21/02/2023 Exposé sous le thème :

Attirer Retenir Fidéliser

les ressources
humaines

KARRAK Fatimazahra MOUADDEN kawtar

Filière : Master Gestion des Ressources Humaines

Module : Recrutement et Formation

Réalisée par : Encadré par :

KARRAK Fatimazahra Mr. TAHOUR Abdelaziz
MOUADDEN Karrak
INTRODUCTION ..................................................................................................................................2
Partie 1 : Attirer les ressources humaines ...........................................................................................4
1 Définitions d’attraction des ressources humaines .......................................................................4
2 Pratiques mis en place pour attirer des ressources humaine ......................................................5
2.1 Travailler sur la marque employeur .....................................................................................5
2.2 Fluidifier et moderniser le processus de recrutement ..........................................................6
2.3 Ne négliger pas l’intégration du collaborateur .....................................................................7
2.4 Sensibiliser et former les managers .....................................................................................7
2.5 Miser sur la formation continue...........................................................................................7
3 Stratégies de recrutement pour attirer les meilleurs talents .......................................................8
3.1 Elaboration d’une stratégie de marketing qui servira le recrutement ...................................8
3.2 Rayonner la culture d’Enterprise..........................................................................................9
4 Le marketing ressources humaines externe est un levier de l’attraction .................................... 10
Partie 2 : Retenir les ressources humaines ........................................................................................ 12
1 Définitions de rétention des ressources humaines .................................................................... 12
2 Moyens pour retenir le personnel ............................................................................................. 12
3 Les risques des mesures de rétention des ressources humaines ................................................ 13
4 Eléments clés pour retenir les employés ................................................................................... 14
Partie 3 : Fidéliser les ressource humaines ........................................................................................ 16
1 Définitions de la fidélisation : .................................................................................................... 16
2 Facteurs de fidélisation des ressources humaines...................................................................... 19
2.1 La motivation .................................................................................................................... 19
La satisfaction ............................................................................................................................... 19
2.2 L’implication ...................................................................................................................... 20
3 Différents enjeux et objectifs de la fidélisation des salariés. ...................................................... 20
3.1 Objectif principal : la réduction du turn-over. .................................................................... 21
3.2 Une meilleure implication des salariés. .............................................................................. 23
4 Leviers de la fidélisation des salariés ......................................................................................... 24
4.1 Processus de recrutement attractif .................................................................................... 24
4.2 Management responsable ................................................................................................. 24
4.3 Formation professionnelle et le développement personnel ............................................... 25
4.4 Bon environnement de travail ........................................................................................... 25
4.5 Politique de rémunération juste et équitable ..................................................................... 26
4.6 Intégrer les salariés au résultat de l’entreprise................................................................... 26
CONCLUSION .................................................................................................................................... 28

1
 INTRODUCTION

Aujourd’hui les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus

concurrentiel, changeant et complexe. La mondialisation des échanges, les rythmes
accélérés des innovations, la fragmentation et la diversification croissante des
marchés, la complexité des variables politiques et sociales ainsi que la montée des
valeurs écologiques représentent autant d’aspiration, de menaces que d’opportunité
des valeurs pour les entreprises. Sur le marché de l’emploi ou règne une concurrence
exacerbée, l’exigence première est non seulement de recruter des ressources
humaines de qualité, présentant un haut niveau de qualification, mais aussi de les
fidéliser, c’est-à-dire de réduire les comportements d’absentéisme et de dimension, et
d’inciter les salariés à agir confortement aux intérêts de l’organisation. En effet, il existe
de nombreux moyens et outils permet aux entreprises de tenir leur salariées,
l’attraction dépond de la taille de l’entreprise et de leur capacité à reprendre aux
exigences des salariées, tous dépendent des moyens financiers disposent l’entreprise.

S’engager dans une politique de fidélisation a de nombreux gains pour l’entreprise :

une meilleure implication des salariées, stabilité du personnel, renforcer son image
sociale, et capitalisé l’expérience pour atteindre la performance.

En faisant une analyse de tous ces éléments, ça nous nous pousse à poser une
problématique à notre travail pour chercher un petit partout, et trouver une piste qui va

Nous aider à trouver des réponses logiques. Comment attirer, retenir et fidéliser les
RH ?

Après avoir énoncé la problématique, le plan de notre travail subdivise en trois grandes
parties :

Partie 1 : porte sur l’attraction des RH sa définition, les pratiques mise en place, les
stratégies de de recrutement pour attirer les RH et le marketing RH externe comme
levier d’attraction

2
Partie 2 : dans cette partie nous avons entamé la définition de la rétention des RH ainsi
que les moyens, les mesures et les éléments clés pour retenir les employés.

Partie 3 : porte sur la présentation de la définition de fidélisation des RH, le deuxième

point porte sur les facteurs de fidélisation, les enjeux et objectifs de la fidélisation et
enfin les leviers de fidélisation des RH.

3
 Partie 1 : Attirer les ressources humaines

1 Définitions d’attraction des ressources humaines 1

Rynes (1990), définit l’attraction comme le pouvoir d’attirer des candidats

potentiels et de leur donner le sentiment que l’organisation est un endroit positif
où travailler.
Schneider (1987), a souligné que les individus sont différents et sont par
conséquent attirés par différents éléments.

Par ailleurs, certains auteurs ont montré que les candidats étaient souvent attirés
par des entreprises qui avaient des valeurs identiques ou proches des leurs (Cable,
Judge, 1996).

Le modèle de Morin (2006) montre quatre facteurs différents qui ont un impact
sur l'attraction organisationnelle que va avoir le candidat. L’attraction
organisationnelle est définie comme une attitude ou une impression générale
affective et positive par rapport à une organisation, au point d’initier un début
de relation professionnelle.

Les quatre éléments principaux qui ont un impact sur l’attraction

organisationnelle sont :

Le comportement de l'interviewer, la réputation organisationnelle, les attributs

organisationnels (rémunération, conditions de travail, …), et la compatibilité
(organisation/ candidat et candidat/ poste de travail).

