CHAPITRE II 

:
REVUE DE LITTERATURE ET METHODOLOGIE DE L'ETUDE

Ce chapitre est consacré à la revue de littérature, aux hypothèses et à la

méthodologie adoptée pour atteindre les objectifs que nous nous sommes
fixés.

II-1- Revue de littérature

La clarification des concepts clés de notre étude s'avère nécessaire afin de

faciliter la compréhension de notre document.

II-1-1 Clarification des concepts

II-1-1-1-Concept de Gestion des Ressources Humaine (GRH)

Plusieurs auteurs ont essayé de définir le concept de GRH. Dans cette partie
de notre étude, il n'est pas question de lister toutes les définitions se référant à la
GRH, mais au contraire répertorier quelques une d'elles afin de nous permettre de
mieux circonscrire notre concept de GRH.

Guest (1990), quant à lui, comprend la GRH comme un ensemble de

politiques permettant de maximiser l'intégration organisationnelle, l'engagement des
employés, la flexibilité ainsi que la qualité du travail. Alors que St-Onge et ses
collaborateurs (op.cit) mettent l'accent sur les pratiques, Guest (op.cit) semble plutôt
insister sur les politiques pour décrire la GRH. En se référant au dictionnaire
d'Ivanovic et Collin (1997), nous arrivons à mieux comprendre l'élément
différenciateur de ces deux termes. D'après cet ouvrage de référence, c'est le
caractère décisionnel qui distingue la politique de la pratique. Autrement dit, si la
pratique désigne la manière de faire les choses, la politique, elle, signifie
la décisionrelative à la manière de faire les choses.

Une autre définition que nous jugeons intéressante est celle de Dolan et al.
(2002), car ils ajoutent une précision quant au but de la GRH. Pour reprendre
explicitement leurs propos, la GRH constitue « l'ensemble qui visent la gestion des
talents et des énergies des individus dans le but de contribuer à la réalisation de
la mission, de la vision de la stratégie et des objectifs organisationnels. »
(Dolan et al. 2002, p.5)

Cette précision nous conduit vers un des champs de la GRH : la Gestion

Stratégique des Ressources Humaines (GSRH). Plus précisément, il
existerait trois grands champs d'études en GRH : macro, micro et
international. L'orientation macro de la GRH renvoie à ce que certains
nomment la GSRH (Kaufman, 2001). Cette dernière va au-delà de la
perspective générale des ressources humaines, voulant que les employés
soient des atouts, des actifs de grandes valeurs dans l'organisation. Elle
prône le développement et l'implantation de plans ayant pour visée
l'obtention et le maintien d'un avantage compétitif à travers les ressources
humaines. Plus précisément, la GSRH se fait par l'établissement de
pratiques intégrées et synergiques lesquelles complètent et promeuvent la
stratégie organisationnelle (Kaufman, op.cit). Cette définition englobe donc,
d'une part, l'idée des pratiques de GRH que nous avons évoquées plus
haut à travers les propos de St-Onge et ses collaborateurs, puis d'autre
part, l'idée de la vision organisationnelle qui rejoint la pensée de Dolan et
ses collaborateurs (op.cit). La GSRH est la perspective dominante dans la
littérature et la pratique depuis de nombreuses années.

Avant de clarifier la définition de la GRH que nous retenons dans le cadre

de cette étude, nous nous devons de présenter sommairement les deux
autres champs d'étude de la GRH.

L'approche micro traite des fonctions mêmes de la GRH associées aux

pratiques et aux politiques. Ces fonctions se divisent plus précisément en
deux catégories, soit celle qui implique la gestion des individus ou des
petits groupes, comme la dotation, la formation et le développement,
l'évaluation de rendement etc., puis celle qui s'occupe des relations de
travail. A la différence de la GSRH, ce champ emprunte généralement une
perspective behavioriste, c'est-à-dire qu'il s'intéresse aux effets de ces
pratiques sur les comportements et les attitudes des individus. Il adopte
une orientation plus pointue que la GSRH.

