REPUBLIQUE DU SENEGAL

Un Peuple - Un But - Une foi

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR, DE LA
RECHERCHE ET DE L’INNOVATION

DIRECTION DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR PRIVE

INSTITUT AFRICAIN DE MANAGEMENT

BP : 15391 Dakar
Sénégal 7606

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE POUR L’OBTENTION DU MASTER EN

ADMINISTRATION DES AFFAIRES

OPTION : Gestion des Ressources Humaines

……………

THEME : ANALYSE DE LA MOTIVATION A LA FORMATION

DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : CAS DE
PERENCO OIL & GAS GABON

Présenté et soutenu par : Directeur de mémoire :

Sarah Marny LEKANGA MPANDIA Monsieur Tamsir SECK
ANNEE ACADEMIQUE 2021-2022
 DEDICACES

A mes très chers parents IMBOUMBA Hermine, IMBOUMBA Nazaire, pour les sacrifices,
encouragements, pour le soutien indéfectible qu’ils ont toujours été durant tout mon cursus
scolaire.
A monsieur Chris EBARRET OWONO, mademoiselle Yasmine IMBOUMBA,
Mademoiselle Sophie NGOYI, à mes frères, sœurs, ami(es) qui ont toujours été un stimulant
de la quelconque des manières.
Veuillez trouver à travers ce modeste document le fruit de nos efforts.
 REMERCIEMENTS

Mes remerciements vont à l’encontre de l’ensemble de la direction de l’institut Africain de

management de Dakar, et principalement à monsieur Mustapha Mamba GUIRASSY.

A mon encadreur Monsieur Tamsir SECK pour les orientations apportées à ce rapport.

Mais aussi pour ses encouragements durant nos séances de travail.

A la Direction de Perenco Oil & Gas Gabon, en particulier au Directeur Général Monsieur

Adrien BROCHE, pour l’intérêt qu’il porte à la formation de la jeunesse gabonaise ;

Au Directeur des ressources humaines Monsieur Axel Elie FOUTY pour l’orientation, le

Suivi, les opportunités et l’encadrement offert ;

Au Chef de service formation Madame Sandrine MBAMBA pour le support et pour avoir
facilité l’aboutissement de mon stage ;

A Monsieur Emest Privat KOUMBA pour l’encadrement et les orientations qu’il m’a
apportés pendant mon stage.
 LISTE DES ABREVIATIONS

AFNOR : Association Française de Normalisation

BEP/J : Baril équivalents Pétrole par jour

GPEC : Gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences

HSE : Hygiène Santé et Sécurité

MSCFD : Millions de pieds cubes standard

OPCA : Organisme Paritaire Collecteur Agréé

POGG : Perenco Oil & Gas Gabon

QHSE : Qualité Hygiène Sécurité et Environnement

SA : Société Anonyme

SEEG : Société d’énergie et d’eau du Gabon

 SOMMAIRE

INTRODUCTION.....................................................................................................................1

PARTIE 1 : CADRE THEORIQUE ET REVUE LITTERATURE....................................3

Chapitre I: CADRE THEORIQUE........................................................................................4

I.1. Contexte détaillé et problématique.......................................................................................4

I.1.1. Contexte détaillé................................................................................................................4

I.1.2. Problématique....................................................................................................................4

I.2. Objectifs et hypothèses.........................................................................................................6

I.2.1. Objectifs.............................................................................................................................6

I.2.2. Hypothèses de travail.........................................................................................................6

Chapitre II: REVUE DE LITTERATURE............................................................................7

II.1.1. Revue critique de littérature.............................................................................................7

II.1.2. Généralités sur la formation...........................................................................................15

PARTIE 2 : CADRE METHODOLOGIQUE ET ANALYTIQUE...................................30

Chapitre I: CADRE METHODOLOGIQUE.......................................................................31

I.1. Présentation générale du domaine de l’étude.....................................................................31

I.1.1. Environnement de l’étude................................................................................................33

I.1.2. Cadre organisationnel......................................................................................................36

I.2. Techniques de recherches...................................................................................................46

I.2.1. Recueil des données.........................................................................................................46

I.2.2. Méthode d’analyse de données........................................................................................48

Chapitre II: CADRE ANALYTIQUE..................................................................................48

II.1. Présentation et discussion des résultats.............................................................................48

II.1.1. Diagnostic de la politique de formation de POGG........................................................48

II.1.2. Traitements des données................................................................................................51

II.2. Vérifications des hypothèses et implications économiques et managériales....................59

II.2.1. Vérification des hypothèses...........................................................................................59

II.2.2. Implications économiques et managériales....................................................................60

CONCLUSION GENERALE................................................................................................64

ANNEXES...............................................................................................................................66

PRIERE DE REGARDER LES MEMOIRES QUE J’AI ENVOYE POUR

FAIRE TA BIBLIOGRAPHIE

CA FAIT 2 FOIS QUE JE LE DIT

Pour les livres au niveau de la revue, concentre-toi car tu as un mémoire

qui te montre comme faire
 INTRODUCTION

Depuis le début des années 1980, le capital humain est au centre de la prise de conscience des
dirigeants d’organisations à cause de son rôle clé dans la construction de la performance de
toute organisation. Désormais, les dirigeants d’organisations et d’entreprises essaient
d’adopter des stratégies de développement humain et social en adéquation avec leur stratégie
économique.

Face aux multiples défis à relever, il est de plus en plus attendu de la fonction Ressources
Humaines une valeur ajoutée au service de la compétitivité.

Le management ne peut plus ignorer le rôle de l’homme comme une ressource qu’il faut
intégrer dans les stratégies de l’organisation. Les ressources humaines ne sont donc plus
seulement une charge salariale, elles sont surtout considérées comme des facteurs essentiels
de performance à développer, à motiver et à évaluer constamment.

Ainsi, dans une logique de développement des compétences et de valorisation du capital

humain, l’investissement en formation occupe une place centrale pour la compétitivité. Ce qui
fait de la formation un élément clé dans un environnement concurrentiel croissant.

En effet, la formation qui est un outil d’acquisition de savoir, de savoir-faire, de

comportements et de compétences professionnelles est stratégique pour le développement
d’une organisation.

Elle contribue fondamentalement à l’atteinte d’objectifs importants tels que la satisfaction

professionnelle et personnelle, la performance professionnelle et la rentabilité économique en
prenant en compte l’évolution des métiers.

Toutefois, la motivation dans le cadre de la formation, a fait l’objet de peu de tentatives de

modélisations spécifiques. Le caractère obligatoire de la formation pour l’employeur et
l’employé, pourrait nous laisser penser que la motivation n’a pas sa place dans le processus de
formation, alors qu’il représente un énorme potentiel.

Pour Perenco Oil & Gas Gabon, la formation est d’une importance capitale et un
investissement rentable, évoluant dans le secteur pétrolier c’est une entreprise qui doit former
son personnel de manière très régulière surtout pour la sécurité de ces derniers.

1
Toutefois, durant notre présence au sein de la direction des ressources humaines de POGG du
02 août 2021 au 06 février 2022, les gestionnaires formation avaient du mal à avoir des
employés motivé à participer aux formations programmées.

C’est dans cette optique que notre recherche s’est axée sur la motivation des employés à
participer aux formations proposées annuellement par Perenco Oil & Gas Gabon. Nous nous
sommes interrogés sur comment l’organisation pourrait-elle donner envie à ses employés de
participent aux formations de façon plutôt spontanée ?

Pour répondre à notre problématique nous allons tout d’abord développer le cadre théorique et
la revue de littérature : consacrés à la relecture des notions théoriques sur la question et à une
présentation de revue de littérature qui nous éclairera sur le cadre conceptuel de notre sujet.

Ensuite nous étendrons notre étude à travers le cadre méthodologique et analytique : dans
lequel nous présenterons principalement le domaine général de l’étude et nos techniques de
recherches ; pour ce qui est du cadre analytique il nous permettra de présenter et de discuter
des résultats de nos différentes recherches. Enfin il s’agira de vérifier les hypothèses et
d’aborder l’implication économique ou managériale.

2
 Partie 1 : Cadre théorique et revue littérature
P

artie 1 : Cadre théorique et

revue de littérature

3
Chapitre I: CADRE THEORIQUE

I.1. Contexte détaillé et problématique

I.1.1. Contexte détaillé 

Au Gabon, l’article 121 du code du travail dispose que « La formation professionnelle est une
obligation pour les entreprises ». Elle a pour but de donner des capacités et connaissances
professionnelles pratiques en vue de l’exercice d’un métier ou d’une profession et de faciliter
l’accès à des formations ultérieurs.

Perenco Oil & Gas Gabon, est une entreprise évoluant dans le secteur pétrolier au Gabon dont
le siège est localisé dans la capitale économique Port-Gentil.

Nous avons choisi au sein de la direction des ressources humaines, de nous intégrer au service
formation en tant que gestionnaire formation.

POGG occupe le 1er rang au niveau du Gabon dans la production de pétrole et de gaz, avec
une production pétrolière en 2021 ~100 000 baril/jour. Le Gabon quant à lui occupe le 5ème
rang des producteurs pétroliers en Afrique Sub-saharienne après le Nigéria, l’Angola, le
Conga Brazzaville et la Guinée Equatoriale.

Dans le but de pérenniser sa première place POGG met un point d’honneur à faire de la
formation l’un de ses meilleurs outils pour le développement du potentiel de ses employés et
sa continuelle croissance.

Dans le passé, la formation portait principalement sur les habilités techniques et ne faisait
qu’effleurer les habilités de gestion ou les technologies de l’information. Elle avait, rarement,
sinon jamais, joué un rôle de leadership dans l’organisation, mais aujourd’hui l’organisation
est en continuelle mutation, des demandes de plus en plus pressantes sont adressées aux
spécialistes de formation et de développement des ressources humaines.

À la vue de son importance capitale, la formation n’est plus à négliger au sein des entreprises,
la loi a fait d’elle une obligation pour l’entreprise. C’est dans cet optique que POGG
aujourd’hui fait de la formation l’un de ses atouts les plus importants dans la gestion de son
personnel.

D’autre part, la disponibilité des agents travaillants sur les sites pétroliers est souvent minime.
En effet un agent affecté sur un site pétrolier ou gazier est sur un rythme rotation , c’est -à-

4
dire 28 jours sur site et 28 jours de récupérations. La convention de l’entreprise soutenu par la
législation gabonaise oblige les employeurs à accorder un jour de repos par jour travaillé sur
site. Ceci expliquerait éventuellement, le faible taux de participation aux formations pour les
employés site en rotation.

I.1.2. Problématique
A partir des années 1980, le modèle de gestion stratégique va orienter la réflexion et la
pratique dans le prolongement de l’approche systémique mais avec une différence importante.

Le concept de stratégie est de plus en plus associé à celui de ressources humaines. Cette
nouvelle tendance s’explique par la nécessité pour les organisations d’avoir un global de la
ressource humaine et de l’intégrer aux principaux enjeux organisationnels.

La formation est l’une des composantes de la gestion des ressources humaines, elle met en
place la transmission des connaissances afin de répondre aux besoins de l’organisation,
autrement dit la formation est l'ensemble d'action capables de mettre les individus et les
groupes en état d'assurer avec compétences leurs tâches actuelles ou celles qui leurs seront
confiées dans le futur, pour la bonne voie de l'organisation. Ce qui veut dire que la formation
est l'ensemble des moyens mises en œuvre à fin d'améliorer les aptitudes et les compétences
des salariés dans leurs situations de travail.

Cela suppose une bonne politique de formation en adéquation avec la stratégie globale de
l’entreprise. Mais cette politique de formation doit s’articuler autour d’objectifs précis avec
comme finalité l’optimisation des ressources humaines.

Etant bénéfique autant pour l’employé que l’employeur, mais très négligée au sein de Perenco
Oil & Gas Gabon par ses salariés, il convient de se poser la question de savoir :

Comment stimuler la participation des employés de Perenco Oil & Gas Gabon aux différentes
formations proposées ?

5
I.2. Objectifs et hypothèses

I.2.1. Objectifs
L’objectif général de notre étude sera de proposer des idées concrètes pour permettre à
l’organisation d’avoir des employés toujours motivés pour aller en formation de façon
spontanée, ce qui permettra au service de fonctionner de manière plus performante. Aller en
formation ne devra plus être un supplice pour les salariés de Perenco Oil & Gas Gabon.

Les objectifs spécifiques de notre étude seront alors ceux-là :

1. Echanges avec les employés pour comprendre comment adapter les formations à leurs
besoins.

2. Etudier la conception du plan de formation de l’entreprise.

3. Comprendre le fonctionnement du service formation.

4. Détecter les éléments potentiels de motivation à la formation.

I.2.2. Hypothèses de travail

Les hypothèses que nous allons réfutées ou affirmées au cours de notre étude sont les
suivantes :

1. Une meilleure analyse des besoins en formation en fonction des postes occupés
n’impliquerait pas forcément une motivation pour les employés.