1
https://www.agnes-duroni.com/wp-content/uploads/2013/11/TheseHECAgnesDuroni.pdf

4
 Figure 1 : Les déterminants de l’attraction organisationnelle, Morin (2006)

Nous pouvons noter que la réputation organisationnelle a un lien avec tous les autres
éléments du modèle. Ce qui signifie que la perception qu’aura le candidat au sujet de
l’entreprise (c'est à-dire sa réputation) va l’influencer dans toutes les étapes du
processus de son recrutement. Cette réputation doit donc devenir un atout pour
l’employeur puisqu’elle va lui permettre de développer son attractivité. D’où
l’importance de soigner sa marque employeur.

2
2 Pratiques mis en place pour attirer des ressources humaine
2.1 Travailler sur la marque employeur
Quête de sens, de flexibilité, d’engagement social et environnemental… : les attentes
des candidats vis-à-vis de l’entreprise ont changé. Les organisations doivent
désormais travailler leur attractivité sur des critères déterminants tels que

2
https://www.michaelpage.fr/advice/entreprises/d%C3%A9veloppement-et-r%C3%A9tention-de-vos-
salari%C3%A9s/5-conseils-pour-attirer-recruter-et

5
le management, l’équilibre vie pro/vie perso ou bien encore les valeurs. En effet la
marque employeur consiste à déployer une culture d’entreprise forte, basée sur le
bien-être, la formation et l’évolution des salariés. Par exemple :

 Proposer le télétravail comme alternative pour les effectifs qui souhaitent gérer
différemment leur quotidien
 Développer une politique de formation et de recrutement en interne
 Proposer des prestations intéressantes et variées au sein d’un comité
d’entreprise
 Animer des événements en interne
 Développer des espaces de travail agréables (bureaux, salle de pause,
machine à café haut de gamme, salle de sport...)
 Travailler la communication interne, rendre la hiérarchie disponible et à
l’écoute.

Donc. L’attractivité est un tout pour l’entreprise. Une image de marque positive
aux yeux des consommateurs et du grand public attire de nouveaux candidats et
renforce la marque employeur

2.2 Fluidifier et moderniser le processus de recrutement

Les candidats rencontrent en moyenne 3 interlocuteurs, se déplacent entre 2 et 3 fois,
passent 2 à 3 entretiens pour une durée moyenne de 5 semaines. Ces processus ne
sont aujourd’hui plus en adéquation avec les souhaits des candidats qui aspirent à
des processus plus courts et plus fluides. La majorité des candidats souhaitent
d’ailleurs passer plus d’entretiens à distance pour éviter la multiplication des
déplacements. Par ailleurs, nombre d’entre eux apprécieraient également
d’avoir accès à de nouveaux outils et à des formats d’entretiens plus dynamiques et
interactifs tels que le CV vidéo ou encore la gamification (serious games, escape
games, etc.) . En effet, l’élaboration de processus de sélection et d’embauche est une
étape qui permet aux employés des ressources humaines de gagner un temps fou.
Comme pour toutes les tâches à effectuer régulièrement, l’embauche de nouveaux
employés est une réalité qui se vit au quotidien, principalement dans les grandes
entreprises et celles en croissance. La standardisation de certaines étapes du
processus, l’application de règles préétablies et la mise en place d’un centre de

6
documentation (descriptions de postes, grilles d’évaluation, manuel de l’employé, etc.)
serviront à réduire considérablement le temps requis pour le recrutement de
personnel.

2.3 Ne négliger pas l’intégration du collaborateur

La phase d’intégration, aussi appelée onboarding, est particulièrement importante
pour la rétention des collaborateurs. Des règles simples peuvent être mises en
place. Le jour J, l’employeur doit soigner l’accueil en s’assurant que le nouvel arrivant
dispose d’un poste de travail configuré, de codes d’accès actifs, d’un badge
fonctionnel. Pour plus de convivialité, l’organisation par exemple d’un petit-déjeuner
d’accueil, et mettre à disposition du collaborateur un kit de bienvenue (tasse, carnet,
documents utiles, etc.). Dans les jours suivants son arrivée, une visite des locaux lui
permettra non seulement de faciliter ses déplacements, mais aussi de se faire une
idée plus précise de l’ambiance générale. Enfin, un parcours d’onboarding adapté à
chaque profil, donnera au collaborateur toutes les clés pour mieux appréhender les
process et outils internes ainsi que la vision et la culture de l’organisation.

2.4 Sensibiliser et former les managers

Parce que les managers sont en première ligne pour véhiculer les valeurs et la vision
de l’entreprise, il est essentiel de les former et de les soutenir à toutes les étapes du
parcours de leurs nouveaux collaborateurs. Ils doivent être non seulement sensibilisés
aux bons messages à délivrer, mais aussi aux nouvelles attentes des candidats en
matière de management. En effet, les anciens modèles de management verticaux sont
révolus et les responsables doivent apprendre à développer des compétences
comportementales telles que la confiance, la communication, l’écoute ou bien encore
l’empathie. Ils doivent aussi disposer de tous les leviers de motivation pour retenir
dans le temps leurs collaborateurs : gestion des carrières, rémunérations et primes,
formations, etc.

2.5 Miser sur la formation continue

A l’heure de l’obsolescence des compétences, former ses salariés est non seulement
un facteur de performance pour l’entreprise, mais aussi le moyen le plus sûr d’éviter

7
le turnover. Bon nombre de candidats privilégient aujourd’hui des organisations qui
proposent un parcours de formation cohérent. Et pour cause : un salarié auquel on
fournit les armes pour réaliser ses missions, qui se sent évoluer et qui perçoit son
propre développement au quotidien, est un collaborateur qui restera engagé dans son
poste et apportera une valeur supplémentaire à l’entreprise. Ce type de dispositif peut
porter sur le développement des compétences techniques, mais aussi sur
le développement des soft skills, clés aujourd’hui pour favoriser l’intégration et la
montée en puissance sur un poste donné.

3 Stratégies de recrutement pour attirer les meilleurs talents 3

3.1 Elaboration d’une stratégie de marketing qui servira le recrutement
L’entreprise doit Additionne les moyens pour communiquer leurs belles valeurs et
diffusez la bonne nouvelle pour attirer les candidats les plus talentueux. Il faut trouver
donc des canaux de communication qui leur parlent. Pour mieux comprendre ce qui
motive leur engagement envers un employeur.

