Mon PFE Final

Université Mohamed V de Rabat
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques

et Sociales de Salé
L’impact de l’audit de climat social sur la

performance organisationnelle :
Cas de la société Creation Clothing Maroc SARL
Mémoire de fin d’études

Pour l’obtention du
MASTER SPECIALISE EN ENTREPRENEURIAT ET INGENIERIE
MANAGERIALE
OPTION : MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
Élaboré par : Encadré par :

Rachid OMARI Mme. Naima BOUFERAS
Coordinateur du Master : Encadrant de stage :

Mr. Taoufik DAGHRI Rachid BELKACEM
Année universitaire : 2015/2016

« Si vos projets portent à un an, plantez du
riz ; si votre horizon s’étend jusqu’à vingt
ans, plantez un arbre ; si vous voulez vous
organiser pour un siècle, développez les
hommes. »
(Proverbe chinois)
La Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales Salé n’entend donner aucune
approbation, ni improbation, aux opinions émises dans ce rapport. Ces opinions doivent être
considérées comme propres à leur auteur.
2
FSJES-Salé Master spécialisé EIM- 2015/2016
3
Dédicace
À cœur vaillant rien d’impossible

À conscience tranquille tout est accessible
Quand il y a le soif d’apprendre

Tout vient à point à qui sait attendre
Quand il y a le souci de réaliser un dessein

Tout devient facile pour arriver à nos fins
Malgré les obstacles qui s’opposent

En dépit des difficultés qui s’interposent
Les études sont avant tout

Notre unique et seul atout
Ils représentent la lumière de notre existence

L’étoile brillante de notre réjouissance
Espérant des lendemains épiques

Un avenir glorieux et magique
Souhaitant que le fruit de nos efforts fournis

Jour et nuit, nous mènera vers le bonheur fleuri
Aujourd’hui, ici rassemblés auprès des jurys

Nous prions dieu que cette soutenance
4
Fera signe de persévérance
Et que nous serions enchantés
Par notre travail honoré
On dédie ce mémoire à nos parents, qui ont un jour décidé de nous mettre sur le
chemin de l’école on leurs sera reconnaissant à chaque instant de notre vie.
5
Remerciements
En tout premier lieu, nous remercions le bon DIEU, tout puissant de nous avoir donné le
courage, la volonté et la patience pour achever ce travail.
Nous avons l’honneur et le plaisir de présenter notre profonde gratitude, nos sincères
remerciements et notre reconnaissance au très cher professeur, Mme Naima BOUFERAS,
pour son encadrement, sa précieuse contribution et son aide pour l’élaboration de notre projet
de fin d’études et également ses conseils pertinents et son soutien tout au long de la période de
notre stage.
Nous tenons aussi à remercier énormément M. Taoufik DAGHRI, coordinateur du

Master spécialisé Entrepreneuriat et Ingénierie Managériale pour son accompagnement
pédagogique.
Nos remerciements s’étendent également à notre encadrent de stage Mr. Rachid

BELKACEM, Directeur technique de la société « Creation Clothing Maroc » pour son
accueil chaleureux, ainsi, que son encadrement durant les trois mois que j’ai passé au sein de
la société, et pour son soutien et son accompagnement pendant l’élaboration de notre projet de
fin d’études.
De même, nous remercions tout le personnel de « Creation Clothing Maroc », pour

l’accueil, la collaboration et la disponibilité dont nous avons bénéficié durant notre présence.
Que tous les membres du jury retrouvent ici l’expression de notre reconnaissance pour
avoir accepté d’évaluer ce projet de mémoire.
Enfin, on remercie toute personne qui a contribué de près ou de loin à la réalisation de ce

travail.
6
Résumé
Mesurer ou auditer le climat social d’une société revient à évaluer et comprendre la