2. Mettre un accent sur l’aspect pratique des formations serait une source de motivation
pour les employés.

3. Prise en charge plus pointilleuse des souhaits de formation énoncés dans les
évaluations annuelles serait une source de motivation pour les employés.

6
Chapitre II: REVUE DE LITTERATURE

II.1.1. Revue critique de littérature

De manière générale, la formation se définit comme toute activité qui essaie d’améliorer ou de
compléter les connaissances, aptitudes et attitudes d’une personne dans son travail. La
politique de formation, constituant l’un des volets stratégiques de la gestion des ressources,
faisant l’objet d’études multiples et variées de la part des chercheurs.

Jean Marie Peretti dans son livre Ressources Humaines, identifie la formation à : « un
ensemble d’actions, de méthodes, de supports à l’aide desquels les salariés sont incités à
développer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs compétences
nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l’organisation et ceux qui leurs sont
personnels, pour s’adapter à leur environnement et pour accomplir leurs tâches actuelles et
futures  1». La formation apparaît donc comme un outil nécessaire dans la gestion des
ressources humaines et est considérée comme un moyen efficace pour le développement des
entreprises. De cette définition ressort l’idée selon laquelle la formation nécessite
l’élaboration d’un certain nombre de démarches ou de méthodes dont le respect n’est pas à
négliger. Elle permet non seulement à l’entreprise d’atteindre ses objectifs stratégiques mais
aussi à l’individu qui subit la formation de se réaliser que ce soit dans le domaine
professionnel ou le domaine personnel.

Henri Mahe de Boislandelle 2traite dans son livre intitulé Gestion des Ressources Humaines
dans les PME, Editions Economica – 2015, défini la formation comme « une action qui
permet au personnel de s'adapter et de se préparer aux changements de nature diverse
auxquels il est confronté. »

Alain Meignant3, dans son ouvrage intitulé « manager la formation » pour lui, tout le monde
s’accorde à considérer que la compétence est, pour les entreprises, un atout stratégique. Donc
il pense qu’il ne suffit pas seulement de la posséder comme un atout, mais il faut savoir la
manipuler et contribuer à son développement en utilisant de très bonnes stratégies. La
formation est l’un des moyens privilégies pour atteindre l’objectif de la compétence et de la
performance des salariés de toute l’entreprise. Il est important pour le gestionnaire de bien
manager la formation car il permet d’apporter des réponses claires, opérationnelles et

1
Jean Marie Peretti, Ressources Humaines et Gestion du Personnel, Vuibert, 9ème édition ,2015
2
Henri Mahe de Boislandelle, Gestion des Ressources Humaines dans les PME, Economica, 1999
3
Alain Meignant, Manager la formation, Liaison, 9ème édition, 2014

7
stimulantes. Il regroupe en même temps tous les aspects stratégiques, en présentant les
concepts et les méthodes pratiques indispensables pour la bonne gestion de formation à la
hauteur des enjeux des entreprises aujourd’hui.

Jacques Soyer 4dans son ouvrage intitulé « fonction formation » développe la formation dans
tous ses aspects.

Il montre le comment...

 Structurer la fonction formation,

 Définir et appliquer une politique de formation,

 Impliquer l'encadrement dans la formation,

 Recueillir les besoins et construire le plan de formation,

 Monter des formations efficaces, les suivre et les évaluer,

 Auditer le système de formation et le mettre en assurance qualité 

Les annexes, très nombreuses, sont conçues pour servir de guide lors d'une des phases de la
mise en œuvre ou du contrôle de la politique formation.

Aujourd'hui, face à l'accélération des changements dans l'entreprise, la formation prend une
nouvelle dimension stratégique. Les directions s'interrogent sur les structures et les règles
sociales à mettre en place pour obtenir, au moindre coût, les compétences dont l'entreprise a
besoin. En distinguant six types de formations, ce livre fournit une grille de lecture utile à la
définition des politiques et des stratégies ; il décrit des modes d'organisation qui rationalisent
l'investissement en formation : développement des actions internes, respect de l'approche
globale, nouvelles responsabilités confiées aux managers, amélioration du recours à la sous-
traitance et des achats de formation, évolution du métier de formateur vers celui de consultant
interne...

Cet ouvrage s'adresse aux chefs d'entreprise, aux DRH, aux responsables de la formation et à
leurs collaborateurs, aux consultants. Les managers qui se voient confier la gestion de leur
personnel y trouveront également des réponses directement applicables aux questions

4
Jacques Soyer et Silvie Faisanderas, La fonction ressources humaines, Organisation, 4ème édition, 2007 :
attention à tes livres, j’ai trouvé 2007 au lieu de 2017

8
engendrées par leurs nouvelles responsabilités. C’est un très bon livre, complet, intéressant,
pratique pour une bonne gestion de la formation.

Selon Reynaud Sainsaulieu 5

dans son ouvrage intitulé « l’effet de formation dans
l’entreprise » la formation a non seulement une action transformatrice de l’évolution des
compétences des salariés, mais elle semble avoir pour lui 4 effets majeurs : un effet de
sociabilité, un effet d’intégration, un effet d’ouverture des systèmes sociaux antérieurs, un
effet de stimulation de l’imaginaire »

Ce dernier évoque des arguments qui donnent une approche conciliante de formation. Ils
présentent celle-ci comme un outil qui permet :

 De faire évoluer des compétences

 D’affiner des politiques et les plans de formation.

Philippe Bernier 6dans son ouvrage intitulé : « Toute la fonction formation », présente un

panorama complet de la formation professionnelle en faisant une approche synthétique entre
savoirs, savoir-faire et savoir être. C’est un contenu très riche en information qui recouvre
l’ensemble des compétences nécessaires à tout professionnel. Cet ouvrage renferme tout
l’essentiel de la formation.

Les savoirs : La réforme de la formation professionnelle. Le nouveau compte personnel de

formation. Les principales composantes de l’ingénierie de formation. De la stratégie à
l’analyse des besoins en formation. Les fondements de la GPEC.

Le savoir-faire : Construire un plan de formation. Élaborer une stratégie formation en

cohérence avec la GPEC. Formaliser le contenu du plan de formation. Choisir les organismes
de formation. Évaluer la formation et optimiser son budget formation. Engager une démarche
d’ingénierie financière de la formation.

Le savoir-être : Développer une relation stratégique avec la direction. Vendre sa démarche

formation à la DRH. Assurer le relais « formation » entre les managers et les salariés.

5
Renaud SAINSAULIEU, L’effet de formation dans l’entreprise, Dunod, 1981, page 57 : finalement c’est juste
la date ou le la page aussi, concentre-toi, tu as des mémoires comme exemples
6
Philippe BERNIER, Formation : Savoirs, Savoir-faire, Savoir être », Dunod 18 février 2015

9
Représenter son entreprise auprès de sa branche professionnelle. Piloter les relations avec son
OPCA (Organisme Paritaire Collecteur Agrée) et les organismes de formation.

Selon Bruno Hourst 7dans son ouvrage intitulé « Former sans ennuyer », le savoir ne suffit
pas, il faut savoir transmettre. Faute de suivre cet adage, bien des formateurs se retrouvent
face au "mur de l'ennui" et à ses conséquences directes : désintérêt et faible motivation des
apprenants, faible efficacité du cours, mal-être dans leur métier. On peut pourtant apprendre et
transmettre un savoir avec plaisir et efficacité. Ici HOURST essaye de montrer le manque de
motivation des salariés. Sans un minimum de motivation, rien ne se fait, rien ne se crée. Elle
est notre force motrice, qui nous invite à passer à l'action et rend vivant et efficace ce que
nous faisons. Quand elle s'absente, ce qui nous animait hier semble avoir perdu sa saveur. On
se sent lourd, sans énergie et quelquefois aussi les causes ne sont rien d’autres que le manque
de professionnalisme des formateurs qui conduit les salariés à ne plus être intéressés.

Dans cet ouvrage Hourst s’appuie aussi sur les fondements du "mieux-apprendre", approche
pédagogique ouverte issue de cours d’apprentissage accéléré, permettant de trouver ou de
retrouver le plaisir d'apprendre.

Dans son ouvrage, la formation, atout stratégique pour l’entreprise, Alain Meignant,
identifie la politique de formation à : «  un élément d’une politique d’ensemble d’une
entreprise, visant à assurer de manière durable sa rentabilité, la satisfaction de ses clients,
l’implication de son personnel et une relation positive avec son environnement 8». Pour lui la
politique de formation, en étroite liaison avec la politique générale de l’entreprise, constitue le
fer de lance de l’entreprise du fait de la performance qui en découle. Elle vise la réalisation
des objectifs stratégiques de l’entreprise. Pour qu’elle soit plus efficace, elle doit être l’œuvre
de tous et non pas d’un seul département. C’est dans ce sens que l’auteur parle d’implication
du personnel pour montrer que la mise en œuvre d’une politique de formation requiert un
engagement conjoint des acteurs de l’organisation, une plus grande concertation entre les
responsables et les partenaires sociaux.

7
Bruno HOURST, Former sans ennuyer, Ed 4, Eyrolles, 5 mai 2014
8
Alain MEIGNANT, la formation, atout stratégique pour l’entreprise, éditions liaisons, Paris, 2009.

10
Il faut noter que la construction d’une politique de formation engage une méthodologie avec
des procédures c'est-à-dire les différents axes qui regroupent les actions à mener pouvant lui
permettre d’atteindre ses objectifs.

Louis Garcia9, dans son article intitulé « Management de l’entreprise », défend l’idée selon
laquelle la formation professionnelle est un levier indiscutable de l’adaptation de l’entreprise
aux changements, à un cout et une efficacité qui demeurent des thèmes inépuisables de
débats. Et la meilleure garantie de l’efficacité de la formation réside dans un bon recensement
et une exécution sans faille du plan de formation prévu. Ce plan de formation reste l’outil
classique de gestion de la formation professionnelle continue, il est établi partir d’un
recensement de besoin de formation et des axes stratégiques de l’entreprise, organiser, selon
un calendrier établi en fonction des autres échéanciers de l’entreprise exécute, en fonction de
choix et de moyens pédagogiques. Cependant, il est bien de noter que les éléments suivants
sont nécessaires pour sa réussite :

- Le dispositif juridique

- Les bénéficiaires de la formation professionnelle

- Le budget de formation

- Le plan de formation ; c’est le principal outil que le gestionnaire doit avoir pour
réussir sa politique de formation car il explique toutes les stratégies et de manière
claire que doit entreprendre celui-ci.

Pour Marc Dennery10, dans son ouvrage intitulé « Piloter un projet de formation » gérer un
projet de formation ne s’improvise pas. Il faut maitriser les quatre dimensions du pilotage
d’un projet de formation : l’ingénierie de la formation, l’ingénierie pédagogique, l’achat de
formation et la qualité de la formation dans le but de mener des actions cohérentes, pour
atteindre les objectifs de l’entreprise.

9
Louis GARCIA ; Management de l’entreprise « Gestion des Ressources Humaines », janvier 2002
10
-Marc DENNERY, Piloter un projet de formation : de l’analyse de la demande au cahier des charges ,5éme
édition, ESF Editeur, 2008, page 137

11
  Ingénierie de formation : Comment analyser une demande de formation ? Comment
détecter le besoin implicite derrière la demande explicite ? Comment étudier la
faisabilité du projet de formation ?

 Ingénierie pédagogique : Comment mettre en œuvre le processus pédagogique le plus

pertinent et le mieux outillé possible ? Comment amener l'ensemble des acteurs du
système de formation à s'impliquer dans ce processus ?

 Achat de formation : Comment sélectionner les meilleurs organismes de formation ?

Comment négocier "gagnant - gagnant", que l'on soit donneur d'ordre ou sous-
traitant ?

 Qualité de la formation : Comment évaluer les résultats du projet de formation ? Et

plus globalement, comment mettre sous assurance qualité le projet de formation ?

L’auteur a montré toutes les clés pour un bon pilotage de la formation à travers son ouvrage à
la fois concret et pragmatique, il s'adresse, aussi bien à des responsables de formation
souhaitant faire évoluer leur fonction vers le métier de consultant interne, qu'à des formateurs
désirant prendre en charge l'ingénierie des projets de formation en amont et en aval de leurs
interventions.

Selon Thierry Ardouin 11

dans son ouvrage intitulé « Ingénierie de la formation pour
l’entreprise », La notion d'ingénierie s'est peu à peu imposée dans le domaine de la formation
et des ressources humaines. L'ingénierie de formation est une démarche structurée qui intègre
la formation dans un ensemble politique et stratégique, avec une volonté éducative forte. Elle
permet ainsi d'accompagner efficacement les individus et d'anticiper les changements dans les
organisations.

