REPUBLIQUE DU SENEGAL

Un Peuple - Un But - Une Foi

Ministère de l’enseignement supérieur, de la recherche et de l’innovation

Ecole des Techniques Internationales du Commerce, de la Communication et des Affaires

L’Ambition d’un Meilleur Avenir

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE POUR L’OBTENTION DU DIPLOME DE LICENCE EN

MANAGEMENT ET DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL : OPTION MARKETING

THEME :
Les stratégies de Fundraising sur la performance des
organisations de protection de l’enfance au Sénégal : cas
de RIGHT TO PLAY SENEGAL

Présenté par : Encadré par :

Binta DIALLO Dr Samba FAYE

Année Académique 2022-2023

I
 TITRE : Les stratégies de Fundraising sur la performance
des organisations de protection de l’enfance au Sénégal : cas
de RIGHT TO PLAY SENEGAL

II
 Avant-Propos

Eticca Dakar est née d’un partenariat entre deux (2) groupes d’enseignement supérieur (le groupe
A3 de Lyon et le groupe IAM de DAKAR), suite à l’initiative d’un groupe d’anciens étudiants
français et sénégalais de l’ESCD 3A de Lyon (groupe 3A) dans le cadre de leur projet professionnel
de fin d’étude. En 2003, M. GALLOIS président du groupe IAM a conclu sous l’égide de l’affectio
sociatis, un protocole International du Commerce, de la Communication et des Affaires en faveur
du développement des compétences des jeunes cadres africains.

A Dakar, les étudiants profitent des innovations pédagogiques et du savoir-faire qui font la marque
d’eticca. Il y a trois (3) formations dispensées au sein de l’école : formation initiale, formation
continue et formation spéciale.

Les programmes de la formation initiale sont les suivants :

➢ Prépa Business School French ;

➢ Licence en Communication des Entreprises ;
➢ BTS (Brevet de technicien Supérieur)
➢ Licence en Management Développement International (MDI) qui regroupe les Finances
et le Marketing ;

La formation continue regroupe des programmes de Master en :

➢ Management par Projet ;

➢ GECOFI (Gestion Comptable et Financière)
➢ Gestion des Ressources Humaines ;
➢ Clinique de Droit des Affaires et de la Fiscalité ;
➢ Communication Stratégique et Digitale ;
➢ Qualité, Hygiène, Sécurité, Sureté et Environnement ;
➢ International Marketing and Business Développement.

III
La formation spéciale s’emploie dans le cadre de la formation continue. Ce type de formation est
désigné pour les besoins spécifiques d’une entreprise. Elle peut se dérouler directement chez le
client, dans ses locaux ou dans l’espace de son choix.

IV
 DEDICACES

Je dédie ce travail à toutes ces personnes extraordinaires :

❖ Mon Père Mamadou Seydou Diallo, ma vie, mon idole, ma raison d’être
❖ Ma Mère Brigitte Diatta, ma Lionne, ma référence, mon amour
❖ Mes défunts Grand Parents
❖ Mr Oumar Kerim, un Homme de principes avec un cœur immense
❖ Madame Fall, Directrice Général de ETICCA DAKAR
❖ Mamadou Oury Diallo mon Oncle de Valeur
❖ A mes frères et sœurs que j’encourage à aller chercher le maximum de Diplôme et de
connaissance possible

V
 REMERCIEMENT

Je tiens tout d’abord à dire AL HAMDOULILLAH, merci mon Dieu. Merci de m’avoir donné la
force, le courage et la détermination de venir à bout de ce mémoire.
Merci infiniment à mes parents pour tout le soutient, les prières, les conseils et les
encouragements.
A Padre Kerim, mon mentor, merci pour votre soutien incommensurable.
Je remercie mon encadreur Dr Samba FAYE, professeur à eticca Dakar ainsi que son assistant
Séni DIENE pour leur patience, leur disponibilité.
Merci à Mr Fall Directeur des études de ETICCA DAKAR pour ses précieux conseils.
Merci à ETICCA DAKAR, merci pour tout, merci d’avoir été une seconde famille pour moi,
merci d’avoir cru en moi, merci de m’avoir toujours poussé à donner le meilleur de moi-même et
surtout merci de m’avoir donné l’opportunité d’être ETICCAENNE.
Merci à Mr Ndong Manager de projet à Right To Play Sénégal pour sa disponibilité.
Merci à Mr Ndiaye du Ministère de la femme, de la famille et de la protection des enfants pour
votre soutient.
Merci à Mr DIOH de la cellule d’appui à la protection de l’enfant (CAPE) pour m’avoir enrichie
en document.
Sans oublier ma famille et mes amis merci à vous d’être toujours à mes cotées.

VI
 Liste Tableaux

Tableau 1 : Les quatre phases du processus de mesure de la performance des OSBL .................. 15
Tableau 2 : types d'établissements ................................................................................................. 28
Tableau 3 : statut des établissements.............................................................................................. 29
Tableau 4 : disponibilité du budget ................................................................................................ 30
Tableau 5 : les sources de financement .......................................................................................... 31
Tableau 6 : participants à l'enquête (traitement et comparaison combinés) ................................... 46
Tableau 7 : participants aux discussions de groupe (groupe de traitement uniquement) ............... 47
Tableau 8 : participants EIC ........................................................................................................... 48
Tableau 9 : validation des hypothèses ............................................................................................ 49

VII
 Liste des figures

Figure 1 : Modèle bonifié de performance de Gilbert ................................................................... 13

Figure 2 : Dans cette carte nous retrouvons leurs 15 PAYS d’intervention ainsi que leurs bureaux
nationaux et globales ...................................................................................................................... 35

VIII
 Liste des sigles et abréviations

ONG : Organisation Non Gouvernemental

DESPS : Direction de l’Education Surveillée et de la Protection Sociale
CAPE : Cellule d’appui à la protection de l’enfance
SNPE : Stratégie National à la protection de l’enfant
MGF : Mutilation Génital Féminine
CDE : Convention des Droits de l’Enfant
OIT : Organisation Internationale du Travail
CADBE : Charte Africaine des Droits et du Bien-être de l’Enfant
UNFPA : Fonds des Nations Unies pour la Population
UNICEF : Fonds des Nations Unies pour l’Enfance
VANE : Violence Abus Négligence Exploitation
CDPE : Comité Départemental de Protection de l’Enfant
CCPE : Comité communal de la protection de l’Enfant
CVPE : Comité villageois de protection de l’enfance
CQPE : Comité de quartier de protection de l’enfant
DPDE : Direction de la Promotion des Droits de l’Enfant
ODD : Objectifs du Développement durable
PAPEV : Projet d’Appui à la Protection de l’Enfant Victime de violation de ses droits
CEDEAO : Commission Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest
IESPS : Inspection de l’Education Surveillée et de la Protection Sociale.
VIH : Virus de l'immunodéficience humaine
OSBL : Organisation sans but lucratif
RTP : Right To Play
WWF : World Wide Fund
PNUD : Programme des Nations unies pour le développement
UNESCO : Organisation des Nations unies pour l'éducation, la science et la culture
OMS : Organisations Mondiale de la Santé
PNUE : Programme des Nations unies pour l’environnement

IX
 SOMMAIRE

INTRODUCTION ............................................................................................................................ 1

Chapitre 1 : Revue de la littérature .............................................................................................. 5

Section 1 : Le Fundraising ....................................................................................................... 5

Section 2 : La performance .................................................................................................... 12

CHAPITRE 2 : L’humanitaire au Sénégal ................................................................................ 17

Section 1 : Cadre réglementaire ............................................................................................. 17

Section 2 : situation actuelle.................................................................................................. 25

CHAPITRE 3 : Démarche méthodologique ............................................................................... 34

Section 1 : Présentation de RIGHT TO PLAY SENEGAL .................................................. 34

Section 2 : méthode de collecte de données ........................................................................... 40

CHAPITRE 4 : LES RESULTATS ET RECOMMENDATIONS ............................................ 43

Section 1 : Présentation et analyse des résultats .................................................................... 43

Section 2 : Recommandations ................................................................................................ 50

CONCLUSION .............................................................................................................................. 53

X
 INTRODUCTION

La protection de l'enfance est une question cruciale pour le développement social et économique
du Sénégal. En effet, d’après les données recueillies auprès de la Cellule d’Appui à la Protection
de l’Enfance, plus d’un Sénégalais sur deux (54 %) a moins de 20 ans (57 % des hommes et 51 %
des femmes) en milieu rural (59 % contre 47 %), et compte tenu de l’ampleur de cas d’abus, de
violence, de négligences et d’exploitation des enfants régulièrement relayés par la presse et les
réseaux sociaux, la protection des enfants est un des grands défis du Sénégal.
La volonté politique de l’Etat du Sénégal en ce qui concerne la protection des enfants est consacrée
dans sa Constitution.
Comme stipulé dans sa constitution du 22 janvier 2001, l’Etat du Sénégal a fait preuve d’un
engagement suivi dans la protection et la promotion du bien-être de ses enfants. Cette Stratégie
Nationale de Protection de l’Enfant est une avancée majeure pour répondre aux défis encore
existants dans le secteur. Elle témoigne de la volonté des différents ministères impliqués de doter
le pays d’une vision unique, transversale, claire pour la protection des enfants au Sénégal. Il s’agit
d’une démarche concertée et coordonnée par trois (3) ministères clés, notamment le Ministère de
la Femme, de la Famille et de la Protection des Enfants, le Ministère de la Justice, le Ministère de
la Santé et de l’Action sociale.
Cependant, Les organisations de protection de l'enfance jouent aussi un rôle important dans la prise
en charge des enfants vulnérables, tels que les orphelins, les enfants en situation de rue, les enfants
en conflit avec la loi et les enfants victimes d'abus.
Toutefois, ces organisations sont souvent confrontées à des défis financiers importants qui limitent
leur capacité à atteindre leurs objectifs. C’est à travers une stratégie de fundraising ou collecte de
fond qu’ils arrivent parfois à avoir les ressources financières nécessaire à la réalisation de leurs
projets
Le fundraising, est un processus de sollicitation et de collecte de fonds sous forme de dons de
particuliers, d’entreprises, de fondations ou d’organismes gouvernementaux. L’objectif est de
mobiliser des ressources privées au service d’organisations et de causes d’intérêt général.
C’est une stratégie clé pour les organisations de protection de l'enfance afin de garantir la pérennité
de leurs programmes.

1
Nous examinerons les différentes formes de fundraising, telles que les dons, les subventions, les
partenariats et les événements de collecte de fonds, ainsi que leur efficacité respective.
Nous évaluerons également la manière dont les organisations de protection de l'enfance mesurent
et évaluent leur performance en termes d'impact social et financier.
Face à cette problématique nous tenterons de répondre à ces questions suivantes :

QUESTION DE RECHERCHE

Question principale :
Dans ce travail de recherche nous cherchons à savoir :
Quel est l’impact des stratégies de fundraising de Right To Play Sénégal sur sa performance.

Question spécifique 1 :

Pour une meilleure compréhension de notre problématique nous allons chercher à savoir :
- Quels sont les pratiques de fundraising de Right To Play (RTP) Sénégal ?
- Quel est le niveau de performance actuelle de Right To Play dans la mise en œuvre de
leur projet ?
- Quel est l’impact de chaque aspect de la stratégie de fundraising sur le niveau de
performance de RTP Sénégal ?

Objectif Général :

Notre objectif principal est d’étudier l’impact des stratégies de fundraising de Right To Play
Sénégal sur sa performance.

Objectif spécifique :

- Étudier les pratiques de fundraising de Right To Play Sénégal

- Étudier le niveau de performance actuelle de Right To Play Sénégal dans la mise en
œuvre de leur projet

2
 - Étudier l’impact de chaque aspect de la stratégie de fundraising sur le niveau de
performance de RTP Sénégal ?