Enfin, le troisième champ est la GRH internationale ; celui-ci se concentre

sur la GRH dans les multinationales. Les chercheurs et les praticiens de ce
champ étudient entre autres l'influence de la culture dans la GRH.

En résumé, les quelques définitions de la GRH nous amènent à concevoir

cette fonction non seulement comme responsable des opérations relatives
au personnel, mais également comme un partenaire organisationnel
stratégique, comparable aux autres disciplines telles le marketing ou les
finances. Ainsi dans cette étude, nous conceptualisons la GRH, comme
l'ensemble des activités, incluant les politiques et les pratiques, qui visent à
attirer, motiver, conserver le personnel dans le but de contribuer à la
réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et des objectifs
organisationnels.

II-1-1-1-Concept de performance

Lapenu et al. (2004) définissent les performances sociales d'une

organisation par rapport aux performances économiques et financières,
comme celles qui prennent en compte la nature des relations internes entre
ses employés et des relations qu'elle entretient avec ses clients et avec les
autres acteurs avec qui elle interagit. Plus globalement, on peut entendre
par performance sociale : « les effets de l'institution sur les conditions
sociales : effet sur le niveau de vie (pauvreté), logement, santé, éducation
etc. » (Lapenu et al, 2004, p5)

D'un autre coté, Gilbert et Charpentier (2005), s'inspirant de la définition

du Petit Robert, définissent le concept de performance comme étant  le
résultat chiffré dans une compétition, la performance se rapproche de la
métaphore sportive, mais en tant que résultat optimal qu'une machine peut
obtenir, elle renvoie à la métaphore mécaniste. Cette approche de sens
commun trouve son application en gestion. Mais il n'est pas inutile
d'approfondir le sens de la notion. D'ailleurs n'est-il pas limitatif de parler de
performance uniquement au singulier ? 

Gilbert et Charpentier (op.cit), pensent qu'il n'est pas tout à fait normal de
parler de performance au singulier quand il s'agit de l'entreprise. Car, cette
dernière n'a pas qu'une performance mais plusieurs (économique,
financier, sociale etc.), qui ensemble forment la performance de toute
l'entreprise.

L'étude d'Allouche et al, (2004), fait apparaître, par ailleurs, la très grande
diversité des indicateurs de performance utilisés dans la littérature : cours
boursier, rentabilité du capital, taux de profit, croissance des ventes, chiffre
d'affaires, satisfaction des employés, satisfaction de la clientèle,
productivité du travail, qualité, performance perçue, turnover, absentéisme
etc. Une telle pluralité d'indicateurs peut laisser perplexe. Le terme de
performance recouvre des notions dont le sens est très largement
contextuel et autorise des interprétations nombreuses (Allouche et al, cité
par Jamoussi, 2008).
En reprenant l'article de Bourguignon (1995), la performance peut vêtir
plusieurs signifiés qui s'articulent autour de trois sens primaires.

- La performance est succès. De cette logique, il faut noter que la

performance n'existe pas en soi, elle est fonction des représentations de la
réussite, variable selon les entreprises et aussi selon les acteurs.

- La performance est résultat d'une action. Contrairement au précèdent, ce

sens ne contient pas de jugement de valeur. Traditionnellement « la
mesure des performances est (...) entendue comme l'évaluation ex-post
des résultats obtenus. »

- La performance est action. Dans ce sens, la performance est un

processus et non un résultat qui apparaît à un moment dans le temps. Elle
est la mise en action d'une compétence qui n'est qu'une potentielle.

Dans la plupart des usages du mot en gestion, la performance contient

simultanément deux de ces sens primaires. Cependant, l'association la plus
fréquente est celle du résultat positif de l'action.