La question de l’ingénierie de formation traite de :

 L’analyse d’une demande en formation en restituant son contexte économique,

sociologique, historique, législatif. C’est une étape fondamentale de l’ingénierie de la
formation ; elle prend en compte les politiques et diagnostic de formation ; les besoins
en formation, l’offre de formation.

Thierry ARDOUIN, « Ingénierie de la formation pour l’entreprise » analyser, concevoir, réaliser, évaluer :

11

Dunod ; Edition d’organisation ; collection personnelle.

12
  La mise en œuvre des méthodes de l’ingénierie de formation pour concevoir des
dispositifs de formation, un plan de formation. Concevoir c’est créer sans cesse et être
architecte de la formation par les référentiels, les cahiers de charges.

 L’utilisation des ressources de l’ingénierie pédagogique pour adapter les méthodes de

formation aux publics à former et aux contraintes des organisations.

C’est la partie émergée de l’ingénierie de formation ; elle s’occupe du plan de formation, de la

veille documentaire, des tableaux de bord.

L’évaluation : celle-ci est une étape sans fin car manager la qualité de la formation, et
s’assurer de l’amont à l’aval, que le dispositif mis en place permet réellement d’atteindre les
objectifs déterminés décidés par les opérationnels.

Cet ouvrage combine réflexion conceptuelle et méthodologique ; pratique détaillée aux quatre
étapes nécessaires au déploiement de cette démarche à savoir : Analyser, Concevoir, Réaliser
et Evaluer.

L’ingénierie comprend donc les phases suivantes :

 Analyse de la pertinence de la réponse formation pour réduire des écarts identifiés

entre les compétences requises et les compétences disponibles.

 Définition des objectifs de formation ;

 Définition des objectifs pédagogiques

 Elaboration du programme de la formation

 Coordination et suivi de la mise en œuvre de la formation

 Conception de l’évaluation individuelle.

Selon Romain RISSOAN12dans son ouvrage intitulé « La formation professionnelle :

nouveaux outils et nouvelles pédagogies », la formation n’est plus non seulement une

Romain RISSOAN La formation professionnelle - Nouveaux outils et nouvelles pédagogies ; – 13 jan

12

Editeur : Eni – 13 janvier 2014

13
obligation, un instrument de consensus social mais elle est aussi « un investissement
rentable »

Le livre est construit autour de trois parties en dix chapitres principaux :

 La première partie s’intéresse à la présentation générale du contexte de la formation.

C’est ici que vous pourrez découvrir (ou redécouvrir) l’historique de la formation
professionnelle et surtout son évolution. Cette partie insiste également sur les divers
financeurs et acteurs de la formation, sur les méthodes de financement mais aussi sur
les motivations qui poussent les stagiaires à opter pour la formation professionnelle.

 La seconde partie vise à expliciter les théories et techniques liés à l’apprentissage.

C’est une partie qui permet de mieux comprendre les aspects relatifs à la pédagogie,
aux cognitions et aux concepts modernes de l’apprentissage. Enfin, de nombreux
outils sont mis en exergue afin de présenter leurs objectifs pédagogiques et utile à la
formation professionnelle.

 L’ultime partie est la plus conséquente puisqu’elle représente les deux tiers de
l’ouvrage et présente tout ce qu’il faut savoir pour bien concevoir une formation
professionnelle. Le premier chapitre présente les diverses formes de formation (intra,
inter, individuelle, à distance…) mais aussi toutes les nouvelles possibilités qui sont
(trop) souvent ignorées ou mises aux oubliettes (formation en ligne). Le second
chapitre distille une foultitude d’outils de diffusion, d’animation, de création de
contenu et d’interaction (...) relatifs aux formations professionnelles, et cette partie
conclut la lecture avec un chapitre sur l’apprentissage numérique, ses opportunités et
sa dimension pour l’avenir de la formation.

Globalement, le livre traite quasiment tous les points bons à connaître pour comprendre
comment fonctionne la formation professionnelle et quelles sont les outils et prérequis
indispensables pour réussir dans ce milieu.

Sur l’ensemble du livre, Romain RISSOAN nous présente le cadre de la formation

professionnelle dont les types de financement, les types de formation, les méthodes
d’apprentissage… Mais ce qui me semble manquer est tout bête, l’auteur ne nous explique pas
clairement comment fonctionne un organisme de formation dans la vie quotidienne, comment
se déroule les discussions, comment optimiser les échanges avant et après la formation avec

14
les divers intervenants, etc. Certes, il ne s’agit pas d’un défaut en soi, mais plutôt d’une idée
d’amélioration.

A travers cette étude de la revue critique de la littérature on constate que les auteurs des
différents ouvrages parcourues ne partagent pas toujours les mêmes avis et ont des points de
vue différents les uns des autres. Cependant cela ne change rien à la conception que nous nous
avons de la formation car elle devient l’instrument privilégié du développement des
compétences professionnelles et la clé de réussite de toute entreprise qui se veut performante.
Nous avons pu remarquer d’après nos études, que plus une entreprise a à son actif de bons
éléments, plus elle a des chances de se développer. De plus il existe des liens de cause à effet
entre la formation et la productivité du personnel dans l’entreprise.

Généralités sur la formation

Pour J.P CITEAU, la formation est « l'ensemble des dispositifs proposés aux salaries afin de
leurs permettre de s'adapter aux changements structurels et aux modifications de
l'organisation de travail impliquées par les évolutions professionnelles. »

On retient que la formation en organisation est: « Un ensemble d'actions , de moyens, de

techniques et de supports planifiés à l'aide desquels les salariés sont incités à améliorer leur
connaissances, leurs comportements , leurs attitudes, leurs habilités et leurs capacités
mentales, nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l'organisation et des objectifs
personnels ou sociaux, pour s'adapter à leur environnement et pour accomplir de façon
adéquate leurs tâches actuelles et futures . »

La formation n’est pas seulement l’acquisition de connaissances mais aussi la modification

d’un comportement devant des situations nouvelles qui conduisent à améliorer ses
connaissances.

Objectifs de la formation :
La formation se caractérise alors à travers plusieurs objectifs qui peuvent être :

• L’adaptation de nouvelles embauches à leur poste de travail ;

• L’adaptation des connaissances ;

• L’amélioration des connaissances existantes ;

• L’acquisition de nouvelles connaissances ;

15
 • La préparation à des changements de fonction ;

• Une ouverture sur d’autres horizons et d’autres comportements ;

• Un facilitateur d’échange et d’expériences entre les salariés occupants des fonctions

différentes dans une même organisation ;

• Un moyen de communication sociale et aussi une réponse à des besoins spécifiques.

Les objectifs de la formation font alors partie des composantes d’une politique de formation
qui décrivent souvent une compétence globale. Par exemple : être capable de conduire un plan
de formation tandis que les objectifs pédagogiques de la formation sont visés. Lorsque
l’évaluation formative est envisagée à partir d’un cadre de référence voisin de l’approche
systémique, laquelle fait de l’organisation et de la gestion de l’élément central de la
formation. Aptitudes mentales : on cherche à s’assurer que le salarié postulant a une véritable
connaissance des contraintes liées à untel cours de formation. Aptitude physique Aptitudes
techniques : le formateur devra être doté d’un bagage individuel susceptible d’être mis au
service de l’entreprise, elle est aussi individuelle, mais sur un support tactique au service d’un
collectif.

Les phases de processus de formation :

La mise en place d’un processus de formation s’établi à travers plusieurs phases que sont :

Phase 1 : l’identification, l’analyse des besoins de compétences et de formation.

 Un besoin de compétences est donc observé à partir du constat d’un écart entre une
situation initiale (une situation problème non satisfaisante) et une situation visée,
souhaitée :

 Besoin de compétences pour la maitrise des activités actuelles ;

 Besoin de développement d’anticipation de compétences pour de nouvelles activités

ou des activités en évolution ;

 Besoin de développement de potentiel des personnes pour préparer l’avenir.

Phase 2 : Concevoir et formaliser des réponses de formation, élaborer des actions

contractualiser.

16
 Si l’acquisition des compétences visées s’appuie sur la formation, une expression
écrite précise de ses compétences ou objectifs de formation « être capable de » dans
l’activité savoir agir dans la situation de travail réelle constitue la garantie d’une
demande bien formulée par le maître d’ouvrage auprès du maître d’œuvre sollicité.

Le cahier des charges de la formation résulte de la discussion, de la clarification des

besoins de compétences. Il constitue l’accord formalisé entre un maître d’ouvrage et
un maître d’œuvre sur les objectifs et les moyens à mettre en œuvre.

Phase 3 : réaliser et animer des actions de formation

Toute action de formation, avant d’être réalisée, implique l’écriture préalable d’un
dossier pédagogique sous la responsabilité du maître d’œuvre.

Ce document, qui spécifie les objectifs pédagogiques, garantie l’engagement du

respect du cahier des charges dans la réalisation de l’action de formation, le maître
d’œuvre peut être le réalisateur du dossier ou confier une partie de la réalisation à un
tiers interne ou externe.

Le dossier pédagogique constitue l’outil de référence des formateurs chargés de la

réalisation et de la conduite de l’action.

Phase 4 : évaluer les résultats de la formation

Il ne peut y avoir de démarche de formation crédible sans une évaluation rigoureuse de la

réalité des acquis de la formation. En fin de formation, le formateur et le responsable de
l’action chercheront à :

 Évaluer les acquis des stratégies (évaluation des connaissances, savoir, savoir-faire)

 Mesurer le degré de satisfaction des formés.

La formation vise l’amélioration des compétences des employés, la correction des lacunes
rencontrées au travail et répond à des critères précis liés à l’emploi.

Les différents types de formations :

 Formation continue :

17
Processus d’amélioration ou d’acquisition, au-delà de la formation initiale, des connaissances,
des savoir-faire, de la culture et des compétences personnelles ou professionnelles. On note
souvent dans l’usage le terme formation permanente comme équivalent de formation
continue. (AFNOR)

 Formation individualisée :

Ce type de formation repose essentiellement sur le principe d’appropriation des connaissances

par l’élève lui-même. Celui-ci, en plus de ses objectifs de formation développe parallèlement
un plus grand sens de l’autonomie. Il incombe à l’institution et au(x) formateur(s) de créer les
conditions de l’apprentissage les plus adaptées possible à l’individu. Cette modalité de la
formation met à mal l’unité du triptyque temps lieu action. (AFNOR)

 Formation individuelle :

Ce type de formation se base exclusivement sur le principe d’appropriation des connaissances

par l’individu lui-même, qui possède (ou doit posséder) les qualités nécessaires et suffisantes
d’autonomie. Le triptyque temps lieu action n’a plus le sens d’exister. (AFNOR)

 Formation initiale :

Ensemble des connaissances acquises, en principe avant l'entrée dans la vie active, en tant
qu'élève, étudiant ou apprenti. Peut comprendre des enseignements généraux et dans certains
cas de la formation professionnelle. (AFNOR)

 Formation inter-entreprise :

Formation qui regroupe des salariés de diverses entreprises dans une même action de
formation. (AFNOR)

 Formation intra-entreprise :

Enseignement qui regroupe les salariés d'une même entreprise dans une même action. Elle
peut être dispensée soit par des personnes de l'entreprise, soit par des dispensateurs de
formation. (AFNOR).

 Formation professionnelle continue :

18
Formation ayant pour objet de permettre l'adaptation des travailleurs au changement des
techniques et des conditions de travail, de favoriser leur promotion sociale par l'accès aux
différents niveaux de la culture et de la qualification professionnelle et leur contribution au
développement culturel, économique et social. Elle fait partie de l'éducation permanente
(AFNOR).

 Formation action :

Méthode alliant apprentissage et production basée sur la résolution de cas réels par un groupe
d'apprenants en interaction. (AFNOR).

 Formation alternée :

Succession de périodes de formation organisées entre lieu de formation et milieu de travail.

(AFNOR)13.

La politique de la formation
La politique de formation découle de la politique générale de l’entreprise. Elle se focalise sur
les différentes orientations de la formation et concerne le long terme. La politique de
formation est l’ensemble des instructions, des objectifs et des principes directives exprimées
par la direction générale en matière de formation et de développement des ressources
humaines pour créer un milieu de travail satisfaisant et valorisant tandis qu’un plan de
formation est un plan élaboré (établi) par la gestion des ressources humaines dans une
entreprise en vue de voir et d’anticiper la formation des salariés. L’élaboration de la politique
de formation ne se fait pas de manière indépendante et décontextualisée. Sa construction
s’applique sur la prise en compte de ces facteurs essentiels et montre en quoi ces facteurs ont
un impact sur la politique de formation, notamment les besoins collectifs, individuels,
personnel.

