnel de trésorerie pour l’année 1 (en millier d’Ariary) .......................55
Tableau n°32 : Plan de financement (en Ariary) ....................................................................................56
Tableau n°33 : Tableau de remboursement des dettes (en Ariary) ........................................................57
Tableau n°34 : Bilan d’ouverture (en Ariary) ........................................................................................58
Tableau n°35 : Bilan prévisionnel de l’année 1 ......................................................................................59
Tableau n°36 : Bilan prévisionnel de l’année 2 .....................................................................................60
Tableau n°37 : Bilan prévisionnel pour l’année 3 .................................................................................61
Tableau n°40 : Compte de résultats par nature (en milliers d’Ariary) ..................................................64
Tableau n°41 : Flux de trésorerie (en Ariary) ........................................................................................65
Tableau n°42 : Calcul de Marge Brute Autofinancement ou Cash-Flow (en Ariary) ............................66
Tableau n°43 : Présentation de calcul de la VAN .................................................................................68
Tableau n°44 : Présentation de calcul du Taux de Rentabilité Interne (TRI) ........................................69
Tableau n°45 : Comparaison entre 20% et 38% ....................................................................................69
Tableau n°46 : Présentation de calcul de la DRCI ................................................................................72
Tableau n°47 : Présentation du cadre logique d’intervention du projet ....................................... .........77
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Processus de réalisation et de production du projet ...............................................................28

Figure 2 : Organigramme du projet .............................................................................................. .........30
LISTE DES GRAPHIQUES
Graphique 1 : Répartition des marchés dans la Région d’exploitation du projet ...................................12

Graphique 2 : Evolution de la demande en confitures durant les trois dernières années dans la
Région V7V ....................................................................................................................14
LISTE DES PHOTOS
Photo 1 : Prise de photo sur terrain dans le District de Manakara................................................ .........07

Photo 2 : Prise de photo sur les produits ...................................................................................... .........07
Photo 3 : Prise de photo au sein de l’entreprise RAMAMONJISOA Benoît .........................................16
INTRODUCTION
L'activité économique est, dans tous les pays, encadré par une règlementation. La
plupart des entreprises fonctionnent donc dans un cadre prédéterminé par la loi, c’est à dire le
droit des sociétés. Dans le contexte de l’économie capitaliste, il est possible d'avoir une
entreprise à titre personnel. Il s'agit alors d'une entreprise individuelle, c'est-à-dire que
l'entrepreneur exerce directement et en son propre non l'activité économique. L'exercice d'une
activité sous forme d'entreprise individuelle concerne en général les très petites entreprises. Il
est aussi possible de constituer une personne morale sous forme de société industrielle ou de
société anonyme ou bien de société à responsabilité limitée. Celle-ci peut grouper plusieurs
participants à son capital et est apte à faire des actes de gestion. Les diverses formes de
sociétés varient selon les pays aussi. Il convient alors de distinguer la propriété effective de
l’entreprise et le pouvoir d’accomplir des actes de gestion au nom de la société. Selon la
forme sociale, le responsable de la marche courante de l’entreprise sera appelé un gérant ou
bien un directeur propriétaire, président-directeur général (PDG) ou Directeur général (DG).
Le titulaire de cette fonction peut être détenteur de parts sociales ou d’actions ou être mandaté
pour cela par l'assemblée générale des associés1.
Au sein de la vie économique courante, toute entreprise est appelée à communiquer

aux autres acteurs son existence, le rôle qu’elle entend jouer et les différentes relations qu’elle
se propose de tisser dans le cadre de l’exercice de ses activités journalières récurrentes. Bref,
elle doit sa survie et son existence durable grâce à une amélioration permanente et continue de
sa stratégie économique dans le monde des affaires. Les objectifs de base de la politique
économique consistent à faire produire des produits à partir de matières premières dans une
circonscription administrative, à faire connaître l’existence de matières premières locales, à
faire aimer la transformation de matières premières pour obtenir plus de valeur ajoutée,
apprécier et à convaincre pour faire agir les individus à consommer d’un produit dérivé de
matières premières2. Ce qui signifie l’importance de la création d’une entreprise de
transformation de matières premières locales afin de développer une circonscription
administrative dans une nation à vocation industrielle. Dans ce cas, la nation en question
n’exporte plus de matières premières mais elle favorise l’exportation des produits finis pour
avoir plus de valeur ajoutée.
1
ALEXIS JACQUEMIN TULKENS, « Objectifs économiques d’une entreprise industrielles », 2ème Edition
Foucher, Paris, 2012, 120pages.
2
PAUL SAMUELSON, « Les grands courants de la pensée économique », 2ème Edition PUF, Paris, 2010,
125pages.
1
Ce qui entraîne également une création d’emploi dans la Région d’exploitation qui
contribue aussi au développement socio-économique. Donc, compte tenu du fait que
Madagascar bénéficie beaucoup de matières premières agricoles, il est nécessaire d’élaborer
des projets à vocation industrielle afin de développer ce pays. Alors, l’élargissement ou bien
la réhabilitation des ports s’avère important dans le but d’exporter les produits finis y compris
du port de Manakara qui a engendré l’abandon des compagnies exportatrices des produits de
cette région. Dès lors, les récoltes de produits de rente de cette région sont réduites à être
écoulées sur le marché local. Et cette année, les opérateurs misent encore sur une bonne
campagne. Ceci en raison notamment du succès des produits malgache sur le marché
européen, pendant les fêtes de fin d’année. Figurant parmi les meilleurs en termes de rapport
qualité-prix, le litchi malgache s’avère être le bonheur des consommateurs européens.
Cependant, après la fièvre des fêtes, la tendance est actuellement à la baisse du volume des
ventes.
En réalité, depuis l’ouverture de la campagne du litchi au mois de novembre dernier,

ce produit de rente est vendu à prix bradé dans les villages producteurs du district de
Manakara, région Vatovavy Fitovinany. Faute de collecteurs, le litchi est vendu uniquement
dans le marché local du district de Manakara. Ainsi, « le kilo est proposé à 100 Ariary
seulement » affirma avec regret un commerçant local. Selon les explications, aucun collecteur
n’a fréquenté ce district depuis près de deux ans. Cette situation s’explique par l’absence des
infrastructures nécessaires à l’acheminement des produits agricoles et également des
entreprises de transformation des litchis en d’autres produits comme les confitures du litchi
par exemple. D’ailleurs, les infrastructures d’exportation, dont le chemin de fer et le port de
Manakara, ne sont plus opérationnelles depuis longtemps. La communauté des producteurs de
litchi de ce district lance un appel aux autorités compétentes à prendre les mesures qui
s’imposent pour redémarrer cette filière qui figure parmi des gros fournisseurs de devises, non
seulement de la Région Vatovavy Fitovinany, mais aussi de la Grande île. Ainsi , une
question se pose comme la problématique de cette étude : Quelles sont les stratégies
efficaces adoptées pour que la transformation des litchis en confitures soit-elle rentable
et viable à long terme dans la Région d’exploitation?
Compte tenu de cette circonstance, nous avons articulé le présent travail autour du
thème suivant : « Projet de création d’une unité de fabrication des confitures des litchis
dans la ville de Manakara : Région Vatovavy Fitovinany».
2
L’objectif global de cette recherche consiste à démontrer que la mise en place de ce
projet dans la ville de Manakara, Région Vatovavy Fitovinany, puisse participer à
l’augmentation de la valeur ajoutée des litchis et contribuer également au développement
socio-économique et écologique de la région d’exploitation en condition que le projet soit
rentable et viable à long terme.
Pour atteindre ces objectifs, nous adoptons comme méthodologie pour la recherche des
techniques d’interview, d’entretien, de questionnaire, visant les différents collecteurs des
litchis dans la Région Vatovavy Fitovinany, d’une part, et, d’autre part, auprès des planteurs
des litchis dans la région d’étude du projet pour connaître la situation en général de la
production. Ensuite, nous choisissons aussi des méthodes d’évaluation suivant les outils et les
critères afin de connaître la rentabilité des activités réalisées dans la région d’exploitation du
projet, d’une part, et, d’autre part, de méthode historique pour connaître l’historique de la
région d’étude du projet. Enfin, nous avons pu effectuer une visite dans la Région Vatovavy
Fitovinany pour bien maîtriser la mise en place de ce projet.
Pour avoir une meilleure présentation de ce mémoire, notre travail est structuré en
trois grandes parties, à savoir :
− L’identification du projet ;
− L’étude technique de faisabilité et organisationnelle ;
− L’étude financière et évaluation du projet.
Et pour parachever cette étude, nous présenterons une conclusion générale, où figure
non seulement la réponse explicite de la problématique de la présente étude mais aussi le
résumé d’investigation et même de pousser encore plus loin l’étude vers un contexte plus
large.
3
PARTIE I : IDENTIFICATION DU PROJET
Cette première partie est composée de deux chapitres. Le premier chapitre présente la
Région d’exploitation du projet (Région de Vatovavy Fitovinany). L’étude du marché et
stratégie marketing fait l’objet du deuxième chapitre.
Chapitre 1-PRESENTATION DE LA REGION D’ETUDE DU PROJET
Ce chapitre comprend de trois sections. La première section porte sur la présentation

générale de la zone d’étude du projet, la deuxième section se rapporte aux principales activités
du projet et la troisième section se tourne vers principalement caractéristiques du projet.
Section 1-Présentation de la zone d’étude du projet
Cette première section comporte trois sous-sections dont la présentation de l’ex-

province de Fianarantsoa, la Région Vatovavy Fitovinany et du District de ville Manakara.
1.1-Ex-province de Fianarantsoa
Madagascar se compose de six provinces. L’extrême nord découvre l’ex-province

d’Antsiranana ou bien Diego-saurez. En revanche, l’extrême sud se trouve l’ex-province de
Toliara ou bien Tuléar. L’extrême ouest dans l’ex-province de Mahajanga ou bien Majunga
tandis que l’ex-province de Toamasina visualise dans l’est de Madagascar. L’ex-province de
Fianarantsoa fait l’objet de notre étude qui se trouve plus ou moins dans les hauts plateaux de
la Grande île. Dans cette province se trouve la Région Vatovavy Fitovinany qui visualise
aussi dans les sud est de Madagascar. Nous avons choisi cette Région pour les raisons
suivantes :
− Tout d’abord, elle figure parmi les régions productives des litchis dans la Grande île à
part la Région Atsinanana, la Région Analanjirofo et la Région Atsimo Antsinanana ;
− Ensuite, elle jouit déjà d’une grande notoriété envers le public sur la production des
litchis de qualité du point de vue formel et normatif d’autant plus que les clients
accordant déjà une grande confiance pour ces litchis.
− Enfin, elle nous permet d’avoir beaucoup d’informations sur la collecte de données en
tant que natif de l’ex-province de Fianarantsoa.
4
1.2-Région Vatovavy Fitovinany
La région est une circonscription administrative relevant de l’ex-Province. Donc, les

régions sont à la fois « des collectivités territoriales décentralisées (CTD)» et « des
circonscriptions administratives ». En tant que collectivités territoriales décentralisées, les
Régions disposent de la personnalité morale, de l'autonomie financière librement par des
conseils régionaux élus selon les conditions et modalités fixées par la loi et les règlements.
Les parlementaires sont membres de droit du conseil régional. En tant que collectivités
territoriales décentralisées, elles sont composées de communes. Pour la circonscription
administrative, c’est une division du territoire national à l’intérieur de laquelle une autorité
administrative nommée dispose d’un transfert de pouvoir déconcentré de l’Etat central.
D’après la loi 2004-001 du 17 juin 2004, Madagascar est subdivisé en 22 régions. L’Etat Se
définit comme étant une collectivité publique à vocation économique et social. La région
dirige, dynamise, coordonne Cet harmonise le développement économique et social de
l’ensemble de son territoire. Elle assure la planification, l’aménagement du territoire et la
mise en œuvre des actions de développement3. Donc, la région est à la fois une CTD et une
circonscription administrative. En tant que Collectivité Décentralisée, elle dispose de la
personnalité morale, de l’autonomie financière, et s’administre par des conseils régionaux. La
Région Anosy est dirigée par le Chef de région qui représente l’Etat dans sa circonscription.
En conséquence, leur mise en place est très récente, car elle remonte seulement à l’année
2004. Il a été créé 22 Régions à Madagascar. Parmi ces 22 Régions, la Région Vatovavy
Fitovinany a été créée.
1.3-District et ville de Manakara
Le Décret n° 2005-012 du 11 Janvier 2005, modifié et complété par le Décret n° 2007-

720 du 25 juillet 2007 et le Décret n° 2008-869 du 11 septembre 2008 portant création des
districts et arrondissements stipule que le district est une circonscription administrative
relevant de la région dont les limites territoriales coïncidentes avec celles des anciennes sous-
préfectures, ex-Fivondronampokontany4.
Le District de Manakara comprend plusieurs Arrondissements administratifs. Un Chef
de District est placé à sa tête. Dans ce cas, notre zone d’étude se trouve dans le District de
3
Loi n°2004-001 du 17 Juin 2004, « Création de 22 régions ».
4
Décret n° 2005-012 du 11 Janvier 2005.
5
Manakara et aussi dans les Districts au sein de la Région Vatovavy Fitovinany en tant que
Districts productifs des litchis également.
Section 2-Principales activités du projet
Cette section comporte trois sous sections. La première présente le système de collecte
des litchis dans la Région Vatovavy Fitovinany. Nous présenterons dans la deuxième le
traitement et stockage des litchis avant de produire la confiture. La transformation des litchis
en confiture fait l’objet de la troisième sous-section.
2.1-Collecte des litchis dans la Région d’exploitation
Le projet profite de collecter les litchis en période de récolte, c'est-à-dire qu’à partir du
15 novembre de chaque année. Pour avoir plus de matières premières, le projet met en place
des points de collecte à chaque District dans la Région Vatovavy Fitovinany (même dans
chaque commune à chaque District pour avoir plus de matières premières). En cas de besoin,
le projet collecte aussi des litchis dans la Région voisine, c'est-à-dire, dans la Région Atsimo
Antsinanana (Farafangana, Vangaindrano, Midongy Atsimo).
2.2-Traitement et stockage des litchis
Le projet utilise de souffre pour bien conserver les matières premières dans la zone
d’études. Le système de stockage varie selon les matières à acheter et utiliser par le projet
durant la production des litchis dans la zone d’exploitation. Donc, le critère d’évaluation de
stock à choisir est le « First In First Out », c’est- à- dire les matières premières entrées en
premier sort en premier pour garder la qualité des matières premières. Ce critère est
valable pour toutes matières premières utilisées pour la fabrication de confiture. De la sorte,
pour le projet, il vaut mieux appliquer ce système de stockage pour avoir et garder la qualité
des matières premières, de même, les produits (confitures à partir des litchis). Même que ces
matières ne sont pas périssables, nous appliquerons toujours ce critère sur le stockage et la
gestion de stock.
6
2.3-Transformation des litchis en confiture
La transformer des litchis en confiture nécessite, des ingrédients ou bien

d’assaisonnements comme de framboise, de miel, de bio….. Dans ce cas, nous avons besoin
des bocaux de poids de 250grammes pour mettre les produits. Ci-après les caractéristiques de
conservation de confitures :
− Contenant : bocal ;
− Poids : 250g ;
− Colisage : carton de 12.
Photo 1 : Prise de photo sur terrain dans le District de Manakara
Source : Auteur, 2018.
Photo 2 : Prise de photo sur les produits
7
Section 3-Caractéristique du projet
Les caractéristiques du projet sont qualifiées selon la nature des activités, le but,
l’objectif, et l’intérêt du projet envers les agents économiques de la région d’exploitation.
Avant de présenter l’objectif, il est nécessaire de montrer en premier lieu la nature du projet
dans la ville d’exploitation.
3.1-Nature du projet à réaliser
Ce projet a pour but fournir des produits en confitures à partir des litchis dans la ville
de Manakara, Région Vatovavy Fitovinany. Actuellement, à Manakara, il y a un producteur
professionnel pour la transformation des litchis en confiture à la personne de
RAMAMONJISOA Benoît qui se trouve dans le quartier de Mangarivotra, ville de Manakara.
Dans notre cas, le projet a de nature purement commerciale car il cherche de bénéfice à ses
activités. Par ailleurs, d’une part les tarifs pratiqués par ce concurrent dans cette ville
semblent très chers, d’autre part les services offerts n’arrivent pas à satisfaire les demandes
des clients, même, dans la Région d’exploitation, même, dans les autres régions voisines. Les
raisons que nous venons d’évoquer justifient notre future implantation dans la ville de
Manakara. Il paraît que le marché disponible dans ce domaine s’avère encore très large et très
promoteur.
3.2-Objectif et but du projet
En tant que projet à but lucratif, nous envisageons bénéficier un maximum de profit
tout en donnant satisfaction aux clients (dans la Région d’implantation du projet et en dehors
de cette Région). Tandis que l’objectif principal du projet consister à contribuer au
développement socio-économique et écologique dans la Région d’études du projet, voire dans
la Région de Vatovavy Fitovinany. De surcroît, étant donné que le projet présente sous forme
d’une société commerciale, il est évident que son objectif est de produire aussi des confitures
à partir des litchis dans la ville de Manakara en vue de leur vente pour procurer des profits au
gérant ou des biens au Directeur propriétaire du projet.
Du point de vue économique, le projet contribuerait à la création d’emplois, à la

création de valeur ajoutée, à la distribution des revenus, etc, donc au développement socio-
économique et écologique dans la Région de Vatovavy Fitovinany.
8
Pour assurer la fidélité des clients, nous avons besoin de stratégies comme la recherche
des clients potentiels, la qualité de service offert vis-à-vis des clients et la satisfaction de ces
derniers pour les produits et services proposés.
D’une part, le but de fournier un produit de qualité et un prix abordable pour les
clients au niveau régional, nationale voire internationale en cas de surproduction des
confitures par le projet.
D’autre part, nous voulons aussi que notre entreprise devienne une grande entreprise
dans la région de Vatovavy Fitovinany toute entière. Enfin, en tant que projet à but lucratif,
les objectifs à moyen et à long terme consisteront à accroître le chiffre d’affaires pour
permettre le développement du projet. En effet, nous envisagerons à investir en vue de
diversifier les activités et à étendre par la suite le projet partout dans les régions dans l’ex-
province de Fianarantsoa. Pour cela, après avoir remboursé le prêt que nous avons contracté
auprès d’un bailleur pour la mise en place du projet.
3.3-Intérêt du projet pour les agents économiques
Ce projet présente de nombreux avantages pour de nombreuses personnes. En effet, il