perception qu'ont les collaborateurs sur tel ou tel aspect de la vie "sociale" de celle-ci et plus
particulièrement sur tout ce qui concerne les grands sujets RH (ressources humaines) et
managériaux, tels que l'implication des collaborateurs, les conditions de travail, la culture
d’entreprise, la charge de stress, la qualité du management, la satisfaction de la politique de
rémunération, la communication interne, etc.
L’audit de climat social permet d'établir un diagnostic précis des éventuels problèmes
sociaux et managériaux existants ou à venir et donc par anticipation, de pouvoir corriger /
prévenir tout dysfonctionnement qui pourrait freiner la bonne marche de l'entreprise. Donc
c’est un acte de gestion qui a pour objectif d'aider la direction générale et la direction des
ressources humaines d'une entreprise, dans l'amélioration de sa performance
organisationnelle, de sa gouvernance, de son management.
Dans notre travail nous proposons de vérifier une hypothèse centrale qui stipule qu’il
existe un lien positif entre le climat social qui règne au sein d’une grande entreprise
Marocaine « Creation Clothing Maroc » et ses capacités à atteindre une performance
organisationnelle. La démonstration a été menée via l’étude du cas d’une entreprise
industrielle pour valider la dépendance entre les déterminants des deux concepts déclinés dans
la revue de la littérature.
MOTS-CLEFS : Ressources humaines, Audit de climat Social, gouvernance,

management, Performance organisationnelle, Test d’indépendance.
7
Chapitre I : Cadrage théorique de l’audit s ocial et la performance de l’entreprise
8
Abstract
Measuring or auditing the social climate of a society is tantamount to evaluating and

understanding employees' perceptions of particular aspects of their "social" life and, more
specifically, of all major HR issues ( Human resources) and managerial skills, such as
employee involvement, working conditions, corporate culture, stress, quality of management,
satisfaction of remuneration policy, internal communication, etc.
The social climate audit makes it possible to establish a precise diagnosis of any existing
or future social and managerial problems and therefore in anticipation, to be able to correct /
prevent any dysfunction that could hinder the smooth running of the company. So it is a
management act aimed at helping the general management and the human resources
management of a company, in improving its organizational performance, its governance and
its management.
In our work, we suggest to test and verify a central hypothesis, which states that there is a
positive link between the social climate of a Moroccan company (Big Enterprise): « Creation
Clothing Maroc » and its ability to achieve an organizational performance. The demonstration
was led within an industrial company as a case study, which conducted through an
investigation in order to confirm the dependence of the two concepts quoted in the scientific
literature dedicated to this subject.
KEY WORDS: Human Resources, social climate audit, governance, management,

Organizational performance, Independence Test.
9
Sommaire
Dédicace
Remerciements
Résumé
Sommaire
Introduction générale
Chapitre I : Cadrage théorique de l’audit social et la performance de l’entreprise
Section 1 : De la conception traditionnelle de l’audit social à la conception
élargie
Section 2 : Origines et émergence du concept de performance d’entreprise
Section 3 : Audit social vers une logique de performance globale
Chapitre II : L’audit du climat social et la performance organisationnelle

Section 1 : Le cadre théorique du concept du climat social
Section 2 : Le climat social et la performance organisationnelle
Section 3 : L’audit du climat social
Chapitre III : Cadre pratique de l’audit de climat social cas de Creation Clothing
Maroc S.A.R.L
Section 1 : Le cadre générale de l’étude de cas
Section 2 : Méthodologie du travail