D’après A. MEIGNANT : « Le plan de formation est la traduction opérationnelle et

budgétaire des choix du management d’une organisation sur les moyens qu’il affecte, dans
une période donnée, au développement de la compétence individuelle et collective des salariés
». 14

13
AFNOR, association Française de normalisation
14
A.MEIGNANT, Manager la formation, Edition Liaison.1993

19
Le plan de formation d’une direction, d’un département ou d’un service s’inscrit dans un
dispositif global comprenant :

 La politique générale de l’entreprise en matière de formation,

 Les orientations générales et les priorités fixées par la direction 

 Les objectifs des services, départements ou directions

 Les attentes des salariés

 Les partenaires sociaux…

Pour l’entreprise 

La formation permet aux entreprises d'accroître la compétence et la productivité de leurs

mains d'œuvre tout en augmentant la qualité de leurs produits et services. Elle est une activité
à valeur ajoutée qui favorise l'adaptation et la flexibilité des individus face aux défis à relever.

Elle est un outil stratégique de gestion des ressources humaines qui permet de préparer et
d'accompagner les changements qui s'opèrent dans un environnement mouvant et complexe,
elle contribue également à l'épanouissement des agents dans leurs différents domaines
d'activités, permet la mobilité et la promotion des agents, améliore la communication interne
qui constitue un domaine privilégié de concertation et de détection de problèmes.

Sur le plan stratégique, la formation permet de donner une perspective stratégique et de créer
un espace de vérité et de liberté.

Sur le plan social, elle permet de conférer à l'entreprise, un confort social et une expérience de
vie dans un climat de travail agréable et professionnel.

La formation continue peut également être une récompense, un moyen de régulation sociale
et une ressource de tout projet de changement.

En effet, donner par la formation continue, des opportunités d’évolution au plus grand
nombre peuvent être très stimulant et devenir un facteur déterminant d’amélioration du climat
social.

Sur le plan technique, la formation continue permet d'acquérir de nouvelles technologies en

fonction des besoins et dans des délais raisonnables.

20
Pour le salarié 

Faire progresser sa carrière, maintenir et développer ses compétences, pour s’adapter à

l’évolution des métiers, construire Son parcours professionnel, maintenir et faire progresser sa
qualification.

Avant de voir les étapes de la construction du plan de formation, il convient de rappeler que la
formation n’est pas une réponse à tout. Elle est un moyen parmi d’autres. Pour tout problème
posé, il est indispensable de déterminer les solutions qui peuvent relever du management, de
l’organisation, de la communication… et celles qui relèvent de la formation. D’ailleurs
souvent la formation sera complémentaire à d’autres.

C’est également une évidence que l’implication de tous les acteurs est une condition clé de la
réussite du plan aussi bien dans l’élaboration que dans la mise en œuvre.

21
Cadre conceptuel

22
La formation15

Elle a pour objet de favoriser l’insertion ou la réinsertion professionnelle des travailleurs, de

permettre leur maintien dans l’emploi, de favoriser le développement de leurs compétences et
l’accès aux différents niveaux de la qualification professionnelle, de contribuer au
développement économique et culturel, et à leur promotion sociale.

Les étapes du processus de gestion de la formation

La gestion de la formation, c’est tout ce qu’il faut savoir pour analyser les besoins de la
formation. De même que pour planifier, organiser, diffuser et évaluer les activités de la
formation dans une entreprise. La gestion de la formation contribue à accroître la qualification
de la main d’œuvre et par conséquent à améliorer l’ensemble des activités d’une entreprise.
Le processus de gestion de la formation peut se présenter en 05 étapes essentielles.

Etape 1 : définition et priorisation des besoins de formation

La première étape à franchir consiste à définir et à hiérarchiser les besoins de formations à

court, moyen et long terme dans l’entreprise. Cette intervention doit être faite de manière
rigoureuse, juste et respectueuse des personnes selon un processus bien structuré. La méthode
d’intervention idéale s’articule évidemment autour d’un comité de formation.

Outils de diagnostic des besoins de formation

Pour définir les besoins de formation, il est nécessaire de dresser le portait des emplois
relativement aux compétences désirées. C’est en effet l’écart entre les compétences réelles qui
permettent de cibler les besoins de formation pour chaque fonction de travail. Compétence
attendue-compétence réelle=besoin de formation.

Etape 2 : la planification des activités de formation

Les besoins de formation ayant été définie et hiérarchisés à l’étape précédente, il faut
maintenant planifier les activités de formation. Planifier c’est établir un plan comportant les
objectifs à atteindre et les moyens à mettre en œuvre pour y parvenir. Considérant les besoins

15
Dictionnaire des RH, Dunod,2007, l’auteur est où, l’édition, la date

23
de formation préalablement définie c’est prévoir : Quoi faire ? (Activité), Pour qui ?
(Objectif), Avec quoi le faire ? (Ressources nécessaires), Qui le fera ? (Le responsable),
Quand on le fera ? (Échéancier), Combien cela coutera ? (Budget).

Elaboration du plan de formation

L'élaboration du plan est un moment de réflexion/projection dans l’avenir fondamental.

En effet, c’est cette étape qui va permettre la mise à jour des besoins de formation. Pour cela,
il revient au manager de faire le point :

 Sur le fonctionnement au quotidien de l’organisation dont il a la charge.

 Sur l’avenir de sa structure pour accompagner et faciliter les changements, préparer

l’avenir.

 Sur les orientations générales de l’entreprise et la part qui revient à chaque

département dans leurs réalisations.

La planification de la formation permet de mieux structurer les activités de la formation, elle

permet de déterminer les meilleures activités de la formation et les personnes qui suivront
l’activité de la formation ainsi que l’utilité de la formation. Elle permet aussi de choisir et
d’obtenir les ressources et les outils qui permettront la réalisation des activités de formation.

Les deux outils de planification de la formation sont :

- Le plan global de formation.

- Le plan spécifique de formation.

Le plan global de formation est employé pour la planification annuelle des programmes, des
projets et des activités de la formation. Il contient l’ensemble des programmes, des projets,
des activités visant à maintenir ou à développer les compétences (connaissances, habiletés et
attitudes) des employés par des formations en accord avec les objectifs stratégiques de
l’entreprise.

Le plan spécifique de formation contient pour sa part l’information essentielle relative à la

réalisation d’une activité de formation, il guidera la préparation, la réalisation et le suivi d’une
activité de formation. N’oublions pas que le plan de formation spécifique découle des besoins

24
de formation déterminée antérieurement et que sa clarté et sa précision permettent de bien
orienter le déroulement d’une activité de formation.

La liste de vérification de l’organisation de la formation est la plupart du temps définies

comme suit :

• L’appel d’offre

• L’offre de service

• La grille d’analyse de l’offre de service

• Le contrat d’embauche

• Le contrat de formation

• Le contrat de service professionnel

Etape 3 : la diffusion et l’évaluation des activités de formation

Cette étape consiste à partir du plan spécifique de formation à réaliser l’activité de formation
en respectant les principes andragogiques (l’andragogie est la formation des adultes qui
s’oppose à la pédagogie), reconnu en formation d’adultes et à évaluer les apprentissages des
participants ainsi que leur niveau de satisfaction.

Les sept étapes de conception d’une activité de formation

• Les besoins de formation

• Les objectifs de la formation

• Analyse et sélection des outils de formation disponible

• Evaluation des apprentissages

• Pratique expérimentation

• Transmission des connaissances

• Introduction

25
Les six étapes de diffusion d’une activité de formation

• L’introduction de la formation

• La transmission des connaissances

• La pratique (expérimentation)

• L’évaluation des apprentissages

• Les objectifs de la formation sont atteints

• L’évaluation de la formation et du niveau de satisfaction.

Etape 4 : l’évaluation du transfert des compétences

L’évaluation de la formation ne peut pas se limiter à une activité ponctuelle qui prend place à
la fin de l’activité de la formation. L’évaluation doit être vu comme un processus continu. La
réalisation de l’évaluation de transfert des apprentissages permet de vérifier si les participants
ont intégré leur apprentissage. Une grille d’observation en milieu de travail est l’outil
privilégié pour effectuer l’évaluation du transfert des apprentissages en milieu de travail. Afin
d’assurer une évaluation équitable et politiquement viable, il nous apparaît nécessaire que les
acteurs concernés collaborent et participent à chacune des étapes du processus d’évaluation.
Nous suggérons donc de faire appel à la concertation et à la collaboration entre les principaux
acteurs, idéalement au comité de formation. Elle est utile car elle permet de s’assurer de
l’intégration des apprentissages, permet de valider les connaissances, les habiletés et attitudes
utilisées au travail, dégager des pistes d’amélioration possible de l’étape antérieure.

Outils d’évaluation des compétences :

Il existe différents moyens d’évaluer les compétences. Vous devrez réaliser ou faire réaliser
les outils d’évaluation des compétences selon l’ampleur et la complexité de la situation. Ces
outils d’évaluation sont indispensables pour évaluer les niveaux de compétence et ainsi
compléter le diagnostic nécessaire à la planification de la formation. Profil de compétence-
outil d’évaluation=besoin de formation Outils de collecte des besoins de la formation

• La fiche d’entrevue individuelle

26
• Questionnaire d’auto-évaluation

• Grille d’observation et d’évaluation des comportements

• La fiche des écarts de compétence

• La fiche de synthèse des besoins de formation

Etape 5 : l’évaluation de l’impact organisationnel

Elle consiste à dresser un bilan afin de vérifier la différence entre les résultats attendus et les
résultats obtenus. Malheureusement cette opération n’est pas toujours réalisée et il devient par
le fait même difficile de prouver la contribution spécifique de la formation à l’atteinte des
objectifs stratégiques des partenaires de l’organisation. L’évaluation de l’impact
organisationnel permet de mesurer les effets de la formation par rapport aux attentes des
partenaires de l’organisation ou du comité de formation en matière de développement des
Ressources Humaines. L’évaluation d’impact organisationnel permet de mesurer les résultats
obtenus par rapport aux résultats attendus, il permet d’évaluer le retour sur investissement.
Elle permet aussi de démontrer la contribution spécifique de la formation, permet de dégager
les pistes d’amélioration.

La motivation16

Ensemble de facteurs susceptibles de générer la satisfaction des personnes au travail. On

distingue les facteurs intrinsèques à l’emploi, également appelés motivateurs, liés au travail
proprement dit, comme les responsabilités et l’avancement, et les facteurs extrinsèques,
appelés aussi facteurs d’hygiène ou d’ambiance, comme la politique sociale de l’entreprise en
matière de rémunération et de conditions de travail par exemple. Parmi les nombreuses études
qui ont été réalisées sur la motivation, il convient de retenir la théorie d’Herzberg qui a
inventorié les facteurs susceptibles dégénérer de la satisfaction et ceux qui créaient de
l’insatisfaction au travail et celle de Maslow qui a lié la motivation de l’homme au travail à la
satisfaction de ses différents niveaux de besoins.

16
Dictionnaire des RH, Dunod, 2007 la page est où ? c’est la page 226 5(à reproduire avec les autres
définitions)

27
La gestion des ressources humaines17

La gestion des ressources humaines ou GRH (anciennement gestion du personnel ; parfois

appelée gestion du capital humain) est l'ensemble des pratiques mises en œuvre pour
administrer, mobiliser et développer les ressources humaines impliquées dans l'activité d'une
organisation.

Ces ressources humaines sont l'ensemble des salariés de tous statuts (ouvriers, employés,
cadres) faisant partie de l'organisation, mais aussi – et de plus en plus – liés à elle par des
rapports de sujétion (ainsi, les prestataires extérieurs, ou sous-traitants, sont considérés
comme faisant partie de fait du périmètre des ressources humaines de l'entreprise).

Dans un premier temps, cette fonction est entendue dans une perspective opérationnelle. Il
s'agit d'administrer un personnel qui peut être numériquement important et réparti en
différents niveaux de hiérarchie ou de qualification : (gestion de la paie, droit du travail,
contrat de travail, etc.).

Dans un second temps, la fonction acquiert une dimension plus fonctionnelle. Il s'agit
d'améliorer la communication transversale entre services et processus, et de mettre en œuvre
un développement des salariés à l'intérieur de l'entreprise (gestion des carrières, gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences ou (GPEC), recrutement (sélection), formation,
etc.).

Les ressources humaines peuvent faciliter l’atteinte des objectifs organisationnels.

L’impulsion de ce domaine est donc attribuable dans une large mesure au savoir-faire des
professionnels de la gestion des ressources humaines et aux nouvelles pratiques instaurées
pour faire face aux crises et aux nouvelles tendances qui touchent la société en général et le
milieu du travail en particulier. Sans les ressources humaines, les organisations ne sauraient
exister. Comme le souligne un slogan dans une des usines ; les actifs rendent toutes sortes de
choses possibles, mais ce sont les personnes qui font de ce possibles une réalité. Ces
personnes produisent le bien-être d’une société et son niveau de vie.

