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ROYAUME DU MAROC
Université Mohammed Premier

Faculté Pluridisciplinaire de NADOR

Département des Science Economique et de Gestion

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

Pour l’obtention du diplôme de

Licence Fondamentale en Science Economique et de Gestion

Sous le thème :

Rôle du Management Stratégique sur le

Développement des Ressources Humaines

Réalisé par : Sous la direction de :

EL HAROUACHI Farah, N° d’apogée : 02016022 Dr. Mounir EL MACHKOUR

EZAHIMI Ferdaouss, N° d’apogée: 1709606

EL KARIM Mohamed, N° d’apogée: 02001729

EL HARRAK Sanae, N° d’apogée: 02002972

Année Universitaire 2022/2023

sitaire : 2022/2023
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 3

REMERCIEMENTS

Nous tenons à adresser nos sincères remerciements à toutes les personnes qui
ont contribué à la réalisation de ce projet de fin d'études, ainsi qu'à nos proches qui
nous ont soutenus tout au long de cette aventure.

En premier lieu, nous voudrions exprimer notre profonde reconnaissance

envers notre encadrant pédagogique, Mr. Mounir EL MACHKOUR, professeur à
la Faculté Pluridisciplinaire de Nador (FPN), pour sa disponibilité et ses conseils
précieux. Son soutien constant a été d'une importance capitale dans la réussite de
notre travail.

Nous souhaitons également rendre hommage à la Direction, au corps

professoral et au personnel de l'FPN pour leur contribution essentielle à notre
formation. Leur expertise et leur dévouement ont grandement enrichi notre parcours
académique.

Enfin, nous n'oublions pas de remercier chaleureusement nos parents, qui ont
été notre source d'inspiration, notre soutien inconditionnel et nos plus fervents
encouragements. Leur amour, leur confiance et leur sacrifice ont été les piliers sur
lesquels nous avons pu nous appuyer tout au long de ce projet.

Nous tenons à exprimer notre profonde gratitude envers toutes ces personnes
qui ont joué un rôle crucial dans la réalisation de notre projet de fin d'études. Leur
soutien indéfectible et leurs conseils précieux ont été d'une valeur inestimable, et
nous leur en sommes extrêmement reconnaissants.
 4

LISTE DES ABBREVIATIONS

Abréviation Signification

PME Les Petites et Moyennes Entreprises

KPI Key Performance Indicateurs

ROI Return On Investment

TPE Très Petite Entreprise

SWOT Forces, Faiblesses, Opportunités, et Menaces.

PDG Président-Directeur Général

BPO Business Process Outsourcing

PME-MAROC L’Agence Nationale pour la Promotion de la Petite et Moyenne Entreprise

GRH Gestion des Ressources Humaines

 5

Liste des Figures

Figure 1:Les principales finalités de la stratégie RH : ................................................................ 10

Figure 2: l’équilibre entre management stratégique et opérationnelle........................................ 16
Figure 3:Démarche d’identification des compétences ................................................................. 19
Figure 4:Les étapes du processus de recrutement. ...................................................................... 21
Figure 5:préparation du recrutement :......................................................................................... 22
Figure 6:Expression de besoin ..................................................................................................... 22
Figure 7:définition du poste et du profil. ...................................................................................... 22
Figure 8:Recherche des candidatures ......................................................................................... 24
Figure 9:avantages et inconvénients ........................................................................................... 25
Figure 10:les modes de recrutement externe ................................................................................ 25
Figure 11:sélection des candidats ............................................................................................... 26
 6

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS ................................................................................................................................ 3

LISTE DES ABBREVIATIONS ................................................................................................................. 4

LISTE DES FIGURES .............................................................................................................................. 5

SOMMAIRE ......................................................................................................................................... 6

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................................... 1

CHAPITRE I. DÉVELOPPEMENT DES RH .............................................................................................. 3

I. RH : définition et synonymes .......................................................................................................... 3

II. Approches RH : ................................................................................................................................ 7
III. Contribution stratégique des RH : ............................................................................................ 9

CHAPITRE II – MANAGEMENT STRATEGIQUE DES RH .................................................................... 12

I. Management : cadre théorique ................................................................................................ 12

.II Type du management .................................................................................................................. 15
III. Démarche du management stratégique des RH: ............................................................. 17

CHAPITRE III – PRATIQUES DE DÉVELOPPEMENT DES RH CHEZ WEB HELP MAROC. .................... 29

I. Management RH chez Web help Maroc : présentation et généralités .............................. 29

II. Types de management ................................................................................................................ 33
III. Pratiques piliers de développement des RH chez Web help ........................................... 34

ETUDE D’UN QUESTIONNAIRE : ........................................................................................................ 39

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................... 44

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ................................................................................................... 45

TABLE DES MATIERES ........................................................................................................................ 47

 1

INTRODUCTION GENERALE
Au cours de nos troisièmes années à la faculté pluridisciplinaire de NADOR, nous avons eu
l'opportunité d'effectuer nos rapports de fin d'études au sein de l'entreprise Web Help. Ces rapports
revêtent une grande importance non seulement sur le plan académique, mais également sur le plan
personnel.

Comprendre les tâches pratiques et la réalité du monde professionnel est essentiel pour
devenir des professionnels opérationnels. L'enseignement théorique est indéniablement important,
mais il est insuffisant. Il est donc essentiel de suivre une démarche de recherche qui permet
d'appréhender concrètement le déroulement des tâches en pratique.

Personnellement, nous avons eu la chance d'effectuer nos rapports au sein de l'entreprise Web
Help, ce qui nous a permis de développer des qualités telles que le dynamisme, la rigueur, le sens
du contact humain et une concentration accrue. L'organisation est également un aspect essentiel,
car chaque dossier doit être soigneusement classé pour faciliter les recherches.

Ces rapports se concentrent principalement sur la gestion des ressources humaines et leur
stratégie. Ainsi, nous allons commencer par présenter une définition générale de la gestion des
ressources humaines et de leur stratégie. L'enjeu central - et délicat - des professionnels de la
gestion du capital humain et du management des ressources humaines est de concilier les impératifs
économiques avec les réalités sociales de l'entreprise.

Au quotidien, ces professionnels ont de nombreuses responsabilités, telles que la gestion des
contrats et des bulletins de salaire, le recrutement de nouveaux employés (et éventuellement les
licenciements), l'anticipation des besoins futurs, la valorisation des carrières et des salaires, le
développement des compétences individuelles et collectives, la gestion des relations sociales et des
conflits potentiels (particulièrement cruciale en période de crise), ainsi que l'élaboration d'une
politique managériale et sociale performante pour l'entreprise. Cette polyvalence est extrêmement
recherchée dans le monde de l'entreprise, où le facteur humain est une composante indispensable
de l'activité économique.

Depuis les années 90, les services des ressources humaines ont évolué. Les individus sont
désormais considérés comme l'élément central, et les pratiques de gestion des ressources humaines

1
 2

se sont largement individualisées. Des concepts tels que la gestion des talents sont devenus
populaires, mettant l'accent sur l'identification des "personnes clés" et le modèle de la performance
individuelle. Au sein d'une même équipe, les pratiques en matière de ressources humaines peuvent
varier en fonction des individus identifiés comme ayant un potentiel particulier. L'objectif
recherché est de favoriser la productivité des équipes. Paradoxalement, certaines organisations
orientent également leur politique de ressources humaines vers l'acquisition de compétences
collectives, considérées comme garantes d'une performance durable. Ainsi, ce ne sont pas
seulement les singularités des individus qui font la force d'une organisation, mais bien leur
complémentarité.

Depuis l'émergence du mouvement inspiré notamment par les travaux de Hamel et Prahalad
(1990), les dirigeants d'entreprises ont désormais une meilleure compréhension et orientation de
leurs actions en termes de compétences organisationnelles. Dans l'environnement complexe et
incertain d'aujourd'hui, les entreprises doivent identifier, développer et exploiter non seulement les
talents, mais aussi les compétences organisationnelles, souvent collectives, qui leur confèrent un
avantage durable. Pour les gestionnaires de haut niveau, il ne s'agit plus seulement de se demander
si les ressources humaines sont une priorité stratégique, mais également de déterminer comment,
avec leur soutien, acquérir les compétences clés qui garantiront à l'entreprise une position pérenne.

C’est dans ce contexte que nous tenterons, tout au long de ce travail, de répondre à la
problématique de notre sujet, qui s’articule autour de la question suivante :

« Quel est l'impact du management stratégique sur le développement des ressources

humaines ? »

Pour répondre à notre problématique dans un cadre cohérent, le corps du présent mémoire
sera subdivisé en trois chapitres et une étude de cas :

 Chapitre I. Développement des RH ;

 Chapitre II. Management Stratégique des RH ;
 Chapitre III. Pratique de développement des RH chez Web Help Maroc ;
 Etude de Cas. Web help.