Hypothèse de recherche :

Dans le contexte de notre étude, nous allons formuler trois (3) hypothèses de recherche qui seront
sous la forme d’affirmation que nous allons pouvoir confirmer ou infirmer plus tard à l’aide des
résultats obtenus. Nos hypothèses sont les suivantes :

✓ Right To Play Sénégal a une bonne stratégie de fundraising

✓ Le niveau de performance actuel de RTP Sénégal dans la mise en œuvre de leur projet est
plutôt satisfaisant
✓ Chaque aspect de la stratégie de fundraising a un impact positif sur le niveau de
performance de RTP Sénégal ?

Plan de rédaction
Le but de ce mémoire est d'explorer les différentes stratégies de fundraising utilisées par Right To
Play et d'analyser leur impact sur sa performance. Pour ce faire, elle sera structurée en deux (2)
grandes parties, avec deux (2) chapitres chacune.

En premier lieu, nous ferons une revue de la littérature, en d’autres termes, une définition des
concepts clés ; ce qui va constituer le premier chapitre.
En deuxième lieu, dans le deuxième chapitre, il sera question d’étudier la notion de performance
plus spécifiquement la performance organisationnelle et les mesure de cette performance.
En troisième lieu, nous allons nous intéresser à la démarche méthodologique à adopter qui sera
établie, dans notre cas, sur la base d’une enquête quantitative à travers deux entretiens faits avec le
manager de projet de Right To Play Sénégal et une documentation sur les politiques de protection
de l’enfance mis en place par l’Etat.

3
PARTIE 1 : CADRE THEORIQUE

4
Chapitre 1 : Revue de la littérature

Dans ce chapitre, il sera question d’une revue conceptuelle sur les stratégies de fundraising et de
la performance des organisations.

Section 1 : Le Fundraising

1. Définition

La levée des fonds ou la recherche de financements dénommé en anglais « Fundraising » consiste

en un processus de collecte de contributions sous forme d’argent ou d’autres ressource en sollicitant
des dons à des particuliers, des entreprises, des fondations caritatives ou des agences
gouvernementales.
La levée des fonds est l’une des pièces les plus importantes du puzzle organisationnel. En effet en
l’absence de financements, une organisation ne pourra pas servir efficacement la cause qu’elle
défend et répondre aux besoins de la communauté et elle serait amenée à terme à disparaître. Le
Fundraising permet d’identifier clairement la réflexion stratégique ainsi que la structure des
moyens mis en place afin d’assurer le développement des ressources des organisations qui ont pour
mission l’intérêt général.
C’est une démarche stratégique à long terme laquelle engage l’ensemble de l’organisation,
administrateurs, permanents et bénévoles autour d’un projet, elle n’est pas une finalité en soi mais
plutôt un moyen pour concrétiser des idées/ actions.
A ce jour, on peut voir le fundraising comme une activité en plein développement qui doit
constamment s’adapter à son environnement, celui-ci étant en mutation permanente.
Ainsi, même si le fundraising est un procédé présent depuis la nuit des temps, la profession de
fundraiser a subi des évolutions considérables au cours des dernières années.

1.1. Le métier de Fundraiser

Le fundraiser est un chef d’orchestre éclairé qui assure le bon fonctionnement de la collecte de
fonds, qui détient une aisance managériale pour coordonner les valeurs et les objectifs définis en

5
amont et surtout, un individu engagé dans la cause qu’il défend. Généralement embauché au sein
d’une ONG (Organisation Non Gouvernementale), il agit pour diverses causes telles que la
maladie, le handicap, l’aide au développement, l’environnement ou encore l’enseignement
supérieur et la recherche, etc. C’est en travaillant avec le responsable de l’association qu’il établit
une stratégie de communication pour appeler aux dons.
La première tâche du fundraiser est d’identifier les futurs donateurs. Pour ce faire, il s’appuie sur
des bases de données existantes, à l’image des fichiers utilisés dans les entreprises de marketing
direct. Ensuite, le fundraiser identifie les budgets de financements nécessaires, rédige les appels
aux dons destinés aux philanthropes, et gère les sommes récoltées et leurs affectations.
Son champ d’action est large étant donné qu’il s’adresse aussi bien aux particuliers qu’aux
entreprises et aux sponsors privés. Au-delà de l’aide financière, il espère obtenir toutes sortes de
dons comme du matériel, des services, etc.

2. Les stratégies de Fundraising

Toute association, en dépit de son caractère non lucratif, a besoin de fonds pour assurer le
fonctionnement de l’organisation. Pour pouvoir obtenir des contributions auprès des bailleurs de
fonds, l’organisation doit tout d’abord avoir un plan stratégique clair articulé autour de la mission,
la vision et les valeurs. L’élaboration de la stratégie de financements ne peut être initiée que lorsque
le projet objet du financements a été murement conçu.
Les sommes mobilisées par une association par le biais de la collecte de fonds en provenance d’un
ou plusieurs donateurs permettront de concrétiser des projets relatifs à la gestion courante de
l’association ou encore des actions de communication ou de sensibilisation. De plus, la levée des
fonds pour une association, aura pour objet d’accroître la crédibilité, la notoriété et la visibilité de
l’association auprès de ses publics cibles, leaders d’opinion, partenaires, collaborateurs.
Comme l’a dit Antoine de Saint-Exupéry « Un objectif sans plan n’est qu’un souhait. »
Ainsi l’Association française des fundraisers dans leurs livres intitulé « les clés du Fundraising »
nous propose trois phases de stratégie de fundraising à savoir :
o Bâtir sa stratégie
o Préparer l’opérationnel
o Passer à l’action

6
 2.1. Bâtir sa stratégie

Cette première phase est incontournable, notamment pour mettre tout le monde d’accord en interne
afin d’avoir une chance de convaincre en externe. Il est important de se connaître et s’analyser,
c’est-à-dire faire une analyse SWOT.
Cette analyse permettra de pouvoir comprendre vos forces et faiblesses.
L’analyse de l’environnement permettra à la lumière des facteurs externes, se situant hors du
contrôle de l’organisation et ayant une influence sur les activités de collecte de fonds, de lister les
opportunités s’offrant à votre organisation et les menaces auxquelles votre organisation devra faire
face.
A la fin de ces études, il ne reste plus qu’à mettre les moyens face aux objectifs et à établir son
modèle économique.
Les objectifs se résument à préciser le temps de déroulement du projet à accomplir soit dans 2 à 3
ans, ainsi que les ressources Nécessaires à la réalisation de ces ambitions.
Enfin établir son modèle économique à savoir : quels types de donateur allons-nous viser ?
A l’issue de cette première étape, l’organisation construit un positionnement vis-à-vis des
donateurs, c’est à dire une posture que l’on souhaite donner à une cause ou à une mission lui
permettant de se démarquer des autres organisations.
Mais Il y a lieu d’hiérarchiser les sources de financements en déterminant la contribution de chaque
catégorie de ressources au budget de l’organisation.

2.2. Préparer l’opérationnel

À partir de cette phase c’est le concret, fini la théorie, il faudra donner des visages aux grands
profils de donateurs en choisissant bien ses cibles.
Un grand donateur pourra être une entreprise, un philanthrope, une fondation, etc. Tout comme un
donateur modeste peut avoir différents profils : jeune ou plus traditionnel, féminin ou masculin.
Suite aux choix du donateur il vas falloir définir une offre et des bénéfices associés pour chaque
cible définie. Cette étape doit s’inscrire dans une vision de relation à long terme et inclure un
programme destiné à fidéliser le donateur.

7
Une fois tous ces éléments en main, il sera temps de les mettre en forme et de construire votre
discours.
Il faut préparer des supports pour convaincre tels qu’un résumé de deux à trois pages, une
présentation orale, un dossier complet, une fiche projet. Il s'agit de tous les éléments qui doivent
servir d'arguments pour étayer votre collecte de fonds ou votre communication. Un argumentaire
est une explication claire du créneau occupé par l'organisation. Il permet d'expliquer pourquoi les
ressources du bailleur seraient plus efficacement mises en œuvre par l'organisation. Quel est
l'avantage comparatif de l'organisation ? Comment l'organisation peut-elle aider les bailleurs à
atteindre leurs objectifs ?
Enfin, pour en terminer avec cette phase de mise en ordre de marche, vous devrez choisir vos outils
et mettre en place votre plan de collecte de fonds détaillé, en fonction de tout ce que vous avez
défini auparavant : du mailing à l’événement, à vous de choisir puis d’implanter le panel d’outils
qui portera votre discours vers chacune de vos cibles.

2.3. Passer à l’action

Après avoir assuré les bases, vous pouvez enfin vous lancer et collecter. Il s'agit maintenant de se
lancer en suivant le plan d'action précédemment établi, étape après étape, sans oublier démettre en
place des phases de pilotage (comité, outils, etc.), afin de faire le point sur la situation à chaque
phase. N’oubliez pas de mettre en place tout de suite le « service après - don » : remercier très vite
et savoir tout aussi rapidement comment comptez-vous fidéliser vos premiers donateurs. Collecter
des dons, c’est l’art du marketeur ! Celui du fundraiser, c’est de savoir entretenir une relation sur
la durée. Vous aurez aussi besoins de mesurer et évaluer, cela permet de contrôler ce qui est réalisé,
d'en déterminer les succès et les échecs, afin d'être en mesure de capitaliser sur les actions passées.

3. Les types de financement

Nous avons plusieurs types de financements à savoir :

✓ FINANCEMENT PUBLIC

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Ce sont les fonds affectés au niveau du budget de l'État (collectivités publiques, établissements et
entreprises publiques) dans le but de soutenir et aider les associations a développer leurs activités
et réaliser leurs projets.
✓ FINANCEMENT ÉTRANGER

C'est des fonds de soutien aux associations pour les aider à réaliser des projets, sous formes de
mécanismes de substitutions mis en place par des bailleurs de fonds fondations, coopérations
internationales et ambassades) pour détendre une cause d'intérêt général. Il existe 3 outils de levée
de fonds pour ce type de financement :
- Les appels à manifestation d'intérêt
- Les appels à candidatures /Projets
- Les candidatures spontanées

✓ SPONSORING

Le sponsoring permet d'obtenir un financement auprès d'une entreprise privée en échange de la

visibilité à des fins commerciales, celle procédure est très courante en Tunisie. Les organisations
optent habituellement pour ce type de fundraising pour des événements spécifiques, mais cela peut
couvrir des périodes plus longues.
Pour ce type de levée de fonds, il est important de s'assurer que l'organisation et l'entreprise
partagent les mêmes valeurs et que le donateur puisse bénéficier d'un retour sur investissement au
travers des actions de communication et de dissémination des résultats.

✓ MÉCÉNAT

C'est un don accordé par une entreprise ou un particulier à une organisation en vue de financer
une activité d'intérêt général sans attendre de contrepartie. Le mécénat peut prendre la forme d'un
soutien financier comme c'est majoritairement le cas aujourd'hui mais il peut aussi s'appuyer sur
d'autres ressources du mécène tels que ses compétences, ses produits ou ses technologies.

✓ LES MANIFESTATIONS

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Ce sont des événements organisés par les associations pour collecter des fonds. Exemples de
manifestations :
- Vente de billets de tombola
- Organisation, événements culturels et artistiques concerts exposition. etc.

✓ APPEL PUBLIC À LA GÉNÉROSITÉ / CROWDFUNDING

Le crowdfunding ou financement par la foule est un financement participatif par le biais duquel
des particuliers financent des projets.

✓ LES FONDS PROPRES

Il existe deux sources pour obtenir des fonds propres :

• les cotisations ou donations des adhérents
• les activités génératrices de revenus (AGR)

4. Les types de donateurs

▪ INSTANCES GOUVERNEMENTALES (NATIONALES ET LOCALES)

Ces partenariats peuvent être noués par le biais des ministères de l'Education, de la jeunesse ou de
la Santé ou d'autres services.

▪ ENTREPRISES

Entreprises locales, nationales et multinationales. Ces entreprises peuvent donner de l'argent, faire
des dons en nature ou offrir leur expertise.