Les services des ressources humaines contribuent directement à l’amélioration de la

productivité en recherchant de meilleures façons d’atteindre leurs objectifs et indirectement en
améliorant la qualité de vie au travail des employés.

17
Wikipédia il y a tellement de livre sur la gestion des rh qui peuvent donner une définition c’est wikipedia tu as
choisi

28
Le but de la gestion des ressources humaines est important. S’il n’y a pas de gain de
productivité du personnel, les organisations stagnent et éventuellement échouent.

La compétence18

La compétence est la somme des savoir-faire professionnels observables qui, alliés à de

l’expérience, permettent au salarié d’occuper son poste de façon satisfaisante.

Savoir19

Ensemble des connaissances générales et spécialisées à posséder; il peut s’agir de

connaissances théoriques ou de la maîtrise de certaines techniques.

Savoir-faire20

Connaissances pratiques, comme la maîtrise d’outils, de techniques et de méthodes,

applicables à une tâche dans un contexte de travail bien défini.

On oppose parfois le côté pratique du savoir-faire avec les connaissances théoriques acquises
au cours de la formation initiale.

Savoir-être21

Capacité d’un individu à s’adapter à des situations variées et à ajuster ses comportements en
fonction des caractéristiques de l’environnement, des enjeux de la situation et du type
d’interlocuteurs en présence.

Autrement dit, le savoir être est un ensemble d’attitudes et de comportements des personnes
au travail qui leur permet d’agir et d’interagir au mieux avec les autres.

18
Dictionnaire des RH, Dunod,2007
19
Dictionnaire des RH, Dunod,2007
20
Dictionnaire des RH, Dunod,2007
21
Dictionnaire des RH, Dunod,2007

29
 Partie 2 : Cadre méthodologique et analytique

artie 2 : Cadre

méthodologique et
analytique

30
Chapitre I: CADRE METHODOLOGIQUE

I.1. Présentation générale du domaine de l’étude

I.1.1. Environnement de l’étude

La formation est un domaine vaste, complexe et très stratégique pour la satisfaction des
besoins de compétences des salariés et de performance pour l’entreprise. C’est dans ce
contexte que nous avons choisi Perenco Oil & Gas Gabon pour les enjeux que représente la
formation pour une telle entreprise.

Pour ne pas disperser notre réflexion sur ce thème, POGG étant une filiale de la
multinationale Perenco , notre recherche est clairement limitée dans sa portée spatiale ; à
savoir le siège et les sites pétroliers de POGG qui se trouvent à Port-Gentil chef-lieu de la
province de l’Ogooué maritime avec un effectif de 828 salariés.

 Délimitation du champ de l’étude

Notre étude est réalisée à Port-Gentil capitale économique du Gabon dans une entreprise
privée internationale exerçant dans le domaine pétrolier et gazier. POGG est le numéro 1 dans
la production de pétrole et de gaz au Gabon.

Notre population mère visée est celle des agents travaillants en rotation sur site pétrolier, toute
catégorie socioprofessionnelle confondues car nous avions fait le constat qu’ils étaient les
moins motivés pour participer aux formations.

Nous sommes partis sur une base de 500 employés à interroger avec en son sein les
superviseurs, les cadres, les agents de maîtrise et les ouvriers pour avoir une vision
d’ensemble sur la satisfaction des employés peu importe leur catégorie professionnelle.

 Techniques d’investigation

Au cours de notre passage à la direction ressources humaines de POGG , nous avons eu à

échanger avec le Directeur ressources humaines sur le manque de motivation de la part des
agents à participer aux formations et principalement ceux faisant des rotations sur sites
pétroliers.

Au sortir de cette réunion, le Directeur des ressources humaines nous avait confié la tâche de
mettre sur pied une enquête de satisfaction formation au sein de l’entreprise.

31
Nous avons donc mis en place un questionnaire.

En plus du questionnaire nous avons eu à faire des entretiens physiques avec certains agents
lors de leur passage au service formation ou nous allions vers certains dans leur bureau pour
un entretien, les appels téléphoniques faisaient aussi partis de nos techniques d’investigation
compte tenu du fait que plusieurs agents étaient sur sites en poste.

 Difficultés rencontrées

Mener à bien une étude sans rencontrer des difficultés n’est pas chose facile, POGG étant une
entreprise employant majoritairement des agents qui travaillent sur les sites pétroliers en mer
(OFFSHORE) ou sur terre (ONSHORE), il n’a pas été souvent aisé pour nous de pouvoir
rencontrer les employés pour pouvoir distribuer les questionnaires ou encore de les avoir au
téléphone (qu’ils soient en poste ou non).

Le manque de volonté de certains agents qui recevaient le questionnaire par mail ou

physiquement mais n’y répondaient pas, j’avais dû avec l’aval du directeur ressources
humaines, faire le tour de l’entreprise pour édifier sur l’importance de répondre à ce
questionnaire accompagné souvent de l’un de mes supérieurs hiérarchiques.

Mais notre difficulté tournait principalement au tour des agents sites et leur indisponibilité
pour répondre au questionnaire car ils étaient la population principalement ciblée pour notre
étude.

I.1.2. Cadre organisationnel

Section 1 : Présentation de Perenco Oil & Gas Gabon

Perenco Oil & Gas Gabon voit le jour en 1992 elle est une filiale du Groupe Perenco fondé
par Hubert PERRODO qui débute ses activités en 1975 à Singapour en créant une compagnie
de services maritimes pour l'industrie du pétrole.

Perenco Oil & Gas Gabon est une entreprise majeure et en perpétuelle croissance, elle occupe
la première place de producteur de pétrole au Gabon. Elle s’adjuge également le titre de
premier fournisseur de gaz pour le développement du pays.

La société Perenco Oil & Gas Gabon est une société anonyme (SA) qui regroupe 828
employés, elle est implantée dans la capitale économique du Gabon Port-Gentil, son siège se

32
trouve dans la zone industrielle du nouveau port dans le 1er arrondissement. On compte
environ 6000 employés au sein de la société dans le monde.

Les employés sont sous la direction de M. Adrien BROCHE directeur général de Perenco Oil
& Gas Gabon.

Perenco Oil & Gas Gabon a développé des valeurs qu’elle s’efforce de mettre tous les jours
en œuvre.

 AGIR AVEC PASSION : Travailler avec un engagement quotidien pour dynamiser et

inspirer les autres.

 AGIR AVEC RESPONSABILITÉ : Prendre les devants pour offrir un service de

qualité et professionnel.

 AGIR AVEC COURAGE : Puiser dans ses propres ressources et viser l'excellence
dans les projets quotidiens.

 AGIR AVEC INTÉGRITÉ : Favoriser un environnement de confiance et de respect

mutuels.

 AGIR AVEC HUMILITÉ : Reconnaître et récompenser les contributions et les efforts

de chacun.

 AGIR AVEC CONFIANCE : Viser le développement de soi et l'apprentissage dans

chaque action réalisée.

 AGIR AVEC OPTIMISME : Toujours s'efforcer de fournir un environnement

convivial et productif.

Forgeant l’identité de l’entreprise et faisant en sorte que l’environnement de Perenco Oil &
Gas Gabon soit agréable pour tous ceux qui y travaillent.

Perenco Oil & Gas Gabon exerce dans le secteur pétrolier, il opère 29
permis offshore et onshore. La production opérée est de 500 000 BEP/j en 2021.

La moitié de la production de Perenco au Gabon est acheminée sur les terminaux flottants
de Fernan Vaz et Mayumba, aux capacités respectives de stockage de 2 000 000 et 500 000
barils.

33
Le contrat de vente de gaz naturel signé entre la Société d'Énergie et d'Eau du Gabon
(SEEG) et Perenco permet, depuis 2008, l'approvisionnement en gaz des centrales
thermiques alimentant en énergie électrique les villes de Libreville, Port-Gentil et sa région.
Pour répondre aux besoins, le groupe exploite un gazoduc de 450 km. En plus du contrat de
prolongation de sa convention principale, accordée jusqu’au 31 décembre 2031, un partenariat
stratégique a été conclu avec l’État en 2011 et deux autres contrats d’achat et de vente de gaz
ont été signés moyennant un total supplémentaire de 100 MMSCFD destinés à être livrés à
Port-Gentil et Libreville.

- Historique d’exploitation :22

Les premières exportations de pétrole brut Gabonais datent du début 1957 mais la prospection
de son territoire remonte à un passé plus lointain.

La présence de gisements pétrolifères au Gabon est connue dès la fin des années 1920, grâce
aux prospections de la Compagnie générale géophysique. Mais les premiers puits de pétrole
n'entrent en exploitation qu'en 1957 comme dit plus haut, sur le champ onshore d'Ozouri, près
de Port-Gentil. Cette même année commence la construction du terminal pétrolier de Cap
Lopez.

En 1965, la production gabonaise s’est élevée à 1 265 00 tonnes d’hydrocarbures auxquels il

faudra ajouter près de 10 millions de mètre cube de gaz naturel livré dans leur totalité à la
consommation locale. Si l'île Mandji, avec la région de Port-Gentil constitue jusqu’ici la
principale zone pétrolière du pays les réserves sont encore mal connues et d’autres secteurs
s’apprêtent à prendre la relève d’une aire déjà très exploitée tant que sur terre sur mer.

22
Bouquerelle Jacqueline. Le pétrole au Gabon. In : cahier d’outre-mer. N°78-20ème année, avril-juin 1967. Pp.
186-199

34
 Figure 1 : La région pétrolière au Gabon dans les années 1960

1. Gisements prouvés ; 2. Indice de pétrole ; 3. Pipe-line

35
 Section 2 : Organigramme hiérarchique

Au sein de Perenco Oil & Gas Gabon nous comptons plusieurs directions que nous allons
détaillés ci-dessous :

La direction production 

Elle se charge de la production, des installations, de l'extraction, du traitement, et

l'acheminement du pétrole brut et du gaz naturel.  Elle s’occupe d’équiper les puits et assure la
maintenance de toutes les installations. En parallèle, elle réalise des études destinées à
améliorer les méthodes de production et la rentabilité des forages.

La direction forage

Le forage pétrolier consiste à creuser un trou en plusieurs phases afin de produire du pétrole,
du gaz ou pour l’injection d’eau.

Ainsi la direction forage au sein de Perenco Oil & Gas Gabon a pour mission le
développement des champs pétroliers Onshore et Offshore acquis par l’entrepris. Ce
développement se traduit par des campagnes de forage des champs matures (champs connus).

La direction forage est scindée en deux services à savoir :

- Le service ingénierie composé principalement d’ingénieurs forage et d’ingénieurs

complétions.

- Le service opérationnel qui comprend les superintendants forage, fluides et les

superviseurs forage et complétion.

La complétion est l’ensemble des techniques et des équipements permettant de mettre un puits
en production.

La direction géosciences

Elle travaille en amont de tout projet d’exploitation pétrolière. Sa tâche principale est de
détecter les zones contenant des hydrocarbures. Elle fait dans l’analyse du sous-sol d’un site
et identifie les roches susceptibles d’emprisonner du pétrole.

Elle étudie aussi la structure, la composition et l’évolution du sol et du sous-sol de la Terre.

Elle fait appel à plusieurs disciplines (chimie, physique, sismique…) pour déterminer la

36
nature et la position des couches du sol. Des signes extérieurs (suintements, présence de
plaque tectonique…) lui donnent une première indication.

La direction Supply Chain

Dans son activité quotidienne, elle est l’interface entre la Production, les Services Financiers,
les Achats et la Logistique afin de prendre en compte les impératifs de ces différents services
et d’optimiser l’organisation globale. Elle étend sa responsabilité sur l’ensemble des flux,
depuis les fournisseurs jusqu’à l’entreprise et est ainsi en charge des activités de prévision, de
planification, d’approvisionnement, d’ordonnancement, de logistique interne comme externe
et des transports. Elle abrite en son sein le département des services généraux en charge du
parc automobile de POGG et du service voyage qui s’occupe de la logistique des billets
d’avion pour les employés et leurs ayants droit.

La direction QHSE

La direction qualité, hygiène, sécurité et environnement a la charge de définir et adapter la

politique QHSE de l’entreprise en fonction de sa stratégie générale et de ses enjeux externes
et internes. Elle vérifie aussi que les projets de développement que l’entreprise met en place
soient en accord avec les exigences QHSE.

La direction des ressources humaines

Elle gère la gestion du personnel au sein de l’entreprise et est un atout majeur pour cette
dernière en termes de management de l’entreprise. Elle s’assure du bon fonctionnement de la
gestion du recrutement, de la formation, du climat social, de la paie et de la gestion des
compétences au sein de POGG.