contribue au développement socio-économique et écologique dans la ville de Manakara,
Région Vatovavy Fitovinany. D’autant plus, il permettra aux clients d’obtenir la satisfaction
vis-à-vis des produits et services offerts. Par ailleurs, nos achats permettent aux planteurs des
litchis d’accroître leur vente. Ensuite, n’oublions pas que toute entreprise formelle doit payer
à l’Etat des différents types d’impôts comme l’acompte, l’impôt sur les revenus (IR), l’Impôt
sur les Revenus Salariaux et Assimilés (IRSA), donc, il contribue à l’augmentation de recettes
fiscales de l’Etat. Et, ces recettes permettent à l’Etat d’augmenter également le taux des
infrastructures de base dans la Région Vatovavy Fitovinany. Enfin, le projet occupe une part à
la réduction de taux de chômage à travers le recrutement des jeunes employés qui vont
travailler au sein de notre projet.
Dans le premier chapitre, nous avons vu la présentation de la région, les principales

activités du projet, les caractéristiques du projet et nous allons entamer maintenant la
présentation de l’étude du marché et stratégie marketing du projet dans Région de Vatovavy
Fitovinany et en dehors de cette Région. Donc, nous présenterons dans le chapitre suivant le
marché et la stratégie marketing à adopter pour le projet.
9
Chapitre 2 : ETUDE DU MARCHE ET STRATEGIE MARKETING
Ce chapitre se subdivise en trois sections. La section 1 concerne la description du

marché cible. La section 2 expose l’étude de marché dans la Région d’exploitation. Nous
présenterons, dans la section 3, la stratégie et le politique marketing envisagé.
Section 1 : Description du marché cible
Pour bien décrire le marché cible, il convient donc de procéder à la définition de ce

concept. Ensuite, nous parlerons du lieu d’implantation du projet ainsi que les clients
potentiellement ciblés. Enfin, nous identifierons le marché disponible, c'est-à-dire, le marché
visé.
1.1 : Définition du marché
« le marché » peut être défini de différentes manières. Nous rappelons deux

définitions dans la présente section. Elles permettent la compréhension globale de la notion du
marché. D’une part, du point de vue économique : « un marché est le lieu de rencontre entre
l’offre et la demande d’un bien ou d’un service ou capitaux dans un secteur déterminé et un
environnement donné ». Et, d’autre part, du point de vue marketing : « un marché est un
groupe de consommateurs qui possèdent des caractéristiques communes en terme de besoins,
de désir et qui constituent donc les acheteurs actuels ou potentiels, présents ou futurs d’un
service spécifique5».
1.2 : Région d’études et exploitation du projet
La région d’études et exploitation du projet se localise dans la ville de Manakara,

Région Vatovavy Fitovinany, ex-province de Fianarantsoa. Nous constatons que les tarifs
pratiqués par le projet sont raisonnables par rapport à l’entreprise RAMAMONJISOA Benoît
dans la ville de Manakara. Cela représente une des facteurs qui nous poussent à implanter le
projet dans cette ville afin de satisfaire les besoins des clients, non seulement dans la Région
d’exploitation du projet, mais également dans l’ex-province de Fianarantsoa toute entière.
5
BAUGARD FABIEN, « LE METIER DE LA PUBLICITE ET DU MARKETING », (Direction des relations
économiques extérieures), 2ème Edition CECOM, Paris, 2014, 90 pages.
10
Pour essayer de satisfaire les demandes de clients, nous envisageons de pratiquer des tarifs un
peu bas par rapport à l’entreprise RAMAMONJISOA Benoît à Manakara.
Signalons également que le lieu d’implantation envisagé est un lieu stratégique et
important pour la production des confitures. Car il existe beaucoup des litchis dans la Région
Vatovavy Fitovinany. Nous avons opté le quartier Mangarivotra comme lieu d’implantation
du projet car, il se localise près du Port ce qui facilite également la collecte des litchis.
1.3 : Clientèle cible et part de marché visé dans la Région
La clientèle cible est les grandes surfaces, les grands magasins y compris les épiceries,
les restaurants et les pâtissiers dans la ville de Manakara, dans la Région Vatovavy Fitovinany
et aussi des autres Régions dans l’ex-province de Fianarantsoa. L’enquête que nous avons
effectuée sur terrain nous a permis d’établir le tableau ci-dessous. Il présente la part des
marchés dans la ville de Manakara.
Tableau n°01 : Part de marché visé du projet
Rubriques 2019 Cibles Part de marché
Producteur des confitures des Grandes surfaces,
Projet (P) différentes catégories à partir des magasins, épiciers,
40 %
litchis dans la ville de Manakara, population locale
Région V7V
Marché disponible Production et transformation des -
(MD) litchis aux autres produits. 40 %
Entreprise RAMAMONJISOA Population dans la
Concurrent direct Benoît : producteur des confitures ville de Manakara,
(CD) à partir des litchis dans la ville de les grandes surfaces, 10 %
Manakara, Région V7V les grands magasins.
Collecteurs des litchis dans la Collecteurs des
Région V7V et en dehors de cette litchis dans la
Concurrents indirects Région dans l’ex-province de Région V7V et en
10 %
(CI) Fianarantsoa dehors de cette
Région dans toute
l’île
Ville de Manakara - 100 %
Source : Enquête personnelle de l’auteur, dans la ville de Manakara, 2019
11
Le graphique qui suit présente ou bien visualise la répartition des marchés dans la
Région d’exploitation du projet.
Graphique 1 : Répartition des marchés dans la Région d’exploitation du projet
Part du marché sur la production des confitures à partir des litchis

dans la Région V7V
10%
40%
10%
Projet
Marché disponible
40%
Concurrent direct
Concurrents indirects
Source : Auteur, tableau n°01, 2019.
Pour l’enquête, nous avons utilisé du questionnaire qui contient des questions à choix
unique car il ne pose pas de problème de codage pour l’exploitation statistique des réponses.
Les réponses vagues sont évitées et le nombre de non-réponses aussi est à réduire. Dès lors,
nous avons opté le questionnaire structuré puisque cela paraît plus facile à élaborer et à
analyser. Pour obtenir le pourcentage dans le tableau ci-dessus, nous avons enquêté environ
100 personnes (100 %) et parmi lesquelles, 40 personnes (40 %) acceptent la création du
projet dans le quartier de Mangarivotra, 40% sont encore le marché disponible, 10% sont la
part de concurrent direct et 10% sont de concurrents indirects (Collecteurs des litchis en
période de collecte). Pour cela, nous avons constaté qu’au début, le marché disponible est
supérieur à la part du marché du projet qui s’élève à 80%. D’après le tableau n° 01, nous
constatons que le projet domine en accaparant 40 % du marché local. Cela veut dire que les
concurrents occupent 20 % seulement du marché.
Marché disponible = 100 % – 60 % = 40 % soit 40 % et or la part du marché du projet
s’élève à 40 %.
12
Section 2 : Etude de marché dans la région d’étude du projet
L’étude de marché, permet d’analyser la demande, l’offre et la concurrence dans la

région d’exploitation du projet. Pour cela, nous commençons par l’analyse de la demande qui
est la base de réalisation du projet.
2.1 : Analyse de la demande
L’analyse de la demande s’avère indispensable avant de créer ce projet dans le quartier

de Mangarivotra, ville de Manakara, Région Vatovavy Fitovinany. En effet, elle nous permet
d’estimer le volume de la demande et le besoin des clients dans la région d’exploitation.
Donc, pour bien maîtriser la réalisation du projet, il convient de déterminer le besoin réel des
clients en confitures et d’étudier la situation globale de la demande de la région.
2.1.1 : Volume de la demande dans la région
Dans la ville de Manakara, il existe une entreprise seulement qui fabrique des
confitures à partir des litchis. Mais, cette entreprise ne remplit pas de besoin des clients
jusqu’à présent. C’est parmi le facteur de créer ce projet dans cette ville afin de satisfaire le
besoin de la clientèle, même, dans la Région Vatovavy Fitovinany toute entière. Pourtant, le
tarif pratiqué par cette entreprise est élevé. Par ailleurs, les services offerts aux clients ne sont
pas diversifiés. Il y a donc l’insatisfaction des clients. D’après une enquête effectuée dans
cette ville, nous avons constaté que les produits n’arrivent pas à satisfaire le besoin de la
population locale notamment les grands magasins, les épiciers en tant que clients potentiels.
Nous envisageons alors de pratiquer un tarif compétitif tout en diversifiant les types de
produits en confitures que nous proposons aux clients. Le tableau suivant présente les
résultats d’évaluation en volume de la demande dans la région d’exploitation au cours de trois
années, 2016 à 2018.
13
Tableau n°02 : Analyse quantitative de la demande (En bocal)
Rubriques Produits demandés 2016 2017 2018
Grandes surfaces Confitures 3 600 5 400 7 200
Grands magasins Confitures 3 600 5 400 7 200
Epiciers Confitures 7 200 8 200 9 200
TOTAL 14 400 19 000 23 600
Source : Enquête du promoteur dans la ville de Manakara, 2019.
Compte tenu de ce tableau, la demande en confitures dans la Région Vatovavy

Fitovinany ne cesse d’augmenter durant les trois dernières années. Cela explique aucun de
problèmes n’a été rencontré sur la création du projet dans la Région d’exploitation.
Le graphique suivant présente l’évolution de la demande dans la Région Vatovavy

Fitovinany sur les trois dernières années.
Graphique 2 : Evolution de la demande en confitures durant les trois dernières années

dans la Région V7V
60%
50%
50%
42%
39%
40%
30,50%
29%
25% 29% 30,50% Grande surface
30% 25% Grands magasin
20% Epicérie
10%
0%
2016 2017 2018
Source : Auteur, tableau n°02, 2019.
2.1.2 : Analyse qualitative de la demande
Par rapport à la concurrence, nous avons constaté que la qualité exigée par les clients
est la haute performance des produits. Pour garantir la bonne qualité des confitures, le
responsable de qualité mélange des arômes ou bien des ingrédients pour les produits comme
14
miel, bio, framboise, …. Cela explique qu’il n’y a pas de problème pour nous d’accaparer le
marché disponible dans la région d’exploitation du projet. Donc, la création du projet est
concluante dans la ville de Manakara, Région Vatovavy Fitovinany.
2.1.3 : Besoin des clients
En général, un client cherche des produits ou services répondant à ses besoins et à la

hauteur de son pouvoir d’achat (qualité et prix de confitures). Si ses besoins sont respectés, le
client va passer la commande. Lorsque le produit offert répond effectivement à la satisfaction
attendue, dans ce cas, les clients deviennent les clients potentiels du projet quel que soit le
prix de confitures pratiqué par le projet. La manière la plus sûre de mesurer le réel impact de
la satisfaction de la clientèle, c’est de mesurer sa satisfaction vis-à-vis des concurrents.
Donc, quand il manifeste une excellente satisfaction, le client revient et devient un
client fidèle du projet.
2.2 : Analyse de l’offre
L’analyse de l’offre nous permet d’estimer le nombre des concurrents de même genre
d’activités du projet et la qualité de service offert aux clients dans la ville de Manakara,
Région de Vatovavy Fitovinany. Pour la mettre en évidence, il est nécessaire de connaître le
nombre de clients exacts demandant les confitures à partir des litchis, même ces clients sont
temporaires comme la population. Pendant la descente sur terrain dans la ville de Manakara,
nous avons constaté que la qualité ainsi que la quantité de confitures fabriquées par les
concurrents est insuffisante par rapport aux besoins des clients. A ce sujet, nous avons
enquêté 100 personnes environ pour savoir le besoin de clients.
En réalité, il n’y a qu’un concurrent se trouve dans la ville de Manakara à la personne

de RAMAMONJISOA Benoît. Cependant le problème, réside dans l’insuffisance de type de
produits proposés aux clients. Pour avoir plus d’explication, nous présenterons ci-après le
type de produit proposé aux clients dans la ville de Manakara.
15
Photo3 : Prise de photo au sein de l’entreprise RAMAMONJISOA Benoît
Source : Auteur, Internet, 2018.

Nous savons que le marché disponible est la différence entre la demande et l’offre.
Dans notre cas, la demande est largement supérieure à l’offre. Donc, le marché est encore
vaste pour créer ce projet. Nous avons constaté aussi que les produits offerts par les
concurrents sont insuffisants en termes de quantité et de qualité par rapport aux besoins des
clients notamment pour les grandes surfaces et grands magasins, même, dans la ville de
Manakara, Région Vatovavy Fitovinany. Enfin, nous observons que la demande locale dans
la ville de Manakara est largement supérieure à l’offre en matière de confitures. Cela explique
aussi que les produits offerts par les concurrents ne couvrent pas encore les besoins des
clients. Bref, la Demande de confitures est supérieure à l’Offre de confitures. Alors, la
création du projet est accordée.
2.3 : Analyse de la concurrence
Analyser la concurrence présuppose l’étude successive des concurrents dans la région

d’exploitation du projet et de ceux en dehors de cette région, c'est-à-dire, autres régions que
Vatovavy Fitovinany.
16
2.3.1 : Concurrents dans la ville de Manakara
Dans la ville de Manakara, comme nous l’avons déjà expliqué ci-dessus, il n’y a qu’un
concurrent toutefois le problème, repose sur l’insuffisance de produits proposés aux clients
non seulement en termes de quantité mais également en termes de qualité des confitures.
2.3.2 : Concurrents en dehors de cette ville
En dehors de la ville de Manakara, il est à noter qu’il n’y a pas d’entreprise qui
fabrique des confitures que ce soit des villes de Vohipeno, d’Ifanadiana, d’Ikongo,…. Donc,
dans la Région Vatovavy Fitovinany, il n’y a qu’une entreprise qui fabrique des confitures à
partir des litchis. Alors, en dehors de cette Région, il y a quatre entreprises fabriquant des
confitures, à savoir Manaomamy Sarl, CONFIPRO Sarl, RAMAROKOTO André, CONFIRA
Sarl. Mais le problème est le même que celui de Manakara. C’est parmi les facteurs qui nous
entraînent à créer ce projet dans la ville de Manakara pour professionnaliser la production des
confitures dans la ville de Manakara, Région Vatovavy Fitovinany.
Section 3 : Stratégie et politique marketing envisagée
Après l’étude du marché, c’est-à-dire, l’analyse de la demande, de l’offre et de la

concurrence, il est nécessaire d’étudier la stratégie et la politique marketing envisagé sur le
marché. Dans cette optique, nous allons voir comment améliorer la qualité et la quantité de
confitures et de services proposés aux clients, et comment déterminer la meilleure qualité de
service, comment identifier le meilleur prix, pour atteindre les objectifs visés de notre projet?
Dans cette section, nous allons voir successivement la stratégie marketing à adopter et le
marketing mix à appliquer.
3.1 : Stratégies marketing à adopter
Nous commençons cette section par une définition de ce qu’on entend par stratégie,
avant de parler des différents types de stratégies existantes. Donc, la définition de la stratégie
fait l’objet de paragraphe suivant.
17
3.1.1 : Définition de la stratégie
« Selon GELINIER Octave : la stratégie est un ensemble de moyens d’action utilisés

conjointement en vue d’atteindre certains objectifs contre des adversaires »6. Dans le présent
travail, nous parlons de deux types de stratégies, à savoir la stratégie « push » et la stratégie
« pull ».
3.1.2 : Stratégies « push » et « pull »
La stratégie « push » : consiste à pousser les produits vers les clients. Donc, le projet
assure la présentation des confitures auprès des clients quel que soit sa circonscription
administrative. Elle s’appuie essentiellement sur les avantages offerts aux clients.
Quant à la stratégie « pull », elle consiste à faire demander les produits auprès du
projet. Pour cela, les éléments moteurs principaux sont la politique de communication et de
promotion. Cette stratégie comporte cinq objectifs :
− faire connaître l’existence du projet et ses activités ;