2
 3

CHAPITRE I. Développement des RH

Le développement des ressources humaines (RH) fait référence à l'ensemble des activités
visant à améliorer les compétences, les connaissances et les performances des employés au sein
d'une organisation. Il englobe un large éventail de domaines et de pratiques, notamment la
formation, le perfectionnement professionnel, la gestion des talents, la planification de la relève, la
gestion de la performance, l'évaluation du rendement, la gestion du changement, la gestion des
carrières, etc.

Le développement des RH est essentiel pour assurer la croissance et la réussite d'une

organisation. En investissant dans le développement des employés, les organisations peuvent
améliorer leur productivité, leur efficacité opérationnelle, leur compétitivité sur le marché et leur
capacité à attirer et à retenir les talents.

I. RH : définition et synonymes

1. Définition

La "RH humaine" fait référence à la fonction des ressources humaines (RH) dans une
organisation, avec une approche centrée sur l'aspect humain. Elle met l'accent sur le bien-être, le
développement et l'engagement des employés, ainsi que sur la création d'un environnement de
travail favorable à la productivité et à la satisfaction des employés.

La RH humaine reconnaît que les employés ne sont pas simplement des ressources à utiliser,
mais qu'ils sont des individus avec des besoins, des aspirations et des compétences uniques. Elle
cherche à promouvoir une culture organisationnelle qui valorise l'humain et met en place des
pratiques de gestion des ressources humaines qui favorisent le respect, l'équité et le développement
des employés.

Dans une approche de RH humaine, les responsables des ressources humaines sont impliqués
dans tous les aspects de la vie des employés, de l'embauche à la formation, en passant par la gestion
des performances et la résolution des problèmes. Ils travaillent en étroite collaboration avec les
employés pour comprendre leurs besoins, leurs préoccupations et leurs aspirations, et cherchent à

3
 4

créer des politiques et des programmes qui soutiennent leur épanouissement professionnel et
personnel.1

2. Synonymes équivalents

Les synonymes équivalents pour "RH" (Ressources Humaines) désignent la fonction de

gestion des ressources humaines au sein d'une organisation. On peut les appeler :

 la gestion du personnel,
 l'administration du personnel,
 la gestion des employés,
 la gestion du capital humain,
 la gestion des talents,
 le développement organisationnel,
 la gestion des relations professionnelles
 la gestion du capital humain et des talents.

Ces termes sont utilisés pour décrire les activités liées à la gestion des employés, telles que
le recrutement, la formation, la gestion des performances, la rémunération, les avantages sociaux
et la résolution des problèmes liés au personnel. Ils reflètent l'importance accordée à la gestion
efficace et stratégique des ressources humaines dans le but d'optimiser le potentiel des employés et
de favoriser la réussite de l'organisation.2

A. Compétence

Les compétences nécessaires pour travailler dans le domaine des ressources humaines (RH)
varient en fonction du rôle spécifique et du niveau de responsabilité au sein de l'organisation.

1
Dessler, G. (2019). Human Resource Management. Pearson Education.
2
Stone, R. J., & Deadrick, D. L. (2015). Human Resource Management. Cengage Learning.
Armstrong, M., & Taylor, S. (2017). Armstrong Herdbook of Human Resource Management Practice. Kogan
Page.

4
 5

Cependant, voici quelques compétences généralement considérées comme importantes pour les
professionnels des RH :

Connaissance des lois du travail : Les professionnels des RH doivent avoir une bonne
compréhension des lois et réglementations relatives à l'emploi, telles que les lois sur le travail,
l'égalité des chances, la sécurité et la santé au travail, afin de garantir que l'organisation se conforme
aux exigences légales.

Gestion du personnel : Cela comprend des compétences en recrutement, en sélection de

candidats, en évaluation des performances, en gestion du rendement, en planification de la relève,
en gestion des compétences et en gestion de carrière.

Communication et relations interpersonnelles : Les professionnels des RH doivent être dotés

de solides compétences en communication verbale et écrite, ainsi que d'une capacité à établir et à
entretenir des relations interpersonnelles efficaces avec les employés, les gestionnaires et les parties
prenantes.

Résolution de problèmes : Les RH sont souvent confrontés à des situations complexes et

délicates. Ils doivent donc être capables de résoudre les problèmes de manière efficace, équitable
et conforme aux politiques de l'entreprise.

Compétences en gestion du changement : Les RH jouent un rôle clé dans la gestion du

changement organisationnel. Ils doivent être capables d'aider les employés à s'adapter aux
changements, de gérer la résistance et de favoriser un environnement de travail positif pendant les
périodes de transition.

Compétences en analyse de données : Avec l'avènement des technologies numériques, les

RH doivent être capables de recueillir, d'analyser et d'interpréter des données relatives aux
ressources humaines pour prendre des décisions éclairées et mesurer l'impact des initiatives RH.

5
 6

Éthique professionnelle : Les professionnels des RH doivent faire preuve d'une intégrité et
d'une éthique professionnelle élevées, en respectant la confidentialité des informations sensibles et
en agissant de manière juste et équitable.3

B. Capital humain

L'investissement dans le capital humain sous forme d'éducation a rapporté un taux de

rendement substantiel grâce à des revenus plus élevés pour les individus directement impliqués,
selon cette étude, et a probablement également été un facteur majeur dans l'augmentation de la
productivité du peuple américain.

La première partie traite de types spécifiques de capital humain, tels que l'éducation et la
formation en cours d'emploi, en mettant l'accent sur leurs effets sur les revenus, l'emploi et d'autres
variables économiques. L'analyse produit une théorie générale nouvelle et éclairante avec une
grande variété d'applications importantes, allant de la distribution personnelle des revenus aux
différentiels de chômage.

La deuxième partie étudie empiriquement l'effet d'un type de capital humain — l'éducation
formelle — sur les revenus et la productivité dans ce pays. De nouvelles estimations sont données
des taux de rendement privé et social de l'investissement dans l'enseignement collégial et
secondaire au cours des vingt-cinq dernières années, y compris des estimations distinctes pour
différents groupes démographiques à différents niveaux de capacité ; les tendances au fil du temps
sont également discutées.

Les annexes présentent les sources et les méthodes utilisées pour dériver les taux de
rendement et autres chiffres présentés dans l'étude, et discutent mathématiquement de la relation
entre l'âge, les revenus et la richesse humaine.4

3
https://www.cairn.info/grh-et-relations-de-travail--9782807320734-page-59.htm
4
L'importance du capital humain dans la réussite de la strategies de l'organisation, en particulier, le rôle de
l'engagement d'une organisation vis à vis du bien-être de ses employés fut analysé par J. Lee et D. Miller, 1999, “People
Matter: Commitment to Employees Strategy and Performance in Korean Firms”, Strategic Management Journal, 20(6),
pp579-593 et par Edward E. Lawler, 2009, "Make human capital a source of competitive advantage", Organizational
Dynamics, 38 (1), pp1-7

6
 7

II. Approches RH :

A. Approches économiques de RH

L'approche économique des ressources humaines, également appelée vision économique ou

vision de l'école classique, se concentre sur l'analyse des interactions entre les ressources humaines
et les résultats économiques d'une entreprise. Cette approche considère les individus en tant que
facteurs de production et cherche à maximiser leur contribution à la productivité et à la rentabilité
de l'organisation.

Selon cette vision économique, les ressources humaines sont considérées comme des coûts
qu'il faut gérer et optimiser. Les décisions relatives à la gestion des ressources humaines sont prises
en fonction de leur impact sur les performances financières de l'entreprise. L'objectif principal est
d'atteindre une efficacité maximale en termes d'allocation des ressources humaines et de
minimisation des coûts.

Cette approche met l'accent sur des concepts économiques tels que le retour sur
investissement (ROI) des ressources humaines, la productivité du travail, les coûts de main-
d'œuvre, la flexibilité du marché du travail, et l'évaluation des coûts et bénéfices liés aux décisions
de gestion des ressources humaines.

L'approche économique des ressources humaines a été influencée par les travaux des
économistes classiques tels qu’Adam Smith et David Ricardo, qui ont étudié la valeur du travail
et son impact sur la productivité et la richesse nationale.