Section 3 : Présentation, analyse et interprétation des résultats
Conclusion générale
Annexes
Bibliographie
Table des matières
10
Chapitre I : Cadrage théorique de l’audit s ocial et la performance de l’entreprise
11
Listes des figures
Figure n° 1 : les fondements des approches focalisées sur la recherche d’un avantage
concurrentiel par le prix.
concurrentiel par la diversification
Figure n° 3 : Fiche Signalétique de la société « Creation Clothing Maroc »
Figure n° 4 : La répartition des répondants selon le sexe
Figure n° 5 : La tranche d’âge de l’échantillon
Figure n° 6 : Le statut des répondants.
Figure n° 7 : L’ancienneté de l’échantillon
Figure n° 8 : Le niveau de satisfaction des conditions de travail
Figure n° 9 : Les suggestions pour l’amélioration des conditions de travail
Figure n° 10 : La discrimination de l’échantillon
Figure n °11 : la sécurité au sein de Creation Clothing Maroc
Figure n° 12 : L’ambiance de travail au sein de Creation Clothing Maroc
Figure n° 13 : La fréquence des conflits interpersonnels au sein de Creation Clothing Maroc.
Figure n° 14 : La mobilité au sein de Creation Clothing Maroc
Figure n° 15 : La réactivité des collaborateurs en cas de demande urgente
Figure n° 16 : La rapidité de l’entreprise à répondre aux problèmes d’activité
Figure n° 17 : Le style de management adopté par « Creation Clothing Maroc »
Figure n° 18 : L’évaluation du style de management directif
Figure n° 19 : La connaissance des objectifs stratégiques de l’entreprise
Figure n° 20 : L’accès au supérieur hiérarchique
Figure n° 21 : L’appréciation des enquêtés sur l’insuffisance des moyens et des matériels
pour l’exécution de la tâche.
Figure n° 22 : La satisfaction des employés vis-à-vis des moyens d’informations
Figure n° 23 : Les différents outils de transmission des informations
Figure n° 24 : La source d’information la plus fiable
Figure n° 25 : La culture de l’entreprise au sein de « Creation Clothing Maroc ».
Figure n° 26 : Les conséquences d’une culture trop forte de l’entreprise
Figure n° 27 : La relation entre le statut et le style de management.
Figure n° 28 : La relation entre la disponibilité des moyens d’information et le niveau de
satisfaction des relations internes…
Figure n° 29 : La relation entre les conditions du travail et la rapidité de l’entreprise.
12
Figure n° 30 : la relation entre l’ambiance et l’accès au supérieur hiérarchique.
Figure n° 31 : La relation entre l’ambiance et l’accès aux supérieurs hiérarchiques
Figure n° 32 : La relation entre la culture d’entreprise et les conflits interpersonnels
Figure n° 33 : Le modèle conceptuel d’analyse
13
Listes des tableaux
Tableau n° 1 : Représentant l’analyse SWOT du secteur de Textile-Habillement

Tableau n° 2 : Récapitulatif de traitement des données recueillies
Tableau n° 3 : Caractéristiques de la population de « Creation Clothing Maroc ».
Tableau n° 4 : La sécurité au sein de Creation Clothing Maroc
Tableau n° 5 : La mobilité au sein de « Creation Clothing Maroc »
Tableau n° 6 : La réactivité des salariés au sein de « Creation Clothing Maroc »
Tableau n° 7: Les exemples de valeur de p et de son interprétation
Tableau n° 8 : Le croisement de la variable statut et Le style de management
Tableau n° 9 : Le Tests du Khi-deux entre la variable statut et le style de management
Tableau n°10 : Les mesures symétriques entre la variable statut et le style de management
Tableau n° 11 : Le croisement de la disponibilité des moyens d’information et le niveau de
satisfaction des relations internes.
Tableau n° 12 : Le Tests du Khi-deux entre la variable disponibilité des moyens
d’information et relations internes
Tableau n° 13 : les mesures symétriques entre la variable disponibilité des moyens
Tableau n° 14 : Le croisement de la variable conditions du travail & La rapidité de
l’entreprise
Tableau n° 15 : Le Tests du Khi-deux entre la variable conditions du travail et rapidité de
l’entreprise
Tableau n° 16 : Le croisement entre la variable ambiance & l’accès aux supérieurs
hiérarchiques
Tableau n° 17 : Le Tests du Khi-deux entre la variable ambiance & l’accès aux supérieurs
hiérarchiques
Tableau n° 18 : Les mesures symétriques entre la variable ambiance & l’accès aux supérieurs
hiérarchiques
Tableau n° 19 : Le croisement entre la variable de la sécurité & la disponibilité des moyens
d’informations
Tableau n° 20 : Le Tests du Khi-deux entre la variable de la sécurité et la disponibilité des
moyens d’informations
Tableau n° 21 : les mesures symétriques entre la variable de la sécurité et la disponibilité des
Tableau n° 22 : Le croisement entre la variable Culture d’entreprise & Fréquence des conflits
interpersonnels
14
Tableau n° 23 : Le Tests du Khi-deux entre la variable culture d’entreprise et conflits
interpersonnels
Tableau n° 24 : Les mesures symétriques entre la variable culture d’entreprise et conflits
interpersonnels
Tableau n° 25 : Le plan d’action des suggestions
Tableau n° 26 : Récapitulatif des remarques sur les recommandations prposées
Tableau n° 27 : Récapitulatif des variables dépendantes et indépendantes de l’étude
Liste des schémas
Schéma n° 1 : Organigramme de la société Creation Clothing Maroc.