La performance peut également être vue comme le processus, comme

l'action qui mène au succès. Dans le sens d'un succès, selon Gilbert, cité
par Jamoussi (op.cit), la performance peut être appréhendée comme « une
construction sociale ». Si le type de performance recherchée peut différer
d'une entreprise à une autre, il peut également varier selon le type
d'actions.

Pour mieux expliquer le concept de performance, nous retiendrons donc

une définition suffisamment large de la performance, qui prendra en compte
les trois sens censés plus haut (performance: succès, résultat d'une action,
une action). D'une manière générale,  la performance désigne la réalisation
des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de
ces objectifs. La performance est multidimensionnelle, à l'image des buts
organisationnels, elle est subjective et dépend des référents choisis.
(Gilbert et Charpentier, op.cit)

Une fois les concepts éclairés, il est important de nous interroger sur le lien
qui peut exister entre ces deux concepts (GRH et Performance).

II-1-2- Lien entre pratiques de GRH et performance de l'entreprise

De nombreux théoriciens ont présenté le capital humain de l'entreprise

comme une source d'avantage concurrentiel durable à celle-ci (Prahalad,
1983 ; Pfeffer, 1994 ; Wright, McMahan et al, 1994) et sa gestion comme
l'ultime déterminant de la performance des entreprises (Adler, 1988). La
question que nous nous sommes en mesure de nous poser est celle de
savoir pourquoi et comment est-ce que la manière de gérer le capital
humain peut-elle être liée à la performance de l'entreprise, et quelle est la
nature de ce lien?

II-1-2-2-La nature de la relation GRH et performance de l'entreprise

Louarn et Wils (2001), stipulent que, les pratiques de GRH bien qu'elles
soient mises en place pour réaliser une meilleure performance
organisationnelle, produisent d'abord et surtout des résultats directs sur les
ressources humaines et, par la suite, des résultats indirects sur les plans
organisationnel, financier et de la valeur de l'action.

A cet effet, trois approches ont été développées pour tenter d'expliquer la
relation entre les pratiques de GRH et la performance de l'entreprise :
universelle, contingente et  configurationnelle. L'approche universelle
postule pour une relation directe entre les différentes pratiques de GRH
(best practices) prises de manière isolée ou dans un système grappe et la
performance des entreprises (Arthur, 1994 ; Pfeffer, op.cit).

En revanche, l'approche contingente stipule que, l'impact des pratiques RH

sur la performance de l'entreprise dépend de leur cohérence avec la
stratégie globale de l'entreprise (Cappelli et Singh, 1992 ; Wright et al,
op.cit). Plus le degré de cohérence entre la stratégie globale de l'entreprise
et sa politique de GRH sont importantes et plus l'influence de la GRH sur la
performance organisationnelle est forte. Ainsi, Wright et al, (1995), affirment
que les entreprises affichent de bonnes performances lorsqu'elles
possèdent des compétences humaines compatibles avec sa stratégie. La
relation peut être également envisagée dans le sens inverse : les
entreprises affichent de bonnes performances lorsqu'elles développent des
stratégies cohérentes avec les compétences de leur personnel (Snow et
Snell, 1993).

En fin l'approche configurationnelle prétend que pour véritablement

accroître le niveau de la performance de la firme, les activités de GRH
doivent être regroupées dans des systèmes cohérents et finis dans
lesquels ces dernières, de par leur nature et leur finalité commune, pourront
s'influencer mutuellement créant, pour ainsi dire, une véritable réaction en
chaîne (Baron et Kreps, 1999). Par rapport à tout ce qui précède, nous
constatons qu'il n'y a pas d'unanimité au sujet de la nature du lien entre la
GRH et la performance des entreprises.
L'absence de cette unanimité ne réduit pas cependant l'utilité évidente
d'une évaluation de la contribution de cette fonction au succès de
l'entreprise.