− faire connaître les caractéristiques particulières du projet ;
− construire une bonne image pour sa proximité, sa netteté, son contenu ;
− soutenir la promotion ;
− provoquer l’achat immédiat.
En principe, la stratégie « pull » est plus avantageuse par rapport à la stratégie « push »
dans la mesure où elle donne une plus grande indépendance vis-à-vis des clients mais elle
n’est pas toujours applicable parce qu’elle exige de gros moyens financiers ou nécessite une
certaine qualité des produits. Dans ce cas, les clients accorde une grande confiance à
l’entreprise pour guider leur choix. Donc, parmi les deux stratégies citées ci-dessus, nous
avons adopté la stratégie pull, c'est-à-dire une stratégie qui a pour but d’attirer les clients vers
le projet à l’aide de conditionnement des produits pour éviter les dépenses sur le déplacement.
6
GELINIER OCTAVE, « STRATEGIE DE L’ENTREPRISE », 2ème Edition PUF, Paris, 2013, 90 pages.
18
3.1.3 : Stratégie d’alignement
La stratégie d’alignement est plus pratique mais le problème, cette stratégie crée de
problèmes entre les entreprises même genre d’activités sur le marché. Donc, notre projet évite
de pratiquer la stratégie d’alignement sur le marché.
3.2 : Politique marketing mix
Cette section présente une définition de la politique marketing et les différents types
des politiques à adopter au sein de notre projet. Donc, cette section comporte de quatre sous
sections. La première présente la politique de produits. Nous présenterons dans la deuxième la
politique de prix. La politique de distribution de produits fait l’objet de la troisième sous-
section. La quatrième sous-section montre la politique de communication et de promotion.
Mais avant de présenter la politique de produits, il est nécessaire de définir le marketing. « Le
marketing est l’ensemble des actions ayant pour objectif de prévoir ou de constater, et le cas
échéant, de stimuler, de susciter ou de renouveler les besoins du consommateur, en telle
catégorie de services, et de réaliser l’adaptation continue de l’appareil productif et de
l’appareil commercial d’une entité aux besoins »7. Dans notre cas, la politique de produit vise
à assurer efficacité de vente la crédibilité du projet vis-à-vis des clients.
3.2.1 : Politique de produits
La politique de produits a pour objet d’améliorer la position du projet vis-à-vis des

concurrents sur le marché. Sur ce point, il faut que les produits et services offerts soient
conformes au besoin des clients en termes de qualité et quantité, et compétitif par rapport à
celui des concurrents. En outre, nous devons avoir la maîtrise de la relation entre la qualité et
le prix de produit, l’utilisation d’une marque commerciale dans le produit pour en faciliter la
commercialisation, et faciliter aussi la publicité.
7
HATIER, « DICTIONNAIRE DU MARKETING », Ouvrage collectif, 2ème Edition CECOM, Paris, 2000, 748
pages
19
3.2.2 : Politique de prix
Elle est en fonction du prix pratiqué par les concurrents sur le marché, c’est-à-dire
nous adoptons la politique de pénétration. Si les concurrents adoptent un tarif à Ar 25 000 le
bocal, nous fixons notre tarif à Ar 20 000 pour le même produit. Donc, le but est donc
d’écraser les prix proposés par les concurrents. Cette stratégie s’appelle la stratégie de
pénétration.
3.2.3 : Politique de distribution de produits
Elle est le pouvoir de gérer le temps pour réaliser une autre activité. En effet, les frais
de distribution, les difficultés de contrôle et les prix sont des fonctions croissantes de la
longueur du réseau. Donc, la distribution est l’ensemble des opérations exercées depuis le
contact des clients jusqu'à la réalisation finale des activités. Dans ce cas, le projet assure la
bonne marche des activités. Enfin, nous utiliserons en effet la stratégie intensive pour
atteindre le maximum de clients. C’est un circuit direct, c’est à dire une relation entre le projet
et les clients.
3.2.4 : Politique de communication et de promotion
La politique de communication a pour objet de faire connaître l’existence d’un produit

sur le marché, de créer une condition favorable entre le projet et ses clients sur le marché.
Pour cela, nous utiliserons une communication directe, c’est-à-dire qu’il n’y a pas
d’intermédiaires entre le projet et les clients. Cette politique facilite aussi le suivi et le
contrôle du service marketing du projet et réduit les charges sur la publicité. L’entreprise peut
même vendre ses services sans publicité.
Donc, la communication assure la réussite du chiffre d’affaires du projet en général.
Outre la publicité, il existe d’autres moyens de communication, comme la satisfaction des
clients ayant déjà réalisé un service au sein de notre projet. « C’est une publicité de bouche
à oreille ».
Tandis que la promotion est l’ensemble des moyens pour stimuler les clients. Elle a
pour rôle de mettre en contact permanent, par le biais d’un canal, le projet et sa clientèle.
Dans notre cas, on emploie le système de « réduction de prix soit sur la vente de produit sur le
marché » par le projet, c’est à dire le projet accordera une réduction de prix jusqu’à 10 % si
20
les clients demandent plus de produits. Cette réduction varie selon la quantité commandée par
les clients sur les confitures.
Ce chapitre a présenté l’étude du marché et la stratégie de marketing du projet dans la

Région Vatovavy Fitovinany. L’étude de la demande et de l’offre a été présentée y compris la
concurrence. Cette étude nous permet de maîtriser la production des confitures dans la Région
d’exploitation du projet, en termes de qualité et quantité des produits. La stratégie et les
politiques marketings ont été mises en place pour obtenir plus de matières premières.
21
Conclusion de la première partie
Dans cette partie, nous avons présenté l’identification du projet à mettre en place et les
activités pratiquées par le projet dans la région d’exploitation, à savoir, la collecte des litchis
dans la Région, le traitement et stockage des litchis, la transformation des litchis en confiture.
Pour cela, le projet cherche des bénéfices, donc, il a de nature de production des produits à
caractère commercial. A l’instant de toute entreprise, ce projet poursuit un but et un objectif.
Il a pour but de devenir une grande entreprise dans la ville de Manakara en matière de
transformation des litchis en confitures. La création du projet entraîne des intérêts sur les
agents économiques dans la Région Vatovavy Fitovinany.
Ensuite, l’étude du marché nous permet de connaître la part du marché obtenue par le
projet. Dans ce cas, nous avons constaté que notre projet domine en accaparant jusqu’à 40 %
du marché global. Cela veut dire que les concurrents occupent 20 % seulement de la part de
marché dans la ville de Manakara (Concurrents directs et indirects). Mais, cela dépendra
objectivement de notre politique et de notre stratégie d’exploitation. Après cette étude, nous
avons analysé la demande, l’offre et la concurrence dans la ville d’exploitation du projet. A
ce sujet, nous avons constaté que la plupart des clients demandent tous les produits en termes
de qualité et de quantité selon les normes. Cela explique aussi que la demande est largement
supérieure à l’offre au cours des trois années (2016 ; 2017 ; 2018). Pour cela, nous en tirons
que le volume de la demande est remarquable en 2018 par rapport à 2017. Nous nous sommes
basés sur ce facteur pour créer ce projet en vue de satisfaire le besoin des clients. Dans la ville
de Manakara, il n’y a qu’un concurrent sur la transformation des litchis en confitures mais le
problème réside dans l’insuffisance des produits offerts aux clients. En dehors de cette ville,
beaucoup de concurrents se trouvent dans l’ex-province de Fianarantsoa mais le problème
reste le même à celui de Manakara.
Enfin, pour la stratégie marketing, nous avons choisi la stratégie pull pour éviter les
dépenses de déplacement. Sur le prix, le but est donc d’écraser les prix proposés par le
concurrent sur le marché. C’est la stratégie de pénétration. Sur les produits, ils respectent la
qualité et la quantité selon les normes exigées par les clients. Pour la distribution, nous avons
choisi le circuit court. Donc, il n’y a pas des intermédiaires entre le projet et les clients tandis
que le politique de communication et de promotion, le projet pratique de politique de bouche
à oreille pour éviter les dépenses sur la publicité.
22
PARTIE II-ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET ORGANISATIONNELLE
DU PROJET
Cette partie présente l’étude de faisabilité technique et organisationnelle du projet. Elle

est composée de deux chapitres. Le premier chapitre présente la technique de réalisation du
projet. L’étude organisationnelle du projet fait l’objet de deuxième chapitre.
Chapitre 3 : TECHNIQUE DE REALISATION DU PROJET
Ce chapitre présente la technique de réalisation du projet. Pour le réaliser, nous

mettons en place tout d’abord les ressources nécessaires pour le projet telles que les
ressources financières, humaines et matérielles. Ensuite, nous étudions les caractéristiques
d’approvisionnement comme la méthode d’achat de matières premières, le processus de
réalisation. Enfin, nous choisissons le critère d’évaluation de stock de matières premières.
Section 1 : Ressources nécessaires à mettre en place
Comme nous avons dit, trois ressources seront mobilisées par le projet, à savoir les
ressources financières, les ressources humaines et les ressources matérielles. Les ressources
financières jouent des rôles très important à la mise en place du projet.
1.1 : Ressources financières
Cette sous-section traite de la capacité en ressources financières, pour du projet. Elles

sont constituées en partie par les apports mis à la disposition du Directeur propriétaire. Une
autre partie sera formée par un emprunt contracté auprès d’un organisme financier comme la
banque ou d’autre institution financière. Il fera l’objet d’une analyse approfondie dans la
troisième partie de notre recherche qui permettra de connaître la rentabilité des activités.
1.2 : Ressources humaines
Les ressources humaines jouent un rôle très important pour la réalisation d’un projet.
Le Directeur est obligé de procéder à un recrutement au sein de ce projet. Dans ce cas, il faut
respecter le profil de chaque poste de travail.
23
Pour cela, il est indispensable de placer les employés dans des conditions propices en
vue d’avoir un travail efficace et de concevoir le poste de travail de façon à éviter tout
gaspillage de temps et d’équipements. Dans notre cas, le projet est dirigé par un gestionnaire
qui va gérer de façon adéquate le fond de démarcage.
Le personnel est composé d’un gérant ou directeur du projet (01), d’un secrétaire (01),
d’un responsable administratif et financier (RAF) (01), d’un responsable production et
commerciale (RPC) (01), d’un chef cuisinier (01), des cuisiniers (03), des huit Collecteurs
(08), d’un chauffeur (01), des quatre ouvriers (04), d’une femme de chambre (01), d’agent de
sécurité (01). Nous allons donc citer ci-après le profil exigé à chaque poste de travail pour le
recrutement du personnel du projet.
Directeur du projet :
− Avoir le diplôme de Master II en gestion de projet et entrepreneuriat ;
− Avoir un sens de responsabilité et de l’organisation ;
− Maîtriser le français, la connaissance l’englais sera un atout ;
− Maîtriser l’outil informatique ;
− Débutant dans le poste similaire accepté.
Responsable administratif et financier :
− Avoir le diplôme de Maîtrise en gestion : option ou mention finances ;
− Avoir un sens de responsabilité ;
− Maîtriser de comptabilité informatisé (Logiciel Sage SAARI ligne 100) ;
− Maîtriser le français, la connaissance l’anglais sera un atout ;
Responsable production et commerciale :
− Avoir le diplôme de Maîtrise en gestion : option ou mention marketing ;
− Avoir un sens de l’organisation ;
− Maîtriser de logiciel commercial ;
− Maîtriser le français, la connaissance l’anglais sera un atout ;
Collecteurs des litchis :
− Avoir le diplôme BACC au minimum ;
24
− Avoir 2 années d’expériences sur la collecte des litchis ;
− Avoir de connaissance approfondie de la Région Vatovavy Fitovinany ;
− Maîtriser le français sera un atout ;
− Avoir de sens de responsabilité et être méthodique.
Chef Cuisinier :
− Avoir le diplôme BACC + 2 au minimum ;
− Avoir 2 années d’expériences sur la transformation des litchis en confitures ;
Cuisiniers :
− Avoir le diplôme BACC + 2 au minimum ;
− Avoir 2 années d’expériences sur la transformation des litchis en confitures ;
Secrétaire :
− Avoir le diplôme de BAC + 2 en lettre française ;
− Avoir 2 ans d’expériences au minimum dans le domaine du secrétariat ;
− Avoir une capacité de communication écrite et orale ;
− Avoir le sens de responsabilité et méthodique.
Femme de ménage :
− Avoir le diplôme du BEPC ;
− Avoir 2 ans d’expériences au poste similaire ;
− Avoir le sens de responsabilité et méthodique.
Chauffeur :
− Avoir 2 ans d’expériences en tant que chauffeur ;
Ouvriers :
− Avoir 2 ans d’expériences au traitement de litchis ;
Agent de sécurité :
− Maîtriser les arts martiaux ;
25
Voilà donc les profils exigés à chaque poste de travail au sein du projet et nous allons
passer maintenant à la présentation des ressources matérielles pour la réalisation du projet.
1.3 : Ressources matérielles
Les ressources matérielles sont les mobiliers de bureau, les matériels d’outillage, les
matériels informatiques. Nous présenterons ci-après la liste des matériels nécessaires pour le
projet.
Tableau n°03 : Liste des matériels pour le projet

RUBRIQUES NOMBRE
Mobiliers du bureau
Tables de bureau 03
Tables pour ordinateur 02
Chaises de bureau 04
Chaises de visiteurs 01
Armoire de bureau 02
Matériels informatiques
Ordinateur portable 02
Ordinateur de bureau 01
Onduleur 02
Imprimante 01
Matériels et outillages
Paniers 100
Cocottes n°60 06
Bocal (PM) 40 000
Cuillère 20
Fatapera 10
Gobelets 10
Cuvettes (GM) 10
Matériel de transport
4 x 4 bâchée 01
Source : Estimation de l’auteur, 2019.
26
Section 2 : Caractéristiques d’approvisionnement des matières et des produits
Cette section présente les caractéristiques d’approvisionnement des matières premières

et des produits finis du projet. Elle se compose de trois sous-sections. La première présente la
méthode d’achat de matières premières, c'est-à-dire, les litchis auprès des planteurs. Nous
présentons dans la deuxième le processus de réalisation et de production des confitures. Le
critère de gestion de stock des litchis et des produits finis fait l’objet de la troisième sous-
section.
2.1 : Méthode d’achat de matières premières
Pour acheter des litchis dans la zone d’études, il est nécessaire de mettre en place des
points de ventes à chaque commune productive plus de litchis dans la Région Vatovavy
Fitovinany. Dans ce cas, le responsable de production et commerciale assure la mise en place
de ces points de ventes. Donc, il est le premier responsable des collecteurs des litchis dans la
Région d’exploitation du projet. Pour avoir plus de matières premières, il doit écraser le prix
pratiqué par les concurrents auprès des planteurs. L’achat de ces matières s’effectue par pieds
des litchis.
2.2 : Processus de réalisation et de production
Pour réaliser ce projet dans la ville de Manakara, Région Vatovavy Fitovinany, il est
indispensable de chercher un bailleur afin de financer les activités puis le recrutement du
personnel selon les profils exigés à chaque poste de travail. Ensuite, le Directeur propriétaire
ou bien le promoteur achète les matériels de bureau et autres matériels nécessaires pour le
projet. Nous allons donc présenter ci-dessous le processus de réalisation et de production du
projet.
27
Figure 1 : Processus de réalisation et de production du projet
Etape (1)
Recherche de bailleur pour

financer le projet
Etape (2)
Accord de financement par le bailleur
Etape (3)
Recrutement des personnels
Etape (4)
Mise en place des personnels selon leur poste

et acquisition des matériels
Etape (5)
REALISATION PRODUCTION
Source : Etude personnelle du promoteur, 2019.
2.3 : Fournisseurs et gestion de stock des litchis et des produits finis
Les fournisseurs de matières premières se trouvent dans la Région Vatovavy

Fitovinany. Les fournisseurs sont les planteurs des litchis dans cette région. Tandis que les
fournisseurs des matériels et d’outillages se trouvent dans la ville de Manakara, Région V7V.
Le système de stockage varie selon les matières à acheter aux fournisseurs. Donc, le critère
d’évaluation de stock à choisir pour les litchis est le « First In First Out », c’est- à- dire que
28
les matières premières entrées en premier sort en premier pour garder la qualité des
matières premières. Ce critère d’évaluation est valable également pour les confitures. De la
sorte, pour le projet, il vaut mieux appliquer ce système de stockage pour avoir et garder la
qualité des matières premières, de même, les produits finis, c'est-à-dire, les confitures. Même
que ces matières ne sont pas périssables, nous appliquerons toujours ce critère sur la gestion
de stock.
Chapitre 4 : ETUDE ORGANISATIONNELLE DU PROJET
Ce chapitre a pour objectif de présenter l’étude organisationnelle du projet. Il est

composé de trois sections. La première section montre la structure organisationnelle du projet.
Nous exposons dans la deuxième section la description des tâches à chaque poste de travail et
des responsabilités des cadres au sein du projet. Il s’agit entre autres le Directeur propriétaire,
le Responsable administratif et financier, le Responsable de production et commerciale.
Section 1 : Structure organisationnelle
Cette section, présente la fonction et l’organigramme du projet. La fonction nous

informe les liaisons entre le poste de travail au sein du projet tandis que l’organigramme
montre la structure de ce projet.
1.1 : Fonction
L’organigramme permet au responsable de connaître exactement la structure du projet.

Il nous permet aussi de connaître la liaison organisationnelle afin d’éviter le conflit d’autorité
entre les membres du personnel, d’identifier la responsabilité du personnel et de constater les
anomalies de l’organisation dans la Région d’exploitation.
1.2 : Organigramme choisi
Toute entreprise a sa propre structure. L’organigramme est un graphique qui

représente sous une forme schématique la structure d’un projet. Il doit préciser en particulier
la répartition des tâches entre les services, le niveau hiérarchique, les liaisons entre les
29
services. Il est à la fois un instrument d’information dans l’ensemble du projet. Un instrument
d’analyse qui permet de découvrir les erreurs de l’organisation8.
Dans notre cas, nous avons choisi l’organigramme d’une entreprise individuelle pour
ce projet dans le but de faciliter la gestion des ressources humaines et le contrôle à chaque
poste de travail. Nous présentons ci-dessous la structure organisationnelle du projet, c'est-à-
dire, l’organigramme choisi.
Figure 2 : Organigramme du projet
Directeur du projet (1)
Secrétaire (1)
RAF (1) RPC (1)
Chef Cuisinier (1) Collecteurs (8)
Cuisiniers (3)
Femme de ménages (1) Agent de sécurité (1) Ouvriers (4)
Source : Proposition de l’Auteur, 2019.
1.3 : Nombre et évolution du personnel du projet
Le personnel du projet est géré en même temps par le Directeur du projet. Le tableau
suivant présente le nombre et évolution du personnel pour la première année.
8
BAUGARD FABIEN, « GESTION ET CREATION D’ENTREPRISE », 2ème Edition FOUCHER, Paris, 2013,
200 pages,
30
Tableau n°04 : Nombre du personnel pour l’année 1
Fonctions J F M A M J J A S O N D Total
Directeur 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
RAF 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
RPC 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
CC 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Cuisiniers 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Secrétaire 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Collecteurs 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
Chauffeur 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Femme de M 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Ouvriers 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Sécurité 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
TOTAL 23
Source : Etude personnelle, 2019.
D’après ce tableau, nous constatons que le nombre des membres du personnel du

projet s’élève à vingt-trois (23) personnes pour la première année d’activité. Le nombre de
chauffeur et de femme de ménage s’élève respectivement chacune d’un (01) personne. Les
collecteurs s’élèvent de huit (08) personnes. Cela explique que le nombre collecteur est la
huitième fois du nombre de femme de ménage.
Donc, le nombre du personnel du projet augmente selon la rentabilité des activités

dans la zone d’étude du projet. Voilà le nombre du personnel durant la première année
d’exploitation du projet et nous allons estimer ci-après l’évolution du nombre du personnel
sur cinq années d’activités. Le tableau qui suit montre l’évolution prévisionnelle du nombre
de personnel durant les cinq années d’exploitation du projet.
31
Tableau n°05 : Evolution du nombre du personnel sur cinq ans
Fonctions Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Directeur 1 1 1 1 1
RAF 1 1 1 1 1
RPC 1 1 1 1 1
CC 1 1 1 1 1
Cuisiniers 3 3 4 5 6
Secrétaire 1 1 1 1 1
Collecteurs 8 8 8 8 8
Chauffeur 1 1 1 1 1
Femme de M 1 1 1 1 1
Ouvriers 4 4 5 6 7
Sécurité 1 1 1 1 1
TOTAL 23 23 25 27 29
Source : Etude personnelle, 2019.
Compte tenu de ce tableau, nous constatons que le nombre des membres du personnel
ne change pas en deuxième année. Cela explique que le projet n’effectue pas de recrutement
du personnel en deuxième année. En troisième année, le nombre du personnel augmente de
deux personnes. Cela veut dire que le total du nombre de personnel est de 25 personnes et ce
nombre ne cesse d’augmenter jusqu’à la cinquième année d’exploitation du projet.
Section 2 : Description des tâches et responsabilités
Cette section présente la description des tâches et responsabilités du personnel au sein

du projet. Elle est composée de deux sous sections. La première présente le service de
direction du projet. Le service d’exploitation et de production fait l’objet de la deuxième sous-
section.
2.1 : Service de direction
Le service de direction est composé de deux personnes, à savoir le Directeur du projet

et son secrétaire. Nous allons présenter ci-après la description des tâches à chaque poste de
travail au service de direction du projet.
32
2.1.1 : Directeur du projet
Il se trouve à la tête du projet, c'est-à-dire, c’est lui qui dirige l’ensemble du projet. Ses
fonctions principales sont de :
− assurer la bonne marche du projet ;