Tableau n° 27 : Processus de Fabrication de « Creation Clothing Maroc ».
15
Introduction générale
L’audit social est une discipline nouvellement introduite dans le domaine de l’entreprise.
Si l’audit comptable et financier connait son essor depuis le début du XXème siècle, l’audit
social ne connait sa renommée dans le domaine de l’entreprise que récemment. Il faut dire
que cette place croissante de l’audit social est due aux différentes pressions externes et
internes, ainsi qu’à la prise de conscience des enjeux économiques, du développement humain
et social. À savoir que l’entreprise a été longtemps perçue comme un système économico-
financier et un système technico-économique plus qu’un système social et culturel, qui est
pourtant un facteur déterminant dans le dynamisme. En effet, percevoir l’entreprise comme
étant un système social suppose un changement dans la façon de voir le rôle des hommes et la
stratégie, cela suppose également une nouvelle façon de voir la gestion des ressources
humaines.
Donc face au contexte actuel marqué par la concurrence acharnée des entreprises, les
dirigeants doivent changer de perception et prendre en considération l’importance de la
dimension humaine au milieu du travail. Alors, l’audit est un mode d’investigation consistant
à comparer grâce à des indicateurs pertinents une situation réelle à une situation prescrite ou
désirée, à mettre en évidence des écarts et des faiblesses éventuelles et des moyens dont
l’entreprise dispose pour les contrôler.
De ce fait, nous allons nous intéresser à l’audit de climat social effectué au sein des
entreprises pour montrer son impact sur l’efficacité organisationnelle. A savoir que l’audit de
climat social est l’une des pratiques actuelles de la gestion des ressources humaines, qui
permet d’analyser les systèmes sociaux internes des organisations et d'observer leur évolution
dans le temps. Donc notre recherche va nous permettre d’étudier l’effet de climat social sur la
performance de l’entreprise marocaine, d’où la question centrale sera posée : Quel est
l’impact de climat social sur l’amélioration de la performance organisationnelle ?
L’intérêt de notre sujet peut-être envisagé dans L’importance de l’audit social à analyser
la politique de l’entreprise en ressources humaines et la confronte aux normes et standards en
vigueur, Code du Travail, Convention collective, ou accords d’entreprise. Une telle évaluation
16
Liste des figures
met en évidence les risques juridiques pour non-respect du droit du travail, prévient les
conflits sociaux et les risques stratégiques.
Des éléments tels que la rémunération, la masse salariale, le recrutement, la formation, la

gestion des compétences et le climat social ont un impact mal connu sur le développement des
entreprises. L’audit social sert à évaluer cet impact, à faciliter la compréhension des
démissions, à restaurer un climat social dégradé et en dégager des enseignements correctifs ou
prévenir la répétition. Cette démarche permet d’améliorer, de changer et de développer la
stratégie économique et sociale de l’entreprise.
En effet, auditer ou mesurer le climat social d'une entreprise permet d'établir un

diagnostic précis des éventuels problèmes sociaux et managériaux existants ou à venir et donc
par anticipation, de pouvoir corriger / prévenir tout dysfonctionnement qui pourrait freiner la
bonne marche et le développement de l'entreprise.
Dans le cadre de cette recherche on va adopter une méthode quantitative (questionnaire),

l’échantillon est constitué de 113 observations ; salariés de la société Creation Clothing
Maroc. À cette fin nous avons constitué les hypothèses suivantes pour tester leur validité à
travers le travail que nous allons effecteur :
(H1) : La qualité des conditions de travail influe sur la capacité de l’entreprise à