 Un site Web pour le rayonnement des RH

Un site Web est un outil qui permet de rayonner auprès de sa clientèle, mais également
de ses futurs employés. Certaines entreprises, pour qui l’embauche est un enjeu
majeur, vont même jusqu’à dédier un site Web au recrutement. Cette plateforme
devient un outil certainement utile pour l’affichage de postes, mais est également un
vecteur pour communiquer sa culture, ses valeurs, ses avantages concurrentiels en
tant qu’employeur et bien plus.

 Des réseaux sociaux qui diffusent la marque employeur

L’utilisation réseaux sociaux pour séduire les futurs employés en publiant des photos
et des vidéos de leurs activités sociales, leurs initiatives RH, les bons coups de leurs
employés, leurs marques de reconnaissance. Utilisez l’humour, le bon goût et
l’originalité pour sortir du lot !

3
https://recognition.altrum.com/blog/strategies-recruter-attirer-candidats/

8
  Des communications qui parlent à vos candidats

Le développement d’une série de communications pour remercier les candidats qui

soumettent leur candidature, ceux qui se présentent en entrevue et ceux qui ne sont
pas retenus. Un candidat qui envoie sa candidature à votre entreprise démontre un
intérêt envers celle-ci, investit du temps à rédiger sa lettre de motivation et son CV,
prend sans doute congé de son travail pour vous rencontrer s’il est sélectionné. Il est
donc tout indiqué de lui témoigner de la reconnaissance.

3.2 Rayonner la culture d’Enterprise

Les travailleurs cherchent aujourd’hui à joindre une entreprise ayant une culture
authentique et des valeurs auxquelles ils adhéreront. Mais bien sûr, une culture
d’entreprise se construit avec le temps, elle se vit au quotidien, par tous les employés,
peu importe leur rôle dans l’entreprise et indépendamment de la division à laquelle ils
se rapportent. La culture ne témoigne pas seulement de quelques valeurs établies par
la haute direction et communiquées sur papier et dans la section À propos du site Web.
Elle doit d’abord rayonner concrètement entre les murs d’une entreprise. Par la suite,
tous les efforts pour la communiquer sur les réseaux sociaux, dans les offres d’emploi,
dans les politiques en matière de ressources humaines seront teintés d’authenticité et
auront beaucoup plus d’influence.

Une culture forte et authentique entraîne des retombées plus que positives pour la
rétention des employés, mais également pour l’attraction de nouveaux talents. Si les
ressources humaines ont participé à l’élaboration de la proposition de valeurs qui
inspire la culture de l'entreprise, ils seront d’excellents ambassadeurs de cette culture.

En effet, Renforcer la culture d’entreprise et recréer du lien et du sens. Enfin, la crise

a terni l’image que les salariés peuvent avoir des ressources humaines. La fonction
RH est trop souvent associée aux licenciements massifs, aux plans sociaux, ou encore
à la mise en place de délocalisations. Au sein des entreprises, les collaborateurs sont
parfois démotivés parce qu’ils n’ont pas connaissance de leurs perspectives de
carrière ni de la stratégie de la société. Ils n’ont pas forcément d’objectifs collectifs et
s’interrogent sur leur propre rôle ainsi que sur leur contribution à la stratégie et à la
performance de l’entreprise. Il est donc essentiel de fortifier le lien social entre les DRH
et les salariés, de développer une culture d’entreprise innovante et dynamique pour
que le collaborateur se sente impliqué dans la société. Il doit également sentir que sa

9
hiérarchie s’intéresse à son bien-être social ainsi qu’à son développement personnel
et professionnel. La culture d’entreprise permettra de motiver les collaborateurs en leur
apportant une philosophie et un but commun.

4 Le marketing ressources humaines externe est un levier de

l’attraction4
Le marketing RH externe regroupe l’ensemble des pratiques qu’a institué
l’organisation afin de mieux attirer des chercheurs d’emploi. Le marketing RH externe
inclut 3 principales sphères d’intervention :

Le branding, soit la définition, la consolidation et la promotion d’un

positionnement employeur. Il peut s’agir, par exemple, de la réalisation
d'activités de relations publiques (comme la diffusion de communiqués de
presse)ou de commandite (comme la participation à des activités
artistiques)visant à faire connaître votre entreprise en tant qu’employeur.
Les activités de recrutement, soit les actions servant à rejoindre des
chercheurs d’emploi pour leur proposer des postes. Il peut s’agir, par exemple,
d’une participation à un salon de l’emploi, de l’affichage de postes sur un site
Web ou de l’utilisation de Facebook pour faire du réseautage.
Le processus de sélection-embauche, c’est-à-dire les activités visant à
choisir et à engager le candidat. On retrouve ici notamment les entrevues de
sélection et la vérification des antécédents (criminels, professionnels ou
médicaux), ainsi que divers suivis (invite l’individu à participer à une réunion
même s’il n’est pas encore employé, l’envoyer acheter certains équipements de
sécurité, etc.) et les communications faites avec le candidat retenu jusqu’à son
premier jour de travail.

4
Comment attirer et fidéliser des employés : Séduire les candidats grâce au marketing RH; Développer une
véritable culture d’embauche; Se positionner comme employeur de choix
Auteur: Dubois, Didier,Pelletier, Emilie,Morin, Denis
Editeur: Editions Transcontinental
Année de Publication: 2009

10
En résumé, le marketing RH externe relève d’une approche de dotation qui considère
les candidats comme des clients externes, auprès de qui on doit publiciser les emplois
offerts par l’organisation. Il inclut également l'ensemble des mesures instaurées pour
accroître la capacité d’attraction.

11
 Partie 2 : Retenir les ressources humaines

Dans le nouveau contexte qui se dessine sur le marché de l’emploi, selon lequel les
travailleuses et les travailleurs magasinent leur prochain emploi ou l’employeur pour
lequel ils désirent travailler, il devient difficile pour les entreprises de retenir leur main-
d’œuvre.