Il est important de noter que cette approche économique est l'une des nombreuses
perspectives qui existent dans le domaine des ressources humaines. D'autres approches, telles que
l'approche comportementale, l'approche sociologique ou l'approche stratégique, considèrent les
ressources humaines sous différents angles et mettent l'accent sur d'autres aspects de leur gestion.5

5
Gary Dessler, "Human Resource Management" - Un manuel couramment utilisé dans les programmes d'études
en gestion des ressources humaines, qui couvre différents aspects de la gestion des ressources humaines, y compris
l'approche économique.
7
 8

B. Approches sociales des RH

L'approche sociale des ressources humaines, également connue sous le nom de vision
managériale ou vision sociale, est une perspective centrée sur les individus en tant qu'acteurs
sociaux et sur les relations sociales au sein de l'organisation. Cette approche met l'accent sur
l'importance des interactions entre les employés, les managers et les parties prenantes, ainsi que
sur les aspects humains, culturels et sociaux de la gestion des ressources humaines.

Selon cette vision sociale, les ressources humaines sont considérées comme des partenaires
précieux et actifs pour l'organisation, et non simplement comme des coûts à gérer. Cette approche
met en avant l'importance de la motivation, de l'engagement et de la satisfaction des employés,
ainsi que du développement des compétences et du bien-être au travail.

L'approche sociale des ressources humaines se concentre sur des aspects tels que la
communication efficace, le leadership participatif, la reconnaissance et la récompense des
performances, la diversité et l'inclusion, la gestion du changement et le développement des talents.
Elle souligne également l'importance de la responsabilité sociale de l'entreprise et de la gestion
éthique des ressources humaines.

Cette approche a émergé de l'école des ressources humaines, qui a commencé à se développer
dans les années 1920-1930. Les premiers chercheurs de cette école ont mis en avant l'importance
de considérer les facteurs sociaux et psychologiques dans la gestion des ressources humaines, et
ont proposé des approches plus humanistes et participatives.

Il convient de noter que l'approche sociale des ressources humaines n'est qu'une des
nombreuses perspectives dans le domaine de la gestion des ressources humaines, et qu'elle coexiste
avec d'autres approches telles que l'approche économique, comportementale et stratégique, qui
mettent l'accent sur d'autres aspects de la gestion des ressources humaines.6

6
https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2010-9-page-31.htm
8
 9

III. Contribution stratégique des RH :

A. Rendement :

Les RH jouent un rôle crucial dans l'amélioration du rendement des employés. Cela peut
inclure des activités telles que l'établissement d'objectifs clairs, la fourniture de feedback régulier,
la création de programmes de développement des compétences, la gestion des performances,
l'identification et la résolution des problèmes de rendement, ainsi que la reconnaissance et la
récompense des performances exceptionnelles. En contribuant à l'amélioration du rendement des
employés, les RH peuvent aider à accroître l'efficacité globale de l'organisation.7

B. Productivité :

Les RH jouent un rôle clé dans l'optimisation de la productivité des employés et de

l'organisation dans son ensemble. Cela peut impliquer l'identification et l'élimination des obstacles
à la productivité, la mise en place de processus et de systèmes efficaces, l'amélioration des
compétences et des connaissances des employés, ainsi que la promotion d'un environnement de
travail favorable à la productivité. Les RH peuvent également être impliqués dans la gestion du
temps, la planification des effectifs et la mise en œuvre de stratégies visant à améliorer l'efficacité
opérationnelle.8

C. Polyvalence :

Dans un environnement professionnel en constante évolution, la polyvalence des employés

devient de plus en plus importante. Les RH peuvent contribuer à favoriser la polyvalence en mettant
en place des programmes de formation et de développement professionnel qui permettent aux
employés d'acquérir de nouvelles compétences et de se diversifier dans différents domaines. En

7
https://incubateur-rh.com/products/evaluation-
rendement#:~:text=L'%C3%A9valuation%20du%20rendement%20est,contribution%20g%C3%A9n%C3%A9rale%
20%C3%A0%20l'organisation.
8
https://www.cairn.info/Economie-des-ressources-humaines--9782707169310-page-93.htm

9
 1

encourageant la polyvalence, les RH contribuent à renforcer l'agilité de l'organisation et à s'adapter

aux changements du marché.9

D. Implication :

L'implication des employés est essentielle pour la réussite d'une organisation. Les RH
peuvent jouer un rôle central dans l'engagement des employés en mettant en place des initiatives
telles que des programmes de reconnaissance, des opportunités de participation et de contribution,
des politiques de communication transparente, un environnement de travail positif et motivant,
ainsi que des possibilités de développement de carrière. En favorisant l'implication des employés,
les RH contribuent à créer une culture organisationnelle forte, à retenir les talents et à améliorer la
satisfaction au travail.10

Figure 1:Les principales finalités de la stratégie RH :

Le processus de développement d'une stratégie des ressources humaines (RH) comprend

plusieurs étapes clés :

9
https://www.cairn.info/grh-et-relations-de-travail--9782807320734-page-59.htm
10
Dans Humanisme et Entreprise 2014/2 (n° 317), pages 45 à 67

10
 1

Analyse de la situation : Une analyse SWOT est réalisée pour évaluer les forces et les
faiblesses internes liées aux ressources humaines. On compare également les atouts de l'entreprise
avec ceux des concurrents pour identifier les différenciations et les risques potentiels.

Définition des objectifs stratégiques : Sur la base de l'analyse effectuée, les objectifs
stratégiques et les orientations RH à long terme sont déterminés. Cela peut inclure des domaines
tels que le développement des compétences, la culture d'entreprise, la diversité, etc.

Élaboration d'un plan d'action RH : Un plan d'action détaillé est établi pour mettre en œuvre
les objectifs stratégiques. Il comprend les actions spécifiques, les étapes et les échéanciers pour
leur réalisation.

Allocation budgétaire : Un budget est fixé pour soutenir la mise en œuvre du plan d'action
RH, en veillant à une allocation appropriée des ressources financières.

Suivi des performances : Des indicateurs de performance sont définis pour mesurer les
progrès et évaluer l'efficacité du plan d'action RH. Ils permettent de suivre les améliorations et
l'avancement dans le temps.11

11
Stratégie RH (skillup.co)

11
 1

Chapitre II – Management stratégique des RH

I. Management : cadre théorique

A. Définition

Le management désigne l'ensemble des méthodes et techniques utilisées pour atteindre les
objectifs d'une organisation. C'est une tâche importante dont dépend la survie de toute entreprise,
quelle que soit sa forme juridique ou sa taille. En d'autres termes, le management est un maillon
primordial qui coordonne le fonctionnement des autres services au sein d'une entreprise. C'est
pourquoi il est souvent assimilé à la direction qui exerce une fonction administrative. Cette
responsabilité est confiée à un spécialiste appelé le manager, chargé des différentes prises de
décision.

La notion de management est née grâce aux différentes théories des organisations qui ont
contribué à l'évolution du monde du travail. On distingue ainsi deux types de management : le
management stratégique et le management opérationnel.

Le premier concerne la gestion des ressources internes et de l'environnement externe de

l'entreprise. Le management stratégique vise principalement à définir les stratégies de
fonctionnement, ainsi que la pérennité de l'entité. Quant au second, il met en évidence la politique
de gestion courante de l'entreprise. Le management opérationnel implique les prises de décisions
et les objectifs de l'entreprise à court ou moyen terme.12

12
https://greta-tpc.fr/definition-management/

12
 1

B. Cadre managériaux
a. Cadre supérieur

Les cadres supérieurs désignent les managers membres de la haute direction. Leurs rôles
consistent uniquement à encadrer les cadres d’une entreprise. Pour acquérir ce statut, il est
indispensable de posséder un niveau d’étude très élevé et une qualification professionnelle
éminente. Dans leurs fonctions, les cadres supérieurs ont pour responsabilités de participer aux
décisions majeures de l’organisation.13

b. cadre intermédiaire

Le management intermédiaire constitue un niveau hiérarchique spécifique du management,

car il est situé entre le sommet de la pyramide (direction générale) et la gestion de proximité des
collaborateurs. Il s’agit donc, comme son nom l’indique, d’un intermédiaire entre deux niveaux
hiérarchiques. Le manager intermédiaire a donc une place centrale dans la pyramide.

Bien souvent, le manager intermédiaire est l’encadrant, le gestionnaire, le « chef » d’une

équipe de managers opérationnels (aussi appelés managers de proximité).14

C. Cadre inférieur

a. Décisions stratégiques

Il s’agit des prises de décisions qui impliquent l’entreprise sur le moyen terme et le long
terme. Ces décisions stratégiques sont irréversibles à court terme, car elles mobilisent des moyens
conséquents (plan d'investissements matériels ou immatériels) et trajectoires fortes en termes de
marchés cibles, de positionnement, de construction de marque. La finalité est de créer du potentiel
et de l’exploiter en conférant à l'entreprise un avantage concurrentiel durable.