La direction projet

A la charge du pilotage des projets de l’entreprise. Elle en assume la responsabilité depuis la

phase d’étude jusqu’à la réalisation. Elle s’assure du respect des objectifs fixés en se tenant
aux impératifs des coûts dans le budget alloué aux projets, aux impératifs du délai imparti,
aux impératifs des spécifications et aux impératifs de qualité.

La direction financière & Juridique

Elle est chargée de la gestion optimale des ressources financières et de rendre compte des
situations patrimoniales de l’entreprise. Elle gère la trésorerie de l’entreprise et réalise les

37
projections financières de la société en relation avec les autres directions. Elle a aussi en son
sein le juridique qui a pour objectif de défendre les intérêts de l’entreprise et d’assister cette
dernière chaque fois que des décisions qui nécessitent une expertise juridique sont à prendre.

Au sein de cette société à taille humaine, il est aisé de percevoir l’interaction constante entre
les différentes directions on distingue un circuit de création de richesse, elle permettre à
l’entreprise de fonctionner de la manière la plus performante possible.

 La politique de formation de Perenco Oil & Gas Gabon

La formation est importante au sein de cette entreprise car le secteur pétrolier dans lequel elle
évolue est sensible donc il en va de soi que les employés doivent être formés de toutes les
manières possibles afin d’avoir un résultat excellent surtout pour les employés travaillant au
sein des directions telles que la production et le forage. Perenco Oil & Gas Gabon met un
point d’honneur sur les formations qu’elle offre à ses employés et son objectif est de former
ses agents chaque année au moins 3 fois en dehors des formations sécurités qui sont
obligatoires.

Aussi, POGG est régie par une convention écrite, elle permet à tous les employés d’êtres
édifier sur tout ce qui concerne leurs droits et devoirs au sein de l’entreprise.

Dans la partie III du chapitre I alinéa 19 de la convention d’entreprise de POGG il est

question de « la formation et perfectionnement professionnel : apprentissage et stage », nous
trouvons dans cette partie de la convention toutes les informations relatives à la formation au
sein de l’entreprise.

La convention est partagée à chaque employé dès son entrée au sein de l’entreprise peu
importe son statut ( stagiaire ; mise à disposition ; salariés permanent).

 Le plan de formation au sein de Perenco Oil & Gas Gabon

Chaque année au sein de Perenco Oil & Gas Gabon ont lieu les évaluations annuelles au mois
de septembre. De ces évaluations découlent des souhaits de formation des employés, les
managers eux aussi exprime le besoin en formation pour leurs équipes.

38
Outre les méthodes de recueil cités précédemment Perenco Paris met aussi en place des
formations et/ou séminaires pour certains postes au sein de POGG.

Le responsable formation avec son équipe est celui qui s’occupe de faire le tri dans les
souhaits de formation pour les transcrire dans le plan de formation annuel selon l’importance
qu’il donne à ses dernières mais aussi en fonction du poste occupé et de la catégorie du
salarié. Il s’entretien autant avec les demandeurs qui sont les employés qu’avec les managers
par rapport à leurs souhaits pour avoir un plan de formation de qualité.

Après avoir dressé le plan de formation, le responsable de la formation le soumet au Directeur

des ressources humaines qui ensuite le soumet au directeur général pour validation.

Puis il est déroulé à partir du mois de mars. Le service formation se charge de mettre en place
toute la logistique pour le déroulement du plan de formation annuel qui a été validé. Il se
charge de trouver des prestataires pour les formations externes à l’entreprise (documents à
fournir pour la validation de la prestation auprès du service juridique et ensuite le dossier est
présenté au directeur des ressources humaines pour valider le prestataire).

Ensuite, le responsable formation prend contact avec le prestataire pour un entretien qui vise à
se mettre d’accord sur les clauses du contrat pour la formation pour laquelle elle a été retenue.

Pour les formations internes à l’entreprise qui sont très souvent des formations concernant la
sécurité telles que les habilitations électriques, Les inductions HSE ou encore conduite
défensive des véhicules léger, elles sont dispensées par des cadres de l’entreprise, elles
dispensées dès l’arrivée d’un nouvel employé ou stagiaire et renouvelables au fil des années.

Habilitations électriques et conduite défensive renouvelable tous les 3 ans et l’induction HSE
se fait sur une plateforme créée à cet effet donc pas besoin de renouvellement.

Selon la politique de formation de POGG, après que les formations sont dispensées, les
stagiaires répondent aux questionnaires d’évaluations à chaud dès la fin de la formation et à
froid après 1 voire 3 mois pour pouvoir jauger la pertinence de la formation suivie.

I.2. Techniques de recherches

I.2.1. Recueil des données

39
Dans cette partie, nous étudierons et interprèterons toutes les informations que nous avons
obtenues relatives à notre thématique.

 Guide d’entretiens

Un entretien est une technique d'enquête qualitative fréquemment utilisée dans les recherches
en sciences humaines et sociales. Il permet d'orienter en partie le discours des personnes
interrogées autour de différents thèmes définis au préalable par les enquêteurs.

Les entretiens ont été accordés à toutes les catégories d’employés que ce soient les managers,
les cadres, les agents de maitrise ou encore les ouvriers.

Ils nous ont permis de cerner de façon plutôt claire le ressenti des agents par rapport aux
formations qui leur sont dispensées au sein de POGG. Et quels étaient les recommandations
qu’ils pouvaient faire à la direction des ressources humaines avec pour but l’amélioration de
ce qui est déjà fait.

Il s’agissait principalement d’entretiens individuels directifs, et aussi des entretiens

téléphoniques. Ces types d’entretiens furent choisi car ils permettaient à l’auditer de répondre
de façon claire aux questions posées tout en apportant des propositions de réponses au
problème posé.

Les questions furent posées sur la base d’un questionnaire établie par le directeur des
ressources humaines et nous.

 Le questionnaire

Un questionnaire est une technique de collecte de données quantifiables qui se présente sous
la forme d’une série de questions posées dans un ordre bien précis.

Le questionnaire est un outil régulièrement utilisé en sciences sociales. Il permet aussi de

recueillir un grand nombre de témoignages ou d’avis. Les informations obtenues peuvent être
analysées à travers un tableau statistique ou un graphique.

Le questionnaire fut donc l’outil de collecte privilégier, car il nous a permis de récolter de
manière pertinente et structurée les informations recherchées. Afin de mieux comprendre la
réticence des employés de POGG à aller en formation.

40
I.2.2. Méthode d’analyse de données
Au terme de notre enquête par questionnaire et de nos entretiens, nous avons étudier nos
résultats à travers la méthode de la recherche-action.

L’objectif de la “recherche-action” est d’apprendre à définir les besoins et les problèmes

d’une enquête, tout en établissant une stratégie pour obtenir des réponses.

Le but de cette méthode d’analyse est de trouver des solutions réelles face à un problème
concret.

Nous avons étudié nos données à travers des tableaux Excel que nous avons transcrits sur des
diagrammes.

Chapitre II: CADRE ANALYTIQUE

II.1. Présentation et discussion des résultats

Afin de comprendre la réticence des employés de POGG à aller en formation, nous avions
pour optique de comprendre le fonctionnement du service formation et nous avions mis au
point un questionnaire qui visait à jauger la satisfaction des employés en termes de formation.

II.1.1. Diagnostic de la politique de formation de POGG

Pour mener à bien notre étude il était impératif pour nous d’étudier le plan de formation de
POGG.

Nous avons eu à échanger avec les principaux acteurs impliqués dans l’identification des
besoins en formation, les différents collaborateurs à la préparation du plan de formation et
actions de formation de POGG.

 Les principaux acteurs impliqués dans l’identification du besoin en formation à

POGG

Le responsable du service formation et ses collaborateurs élaborent le dispositif de formation

et le mettent en place. Pour cela, le service formation communique via des mails ou entretien
physique auprès des managers des différentes directions opérationnelles pour échanger et

41
partager leurs souhaits sur d'éventuelles besoins de formation en dehors de la prise en compte
des souhaits de formations émit par les salariés dans les évaluations annuelles.

Les managers ne sont pas toujours disponibles ce qui à certains moments biaise le travail du
service formation.

Outre la méthode citée plus haut, Perenco Oil & Gas Gabon étant une filiale de Perenco, elle
reçoit du siège de Paris des propositions de formations et/ou séminaires de cette dernière, que
le responsable du service formation et le directeur des ressources humaines se chargent de
traiter et d’introduire dans le plan de formation annuel.

La validation du plan se fait par le directeur des ressources humaines et la direction générale,
dès que le plan est validé, il peut être dérouler à partir du mois de mars.

 Objectifs précis du plan de formation de POGG

Inscrite dans la stratégie de l’entreprise, la formation placée sous la responsabilité des

managers est essentielle pour le bon fonctionnement actuel et avenir de l’entreprise. Le plan
de formation au sein de POGG contribue au développement de son capital humain qui est
assez important, à sa rentabilité et flexibilité en créant dans l’exercice quotidien du travail des
situations formatives.

Pour une entreprise comme POGG nous avons comme objectifs précis :

- La mise en place d’un plan de formation cohérent

- Une cohérence entre les besoins en formation réel énoncer par les employés et ce qui
est proposé dans ledit plan

- Mettre un accent sur les formations pratiques pour les employés exerçants sur les sites
pétroliers

Prises en compte, ces objectifs permettrons au service formation et à l’entreprise de meilleurs

résultats en termes de formation et ne pourrait être que bénéfique pour POGG.

 La validation du Plan de formation et sa diffusion

Le plan de formation au sein de POGG est validé tout d’abord par le directeur des ressources
humaines et ensuite la signature finale revient au directeur général.

42
Pour ce qui est de sa diffusion au sein de l’entreprise, nous avons constaté qu’elle n’était pas
effective. Le responsable formation ou l’un de ses collaborateurs se charge d’annoncer aux
futurs formés 1 ou 2 semaines avant la formation, ce qui cause des absences très souvent en
fonction de la disponibilité des employés surtout pour les employés travaillants sur sites.

 Le budget formation en 2021

Le budget alloué pour la formation au sein de POGG en 2021 était de 685 990 euros soit
environ 449 323 450fcfa.

 Les améliorations à apporter aux pratiques actuelles en matière d’élaboration du

plan de formation

Pour une entreprise comme POGG leader dans le secteur dans lequel elle évolue il est
impératif de garder son avantage concurrentiel, en formant ses employés de la meilleure des
façons qui soit. Tout ceci commence par une bonne élaboration de son plan de formation.

Les améliorations à faire sur l’élaboration actuelle du plan de formation au sein de POGG
sont :

 Instaurer une communication continue entre le service formation, les managers

et les employés

Les managers sinon N+1 étant au sein de l’entreprise les mieux placés pour appréhender les
lacunes de leurs collaborateurs, il serait important qu’ils communiquent avec le service
formation que ce soit au moment de l’élaboration du plan de formation ou à un autre moment.
Le fait de communiquer permettra au service formation d’être plus performant dans
l’élaboration du plan de formation.

Aussi, la communication entre le service et les employés devraient être plus effective, les
employés dénonce le fait qu’il n’y ait pas de communication sur le plan de formation et entre
leurs collègues du service formation et eux.

 Introduire les formations les plus nécessiteuses proposées par le siège de Paris.

Perenco Oil & Gas Gabon étant une filiale du groupe Perenco, elle reçoit du siège de Paris des
propositions de formations/ séminaires pour certaines catégories d’employés. Il serait
judicieux que ne soient validés que les formations/séminaires vraiment essentielles pour les

43
employés et ne pas tout introduire dans le plan de formation juste parce que c’est une
proposition faite par le siège.

II.1.2. Traitements des données

Pour plus de fiabilité et dans le souci de produire un travail de qualité nous avons mis en place
un questionnaire à l’endroit du personnel de POGG.

Ainsi, cette présentation des résultats nous permettra de mieux comprendre la réalité de
l’étude et d’avoir des vérifications précises à nos hypothèses.

Au total, nous avions recensés 363 agents, 240 sur sites et 85 au sein de la base qui ont pris
connaissance du questionnaire, 152 ont répondu ce qui nous fait 41,87% de notre
échantillonnage.

Les résultats se présentent comme suit :

Question 1 : Les actions de formation

Il était question ici dans cette rubrique de notre questionnaire, de faire un constat sur la
population de POGG ayant déjà fait au moins une formation depuis leur embauche au sein de
l’entreprise.

OUI NON RAS

Pourcentages 92,11% 7,89% 0%

NON; 0.0789; 8%

OUI ; 0.9211;
92%

Diagramme 1 : Population formée au sein de POGG

44
Au niveau de cette première question, nous avons pu constater qu’il y a des agents au sein de
l’entreprise n’ont jamais eu le privilège d’aller en formation au moins une fois. Ce qui est
déplorable au vu du code du travail Gabonais qui exige d’une entreprise que ses employés
soient formés tout au long de l’exécution de leur contrat de travail.