atteindre ses buts ;
(H2) : Il existe un lien positif entre le sentiment d’équité et la performance
organisationnelle ;
(H3) La sécurité au travail contribue à la performance organisationnelle ;
(H4) L'ambiance au travail peut contribuer à la réalisation des objectifs de l’entreprise ;
(H5) Les relations et les conflits interpersonnelles impactent l’efficacité organisationnelle

de l’entreprise ;
17
Liste des figures
Pour bien aborder cette thématique, nous proposons trois chapitres suivants :
- Le premier chapitre est consacré au cadrage théorique de l’audit social et la

performance de l’entreprise ;
- Le deuxième chapitre est conceptuel, il met l’accent sur l’audit du climat social et la
performance organisationnelle ;
- Le troisième et le dernier chapitre va présenter les résultats donnés suit à l’enquête
réalisée sur le terrain de l’entreprise Creation Clothing Maroc, et aussi les discuter et
proposer des recommandations dans ce sens.
18
Liste des figures
Chapitre I : Cadrage théorique de l’audit social et la

performance de l’entreprise
L’utilisation du terme « audit » a connu un fort développement, au cours des dernières

années. À l’origine, le mot, issu de la pratique professionnelle anglo-saxonne, désignait les
procédures de contrôle de la comptabilité et des états financiers d’une entreprise.
Actuellement, il est utilisé dans divers domaines que l’audit est devenu, le synonyme
d’ « examen critique » et qu’il convient d’adjoindre un qualificatif pour déterminer le
type d’audit dont il s’agit : audit comptable et financier, audit social, audit fiscal, audit
d’environnement, audit informatique, audit de qualité …
Selon l’encyclopédie française, l’audit est un ensemble des opérations de contrôle, de

vérification portant sur la comptabilité et la gestion d’une entreprise. L'audit est une
démarche indépendante et objective visant à examiner et à constater si une
organisation/entreprise satisfait aux critères d’un référentiel et contribue à créer de la valeur
ajoutée.
Notre travail va s’intéresser au concept de l’audit social et sa relation avec la performance

de l’entreprise. À savoir que la performance est un résultat chiffré obtenu dans le cadre d'une
compétition. Mais, au niveau d'une entreprise, la performance exprime le degré
d'accomplissement des objectifs poursuivis. Une entreprise performante doit être à la fois
efficace et efficiente. Elle est efficace lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixés. Elle est
efficiente lorsqu'elle minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle
s'est fixés1.
1
http://sabbar.fr/management/la-performance-de-lentreprise/ (Consulté le 01/09/2016 à 14h42min)
19
Chapitre I : Cadrage théorique de l’audit social et la performance de l’entreprise
I. De la conception traditionnelle de l’audit social à la conception

élargie
1. L’origine de l’audit
Le mot audit : « en latin classique, auditeur se disait auditor ou auscultator. Les deux
sens « audition » et « auscultation » se retrouvaient dans la définition proposée en 1885 par le
dictionnaire de H.Bescerelle pour l’audition d’un compte : action d’ouïr et d’examen d’un
compte … (COMBEMALE M. & IGALENS J., 2005).
Pour comprendre le rôle de l’écoute, de l’audition, il faut en effet se rappeler que dans
les temps anciens peu de gens savaient lire et écrire et que les descriptions se faisaient
oralement. Au XIIe siècle, le mot « audientia » ou « audience » prend une signification
juridique : l’auditeur est alors officier de justice, parfois audiencier. »2
Nous ajouterons que Furetière, dans son dictionnaire de la fin du XVIIe siècle désigne
par le même mot, auditeur. L’enquêteur commis pour l’instruction d’un procès ou pour la
rédaction d’un rapport. Progressivement, on passe donc de l’oral à l’écrit mais pendant
longtemps on demeure dans le domaine du chiffre. L’audit est lié aux comptes, et la tradition
française incarnée par la cour des comptes renforce cette conception. (COMBEMALE M. &
IGALENS J., 2005).
L’audit à l’origine comptable et financier s’est progressivement étendu à l’ensemble des