Elle intervient principalement:

À la fin du processus dont l’objectif est d’établir la stratégie d’une entreprise (plan
stratégique). La démarche débute par un diagnostic interne et externe de la situation (voir analyse

13
https://reussir-son-management.com/metier-de-cadre/
14
https://reussir-son-management.com/management-manager-intermediaire/

13
 1

SWOT) pour faire émerger les facteurs clés de succès, poursuit avec une confrontation entre les
opportunités, menaces, capacités internes (forces et faiblesses) d’un côté et de l’autre l'identité de
l’organisation et sa vision stratégique : ce que l’on veut faire versus ce que l’on peut faire. Un choix
à réaliser entre différentes alternatives.

A un moment donné où le PDG pour une TPE/PME, la direction générale ou le comité de

direction pour une grande entreprise, doit se positionner à la suite d’un événement soudain
(manœuvre de la concurrence, nouveaux entrants, etc.) et choisir une orientation pour l’entreprise .

Suite à l’identification d’une tendance émergente issue des dispositifs d'intelligence

économique (ou veille stratégique)15.

b. Décisions opérationnelles

Ce sont toutes ces décisions qui sont prises par les managers opérationnels. Elles permettent
de gérer les affaires de l’entreprise chaque jour. Les conséquences de ces décisions sont rapides et
influent directement sur l’activité de l’entreprise. Parmi quelques exemples de ces prises de
décisions, on peut citer la fixation des prix, la mise en place de promotions ou encore la collecte
d’informations.

Elles sont complémentaires aux décisions stratégiques qui permettent la recherche et la

création de potentiels grâce à des investissements dans du matériel et dans de l’immatériel.
L’immatériel comprend toute la partie recherche et développement.

Le nombre de décisions opérationnelles à prendre par jour peut très vite devenir
astronomique. C’est donc pour des raisons d’efficacité que ces choix ont été confiés au manager
opérationnel. Le manager stratégique peut ainsi se concentrer sur les questions les plus complexes.

Mais attention, gérer les décisions opérationnelles n’est pas pour autant chose aisée. Cela
demande une grande réactivité pour pouvoir prendre en charge et résoudre tous les problèmes du
quotidien qui peuvent survenir.16

15
https://www.manager-go.com/strategie-entreprise/glossaire/decision-strategique
16
https://just-business.fr/2022/12/25/quest-ce-quune-decision-operationnelle/

14
 1

II. Type du management

A. Management stratégique
Le management stratégique est une méthode de gestion d’une entreprise visant à déterminer
et mettre en œuvre les objectifs à long terme de l’entreprise, en utilisant des ressources pour
maximiser sa performance et sa réussite sur le marché. Le management stratégique implique la
planification, la mise en œuvre et l’analyse des résultats.

Le paysage économique est en constante évolution face à la mondialisation. Afin de rester

compétitive, toute entreprise doit être capable de s’adapter rapidement et disposer d’une gestion
souple pour faire face aux fluctuations. En mettant en place un plan de management stratégique,
les entreprises peuvent mieux s’adapter à leur environnement.

Le management stratégique fait partie intégrante du fonctionnement de toute entreprise

prospère. Il regroupe un ensemble de décisions visant à atteindre les objectifs d’une entreprise.
Orientés sur le long terme, ces objectifs permettent à l’entreprise d’assurer sa croissance et sa
pérennité. Cette forme de management relève uniquement de la responsabilité de la direction de
l’entreprise.17

B. Management opérationnel

Le management opérationnel concerne la gestion courante de l'entreprise. Il englobe

l'ensemble des techniques axées sur l'organisation des activités quotidiennes, avec des objectifs
fixés à court et moyen terme.

Le management opérationnel vise à améliorer la performance de l'entreprise, et son efficacité

est facilement mesurable grâce à des indicateurs de suivi de performance. Il revient donc au
manager opérationnel de mettre en place ces KPI et de les rapporter pour assurer une bonne gestion
quotidienne des activités.

17
https://www.reactive-executive.com/en-quoi-consiste-le-management-strategique/
15
 1

Dans l'entreprise, c'est le middle management qui est responsable du management

opérationnel. Il peut s'agir, par exemple, du responsable de la production, du responsable de la
logistique, du responsable du marketing ou du responsable des ressources humaines

Cette fonction comprend la gestion de projets et d'équipes, sous la supervision d'un manager
stratégique.

Figure 2: l’équilibre entre management stratégique et opérationnelle

Source : Matrice adaptée de A. Ch. Martinet / Stratégie / Éditions Vuibert

Interprétation des différentes zones

Zone 1 - Situations extrêmes :

Ce profil décrit une entreprise bien gérée, mais qui court un risque à court ou moyen terme en
raison d'un déficit d'investissement. Bien qu'elle soit actuellement bien gérée, son potentiel de
développement est en train de s'épuiser. Pour conquérir de nouveaux marchés stratégiques, elle doit
prendre des risques calculés et investir davantage pour éviter de stagner ou de décliner.

16
 1

Zone 2 - L'équilibre de performance :

Cette zone représente une organisation qui est capable de se renouveler et de créer des
opportunités. Elle investit régulièrement dans son développement sans négliger les efforts
nécessaires pour en tirer profit. C'est une entreprise bien gérée, qui maintient un équilibre entre
l'innovation et la gestion des opérations quotidiennes. Elle est consciente de l'importance de rester
compétitive et cherche à exploiter son potentiel de manière efficace.

Zone 3 - Surinvestissement et gestion courante insuffisante :

Cette zone décrit une entreprise qui est fragilisée par un surinvestissement, ce qui signifie
qu'elle investit massivement mais ne parvient pas à rentabiliser correctement ces investissements.
Sa gestion courante n'est pas au niveau requis, ce qui la rend vulnérable à des problèmes tels qu'un
endettement excessif, une perte de contrôle du capital, une insatisfaction client généralisée et des
coûts non maîtrisés. Cela en fait une cible idéale pour un concurrent.

Zone 4 - Faible création et exploitation de potentiel :

Ce profil représente une entreprise qui a une faible capacité à créer et à exploiter son potentiel.
C'est le pire cas de figure, car la pérennité de l'entreprise est clairement menacée à très court terme.
Elle ne parvient pas à saisir les opportunités de croissance et ne parvient pas à exploiter
efficacement ses ressources. Des mesures urgentes doivent être prises pour éviter un déclin

Irréversible.18

III. Démarche du management stratégique des RH:

A. Identification de l’existant en compétence

En GRH, La compétence est la capacité des personnes à mettre en œuvre des savoir et
savoir-faire constitutifs des connaissances de l’entreprise dans des conditions de travail données :
le poste de travail, un rôle déterminé, une mission spécifique. La compétence se réalise dans

18
https://managemententreprise.wordpress.com/2018/05/28/le-management-operationnel/
17
 1

l’action; c’est un processus qui, au-delà des savoir et des savoir-faire, fait appel au savoir-être
des personnes et à leurs aptitudes éthiques».

L'identification des compétences nécessaires pour les missions et les activités de

l'organisation, de manière à les rendre compatibles avec les performances attendues, est une étape
incontournable sur laquelle reposent les décisions de gestion des compétences à tous les niveaux.
Elle représente la cible vers laquelle le processus de développement des compétences doit être
orienté (référentiel de compétences). Elle est définie en se référant à la situation professionnelle
et est décrite en termes d’activités à réaliser. Elle doit répondre à divers enjeux : - élaborer un
référentiel de compétences, élément de base à l’ensemble des décisions de gestion des
compétences; - réussir au mieux les recrutements ; - réorganiser le travail en respectant les
nouvelles exigences (poly-compétences, autonomie, initiative, etc.); - identifier les compétences
nécessaires pour les projets de réorganisation et d’amélioration des performances d’une
organisation donnée.

La démarche d’identification des compétences Une démarche d’identification des

compétences doit satisfaire certaines contraintes. Elle doit reposer sur des outils simples et
opérationnels, pour sa mise en œuvre efficace par les utilisateurs, évolutifs et flexibles afin de
tenir compte de la diversité des situations rencontrées. Elle doit trouver l’équilibre entre
transversalité et contextualisation [Prévot et Sirjean-Soler, 2003]. En outre, elle doit s’appuyer
sur une analyse non seulement des caractéristiques des individus, mais également des
caractéristiques propres à la situation de travail [Evereare, 2000]. Dans cette perspective, nous
proposons une démarche d’identification des compétences basée sur l’analyse fonctionnelle.
19

 La Démarche proposée s’articule autour de trois étapes principales (Figure 3):

recherche des compétences
caractérisation des compétences

19
https://www.researchgate.net/publication/278797200_Demarche_d’identification_des_competences_requises_basee_sur_une_approche_fonctionnelle

18
 1

hiérarchisation de la compétence.