▪ L'ONU ET LES AGENCES SPÉCIALISÉES DES NATIONS UNIES (UNICEF,

PNUD, FNUAP, UNESCO, OMS)

10
Les agences des Nations unies distribuent de larges sommes d'argent dans le monde entier via des
programmes d'aides au développement.

▪ LES BAILLEURS DE FONDS MULTILATÉRAUX

Les agences multilatérales sont des organisations qui rassemblent plusieurs parties, par exemple :
la Commission Européenne |qui représente les pays de l'Union Européenne, la Banque Africaine
de Développement et les agences des Nations Unies telles que le PNUD et le PNUE etc.

▪ SERVICES D'AIDE INTERNATIONALE AU DÉVELOPPEMENT

Les gouvernements nationaux (en particulier les services d'aide internationale au développement)
des nations étrangères travaillent dans de nombreux pays en voie de développement.
Par exemple : DANIDA (Danemark), FINIDA (Finlande), NORAD (Norvège), USAID (États-
Unis), DFID (RUI, SIDA (Suède), CIDA (Canada), AIDAB (Australie). Des informations sont
aussi disponibles sur les sites nationaux et aussi par le biais des ambassades locales.

▪ ORGANISATIONS NON GOUVERNEMENTALES INTERNATIONALES

(ONGI)

Des ONG à portée internationale telles qu’Humanité et Inclusion, Médecins

Sans Frontières le lions Club, Oxfam, WWF....

▪ TRUSTS ET FONDATIONS

De nombreux pays ont des trusts et des fondations accordant des subventions qui sont structures
pour distribuer des fonds à des organisations et des causes choisies. Par exemple : la Fondation
Clinton, la Fondation Packard, La Fondation Drosos....

11
Section 2 : La performance

1. Historique
Le mot performance entre dans les dictionnaires français en 1839, il est emprunté au mot anglais «
performance », dérivé de « to perform » (réaliser, accomplir) qui est lui-même issu de l’ancien
français parformer. Le mot a été introduit en français comme terme de turf afin d’exprimer les
résultats d’un cheval de course. Il passe progressivement dans le langage courant pour désigner la
manière de faire quelque chose.

1.1. Définition
Le concept de performance est couramment utilisé tant dans la littérature que dans les milieux
organisationnels pour désigner un certain niveau d’excellence. Il reste, cependant, relativement
ambigu dans la mesure où il est très galvaudé dans le langage courant. Par ailleurs, bien qu’il soit
largement utilisé, il ne fait pas l’unanimité autour d’une définition et d’une mesure précise ; celles-
ci dépendent, en effet, de l’objectif visé, de la perspective d’analyse choisie ainsi que du champ
d’intérêt de son utilisateur. Selon Le Grand dictionnaire Larousse, la performance est un mot
anglais qui signifie « exécution, achèvement ; par extension, exploit quelconque ». Par ailleurs, le
dictionnaire Oxford propose une définition de la performance qui met plutôt l'accent sur les moyens
: « the accomplishment, execution, carrying out, working out of anything ordered or undertaken ;
the doing of any action or work ; working, action ». Parler de performance, c'est donc, selon ces
définitions, réfléchir tant sur les résultats ultimes que l'on cherche à produire que sur les moyens
appropriés pour y parvenir.

2. « Le triangle de la performance » Gilbert

Le modèle de performance de Gilbert (1980) décrit la performance dans une relation ternaire entre
les objectifs visés (cibles, estimations, projections), les moyens pour les réaliser (les ressources
humaines, matérielles, financières ou informationnelles) et les résultats obtenus (biens, produits,
services, etc.). Cette définition de la performance s'applique à tout système ordonné (individu,
organisation, système, etc.) qui produit des résultats à partir de ressources de base. La mesure de
la performance est alors réalisée sur trois axes :

12
 • La pertinence (le rapport entre les objectifs initiaux et les ressources acquises pour les
atteindre)
• L’efficience (le rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées)
• L'efficacité (le rapport entre les résultats obtenus et les objectifs initiaux).

Figure 1 : Modèle bonifié de performance de Gilbert

On peut dès lors parler d'optimisation de la performance en appliquant cette optimisation sur
chacun des trois axes, soit en optimisant les méthodes d'acquisition des ressources pour n'obtenir
que ce qui est nécessaire (pertinence), soit en optimisant les méthodes de production des résultats
afin de diminuer la consommation des ressources (efficience) et/ou, encore, soit en optimisant la
fixation des objectifs sur les résultats obtenus le plus réalistement possible (efficacité).

Il existe cinq types de performance à savoir :

➢ La performance économique : La performance économique est la capacité d’une

organisation à assurer sa croissance. Elle peut être utilisée dans tous les types d’organisation
: état, organisme, entreprise, etc. Elle est mesurable dans la majorité des cas et est utilisée
à différents niveaux surtout dans une entreprise.

➢ La performance financière : Elle utilise des ratios et des grandeurs tels que la profitabilité,
la rentabilité économique et financière.

13
 ➢ La performance sociétale et environnementale : Elle renvoie à des réalisations en termes
d’écologie, d’éthique de citoyenneté.

➢ La performance Organisationnelle : détermine la capacité de l'entreprise à mettre en

œuvre des processus efficaces pour atteindre ses objectifs stratégiques et opérationnels.

➢ La performance boursière : Elle relate la capacité de l’entreprise à augmenter sa

capitalisation par le maintien d’un cours élevé et progressif de son cours de bourse.

Dans le cadre de notre étude qui porte sur la performance des organisations à but non lucratif on
s’intéressera à la performance organisationnelle.

3. La performance organisationnelle

Elle correspond à la capacité d’une organisation à mettre en œuvre une stratégie lui permettant
d’atteindre des objectifs opérationnels. La performance d’une organisation est un concept
multidimensionnel non réductible à la performance financière. Ainsi, des critères extra-financiers
tels que la sécurité, la fiabilité, la responsabilité sociale des entreprises ou encore l’image
constituent autant d’axes d’évaluation de la performance organisationnelle.

4. La mesure de la performance des organisations sans but lucratif (OSBL)

La mesure de la performance des OSBL désigne le processus adopté par les OSBL qui développent
des indicateurs de performance, rendent compte de cette performance et voient quels changements
leur organisme doit mettre en œuvre pour améliorer la performance globale. Toutes les
organisations s’efforcent d’accomplir efficacement leur mission. En général, les entreprises à but
lucratif s’attachent à créer de la richesse pour leurs actionnaires, tandis que les OSBL ont pour
principal objectif de réaliser leur mission sociale et de répondre aux besoins de leurs parties
prenantes, dont bon nombre (des particuliers ou des organismes gouvernementaux) ont fait des
dons ou ont des intérêts personnels (les bénévoles) dans l’organisme et son travail. Puisque les
OSBL dépendent principalement des ressources financières des organismes gouvernementaux et

14
des bailleurs de fonds privés, ils ont une énorme responsabilité fiduciaire relativement à la gestion
efficace de ces ressources. Le processus de mesure de la performance aide les OSBL à assumer
cette responsabilité et à s’assurer de répondre aux besoins de leurs bénévoles. Cette dépendance
des OSBL à l’égard d’un financement externe les oblige à examiner toutes leurs dépenses et à
veiller à utiliser les fonds de manière à remplir leur mission. Par conséquent, la mesure de la
performance des OSBL doit être directement liée à leur mission et porter sur l’efficacité et
l’efficience avec laquelle ils utilisent leurs ressources limitées.

La plupart des OSBL disposent de procédures bien définies pour planifier leurs stratégies, mais
nombre d’entre eux ont de la difficulté à les exécuter. Dans la figure ci-dessous nous allons voir
les quatre phases qui illustre l’élaboration d’un système de mesure de la performance des OSBL.
Il est important de garder à l’esprit que la mesure de la performance est un processus itératif qui
doit être revu chaque année dans le cadre de l’examen stratégique de l’organisme.

Tableau 1 : Les quatre phases du processus de mesure de la performance des OSBL

15
 4.1. Les indicateurs de performances des OSBL

Les OSBL (Organismes Sans But Lucratif), également appelés organismes à but non lucratif ou
organisations caritatives, sont des entités qui poursuivent des objectifs sociaux, humanitaires,
culturels, religieux, éducatifs ou autres, sans chercher à réaliser de profits. La performance des
OSBL peut être évaluée de différentes manières, en fonction de leurs objectifs et de leur mission.
Voici quelques éléments qui peuvent être pris en compte pour mesurer la performance des OSBL:

• Réalisation des objectifs : La performance des OSBL peut être mesurée en évaluant leur
capacité à atteindre les objectifs fixés dans leur mission ou leur plan stratégique. Cela peut
inclure des indicateurs tels que le nombre de personnes aidées, les résultats obtenus dans
les domaines d'intervention spécifiques de l'OSBL, ou la réalisation des étapes clés du
plan stratégique.
• Impact social : La performance des OSBL peut être évaluée en mesurant leur impact
social, c'est-à-dire les changements positifs qu'ils génèrent dans la société. Cela peut
inclure des indicateurs tels que la réduction de la pauvreté, l'amélioration de la santé et du
bien-être, la promotion de l'éducation, la protection de l'environnement, ou d'autres
résultats sociaux positifs liés à la mission de l'OSBL.
• Gestion des ressources : La performance des OSBL peut être évaluée en évaluant leur
capacité à gérer efficacement leurs ressources, y compris les ressources financières,
humaines et matérielles. Cela peut inclure des indicateurs tels que la transparence
financière, la capacité à mobiliser des ressources externes, la gestion efficiente des coûts,
la gouvernance appropriée et la gestion responsable des dons et des subventions.
• Durabilité : La performance des OSBL peut également être évaluée en évaluant leur
durabilité à long terme, c'est-à-dire leur capacité à maintenir leur mission et leur impact
social sur le long terme. Cela peut inclure des indicateurs tels que la diversification des
sources de financement, la planification stratégique à long terme, la gestion des risques et
la capacité à s'adapter à l'évolution des besoins sociaux.
• Engagement des parties prenantes : La performance des OSBL peut également être
mesurée en évaluant leur capacité à engager et à mobiliser les parties prenantes, y compris
les bénéficiaires de leurs actions, les donateurs, les membres, les partenaires, les
bénévoles, les employés, les gouvernements et d'autres acteurs clés. Cela peut inclure des

16
 indicateurs tels que la satisfaction des parties prenantes, la participation des bénéficiaires,
l'implication des membres, la mobilisation des donateurs, et la qualité des partenariats.

Il est important de noter que la performance des OSBL peut varier en fonction de leur mission, de
leur taille, de leur contexte opérationnel et de leurs objectifs spécifiques. Il est donc nécessaire de
définir des indicateurs de performance appropriés en fonction de la nature et des objectifs de chaque
OSBL pour évaluer de manière pertinente leur performance.

CHAPITRE 2 : L’humanitaire au Sénégal

Section 1 : Cadre réglementaire

1. La situation des enfants au Sénégal

Ces dernières années ont été un voyage exceptionnel pour les enfants du Sénégal. Le pays a réalisé
d'énormes progrès dans la promotion des droits des enfants et des femmes. Aujourd'hui, les enfants
du Sénégal ont plus de chances que jamais d'atteindre leur cinquième anniversaire. Pouvoir aller à
l'école est désormais une réalité pour beaucoup plus d'enfants.

Cependant, il reste encore beaucoup à faire pour créer un environnement favorable et protecteur
pour les enfants et les générations futures. Certains enfants ne profitent pas pleinement de leur
enfance. Le voyage du ventre de la mère à l'adolescence est parfois semé d'embûches et de défis.

Le Sénégal est un pays jeune. Les enfants représentent 48 % de la population totale et un tiers de
tous les enfants ont moins de cinq ans. Un ménage sur deux avec enfants vit dans la pauvreté, un
tiers d'entre eux étant confronté à des privations monétaires et multidimensionnelles des services
sociaux de base. Ces défis sont aggravés par la croissance démographique, estimée à 2,5 % par an.