opérations de l’entreprise. Parallèlement, l’audit contractuel ou externe a été progressivement
doublé par des missions d’audit interne confiées à des auditeurs internes. (COMBEMALE M.
& IGALENS J., 2005).
2
IFACI et IAS, Les mots de l’audit, Paris, Ed. Liaisons, 2000.
20
2. De l’audit comptable et financier à l’audit opérationnel
La crise de 1929 s’était traduite aux Etats-Unis par une importante réglementation visant
à rétablir la confiance dans les marchés financiers, par la création d’autorités de régulation (la
SEC en 1933 notamment), L’amélioration des normes comptables et le renforcement de
l’indépendance des auditeurs. Toute laisse à penser qu’il en a été de même avec la crise
déclenchée par le scandale ENRON3 et la chute du cabinet Anderson. (COMBEMALE M. &
IGALENS J., 2005).
Les pays de l’Union européenne vont unifier leurs normes comptables en améliorant les
normes IAS (International Accounting Standard), les Etats-Unis ont accru les dispositifs de
surveillance des marchés financiers par l’adoption de la loi Sarbannes-Oxley et la France a
également renforcé la séparation entre les professions de l’audit financier et du conseil par la
loi SFIE (Sécurité Financière et Initiative Economique). Les grands cabinets d’audit anglo-
saxons ont été à l’origine de l’amélioration des pratiques de contrôle interne et ont contribué à
donner confiance dans la qualité des informations publiées par les sociétés dont les titres sont
admis sur les principaux marchés financiers. De nombreuses explications peuvent être
avancées. (COMBEMALE M. & IGALENS J., 2005).
Enfin, l’efficacité des méthodes de travail et leur amélioration continue ont permis,
dans un délai assez court, de produire des travaux à grande valeur ajouté. Chaque chaine
d’opérations, chaque fonction, voire dans certains cas, chaque situation, est alors devenue
potentiellement auditable. Certaines chaines d’opérations ayant des conséquences financières
furent les premières concernées comme des opérations de paie ou des opérations de crédit.
Mais c’est l’audit de pans entiers de l’organisation qui s’est développé le plus rapidement :
audit stratégique, audit marketing, audit informatique, audit des approvisionnements, audit de
la fonction commerciale, audit logistique, etc. (COMBEMALE M. & IGALENS J., 2005).
3
Enron fut l'une des plus grandes entreprises américaines par sa capitalisation boursière. Outre ses activités
initiales dans le gaz naturel, cette société texane avait monté un système de courtage par lequel elle achetait et
revendait de l'électricité, notamment au réseau des distributeurs de courant de l'État de Californie. En décembre
2001, elle fit faillite en raison des pertes occasionnées par ses opérations spéculatives sur le marché de
l'électricité, qui avaient été maquillées en bénéfices via des manipulations comptables. Cette faillite entraîna dans
son sillage celle d'Arthur Andersen, qui auditait ses comptes.
21
Tout naturellement, la fonction personnelle fut concernée par l’extension progressive du
champ de l’audit. Apparu avant même la naissance de la gestion des ressources humaines,
l’audit de la fonction personnelle fut à l’origine essentiellement limité à quelques activités.
L’audit de la paie était financier mais l’audit des rémunérations fut l’un des premiers thèmes
rendus nécessaires à la fois pour des raisons économiques (l’importance de la masse salariale
dans l’ensemble des charges de l’entreprise) et pour des raisons sociales (l’importance des
conflits sociaux liés aux revendications sociales). (COMBEMALE M. & IGALENS J., 2005).
L’audit du recrutement, l’audit des conditions d’hygiène et de sécurité dans les