− prendre des décisions en cas de difficulté ou de besoin du projet ;
− contrôler périodique des postes de responsabilités, c'est-à-dire, le RAF et le RPC ;
− planifier les politiques générales du projet.
2.1.2 : Secrétaire
− assurer le classement des dossiers ;

− assurer la bonne circulation des informations au sein du projet ;
− assurer l’envoi ou réception des courriers du projet.
2.2 : Service administratif et financier
Ce paragraphe présente la description des tâches à chaque poste de travail au sein du

service administratif et financier du projet.
2.2.1 : Responsable administratif et financier
Il assure :
− la gestion administrative et financière du projet ;

− les achats des fournitures et des équipements du projet ;
− la gestion de paie du personnel ;
− le payement périodique de salaire du personnel ;
− la gestion financière du projet ;
− les opérations comptables (gestion de trésorerie, dépenses, recettes) ;
− le contrôle la déclaration fiscale, les achats des fournitures, des équipements et aussi
l’établissement des états financiers du projet ;
− l’affiliation du personnel à la CNaPS et OSIE ;
− la déclaration du personnel à la CNaPS et OSIE.
33
2.2.2 : Chef Cuisinier
Le chef cuisinier garantit la qualité et quantité des confitures conformes aux

commandes des clients. Il contrôle de façon périodique les activités des cuisiniers et recrute
des cuisiniers selon les profils exigés sur la production des confitures. Il assure la gestion de
stock des confitures. Dans ce cas, il assiste par les deux cuisiniers.
2.2.3 : Cuisiniers
Les cuisiniers assurent la bonne qualité et quantité des confitures. Ils sont le premier
responsable sur la composition de produits. Dans ce cas, ils respectent le dosage à chaque
bocal de confiture.
2.2.4 : Femme de ménages
La femme de ménages assure l’assainissement du bureau de chaque responsable au

sein du projet. Il s’agit du Directeur du projet, le RAF, le RPC, …
2.2.5 : Agent de sécurité
L’agent de sécurité assure la sécurisation au sein du projet y compris le service de

jardinier. L’un assure la sécurisation de la nuit et l’autre assure la sécurisation du jour. Donc,
il garantit la garde de beauté du jardin pour attirer les clients.
2.3 : Service d’exploitation et de production
Ce paragraphe présente le service d’exploitation et de production du projet. Il est

composé de trois sous sections, à savoir la description des tâches du RPC, des collecteurs et
des ouvriers.
2.3.1 : RPC
Le responsable de production et commerciale assure le contrôle périodique des

collecteurs des litchis auprès des planteurs. Il garantit l’omniprésence de matières premières
au sein du projet. Il est le premier responsable sur le recrutement des collecteurs.
34
Et ce recrutement est validé du responsable administratif et financier. Donc, le RPC
assure la continuité des activités du projet.
2.3.2 : Collecteurs
Les collecteurs assurent la collecte des litchis dans les communes périphériques dans
la ville d’exploitation du projet. Ils garantissent la collecte des litchis dans les points de
collecte. Ils protègent le transport des litchis depuis les points de collecte jusqu’au siège du
projet.
2.3.3 : Ouvriers
Les ouvriers assurent le déplacement des litchis jusqu’aux marmites et également le

traitement des litchis avant de mettre dans les marmites. Ils assurent le nettoyage des litchis
avant de cuisson, c'est-à-dire, caléfaction.
Section 3 : Chronogramme d’activité
Le chronogramme nous présente l’ordonnancement de la réalisation et de production

du projet depuis le début de montage du projet. Nous présentons ci-dessous le chronogramme
d’activités de notre projet d’organisation des circuits touristiques dans la Région V7V et plus
précisément dans la ville de Manakara.
3.1 : Mise en place du projet
La mise en place du projet consiste à identifier les marchés disponibles, à chercher les
bailleurs de fonds potentiels et à constituer les dossiers nécessaires pour la réalisation de ce
projet. Donc, le tableau qui suit présente le chronogramme sur la mise en place du projet dans
la Région d’étude.
Tableau n°06 : Chronogramme sur la mise en place du projet
Rubriques Année (n-1)
J F M A M J J A S O N D
1-Etude du marché
2-Constitution des dossiers
3-Recherche de financement
Source : Etude et estimation du promoteur, 2019.
35
D’après ce tableau, nous constatons que le responsable ou bien le promoteur du projet
effectue une étude du marché au début de l’année (n-1) durant trois mois. Après cette étude, il
est indispensable de constituer les dossiers nécessaires concernant le projet, puis de chercher
un financement auprès des bailleurs (Banque primaire ou bien institutions financières). Dans
l’ensemble, chaque activité effectue respectivement dans deux mois. Alors, nous constatons
aussi que la mise en place du projet s’opère durant six mois.
3.2 : Réalisation du projet
La mise en place du projet consiste à identifier les marchés disponibles, à chercher les
bailleurs de fonds potentiels et à constituer les dossiers nécessaires pour la réalisation de ce
projet. Donc, le tableau qui suit présente le chronogramme sur la mise en place du projet dans
la Région d’étude.
Tableau n°07 : Calendrier d’activité menée du projet dans la Région V7V
Rubriques Année (n-1) A1 A5
J F M A M J J A S O N D
1-Acquisition des matériels
2-Installation
3-Recrutement
4-Début d’activité
5-Fin d’amortissement
Source : Etude et estimation du promoteur, 2019
Ce tableau, nous laisse présager que l’acquisition des matériels dure trois mois (début
juillet à fin septembre) tandis que le recrutement du personnel prend un mois seulement
(début octobre à fin octobre). Enfin, la durée de l’utilisation des capitaux investis dans la
région d’exploitation est de 5 ans soit A1 à A5. Si le projet est rentable, le promoteur peut
élargir encore une fois la durée de réalisation de ce projet dans la Région V7V et il peut
élargir ses activités aux autres secteurs d’activités.
Telle est donc l’étude de faisabilité technique et organisationnelle du projet et

maintenant, nous allons entamer l’étude financière et évaluation du projet.
36
Conclusion de la deuxième partie
Cette partie a présenté l’étude de faisabilité technique et organisationnelle du projet.

La technique de réalisation du projet concerne les ressources nécessaires à mettre en place et
la caractéristique d’approvisionnement de matières premières et des produits finis. L’étude
organisationnelle du projet touche la structure organisationnelle, la description des tâches à
chaque poste de travail et le chronogramme des activités menées du projet.
Dans un premier temps, la technique de réalisation du projet a été présentée, d’une

part, elle concerne les ressources financières, les ressources humaines et les ressources
matérielles du projet. C’est la capacité de réalisation et de production du projet. Nous avons
montré aussi la méthode d’achat de matières premières (Litchis), le processus de réalisation
et de production des confitures, le critère gestion de stock des litchis et des produits finis.
Dans un second temps, l’étude organisationnelle du projet a été définie et également

présentée afin de connaître les liaisons hiérarchique et fonctionnelle entre les responsables, les
anomalies et les conflits entre les services existants. Dans ce cas, la structure organisationnelle
a été montrée. Nous avons présenté aussi la description des tâches à chaque poste de travail au
sein du projet, notamment les postes des responsabilités comme le Directeur, le RAF et le
RPC. Le calendrier des activités menées a été présenté aussi afin de connaitre la durée de
réalisation à chaque activité durant la durée prévue de la réalisation et de production des
produits dans la Région d’exploitation du projet.
37
PARTIE III : ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION DU PROJET
Cette troisième partie se compose de trois chapitres. Le premier chapitre porte sur la
capacité de réalisation du projet. Nous présentons les études financières du projet dans le
deuxième chapitre. L’évaluation financière du projet fera l’objet du troisième chapitre.
Chapitre 5 : CAPACITE DE REALISATION ET DE PRODUCTION DU PROJET
Ce chapitre fournit le besoin en facteur de réalisation pour mettre en place le projet.

Nous présenterons également dans ce chapitre les prévisions de ventes durant la première
année d’exploitation et sur cinq années d’exploitation du projet ainsi que les chiffres
d’affaires prévisionnels correspondant.
Section 1 : Besoin en facteur de réalisation
Cette section présente les dépenses sur chaque unité de réalisation, prévisions sur
l’achat des fournitures, de matières premières et les salaires prévisionnels du personnel durant
la première année et sur cinq années d’exploitation du projet.
1.1 : Dépenses sur chaque unité de réalisation et de production
Pour réaliser ce projet dans le quartier Mangarivotra, nous avons besoin de fournitures
auprès de fournisseurs dans la ville de Manakara et de matières premières dans la Région de
Vatovavy Fitovinany. Pour connaître les dépenses sur l’achat de ces fournitures et de ces
matières premières, il est nécessaire de présenter ci-dessous le coût d’achat de chaque unité de
réalisation.
Tableau n°08 : Prix unitaire de chaque unité de réalisation et de production (en Ariary)
Rubriques Unité Quantité Prix unitaire
Encre (ordinateur) Boîte 01 100 000
Encre (photocopie) Boîte 01 60 000
Rame Unité 01 14 000
Litchis Kg 01 1 200
Sucre Kg 01 2 800
Miel Litre 01 8 000
Source : Enquête du promoteur, 2019.
38
D’après ce tableau, nous avons constaté que l’encre pour l’ordinateur et la
photocopieuse coûte respectivement d’Ar 100 000 et d’Ar 60 000 auprès de
fournisseurs locaux. Tandis que la rame s’achète à Ar 14.000 et les litchis coûtent à Ar 1 200
le kilo à la période de collecte. Le sucre coûte à Ar 2 800 et le miel s’achète à Ar 8 000.
1.2 : Prévision sur achat des fournitures et des matières premières
Nous estimons ci-dessous la prévision sur achat des fournitures et des matières
premières au cours de cinq années d’activités du projet. Pour ce faire, nous commençons par
présenter le coût d’achat prévisionnel pour la première année d’exploitation.
1.2.1 : Prévision sur achat pour la première année
Pour que le projet fonctionne convenablement, nous avons besoin des fournitures de
bureau. Le tableau ci-dessous montre les estimations sur les dépenses mensuelles en
fournitures pendant la première année d’exploitation.
Tableau n°09 : Prévisions sur achat de fournitures pour l’année 1 (Ariary)

Rubriques J F M A M J J A S O N D TOTAL
Encre / O 100 000 100 000 100 000 100 000 400 000
Encre / P 60 000 60 000 60 000 60 000 240 000
Rame 14 000 14 000 14 000 14 000 56 000
TOTAL 174 000 174 000 174 000 174 000 696 000
Source : Estimation du promoteur, 2019.
Comme la montre, ce tableau, les prévisions sur achat de fournitures s’élèvent à

696 000 Ariary pour l’année 1 d’exploitation du projet.
Tableau n°10 : Prévisions sur achat de matières premières pour l’année 1 (Ariary)
Rubrique Unité Quantité Prix unitaire Montant
Litchis Kg 200 000 1 200 240 000 000
TOTAL - 240 000 000
D’après ce tableau, les prévisions sur achat de matières premières s’élèvent à

240 000 000 Ariary pour l’année 1.
39
Au total, les prévisions sur achat sont d’Ar 240 696 000 pour la première année
d’exploitation du projet dans la Région Vatovavy Fitovinany.
1.2.2 : Prévision sur achat pour cinq ans
Dans cette section, nous estimons ci-après l’achat prévisionnel au cours des cinq
années d’exploitation du projet. Nous présentons l’estimation des dépenses sur achat des
fournitures à partir de prévisions sur achat au cours de la première année d’exploitation.
Tableau n°11 : Prévisions sur achat pour cinq ans

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Encre d’ordinateur 400 000 400 000 600 000 800 000 1 000 000
Encre de photocopieuse 240 000 240 000 300 000 400 000 500 000
Rame 56 000 56 000 60 000 70 000 80 000
TOTAL 696 000 696 000 960 000 1 270 000 1 580 000
Ce tableau nous présente les dépenses sur achat de fournitures de bureau au cours des
cinq années d’exploitation du projet. Pour cela, nous avons constaté qu’elles sont à Ar 696
000 pour la première année d’activité pour atteindre Ar 1 580 000 en cinquième année. Cette
augmentation des dépenses annuelles dépend de besoin du projet en fournitures.
Tableau n°12 : Prévisions sur achat de matières premières pour cinq ans (Ariary)
Litchis 240 000 000 240 000 000 252 000 000 264 000 000 276 000 000
TOTAL 240 000 000 240 000 000 252 000 000 264 000 000 276 000 000
Ce tableau, nous montre que les prévisions sur achat de matières premières ne cessent
d’augmenter jusqu’ à la cinquième année d’exploitation du projet. Elles sont à 240 000 000
Ariary pour l’année 1 et atteint de 276 000 000 Ariary pour la cinquième année. Cela explique
que le besoin des clients ne cesse d’accroître aussi en termes des produits.
Tels sont les prévisions sur achat pour cinq ans et nous allons maintenant passer à la
présentation de salaire prévisionnel du personnel du projet.
40
1.3 : Salaire prévisionnel du personnel
Ce paragraphe nous présente le salaire prévisionnel du personnel pour l’année 1 ainsi

que le salaire prévisionnel du personnel sur cinq ans. Il montre également les autres charges
prévisionnelles au cours de la première année d’exploitation.
1.3.1 : Salaire des membres du personnel pour l’année 1
Ce sont les charges des membres du personnel qui participent directement aux
activités du projet. Elles sont composées du salaire brut, de la cotisation CNaPS (Caisse
Nationale des Prévoyances Sociales) par employeur et la cotisation OSIE (Organisation
Sanitaire Inter-Entreprises) par employeur. Le taux appliqué par la CNaPS (Caisse Nationale
de Prévoyance Sociale) est de 13 % pour l’employeur et de 1 % pour l’employé. Tandis que le
taux appliqué pour l’OSIE est de 5 % pour l’employeur et celle de 1 % pour l’employé. Le
tableau ci-dessous montre la répartition des charges des salaires du personnel du projet.
Tableau n°13 : Prévisions sur salaire mensuel des membres du personnel (En Ariary)
Fonctions E Salaire Charge sociale Charge sociale IRSA NAP
de base CNaPS OSIE
1% 13% 1% 5%
Directeur 1 1 000 000 10 000 130 000 10 000 50 000 56 000 820 000
RAF 1 850 000 8 500 110 500 8 500 42 500 43 000 697 000
REC 1 850 000 8 500 110 500 8 500 42 500 43 000 697 000
Chef Cuisinier 1 400 000 4 000 52 000 4 000 20 000 22 000 328 000
Cuisiniers 3 900 000 9 000 117 000 9 000 45 000 46 000 738 000
Secrétaire 1 700 000 7 000 91 000 7 000 35 000 36 000 574 000
Chauffeur 1 300 000 3 000 39 000 3 000 15 000 15 000 246 000
Collecteurs 8 1 600 000 16 000 208 000 16 000 80 000 56 000 1 312 000
Ouvriers 4 800 000 8 000 104 000 8 000 40 000 17 000 656 000
Femme de M 1 200 000 2 000 26 000 2 000 10 000 14 000 164 000
Agents de S 1 200 000 2 000 26 000 2 000 10 000 14 000 164 000
TOTAL 23 7 800 000 78 000 1 014 000 78 000 390 000 362 000 6 396 000
Ce tableau, nous permet de constater que les charges sociales patronales s’élèvent à Ar
1 014 000.
41
Le salaire brut s’élève à Ar 7 800 000 par mois. L’impôt sur le revenu salarial assimilé
s’élève à Ar 362 000. Cette somme est à payer auprès du centre fiscal. Le salaire net à payer
par l’entité à ses employés s’élève à Ar 6 396 000 par mois.
1.3.2 : Salaires prévisionnels des membres du personnel sur cinq ans
Les charges de personnel de l’entreprise ainsi que le salaire à payer à ses employés,
pour 5 ans, sont présentées dans les tableaux ci-dessous.
Tableau n°14 : Prévisions de salaire des membres du personnel sur 5 ans : (en Ariary)
Salaire brut 93 600 000 98 280 000 103 194 000 108 353 700 113 771 385
CNAPS 13 % 12 168 000 12 776 400 13 415 220 14 085 981 14 790 280
OSIE 5 % 4 680 000 4 914 000 5 159 700 5 417 685 5 688 569
IRSA 4 344 000 4 561 200 4 789 260 5 028 723 5 280 159
Salaire net 76 752 000 80 589 600 84 619 080 88 850 034 93 292 536
Ce tableau nous présente le salaire prévisionnel du personnel sur cinq ans d’activités
du projet. Nous constatons qu’il ne cesse d’augmenter à partir de la deuxième année jusqu’à
la cinquième année d’activités. Cette augmentation est environ à 5 %. Nous avons constaté
aussi une augmentation des charges du personnel entre année 3 et année 4. Cette
augmentation a pour but d’améliorer avantage, la qualité de service fournie aux clients.
1.3.3 : Autres charges prévisionnelles pour l’année 1
Autres que le salaire prévisionnel du personnel du projet, il s’agit aussi des autres
charges, c'est-à-dire, les charges liées à l’exploitation du projet. Ce sont les charges indirectes
qui ne peuvent affecter directement le coût d’un produit comme l’électricité, la publicité, la
réparation des matériels, l’impôt.
Donc, le tableau ci-après nous montre les dépenses mensuelles prévisionnelles de ces
charges pour la première année d’exploitation du projet.
42
Tableau n°15 : Prévisions sur autres charges pour l’année 1 (en milliers d’Ariary)
Rubriques J F M A M J J A S O N D TOTAL
Electricité 130 130 130 140 180 180 180 180 180 180 130 130 1 870
Loyer 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 4 200
Carburant 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1 200
Petite outillage 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 720
Fournitures 40 40 40 40 30 30 30 30 30 30 40 40 420
Publicité 100 80 60 40 20 0 300
Reparation 350 350 350 350 1 400
Acompte 320 320
TOTAL 1100 760 1090 730 740 1070 720 720 1070 720 680 1030 10 430
Nous tirons de ce tableau qu’au mois de janvier, les charges s’élèvent jusqu’à Ar 1 100
000 car au moment de la création, le propriétaire est obligé de payer les taxes. Pour les mois
suivants, ces charges varient entre de Ar 680 000 à Ar 1 090 000 par mois. Dans la totalité, les
charges pour la première année d’exploitation s’élèvent jusqu’à 10 430 000 Ar.
1.3.4 : Autres charges prévisionnelles sur cinq ans
Le tableau ci-dessous présente l’évolution des charges au cours de cinq années.