- Les premières années de la vie

Bien que les enfants soient plus susceptibles d'atteindre leur cinquième anniversaire aujourd'hui
qu'il y a 20 ans, ils continuent d'être victimes de maladies facilement évitables telles que la
pneumonie, la diarrhée, le paludisme et la prématurité, et d'un accès limité aux soins de santé.

17
Le taux de mortalité maternelle reste élevé à 315 pour 100 000 naissances vivantes (2015), tout
comme le taux de mortalité néonatale, à 21 pour 1 000 naissances vivantes (2016).

La prévalence du retard de croissance chez les enfants de moins de cinq ans est passée de 27 à 17%
entre 2010 et 2016, cependant six des 14 régions du pays ont des taux supérieurs à 25%.

Six enfants sur dix âgés de 6 à 59 mois sont anémiques et la prise en charge des infections
respiratoires aiguës, de la diarrhée et du VIH pédiatrique est sous-optimale.

L'accès à un assainissement amélioré reste faible à seulement 51 pour cent, avec une différence
presque double entre les zones urbaines et rurales.

Les familles ont des difficultés à accéder aux services et à les utiliser en raison du coût, de la
distance et du manque de connaissances et de comportements de recherche de soins dans des
domaines critiques, tels que le traitement des infections infantiles courantes, la santé maternelle et
la nutrition infantile.

L'enregistrement des naissances – un passeport clé pour la protection des enfants – n'atteint que 7
enfants sur 10 au Sénégal.

- Les années scolaires

Bien que le Sénégal ait considérablement amélioré l'accès à l'éducation de base au cours des 20
dernières années, 4 enfants sur 10 n'achèvent pas l'enseignement primaire et seuls 37 pour cent
terminent un cycle complet d'éducation de base.

Plus de 1,5 million d'enfants d'âge scolaire n'étaient pas scolarisés en 2016, dont une proportion
importante d'enfants inscrits dans des institutions coraniques, qui fonctionnent largement en dehors
du système éducatif formel.

Les filles ont un meilleur accès à l'éducation aux niveaux préscolaire et primaire par rapport aux
jeunes garçons, qui sont souvent envoyés dans les écoles coraniques ou au travail.

18
La mendicité des enfants, y compris ses dimensions de traite des enfants, est devenue un problème
national. En 2014, environ 30 000 enfants, pour la plupart des garçons, mendiaient
quotidiennement dans les rues de Dakar.

- La deuxième décennie de la vie

L'adolescence est souvent paradoxale – une période à la fois de risque et de vulnérabilité, et de

croissance et de potentiel. Au Sénégal, la deuxième décennie de la vie des enfants est parfois une
période difficile.

Les adolescents et les jeunes, en particulier les filles, sont parfois confrontés à des contraintes
majeures pour réaliser leur potentiel. Les filles ont un taux de transition vers l'enseignement
secondaire plus faible en raison de la violence et de la discrimination liées au genre et à l'école, y
compris les mariages et les grossesses précoces.

On estime que 14 % des filles de moins de 15 ans ont subi des mutilations génitales féminines
(MGF/E) et, en 2016, 31,5 % des femmes de 20 à 24 ans étaient mariées avant l'âge de 18 ans.

Les adolescents, en particulier les filles, ont un accès limité à l'éducation aux compétences de vie,
aux services de santé reproductive, à une bonne hygiène menstruelle ou à des informations sur la
prévention du VIH.

Les normes sociales néfastes et le statut inférieur des femmes contribuent au maintien de
comportements négatifs envers les femmes et les enfants, y compris la violence à l'égard des
femmes.

- Urgences et changement climatique

Le Sénégal est sujet à des vulnérabilités chroniques et saisonnières, principalement dues au

changement climatique. La sécheresse affecte les régions du nord, du centre et de l'est, provoquant
une insécurité alimentaire et nutritionnelle, mettant les jeunes enfants et les femmes en danger de
malnutrition aiguë.

19
Les inondations sont plus fréquentes dans les zones urbaines des régions de l'ouest et du centre
pendant la saison des pluies : au moins 150 000 personnes risquent d'être touchées par les
inondations chaque année et 20 000 par des épidémies.

Sans action immédiate, le changement climatique exacerbera les inégalités auxquelles les enfants
sont déjà confrontés, et les générations futures en souffriront.

Le Sénégal fait également face au phénomène des talibés ou enfants mendiants. Ces nombreux
défis nécessitent une attention particulière et des efforts continus de la part des autorités si l’on veut
garantir la protection et le bon développement des enfants sénégalais. (Source : UNICEF
SENEGAL)

2. Cadre législatif, institutionnel et politique de la protection de l’enfance

2.1. Cadre législatif et institutionnel

- Cadre législatif

Le Sénégal a signé et/ou ratifié la plupart des instruments internationaux relatifs aux droits de
l’enfant dont :

- La Convention relative aux Droits de l’Enfant (CDE) en 1990 ;

- La Charte Africaine des Droits et du Bien-être de l'Enfant (CADBE) en 1998.

- La Convention 138 de l’Organisation Internationale du Travail (OIT) sur l’âge minimum

d’admission à l’emploi fixé à 15 ans ratifiée par le Sénégal en 1999

- La Convention 182 sur les Pires Formes de Travail des Enfants (PFTE) ratifiée en 2000.

Par ailleurs, un certain nombre de dispositions relatives aux droits et à la protection de l’enfant sont
contenues dans :

- La Constitution ;

20
 - Le Code de la Famille (Loi n°87-010 du 1er août 1987) ;

- Le Code Pénal (Loi n° 65-60 du 21 juillet 1965 portant code pénal) ;

- Le Code de Procédure Pénale (Loin° 65-61 du 21 juillet 1965 portant code de procédure
pénale) ;

- La loi n° 97-17 du 1er décembre 1997 portant code du travail ;

- La loi n° 2005-06 du 10 mai 2005 relatif à la lutte contre la traite des personnes et pratiques
assimilées et la protection des victimes ;

- La loi n°99-05 du 29 janvier 1999 modifiant le code pénal et interdisant l'excision, le

harcèlement sexuel, la pédophilie, l'agression sexuelle et toutes les formes de mutilations
sexuelles, les violences sexuelles et la corruption de mineurs.

Selon les recommandations du Comité des droits de l’enfant en janvier 2016, des efforts doivent
encore être réalisés pour garantir l’harmonisation de la législation conformément aux engagements
internationaux de l’Etat du Sénégal a ratifié, en particulier en matière de filiation, autorité parentale,
âge minimum au mariage pour les filles, Code Pénal, Code de procédure pénale, Défenseur des
enfants. Des avant-projets de loi et de Code de l’enfant sont disponibles, en attente d’adoption.

- Cadre institutionnel

En septembre 2017, un nouveau Ministère en charge de la coordination de l’action

gouvernementale en Protection de l’enfance a été créé - le Ministère de la Bonne Gouvernance et
de la Protection de l’enfant. De nombreux départements ministériels, Directions et agences ont
vocation à intervenir dans le domaine de la protection de l’enfant, et quelques-uns/unes ont un
mandat et/ou des responsabilités particulières de protection de l’enfance, tandis que la tutelle des
services déconcentrés ayant mission de protection est variable. Le chevauchement ou l’absence de
clarté de certaines des missions des institutions et structures centrales comme déconcentrées a été
relevé par le Comité des Droits de l’enfant qui recommande de les passer en revue et de clarifier.

21
De façon synthétique, les missions principales en lien avec la protection de l’enfant sont réparties
entre :

- Le Ministère de la Bonne Gouvernance et de la Protection de l’enfant, avec notamment la

Cellule d’Appui à la Protection de l’Enfance (CAPE) qui était initialement logée à la
Présidence, et la Direction de la Promotion des droits de l’enfant ;

- Le Ministère de la Femme, de la Famille et du Genre avec la Direction de la Famille et de

la Protection des Groupes Vulnérables ;

- Le Ministère de la Santé et de l’Action sociale, avec notamment la Direction de la

Promotion et de la Protection des groupes vulnérables ;

- Le Ministre de la Justice, avec notamment la Direction de l’Education Surveillée et de la

Protection Sociale (DESPS) chargée de la prévention, de l’assistance, de la protection de
l’enfance, de la médiation familiale, de la formation professionnelle et de la réinsertion
socioprofessionnelle des enfants en conflit avec la loi et des enfants en danger âgés de moins
de 18 ans et de jeunes majeurs âgés de 18 à 21 ans ;

- Le Ministère en charge du travail qui coiffe la Cellule de Coordination de la lutte contre le

travail des enfants ;

- Les directions et services du Ministère de l’Intérieur, du Ministère de l’Education nationale,

et du Ministère en charge de la Santé ont vocation à prendre des mesures en matière de
protection de l’enfant mais n’ont pas le mandat spécialisé de la protection ;

- Le Centre National de l’état civil qui est abrité par le Ministère de la Gouvernance
territoriale, du Développement et de l’Aménagement du territoire.

Parallèlement, les réseaux des parlementaires, les organisations de la société civile, les ONG
internationales sont mobilisées sur des actions d’appui et de plaidoyer.

En termes de coordination, plusieurs dispositifs de coordination existent à niveau central, chargés

de piloter et coordonner la mise en œuvre et le suivi de politiques plus ou moins ciblées et de

22
programmes concourant à une meilleure protection de l’enfance, avec des niveaux d’ancrage
institutionnels et de fonctionnalité variés :

- Le comité intersectoriel national de protection de l’enfant

- Le comité intersectoriel national contre le travail des enfants ;

- Le comité technique national sur les MGF

- Le comité de pilotage de la SNVBG

Au niveau déconcentré, outre l’organisation institutionnelle des services de prestations, des

Comités Départementaux de protection de l’enfant (CDPE) présidés par les préfets et chargés de
coordonner les interventions de PE, ont été progressivement mis en place au niveau des
départements (38/45), avec un mandat de coordination et de suivi des interventions de PE dans les
territoires. Une dynamique d’installation de plateformes départementales et régionales en VBG a
été lancée.

2.2. Les politiques mis en place

L’Etat du Sénégal, en relation avec les partenaires techniques et financiers et les organisations de
la société civile, s’est engagé dans un processus irréversible de promotion et de protection des
droits de l’enfant à travers la mise en œuvre d’une vision politique fondée sur une Stratégie
Nationale de Protection de l’Enfant (SNPE).

La SNPE s’articule autour de deux objectifs stratégiques :

Mise en place d’un système national intégré de protection ;

Appui et promotion au changement social positif.

La SNPE est accompagnée de son plan d’action national 2013-2015 dont le bilan effectué a permis
de mesurer les progrès réalisés par le pays en matière de protection de l’enfance et décliner les
forces et faiblesses. Le problème majeur reste les difficultés de mise en application des orientations
nationales en matière de protection de l’enfant. L’évaluation du plan d’action 2013-2015 par le

23
Comité Intersectoriel National de Protection de l’enfant1 a relevé les faiblesses dans l’application
de la stratégie :

- Faible participation des enfants du fait de la léthargie du PNE ;

- Faible implication des Collectivités territoriales dans la mise en œuvre de la SNPE ;

- Insuffisances dans l’appropriation du plan d’action de la SNPE ;

- Dispersion des ressources allouées par les PTF ;

- Faible allocation de ressources budgétaires pour la mise en œuvre de la SNPE ;

- Insuffisance dans la vulgarisation des documents relatifs à la SNPE ;

- Faible capitalisation des actions menées par les ONG.

Un nouveau plan d’action national 2016-2018 est adopté dans le même sillage que le précédent. A
cet effet, un budget d’un montant de six milliards cinquante-six millions quatre-vingt-onze mille
six cent dix francs (6 056 091 610 Frs) CFA est prévu. Ce plan d’action vise à :

Améliorer le cadre légal, institutionnel et partenarial de protection des enfants au Sénégal ;

Mettre en place un système fonctionnel de coordination et de suivi-évaluation ;

Renforcer les capacités des services de protection et des intervenants (infrastructures,

équipements et logistiques) ;

Promouvoir les droits de l’enfant et le changement social ;

Renforcer la participation des enfants dans tous les processus de décisions les concernant.