Il en ressort ici un sentiment d’abandon, les employés déplorent vraiment cet abandon qui
n’est nullement justifié. Certains postes comme celui des laborantins n’ont pas accès à la
formation au sein de POGG.

Question 2 : Objectifs et contenu

Après avoir eu des réponses sur la population plus ou moins formée au sein de l’entreprise, il
nous a semblé important de savoir si le contenu des formations était adapté aux besoins,
préoccupations et si les objectifs aux termes des formations étaient atteints pour eux.

Insuffisant 5%

Faible 0,71%

Moyen 8,50%

Bien 83,57%

Très bien 2,22%

45
 2.22% 5.00% 0.71%
8.50%

83.57%

Insuffisant Faible Moyen Bien Très bien

Diagramme 2 : Satisfaction en termes de contenu

Le contenu pédagogique et pratique des formations au sein de POGG a été jugé bon par les
agents, il apparait que 83,57% est satisfait du contenu de ce qu’il reçoit durant les sessions de
formations.

Ils sont satisfaits pleinement et apprécies le fait que l’entreprise ait un plan de formation pour
eux et que tout soit mis en place pour qu’ils soient formés de la meilleure des façons qu’il
soit.

Mais pour d’autres, ils ont l’impression de toujours aller en formation pour la forme et non le
fond car ils sont toujours confrontés aux mêmes formations depuis des années et ne trouvent
pas ça utile par rapport au poste qu’ils occupent.

Question 3 : Personne ressource

Les prestataires qui dispensent les formations au sein de POGG étant au cœur même du
processus de réussite du plan de formation et l’atteinte de ses objectifs, il était donc important
au cours de notre questionnaire d’avoir l’avis des formés sur la prestation des formateurs
recrutés par POGG.

46
 Insuffisant 2%

Faible 1,31%

Moyen 6,57%

Bien 79,60%

Très bien 10,52%

2.00% 1.31%
10.52% 6.57%

79.60%

Insuffisant Faible Moyen Bien Très bien

Diagramme 3 : Personne ressource formation

Les formateurs externes qui sont choisis pour dispenser les formations au sein de POGG ne le
sont pas de façon anodine tout un processus est mis en place pour avoir le meilleur en termes
de formateurs. Les agents sont d’accord avec ce point, pour la plupart d’entre eux ils ont
toujours été bien formés.

Mais il en ressort quand même pour une minorité que les formateurs ne sont pas toujours prêts
et ne font que de la lecture et ne maitrisant pas forcément le sujet de la formation, ils ont
l’impression que les formateurs sont choisis à la sauvette.

Question 4 : Environnement et moyen pédagogiques

47
L’environnement et les moyens pédagogiques mis en place pour le bon déroulement d’une
session de formation étant importante pour la réussite de cette dernière, nous avons donc
interroger les agents de POGG sur cet aspect primordial. Il en ressort alors que :

Insuffisant 3,33%

Faible 1,31%

Moyen 6,57%

Bien 85,93%

Très bien 2,86%

2.86% 3.33% 1.31%

6.57%

85.93%

Insuffisant Faible Moyen Bien Très bien

Diagramme 4 : Environnement et moyens pédagogiques en formation

L’environnement et les moyens pédagogiques ont susciter beaucoup de remarques quant au

fait que les formations soient trop littéraires et qu’il n’y a pas assez de formations dites
techniques avec de la pratique pour des employés exerçants sur des sites pétroliers ce qui
demande énormément de pratique sur le terrain et qui devraient s’appliquer aussi au niveau
des sessions de formations.

48
Les employés travaillants sur sites souhaiteraient avoir des formations dans des ateliers tout
en pratiquant car la théorie pour eux est certes nécessaire mais ne devrait pas faire l’objet de
toute la session de formation.

Pour des métiers comme électriciens, mécaniciens ou encore instrumentistes ils seraient
judicieux pour eux d’être dans des ateliers que dans des salles de formation à recevoir de la
théorie.

Question 5 : Apprentissage

Dans la rubrique apprentissage de notre questionnaire il était question de récolter le ressenti

des employés par rapport à ce qu’il recevait en formation et leur pertinence.

Est-ce que les formations leur permettaient d’accroitre leurs compétences ou d’en acquérir de
nouvelles et est ce qu’elles pouvaient être directement appliquées dans leurs tâches
quotidiennes de travail.

Insuffisant 3,28%

Faible 0,03%

Moyen 7,23%

Bien 81,57%

Très bien 7,89%

49
 3.94% 0.65%
7.20%
11.90%

76.31%

Insuffisant Faible Moyen Bien Très bien

Diagramme 5 : Apprentissage en formation

En termes d’apprentissage la population salariale de POGG est assez satisfaite, les formations
cadres plutôt bien avec le métier dans lequel chacun évolue.

N’empêche que certains se plaignent de ne pas avoir des formations qui cadrent avec le poste
qu’ils occupent et certaines ne leur servent pas dans l’accomplissement de leurs tâches
quotidiennes.

Question 6 : Appréciation globale

De façon logique notre dernière rubrique à question fermée faisait référence à la satisfaction
des employés, nous leur avons demander de façon directe s’ils sont satisfaits des formations
reçues et s’ils recommandaient à leurs collègues d’en suivre à leur tour.

Insuffisant 3,94%

Faible 0,65%

Moyen 11,90%

Bien 76,31%

Très bien 7,20%

50
 3.94% 0.65%
7.20%
11.90%

76.31%

Insuffisant Faible Moyen Bien Très bien

Diagramme 6 : Appréciation globale des formations

Il en est ressorti pour cette dernière question que les employés de POGG de façon globale
apprécient les formations mais cet avis n’est pas partagé de tous surtout pour ceux n’ayant
jamais fait de formation.

Dans notre questionnaire nous avons inséré une rubrique libre qui permettait aux employés
questionnés de manière libre de nous donner leur ressenti par rapport à ce qui était mis en
place en termes de formation au sein de l’entreprise.

Il en est ressorti des remarques pertinentes, nous allons citer ici quelques une :

- Le manque de communication entre le service formation et les agents.

- Edifier les agents sur les formations et leur utilité.

- Besoin de plus de formation sur le développement des compétences et non le maintien

au poste.

- Une impression que les formations ne sont dédiées qu’à une catégorie d’employés.

- Ajuster les formations aux réalités de chaque site pétrolier.

51
 - Certains services sont lésés et ne font aucune formation.

Ce qui en ressort de notre enquête de façon claire, les employés de POGG sont satisfaits en
termes de formation. Que ce soit sur le plan pédagogique, sur la logistique, et tous les aspects
qui gravitent autour de ces formations les agents sont en phase avec ce qu’il leur ait proposé
par le service formation.

Mais les remarques qui ont été faites restent très pertinentes et méritent un traitement
fastidieux de la part du service formation et de la direction des ressources humaines de
Perenco Oil & Gas Gabon.

II.2. Vérifications des hypothèses et implications économiques et

managériales
Arrivés au terme de notre analyse à la motivation et en termes de satisfaction formation au
sein de Perenco Oil & Gas Gabon nous pouvons formuler les recommandations ci-dessous.
D’une façon générale nous allons répondre à la problématique en nous appuyant sur les
résultats de notre questionnaire, nos entretiens et de faire des recommandations efficaces afin
de permettre à l’entreprise d’améliorer la gestion de sa politique de formation et qui permettra
aux employés d’être plus ou moins motivés à participer aux formations.

II.2.1. Vérification des hypothèses

Hypothèse 1 : Une meilleure analyse des besoins en formation en fonction des postes
occupés n’impliquerait pas forcément une motivation pour les employés

Selon les enquêtes que nous avons menées, il apparaît limpidement dans la rubrique objectifs
et contenu que les besoins en formation cadrent plutôt bien avec les postes des employés avec
83,57% de réponses positives. Le service formation de Perenco Oil & Gas Gabon pourrait
alors continuer dans la même lancée pour l’analyse des besoins en formation de ses agents
tout en améliorant certains aspects de son recueil en besoin de formation. Néanmoins cela ne
constituerait pas une motivation pour les employés.

52
Hypothèse 2 : Mettre un accent sur l’aspect pratique des formations serait une source de
motivation pour les employés

La majorité des employés ayant suivi des formations les ont jugées satisfaisantes de ce que
traduisent les résultats de notre questionnaire et de nos entretiens. Selon eux « les formations
reçues peuvent avoir beaucoup plus d’impact sur notre travail si elles sont plus pratiques que
théoriques ; Elles nous permettent de garder en tête certains rouages du métier mais il serait
judicieux pour l’entreprise de nous former en atelier pour des postes techniques comme les
électriciens ou encore mécaniciens ; les formations sont bonnes dans l’ensemble mais nous
souhaitons plus de pratique ».

Ces propos nous emmènent à confirmer l’hypothèse selon laquelle mettre un accent sur
l’aspect pratique des formations serait une source de motivation pour les employés de Perenco
Oil & Gas Gabon.

Hypothèse 3 : Prise en charge pointilleuse des souhaits de formation énoncer dans les
évaluations annuelles serait une source de motivation pour les employés

Au fil de notre enquête pour ceux que nous avons eu à interviewe, nous avons écouté avec
attention leurs remarques et une revenait à chaque fois pour la plupart d’entre eux et même
pour ceux ayant laissé des remarques dans la rubrique dédiée à cet effet dans le questionnaire,
« Le service formation ne prend pas en compte les souhaits de formation que nous faisons
dans les évaluations annuelles, pourquoi nous demandes-t-on de faire ses souhaits alors ? ».
Ainsi, nous pouvons affirmer que la prise en charge pointilleuse de souhaits des salariés serait
pour eux une source de motivation car leurs propositions seraient prises à leur juste valeur et
dispensées par la suite.

II.2.2. Implications économiques et managériales

Après vérification des hypothèses, nous allons apporter des recommandations pour permettre
au service formation de Perenco Oil & Gas Gabon d’avoir des employés motiver à aller en
formation.

53
Durant notre passage au service formation de Perenco Oil & Gas Gabon nous avons constaté
que les agents étaient difficiles à avoir pour participer aux formations qui leur étaient dédiées
selon le plan de formation en cours de l’année 2020-2021. Nous nous sommes alors demander
dans quelle mesure il était possible d’apporter des solutions au service formation de POGG.
Nous exhortons alors de procéder comme suit :

 BOOSTER LA COMMUNICATION ENTRE LE SERVICE ET LES

EMPLOYES

Dans le but de mieux édifier les employés sur l’importance et l’utilité du service formation
tout en dissociant les actions de maintien au poste et développement des compétences. Il serait
judicieux pour le service formation de toujours communiquer avec les agents car en formation
la forme sert le fond. Cela pourrait être un boost pour la motivation des employés.

 SENSIBILISER LES MANAGERS

Il apparait nécessaire de motiver les managers et les impliquer dans la pérennisation des
compétences acquises. Le service formation devrait faire le point avec chaque manager pour
voir ou il en est avec son équipe en termes de formation ou pourquoi pas organiser un meeting
régulier entre le service et les managers.

 FORMER LE SERVICE FORMATION

Dans l’optique de rendre le service formation plus performant, il m’apparait opportun de

former tout le service en termes d’ingénierie de la formation de consolider les compétences
liées au processus de leur travail. C’est un paramètre déjà développé par le directeur des
ressources humaines et qui portera ces fruits. L’ingénierie de la formation étant la maitrise de
plusieurs aspects liés à la formation elle permettra aux agents du service d’analyser la
demande et le besoin en formation, de concevoir le projet de formation au-delà des souhaits
dans les évaluations annuelles, les moyens mis en œuvre, la coordination, le contrôle de sa
mise en œuvre et l’évaluation de la formation. Donc de ne pas toujours attendre des
propositions mais aussi d’être capables d’en faire.

 PROCEDURE DE RECUEIL DES BESOINS EN FORMATION

Perenco Oil & Gas Gabon est une entreprise à taille humaine qui accorde de l’importance au
travail bien fait. Le processus de recueil de besoin en formation nous semble inachevé.

54
Après les évaluations annuelles et donc la prise de connaissances des besoins de formations
des agents, par rapport à ce qui est déjà fait il serait aussi bien de procéder comme suit :

- Recueil des besoins après évaluations annuelles

- Faire un bilan des compétences de l’agent

- S’entretenir avec l’agent

- S’entretenir avec le N+1

- Faire l’analyse de son poste

Toutes ses actions constitueront la procédure de recueil de besoin pour la formation ce qui
permettra d’avoir un plan de formation de qualité.