Tableau n°16 : Prévision des autres charges sur 5 ans (en Ariary)

Electricité 1 870 000 1 880 000 1 890 000 2 000 000 2 100 000
Loyer 4 200 000 4 210 000 4 220 000 4 230 000 4 240 000
Carburant 1 200 000 1 300 000 1 400 000 1 500 000 1 500 000
Petites outillage 720 000 730 000 740 000 750 000 760 000
Fournitures 420 000 430 000 440 000 450 000 460 000
Publicité 300 000 200 000 100 000 50 000 0
Reparation 1 400 000 1 720 000 1 730 000 1 740 000 1 750 000
Taxes 320 000 320 000 320 000 320 000 320 000
TOTAL 10 430 000 10 490 000 11 774 000 12 540 000 12 630 000
43
Nous remarquons également que les charges ne cessent d’augmenter à partir de la
deuxième année, tandis que le projet diminue le budget de publicité au cours de quatre
premières années. A la cinquième année, le projet ne fait plus de publicité car le projet est
reconnu grâce à la qualité de produit fourni par le projet et les tarifs appliqués face à ses
concurrents.
Section 2 : Prévision des ventes de l’année 1 et sur cinq ans
Cette section présente la prévision des ventes de l’année 1 et sur cinq ans du projet.
Elle est composée de deux sous sections. La première présente la prévision sur ventes des
produits. La prévision sur le chiffre d’affaires du projet fait l’objet de la deuxième. Donc,
pour connaître le chiffre d’affaires prévisionnel de ce projet, il est nécessaire d’estimer la
prévision sur ventes en confitures au cours de la première année jusqu’à la cinquième année
d’exploitation dans la Région Vatovavy Fitovinany.
2.1 : Prévision sur ventes des produits
Dans ce paragraphe, nous estimerons la prévision sur ventes au cours de la première

année jusqu’à la cinquième année d’exploitation du projet. Pour ce faire, nous allons montrer
en premier lieu la prévision sur ventes pour l’année 1.
2.1.1 : Prévision sur ventes pour l’année 1
Dans notre cas, les clients cibles sont les grandes surfaces, les grands magasins dans la
ville de Manakara y compris les épiciers, la population locale dans tous les Districts dans la
Région Vatovavy Fitovinany. Mais, avant tout, il doit calculer ou bien déterminer la quantité
des litchis donnant des confitures pesant de 250 grammes.
Pour fabriquer des confitures de 250 grammes, nous avons besoin des litchis y compris
des ingrédients comme le miel, le framboise, le bio, la fraise,…… Alors, un kilo des litchis
donne 1 000 grammes des litchis. Au cours de production des confitures, 1 000 grammes des
litchis donnent 500 grammes seulement.
200 000 Kg des litchis 200 000 000 grammes des litchis
200 000 000 grammes 100 000 000 grammes des litchis
44
100 000 000 grammes : 250 grammes = 400 000 nombres des confitures
D’où, la prévision sur ventes des confitures pour l’année 1 est de 400 000 bocaux des
confitures de 250 grammes.
2.1.2 : Prévision sur ventes sur cinq ans
Conformément à la prévision faite dans la première année de fonctionnement de notre

projet, on peut estimer les recettes de différentes ventes, pendant cinq années d’exploitation,
de la façon suivant.
Tableau n°17 : Prévision sur ventes des confitures pour cinq ans
Confitures 400 000 400 000 420 000 440 000 460 000
TOTAL 400 000 400 000 420 000 440 000 460 000
Ce tableau nous montre que la prévision sur ventes en confitures ne cesse d’augmenter
au cours de cinq années d’exploitation du projet. La quantité produite ne change pas en
deuxième année d’activités. Ce qui signifie que le projet ne change pas aussi la stratégie sur la
collecte des litchis auprès des planteurs. Cela veut dire que le nombre des clients ne cesse de
s’accroître également dans la Région Vatovavy Fitovinany.
2.2 : Prévision sur le chiffre d’affaires du projet
La prévision des chiffres d’affaires dépend totalement de la prévision sur ventes des
confitures durant les cinq années d’activités du projet. Nous montrons dans ce paragraphe le
chiffre d’affaires prévisionnel au cours des cinq années d’exploitation du projet dans la
Région d’études.
2.2.1 : Prévision sur le chiffre d’affaires pour l’année 1
Pour déterminer le chiffre d’affaires prévisionnel du projet, il faut connaître tout

d’abord la prévision sur ventes en confitures en nombre au cours de la première année
d’exploitation. A partir de ces ventes, nous pouvons calculer facilement les chiffres d’affaires
prévisionnels pour la première année d’activités du projet.
45
Tableau n°18 : Prévision sur le chiffre d’affaires pour l’année 1
Rubrique Quantité Prix unitaire (Ariary) Montant (Ariary)
Confitures 400 000 2 400 960 000 000
TOTAL 960 000 000
Ce tableau nous présente le chiffre d’affaires prévisionnel au cours de la première

année d’exploitation du projet. Il s’élève à Ar 960 000 000.
2.2.2 : Prévision sur le chiffre d’affaires sur 5ans
Les chiffres d’affaires prévisionnels sont calculés à partir des quantités produites en
nombre des confitures sur cinq ans du projet. Le tableau suivant présente ces chiffres
d’affaires sur cinq d’exploitation du projet.
Tableau n°19 : Prévision sur les chiffres d’affaires pour cinq ans
Confitures 960 000 000 960 000 000 1 008 000 000 1 056 000 000 1 104 000 000
TOTAL 960 000 000 960 000 000 1 008 000 000 1 056 000 000 1 104 000 000
Compte tenu de ce tableau, nous constatons que les chiffres d’affaires prévisionnels ne
cessent d’augmenter sur cinq années d’activités du projet et qui s’élèvent respectivement à
partir de la deuxième année à Ar 960 000 000, Ar 1 008 000 000, Ar 1 056 000 000 et à Ar
1 104 000 000. Cette augmentation des chiffres d’affaires est due à l’augmentation de nombre
des clients de notre projet. Ce qui signifie déjà la rentabilité des activités réalisées dans la ville
de Manakara, Région Vatovavy Fitovinany.
D’après les études réalisées précédemment, nous pouvons dire que la capacité de
réalisation de notre projet est très pertinente. Nous pensons par la suite à la diversification des
produits offerts selon les ingrédients ou arôme, comme vente des confitures en framboise, en
miel, en bio etc. On peut même penser à l’autofinancement de notre projet pour l’extension
aux autres activités dans la Région d’activité ou bien aux autres Régions dans l’ex-province
de Fianarantsoa. Voilà donc la présentation de la capacité de réalisation et de production du
projet et nous allons passer maintenant à l’étude financière du projet.
46
Chapitre 6 : ETUDE FINANCIERE DU PROJET
Pour réaliser ce projet dans le quartier de Mangarivotra, ville de Manakara, nous avons
besoin de financement auprès des institutions financières comme la banque en vue d’exécuter
d’une façon rapide les activités choisies. Pour cela, nous avons choisi la banque BOA. En ce
qui concerne le prêt, la banque demande comme garantie un d’apport en nature. Il s’agit des
mobiliers de bureau et des matériels informatiques y compris des matériels et des outillages.
Donc, il est nécessaire de présenter le coût d’investissements. Le présent chapitre comporte
quatre sections. Nous présentons le coût d’investissement et d’amortissement dans la première
section. La section deux concerne le besoin en fond de roulement initial. Dans la section trois
parlons de la recherche de financement. La quatrième et dernière section présente l’état
financier prévisionnel.
Section 1 : Coût des investissements et amortissement
Cette section est composée de deux sous-sections. La première présente le coût

d’investissement sur les immobilisations. Le tableau d’amortissement fait l’objet de la
deuxième sous-section. Pour ce faire, nous allons voir tout d’abord le coût d’investissements
sur les immobilisations.
1.1 : Coût d’investissements sur les immobilisations
Les immobilisations comprendront les mobiliers de bureau, les matériels

informatiques, les matériels et outillages, les matériels de transport, l’agencement et
l’installation. Nous allons montrer en premier lieu les mobiliers de bureau.
1.1.1 : Mobiliers de bureau
Ils comprennent de tables de bureau, de chaises, de machines à calculer et d’une

armoire. Nous présentons dans le tableau ci-dessous les coûts de ces matériels.
47
Tableau n°20 : Mobiliers de bureau (en Ariary)
Rubriques Apport en nature A financer en numéraire
Quantité P.U Montant Quantité P.U Montant
Table de bureau 03 200 000 600 000 03 220 000 660 000
Table pour ordinateur 02 120 000 240 000 02 140 000 280 000
Chaises de bureau 08 25 000 200 000 04 25 000 100 000
Chaises de visiteurs - - - 01 400 000 400 000
Machine à calculer 02 10 000 20 000 02 400 000 800 000
Armoire de bureau 01 300 000 300 000 01 200 000 200 000
TOTAL - - 1 360 000 - - 2 240 000
Source : calcul du promoteur, 2019.
D’après ce tableau, il résulte que l’apport en nature du gérant propriétaire s’élève à Ar

1 360 000 tandis que les matériels à financer s’élèvent à Ar 2 240 000. Cela explique que nous
avons aussi besoin d’un financement auprès des bailleurs de Ar 2 240 000 pour l’achat des
matériels de bureau.
1.1.2 : Matériels informatiques
Elles sont composées d’ordinateur portable, d’ordinateur de bureau, d’imprimante,

d’onduleur. Le tableau qui suit, présente les matériels informatiques déjà acquis et à acquérir
du projet.
Tableau n°21 : Matériels informatiques (en Ariary)

Ordinateur portable 01 800.000 800.000 02 1.500.000 3.000.000
Ordinateur de B 01 400.000 400.000 02 200.000 400.000
Onduleur 01 100.000 100.000 01 100.000 100.000
Imprimante 01 100.000 100.000 01 100.000 100.000
TOTAL - - 1 400 000 - - 3 600 000
Source : calcul de l’auteur, 2019.
48
Ce tableau nous présente l’apport en nature du gérant propriétaire en matériels
informatiques qui s’élève à Ar 1 400 000.
Nous avons encore besoin un montant de Ar 3 600 000 pour l’achat de matériels
informatiques. Cette somme est à chercher auprès des bailleurs de fond.
1.1.3 : Matériels et outillages
Les matériels et outillages sont composés de paniers, de cocottes n°60, des bocaux, de
cuillères, de Fatampera, des gobelets, des cuvettes (GM). Le tableau suivant montre les
matériels et outillages déjà acquis et à acquérir du projet.
Tableau n°22 : Matérielles et outillages déjà acquis et à acquérir

Paniers 20 3 000 60 000 40 3 000 120 000
Cocottes n°60 02 70 000 140 000 04 100 000 400 000
Bocaux 40 2 000 80 000 80 3 000 240 000
Cuillères (GM) 04 10 000 40 000 08 15 000 120 000
Fatapera 04 20 000 80 000 08 30 000 240 000
Gobelets 10 3 000 30 000 20 4 000 80 000
Cuvettes (GM) 10 4 000 40 000 20 5 000 100 000
TOTAL - - 470 000 - - 1 400 000
D’après ce tableau, il résulte que l’apport en nature du gérant propriétaire en matériels

et en outillages s’élève à Ar 470 000 tandis que les matériels à financer s’élèvent à Ar 1 400
000. Cela explique que nous avons aussi besoin d’un financement auprès des bailleurs de Ar 1
400 000 pour l’achat des matériels de bureau.
1.1.4 : Matériels de transport
Pour transporter des litchis venant des communes périphériques de la zone d’étude du
projet, nous avons besoin d’une camionnette en bon état. Nous avons déjà acquis de 4 x 4
bâchée en état d’occasion et il coûte à Ariary 7 300 000. Donc, le tableau suivant présente les
49
matériels de transport déjà acquis et à acquérir du projet dans la ville de Manakara, Région
Tableau n°23 : Matériels de transport déjà acquis et à acquérir

Q P.U Montant Q P.U Montant
4 x 4 Bâchée 01 7 300 000 7 300 000 - - -
Camionnette - - - 01 25 000 000 25 000 000
TOTAL - - 7 300 000 - - 25 000 000
Compte tenu de ce tableau, il résulte que l’apport en nature du gérant propriétaire en

matériels de transport s’élève à Ar 7 300 000 tandis que les matériels à financer s’élèvent à Ar
25 000 000. Cela explique que nous avons aussi besoin d’un financement auprès des bailleurs
de Ar 25 000 000 pour l’acquisition de ce matériel.
Tableau n°24 : Récapitulation d’investissement sur la mobilisation (En Ariary)

Rubriques Apport en nature A financer TOTAL
Mobiliers de bureau 1 360 000 2 240 000 3 600 000
Matériels informatiques 1 400 000 3 600 000 5 000 000
Matériels et outillages 470 000 1 400 000 1 870 000
Matériels de transport 7 300 000 25 000 000 32 300 000
Agencements et installations 400 000 - 400 000
Disponibilité en banque 1 000 000 - 1 000 000
Fond de roulement initial 141 000 - 141 000
Imprévus d’investissement - 1 000 000 1 000 000
TOTAL 12 071 000 33 240 000 45 311 000
Donc, la disponibilité personnelle s’élève à Ar 1 000 000 avant la création du projet.

C’est l’argent du promoteur disponible à la banque. Ce tableau nous montre aussi l’apport en
capital du gérant propriétaire. Il s’élève à Ar 12 071 000. Le coût des matériels à acquérir
chiffré à Ar 45 311 000 est encore à chercher auprès de bailleurs.
50
1.2 : Tableau d’amortissement
Ce paragraphe présente le calcul d’amortissement des immobilisations du projet.

Avant de calculer cet amortissement, il est nécessaire de montrer ses principes.
1.2.1 : Principe
Par définition, le principe de la constitution des amortissements est la récupération de

fonds investis lors de l’acquisition des immobilisations. Il est un moyen qui permet d’acquérir
des nouveaux matériels. Donc, nous avons besoin d’une politique qui constitue un instrument
privilégié de la défense du capital et de sa croissance. Elle consiste à assurer le
renouvellement ou bien l’augmentation de capital. Nous utilisons la méthode d’amortissement
linéaire ou constante pour tous les matériels et nous présentons dans le tableau ci-après la
constitution des amortissements du projet au cours de cinq années des activités. Pour la
détermination de la durée d’utilisation de ces matériels, nous appliquons la formule suivante :
100
Durée =
Taux
1.2.2 : Tableau d’amortissement
Tableau n°25 : Tableau des amortissements pour l’année 1 (en Ariary)

Rubriques Durée Valeur d'origine Amortissement Valeur résiduelle
Mobilier de bureau 10 3 600 000 360 000 3 240 000
Matériel informatique 4 5 000 000 1 250 000 3 750 000
Matériel de transport 10 32 300 000 3 230 000 29 070 000
Matériels et outillages 10 1 870 000 187 000 1 683 000
Agencements 10 400 000 40 000 360 000
TOTAL 43 170 000 5 067 000 38 103 000
Dans notre cas, la durée de vie des matériels varie de 4 à 10 ans. Pour cela, nous
constatons que la durée de vie de matériel de bureau, de matériels de transport, des matériels
et d’outillages, de l’agencement s’élève chacune à 10 ans, tandis que celle des matériels
51
informatiques dure 4 ans. Voilà donc le tableau d’amortissement pour la première année
d’exploitation du projet et nous allons calculer maintenant l’amortissement de ces matériels
pour l’année 2.

Rubriques D Valeur d'origine Amortissement Valeur résiduelle
Agencements 10 360 000 40 000 320 000
TOTAL 38 103 000 5 067 000 33 036 000
En deuxième année, nous constatons que les matériels sont amortis environ d’Ar 5 067
000 de leur valeur d’origine.

Agencements 10 320 000 40 000 280 000
TOTAL 33 036 000 5 067 000 27 969 000
En troisième année, la valeur d’origine de matériels diminue à Ar 27 969 000. Donc,

il y a une diminution de la valeur de ces matériels qui s’élève aussi à Ar 5 067 000.
52
Matériel informatique 4 1 250 000 1 250 000 -
Agencements 10 280 000 40 000 240 000
TOTAL 27 969 000 5 067 000 22 902 000
Comme en quatrième année, la valeur d’origine de matériels est diminuée. Elle s’élève
jusqu’ à Ar 22 902 000. Cela veut dire qu’il y a aussi une diminution de la valeur d’origine à
Ar 5 067 000.