1
Comite Intersectoriel National de Protection de l’enfant : deuxième réunion du Secrétariat Exécutif National de protection de l’enfant (SENPE) :
Bilan de mise œuvre de la SNPE 2013- 2015 et Plan d’Action 2016 - 2018

24
Les efforts de l’Etat dans la prévention et la réponse aux problématiques de protection de l’enfant
sont aussi perceptibles au niveau de certains programmes ciblés, dont notamment :

- Le Plan national d’action pour éliminer la mendicité des enfants (2013–2015) ;

- Le programme concernant la réforme et la réglementation des daaras (2013) ;

- Le Plan d’action national de lutte contre la traite des personnes (2012–2014).

- Le Plan d’action national concernant la réforme légale pour l’incrimination des châtiments
corporels et de toutes formes de violences faites aux enfants ;

- Le Plan cadre national de lutte contre le travail des enfants 2012-2016 ;

- Le Programme conjoint UNFPA-UNICEF pour l’accélération de l’abandon des Mutilations

Génitales Féminines/Excision (MGF/E) (2014-2017)

De nombreux plans et programmes d’action en faveur des enfants sont adoptés par le Sénégal mais
se pose le problème de leur complémentarité, financement, mise en œuvre et suivi. Également la
SNPE et cette multiplicité de plans nationaux multisectoriels ciblés sur des problématiques
spécifiques, bien que nécessaires, n’ont pas toujours permis de clarifier les responsabilités
sectorielles et n’ont donc pu être relayées/portées par dans les politiques et plans sectoriels et les
budgets nationaux. La multiplication des instances multisectorielles de coordination à et de suivi
et des fonctionnalités variables, soulèvent des questions d’efficacité et de pérennisation.

Section 2 : situation actuelle

1. Les organisations de protection de l’enfance

En plus du travail de l’Etat sur la protection des enfants nous avons aussi des organisations qui ne
ménage aucun effort pour la protection des droits des enfants.

25
 2. Le programme de protection ChildFund et ses partenaires locaux
Le programme protection de ChildFund et des Partenaires Locaux a pour référentiels la stratégie
globale de l`organisation (2017-2020) appelée Destination 2020 qui est en cohérence avec la SNPE
du Sénégal. Deux objectifs principaux sont visés dans le cadre stratégique de ChildFund :

✓ Plus d’enfants vivent dans des conditions qui permettent un développement idéal dans
chaque stade de vie, y compris être protégés des VANE.
✓ Offre de nouvelles expériences améliorées pour donner et participer afin que les
bailleurs soient attirés par le travail que nous faisons.

2.1. Création des comités de protection de l’enfant

La Destination 2020 de ChildFund est basée sur un principe de transversalité de la protection de
l’enfant dans tous les programmes et de soutien communautaire aux enfants. Ainsi l’ensemble des
interventions de ChildFund et des Partenaires Locaux intègrent des indicateurs liés à la protection
de l’enfant qui orientent l’approche protection dans les départements, les communes, les quartiers
et les villages et des initiatives communautaires de protection de l’enfant accompagnées/mises en
place.

La mise en place de mécanismes de protection répond à un impératif de respect des engagements

internationaux du Sénégal concernant les instruments juridiques de protection des enfants, et aussi
des obligations pour les acteurs non étatiques de contribuer à l’élimination des causes de la
violation des droits des enfants, dont celui d’être protégé contre toutes formes de violences. C’est
ainsi que ChildFund dans sa volonté de contribuer aux efforts gouvernementaux agit à deux (2)
niveaux : dans le mécanisme national de la SNPE, au niveau départemental et au niveau
communautaire dans ses zones d’intervention. Au niveau national, ChildFund et ses partenaires
participent activement aux travaux du Secrétariat National coordonné par le Ministère de la
Femme, de la Famille, du Genre et de la Protection de l’Enfant. Il travaille en étroite en
collaboration avec la Direction de la Promotion des Droits et de la Protection des Enfants dans
l’animation des commissions thématiques. Des plaidoyers sont aussi proposés dans le cadre de
groupes de travail nationaux et sous régionaux sur la protection des enfants sur des thématiques
majeures ou émergentes (mendicité des enfants, violences basées sur le genre) à l’image de « Agir

26
Ensemble », Comité de Lutte contre les Violences faites aux Femmes, etc. La création des comités
de protection de l’enfant était une des fortes recommandations formulées dans la Stratégie
Nationale de Protection de l’Enfant (SNPE) du Sénégal. Ces comités ont été mis sur pied pour faire
face aux problèmes que rencontrent les enfants dans le domaine de la protection. ChildFund et ses
Partenaires Locaux sont fortement engagés pour la protection des enfants à travers la mise en place
de dispositifs locaux de protection des enfants comme les CDPE, CCPE, CVPE, CQPE.

A cotées du travail extraordinaire de ChildFund, nous avons aussi une étude menée par la Direction
de l’Education Surveillée et de la Protection Sociale (DESPS) sur actualisation du répertoire
national des établissements publics et privées de protection des enfants au Sénégal.

3. L’étude de le DESPS

La question de la prise en charge de l’enfance en situation difficile étant une problématique

multidimensionnelle et multisectorielle ne saurait être l’apanage unique de l’Etat. Ce qui explique
le fait qu’au Sénégal, on note une forte mobilisation des acteurs du secteur privé et des partenaires
techniques et financiers.

L’étude portant actualisation du répertoire national des établissements publics et privés de

protection des enfants au Sénégal est une initiative du Projet d’Appui à la Protection des Enfants
victimes de la Violation de leurs droits (PAPEV). Il vise l’atteinte des Objectifs de Développement
Durable (ODD). Cet objectif est poursuivi dans les ODD 16 et 5 à travers la mise en œuvre des
recommandations des mécanismes internationaux et régionaux de protection de l’enfant visant la
création d’environnement sécuritaire et juste pour enfants victimes de la violation de leurs droits
grâce à leur prise en charge juridique, judiciaire et sociale dans l’espace CEDEAO (Communauté
Economique Des Etats de l’Afrique de l’Ouest).

3.1. Typologie des établissements selon la DESPS

27
Tableau 2 : types d'établissements

Ressort d’IESPS Types d’établissements Total %

Internat Accueil Accueil de jour

de jour et Internat

DAKAR 21 22 11 54 36

THIES 17 13 09 39 26

KAOLACK 04 01 02 07 04,67

SAINT LOUIS 07 14 02 23 15,33

TAMBACOUND 07 00 01 08 05,33
A

ZIGUINCHOR 07 04 08 19 12,67

TOTAL 63 54 33 150 100

Source : enquêtes de terrain, Juin 2022 - DESPS

Le tableau n°2 relatifs à la typologie des établissements d’accueil et d’hébergement de protection

révèle un effectif global de cent cinquante (150) établissements au niveau national. Les ressorts des
IESPS de Dakar et Thiès concentrent l’essentiel des établissements de protection d’enfant avec un
effectif cumulé de quatre-vingt-treize (93), soit 62%.

28
Les établissements enquêtés sont de trois types : internat, accueil de jour et internat et accueil.
Leurs effectifs, sur le plan national, se présentent comme suit :

❖ Internat : 63 ;

❖ Accueil de jour : 54 ;

❖ Accueil et Internat : 33.

Ainsi, sur les cent cinquante (150) établissements d’accueil et d’hébergement recensés au niveau
national, les internats sont les plus représentés avec un effectif de soixante- trois (63), soit 42%.
Alors qu’il a été répertorié cinquante-quatre (54) établissements qui font de l’accueil de jour, soit
36%. Trente- trois (33) font de l’accueil de jour et de l’internat, soit 22%.

3.2. Statut des établissements

Tableau 3 : statut des établissements

Statut des établissements Public % Privés % Total Total

effectif pourcentage

Nombre 12 8 138 92 150 100

Source : enquêtes de terrain, juin 2022 - DESPS

A la lecture des données du tableau n°3, on peut constater que les établissements privés sont
largement plus nombreux que ceux publics, avec un effectif de 138, soit 92%. Alors que, seuls 12
établissements privés sont recensés, soit 8%.

Ainsi, on peut affirmer qu’au Sénégal les établissements privés dominent largement dans l’accueil
et l’hébergement des enfants ayant des besoins de protection. Les établissements publics sont très
faiblement présents.

29
 3.3. Budget et sources de financement :

Tableau 4 : disponibilité du budget

Budget

Disponible Non disponible Non renseigné

Etablissements 121 25 04

Source : enquêtes de terrain, juin 2022 – DESPS

Le tableau n°4 montre que 121 établissements disposent d’un budget, soit 80,66%. Ceux qui ne
disposent pas de budget sont au nombre de 25, soit 16,66%. Il est également recensé 04
établissements, soit 2,66%, dont la disponibilité du budget n’est pas renseignée.

L’absence de budget fixe, pour certains établissements, est un handicap pour assurer une prise en
charge régulière et de qualité aux enfants.

3.4. Sources de financement

30
 Tableau 5 : les sources de financement

Sources de financement

Etat Partenai Collectiv Etat - Etat Etat et Partenaire Autres

res ités Partenair et Collectivités s et
territori es et Parte territoriales collectivité
ales Collectivit naires s
és
Territorial
Territoria es
les

Nombre 13 87 00 3 11 2 4 30

Établisseme
nts

Source : enquêtes de terrain, juin 2022 – DESPS

Le tableau n°5 permet d’affirmer que les partenaires et l’Etat sont très souvent sollicités avec
respectivement 87 et 13 établissements identifiés, soient 58% et 9%.

Il est à noter que trente (30) autres établissements, soit 20%, bénéficient de financements issus du
parrainage, de la contribution des familles, des dons et legs, des bonnes volontés, de fonds propres,
de la participation financière des enfants et des communautés, entre autres.

31
En outre, il ressort du tableau l’absence d’établissement qui fonctionne exclusivement sous
financement de collectivité territoriale. Ainsi, cette situation présage d’un partenariat très faible
entre les établissements de protection des enfants et les collectivités territoriales.

32
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE

33
CHAPITRE 3 : Démarche méthodologique

Dans ce chapitre, nous allons présenter RIGHT TO PLAY SENEGAL ainsi que les techniques
d’investigations utilisées.

Section 1 : Présentation de RIGHT TO PLAY SENEGAL

1. Présentation de Right To Play International

Right To Play International est un organisme de bienfaisance qui œuvre à l’échelle mondiale et qui
tire parti de l’énergie associée au sport et au jeu pour éduquer les enfants confrontés à l’adversité,
la pauvreté ou des conflits. Son siège social est situé à Toronto, en Ontario. Fondé en 2000 par
Johann Olav Koss, cet organisme est dirigé par Kevin Frey en 2015.

1.1. Historique

En effet, tout a commencé avec un garçon en t-shirt à manches longues.... En 1994 le patineur de
vitesse norvégien Johann Olav Koss a dirigé un voyage humanitaire en Érythrée. Là, il s’est
retrouvé face à face avec les réalités de la vie dans un pays émergeant de décennies de guerre et
avec le pouvoir du jeu. Au milieu de chars brûlés, les enfants jouaient ensemble, donnant des coups
de pied dans un ballon de chemise d’avant en arrière. L’incroyable résilience des enfants face au
désespoir a inspiré Koss à fonder Right To Play. Vingt ans plus tard, Right To Play a atteint 1,52
million d’enfants dans 15 pays d’Afrique, d’Asie, du Moyen-Orient et du Canada.

1.2. Zone d’intervention

Dans la carte ci-dessous vous pouvez retrouver leurs 15 pays d’intervention ainsi que leurs
différents bureaux.