établissements les plus exposés (mines, bâtiments et travaux publics notamment), l’audit du
fonctionnement des instances de représentation du personnel furent originellement parmi les
audits les plus demandés. Dans certains pays comme la France, qui ont eu très tôt des services
efficaces d’inspection du travail, l’intention qui prévalait lors du déclenchement d’un audit
pouvait être aussi bien la volonté de ne pas contrevenir à des dispositions réglementaires que
le désir de faire le point ou de s’améliorer. (COMBEMALE M. & IGALENS J., 2005).
3. De l’audit externe à l’audit interne
Le passage progressif de l’audit financier aux audits opérationnels et à l’audit social s’est
doublé d’une évolution parallèle de l’audit externe vers l’audit interne. Il semble que la
nécessité de l’audit interne soit apparue dans les grandes sociétés multinationales d’origine
nord-américaine avec le souci des directions générales de contrôler la qualité des informations
en provenance des filiales éloignées. Le contrôle de gestion permettait d’obtenir
régulièrement les informations souhaitées par le siège social mais, par des missions d’audit
interne, la direction générale s’assurait ponctuellement de la maîtrise des risques et du respect
des procédures. Aujourd’hui, les normes pour la pratique professionnelle de l’audit interne
définissent ainsi cette activité :
« L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une
assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les
améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses
objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de
management des risques, de contrôle, et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des
propositions pour renforcer leur efficacité. » (COMBEMALE M. & IGALENS J., 2005).
22
Deux difficultés ont caractérisé l’émergence de l’audit interne : l’indépendance de
l’auditeur et l’étendue de sa mission.
Sur le premier point : l’indépendance, la difficulté provient du statut de l’auditeur

interne. Dans de nombreux cas, il peut être salarié de l’entreprise au sein de laquelle il
effectue ses missions. Dans ce cas, le risque consiste à le placer dans une situation où il doit
contrôler des personnes de rang hiérarchique plus élevé que le sien, et ce risque peut entraîner
un manque d’objectivité de sa part. Pour cette raison, le responsable de l’audit interne doit
relever d’un niveau hiérarchique permettant aux auditeurs internes d’exercer leurs missions
sans crainte d’ingérence ou d’influence. Par ailleurs, les auditeurs doivent s’abstenir d’auditer
les opérations qu’ils ont réalisées. (COMBEMALE M. & IGALENS J., 2005).
Sur le second point, l’étendue de la mission, il existe une différence entre audit interne
et audit externe. Si l’un et l’autre évaluent les systèmes de management des risques, de
gouvernement d’entreprise, l’auditeur externe n’intervient ni dans la prise de décision ni dans
la mise en œuvre des actions correctrices. (COMBEMALE M. & IGALENS J., 2005)
L’audit interne est donc développé depuis un demi-siècle et les missions qui ont été
confiées aux auditeurs internes se sont progressivement diversifiées. Concernant l’audit
social, deux types d’organisation sont apparus : dans certaines sociétés, il existe une structure
dédiée à ce type d’audit (Air France, France Télévisions, etc.,) ; dans d’autres cas, le volet
social de l’audit est intégré au cycle d’audit, c’est notamment le cas des banques et des
compagnies d’assurance. (COMBEMALE M. & IGALENS J., 2005).
4. Bilan social et audit social
Durant les années 1970, une question agite les esprits : la réforme de l’entreprise. Sans
que les contours de ce qu’il faut réformer soient toujours très clairs, de nombreux acteurs de la
vie économique appellent cette réforme de leurs vœux, et le candidat à la Présidence, Valéry
Giscard d’Estaing4, en fait un thème de campagne électorale. Élu il confie à P.Sudreau5 la
4
Est un homme d’Etat français. Il est président de la république française du 27 mai 1974 au 21 mai 1981.
Inspecteur des finances de profession, il est secrétaire d'État aux Finances de 1959 à 1962, puis ministre des
Finances et des Affaires économiques de 1962 à 1966, sous la présidence du général de Gaulle.
5
Est un homme politique français. Résistant, membre du réseau Brutus, haut fonctionnaire dans le monde du
renseignement et de la Sécurité, puis de l'urbanisme et des grands travaux, il devient ministre jusqu'à sa rupture
avec le pouvoir gaulliste en 1962.
23
présidence d’une commission qui rend son rapport en 1975. (COMBEMALE M. &
IGALENS J., 2005)
L’une des propositions est ainsi rédigée : « la gestion financière et économique s’appuie
sur une information quantifiée et précise. Si l’on veut que la gestion sociale participe aux
préoccupations stratégiques de la firme, il faut qu’elle sorte de la relative et du subjectif,
même si, dans ce domaine, la quantification est difficile et si le progrès relève surtout du
qualitatif. Le moment est venu de donner une base chiffré au dialogue entre les partenaires de
l’entreprise, permettent de mesurer l’effort accompli en matière sociale et mieux situer les
objectifs. » (COMBEMALE M. & IGALENS J., 2005).
De cette proposition sont nés la loi et les décrets de 1977 sur le bilan social intégrés au
code du travail, article L.438 : « Le bilan social récapitule en un document unique les
principales données chiffrées permettent d’apprécier la situation de l’entreprise dans le
domaine social. » Le texte précise : « Il comporte des informations sur l’emploi, les
rémunérations et charges accessoires, les conditions d’hygiène et de sécurité, les autres
conditions de travail, la formation, les relations professionnelles ainsi que sur les conditions
de vie des salariés et de leur famille dans la mesure où ces conditions dépendent de
l’entreprise. » (COMBEMALE M. & IGALENS J., 2005).
Ainsi circonscrit, le champ du social correspond essentiellement aux relations entre