Figure 3:Démarche d’identification des compétences

Source : Démarche d'identification Des Compétences Requises Basée Sur Une Approche

Fonctionnelle, Jean Pierre Campagne

La recherche des compétences implique plusieurs étapes clés. Tout d'abord, il est nécessaire
d'identifier les éléments de l'environnement professionnel qui sont en relation avec l'acteur en
situation de travail. Ensuite, il faut établir les différentes interactions entre l'acteur et son
environnement professionnel. De plus, il est important de définir les fonctions principales et les
fonctions d'adaptation. Enfin, il convient d'identifier les compétences requises qui sont liées à ces
fonctions.

B. Définition des besoins en compétence :

Recruter, réaliser un plan de formation, voire « juste » projeter une formation passent par
cette étape préliminaire d’identifier les besoins en compétences. Elle permet de savoir ce que l’on
vise avant d’en chercher la réponse. Un besoin en compétences est l’écart entre les compétences
présentes dans l’organisation et celles que l’on souhaiterait acquérir. L’objectif est d’assurer le bon
fonctionnement de l’institution et le développement professionnel des travailleurs.20

20 https://www.competentia.be/la-gestion-des-competences/identifier-les-besoins-en-competences

19
 2

L’approche par compétences que nous proposons est intimement liée à l’humain qui
l’accompagne. Nous l’associons en particulier au bien-être au travail, à la motivation et au potentiel
de chacune, aux relations dans l’équipe.

L’anticipation des besoins en compétences permet aux prestataires de formation, aux

jeunes gens, aux décideurs, aux employeurs et aux travailleurs de faire de meilleurs choix en
matière de formation et d’éducation et elle contribue, grâce aux mécanismes institutionnels et aux
ressources d’information, à une meilleure .21

C. Analyse d’écart :

Une analyse des écarts (également appelée analyse des besoins) est un processus qui consiste
à comparer la performance métier actuelle avec celle souhaitée. Dans ce type d’analyse, les écarts
correspondent au chemin à parcourir pour atteindre la situation souhaitée. L’analyse des écarts
aide votre entreprise sur plusieurs points :

Trouver la bonne stratégie : effectuer une analyse des écarts permet aux équipes stratégiques
d’élaborer des plans d’action afin d’atteindre leurs objectifs.

Identifier les points faibles : si votre équipe n’a pas atteint le niveau de performance attendu,
une analyse des écarts lui permet d’en discerner les causes.

Évaluer les ressources disponibles : Si votre équipe dispose d'un excédent de ressources en
fin d'année, une analyse des écarts permet d'évaluer le niveau de performance de l'année écoulée
ainsi que l'allocation des ressources. Cela vous permettra d'utiliser ces ressources de manière plus
efficace à l'avenir.22

D. Détermination de la stratégie d’ajustement :

a. Recrutement

Le recrutement est la meilleure adéquation possible entre un poste et une personne.

21 https://www.google.com/url?sa=t&source=web&rct=j&url=https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_emp/---

22
https://asana.com/fr/resources/gap-analysis

20
 2

Recruter consiste à positionner la bonne personne à la bonne place au bon moment. C’est une
activité stratégique qui vise à combler les postes vacants avec des employés de l'organisation qui
satisfont aux exigences des postes. Cette activité entraîne l'établissement d'une procédure
permettant à l'organisation de faire en sorte (préparation, recherche, information) d'attirer un
nombre suffisant de bonnes candidatures possédant des qualifications et de la motivation face au
poste offert.

Le processus de recrutement est un élément clé de la gestion des ressources humaines, puisqu'il
permet à la collectivité de bénéficier des compétences dont elle a besoin. C'est un processus
décisionnel long et complexe dont la construction se fait en réalité dans toutes ses étapes
successives, et non pas à un «< moment >> précis.

 Quel que soit le type d’organisation ou e poste à pourvoir, la conduite d’un

processus de recrutement impose le respect de plusieurs étapes:

Figure 4:Les étapes du processus de recrutement. 23

23
coursdefsjes/presentation-sur-le-processus-de.html/lleghzali_abdettawabe/foukahi_najib(2019/02/page :4)

21
 2

Figure 5:préparation du recrutement : 24

Figure 6:Expression de besoin

24
coursdefsjes/presentation-sur-le-processus-de.html/lleghzali_abdettawabe/foukahi_najib(2019/02/page :6)
22
 2

Figure 7:définition du poste et du profil.

Poste: assistant (e) de direction

Statut: assimilé cadre
Supérieur hiérarchique: directeur
Missions:
-Gestion de la correspondance du directeur.
-Réunions des informations nécessaires à la coordination des services.
-Assistance dans l'organisation des réunions de direction
-Administration du personnel selon les directives.
-Suivi des services généraux et commandes de fournitures
Activités principales:
-Secrétariat
-Administration du personnel /-Suivi administratif

23
 2

Pour le poste d'assistant de direction

Profil requis:
- Expérience minimale de cinq ans
-Formation de secrétariat commercial
-Maîtrise des outils informatiques
-Sens de l'accueil

Figure 8:Recherche des candidatures 25

25
coursdefsjes/presentation-sur-le-processus-de.html/lleghzali_abdettawabe/foukahi_najib(2019/02/page:11)
24
 2

Figure 9:avantages et inconvénients 26

Figure 10:les modes de recrutement externe27

26
coursdefsjes/presentation-sur-le-processus-de.html/lleghzali_abdettawabe/foukahi_najib(2019/02/page:12)
27
coursdefsjes/presentation-sur-le-processus-de.html/lleghzali_abdettawabe/foukahi_najib(2019/02/page:13)
25
 2

Figure 11:sélection des candidats 28

28
coursdefsjes/presentation-sur-le-processus-de.html/lleghzali_abdettawabe/foukahi_najib(2019/02/page:13)
26
 2

 Le tri manuel du CV:

Les recruteurs qui ont recours au tri manuel des curriculum vitae utilisent généralement la méthode
dite des "trois tas". Cette méthode consiste à trier les curriculum vitae à partir d'une liste de critères
établie grâce à la définition du poste à pourvoir et à la définition du profil du candidat,

 Le tri automatisé du CV:

L'entreprise a la possibilité de trier automatiquement les CV reçus au format papier, soit en les
numérisant et en les insérant dans une base de données, soit en procédant à leur saisie à l'aide d'un
masque de saisie de CV. Ensuite, elle effectue un tri à l'aide d'un moteur de recherche et de mot-
clé retenus à partir de la définition du poste à pourvoir et de la définition du profil du candidat.

Entretiens
L'analyse du dossier de candidature n'est pas suffisante et un ou plusieurs entretiens sont organisés
avec un double but:

 L'informer le candidat sur l'entreprise, le poste à pourvoir et ses caractéristiques,

 Lui permettre de s'exprimer pour qu'il donne le maximum d'informations sur son passé
professionnel et ses aspirations pour l'avenir. C'est l'occasion pour le candidat de défendre
ses points de vue et présenter ses expériences avec des arguments convaincants.

Consiste à faciliter l'insertion du recruté dans l'organisation à travers un arsenal de moyens plus ou
moins onéreux et sophistiqués: livret, ou vidéo d'accueil, stage d'intégration, mise en doublon avec
une personne expérimentée.

27
 2

b. Formation.

La formation peut se définir d’une manière générale, comme : « l’action d’un formateur
s’exerçant sur une ou plusieurs personnes en vue de les adapter techniquement, physiquement et
psychologiquement à leurs futures fonctions. » Il s’agit à la fois d’un apprentissage de
connaissances et d’un apprentissage de méthodes de travail et de savoir-faire mais aussi d’une
expérimentation de nouvelles attitudes et de nouveaux comportements. Elle permet l’adaptation à
l’emploi, le développement du potentiel des individus, le développement intellectuel et rationnel,
la croissance des capacités d’adaptation et de régulation de l’individu dans ses rapports avec son
environnement professionnel, etc…

28
 2

Chapitre III – Pratiques de développement des RH

chez Web help Maroc.

I. Management RH chez Web help Maroc : présentation

et généralités

A. Présentation générale de l'entreprise Web help

Le Web Help, également connu sous le nom de support en ligne, est un concept qui englobe
toutes les formes d'assistance et de support fournies aux utilisateurs via Internet. Avec l'évolution
rapide de la technologie et la popularité croissante d'Internet, de nombreuses entreprises ont adopté
des solutions de support en ligne pour aider leurs clients à résoudre des problèmes et à obtenir des
réponses à leurs questions.