1 Définitions de rétention des ressources humaines

La rétention du personnel ou la rétention des employés est la capacité d’une
entreprise à retenir ses meilleurs talents. C’est un challenge principal dans un
contexte où les turnovers sont de plus en plus importants. Cela s’explique par
la rareté des talents, puisque la croissance des emplois liés aux nouvelles
technologies est supérieure au nombre de professionnels formés dans ce
domaine et capables de remplir ces rôles
La rétention, comme son nom l’indique, correspond à toutes les mesures
mises en place pour retenir son personnel. Pour être encore plus clair, on
devrait dire que celles-ci servent à retenir les employés contre leur gré,
puisqu’un employé qui démissionne subira un préjudice. La rétention, c’est donc
l’ensemble des pratiques qui visent à décourager les départs. Cette approche
inclut les politiques d’encouragement de l’inertie, qui encouragent les gens à ne
rien faire, ainsi que toutes les contraintes faisant en sorte que l’employé qui
quitte subira une perte financière importante
La rétention est un mécanisme qui agit davantage sur le court terme, en
voulant empêcher un employé de quitter l’entreprise, par exemple en lui
proposant des avantages souvent de nature pécuniaire. L’objectif ici attendu est
que l’employé demeure à l’emploi. Les efforts fournis par l’entreprise n’agissent
donc pas sur la performance au travail de l’employé, mais sur la volonté que
celui-ci demeure en emploi.

2 Moyens pour retenir le personnel

Parmi les moyens dont disposent les employeurs pour retenir leur personnel,
on retrouve principalement les suivants.

12
  Les clauses de non
concurrence. Figurant dans certains contrats d’embauche, elles stipulent
que, pour une période déterminée (allant souvent de six à douze mois),
l’employé démissionnaire n’a pas le droit d'aller travailler chez un concurrent ni,
dans certains cas, dans le même secteur où évolue l’organisation.

 Les clauses de non-sollicitation. Elles empêchent un démissionnaire d’aller

solliciter les clients et même parfois les employés de l’entreprise qu'il a quittée.
Ce sont des clauses très populaires dans les domaines de la vente et de la
consultation.

 Les politiques de contraintes financières. Une autre mesure de rétention

fort populaire consiste à pénaliser l’employé qui part en lui faisant perdre de
l’argent ou des avantages sociaux importants. Ainsi, certaines
entreprises offrent des salaires nettement plus élevés que la concurrence
(l’écart pouvant atteindre, voire dépasser les 30 %), mais n'appliquent pas
d’autres mesures de fidélisation. On pourrait aussi penser aux bonus
de fin d’année que l’employé perd s’il quitte en cours d’année. On Remarque
d’ailleurs dans certaines entreprises que les vagues de départs ont souvent lieu
juste après la remise de ces bonus

3 Les risques des mesures de rétention des ressources humaines

Les mesures de rétention comportent donc 2 très grands risques.

 Le présentéisme. Les individus viennent au travail même s’ils sont démotivés,

épuisés ou inefficaces. Ils font acte de présence parce qu’ils y sont contraints,
mais leur productivité est au plus bas.
 La fuite de bons candidats. En proposant un contrat de travail qui contient
des clauses trop aliénantes, on risque d’en arriver à un résultat opposé à celui
qu’on visait.

Nous n’encourageons pas le recours systématique aux mesures de

rétention. Elles ne sont pas néfastes en soi, mais ne doivent être utilisées qu'avec
parcimonie et dans des cas très particuliers. Par exemple, on peut comprendre qu’une
13
entreprise demande à ses anciens vendeurs de ne pas solliciter ses clients durant une
période déterminée. De même, les clauses salariales ne sont pas forcément à
proscrire, mais elles ne devraient pas constituer la seule raison pour laquelle les
employés restent au sein de l'organisation. Il faut que l’entreprise soit en mesure d’offrir
d’autres avantages, d’où le rôle des pratiques de fidélisation.

La fidélisation va au-delà des incitatifs salariaux. Elle correspond à l’ensemble des

pratiques visant à susciter un engagement collectif ou individuel des employés envers
l’organisation. Elle englobe toutes les caractéristiques de l’entreprise qui font en sorte
que l’individu s’y sent bien. Les stratégies de fidélisation visent à arrimer les objectifs
de l’organisation aux besoins et attentes des employés

4 Eléments clés pour retenir les employés

Considérant que la rétention est à l’opposé du roulement de la main-d’œuvre, les
éléments qui peuvent accentuer l’intention d’un employé de quitter l’entreprise, s’ils ne
sont pas répondus vont, inversement, accroître leur motivation envers leur travail s’ils
sont comblés. Les éléments suivants, bien que n’étant pas exhaustifs, peuvent donc
influencer le roulement de main-d’œuvre, ou encore, la capacité de rétention :

 Le salaire offert

 Les conditions de travail

 Les mesures de conciliation travail-famille

 Les avantages sociaux

 Les possibilités de promotion

 Les marques de reconnaissance

 La rétroaction donnée par les supérieurs

 L’autonomie et le degré de responsabilité dont l’employé dispose

 Le sentiment d’appartenance envers l’entreprise et les collègues de travail

14
  La communication au sein de l’entreprise

Ainsi, une perception favorable de vos employés vis-à-vis ces éléments pourra
contribuer à leur satisfaction envers leur travail, laquelle aura un impact positif sur leur
volonté de demeurer au sein de votre entreprise et par conséquent, sur leur fidélité.

15
 Partie 3 : Fidéliser les ressource humaines

Une des principales dimensions de la Gestion des Ressources Humaines à laquelle la

fidélisation se propose d'apporter des solutions est la rétention des salariés. Quant à
la fidélisation, elle résulte d’un engagement à plus long terme de l’employé en raison
notamment de sa satisfaction envers son emploi. Les efforts déployés par une
entreprise pour fidéliser son personnel seront profitables si ces derniers sont orientés
vers les employés qui démontrent une réelle motivation à faire partie de l’entreprise.
La fidélisation ne signifie pas être en mesure de retenir tous ses employés, mais plutôt
d’être en mesure de retenir les employés engagés. Le résultat de la mise en place
d’une stratégie de fidélisation est donc l’engagement et la fidélisation de ses
ressources humaines.