Matériel informatique 4 - - -
Agencements 10 240 000 40 000 200 000
TOTAL 22 902 000 3 817 000 19 085 000
En cinquième année, la valeur des amortissements est diminuée. Le montant s’élève à

Ar 19 085 000. Cela explique que le matériel informatique est amorti totalement à partir de la
quatrième année.
53
Tableau n°30 : Récapitulation des amortissements
Rubriques D Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Mobilier de bureau 10 360 000 360 000 360 000 360 000 360 000
Matériel informatique 4 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 -
Matériel de transport 10 3 230 000 3 230 000 3 230 000 3 230 000 3 230 000
Matériels et outillages 10 187 000 187 000 187 000 187 000 187 000
Agencements 10 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000
TOTAL 5 067 000 5 067 000 5 067 000 5 067 000 3 817 000
D’après ces tableaux, nous avons constaté que les amortissements ne changent pas
jusqu’à la quatrième année d’activité et s’élèvent à Ar 5 067 000. A partir de la cinquième
année, il décroît jusqu’à Ar 3 817 000 car le taux est à 25 %. Les matériels informatiques sont
amortis totalement à la quatrième année.
Section 2 : Besoin en fonds de roulement initial
Pour faire démarrer le projet dans la ville de Manakara, Région V7V, nous avons
besoin d’un financement auprès d’un bailleur. Pour ce faire, il est indispensable d’établir un
budget prévisionnel de trésorerie pour la première année d’exploitation du projet.
2.1 : Budget de trésorerie pour l’année 1
L’établissement d’un budget nécessite l’évaluation de toutes les recettes (coût total de
vente dans une année) et des dépenses (coût total des charges dans une année) au cours de la
première année d’exploitation du projet. Le tableau ci-dessous présente le budget prévisionnel
de la trésorerie pour l’année 1.
54
Tableau n°31 : Budget prévisionnel de trésorerie pour l’année 1 (en millier d’Ariary)
Rubriques J F M A M J J A S O N D Total
Recettes : 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 960 000
Dépense :
Electricité 130 130 130 140 180 180 180 180 180 180 130 130 1 870
Loyer 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 4 200
Carburant 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1 200
Outillages 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 720
Fournitures 40 40 40 40 30 30 30 30 30 30 40 40 420
Publicité 100 80 60 40 20 0 300
Réparations 350 350 350 350 350 1 400
Acompte 320 320
Sous. Total 1 902 1300 1485 1264 1257 1450 1250 1250 1450 1300 1280 1480 10 430
Achat 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 240 000
Salaire 6 396 6 396 6 396 6 396 6 396 6 396 6 396 6 396 6 396 6 396 6 396 6 396 76 752
Charges 50 292 50 292 50 292 50 292 50 292 50 292 50 292 50 292 50 292 50 292 50 292 50 292 603506
Total D 76 688 76 688 76 688 76 688 76 688 76 688 76 688 76 688 76 688 76 688 76 688 76 688 920 258
Trésorerie -1 410 2 442 2 449 15450 2 442 2 405 2 449 2 442 2 495 2 442 2 442 2 345 29 312
D’après ce tableau, nous avons constaté une trésorerie négative. Elle a pour une valeur
de Ar 920 000 qui est notre fonds de roulement initial. Cela est majoré de 5 % afin de couvrir
les imprévus.
2.2 : Détermination de fonds de roulement initial
Pour déterminer le fonds de roulement initial du projet, il faut connaître le solde

négatif le plus élevé de la trésorerie.
Donc, le fonds de roulement initial est égal à la somme du solde négatif le plus élevé.
D’où FRI = 1 410 000 + 1 410 000 x 0,05
FRI = 1480500Ar
Section 3 : Recherche de financement
Dans cette sous-section, nous présentons le plan de financement du projet au cours des
cinq années d’activités et le tableau de remboursement des dettes. Pour ce faire, nous
55
commençons par la présentation du plan de financement à adopter du projet suivi de second
paragraphe concernant le tableau d’amortissement de dettes.
3.1 : Plan de financement à adopter
Dans notre cas, le plan de financement a pour but de faire apparaître les variations des
ressources financières prévisionnelles du projet au cours d’un exercice et les emplois qui en
ont été faits. Pour avoir plus de détails, nous présenterons dans le tableau ci-après les
variations de fonds de roulement à partir des variations des ressources et des emplois de
l’entreprise. Comme ressources, ce sont l’apport en capital, l’autofinancement, les
amortissements, l’emprunt à long et à moyen termes à la Banque BOA. Les emplois sont des
immobilisations, les imprévus et le remboursement du capital investi. Le tableau ci-dessous
nous montre les variations des ressources et des emplois du projet.
Tableau n°32 : Plan de financement (en Ariary)

Rubriques Montant Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Apport en capital 12 071 000 - - - - -
Résultat - 35 400 000 39 700 500 44 800 000 50 205 000 55 200 000
Amortissement - 5 067 000 5 067 000 5 067 000 5 067 000 3 817 000
Emprunt BOA 33 240 000 - - - - -
A-Total des ressources 45 311 000 40 467 000 44 767 500 49 867 000 55 272 000 59 017 000
Immobilisations corporelles 43 170 000 - - - - -
Remboursement - 13 296 000 11 434 560 10 237 920 9 041 280 7 844 640
B-Total des emplois 43 170 000 13 296 000 11 434 560 10 237 920 9 041 280 7 844 640
C-Variation FR (A-B) 2 141 000 27 171 000 33 332 940 39 629 080 46 230 720 51 172 360
D-Variation BFR - - - - - -
E-Variation TRESO (C-D) 2 141 000 27 171 000 33 332 940 39 629 080 46 230 720 51 172 360
F-CUMUL TRESO (E+F+….) 2 141 000 29 312 000 62 644 940 102 274 020 148 504 740 199 677 100
Selon ce tableau, nous constatons que la tenue de la trésorerie est Ar 2 141 000 au
début de l’exploitation. Cette somme ne cesse d’augmenter au cours de cinq années d’activité
du projet. Cela veut dire que le promoteur pourra renouveler les matériels amortis à la
cinquième année d’activités.
56
3.2 : Tableau de remboursement des dettes
Le montant total des investissements s’élève à Ar 45 311 000 se répartissant comme

suit : Ar 12 071 000 d’apport en capital, Ar 33 240 000 à négocier auprès des institutions
financières. Pour cela, nous choisissons la banque BOA qui propose un taux d’emprunt de 20
% remboursables au cours de 5 ans et le remboursement devrait se faire chaque année, c'est-à-
dire que le projet rembourse annuellement Ar 6 648 000 avec les intérêts y afférents. Donc,
sur cinq ans, le projet doit payer de 51 854 400 Ariary auprès de la banque.
Pour calculer l’annuité, nous utilisons la formule suivante :
Annuité = 𝑛𝐶 + 𝐶𝑥𝑖
On donne : a : annuité
𝐶 : Montant de l’emprunt Ar 33 240 000
𝑖 : Taux d’intérêt 20 %
n : la durée de récupération des capitaux investis pendant 5ans
Tableau n°33 : Tableau de remboursement des dettes (en Ariary)
Années Capital début Intérêts Amortissements Annuité Capital fin
(1) C x i (2) C/n (3) C/n + Ci (1)-(3)
(4)
1 33 240 000 6 648 000 6 648 000 13 296 000 26 592 000
2 26 592 000 4 786 560 6 648 000 11 434 560 19 944 000
3 19 944 000 3 589 920 6 648 000 10 237 920 13 296 000
4 13 296 000 2 393 280 6 648 000 9 041 280 6 648 000
5 6 648 000 1 196 640 6 648 000 7 844 640 0
TOTAL 18 614 400 33 240 000 51 854 400
Ce tableau nous présente le montant à payer par an avec les intérêts y afférents auprès
de la banque.
Nous remarquons que les capitaux investis sont amortis totalement en 5 ans. Les
intérêts y afférents s’élèvent à Ar 18 614 400. Le projet doit payer en totalité Ar 51 854 400,
au cours des cinq ans d’exploitation, auprès de la banque.
57
Section 4 : Etat financiers prévisionnels
Cette section se compose de quatre sections. La première présente le bilan d’ouverture

et de clôture. Nous présentons dans la deuxième le compte de résultat prévisionnel par nature.
Le tableau de flux net de trésorerie par méthode directe. La quatrième section montre la
marge brute d’autofinancement.
4.1 : Bilan prévisionnel d’ouverture et de clôture
Cette sous-section présente le bilan d’ouverture et de clôture du projet afin d’obtenir

un financement auprès de la Banque BOA. Pour ce faire, nous allons montrer en premier lieu
le bilan d’ouverture du projet.
4.1.1 : Bilan d’ouverture
Un bilan nous permet de connaître la situation financière globale du projet. Le tableau

ci-après présente le bilan d’ouverture du projet.
Tableau n°34 : Bilan d’ouverture (en Ariary)

ACTIF Montant PASSIF Montant
Actif non courant 0 Capitaux propres 12 071 000
Immobilisation incorporelle Capital social 12 071 000
Frais développement 0
Mobilisation corporelle 43 170 000 Passif non courant 33 240 000
Mobiliers de bureau 3 600 000 Emprunt BOA 33 240 000
Matériels informatiques 5 000 000
Matériels et outillages 1 870 000
Matériels de transport 32 300 000
Agencements et installations 400 000
Actif courant : 2 141 000
Trésorerie 2 141 000
TOTAL ACTIF 45 311 000 TOTAL PASSIF 45 311 000
Ce tableau nous présente la situation financière du projet en début d’exploitation. Pour
cela, nous observons que la tenue de la trésorerie s’élève à Ar 2 141 000.
58
4.1.2 : Bilan prévisionnel sur cinq ans
Dans cette partie, nous présentons les bilans au cours des cinq années d’exploitation
du projet. Pour ce faire, nous établissons tout d’abord le bilan de la première année d’activité
du projet.
Tableau n°35 : Bilan prévisionnel de l’année 1
(Selon le PCG 2005) 31 Décembre N
Actif VB Amortissement VN Passif Valeur Nette
Actif non courant Capitaux propres
Terrain 0 0 0 Capital 12 071 000
Constructions 0 0 0 Report à nouveau 0
Matériels de Bureau 3 600 000 360 000 3 240 000 Résultat net 35 400 000
M Informatiques 5 000 000 1 250 000 3 750 000
Agencement 400 000 40 000 360 000
TANC 43 170 000 5 067 000 38 103 000 TCP 47 471 000
Actif courant Passif non courant
Stocks 3 426 000 3 426 000 Dettes 19 944 000
Clients 9 870 000 9 870 000 Autres dettes
Trésorerie 29 312 000 29 312 000 Fournisseurs 13 296 000
TAC 42 608 000 TPNC 33 240 000
Ce tableau nous présente la situation financière de l’entreprise au cours de la première

année d’exploitation. Pour cela, nous constatons que les matériels utilisés sont amortis jusqu’à
Ar 5 067 000. La tenue de la trésorerie et le résultat sont largement positifs. Cela explique
aussi que les activités réalisées sont rentables. En outre, nous remarquons aussi que
l’entreprise paierait le premier remboursement auprès de la banque la somme de Ar 13
296 000.
59
(Selon le PCG 2005) 31 Décembre N + 1
Constructions 0 0 0 Report à nouveau 2 450 000
M Informatiques 3 750 000 1 250 000 2 500 000
Agencement 360 000 40 000 320 000
TANC 38 103 000 5 067 000 33 036 000 TCP 54 221 500
Stocks 524 960 524 960 Dettes 27 123 840
Clients 9 870 000 9 870 000 Autres dettes 0
TAC 73 039 900 TPNC 51 854 400
En deuxième année d’activité, nous constatons que le résultat et la tenue de la

trésorerie sont encore positifs. Cela signifie que le projet est rentable et il assure le payement
des dettes vis-à-vis de la banque.
60
Tableau n°37 : Bilan prévisionnel pour l’année 3
M Informatiques 2 500 000 1 250 000 1 250 000
Agencement 320 000 40 000 280 000
TANC 33 036 000 5 067 000 27 969 000 TCP 62 549 000
Stocks 820 380 820 380 Dettes 16 885 920
Clients 4 320 000 4 320 000 Autres dettes 20 980 000
TAC 107 414 400 TPNC 72 834 400
D’après ce tableau, nous constatons que la tenue de la trésorerie ne cesse d’augmenter

en troisième année d’exploitation du projet. Elle s’élève à Ar 102 274 020. Le résultat de
l’exercice s’élève Ar 44 800 000. Cela veut dire que l’entreprise n’a pas de problème sur le
remboursement de ses dettes.
61
M Informatiques 1 250 000 1 250 000 0
Agencement 280 000 40 000 240 000
TANC 27 969 000 5 067 000 22 902 000 TCP 71 256 000
Stocks 683 660 683 660 Dettes 7 844 640
TAC 151 188 400 TPNC 102 834 400
Vu ce tableau, nous constatons que la tenue de trésorerie et le résultat de l’entreprise

ne cessent d’augmenter en quatrième année d’exploitation. Cela explique que le projet est
rentable et viable à long terme. Donc, il est certain d’élargir la durée d’exploitation du projet.
Ce dernier peut s’investir pour l’extension des activités dans la région d’exploitation telles
que : plantation des litchis dans la Région d’exploitation du projet.
62
M Informatiques - - 0
Matériels et outillages 1 122 000 187 000 935 000
Agencement 240 000 40 000 200 000
TANC 22 902 000 3 817 000 19 085 000 TCP 78 251 000
Stocks 73 300 73 300 Dettes 0
TAC 201 896 400 TPNC 142 730 400
En résumé, nous avons constaté que la tenue de la trésorerie ne cesse d’augmenter au

cours des cinq années d’exploitation du projet. Elle s’élève à Ar 29 312 000 en première
année d’exploitation et elle atteint d’Ar 199 677 100 à la cinquième année d’activité. Cela
explique que la situation financière de l’entité est saine, donc, le promoteur peut élargir ses
activités dans la région d’exploitation.
Pour le passif du bilan, nous remarquons que l’entité doit payer ses dettes envers la
banque avec les intérêts y afférents à la cinquième année d’exploitation. De plus, nous avons
constaté que le résultat n’arrête de s’accroître pendant cinq années d’activités. Il s’élève à Ar
35 400 000 à la première année d’activité et il atteint d’Ar 55 200 000 à la cinquième année
d’exploitation.
63
4.2 : Compte de résultat prévisionnel par nature
Dans notre cas, le compte de résultat prévisionnel nous permet de mesurer la

performance du projet tandis que le flux de trésorerie nous permet de connaître la variation de
la tenue de trésorerie. A partir du compte de résultat, le responsable peut faire une prévision
ou un budget pour les exercices suivants, notamment sur l’établissement de budget et le
diagnostic financier. Nous présentons dans le tableau ci-après le compte de résultats par
nature du projet.
Tableau n°40 : Compte de résultats par nature (en milliers d’Ariary)

Chiffre d’affaires 960 000 960 000 1 008 000 1 056 000 1 104 000
1-Production de l’exercice 960 000 960 000 1 008 000 1 056 000 1 104 000
Achats consommés 240 000 240 000 252 000 264 000 276 000
2-Consommation de l’exercice 240 000 240 000 252 000 264 000 276 000
3-Valeur ajoutée d’exploitation (1-2)=3 720 000 720 000 756 000 792 000 828 000
Charges des personnels (3’) 76 752 80 589 84 619 88 850 93 292
Impôts, taxes et versements assimilés (3’) 320 320 320 320 320
4-Excédent brut d’exploitation (3-3’) 642 928 639 091 671 061 702 830 734 388
Dotations aux amortissements 5 067 5 067 5 067 5 067 3 817
5-Résultat opérationnel 637 861 634 024 665 994 697 763 730 571
Autres charges opérationnelles 582 085 574 950 601 997 628 476 656 487
Charge financière 13 296 11 434 10 237 9 041 7 844
6-Résultat avant impôt 42 480 47 640 53 760 60 246 66 240
Impôt et taxes 20 % 7 080 7 940 8 960 10 041 11 040
7-Résultat net de l’exercice 35 400 39 700 44 800 50 205 55 200
D’après ce tableau, nous remarquons que les résultats nets de l’exercice ne cessent
d’augmenter au cours des cinq années d’exploitation du projet. Il est d’Ar 35 400 000 pour
l’année 1 et atteint d’Ar 55 200 000 à la cinquième année d’activité. Cela explique que la
situation financière du projet est saine, donc, le promoteur peut élargir les investissements
dans la région d’exploitation comme l’exploitation des girofles. Comme le résultat, la valeur
ajoutée n’arrête pas aussi d’augmenter au cours des cinq années d’activité du projet.
64
4.3 : Tableau de flux net de trésorerie par méthode directe
Dans cette partie, nous présentons le flux de trésorerie du projet au cours des cinq
années d’activités.
Tableau n°41 : Flux de trésorerie (en Ariary)