Le Web Help peut prendre différentes formes, notamment les FAQ (Foire Aux Questions),
les forums de discussion, les tutoriels en ligne, les chats en direct et les centres d'assistance virtuels.
Ces outils permettent aux utilisateurs d'accéder rapidement à des informations et à une assistance,
sans avoir à attendre de longues périodes pour obtenir une réponse.

L'un des avantages clés du Web Help est sa disponibilité 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7.
Les utilisateurs peuvent accéder aux ressources d'assistance en ligne à tout moment qui leur
convient, ce qui permet de résoudre les problèmes de manière plus rapide et plus efficace. De plus,
le Web Help permet aux entreprises de gérer efficacement un grand volume de demandes
d'assistance, en automatisant certaines réponses et en redirigeant les utilisateurs vers les ressources
appropriées.29

En autre partie, le Web Help favorise également la collaboration et l'échange de

connaissances entre les utilisateurs. Les forums de discussion et les communautés en ligne

29
https://www.wetech.ma/webhelp

29
 3

permettent aux utilisateurs de poser des questions, de partager leurs expériences et de fournir des
réponses et des conseils à d'autres utilisateurs qui pourraient rencontrer des problèmes similaires.

Cependant, il convient de noter que le Web Help ne remplace pas toujours le support client
traditionnel. Dans certaines situations, notamment en cas de problèmes techniques complexes ou
de demandes spécifiques, il peut être nécessaire d'interagir avec un représentant du service clientèle
par téléphone ou par e-mail.

En conclusion, le Web Help est devenu une ressource précieuse pour les utilisateurs qui
recherchent une assistance et un support en ligne. Il offre une grande flexibilité, une accessibilité
accrue et favorise l'échange de connaissances entre les utilisateurs. Les entreprises qui adoptent des
solutions de Web Help peuvent améliorer l'expérience de leurs clients et offrir un service plus
rapide et plus efficace.

Web Help a commencé à étendre ses activités au Maroc en ouvrant son premier centre
d'appels dans le pays en 2010. Depuis lors, l'entreprise a connu une croissance significative et a
étendu sa présence dans plusieurs villes marocaines. Voici un aperçu de l'historique de Web Help
au Maroc :

2010 : Ouverture du premier centre d'appels de Web Help au Maroc, situé à Fès. Ce centre
d'appels fournissait principalement des services de support client à distance pour les clients
internationaux de l'entreprise.

2012 : En raison de la demande croissante et du succès du centre d'appels de Fès, Web Help
décide d'ouvrir un deuxième centre à Rabat. Cette expansion permet à l'entreprise de renforcer ses
capacités de support client et d'élargir sa présence au Maroc.30

2014 : Web Help continue son expansion au Maroc en ouvrant un nouveau centre d'appels à
Casablanca, la plus grande ville du pays. Ce centre d'appels est conçu pour répondre à la demande
croissante de services BPO et de gestion de l'expérience client.

30
Gestion stratégique des ressources humaines — Wikiberal

30
 3

2016 : Web Help établit un partenariat avec le gouvernement marocain et ouvre un centre
d'appels supplémentaire à Oujda, une ville située à l'est du pays. Ce partenariat vise à créer des
opportunités d'emploi et à stimuler le développement économique dans la région.

2018 : L'entreprise poursuit son expansion au Maroc en ouvrant un cinquième centre d'appels
à Agadir. Cette expansion permet à Web Help de tirer parti de la main-d'œuvre qualifiée disponible
dans la région et de répondre aux besoins croissants de ses clients.

Aujourd'hui, Web Help dispose de plusieurs centres d'appels au Maroc, répartis dans
différentes villes, dont Fès, Rabat, Kenitra , Casablanca, Oujda et Agadir. Ces centres d'appels
emploient des milliers de professionnels de la relation client et fournissent une gamme de services
BPO, notamment le support client, la gestion des réseaux sociaux, la gestion des back-office et les
services numériques. L'expansion de Web Help au Maroc témoigne de la confiance de l'entreprise
dans le talent et l'expertise des travailleurs marocains, ainsi que dans le potentiel de croissance du
secteur des services au Maroc.31

B. Importance de développement des RH

Le développement des ressources humaines (RH) revêt une importance cruciale au sein de
toute entreprise, y compris Web Help Maroc. Les ressources humaines jouent un rôle essentiel dans
la gestion et l'amélioration des ressources humaines au sein de l'organisation.

Voici quelques raisons qui illustrent l'importance du développement des ressources

humaines:

1. Acquisition et rétention des talents : Le développement des ressources humaines aide

à attirer et à recruter les meilleurs talents pour l'entreprise. Cela implique la mise en
place de processus de recrutement efficaces, la création de programmes d'intégration
pour les nouveaux employés et la promotion d'une culture d'entreprise attrayante. En
autre, le développement des ressources humaines comprend également la mise en
place de stratégies visant à retenir les talents existants, par le biais de formations,
d'avancements de carrière et d'autres opportunités de développement professionnel.

31
Gestion stratégique des ressources humaines — Wikiberal

31
 3

2. Développement des compétences : Les ressources humaines jouent un rôle central

dans l'identification des besoins de formation et de développement des employés. Ils
mettent en place des programmes de formation pour améliorer les compétences et les
connaissances des employés, ce qui permet d'accroître leur efficacité et leur
productivité. Le développement des compétences contribue également à renforcer
l'engagement des employés en leur offrant des opportunités de croissance et de
progression de carrière.
3. Gestion de la performance : Le développement des ressources humaines implique la
mise en place de systèmes de gestion de la performance pour évaluer régulièrement
les performances des employés. Cela permet d'identifier les points forts et les
domaines à améliorer, et de fournir un retour d'information constructif aux employés.
En établissant des objectifs clairs et en fournissant des commentaires réguliers, les
ressources humaines favorisent l'amélioration continue et la motivation des employés.
4. Gestion du changement : Dans un environnement en constante évolution, le
développement des ressources humaines joue un rôle clé dans la gestion du
changement organisationnel. Les ressources humaines aident les employés à s'adapter
aux nouvelles politiques, procédures ou technologies en fournissant des formations et
un soutien adéquats. Ils facilitent également la communication entre la direction et les
employés, favorisant ainsi une transition en douceur lors de changements majeurs au
sein de l'entreprise.
5. Cultiver une culture d'entreprise positive : Le développement des RH contribue à la
création et au maintien d'une culture d'entreprise positive. Cela comprend le
développement de politiques et de pratiques qui favorisent l'équité, l'éthique et le
respect mutuel. Les ressources humaines jouent un rôle essentiel dans la gestion des
conflits, la résolution des problèmes et la promotion d'un environnement de travail
inclusif et collaboratif.
En somme, le développement des ressources humaines est essentiel pour créer une main-
d'œuvre qualifiée, engagée et motivée, ce qui se traduit par une amélioration de la performance
globale de l'entreprise. En investissant dans le développement des ressources humaines, Web Help
peut favoriser la croissance et le succès à long terme de l'entreprise.32

32
Webhelp accompagne les défis de la relation client de demain au Maroc (lematin.ma)

32
 3

II. Types de management

Webhelp est une entreprise spécialisée dans les services de relation client et
d'externalisation des processus métier. En ce qui concerne les types de management chez Webhelp.

A. Management participatif :

Chez Web help, Le management participatif est un modèle de gestion qui encourage
activement la participation et l'engagement des employés dans la prise de décisions et la résolution
de problèmes. L'entreprise reconnaît que ses employés sont une ressource précieuse et croit
fermement en leur capacité à apporter des idées novatrices et des solutions efficaces. Dans un
environnement de management participatif, les employés sont encouragés à partager leurs
opinions, à exprimer leurs préoccupations et à contribuer activement aux processus décisionnels.
Les responsables hiérarchiques et les employés collaborent étroitement, favorisant ainsi une culture
de transparence, de confiance mutuelle et de responsabilisation. Cette approche permet non
seulement de valoriser les compétences individuelles, mais aussi de renforcer l'esprit d'équipe et
de créer un sentiment d'appartenance au sein de l'organisation. Chez Webhelp, le management
participatif contribue à la création d'un environnement de travail dynamique et collaboratif,
favorisant l'innovation, la performance et la satisfaction des employés.