1 Définitions de la fidélisation5 :

Guerfel-Henda et Guilbert (2008) ont mis en lumière que le fait qu’un salarié
reste dans l’entreprise n’est pas directement corrélé à un sentiment de fidélité
de sa part. Il faut analyser les raisons qui soutiennent sa décision de poursuivre
le partenariat. Cela découle-t-il « d’une volonté réelle » ou à l’inverse « d’une
sorte de rétention » ? (Giraud et al. 2012, p.45).

Paillé (2011) distingue ces deux termes en tant que politiques de ressources
humaines curatives ou préventives. La rétention tient au premier type de
politiques, c’est-à-dire les curatives. L’entreprise subit le départ de l’employé et
elle met en place une stratégie pour le retenir. Cette démarche a un impact à
court terme. La fidélisation, elle, tient des politiques de ressources humaines
(RH) préventives, elle est « proactive et anticipative ».

Chaminade (2003) rejoint Paillé (2011) sur le fait qu’il ne suffit pas de répondre
aux attentes déjà existantes des salariés mais de les détecter et de les

5
file:///C:/Users/HP-PC/Downloads/scribd.vpdfs.com_fidelisation-du-personnel-et-performance-de-3.pdf

16
 contenter avant qu’elles ne surviennent. Les actions de fidélisation agissent
avant que l’employé n’ait l’intention de quitter l’entreprise

(Kwedi, 2011). La démarche s’inscrit sur le long terme. Dans les deux cas, le
salarié restera en entreprise. Dans le cas de la fidélisation, le travailleur fait le
choix libre et conscient de rester dans l’entreprise. Dans celui de la rétention, le
choix du salarié se voit plus ou moins imposé par le risque de perdre des
avantages qu’il ne peut retrouver ailleurs (Chaminade, 2010).

Selon la recherche de Giraud, Roger et Thomines (2012) menée auprès de

neuf DRH, la problématique de la fidélisation est centrale, importante et
indispensable à une bonne GRH. Giraud et al. (2012, p. 54) expliquent qu’elle
permet « la survie de l’entreprise qui a besoin de renforcer des niveaux
d’implication organisationnelle devenus faibles suite à un sérieux impact de la
crise économique, et notamment à des suppressions de postes dans le cadre
de plans sociaux ». Les salariés peuvent ressentir ces départs comme une
violation de leur contrat psychologique (Rousseau, 1995). Ils se sont impliqués
dans leur travail mais ne sont pas protégés pour autant. L’entreprise n’a pas
respecté ses obligations.

L’enjeu de la fidélisation du personnel ne point pas les doit uniquement sur l’aspect
économique, mais aussi l’aspect social et psychologique. Il est question de la
remobilisation des salariés – ou de leur « implication organisationnelle » (Allen et
Meyer, 1991 dans Giraud et al. 2012).

Pour Guerfel-Henda et Guilbert (2008), intégrer des objectifs sociaux est un

investissement stratégique dont le but de construire un cadre offrant « une
évolution professionnelle harmonieuse » à « tous les collaborateurs en
s’attaquant aux sources d’insatisfaction tout en répondant aux objectifs de
l’entreprise » Guerfel-Henda et Guilbert (2008, p.7). Un travailleur satisfait fera
plus facilement preuve de comportements bénéfiques à l’organisation

17
 La fidélisation est l'action volontaire de l'entreprise de mettre en place un
environnement qui maintienne durablement l'attachement de ses salariés à
elle-même (CHAMINADE, 2004).6

La fidélisation serait donc le fait d'attirer et retenir durablement le personnel hautement

qualifié et l'inciter à travailler selon les valeurs et l'intérêt de l'organisation, de rendre
un salarié attaché à son entreprise 5(*) .

CHAMINADE (2004) a schématisé l`équation de la fidélisation suivant ce

modèle : Fidéliser = attirer les talents + maintenir les compétences + avoir des
salariés qui s'investissent dans leur entreprise et leur travail.

Finalement, la fidélisation serait donc le fait de rendre un salarié fidèle à son entreprise.
Fidéliser ne signifie pas empêcher de partir à tout prix ni garder n’importe qui. Par
n’importe quel moyen le plus longtemps possible.

La fidélisation des salariés correspond à l’ensemble des mesures permettant

de réduire les départs volontaires des employés. Les salariés peuvent être
tentés par de nouvelles opportunités professionnelles et changer d’emploi, mais
les employeurs ont un réel intérêt à conserver leurs salariés sur le long terme.

La fidélisation des salariés représente un facteur déterminant de la

performance de l’entreprise, de son attractivité et de sa compétitivité. La
stratégie de fidélisation mise en œuvre doit être adaptée à la situation de
chaque entreprise (secteur d’activité, environnement, possibilités financières,
effectif, attentes des salariés, etc …). La fidélisation est l'action volontaire de
l'entreprise de mettre en place un environnement qui maintienne durablement
l'attachement de ses salariés à elle-même.

6
file:///C:/Users/HP-PC/Downloads/scribd.vpdfs.com_motivation-et-fidelisation-docx.pdf

18
2 Facteurs de fidélisation des ressources humaines7
Aujourd’hui, fidéliser les personnes, c’est les inciter à rester, c’est rentabiliser
l’investissement du recrutement, c’est créer les conditions pour que le salarié ne laisse
pas charmer par les sirènes de la concurrence si nombreuse de nos jours sur le
marché de l’emploi. Les théories de la fidélisation, c’est donc en agissent sur la
motivation, la satisfaction et l’implication que l’entreprise réussira à réduire
l’absentéisme et sur toute la rotation du personnelle.

2.1 La motivation
Le concept de motivation est apparu dans les années 1930 avec l’école des relations
humaines. Son objectif était pour développer la performance individuelle on favorise
le travail collectif.