II-1-2-3- Mesure de l'apport de la GRH à la performance de l'entreprise

Le concept de performance peut faire l'objet d'un vaste débat. Son contenu
est variable (Bessire, 1999) et entraine des estimations différentes,
notamment en ce qui concerne sa mesure.

Mesurer l'apport de la GRH à la performance de l'entreprise permet de

mieux gérer les RH et donc d'optimiser la contribution de cette fonction à la
performance des organisations. Mais celle-ci étant un concept
multidimensionnel résultant des effets des pratiques de toutes les fonctions
de l'entreprise, un résultat organisationnel peut provenir simultanément des
résultats de fonctions différentes. Il est donc extrêmement difficile de
démêler les effets de chaque fonction et de délimiter l'apport propre à
chaque fonction de gestion dans la performance de la firme. Notons que la
mesure de la performance peut faire appel à plusieurs indications se
rattachant aux objectifs stratégiques des entreprises. .

Dans le cas des études antérieures portant sur les impacts des pratiques
GRH sur la performance des entreprises, les chercheurs ont retenu
différents indicateurs reliés tantôt de près (interne), tantôt de loin (externe),
aux activités de cette fonction. Les études de Liouville et Bayard (1995) ont
permis de regroupé les dictateurs selon qu'ils sont internes (performance
sociale), intermédiaire (performance organisationnelle), ou externes
(performance économique). Pour la présente étude, nous nous baserons
sur les indicateurs qui peuvent expliquer la performance interne ou dite
sociale, plus précisément: la satisfaction des employés, l'absentéisme des
employés, le climat social, la qualité des relations sociales et le taux de
roulement des employés ou turnover.

Toutefois, à coté des outils de mesure de la performance, notons que,

plusieurs théories ont essayé d'expliquer le lien de causalité pouvant exister
entre les pratiques de GRH et la performance de l'entreprise.

II-1-3- Fondements théoriques de l'étude : Synthèse des théories sur le lien

entre les pratiques de GRH et la performance des entreprises

La GRH semble, à ce jour, représenter un élément stratégique pour la

firme. Elle constitue ainsi un facteur déterminant dans l'atteinte des objectifs
organisationnels. La littérature scientifique propose d'ailleurs plusieurs
approches théoriques pour tenter d'expliquer le lien de causalité pouvant
exister entre les pratiques de GRH et la performance de la firme (Wright,
Dyer et al, 1999).

Parmi les principales approches théoriques, notons les perspectives :

universaliste, configurationnelle et contingente.

Chacune de ces approches présente des présupposées théoriques forts

intéressants. Ainsi, l'approche universaliste des ressources humaines ne
reconnait qu'une seule véritable hypothèse. Selon cette dernière, il
existerait des pratiques de GRH qui, indépendamment du contexte
stratégique, permettraient aux organisations d'accroître de manière
significative leur niveau de performance. Parmi les pratiques ressources
humaines les plus souvent citées pour leur caractère stratégique notons les
activités liées à la rémunération incitative, la participation des employés, la
formation et le développement de la main d'oeuvre, ainsi que l'aspect
sécurité en emploi (Becker, Gerhart, 1996).

De son coté, la perspective configurationnelle prétend que pour

véritablement accroître le niveau de la performance de la firme, les
pratiques de GRH doivent être regroupées dans des systèmes cohérents et
finis dans lesquels ces dernières, de par leur nature et leur finalité
commune, pourront s'influencer mutuellement créant, pour ainsi dire, une
veritable réaction en chaîne (Baron, Kreps, op.cit).

Pour sa part, l'approche de la contingence des ressources humaines

postule que les pratiques et politiques de la GRH n'ont d'utilité réelle pour la
firme que dans la mesure où elles sont correctement alignées sur les
grandes orientations de l'organisation (Schuler, Jackson, 1987 ; Schuler,
1987).

A coté de ces différentes théories, plusieurs études empiriques ont essayé

d'établir le lien entre les pratiques de GRH et la performance des
organisations.