34
 Figure 2 : Dans cette carte nous retrouvons leurs 15 PAYS d’intervention ainsi que leurs bureaux nationaux et globales

1.3. Evolution de RIGHT TO PLAY International

Depuis sa création, Right to Play a eu à faire plusieurs interventions un peu partout dans le monde.
Voici un petit historique de son évolution depuis sa création à nos jours.

- 2001-2004 : Lancement de programmes en Ouganda, en Tanzanie, au Mozambique, au

Mali, en Thaïlande, au Rwanda et dans les territoires palestiniens qui aident 500 000 enfants
à s’élever chaque semaine.
- 2005-2009 : Leur champ d’action s’élargit pour répondre à un besoin mondial croissant de
protection, d’éducation et d’autonomisation des enfants. Right To Play s’établit en
Éthiopie, au Liban, en Jordanie, au Ghana, en Chine, au Pakistan et au Burundi pour
transformer la vie de 700 000 enfants chaque semaine.

- 2010-2012 : Right To Play lance des programmes au Canada pour répondre aux besoins
des enfants autochtones et des familles à faible revenu. Durant les deux années suivantes,
Right To Play touche 1 million d’enfants dans le monde chaque semaine, dont près de la
moitié sont des filles.

35
- 2013 : Alors que la crise des réfugiés syriens s’aggrave, RTP réagit avec des programmes
au Liban et en Jordanie pour fournir un soutien social et affectif aux enfants réfugiés.

- 2015 : Le chef d’entreprise Kevin Frey devient le nouveau PDG de Right To Play et Johann
Koss conserve son rôle officiel de fondateur à l’échelle mondiale.

- 2016 : En collaboration avec le Conseil de l’éducation du Rwanda, nos programmes sont

intégrés dans le programme d’enseignement primaire du pays. Les instituts de formation
des enseignants remplacent les exercices de mémorisation par le pouvoir du jeu.

- 2017 : Right To Play crée un changement durable et collaboratif en Tanzanie alors que nous
travaillons en partenariat avec le ministère de l’Éducation du pays pour former plus de
16 000 enseignants travaillant auprès de 800 000 élèves tanzaniens qui participent à nos
programmes. Il s’agit d’une autre réussite pour notre approche durable, abordable et
évolutive de l’autonomisation des enfants.

- 2018 : Right To Play, en tant que membre d’une coalition mondiale d’ONG, plaide avec
succès au Sommet du G7 afin d’obtenir un engagement mondial de 2,9 milliards de dollars
pour l’éducation des filles. Cette énorme victoire pour l’égalité des sexes est ponctuée par
le fait que sur les 1,9 milliard d’enfants que nous touchons actuellement chaque semaine,
50 % sont des filles.

- 2019 : Right To Play joue un rôle central dans la campagne nationale au Mozambique
visant à abroger un décret interdisant aux filles enceintes d’aller à l’école ordinaire. Avec
l’annulation réussie du décret, Right To Play commence à aider des milliers de filles qui
avaient été forcées de quitter l’école à retourner et à terminer leurs études.

36
 - 2020-2021 : Right To Play célèbre 20 ans d’autonomisation des enfants grâce au pouvoir
du jeu. En réponse à la pandémie de COVID-19, nous nous tournons vers des programmes
à distance et en ligne pour assurer la sécurité et la santé des enfants, leur apprentissage et
leur force mentale pendant les confinements.

- 2021 : Right To Play lance des programmes au Sénégal qui exploitent le pouvoir du jeu
pour renforcer la vie et les compétences en leadership des filles, et les aident à être des
agents actifs de changement dans leur vie. Le footballeur sénégalais Sadio Mané contribue
à faire connaître cet important nouveau programme.

1.4. Mission et vision

La vision de RIGHT TO PLAY est de donner à 100 millions d’enfants d’ici 2030 l’éducation, les
compétences et les opportunités dont ils ont besoin pour surmonter l’adversité et créer un monde
plus pacifique et équitable.

Leur mission est de protéger, éduquer et habiliter les enfants à s’élever au-dessus de l’adversité en
utilisant le pouvoir du jeu.

1.5. Les partenaires

Right To Play s’est allié à plusieurs entreprises et organisations qui croient à l’investissement et à
l’engagement continus. Elles leurs permettent de multiplier les endroits dans le monde où ils
peuvent autonomiser davantage d’enfants insurgés.

Parmi ces partenaires nous retrouvons leurs partenaires gouvernementaux mondiaux ainsi que ceux
de la fondation mondiale.

1.5.1. Les partenaires gouvernementaux mondiaux

MINISTÈRE DU DÉVELOPPEMENT INTERNATIONAL

UNION EUROPEENNE

37
 REPUBLIQUE FEDERALE D’ALLEMAGNE
GOUVERNEMENT DU CANADA
GOUVERNEMENT PRINCIPAUTE DU LIECHTENSTEIN
MINISTERE DES AFFAIRES ETRANGERE DES PAYS BAS
NORAD
DIRECTION DU DEVELOPPEMENT ET DE LA COOPERATION

1.5.2. Les partenaires de la fondation mondiale

FONDATION DU LIVERPOOL FOOTBALL CLUB

FONDATION IKEA
MICROSOFT PHILANTHROPIES
LA FONDATION LEGO
FONDATION DU REFUGE OLYMPIQUE

1.6. Domaines d’intervention

Right To Play exploite l’une des forces les plus puissantes et fondamentales de la vie de chaque
enfant, le pouvoir du jeu. Les programmes de RTP protègent, éduquent et habilitent les enfants à
guérir des dures réalités de la guerre et des abus, à changer leur comportement et à se protéger des
maladies, à aller à l’école, à obtenir leur diplôme et à créer un avenir meilleur.

C’est dans ce sens qu’ils interviennent dans ces quatre domaines clés à savoir :

- L’éducation : ils utilisent le jeu pour susciter un amour d’apprentissage de toute une vie
chez chaque enfant, le rendant amusant, actif et engageant.

- La santé : à travers le jeu ils enseignent des leçons de santé importantes, aidant les
enfants à apprendre les faits qui peuvent leur sauver la vie.

- La protection de l’enfant : Par le jeu, les enfants apprennent à éviter la violence, la

discrimination et l’exploitation.

38
 - L’environnement : ils mettent en place des programmes qui utilisent le sport et le jeu pour
promouvoir la tolérance, la compréhension interculturelle et la résolution pacifique des
conflits.

2. RIGHT TO PLAY SENEGAL

L’implantation de l’organisation au Sénégal a été suscité par le premier ministre Canadien Justin
Trudeau en 2020 au Sénégal. Lui et l’ambassadeur du Canada au Sénégal ont jugé qu’au regard du
bon travail que Right to Play est en train de faire dans le monde, il pourrait faire des résultats au
Sénégal. Right To Play a commencé son intervention au Sénégal en 2021 en réponse à un besoin
identifié de programmes d’autonomisation des jeunes dans le pays, en particulier ceux ciblant les
filles.

« Il y a trop de filles au Sénégal qui n’ont tout simplement pas la chance de réaliser leurs rêves et
leur potentiel simplement parce qu’elles sont des filles. Toute notre société est perdante lorsque
cette inégalité existe. Nous nous engageons à les aider à revendiquer leur droit à l’éducation et à
un avenir, afin qu’elles puissent changer l’histoire des filles. Nous allons utiliser le sport et le jeu
comme outil. »

— Michel Diatta, chef de bureau, Right To Play Sénégal

2.1. Projet de Right To Play Sénégal

Pour relever les défis auxquels sont confrontés les jeunes au Sénégal, Right To Play a développé
le projet de renforcement des Capacités des filles par le Sport et le Jeu (RECAF-Jeu), qui utilise le
pouvoir du sport et du jeu pour promouvoir l’égalité des sexes et les droits des adolescentes et des
jeunes femmes dans le pays. Le projet vise à donner aux filles les moyens de devenir des actrices
du changement dans leur vie et dans leurs communautés.

Cette initiative novatrice, dirigée par Right To Play est un projet quinquennal (2021-2026) de 8,6
millions de dollars canadien, financée par le gouvernement canadien par l’entremise de Affaires
mondiales Canada. Il est destiné à soutenir l'autonomisation des filles et des jeunes femmes dans
la région naturelle de la Casamance (y compris les régions de Ziguinchor et de Sédhiou) en raison

39
de son taux élevé de mariages précoces et forcés, de grossesses précoces, de violences contre les
filles et les femmes, y compris les mutilations génitales féminines, et de décrochage.

Les principaux bénéficiaires prévus du projet sont les filles et les jeunes femmes, ainsi que les
garçons et les jeunes hommes âgés de 10 à 25 ans qui participent aux activités de clubs sportifs.

Ce projet s’attend à atteindre 7 740 adolescentes et jeunes femmes et 2 580 adolescents garçons et
jeunes hommes (dont environ 361 adolescents garçons et filles et jeunes femmes et hommes
handicapés). Il s'attend aussi à avoir une portée indirecte supplémentaire de 89 784 membres de la
communauté par le biais de séances de sensibilisation de la Communauté et d’autres activités. Le
projet sera mis en œuvre en partenariat avec la Liverpool Football Club Foundation.

Section 2 : méthode de collecte de données

1. Méthodes de recherches

Dans cette section il s’agira d’aborder les différentes techniques et méthodes de recherche qui nous
ont permis d’atteindre notre cible de recherche. En effet faire recours à une méthode est
indispensable pour rédiger une recherche scientifique.

Il existe plusieurs méthodes de recherche qui peuvent être utilisées en fonction de l’objectif de la
recherche, des données disponibles et des ressources disponibles. Parmi ces techniques, nous avons
eu à utiliser spécialement les deux techniques les plus favorable à notre travail de recherche à
savoir : la documentation ainsi que l’entretien.

1.1. La recherche documentaire

La recherche documentaire est une méthode de recherche qui consiste à chercher des informations
dans des documents existants, tels que des livres, des articles de journaux, des rapports, des sites
Web, etc. Cette méthode est souvent utilisée lorsque les données sont déjà disponibles et que le
chercheur souhaite les analyser et les synthétiser pour répondre à une question spécifique.

40
En effet pour la bonne rédaction de ce mémoire nous avons eu à lire des articles et mémoires, ainsi
que visiter des sites internet et des pages officiels pour pouvoir recueillir les informations et
données favorable à notre travail de recherche. Nous avons eu aussi à recevoir des documents de
la part de Mr Dioh Juriste chargé de programmes à la CAPE sur les politiques de protection de
l’enfant mis en place par l’Etat du Sénégal.

1.2. L’entretien
Contrairement à la documentation les entretiens sont une méthode de recherche qualitative qui
permet d'obtenir des informations de première main auprès de personnes directement impliquées
dans le domaine d'étude de notre mémoire. On peut mener des entretiens individuels ou collectifs,
en personne, par téléphone ou via des outils de communication en ligne. Les entretiens offrent
des perspectives uniques et des informations détaillées qui peuvent enrichir votre mémoire.

Dans ce sens, On a eu le plaisir de faire deux entretiens avec le manageur de projet de Right to
Play Sénégal Mr Ndong en présentiel. Le premier entretien était une prise de contact qui a eu lieu
le 28 Avril 2023 et à durer une demie heure. Le deuxième entretien s’est fait par Mail le 20 Mai
2023. Suite à nos entretiens nous lui avons envoyé deux guides d’entretien par mail auquel il a
répondu une semaine après. Cet entretien a permis de nous éclairer sur les stratégies de
fundraising menée par RTP, les projets qu’ils ont mis en place et un document sur une étude de
terrain effectué dans leurs zones d’intervention.
Nous avons eu aussi la chance de faire un entretien de 2h en présentiel avec Mr DIOH de la
cellule d’appui à la protection de l’enfance (CAPE) le Lundi 15 Mai 2023. Nous lui avons posé
des questions sur les stratégies mis en place par l’Etat concernant la protection de l’enfance, des
lois et chartes qui ont été signée par L’Etat du Sénégal.