La motivation au travail est « l’ensemble des aspirations qu’un travailleur attache à son
emploi et qu’il attend de voir s’y réaliser, en fonction du travail accompli, de la
connaissance de ce travail par l’entreprise »

La motivation est le degré d’engagement d’un salarié dans la réalisation d’une action
proposé par l’organisation. Le niveau de motivation d’un individu ne dépond donc pas
seulement de lui, mais dépond également de son environnement. Par exemple, le
caractère privé ou public de l’entreprise va influencer la perception d’instrumentalité
de la performance par rapport à la rémunération. Les cadre du privé pensent
davantage que leur augmentation, promotion dépond de leur performance le payement
à leur ou à la pièce. Ou alors endogènes lié à une personnalité qui va influencer la
perception d’instrumentalité et la valence.

La satisfaction
La satisfaction au travail est « un état émotionnel correspondront au plaisir qui résulte
de l’accomplissement d’une attente au d’un désir ». Il s’agit d’une réponse affective et
émotionnelle de la personne face à son emploi. La satisfaction résulte de l’adéquation
entre les perceptions que la personne a des différents aspects de son emploi et les
perceptions quelle a quant à ce que devraient être différentes facettes de son travail.

7
file:///C:/Users/HP-PC/Downloads/scribd.vpdfs.com_l-x27-impact-de-la-fidelisation-sur-la-performance-des-
salaries-pdf%20(1).pdf

19
Elle dépond du niveau de divergence entre ce que la personne désire et ce quelle
retire.

Par rapport à son emploi, la personne peut avoir des attentes, éprouver des souhaite
ou des désire et dont l’accomplissement peut entrainer la satisfaction au travail. La
satisfaction a trois origines relatives, au contenu du travail, aux récompenses et à la
qualité des relations.

2.2 L’implication
L’implication a une influence considérable sur les comportements et les attitudes des
salaries vis-à-vis de l’organisation. Elle permet au salaries d’exprimer librement son
attachement et sa fidélité à l’entreprise.

L’implication peut être envisagée sous deux approches ; l’approche comportementale

(actions pensées qui lie l’individu à son organisation) et l’approche attitudinale
sentiment d’appartenance de l’individu a son organisation.

De la même façon Charles-pauvre a définie l’implication comme le lien qui unit

l’individu a l’organisation, elle présente une prédisposition à agir, résulte d’échanges,
attentes réciproque entre l’individu et son organisation.

3 Différents enjeux et objectifs de la fidélisation des salariés.

Le départ des salariés performants, compétitifs et compétents engendre pour toute
organisation des coûts élevés. La fidélisation des ressources humaines poursuit donc
un objectif classique de rétention des salariés. Cependant, nous allons voir dans cette
partie que la réduction du turn-over ne constitue pas le seul enjeu de la fidélisation des
salariés.

20
3.1 Objectif principal : la réduction du turn-over.8
Pour le sens commun, le turn-over correspond aux mouvements d’entrée et de sortie
du personnel d’une organisation pour une période donnée. On peut en tirer différents
ratios, qui en décrivent la nature, la structure et l’intensité. Des turnovers excessifs
sont souvent des signes de dysfonctionnement, et donc d’une gestion des ressources
humaines défaillante.

Il est indéniable que le départ d’un collaborateur constitue une perte sèche pour une
entreprise. Selon Mathieu LAHIERRE, consultant en sécurité et intelligence
économique et auteur de l’article « Le turn-over : gérer le risque de départ des
collaborateurs », publié sur le site www.ielovepme.com, cette perte peut être évaluée
entre un salaire annuel pour un employé « en appui », à quatre à cinq fois ce salaire
pour un élément entrant directement dans la chaîne de création de valeur de
l’entreprise. Il faut également considérer le risque qu’un démissionnaire entraîne avec
lui le départ d’autres collaborateurs, et ce, dans un laps de temps réduit.

Par ailleurs, en plus de constituer une perte financière, le départ d’un salarié constitue
également une perte de savoir-faire pour l’entreprise, qui risque d’assister au fait que
son ex collaborateur soit « récupéré » par la concurrence. Cependant les entreprises
disposent de certains moyens pour limiter ce risque, et notamment celui de la clause
de non-concurrence. Celle-ci vise à empêcher le salarié démissionnaire de travailler
pour une entreprise concurrente, du même secteur économique, pendant une certaine
durée et sur un certain secteur géographique, moyennant une contrepartie financière.

Le départ volontaire des salariés constitue une perte de savoir-faire, puisqu’au fil des
années d’ancienneté accumulées, les salariés acquièrent de l’expérience, des
techniques, des méthodes de travail, propres à l’entreprise et à sa stratégie. Voir partir
un de ses collaborateurs est donc risqué pour l’entreprise, qui, après avoir investi du
temps et des moyens financiers afin que le salarié devienne opérationnel et efficace,
va subir les conséquences de ce départ. En effet, d’une part, le salarié opérationnel
qui quitte l’entreprise va mettre ses compétences au service d’une autre entreprise, et
d’autre part l’entreprise quittée va devoir non seulement trouver un nouveau
collaborateur, et donc ré-entamer le processus de recrutement, aussi coûteux soit-il,

8
https://dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-00765130/document

21
mais également former le nouveau collaborateur, afin de le rendre opérationnel à son
tour. Cela constitue donc une perte de temps, et d’argent pour l’entreprise.

C’est ici que l’on comprend tout l’enjeu de fidéliser ses salariés pour une entreprise.
Cependant, bien que les entreprises aient d’une manière générale tout intérêt à
restreindre leur taux de turnover afin de limiter les pertes, tant financières,
qu’humaines, de par les compétences des collaborateurs, Christian DARVOGNE,
directeur général d’Insep Consulting, ne manque pas de rappeler qu’il ne faut pas
chercher à lutter à tout prix contre les démissions, et ce pour deux raisons principales.
La première est que le mythe du « zéro départ » n’existe pas, la seconde est qu’une
rotation minimale du personnel reste indispensable pour apporter du sang neuf à ses
effectifs, et renouveler ainsi ses modes de management.

De plus, certains facteurs contre lesquels les entreprises peuvent difficilement lutter
peuvent favorisent l’idée du changement, et donc augmenter le turn-over. MARCH et
SIMON, dans « Les organisations », expliquent ainsi qu’il existe des facteurs qui
agissent sur « la facilité perçue de quitter l’organisation », comme notamment une offre
de travail abondante. Lorsque le marché de l’emploi se porte bien, on observe en effet
des changements volontaires nombreux, et plus rares quand c’est le contraire.