1-Flux de trésorerie liés à l’activité
Résultat de l'exercice 35 400 39 700 44 800 50 205 55 200
Dotations aux amortissements 5 067 5 067 5 067 5 067 3 817
Variations des stocks 3 426 - 2 171 2 305 - 1 995 2 047
Variation des clients et autres 9 870 - 8 980 9 100 - 8 644 9 534
créances
Variations des fournisseurs et autres 13 296 10 168 - 10 075 18 209 - 14 612
dettes
Flux de Trésorerie générée A 67 059 43 784 51 197 62 842 55 986
Flux de trésorerie liés aux - - - - -
investissements
Décaissements sur immobilisations 43 170 - - - -
Encaissements sur cessions - - - - -
Flux de trésorerie aux 43 170 - - - -
investissements B
Flux de trésorerie de financement - - - - -
Remboursement d’emprunt 13 296 11 434 10 237 9 041 7 844
Emission d’emprunt 33 240 - - - -
Flux de trésorerie de financement C 46 536 11 434 10 237 9 041 7 844
Variations de trésorerie (A + B + C) 156 765 55 218 61 434 71 883 63 830
Trésorerie d’ouverture 2 141 29 312 62 644 102 274 148 504
Trésorerie de clôture 29 312 62 644 102 274 148 504 199 677
Variations de trésorerie 27 171 33 332 39 630 46 230 51 173
Ce tableau nous présente le flux de trésorerie au cours des cinq années d’exploitation
du projet. Pour cela, nous constatons que la variation de trésorerie est très remarquable à la
quatrième année d’exploitation.
65
Il s’élève à Ar 7 000 000 environ. Ces variations concernent surtout les flux de
trésorerie de financement, des investissements et de générée. Sur la variation de trésorerie
finale, nous constatons qu’elle est toujours positive au cours des cinq années d’activités. Ce
sont les variations de trésorerie sur l’exploitation du projet.
4.4 : Marge brute d’autofinancement
Nous présentons dans le tableau ci-dessous le calcul de la marge brute

d’autofinancement du projet sur cinq années d’activités.
Tableau n°42 : Calcul de Marge Brute Autofinancement ou Cash Flow (en Ariary)
Résultat 35 400 000 39 700 500 44 800 000 50 205 000 55 200 000
Amortissement 5 067 000 5 067 000 5 067 000 5 067 000 3 817 000
CF 40 467 000 44 767 500 49 867 000 55 272 000 59 017 000
D’après ce tableau, il résulte que la marge brute d’autofinancement ne cesse

d’augmenter au cours de cinq années d’activités. Elle s’élève d’Ar 40 467 000 à la première
année et elle atteint d’Ar 59 017 000 en cinquième année d’activité du projet.
66
Chapitre 7 : EVALUATION FINANCIERE DU PROJET
Ce chapitre a pour objectif de présenter l’évaluation financière du projet. Il est

composé de quatre sections. La première section présente l’évaluation financière suivant les
outils d’évaluation du projet. Nous présentons dans la deuxième section l’évaluation
financière suivant les critères d’évaluation du projet. L’évaluation économique et sociale fait
l’objet de la troisième section. La quatrième section montre le système d’élaboration du cadre
logique du projet.
Section 1 : Evaluation financière suivant les outils d’évaluation
Cette section présente l’évaluation financière suivant les outils d’évaluation d’un
projet. Dans cette section, nous évaluons ce projet à l’aide des outils d’évaluation tels que
VAN, TRI et IP.
1.1 : Evaluation de la valeur actualisée nette (VAN)
Ce paragraphe montre la définition de la VAN, l’application pour le projet et

l’interprétation des résultats obtenus.
1.1.1 : Définition
La valeur actualisée nette ou VAN est représentée par la différence entre la somme des
marges brutes d’autofinancement actualisé et la somme de capitaux investis actualisés. La
valeur actuelle nette peut être positive, nulle, ou négative. Pour pouvoir interpréter la VAN, il
faut comparer à 0 la valeur obtenue lors du calcul.
− Si la VAN > 0, alors la rentabilité est supérieure aux taux exigés

− Si la VAN = 0, alors la rentabilité est égale aux taux exigés
− Si la VAN < 0, alors la rentabilité est inférieure aux taux exigés
1.1.2 : Application pour le projet
n
VAN = Ʃ CFj (1 + i)-j – I
j=1
67
Nous calculons la VAN par la formule ci-dessus.
Avec CF : Cash-Flow
i : Taux d’emprunt 20 % auprès de la banque primaire
n : la durée de la récupération des capitaux investis
I : montant d’investissement s’élevant à Ar 45 311 000
Tableau n°43 : Présentation de calcul de la VAN

Années CF (2)-j CF (2)-j
1 40 467 000 0,7 25 089 540
2 44 767 500 0,61 18 354 675
3 49 867 000 0,5 15 957 440
4 55 272 000 0,3 12 159 840
5 59 017 000 0,2 11 213 230
TOTAL 82 774 725
Donc, VAN = 82 774 725 – 45 311 000
VAN = 37 463 725 Ar
1.1.3 : Interprétation
Dans notre cas, la valeur actuelle nette est largement positive. Il s’élève à Ar 37 463
725. Cela veut dire que la rentabilité de l’investissement est aussi positive. Le projet génère
un bénéfice certain. Ce résultat nous permet de dire que le projet est viable à long terme et
rentable.
1.2 : Calcul du taux de rentabilité interne (TRI)
Ce paragraphe présente la définition du TRI, l’application pour le projet et

l’interprétation des résultats obtenus. Pour ce faire, nous allons montrer en premier lieu la
définition de ce qu’on appelle taux de rentabilité interne ou TRI du projet et puis à
l’application pratique au projet de transformation des litchis en confitures dans la Région
68
1.2.1 : Définition
C’est le taux d’actualisation qui donne une valeur nette actualisée ou Valeur Actuelle
Net (VAN) égale à zéro ou Indice de Profitabilité (IP) égale à 1.

Formule
n
ƩCFj (1 + i)-j – I = 0
j=1
C’est le taux d’actualisation annulant le bénéfice net du projet. Ce taux est calculé à
partir de la somme de marge brute d’autofinancement au taux de 20 % et de 38 %.
Tableau n°44 : Présentation de calcul du Taux de Rentabilité Interne (TRI)

Années CF (1,38)-j CF (1,38)-j
1 40 467 000 0,6 14 163 450
2 44 767 500 0,5 13 430 250
3 49 867 000 0,41 9 973 400
4 55 272 000 0,32 5 527 200
5 59 017 000 0,22 590 170
TOTAL 43 684 470
Tableau n°45 : Comparaison entre 20% et 38%
Années CF 20 % 38 %
1 40 467 000 25 089 540 14 163 450
2 44 767 500 18 354 675 13 430 250
3 49 867 000 15 957 440 9 973 400
4 55 272 000 12 159 840 5 527 200
5 59 017 000 11 213 230 590 170
TOTAL 82 774 725 43 684 470
69
Pour calculer le taux de rentabilité interne, nous effectuons une interpolation linéaire
par la relation suivante :
20 % TRI 38 %
82 774 725 45 311 000 43 684 470

45 311 000 − 82 774 725 TRI− 20 %
43 684 470− 82 774 725
= 38 %− 20 %
(TRI –20 %) = (38 % - 20 %) x 0,57

TRI – 20 % = 18 % x 0, 57
TRI – 20 % = 10,26 %
TRI = 30,26%
D’après la théorie, si le taux de rentabilité interne est supérieur au taux d’emprunt,

alors le projet est rentable. Dans notre cas, le taux de rentabilité interne est supérieur au taux
d’intérêt, il s’élevant à 20 %. Donc, le projet dispose d’une marge de sécurité de 10,26 % pour
l’emprunteur. Alors, le projet est rentable.
1.3 : Estimation de l’indice de profitabilité (IP)
Ce paragraphe présente la définition de l’IP, l’application pour le projet et

définition de ce qu’on appelle indice de profitabilité ou IP du projet et puis à l’application
pratique au projet de transformation des litchis en confitures dans la Région Vatovavy
Fitovinany.
1.3.1 : Définition
L’Indice de Profitabilité est représenté par le rapport entre la somme cash-flow des
actualisés et la somme des capitaux investis actualisés. Nous allons présenter ci-après la
formule pour calculer l’IP du projet.
70
Formule
IP= ƩCFj (1 + i)-j

I
CF: cash flow

n: nombre d’année
I : capitaux investis
IP = 82 774 725 / 45 311 000

= 1, 82
IP = 1, 82
D’après la théorie, si l’indice de profitabilité est supérieur à 1, alors le projet est

rentable. Dans notre cas, nous constatons que l’indice de profitabilité est à 1,82. Donc, la
rentabilité est supérieure aussi au taux de capitalisation toutefois, il y a un de peu risque aussi
sur l’investissement car 1 Ar investis rapporte seulement 0,82 Ar environ seulement.
1.4 : Recherche du délai de récupération des capitaux investis (DRCI)
Ce paragraphe présente la définition de la DRCI, l’application pour le projet et

définition de ce qu’on appelle délai de récupération des capitaux investis ou DRCI du projet et
puis à l’application pratique au projet de transformation des litchis en confitures dans la
Région Vatovavy Fitovinany.
71
1.4.1 : Définition
Le délai de récupération des capitaux investis est représenté par le temps au bout
duquel le cumul de marges brutes d’autofinancement est égal au montant du capital investi.
Formule
n
VAN = ƩCFj (1 + i)-j = I
j =1
Pour connaître la capacité de récupération des capitaux investis, nous le calculons à

l’aide de la CF. Le tableau ci-après nous présente les informations pour calculer la durée de
récupération des capitaux investis.
Tableau n°46 : Présentation de calcul de la DRCI

CF 40 467 000 44 767 500 49 867 000 55 272 000 59 017 000
CF CUMULE 40 467 000 85 234 500 135 101 500 190 373 500 249 390 500
Investissement 45 311 000
D’après ce tableau, les capitaux investis seront récupérés entre la première et la

deuxième année d’exploitation.
Soit « d » la date à déterminer, donc nous avons :
40 467 000 45 311 000 85 234 500 CF cumulée
1 d 2 années
45 311 000 – 85 234 500 d − 2

=
40 467 000 – 85 234 500 1 − 2
−0.86 = 𝑑 − 2 → 𝑑 = 2 − 0.86 = 1.14
d 1,14 années
72
0,22 � = 12 mois 2,64 mois
0,64 𝑥 30jours 19,40 jour

D’après la théorie, si les capitaux investis sont récupérés avant la durée de vie du
projet, le projet est rentable. Dans notre cas, les capitaux investis sont récupérés durant la
deuxième année d’exploitation ou plus exactement durant le deuxième mois de l’année 2.
Donc, les capitaux investis seront récupérés au cours de mois de Février, c'est-à-dire que le 19
Février de l’année 2.
Section 2 : Evaluation financière suivant les critères d’évaluation
Dans cette section, nous évaluons ce projet sur les critères d’évaluations. Nous allons
voir la pertinence, l’efficacité, l’efficience, la durée de vie et l’impact de l’entité de la ville
d’exploitation.
2.1 : Pertinence
Au cours de l’analyse de la situation financière du projet, nous constatons que le projet

est rentable et viable à long terme. Donc, il rapporte des impacts directs pour la population
dans la ville de Manakara non seulement sur le plan social et financier mais aussi sur le plan
économique.
2.2 : Efficacité du projet
Notre projet est efficace, car les objectifs sont atteints sans réduire les moyens utilisés
tels que matériels informatiques, matériels et outillages, pendant les cinq années
d’exploitation. Cela veut dire que ce projet n’utilise que les matériels au début des activités de
l’entreprise. Donc, le projet est efficace et produit un effet attendu de la population dans la
ville de Manakara.
73
2.3 : Efficience du projet
A la première année d’activité, les matériels utilisés sont une partie neuve, l’autre
partie d’occasion. Après un an d’utilisation, ces matériels sont amortis environ de 10 % à 25
% de la valeur d’origine. Donc, il y a une diminution de la valeur des matériels utilisés.
Et si nous observons le chiffre d’affaires prévisionnel de l’année 4 par rapport à
l’année 5, il y a une augmentation d’Ar 58 000 000 environ. Alors, notre projet est efficient.
2.4 : Durée de vie du projet
Comme nous avons vu dans le calcul de la valeur actuelle nette du projet, nous avons
constaté qu’elle est largement positive, alors la rentabilité de l’investissement est positive. Le
projet génère un bénéfice certain. Nous remarquons aussi que le taux de rentabilité interne est
largement significatif (10,26%). Ce qui est supérieur au taux d’emprunt à la banque. Tous ces
résultats nous permettent de dire que le projet est viable à long terme. Il est aussi rentable.
2.5 : Impact du projet
Après l’analyse à l’aide des outils d’évaluation du projet, nous constatons que le projet
est rentable et viable à long terme car la valeur actuelle nette s’élève à Ar 37 463 725 qui est
largement positive.
Donc, la rentabilité du projet contribue au développement économique et social de la

ville Manakara. En effet, elle contribue à la diminution de taux de chômage (notre centre a
besoin, des jeunes qui ont de niveaux supérieur et secondaire). Par ailleurs, nous devrons
payer à la commune urbaine des taxes en tant qu’une institution formelle.
Section 3 : Evaluation économique et sociale
Dans cette section, nous allons voir l’impact du projet sur le plan économique et social
de la région d’exploitation.
74
3.1 : Evaluation économique
La création de ce projet dans la ville de Manakara entraîne un développement sur le

plan économique de la ville d’exploitation. Il crée des emplois pour les jeunes diplômés et il
contribue également à la diminution du taux de chômage dans la région. De plus, nous avons
remarqué que le chiffre d’affaires prévisionnel de l’entreprise ne cesse d’augmenter au cours
des cinq années d’activités vue la rentabilité des activités non seulement sur le plan
investissement mais aussi sur le plan économique de la ville.
Le chiffre d’affaires prévisionnel au cours de la première année d’exploitation de
l’entité, s’élève à Ar 960 000 000 et il atteint Ar 1 104 000 000 en cinquième année
d’exploitation du projet. Cette augmentation stimule la valeur ajoutée de l’entité. Elle est d’Ar
720 000 000 à la première année d’exploitation et atteint Ar 828 000 000 à la cinquième
année. En outre, la création du projet dans la ville de Manakara contribue directement à
l’accroissement de la richesse de la région d’exploitation.
3.2 : Evaluation sociale
L’étude financière de ce projet nous permet de constater que le projet est rentable car
la valeur actuelle nette est largement positive et le taux de rentabilité interne est supérieur au
taux d’emprunt. Dans ce cas, l’entité bénéfice d’une marge de sécurité de 10,26 %. Nous
remarquons que la situation de la trésorerie ne cesse d’augmenter au cours des cinq années
d’activités. Donc, le promoteur peut augmenter les investissements dans la région
d’exploitation. Par conséquent, le projet pourra contribuer à une création d’emplois dans la
région de Vatovavy Fitovinany. En outre, il permet d’améliorer les conditions de travail ou
d’augmenter les masses salariales de ses employés. Ceux-ci auront un impact favorable et
fiable pour les membres du personnel de l’entité. D’où, le pouvoir d’achat de travailleurs
augmente en fonction de la rentabilité du projet.
Section 4 : Elaboration du cadre logique du projet
Cette section comprend deux sous sections. La première présente la définition du

cadre logique du projet. Ce dernier fait l’objet de la deuxième sous-section. Donc, nous
résumons à l’aide dans un tableau ci-dessous le cadre d’intervention du projet, c'est-à-dire, la
75
participation du projet sur le plan économique, financier et social dans la région
d’exploitation.
4.1 : Définition du cadre logique du projet
On entend par cadre logique, « un outil qui nous servira d’un repère pour effectuer le
suivi et l’évaluation du projet, utilisé dans la planification ou du programme ». Ce cadre
logique est un tableau récapitulatif des domaines d’intervention du projet avec les résultats
attendus et les moyens nécessaires tout en tenant compte des contraintes qui devront être
levée afin de parvenir aux objectifs du projet.
C’est aussi un moyen indispensable à l’élaboration d’un projet9.
4.2 : Cadre logique du projet
Ce paragraphe présente le cadre logique du projet. Le tableau suivant présente le

résumé du projet en termes d’indicateurs qualitatifs et quantitatifs des objectifs.
9
RAVALITERA Farasoa, « Montage et Elaboration d’un cadre logique d’un projet », Directeur de CERG et
Enseignant auprès de Département Gestion, Faculté DEGS, Université d’Antananarivo.
76
Tableau n°47 : Présentation du cadre logique d’intervention du projet
Rubriques Logique Indicateurs Moyen de Hypothèses

d’intervention objectivement vérification critiques
vérifiables
Contribuer, d’une part, -Diminution du Rapport auprès du La qualité de
à l’amélioration de la taux de chômage et Ministère de produits est
Objectif production des litchis des actes de l’Industrie, du suffisante pour le
Global auprès des planteurs, et, banditismes dans la Commerce et de besoin des clients
d’autre part, à région Vatovavy l’Artisanat (MICA)
l’amélioration du -Accroissement du et du Ministère de
développement socio- taux de croissance l’Economie et des
économique et économique de la Finances (MEF).
écologique de la Région ville d’exploitation
Aider à l’amélioration Accroissement de Donnés statistiques La création du
Objectifs des chiffres d’affaires 20 % environ de la au niveau de MICA projet est
spécifiques des planteurs, d’une création des petites et MEF. concluante dans la
part, et, d’autre part, à et moyennes entités ville de Manakara.
leurs pouvoirs d’achat dans la Région
et aux infrastructures. d’exploitation.
Résultats Réaliser des activités. Transformation des Descente sur terrain -disponibilité des
litchis en confitures moyens financiers
Acquisition des - 6 ordinateurs
matériels informatiques - 2 imprimantes Factures
- 2 onduleurs Existence de
Activités - 4 tables fournisseurs
Acquisition des ordinatrices disponible
mobiliers de bureau, … - 6 tables de Factures
bureau
- 1 Armoire
- 12 chaises,…..
1Directeur, 1RAF, Existence de
Embauche du personnel 1REC, 1CC, 1 Fiche de paie motivation et
Secrétaire,…. personnel adéquat
Intrants Eau m3 Facture JIRAMA
Electricité. Kwa Facture
- Autorisation du - disponibilité des
Conditions Centre fiscal fonds
préalables - Autorisation des
autorités locales
compétentes
Disponibilité d’apport du promoteur et de financement de bailleur
77
CONCLUSION
Au terme de la présente étude, nous avons pu présenter l’identification du projet à

mettre en place et les activités pratiquées par le projet dans la région d’exploitation, à savoir la
collecte des litchis et la transformation des litchis en confitures. Pour cela, le projet cherche
des bénéfices, donc il a de nature purement commerciale. Nous avons constaté que notre
projet a dominé en accaparant jusqu’à 40 % du marché global. Mais, cela dépendra
objectivement de notre politique et de notre stratégie d’exploitation des litchis. Nous avons
remarqué aussi que la demande a été largement supérieure à l’offre en confitures.
Pour la stratégie marketing, nous avons choisi la stratégie pull pour éviter les dépenses
de déplacement. Sur le prix, le but est donc d’écraser les prix proposés par les concurrents, en
termes de matières premières (litchis) et des produits finis (confitures). C’est la stratégie de
pénétration. Nous avons déjà montré l’efficience de ce projet et l’objectif a été d’élaborer le
processus de réalisation et de production des confitures ville de Manakara, Région Vatovavy
Fitovinany.
Ensuite, nous avons dégagé les dépenses sur achats des fournitures, de matières
premières du projet et aussi les autres charges prévisionnelles dans la ville de Manakara. Nous
avons constaté que les dépenses prévisionnelles du projet ne cessent d’augmenter au cours des
cinq années d’exploitation du projet. De même pour les chiffres d’affaires prévisionnels qui
démontrent que le projet est rentable tout en étant viable à long terme car la valeur actuelle
nette ou VAN est largement positif. Il s’élève à Ar 37 463 725. Il rapporte des impacts directs
pour la population de la région d’exploitation non seulement sur le plan social et financier des
employés mais aussi sur le plan de l’économie de la région. Ce qui démontre la pertinence du
projet. Durant l’évaluation du projet, nous avons obtenu les résultats suivant :
Valeur actuelle nette : Ar 37 463 725 ;