2. Les difficultés rencontrées

Nous avons eu à rencontrées quelques difficultés lors de la rédaction de ce mémoire notamment
avec :

- Le choix du thème notamment qui n’était pas facile au début on a du le réadapter plusieurs
fois

41
- Par rapport au ONG ciblées, on a eu du mal à avoir des entretiens parfois des envois de
mails sans retour
- Par rapport aussi à la recherche de certains documents importants difficiles d’accès sur le
terrain

42
CHAPITRE 4 : LES RESULTATS ET RECOMMENDATIONS

Section 1 : Présentation et analyse des résultats

1. Résultats de la recherche documentaire et des entretiens

Ce chapitre marque la fin des parties avant la conclusion, de ce fait il s’agit dans cette section de
faire la présentation des résultats obtenus des recherches effectuée.

1.1. Résultats des entretiens

1.1.1. Les stratégies de Fundraising de RTP Sénégal

En tant qu’organisation à but non lucratif, right to Play Sénégal fait recours a du fundraising pour
pouvoir mener à bien ses projets. Il procède par une stratégie de fundraising global et aussi local.
Pour ce qui est du local tout le monde est impliqué dans l’écriture des projets. Le Directeur s’occupe
des contacts avec les bailleurs. Il démarche les bailleurs au niveau des ambassades, des fondations,
de l’Etat, des agences des Nations Unies mais aussi des partenaires externes tant que c’est dans
leur secteurs d’intervention et qu’il estime que c’est pertinent pour les zones ciblées. Leurs
principaux bailleurs pour le moment c’est les donateurs internationaux tels que : Affaire Mondiale
Canada et la Fondation FIFA. Etant une ONG Canadienne, Affaire Mondiale Canada a
naturellement choisi RTP Sénégal pour mettre en œuvre ce projet au regard de son expérience dans
le domaine du sport et de l’éducation. Pour la FIFA c’est aussi naturellement car RTP est dans le
sport étude avec des approches basées sur le genre, c’est la FIFA elle-même qui a décidé de confier
un fond à RTP.

- Avez-vous soumis d’autres note conceptuelle pour d’autres financement à d’autres bailleurs
de fond ?

« Oui. Il y a BE THAT GIRL Foundation, il y a la fondation BEZOS, il y a la FIFA, LEGO

Foundation, aussi les autres bureaux de RTP dans le monde. »

1.1.2. Les difficultés liées au fundraising

43
Malheureusement comme tout organisation à but non lucratif (OBNL), ils n’arrivent pas tout le
temps à recevoir la totalité de la somme demandée car c’est une compétition avec d’autres
organisations et il y a beaucoup de critères dans les appels à candidatures. Il y’a aussi une
raréfaction des financements à cause des différentes crises économiques, mais aussi le COVID 19
et maintenant la Guerre en Ukraine.

Dans ces cas, la solution est de continuer à soumettre aux appels de fonds, améliorer la qualité des
propositions.

1.1.3. La répartition du budget

Suite à l’obtention de la somme souhaiter, il est important de bien pouvoir le répartir de sorte à ce
qu’il puisse couvrir sans problèmes les dépenses et les projets. En ce qui concerne la répartition du
budget RTP Sénégal le fait en trois parties :

Les couts fixes : administratifs, salaire, loyer, électricité etc. pour le fonctionnement du
projet.

Les couts sur les biens : c’est-à-dire les véhicules s’il y en a et le mobilier.

Les couts directs : qui sont les activités mêmes du projet et qui vont vers la population
bénéficiaire.

1.1.4. Feedback aux bailleurs

Il est important pour certains bailleurs d’avoir un aperçu sur les fonds alloués aux ONG. C’est
important pour eux de savoir que l’argent qu’ils ont donné a été utiliser à bon escient.

C’est aussi important pour les ONG de faire un retour aux bailleurs sur l’utilisation des fonds. Cela
permet de créer une confiance entre eux et motive les bailleurs à financier l’ONG une prochaine
fois.

44
RTP Sénégal à très bien compris cela raison pour laquelle, des rapports narratifs et financiers
élaborées de façon semestrielle et annuelle sont les livrables qui donnent la situation aux bailleurs
par rapport aux engagements pris et les réalisations faites.

1.2. Résultats de la recherche documentaire

1.2.1. Le Projet RECAF-JEU

Pour une meilleure compréhension de la problématique des jeunes ainsi que de pouvoir mener à
bien son projet, Right to Play a eu à faire une étude de marché à Ziguinchor et Sédhiou car ce sont
les régions les plus touchées par les problématiques genre, grossesse et mariage des enfants, les
mutilations génitales féminines (MGF), la vulnérabilité etc. Cette étude a été effectuée le 08 Aout
2022 par UPENDO Consulting Inc. et GISSE son objectif :

Produire un cadre d'évaluation et d'analyse rigoureux pouvant servir de guide pour mesurer
les résultats du projet avec un accent particulier sur l'impact des interventions sur les
bénéficiaires directs

Recueillir des données de base qui peuvent être utilisées pour mesurer les progrès par
rapport à un repère défini

Fournir à Right to Play les données nécessaires pour mener une évaluation d'impact à mi-
parcours et à la fin du projet

1.2.2. RECAF-JEU étude de base

Questionnaire KAP Enquêtes du groupe de traitement et du groupe de comparaison avec :

➢ Filles et garçons des clubs sportifs

➢ Entraîneurs féminins et masculins de clubs sportifs
➢ Les membres de la communauté

45
Tableau 6 : participants à l'enquête (traitement et comparaison combinés)

Discussions de groupe de discussion (désagrégées par sexe et âge du groupe de traitement) avec:

➢ Filles et garçons des clubs sportifs

➢ Entraîneurs féminins et masculins des clubs sportifs
➢ Mères de filles de clubs sportifs
➢ Pères de filles de clubs sportifs
➢ Grands-mères de filles de clubs sportifs

46
Tableau 7 : participants aux discussions de groupe (groupe de traitement uniquement)

Entrevues avec des informateurs clés:

➢ Représentants des Associations et Institutions Sportives

➢ Représentants des médias
➢ Représentants des OSC travaillant sur l’égalité des genres
➢ Représentants des institutions gouvernementales
➢ Leaders communautaires
➢ Chefs religieux
➢ Leaders des groupes et associations de parents

47
Tableau 8 : participants EIC

1.2.3. Le suivie du projet

Il y a un plan de suivi et d’évaluation semestriel, annuel avec des rapports narratifs et financiers à
l’appui effectués par Right To Play Sénégal. Il y a aussi un cadre logique qui est le soubassement
de toutes les activités et la ligne directrice, duquel sort le budget décliné en mois et années.

1.2.4. Le retour des cibles

Il y a plusieurs occasions de feedback des populations après les réalisations des projets. A
l’occasion des rapports, des études, mais aussi des discussions à travers des focus groupes. Il y a
aussi les évaluations de projet.

48
 1.2.5. Les méthodes employées pour réussir leur mission

Les méthodes employées par Right To Play pour arriver à réussir ses missions sont l’approche
communautaire, inclusive et participative.

A partir de quel moment vous estimez avoir atteint votre mission ?

« Il est difficile de le dire car une mission n’est pas limitée dans le temps. Une vision non plus.
Mais une approche, une stratégie, des objectifs et des buts, on peut les atteindre dans le temps qu’on
s’est fixé en tenant compte de tous les facteurs humains, environnementaux etc. »

1.2.6. Les limites liées à la réalisation du projet

Il arrive bien par moment que RTP Sénégal puisse faire face à des limites pour mener à bien son
projet. Un projet avec comme objectif un changement de comportement prend en compte la
religion, la culture, la politique. Et en soit c’est une des choses les plus difficiles.

2. Validations des hypothèses

Tableau 9 : validation des hypothèses

Hypothèses Résultats

Hypothèse 1 : Right To Play Sénégal à une bonne stratégie de fundraising Confirmé

Hypothèse 2 : Le niveau de performance actuelle de RTP Sénégal dans la mise Confirmé

en œuvre de leur projet est plutôt satisfaisant

Hypothèse 3 : Chaque aspect de la stratégie de fundraising à un impact positif Confirmé

sur le niveau de performance de RTP Sénégal ?

49
Section 2 : Recommandations

1. A Right To Play Sénégal

Sur sa stratégie de fundraising

Créer un programme de parrainage : Mettre en place un programme de parrainage pour

permettre aux individus et aux entreprises de soutenir financièrement les activités de Right to Play
Sénégal. Offrir des options de parrainage à différents niveaux, avec des avantages et des
reconnaissances correspondantes pour encourager la participation.

Utiliser les médias sociaux et le marketing digital : Exploiter le pouvoir des médias sociaux pour
promouvoir votre organisation, partager des histoires inspirantes et solliciter des dons. Créer une
présence en ligne solide en publiant régulièrement du contenu engageant et en interagissant avec
vos supporters. Utiliser également des techniques de marketing digital telles que la publicité en
ligne pour atteindre un public plus large.

Collaborer avec des influenceurs et des ambassadeurs : Identifier des personnalités locales ou
des influenceurs ayant une affinité pour votre cause et établissez des partenariats avec eux. Ils
peuvent contribuer à accroître la visibilité de votre organisation et à mobiliser davantage de soutien.
Impliquer également des ambassadeurs bénévoles qui sont passionnés par votre mission et peuvent
aider à promouvoir votre travail.

Organiser des événements de collecte de fonds : Planifier des événements de collecte de fonds
attractifs tels que des galas, des ventes aux enchères, des courses caritatives, des concerts ou des
événements sportifs. Mobiliser votre communauté locale, impliquez des partenaires et offrez une
expérience mémorable aux participants.

Créer un programme de dons réguliers : Encourager les donateurs à s'engager dans des dons
réguliers en mettant en place un programme de dons mensuels ou annuels. Offrir des incitations

50
telles que des mises à jour régulières sur l'impact de leurs dons et des avantages exclusifs pour les
membres du programme.

Pour accroitre sa performance

Mettre en place un système d'évaluation solide : Développer un cadre d'évaluation robuste pour
mesurer l'impact des programmes de Right to Play Sénégal. Cela implique de définir des objectifs
clairs, d'identifier les indicateurs de performance pertinents et de collecter régulièrement des
données pour suivre les progrès. S’assurer d'inclure des mesures qualitatives et quantitatives pour
obtenir une image complète de l'impact.

Utiliser les données pour l'apprentissage et l'amélioration continue : Analyser régulièrement

les données collectées pour identifier les forces, les faiblesses et les opportunités d'amélioration.
Utiliser ces informations pour ajuster les programmes existants, identifier de nouvelles initiatives
efficaces et prendre des décisions basées sur des preuves. Encourager une culture d'apprentissage
et d'adaptation au sein de l'organisation.

Communiquer l'impact de manière efficace : Développer des rapports d'impact clairs et

accessibles pour communiquer les réalisations de Right to Play Sénégal aux parties prenantes, y
compris les donateurs, les partenaires et les bénéficiaires. Utiliser des histoires, des témoignages et
des données tangibles pour illustrer l'impact positif du travail de l'organisation. Cela renforcera la
confiance et la crédibilité de Right to Play Sénégal et attirera davantage de soutien.

Renforcer les capacités internes : S’assurer que l'équipe de Right to Play Sénégal dispose des
compétences et des ressources nécessaires pour collecter, analyser et interpréter les données de
manière efficace. Investir dans la formation du personnel sur les méthodologies d'évaluation,
l'utilisation d'outils technologiques appropriés et les meilleures pratiques en matière de collecte de
données. Cela permettra une utilisation optimale des informations collectées et une amélioration
continue des performances.

2. A l’état du Sénégal

51
Sensibilisation et éducation : Mettre en œuvre des campagnes de sensibilisation à grande échelle
pour informer la population sur les droits des enfants, les formes de violence et de maltraitance, et
les mécanismes de signalement. Renforcer également l'éducation sur les droits de l'enfant dans les
écoles et les programmes communautaires pour sensibiliser les enfants eux-mêmes à leurs droits et
à leur protection.