B. Management par objectifs (MOB) :

Le management par objectifs est une approche largement utilisée chez Webhelp pour guider
et motiver ses équipes. Cette méthode consiste à fixer des objectifs clairs et mesurables à chaque
employé, alignés sur les objectifs stratégiques de l'entreprise. Chez Webhelp, les objectifs sont
établis de manière collaborative entre les responsables hiérarchiques et les collaborateurs, ce qui
favorise un engagement accru de ces derniers. Une fois les objectifs définis, un suivi régulier est
effectué pour évaluer les progrès réalisés et fournir un soutien adéquat si nécessaire. Le
management par objectifs permet ainsi d'instaurer un cadre de travail structuré et de favoriser la
responsabilisation individuelle et collective, tout en encourageant la recherche de l'excellence
opérationnelle. Chez Webhelp, cette approche permet de maintenir une culture axée sur la
performance, l'innovation et l'amélioration continue, tout en offrant aux employés des opportunités
de développement professionnel et de réalisation de leurs objectifs personnels.

33
 3

C. Management de la performance :

Il occupe une place essentielle chez Webhelp. L'entreprise met en œuvre une approche
rigoureuse pour évaluer, mesurer et améliorer la performance de ses équipes. Dans ce cadre, des
critères de performance clairs et objectifs sont définis, en alignement avec les objectifs stratégiques
de l'entreprise. Des indicateurs de performance clés sont identifiés et surveillés de manière
régulière, permettant aux managers de suivre les progrès et d'apporter un soutien ciblé là où il est
nécessaire. Chez Webhelp, la performance est également valorisée et reconnue. Des systèmes de
récompenses et de reconnaissance sont mis en place pour encourager et motiver les employés à
atteindre leurs objectifs et à se dépasser. Le management de la performance chez Webhelp favorise
ainsi une culture de l'excellence, de l'amélioration continue et de l'innovation. Il permet également
de développer les compétences et les talents des employés, en offrant des opportunités de formation
et de développement professionnel adaptées. Dans l'ensemble, le management de la performance
chez Webhelp joue un rôle central dans la réalisation des objectifs de l'entreprise et dans la
satisfaction des clients.

III. Pratiques piliers de développement des RH chez Web

help

Webhelp est une entreprise leader dans le domaine de l'externalisation des processus
métier (BPO) et des centres d'appels. L'entreprise accorde une grande importance au
développement des ressources humaines (RH) et met en œuvre plusieurs pratiques clés pour
soutenir la croissance et l'épanouissement de ses employés.

A. Formation et développement :

La formation et le développement des employés sont essentiels pour renforcer les

compétences et les connaissances nécessaires à la réussite individuelle et organisationnelle. Au
sein de Webhelp nous avons un service de formation nommé « Webhelp université » qui a pour
missions :

 Évaluation des besoins en formation : Identifier les compétences requises et les lacunes
existantes au sein de l'organisation afin de concevoir des programmes de formation adaptés.

34
 3

 Planification de la formation : Établir un plan de développement des compétences à long

terme qui inclut des programmes de formation internes, externes, en ligne, ainsi que des
opportunités de mentorat et de coaching.
 Formation continue : Encourager les employés à participer à des formations régulières pour
maintenir et développer leurs compétences professionnelles.
 Évaluation de l'efficacité de la formation : Évaluer l'impact des programmes de formation
sur les performances des employés et l'atteinte des objectifs organisationnels.

B. Satisfaction des employés :

La satisfaction des employés est un élément crucial pour la productivité et la rétention du

personnel. Voici quelques pratiques liées à la satisfaction des employés à Webhelp:

 Communication efficace : Établir une communication claire et transparente avec

les employés concernant les attentes, les objectifs et les décisions organisationnelles
(via intranet, réunion direction avec le middle management, journal interne de
l’entreprise, note de service, service communication qui communique en interne sur
toutes les nouveautés de l’entreprise, une enquête de satisfaction semestrielle pour
mesurer la satisfaction de nos collaborateurs)
 Reconnaissance et récompenses : Mettre en place des programmes de
reconnaissance pour valoriser les contributions et les réalisations des employés
(employés du mois pour les meilleurs employés par projet, Free Walker pour les
meilleurs performances et la meilleure évolution par mois, prime de régularité de
1000 DH pour les employés qui arrivent à être leader sur une durée de 6 mois et qui
est maintenue tant que le collaborateurs est leader sur collaborateur
 Équilibre travail-vie personnelle : Favoriser un environnement de travail flexible
qui permet aux employés de concilier leurs responsabilités professionnelles et
personnelles ( des commissions de planning aménagé et part time qui se tient chaque
trimestre à condition de maintenir une bonne performance et une bonne assiduité et
d’avoir un motif valable « enfant à bas âge, proximité, études » et des commission
santé avec le médecin du travail pour les employés qui déposent des dossiers
médicaux et qui ont besoin d’un aménagement de planning temporaire).

35
 3

 Feedback et évaluation : Fournir des retours constructifs et des évaluations

régulières aux employés pour les aider à progresser et à s'engager davantage.

Ils tiennent des entretiens d’évaluations mensuelles et annuelles pour partager avec les
collaborateurs leurs points forts et leurs axes d’améliorations, recueillir leur Fed back et leurs
souhaits de formations et d’évolution.

 Avantages sociaux :

La mise en place d'un pack avantage exclusif sur mesure pour ses collaborateurs

La création d'une association de salariés baptisée NOTRASSO

Un Pôle Médical dédié au suivi de la santé des Webhelp

Un plan de retraite complémentaire par capitalisation géré par la société AXA.

1 jour de congé supplémentaire par année d’ancienneté à hauteur de 5 jours.

C. Engagement (ou implication, mobilisation ou motivation) :

L'engagement des employés est une mesure de leur attachement et de leur motivation envers
leur travail et l'organisation. Voici quelques pratiques pour favoriser l'engagement :

 Communication ouverte : Encourager une communication ouverte et bidirectionnelle pour

permettre aux employés de s'exprimer et de partager leurs idées.
 Développement des opportunités de carrière : Offrir des possibilités d'avancement
professionnel et de développement des compétences pour encourager les employés à
s'investir dans leur progression. 90% des cadres de Web help sont issues de l’évolution
interne et nous avons un service développement professionnel qui s’occupe de passer des
assermenté center pour les postes d’encadrement de production (superviseur, chef de
projets, formateur)
 Leadership inspirant : Cultiver un leadership positif et inspirant qui motive les employés
à donner le meilleur d'eux-mêmes. Partager les valeurs de l’entreprise.
 Culture organisationnelle solide : Établir une culture d'entreprise positive, axée sur la
collaboration, l'innovation et le soutien mutuel.

36
 3

Ces pratiques piliers de développement des RH chez Web help visent à créer un
environnement de travail motivant et propice à la croissance professionnelle des employés. En
investissant dans le développement des compétences, la reconnaissance et l'équilibre travail-vie
personnelle, Web help cherche à attirer et à fidéliser les meilleurs talents pour offrir un service de
qualité à ses clients.

En conclusion, les pratiques de développement des ressources humaines (RH) chez Web help
Maroc jouent un rôle essentiel dans la croissance et le succès de l'entreprise. En tant qu'entreprise
leader dans le domaine de l'externalisation des processus métier (BPO) au Maroc, Web help Maroc
reconnaît l'importance de développer et de valoriser ses talents.

Une des pratiques clés de développement des RH chez Web help Maroc est l'investissement
dans la formation et le perfectionnement des employés. L'entreprise offre des programmes de
formation réguliers et ciblés, permettant aux employés d'acquérir de nouvelles compétences et de
se tenir au courant des dernières tendances de l'industrie. Cette approche favorise non seulement le
développement professionnel des employés, mais renforce également leur engagement envers
l'entreprise.

De plus, il met l'accent sur le mentorat et le coaching pour soutenir la croissance et le

développement des employés. Les responsables et les chefs d'équipe sont encouragés à guider et à
accompagner les membres de leur équipe, en les aidant à identifier leurs forces, à surmonter les
obstacles et à atteindre leurs objectifs professionnels. Cela crée un environnement de travail
favorable à l'apprentissage et au développement personnel.

En outre, il favorise la mobilité interne en offrant des opportunités de progression de carrière

au sein de l'entreprise. Les employés sont encouragés à postuler pour des postes supérieurs et à
élargir leurs compétences en occupant différentes fonctions. Cette approche favorise la rétention
des talents et permet à l'entreprise de capitaliser sur l'expertise interne tout en offrant des
perspectives d'évolution pour ses employés.

Enfin, il reconnaît l'importance de créer un environnement de travail inclusif et diversifié.

L'entreprise valorise la diversité des talents et s'efforce de promouvoir l'égalité des chances et
l'inclusion. Cela se traduit par des politiques et des pratiques de recrutement équitables, ainsi que

37
 3

par des initiatives visant à promouvoir la diversité de genre, d'origine et d'expérience au sein de
l'entreprise.