Taux de rentabilité interne : 30,26 %
Indice de profitabilité : 1,82
Durée de récupération des capitaux investis : 19 au deuxième mois l’année 2
D’après ces résultats, nous avons constaté que le projet est rentable sur le plan socio-
économique. Le plan financier montre une valeur actuelle nette largement positive.
78
Il désigne que la rentabilité de l’investissement reste positive. Donc, le projet va
générer un bénéfice certain. De plus, le taux de rentabilité interne est supérieur au taux
d’actualisation s’élevant à 20 %. Il est de 30,26 %. Alors, le projet dispose d’une marge de
sécurité de 10,26 % pour l’emprunteur.
En outre, nous avons constaté qu’il est supérieur à 1. Or, la rentabilité est supérieure
aussi au taux de capitalisation, cela signifie que 1 Ar investi rapporte 0,82 Ar environ. De
plus, sur la durée de récupération des capitaux investis, elle sera recouverte au cours du mois
de Février, c'est-à-dire le 19 Février de l’année 2. Ces résultats nous permettent de dire que le
projet est rentable et viable à long terme.
L’extension du projet est envisageable par la diversification de ses activités et/ou la

création d’un projet d’exploitation des girofles dans la Région Vatovavy Fitovinany. Le projet
a apporté beaucoup d’avantages dans la région d’exploitation, non seulement sur le plan
socio-économique mais aussi sur le plan écologique, même, culturel.
Les perspectives d’avenir du projet sont excellentes et sa pérennité est assurée, s’il
maintient comme principe fondamental le développement du secteur industriel dans la région
79
BIBLIOGRAPHIE
1 : BAUGARD FABIEN, « Le métier de la publicité et du marketing », (Direction des
relations économiques extérieures), 3ème Edition CECOM, Paris, 2014, 150.pages.
2 : BAUGARD FABIEN, « Gestion et création d’entreprise de production», 3ème Edition
PUF, Paris, 2013, 200.pages
3 : BAUGARD FABIEN, « Management et gestion d’entreprise », 2ème Edition JEUNE, Le
Caire, 2010, 140.pages.
3-CRISTIAN P, « Analyse de rentabilité d’entreprise », 2ème Edition FOUCHER, Paris,

2013, 210 pages.
4-CHRISTIAN.P, « Analyse commerciale des activités de production», 2ème Edition
GESCOM, Le Cap, 2012, 80.pages.
6-HATIER, « Dictionnaire du marketing », Ouvrage collectif, 2ème Edition CECOM, Paris,
2012, 748 pages.
7-J SEGUELA JACQUES, « Création et gestion d’un projet de développement rural»,
2ème Edition Economica, Paris, 2010, 200 pages.
8-JURID’IKA, « GUIDE ANNOTE DU PLAN COMPTABLE GENERALE 2005 »,
OECFM : Ordre des Experts Comptables et Financiers de Madagascar, 2005.
9-RANAIVOSON FREDERIC, INSTAT«MONOGRAPHIE DE LA REGION
VATOVAVY FITOVINANY », Anosy Antananarivo, 2004.
10-GELINIER OCTAVE, « STRATEGIE DE L’ENTREPRISE ET MOTIVATION DES
HOMMES », 2ème Edition GESCOM, Paris, 2000, 311 pages.
11-RAVALITERA FARASOA, « Montage et Elaboration d’un cadre logique d’un
projet », Directeur du Centre d’Etudes et Recherche en GESTION et Enseignant auprès
de Département Gestion, Faculté DEGS, Université d’Antananarivo.
WEBOGRAPHIE
1-www.projetdeveloppement.org (Consulté du 27/09/19)

2-www.projetdeproduction.org (Consulté du 30/09/19)
1
ANNEXES
ANNEXE I-CARTE REGION VATOVAVY FITOVINANY (Districts, Communes)
Atsinanana
Amoronimani
Océan
Indien
Haute
Matsiatra
Atsimo
Atsinanana
Source : Monographie de Vatovavy Fitovinany, 2010.
2
ANNEXE II-CARTE REGION VATOVAVY FITOVINANY (Densité de la Population)
Source : Monographie de Vatovavy Fitovinany, 2010.
3
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION ........................................................................................................................ 01
PARTIE I-IDENTIFICATION DU PROJET ............................................................................. 04
Chapitre 1-PRESENTATION DE LA REGION D’ETUDE DU PROJET ................................ 04
Section 1-Présentation de la zone d’étude du projet .................................................................... 04
1.1-Ex-province de Fianarantsoa ..................................................................................... 04
1.2-Région Vatovavy Fitovinany...................................................................................... 05
1.3-District et ville de Manakara ..................................................................................... 05
Section 2-Principales activités du projet ..................................................................................... 06
2.1-Collecte des litchis dans la Région d’exploitation .................................................... 06
2.2-Traitement et stockage des litchis .............................................................................. 06
2.3-Transformation des litchis en confiture ..................................................................... 07
Section 3-Caractéristique du projet .............................................................................................. 08
3.1-Nature du projet à réaliser ......................................................................................... 08
3.2-Objectif et but du projet ............................................................................................. 08
3.3-Intérêt du projet pour les agents économiques .......................................................... 09
Chapitre 2-ETUDE DU MARCHE ET STRATEGIE MARKETING ........................................ 10
Section 1-Description du marché cible ......................................................................................... 10
1.1-Définition du marché ................................................................................................. 10
1.2-Domaine d’études et exploitation du projet ............................................................... 10
1.3-Clientèle cible et part de marché visé dans la Région ................................................ 11
Section 2-Etude de marché dans la région d’étude du projet ....................................................... 13
2.1-Analyse de la demande .............................................................................................. 13
2.1.1-Volume de la demande dans la région ………………………………… .... 13
2.1.2-Analyse qualitative de la demande …………………….. ........................... 14
2.1.3-Besoin des clients ………………… .......................................................... 15
2.2-Analyse de l’offre …………….. ................................................................................ 15
2.3-Analyse de la concurrence ………………. ................................................................ 16
2.3.1-Concurrents dans la ville de Manakara………………................................ 17
4
2.3.2-Concurrents en dehors de cette ville ………………. .................................. 17
Section 3-Stratégie et politique marketing envisagée ................................................................. 17
3.1- Stratégies marketing à adopter ................................................................................. 17
3.1.1-Définition de la stratégie ............................................................................. 18
3.1.2- Stratégies « push » et « pull » ................................................................... 18
3.1.3-Stratégie d’alignement ................................................................................. 19
3.2- Politique marketing mix ........................................................................................... 19
3.2.1-Politique de produits .................................................................................... 19
3.2.2-Politique de prix .......................................................................................... 20
3.2.3-Politique de distribution de produits ............................................................ 20
3.2.4-Politique de communication et de promotion ............................................. 20
Conclusion de la première partie…… .......................................................................................... 22
PARTIE II-ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET ORGANISATIONNELLE DU
PROJET ................................................................................................................ 23
Chapitre 3-TECHNIQUE DE REALISATION DU PROJET .................................................... 23
Section 1-Ressources nécessaires à mettre en place .................................................................... 23
1.1-Ressources financières .............................................................................................. 23
1.2-Ressources humaines ................................................................................................. 23
1.3-Ressources matérielles .............................................................................................. 26
Section 2-Caractéristique d’approvisionnement des matières et des produits ............................. 27
2.1-Méthode d’achat de matières premières ..................................................................... 27
2.2-Processus de réalisation et de production .................................................................. 27
2.3-Fournisseurs et gestion de stock des litchis et des produits finis ............................... 28
Chapitre 4-ETUDE ORGANISATIONNELLE DU PROJET ..................................................... 29
Section 1-Structure organisationnelle .......................................................................................... 29
1.1-Fonction ...................................................................................................................... 29
1.2-Organigramme choisi ................................................................................................ 29
1.3-Nombre et évolution du personnel du projet .............................................................. 30
Section 2-Description des tâches et responsabilités .................................................................... 32
2.1-Service de direction .................................................................................................... 32
2.1.1-Directeur du projet …….. ............................................................................ 33
2.1.2-Secrétaire ……………. ............................................................................... 33
2.2-Service administratif et financier ............................................................................... 33
2.2.1-Responsable administratif et financier ........................................................ 33
5
2.2.2-Chef Cuisinier .............................................................................................. 34
2.2.3-Cuisiniers ..................................................................................................... 34
2.2.4-Femme de ménages ..................................................................................... 34
2.2.5-Agent de sécurité ......................................................................................... 34
2.3-Service d’exploitation et de production ...................................................................... 34
2.3.1-RPC .............................................................................................................. 34
2.3.2-Collecteurs ................................................................................................... 35
2.3.3-Ouvriers ....................................................................................................... 35
Section 3-Chronogramme d’activité ............................................................................................ 35
3.1-Mise en place du projet…………… .......................................................................... 35
3.2-Réalisation du projet……………… ........................................................................... 36
Conclusion de la deuxième partie…….. ....................................................................................... 37
PARTIE III-ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION DU PROJET ..................................... 38
Chapitre 5-CAPACITE DE REALISATION ET DE PRODUCTION DU PROJET .................. 38
Section 1-Besoin en facteur de réalisation .................................................................................. 38
1.1-Dépenses sur chaque unité de réalisation et de production ........................................ 38
1.2-Prévision sur achat des fournitures et des matières premières ................................... 39
1.2.1-Prévision sur achat pour la première année ................................................ 39
1.2.2-Prévision sur achat pour cinq ans ............................................................... 40
1.3-Salaire prévisionnel du personnel .............................................................................. 41
1.3.1-Salaire des membres du personnel pour l’année 1 ..................................... 41
1.3.2-Salaires prévisionnels des membres du personnel sur cinq ans................... 42
1.3.3-Autres charges prévisionnelles pour l’année 1 ........................................... 42
1.3.4-Autres charges prévisionnelles sur cinq ans ………. .................................. 43
Section 2-Prévision des ventes de l’année 1 et sur cinq ans ......................................................... 44
2.1-Prévision sur ventes des produits ............................................................................... 44
2.1.1-Prévision sur ventes pour l’année 1 ............................................................ 44
2.1.2-Prévision sur ventes sur cinq ans ................................................................. 45
2.2- Prévision sur le chiffre d’affaires du projet .............................................................. 45
2.2.1-Prévision sur le chiffre d’affaires pour l’année 1 ....................................... 45
2.2.2-Prévision sur le chiffre d’affaires sur 5ans ................................................. 46
Chapitre 6-ETUDE FINANCIERE DU PROJET ....................................................................... 47
Section 1-Coût des investissements et amortissement ................................................................ 47
1.1-Coût d’investissements sur les immobilisations ........................................................ 47
6
1.1.1-Mobiliers de bureau…………………. ........................................................ .47
1.1.2-Matériels informatiques……………. .......................................................... 48
1.1.3-Matériels et outillages…………….. ............................................................ 49
1.1.4-Matériels de transport…………… .............................................................. 49
1.2-Tableau d’amortissement .......................................................................................... 51
1.2.1-Principe ...................................................................................................... 51
1.2.2-Tableau d’amortissement ............................................................................. 51
Section 2-Besoin en fond de roulement initial ............................................................................ 54
2.1-Budget de trésorerie pour l’année 1 .......................................................................... 54
2.2-Détermination de fonds de roulement initial ............................................................. 55
Section 3-Recherche de financement .......................................................................................... 55
3.1-Plan de financement à adopter ................................................................................... 56
3.2-Tableau de remboursement des dettes ....................................................................... 57
Section 4-Etat financiers prévisionnels ........................................................................................ 58
4.1-Bilan prévisionnel d’ouverture et de clôture ............................................................. 58
4.1.1-Bilan d’ouverture ......................................................................................... 58
4.1.2-Bilan prévisionnel sur cinq ans .................................................................... 59
4.2-Compte de résultat prévisionnel par nature ............................................................... 64
4.3-Tableau de flux net de trésorerie par méthode directe .............................................. 65
4.4-Marge brute d’autofinancement ................................................................................ 66
Chapitre 7-EVALUATION FINANCIERE DU PROJET ........................................................... 67
Section 1-Evaluation financière suivant les outils d’évaluation .................................................. 67
1.1-Evaluation de la valeur actualisée nette (VAN) ........................................................ 67
1.1.1-Définition .................................................................................................... 67
1.1.2-Application pour le projet ........................................................................... 67
1.1.3-Interprétation ............................................................................................... 68
1.2-Calcul du taux de rentabilité interne (TRI) ................................................................ 68
1.2.1-Définition ..................................................................................................... 69
1.2.3-Interprétation .............................................................................................. 70
1.3-Estimation de l’indice de profitabilité (IP) ................................................................. 70
1.3.1-Définition ..................................................................................................... 70
1.3.3-Interprétation .............................................................................................. 71
7
1.4-Recherche du délai de récupération des capitaux investis (DRCI) ............................ 71
1.4.1-Définition .................................................................................................... 72
1.4.3-Interprétation ............................................................................................... 73
Section 2-Evaluation financière suivant les critères d’évaluation ............................................... 73
2.1-Pertinence .................................................................................................................. 73
2.2-Efficacité du projet ..................................................................................................... 73
2.3-Efficience du projet ................................................................................................... 74
2.4-Durée de vie du projet ............................................................................................... 74
2.5-Impact du projet .......................................................................................................... 74
Section 3-Evaluation économique et sociale ............................................................................... 74
3.1-Evaluation économique .............................................................................................. 75
3.2-Evaluation sociale ...................................................................................................... 75
Section 4-Elaboration du cadre logique du projet ....................................................................... 75
4.1-Définition du cadre logique du projet ........................................................................ 76
4.2-Cadre logique du projet .............................................................................................. 76
CONCLUSION ............................................................................................................................ 78
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
TABLE DES MATIERES

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UNIVERSITÉ D’ANTANANARIVO

MÉMOIRE DE FIN D’ÉTUDES POUR L’OBTENTION DU DIPLOME DE MASTER EN

Projet de création d’une unité de fabrication de confiture de

Présenté et soutenu par :

Encadreur Pédagogique Encadreur Professionnel

Docteur en Sociologie des Organisations

Année Universitaire : 2018/2019

❖ Monsieur RAVELOMANANA Mamy, Professeur Agrégé et Président de l’université

Tableau n°01 : Part de marché visé du projet ........................................................................................11

Figure 1 : Processus de réalisation et de production du projet ...............................................................28

Graphique 1 : Répartition des marchés dans la Région d’exploitation du projet ...................................12

Photo 1 : Prise de photo sur terrain dans le District de Manakara................................................ .........07

Au sein de la vie économique courante, toute entreprise est appelée à communiquer

En réalité, depuis l’ouverture de la campagne du litchi au mois de novembre dernier,

Chapitre 1-PRESENTATION DE LA REGION D’ETUDE DU PROJET

Ce chapitre comprend de trois sections. La première section porte sur la présentation

Section 1-Présentation de la zone d’étude du projet

Cette première section comporte trois sous-sections dont la présentation de l’ex-

Madagascar se compose de six provinces. L’extrême nord découvre l’ex-province

La région est une circonscription administrative relevant de l’ex-Province. Donc, les

1.3-District et ville de Manakara

Le Décret n° 2005-012 du 11 Janvier 2005, modifié et complété par le Décret n° 2007-

Section 2-Principales activités du projet

2.1-Collecte des litchis dans la Région d’exploitation

2.2-Traitement et stockage des litchis

La transformer des litchis en confiture nécessite, des ingrédients ou bien

Photo 1 : Prise de photo sur terrain dans le District de Manakara

Source : Auteur, 2018.

Photo 2 : Prise de photo sur les produits

Source : Auteur, 2018.

3.1-Nature du projet à réaliser

3.2-Objectif et but du projet

Du point de vue économique, le projet contribuerait à la création d’emplois, à la

3.3-Intérêt du projet pour les agents économiques

Ce projet présente de nombreux avantages pour de nombreuses personnes. En effet, il

Dans le premier chapitre, nous avons vu la présentation de la région, les principales

Ce chapitre se subdivise en trois sections. La section 1 concerne la description du

Section 1 : Description du marché cible

Pour bien décrire le marché cible, il convient donc de procéder à la définition de ce

1.1 : Définition du marché

« le marché » peut être défini de différentes manières. Nous rappelons deux

1.2 : Région d’études et exploitation du projet

La région d’études et exploitation du projet se localise dans la ville de Manakara,

1.3 : Clientèle cible et part de marché visé dans la Région

Graphique 1 : Répartition des marchés dans la Région d’exploitation du projet

Part du marché sur la production des confitures à partir des litchis

Source : Auteur, tableau n°01, 2019.

L’étude de marché, permet d’analyser la demande, l’offre et la concurrence dans la

L’analyse de la demande s’avère indispensable avant de créer ce projet dans le quartier

2.1.1 : Volume de la demande dans la région

Compte tenu de ce tableau, la demande en confitures dans la Région Vatovavy

Le graphique suivant présente l’évolution de la demande dans la Région Vatovavy

Graphique 2 : Evolution de la demande en confitures durant les trois dernières années

Source : Auteur, tableau n°02, 2019.

2.1.2 : Analyse qualitative de la demande

2.1.3 : Besoin des clients

En général, un client cherche des produits ou services répondant à ses besoins et à la

2.2 : Analyse de l’offre

En réalité, il n’y a qu’un concurrent se trouve dans la ville de Manakara à la personne

Source : Auteur, Internet, 2018.

2.3 : Analyse de la concurrence

Analyser la concurrence présuppose l’étude successive des concurrents dans la région

2.3.2 : Concurrents en dehors de cette ville