Renforcement des capacités des professionnels : Offrir des formations régulières et approfondies
aux professionnels travaillant dans les domaines de la protection de l'enfance, tels que les
travailleurs sociaux, les enseignants, les agents de santé et les forces de l'ordre. Ces formations
devraient couvrir la détection des cas de maltraitance, les procédures de signalement,
l'accompagnement des victimes et les techniques d'intervention appropriées.

Renforcement des systèmes de protection : Développer et renforcer les systèmes de protection

de l'enfance, y compris les services de protection de l'enfance, les procédures de signalement, les
mécanismes de suivi des cas et les services de réadaptation pour les victimes. S’assurer que ces
systèmes sont accessibles à tous les enfants, en particulier ceux qui sont vulnérables ou
marginalisés.

Coopération et coordination : Favoriser la coordination entre les différentes entités

gouvernementales, les organisations de la société civile, les agences internationales et les
communautés locales pour une approche globale de la protection de l'enfance. Établir des
mécanismes de collaboration efficaces pour partager des informations, harmoniser les efforts et
mettre en place des interventions conjointes.

Suivi et évaluation : Mettre en place des mécanismes de suivi et d'évaluation réguliers pour
évaluer l'efficacité des politiques et des programmes de protection de l'enfance. Utiliser les résultats
de ces évaluations pour apporter des ajustements et des améliorations continues aux politiques
existantes.

52
 CONCLUSION

Notre étude sur les stratégies de fundraising et leur impact sur la performance des organisations de
protection de l'enfance au Sénégal, à travers l'exemple de Right To Play Sénégal, nous a permis de
mettre en évidence l'importance cruciale de ces stratégies pour assurer la durabilité et l'efficacité
de telles organisations.

Tout d'abord, nous avons examiné les différents types de stratégies de fundraising utilisées par
Right To Play Sénégal, notamment les partenariats avec des entreprises, les subventions
gouvernementales et les campagnes de sensibilisation. Nous avons constaté que la diversification
des sources de financement est essentielle pour réduire la dépendance à l'égard d'une seule source
et pour assurer une stabilité financière à long terme.

De plus, nous avons analysé l'impact de ces stratégies de fundraising sur la performance de Right
To Play Sénégal. Nos résultats ont démontré que des stratégies efficaces de fundraising permettent
à l'organisation de mobiliser des ressources financières supplémentaires, ce qui se traduit par une
amélioration de ses capacités opérationnelles. Cela se traduit par une meilleure qualité des services
fournis aux enfants bénéficiaires, une plus grande portée géographique et une plus grande efficacité
dans la réalisation de la mission de l'organisation.

Cependant, il est important de souligner que les stratégies de fundraising ne sont pas sans défis.
Nous avons identifié plusieurs obstacles auxquels Right To Play Sénégal et d'autres organisations
similaires sont confrontées, tels que la concurrence accrue pour les ressources financières, la
fluctuation des dons et des subventions, ainsi que la nécessité de maintenir la confiance et la
transparence vis-à-vis des donateurs et des partenaires.

Pour surmonter ces défis, il est essentiel que Right To Play Sénégal, adoptent une approche
stratégique dans leur fundraising. Cela comprend la mise en place d'une planification rigoureuse,
l'élaboration de stratégies de communication efficaces pour sensibiliser les donateurs potentiels,
ainsi que la diversification continue des sources de financement.

53
En somme, les stratégies de fundraising jouent un rôle crucial dans la performance des
organisations de protection de l'enfance au Sénégal, comme en témoigne l'expérience de Right To
Play Sénégal. En mettant en place des stratégies efficaces et adaptées, ces organisations peuvent
mobiliser les ressources financières nécessaires pour atteindre leurs objectifs, améliorer leurs
capacités opérationnelles et offrir des services de qualité aux enfants vulnérables. Cependant, il est
important de relever les défis liés à ces stratégies et d'adopter une approche proactive pour assurer
une durabilité à long terme.

54
 BIBLIOGRAPHIE

Mémoire
MAEVA ARIELLE LENGUETAMA, 2021/2022 ETICCA DAKAR
Thème : l’impact du style de management sur la performance
Des projets humanitaires en Centrafrique : cas de
(CONCERNWORLWIDE)

THIAM Bathie Sèye, 2021/2022 ETICCA DAKAR

Thème : L’impact de l’introduction d’une société en bourse sur sa performance financière : cas
de la SONATEL SA

Documentation

RAPPORT EVALUATION DE LA FONCTIONNALITE DES COMITES DE PROTECTION

DE L’ENFANT DANS LES ZONES D’INTERVENTION DES PARTENAIRES LOCAUX de
ChildFund Sénégal, Mars 2020

Ministère de la Justice, Direction de l’Education Surveillée et de la Protection Sociale – DESPS -

ETUDE PORTANT ACTUALISATION DU REPERTOIRE NATIONAL DES
ETABLISSEMENTS PUBLICS ET PRIVES DE PROTECTION DES ENFANTS AU
SENEGAL. Rapport Général, Juillet 2022.

SITUATION DES ENFANTS ET DES ADOLESCENTS AU SENEGAL DIAGNOSTIC

ET ANALYSE, Groupe d’Etude de Recherche et d’Appui au Développement Janvier 2018

Récaf-Jeu Étude de base, Préparé par UPENDO Consulting Inc. et GISSE, 8 août, 2022

55
 WEBOGRAPHIE
La performance et les critères de performance - Maxicours

Les fondamentaux du fundraising - Fundraising AFF - Fundraisers.fr

Enfants du Sénégal - Humanium

Mise en page 1 (fundraisers.fr)

Les enfants au Sénégal | UNICEF

About Right To Play - Right To Play

56
 ANNEXE

GUIDE D’ENTRETIEN 1

1) Quelles sont les causes que vous défendez ?

2) Qu’est-ce qui vous a motivé à vous implanter au Sénégal ?

3) Une fois au Sénégal quel a été votre constat par rapport au “right to Play” des enfants au
Sénégal ?

4) Dans quelles régions intervenez-vous le plus et pourquoi ?

5) Quelles sont vos stratégies de fundraising ? (Avez-vous des stratégies de fundraising global
ou bien chaque cause a sa stratégie spécifique de fundraising ?)

6) De quels secteurs viennent vos principaux fonds (international, et entreprises publics,

privés, personnes physiques, par philanthropie …)

7) Est-ce que vous arrivez tout le temps à collecter la somme totale souhaitée ?

8) Au cas contraire quels sont les solutions que vous apportez pour y remédier ?

9) Après la collecte des fonds comment vous répartissez le budget de façon efficace et
efficiente ?

10) Est-ce que vous faite des suivies par rapport aux actions qui sont faites ?

11) Avez-vous des retours de vos cibles par rapport aux actions réalisées ?

12) Faites-vous des retours à vos donateurs après l’utilisation des fonds ?

57
13) Quels sont les méthodes que vous employez pour arriver à réussir vos missions ?

14) A partir de quel moment vous estimer avoir atteint votre mission ?

15) Est-ce que vous rencontrez des limites (religion, culture, politique, compétences…) par
rapport à la réalisation de vos missions ?

16) Comment arrivez-vous à les résoudre ?

GUIDE D’ENTRETIEN 2

1. Comment avez-vous procédé pour être homologué par Affaire Mondiale Canada et la
Fondation FIFA ?

2. Avez-vous soumis d’autres demandes d’agrément à d’autres bailleurs de fond ? Quel a été
leurs retours ?

3. Avez-vous un service dédier à la recherche de partenaires ? Si oui

4. Comment est-il organisé ? (Effectif, objectifs en nombre de partenaires)

5. Quelles sont les contraintes que vous rencontrez lors de la collecte de fond ?

58
 Table des matières
Avant-Propos .................................................................................................................................. III
DEDICACES .................................................................................................................................. V
REMERCIEMENT ....................................................................................................................... VI
Liste Tableaux .............................................................................................................................. VII
Liste des figures .......................................................................................................................... VIII
Liste des sigles et abréviations ...................................................................................................... IX
SOMMAIRE ................................................................................................................................... X
INTRODUCTION ............................................................................................................................ 1
Chapitre 1 : Revue de la littérature .............................................................................................. 5
Section 1 : Le Fundraising ....................................................................................................... 5
1. Définition ................................................................................................................ 5
1.1. Le métier de Fundraiser .............................................................................................. 5
2. Les stratégies de Fundraising ................................................................................. 6
2.1. Bâtir sa stratégie ......................................................................................................... 7
2.2. Préparer l’opérationnel ............................................................................................... 7
2.3. Passer à l’action .......................................................................................................... 8
3. Les types de financement ....................................................................................... 8
4. Les types de donateurs .......................................................................................... 10
Section 2 : La performance .................................................................................................... 12
1. Historique ............................................................................................................. 12
1.1. Définition .......................................................................................................... 12
2. « Le triangle de la performance » de GILBERT .................................................. 12
3. La performance organisationnelle ........................................................................ 14
4. La mesure de la performance des OSBL .............................................................. 14
4.1. Les indicateurs de performances des OSBL ............................................................ 16
CHAPITRE 2 : L’humanitaire au Sénégal ................................................................................ 17
Section 1 : Cadre réglementaire ............................................................................................. 17
1. La situation des enfants au Sénégal ...................................................................... 17
2. Cadre législatif, institutionnel et politique de la protection de l’enfance ............. 20
2.1. Cadre législatif et institutionnel ............................................................................... 20
2.2. Les politiques mis en place ...................................................................................... 23
Section 2 : situation actuelle.................................................................................................. 25
1. Les organisations de protection de l’enfance ....................................................... 25
2. Le programme de protection ChildFund et ses partenaires locaux ...................... 26

59
 2.1. Création des comités de protection de l’enfant ........................................................ 26
3. L’étude de le DESPS ............................................................................................ 27
3.1. Typologie des établissements selon la DESPS ........................................................ 27
3.2. Statut des établissements .......................................................................................... 29
3.3. Budget et sources de financement : .......................................................................... 30
3.4. Sources de financement ............................................................................................ 30
CHAPITRE 3 : Démarche méthodologique ............................................................................... 34
Section 1 : Présentation de RIGHT TO PLAY SENEGAL .................................................. 34
1. Présentation de Right To Play International ......................................................... 34
1.1. Historique ................................................................................................................. 34
1.2. Zone d’intervention .................................................................................................. 34
1.3. Evolution de RIGHT TO PLAY International ......................................................... 35
1.4. Mission et vision ...................................................................................................... 37
1.5. Les partenaires .......................................................................................................... 37
1.6. Domaines d’intervention .......................................................................................... 38
2. RIGHT TO PLAY SENEGAL ............................................................................. 39
2.1. Projet de Right To Play Sénégal .............................................................................. 39
Section 2 : méthode de collecte de données ........................................................................... 40
1. Méthodes de recherches ........................................................................................ 40
1.1. La recherche documentaire ...................................................................................... 40
1.2. L’entretien ................................................................................................................ 41
2. Les difficultés rencontrées .................................................................................... 41
CHAPITRE 4 : LES RESULTATS ET RECOMMENDATIONS ............................................ 43
Section 1 : Présentation et analyse des résultats .................................................................... 43
1. Résultats de la recherche documentaire et des entretiens ..................................... 43
1.1. Résultats des entretiens ............................................................................................ 43
1.2. Résultats de la recherche documentaire ................................................................... 45
2. Validations des hypothèses ................................................................................... 49
Section 2 : Recommandations ................................................................................................ 50
1. A Right To Play Sénégal ...................................................................................... 50
2. A l’état du Sénégal ............................................................................................... 51
CONCLUSION .............................................................................................................................. 53
BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................................... 55
WEBOGRAPHIE ........................................................................................................................... 56

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ANNEXE ....................................................................................................................................... 57

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