 AVOIR UNE FICHE DE FORMATION

Comme il est fait avec la fiche de poste, il serait bien d’éditer une fiche de formation qui
contiendra les différentes formations que le service devra dispenser à l’agent durant son
parcours professionnel à Perenco Oil & Gas Gabon avec toutes les informations liées à celles-
ci. Cela n’exclut pas qu’il y ait des formations qui peuvent être retirées ou ajoutées au fur et à
mesure que le métier évolue.

 RESERVER LE TEMPS DE FORMATION SUR LE TEMPS DE TRAVAIL

Dans l’optique d’avoir des agents formés en temps et en heure par rapport aux
programmations faites, il serait nécessaire de les former pendant les heures de travail ce qui
donnerait aux formations un caractère des plus importants. L’agent pourra avoir le sentiment
que la formation a de la valeur qu’il ne s’agit pas de temps perdu. Cet aspect est à développer
pour les agents travaillant sur les sites pétroliers.

 DIVERSIFIER L’ENVIRONNEMENT DES SESSIONS DE FORMATION

Certaines formations dispenser par le service formation ou d’autres agents travaillant au sein
de POGG sont très souvent dispenser en salle dans un cadre purement pédagogique, il serait
judicieux de mettre en place une équipe au sein du service formation qui irait dispenser les
formations directement sur les sites. Cela pourrait motiver les agents. Le fait que les agents du
service formation aille vers eux et pas l’inverse comme à l’accoutumer démontrera à quel
point nous sommes capables de sortir de nos zones de confort et faire notre boulot partout où

55
il est possible de le faire. Et ça va être une manière pour le service de communiquer encore
plus avec les agents.

 METTRE UN ACCENT SUR LES EVALUATIONS A FROID

Au cours de notre stage nous avons constaté qu’après formation les évaluations à froid ne sont
pas forcément distribuées et donc il est quasi sinon impossible pour le service de mesurer
l’impact que la formation a pu avoir sur un ou plusieurs agents sur le long terme. C’est un
aspect pourtant essentiel pour permettre au service de ne pas retomber dans les mêmes
besoins à chaque fois. Il s’agirait ici de vraiment prendre la peine de faire les évaluations à
froid.

 EVALUATION DE LA PERFOMRANCE DES ORGANISMES DE

FORMATION

Dans une entreprise comme Perenco Oil & Gas Gabon avoir les meilleures ressources
quelques soit le domaine sont des plus important. Les organismes qui devront dispensés des
formations au sein de POGG à l’avenir devront faire l’objet d’évaluation qui passera par les
formés et seront ensuite analyser par le service formation et le directeur des ressources
humaines. Cette évaluation définira si oui ou non l’organisme est apte à dispenser de nouveau
des formations au sein de l’entreprise.

 PRISE EN CHARGE DES AGENTS (RÉSIDANTS HORS DE PORT-GENTIL)

PENDANT LA PERIODE DE FORMATION

La formation au sein de l’entreprise est au service des personnes et leur développement

professionnel, il est primordial pour l’entreprise de mettre en œuvre les moyens pour pouvoir
accueillir les agents non-résidents à Port-Gentil pour des formations. La formation ne
profitant pas qu’à l’entreprise il me semble approprié que chaque parti apporte sa pierre à
l’édifice. C’est dans cette optique que nous préconisons, alloué au budget du service
formation la location d’un appartement pour loger les agents non résidants à Port-Gentil pour
leur période de formation et ils prendront en charge eux-mêmes leur restauration.

56
 CONCLUSION GENERALE

La formation est un investissement qui permet d’améliorer la compétitivité des entreprises,

leur productivité ; elle est une partie intégrante de leur politique de gestion des ressources
humaines. Elle constitue également une condition nécessaire à tout processus d’innovation ou
de changement, dans la mesure où elle permet d’adapter et de développer les compétences des
salariés en fonction des évolutions des emplois, du contexte et des connaissances dans les
différents domaines

Le choix de notre sujet portant sur l’analyse de la motivation à la formation dans la gestion
des ressources humaines trouve toute son utilité à Perenco Oil & Gas Gabon. Nous avions
remarqué tout au long de notre présence dans le service formation de la direction des
ressources humaines que nous avions du mal à avoir des agents disposés à participer aux
formations. Il nous a semblé approprier d’appréhender la formation sous un angle plus
humain et donc booster les agents de Perenco Oil & Gas Gabon à participer aux formations de
façon spontanée revient à consolider le processus sinon le fonctionnement du service
formation et de l’entreprise.

Nous avons eu à faire plusieurs recommandations qui se complètent les unes aux autres mais
la plus importante reste l’aspect pratique des formations au sein de Perenco Oil & Gas Gabon.

Il est impératif pour une entreprise comme Perenco Oil & Gas Gabon de conserver son
efficacité qui passe par l'amélioration de la qualité du travail de son personnel. Le tout n'est
pas de pratiquer la formation mais de la considérer comme un élément important de son
développement, un outil stratégique à l'amélioration de ses compétences clés. La ressource
humaine est celle sur laquelle il faut compter, celle sans laquelle il n'est pas judicieux
d'avancer.

Perenco Oil & Gas Gabon numéro un dans le secteur pétrolier au Gabon se doit de conserver
sa place de leader et pour cela elle a bien compris que la formation est un moyen stratégique
pour y parvenir et elle y consacre des efforts importants. Dans sa politique de formation
qu’elle considère comme un axe de préoccupation majeur elle poursuit un processus continu
maintien au poste et de développement des compétences et performances de ses salariés.

57
Dans ce cadre, les résultats de l’enquête que nous avons mené au niveau de Perenco Oil &
Gas Gabon, pour avoir une idée sur la satisfaction en termes de formation et son impact sur la
ressource humaine, nous ont renseigné que de façon globale les salariés sont satisfaits des
formations qui leurs sont dispensées mais ne sont pas motivés pour plusieurs raisons énoncées
plus haut dans notre analyse des résultats.

Aussi, et à la lumière des résultats de l’enquête que nous avons menés, les suggestions
formulées plus haut, pourraient éventuellement faire l’objet d’étude et d’enrichissement par
d’autres travaux.

58
 ANNEXES

Questionnaire pour jauger la satisfaction et motivation des agents de Perenco Oil & Gas
Gabon en termes de formation.

ENQUÊTE SATISFACTION FORMATION

La formation est un investissement important pour notre entreprise. Afin de nous aider à
évaluer l'efficacité de chacune des actions de formation, nous vous prions de bien vouloir
remplir ce questionnaire. Les données que nous pourrons recueillir viendront alimenter et
améliorer nos indicateurs de formation.

Merci pour votre collaboration.

ACTION DE FORMATION

Avez-vous déjà eu à faire une formation au sein de Perenco Oil & Gas Gabon ?

OUI NON

Si oui. Laquelle ? Lesquelles ?

OBJECTIFS ET Insuffisant Faible Moyen Bien Très bien

CONTENU

Le contenu de la
formation
correspondait à mes
besoins et
préoccupations

Les objectifs à mon

avis ont été atteints
PERSONNE Insuffisant Faible Moyen Bien Très bien
RESSOURCE

Le formateur
était bien
préparé et
organisé.

Le formateur
avait une
bonne
connaissance
du sujet et
répondait
clairement aux
questions.

ENVIRONNEMENT Insuffisant Faible Moyen Bien Très bien

ET MOYENS
PEDAGOGIQUES

Salle de formation

Matériel informatique

Support de formation

APPRENTISSAGE Insuffisant Faible Moyen Bien Très bien

Cette formation m’a
permis d’accroître
mes connaissances
et d’acquérir de
nouvelles

Les compétences
acquises peuvent
être directement
appliquées dans mon
travail

APPRECIATIO Insuffisant Faible Moyen Bien Très bien

N GLOBALE

De façon globale
je suis satisfait de
la ou les
formation(s)
reçue(s)

Je recommanderais
à mes collègues de
travail de suivre
cette ou ces
formation(s)

OBSERVATIONS PERSONNELLES

Quels sont selon vous les axes du service

formation à améliorer ?

Avez-vous des suggestions et/ou remarques

à propos des formations qui vous sont ou ont
été dispensées ?
 FICHE SIGNALETIQUE

Raison sociale Perenco Oil & Gas Gabon

Directeur Général Adrien BROCHE

Directeur Général Adjoint 1 Jean-Noël BOUASSI BOUASSI

Directeur Général Adjoint 2 Nestor AWAURHET

Siège social Port-Gentil BP : 780

Forme Juridique SA

Capital en Euros 202 898

Date de création 1992

Activités Principales Exploration et production de pétrole et gaz

naturel

Nombres d’employés Plus de 6000 dans tout le groupe

Nombres de plates formes 29 permis onshore et Offshore

Rang 1er
 ORGANIGRAMME PERENCO OIL & GAS GABON

Directeur général

Directeur général
adjoint 1 chargé de
Directeur adjoint 2
l’administration du
personnel

Assistante de direction Assistante de direction

Directeur Directeur des Directeur Directeur Directeur Directeur

projet opérations géosciences financier forage QHSE

Directeur ressources Directeur supply Directeur associations

humaines chain-logistique & planning
 CONVENTION D’ENTREPRISE POGG

A.19. Formation et perfectionnement professionnel: apprentissage-stages

A.19.1. Les parties contractantes reconnaissent l'utilité et la nécessité de la formation
professionnelle. La formation et le perfectionnement professionnels ont pour but dans le cadre
du plan de formation établi par la direction de :

Donner aux travailleurs, par un enseignement approprié, les connaissances théoriques et

pratiques de base nécessaires au bon exercice de leur métier; permettre aux travailleurs quelle
que soit leur fonction ou leur formation antérieure, de maitriser les techniques
professionnelles nouvelles ou de s'élever dans la hiérarchie professionnelle.

A.19.2. Lorsqu'elle est prise en charge par la société, la formation professionnelle s'adresse
aux travailleurs désignés par la société, en fonction de leurs aptitudes et motivations d'une
part, des besoins et moyens de la société d'autre part.

A.19.3. Les frais de formation sont supportés par la société. Le travailleur perçoit
intégralement son salaire, à l'exclusion des primes et indemnités liées à l'exercice du travail.

A.19.4. La formation s'exerce :

Soit à l'intérieur de l'entreprise;

Soit par des stages dans les organismes de formation; dans d'autres entreprises, sur le territoire
national ou hors de celui-ci; l'employeur se réserve le droit de vérifier l'assiduité des
travailleurs aux séances de formation et de se faire communiquer les résultats obtenus.

A.19.5. L'échec du travailleur aux cours de formation, ne saurait être une cause de
licenciement ni de rétrogradation.

A.19.6. Toutefois, si le travailleur a été recruté en vue d'une formation, préalablement à toute
affectation dans un poste d'organigramme, et si sa période de formation est sanctionnée par un
échec, son licenciement est légitime. Inversement, si la formation est concluante, le travailleur
bénéficie des avantages attachés à l'emploi pour lequel elle a été dispensée.
A.19.7. Le Comité Permanent de Concertation Economique et Sociale est consulté lors de
l'établissement des plans de formation, conformément à la législation en vigueur.
 BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAPHIE

PRIERE DE REGARDER LES MEMOIRES QUE J’AI ENVOYE POUR

FAIRE TA BIBLIOGRAPHIE

CA FAIT 2 FOIS QUE JE LE DIT

Jean Marie Peretti, Ressources Humaines et Gestion du Personnel, collection

VUIBERT, 2éme édition EDUCAPOLE gestion-2002.

Alain MEIGNANT ; Manager la formation : Paris, liaison, 8éme Ed 2014.

Jacques SOYER et Silvie Faisanderas « la fonction ressources humaines »,

Paris, édition d’organisation, 4éme édition janvier 2017.

Philippe BERNIER, Formation : Savoirs, Savoir-faire, Savoir être », Dunod

18 février 2015.

Bruno HOURST, Former sans ennuyer, Ed 4, Eyrolles, 5 mai 2014.

Alain MEIGNANT, la formation, atout stratégique pour l’entreprise, éditions

liaisons, Paris, 2009.

Marc DENNERY, Piloter un projet de formation : de l’analyse de la demande

au cahier des charges ,5éme édition, ESF Editeur, 2008, page 137.

Thierry ARDOUIN, « Ingénierie de la formation pour l’entreprise » analyser,

concevoir, réaliser, évaluer : Dunod ; Edition d’organisation ; collection
personnelle.

Romain RISSOAN, La formation professionnelle - Nouveaux outils et

nouvelles pédagogies ; – 13 jan Editeur : Eni – 13 janvier 2014

Henri Mahe de BOISLANDELLE, Gestion des Ressources Humaines dans

les PME, Editions Economica, page 123

 www.mémoireoneline.com

 www.international.scholarvox.com

 www.wikipedia.org