Dans l'ensemble, les pratiques de développement des RH chez Web help Maroc témoignent
de l'engagement de l'entreprise à investir dans ses employés et à favoriser leur épanouissement
professionnel. En mettant l'accent sur la formation, le mentorat, la mobilité interne et l'inclusion,
Web help Maroc crée un environnement propice à la croissance individuelle et collective, ce qui
contribue à renforcer sa position de leader dans l'industrie du BPO au Maroc.

38
 3

Etude d’un questionnaire :

Bonjour, dans le cadre de cette étude concernant l’entreprise web help, ce questionnaire vise
à savoir à quel point la gestion des ressources humaines sont appliquée.

 Q1. Vous avez mis en place un programme de formation spécifique dans l'entreprise
?

Commentaire : la plupart font un programme de formation dans l'entreprise pour

indique les capacités observables que les apprenants seront capables d'appliquer en situation
réelle après la formation. Il doit être décomposable en objectifs pédagogiques et clairement
défini pour obtenir le meilleur des résultats.

 Q2 : comment vous annoncer votre besoin ou bien l’existence d’un poste vacant ?

39
 4

Commentaire : 71% trouvent que le site de l’entreprise et plus mieux pour annoncer ses
besoins ou l'existence d'un poste vacant.

 Q3 : Au sein de votre collectivité, la gestion de la formation est assurée par :

Commentaire : on constate que 57,1% trouvent que la formation est assurée par la
province.

 Q4 : Vous tenez compte des habiletés, connaissance et comportement avant le recrutement

des fonctionnaires ?

Commentaire : la majorité tient compte les habiletés, connaissances et comportement

avant le recrutement les fonctionnaires.

40
 4

 Q5 : Vous donnez des primes de rendement ?

Commentaire : on constate que la plupart donne des primes de rendement.

 Q6 : Vous partagez des profits pour inciter vos fonctionnaires ?

Commentaire : on trouve que la minorité qui ne donne pas des profits pour inciter ses
fonctionnaires.

 Q7 : Vous évaluez le rendement de vos fonctionnaires ?

Commentaire : on trouve que 66,7% évaluent le rendement de ses fonctionnaires.

41
 4

 Q8 : en cas de conflit, le service ressources humaines intervient-il pour le résoudre ?

Commentaire : le service ressources humaines de la majorité des entreprises intervient

pour résoudre en cas de conflit.

 Q9 : Vous décrivez les taches et la responsabilité avant le recrutement des fonctionnaires ?

Commentaire : 85 ,7% décrivent les taches et la responsabilité avant le recrutement des

fonctionnaires.

 Q10 : Vous évaluer le rendement de vos fonctionnaires à partir de leur comportement

observé ?

42
 4

Commentaire : on constate que la majorité évalue le rendement des fonctionnaires à partir

de leur comportement observé.

Analyses des résultats :

 L’entreprise partage des profits pour inciter ses fonctionnaires.

 L’entreprise analyse tous postes avant le recrutement.

 Elle encourage ses fonctionnaires par des primes.

 Elle annonce ses besoins et l’existence du poste vacant par le site de l’entreprise.

 La gestion de la formation est assurée par la province.

 Évalue le rendement de ses fonctionnaires à partir de leur comportement observé.

 Prendre en compte la connaissance et comportement avant le recrutement.

 Décrire les taches et la responsabilité avant le recrutement.

43
 4

CONCLUSION GENERALE
Le domaine des RH est très vaste. Nous avons tenté de répondre à une problématique peu
explorée, sur un aspect important de la GRH qui est la compétence comme facteur de performance
de l’entreprise. On remarque que les diffèrent études détaillées précédemment ont démontré que
la gestion des ressources humaines à travers les compétences était positivement liée à la
performance.

Les apports de l’approche par les RH et l’approche par les compétences à la problématique
prouve l’existence de ce lien et confirment que la FRH et concentrée sur la gestion des
compétences tant que dans le monde Anglo saxon que dans l’espace francophone. Le concept de
compétence occupe une place importante en GRH comme en stratégie.

Il est analyse à travers deux perspectives : la perspective de la formulation en GRH et la

perspective stratégique.

Du point de vue de la gestion des ressources humaines, la compétence est ce qui permet
d’atteindre les objectifs. Elle sert à qualifier et gérer les RH. La relation est ici directe entre
compétence, en tant que qualité attribuée à la personne, et performance. Suivant cette perspective,
la gestion de l’emploi concerne les besoins et renvois aux aspects relatifs à la définition des postes,
à la gestion anticipée des besoins en termes d’emplois et de compétences, ainsi qu’aux conditions
de travail.

En stratégie, cette perspective stratégique a donné lieu à plusieurs classifications.

En effet, ces compétences sont considérées comme des ressources spécifiques, précieux,
rares, difficiles à imiter et à substituer. Elles sont donc stratégiques et l’entreprise peut, grâce à
elles, atteindre un avantage compétitif durable et par conséquence améliorer sa performance.

Parler de GRH, c’est avant tout insister sur sa finalité gestionnaire et donc sur la manière de penser
la contribution de la GRH à la performance de l’entreprise. À chaque organisation de se poser cette question
et d’y apporter les réponses qu’elle souhaite. C’est pourquoi une définition universaliste de la GRH ne nous
semble pas pertinente. La GRH se caractérise par une hétérogénéité de pratiques, de règles, d’acteurs et de
contextes, traduisant des interactions permanentes, et négociées en permanence, entre contextes
organisationnels et contextes socio-économiques.

44
 4

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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45
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• https://www.appvizer.fr/magazine/ressources-humaines/systeme-dinformation-
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• https://lematin.ma/journal/2020/webhelp-accompagne-defis-relation-client-maroc-
afrique/340746.htmlafrique/340746.html

• https://www.wetech.ma/webhelp

46
 4

TABLE DES MATIERES

............................................................................................................................................................. 1

REMERCIEMENTS ................................................................................................................................ 3

LISTE DES ABBREVIATIONS ................................................................................................................. 4

LISTE DES FIGURES .............................................................................................................................. 5

SOMMAIRE ......................................................................................................................................... 6

INTRODUCTION GENERALE................................................................................................................ 1

CHAPITRE I. DÉVELOPPEMENT DES RH .............................................................................................. 3

I. RH : définition et synonymes............................................................................................................ 3
1. Définition .................................................................................................................................... 3
2. Synonymes équivalents .......................................................................................................... 4
A. Compétence.................................................................................................................. 4
B. Capital humain .............................................................................................................. 6
II. Approches RH : ..................................................................................................................................7
A. Approches économiques de RH ................................................................................ 7
B. Approches sociales des RH .......................................................................................... 8
III. Contribution stratégique des RH : ............................................................................................. 9
A. Rendement : ................................................................................................................... 9
B. Productivité : ................................................................................................................... 9
C. Polyvalence : .................................................................................................................. 9
D. Implication : ..................................................................................................................10

CHAPITRE II – MANAGEMENT STRATEGIQUE DES RH ..................................................................... 12

I. Management : cadre théorique ..................................................................................................12

A. Définition........................................................................................................................12
.B Cadre managériaux ...................................................................................................13
.C Cadre inférieur .............................................................................................................13
.II Type du management ...................................................................................................................15
A. Management stratégique .........................................................................................15
B. Management opérationnel .......................................................................................15
III. Démarche du management stratégique des RH: ...............................................................17
A. Identification de l’existant en compétence ...........................................................17
B. Définition des besoins en compétence :.................................................................19
C. Analyse d’écart :..........................................................................................................20

47
 4

D. Détermination de la stratégie d’ajustement : ........................................................20

CHAPITRE III – PRATIQUES DE DÉVELOPPEMENT DES RH CHEZ WEB HELP MAROC. .................... 29

I. Management RH chez Web help Maroc : présentation et généralités ...............................29

A. Présentation générale de l'entreprise Web help ...................................................29
B. Importance de développement des RH .................................................................31
II. Types de management .................................................................................................................33
A. Management participatif : ........................................................................................33
B. Management par objectifs (MOB) : .........................................................................33
C. Management de la performance :..........................................................................34
III. Pratiques piliers de développement des RH chez Web help .............................................34
A. Formation et développement : .................................................................................34
B. Satisfaction des employés : .......................................................................................35
C. Engagement (ou implication, mobilisation ou motivation) : ...............................36

ETUDE D’UN QUESTIONNAIRE : ........................................................................................................ 39

CONCLUSION GENERALE ................................................................................................................ 44

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ................................................................................................... 45

TABLE DES MATIERES ........................................................................................................................ 47

48