Par ailleurs, comme le montre Pascal PAILLÉ, à la suite d’une étude réalisée dans «
La fidélisation des ressources humaines », la fidélisation des salariés peut poursuivre
des objectifs autres que la rétention des salariés, à savoir :

o Générer de la confiance,
o Offrir de bonnes conditions d’emploi,
o Défendre une image de qualité à l’égard des sociétaires,
o Contribuer à la satisfaction de la clientèle… Afin de rester au cœur de
notre sujet,

Nous développerons dans la partie suivante les idées que la fidélisation des salariés
peut aussi avoir comme enjeu pour les entreprises de favoriser les conditions de travail
des salariés, afin de mieux les impliquer et les motiver dans leur travail, et donc de les
rendre plus efficaces dans la réalisation de leurs tâches.

22
3.2 Une meilleure implication des salariés.
Selon Maurice THEVENET, dans « Fonctions RH », « les entreprises ont besoin de
l’implication de leurs collaborateurs, et quelle que soit la définition donnée à ce
concept, la performance en dépend. En effet, au-delà des compétences », définies
comme l’alliance du savoir, du savoir-faire et du savoir-être, « l’efficacité découle aussi
de ce que la personne met d’elle-même dans son travail, de sa part de volonté,
d’engagement personnel, d’initiative, d’émotion ». L’auteur explique également qu’il
est impossible de commander l’implication des personnes, et que cela ne dépend et
ne résulte que d’elles et elles seules. Le seul moyen d’action consiste à veiller à ce
que toutes « les conditions nécessaires à l’implication soient remplies ». La direction
des ressources humaines peut contribuer à remplir ces conditions, mais ce sont avant
tout les managers de proximité qui sont en première ligne dans ce domaine, via leur
manière d’être, en plus des outils et processus mis à disposition par la DRH.

Afin d’illustrer son propos, l’auteur propose un tableau décrivant les conditions de
l’implication que doivent respectivement remplir la DRH ainsi que le manager de
proximité

Ce tableau démontre bien le lien qu’il est donc possible de faire entre fidélisation des
salariés et implication de ces derniers
23
4 Leviers de la fidélisation des salariés

4.1 Processus de recrutement attractif

La phase du recrutement est souvent le premier contact entre le futur employé et
l'entreprise. Il est donc essentiel de donner une bonne image afin d'attirer les meilleurs
talents. La DRH, doit pouvoir agir sur plusieurs points tels que l'optimisation des pages
de site web de l'entreprise consacrées au recrutement ainsi que celles concernant
l'histoire et les valeurs d’entreprise.

Le développement de sa marque employeur permet de faire rayonner sa structure. Le

fait de Donner envie aux candidats de postuler, c'est déjà l'assurance d'attirer des
personnes motivées. Dans certains secteurs, et notamment l'industrie, attirer les
jeunes est plus compliqué. Outre le manque d'attractivité, on constate un problème
d'adéquation entre l'offre de formation et les besoins réels des entreprises. C'est
pourtant une filière qui offre de nombreuses opportunités en termes d'emploi. L'une
des solutions envisagées peut être de privilégier l'apprentissage. En effet, cela permet
d'accueillir de jeunes apprentis de les former et les embaucher directement par la suite.
Un résultat gagnant-gagnant.

4.2 Management responsable

Même si la politique de rémunération est juste et attractive et que l’environnement de
travail est confortable et attirant. L'une des causes de démission souvent évoquées
par les salariés est la mauvaise relation avec leur manager. Avec un manager trop
stressant, les salariés perdront leur motivation et auront plus de chance de s'absenter.
A l'inverse, avec un manager trop laxiste, les employés ne seront pas motivés et
pourraient être moins performants. Tout est donc une question d'équilibre. En outre,
un bon manager doit pouvoir s'adapter aux différentes personnalités de son équipe.
Mais surtout, il doit laisser une place importante au dialogue. Afin d'aider ses
collaborateurs à progresser il doit leur faire des retours fréquents sur leurs actions
quotidiennes : les axes d'amélioration autant que la valorisation du travail bien fait.

Les mentalités ont évolué et les codes au travail ne sont plus les mêmes qu'il y a 100
ans. Dans certaines entreprises, le système de hiérarchie classique, trop lourd, n'est

24
plus du tout approprié. Le manque de transversalité et de transparence pèse sur le
moral des salariés. Aujourd'hui, un salarié ne veut plus être qu'un simple exécutant. Il
veut au contraire s'investir, gagner en responsabilité et pouvoir contribuer à l'évolution
de son entreprise. Laisser lui donc plus d'autonomie dans l'organisation et la gestion
de ses tâches et déléguer certaines missions clés afin qu'il puisse mettre en avant ses
compétences.

4.3 Formation professionnelle et le développement personnel

Si l’entreprise envisage ses collaborateurs comme des clients, Ce nouveau
raisonnement commence peu à peu à émerger dans la politique de fidélisation des
salariés. Il consiste à définir les attentes et les besoins de son personnel afin de
pouvoir proposer un plan de carrière adapté à chaque collaborateur. Demander leur
avis sur le process interne de l'entreprise ou encore savoir quels outils et ressources
ils aimeraient obtenir afin d'améliorer leurs conditions de travail sont également des
sujets à aborder. Cela permet non seulement de montrer intérêt de l’entreprise mais
également de pouvoir développer le potentiel et la performance des collaborateurs.

En plus de les valoriser, mener une politique de formation au sein de l’entreprise elle
permet de gagner en compétitivité et de faire baisser le taux d'absentéisme. Selon le
secteur dans lequel elle évolue, son marché est plus ou moins concurrentiel. Il est
donc primordial que les salariés aient les compétences professionnelles nécessaires
pour faire face à l'environnement économique. Par ailleurs, un salarié qui a pu
augmenter ses savoir-faire se sentira plus confiant dans l'exécution de ses tâches et
sera plus performant.

4.4 Bon environnement de travail

De plus en plus de salariés attachent de l’importance aux conditions et à
l’environnement de travail au sein de l’entreprise. Une bonne ambiance entre les
équipes renforcera le sentiment d’appartenance à un groupe. Les afterworks,
séminaires et journée de Team building sont de bons outils pour renforcer les liens
entre vos salariés. Les intranets et réseaux sociaux internes sont propices aux
échanges entre les salariés et favorisent le lien social.

Aussi, l’environnement de travail que vous proposerez à vos salariés en tant que chef
d’entreprise est très important. L’aménagement des espaces de travail peut impacter
la motivation et la fidélisation des salariés. Les horaires de travail peuvent aussi jouer

25
sur le processus de fidélisation. Préférez des heures flexibles (dans la mesure du
possible) à des heures fixes. Cette flexibilité permet aux salariés de concilier leur vie
professionnelle et vie personnelle plus facilement. Aussi, proposez à vos salariés de
faire du télétravail de temps en temps peut favoriser le bien-être au travail. Et en
augmentant le bien-être vous renforcerez la fidélité et la motivation

4.5 Politique de rémunération juste et équitable

Le salaire des employés est l'un des leviers les plus souvent activés par les
employeurs dans leur stratégie de motivation voire même d'acquisition de talents. Une
juste rémunération fait en effet partie des principales attentes des salariés. Mais le fait
décidé de parler de ce critère ô combien important en dernier c'est parce que
justement, beaucoup trop d'entreprises misent uniquement leur stratégie de
fidélisation sur la rémunération. Si le salaire est un très bon levier de performance, il
ne doit pas être le seul facteur de motivation. Les piliers précédents ont autant
d'importance, si ce n'est plus. D'après une étude réalisée par OpinionWay, c'est la
proximité de leur lieu de travail avec leur domicile qui donne le plus envie aux
personnes interrogées de rester fidèle à leur entreprise (39%), la stabilité de
l'entreprise (32%) ainsi que les relations entre collègues (31%) suivent de près. Quant
à la rémunération, elle n'arrive qu'en 4ème position.

4.6 Intégrer les salariés au résultat de l’entreprise

Intégrer les salariés au résultat de l’entreprise est un moyen de booster leur
implication. Variable en fonction des performances globales de
l’entreprise, l’intéressement et/ou la participation favorisent la productivité des
collaborateurs. De plus, c’est du gagnant-gagnant : l’entreprise augmente la
rémunération des salariés sans trop augmenter ses charges le tout en fonction de
l’atteinte d’objectifs fixés au préalable par le chef d’entreprise.

En résumé, La fidélisation des salariés est primordiale notamment pour les TPE / PME.

La politique de fidélisation impactera aussi le recrutement. Les salariés sont les porte-
paroles de l’entreprise, il faut donc veiller à ce que chacun d’entre eux soient motivés
et satisfaits de leurs conditions de travail. Des salariés démotivés et mécontents auront
un impact négatif sur l’image de marque de l’entreprise.

26
Le processus de fidélisation doit prendre en compte de nombreux facteurs. Baser sa
politique de fidélisation uniquement sur la rémunération ou uniquement sur les
conditions de travail ne procurera pas le résultat attendu de l’entreprise. Il faut écouter
les besoins de chacun et essayer de les satisfaire au mieux.

27
 CONCLUSION

En conclusion de notre recherche, nous pouvons donc dire que La démarche

d’attraction et de rétention ne doit pas être prise à la légère. Elle permet de s’interroger
sur les fondements mêmes de la relation entre l’employeur et les employés. De nos
jours, les entreprises n’ont plus le gros bout du bâton. Le rapport de force entre
employeurs et employés s’est rééquilibré et, aujourd’hui, ceux-ci ont le choix de venir
travailler chez l'employeur ou d’aller ailleurs. De ce fait la fidélisation des salariés a
aujourd'hui pris une dimension beaucoup plus large que celle de la simple volonté de
réduire le turn-over.

En effet, si le fait de limiter les départs volontaires dans les entreprises constitue
toujours un des objectifs de l’utilisation des outils de fidélisation, ils ont également une
toute autre portée. Cette autre portée, les entreprises comme les salariés l’ont bien
comprise, et chacun sait en jouer. Dans cette autre dimension, les outils de fidélisation
sont en effet perçus comme de véritables leviers pouvant agir directement sur les
comportements et les sentiments des salariés dans le milieu professionnel. Par
comportements et sentiments, nous entendons motivation, implication, satisfaction et
fidélité des salariés envers leur entreprise. Le fait que la fidélisation des salariés ait
pris une plus grande ampleur et vise de nouveaux objectifs est dû d’une part à un
contexte économique et un marché de l’emploi plus rudes et compétitifs, qui entraîne
que les entreprises souhaitent attirer les meilleurs profils. D’autre part cela est
également dû au fait que de nouveaux outils ont fait leur apparition, et qu’ils ont, de ce
fait, soulevé des exigences nouvelles de la part des salariés.

28
BIBLIOGRAPHIE :

 1
Comment attirer et fidéliser des employés : Séduire les candidats grâce au
marketing RH; Développer une véritable culture d’embauche; Se positionner
comme employeur de choix Auteur: Dubois, Didier,Pelletier, Emilie,Morin,
Denis Année de Publication: 2009
 Ouvrage : Attirer Retenir Fideliser les ressources humaines . Auteur : Pascal
Paillé

WEBOGRAPHIE :

 https://www.jobillico.com/blog/comment-faire-une-fidelisation-
durable/#:~:text=Quelques%20%C3%A9l%C3%A9ments%20cl%C3%A9s%20
pour%20retenir%20ses%20employ%C3%A9s&text=Le%20salaire%20offert,L
es%20avantages%20sociaux
 https://motivetonsalarie.fr/les-enjeux-de-la-fidelisation-des-salaries/
 https://recruitee.com/fr-articles/retention-employes
 https://dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-00765130/document
 https://www.agnesduroni.com/wpcontent/uploads/2013/11/TheseHECAgnesD
uroni.pdf

 file:///C:/Users/HP PC/Downloads/scribd.vpdfs.com_motivation-
et-fidelisation-docx.pdf
 file:///C:/Users/HP-PC/Downloads/scribd.vpdfs.com_marque-
employeur.pdf

29