l’employeur et les employés. L’idée qu’à travers le bilan social l’entreprise rende des comptes
à d’autres acteurs que ses salariés et leurs représentants n’était défendue que par quelques
mouvements patronaux et quelques universitaires assez isolés. (COMBEMALE M. &
IGALENS J., 2005).
Pour limiter qu’il fut dans le champ couvert par ses indicateurs, le bilan social n’en
donna pas moins une impulsion importante aux missions d’audit social. Si l’on exclut les très
grandes entreprises françaises de l’époque où les filiales de multinationales américaines qui
n’avaient pas attendu la loi de 1977, pour beaucoup d’entreprises l’obligation de production
par les entreprises de plus de 300 salariés du bilan social un cycle de planification qui avait
déjà prouvé son efficacité dans d’autres domaines. (COMBEMALE M. & IGALENS J.,
2005).
4.1. L’origine de l’audit social
24
Les origines de l’audit social sont doubles. En tant que déclinaison particulière de l’audit
opérationnel, l’audit social présente une grande similarité avec les autres branches de l’audit,
informatique, logistique, achats, etc. Par cette première approche, l’audit social est
contemporain de la montée en puissance des missions d’audit dont on peut dater les origines
au début des années 1950. En France, L’audit social a également une seconde origine, plus
récente. Il s’agit des travaux qui, dans les années 1970, eurent pour objectif de réformer
l’entreprise et qui se traduisirent en 1977 par la loi rendant obligatoire la présentation annuelle
du bilan social. A partir de cette loi, nombre d’entreprises s’essayèrent à planifier la
dimension sociale de leur activité et l’audit social trouva sa place dans ce cycle.
(COMBEMALE M. & IGALENS J., 2005).
5. Définition de l’audit social
La plus simple des définitions consiste à dire que l’audit social est l’application à la
GRH de la démarche traditionnelle de l’audit opérationnel, mais cette définition est un peu
courte c’est pourquoi nous en proposerons ici une autre. Plusieurs définitions ont tour à tour
été proposées, certaines d’entre elles émanent d’organismes officiels, néanmoins nous
préférerons une définition moins officielle mais plus complète.
En 2000, la nouvelle version de la norme ISO 9000 définit ainsi l’audit :
« Processus méthodique, indépendant et documenté permettant d’obtenir des preuves d’audit

et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d’audit
sont satisfaits. » (IGALENS J. & PERETTI J.-M, 2008).
Cette définition est très générale et renvoie à des interrogations concernant les notions
de preuve et de critère.
En 2001, les communautés européennes publient un livre vert intitulé Promouvoir un

cadre européen pour la responsabilité sociale de l’entreprise. Ce livre proposait les deux
définitions suivantes :
« Audit social : évaluation systématique de l’impact social d’une entreprise par rapport à
certaines normes et attentes. Audit éthique : application de critères éthiques, non financiers,
à une décision d’investissement. » (IGALENS J. & PERETTI J.-M, 2008).
25
Ces deux définitions ne sont pas assez précises car elles ne mettent pas en évidence la
particularité d’un audit par rapport à d’autres pratiques telles que l’inspection ou le contrôle ;
on peut également remarquer que les deux définitions reprennent un des termes à définir («
social » pour audit social, « éthique » pour audit éthique), ce qui n’est pas très éclairant.
En 2006, l’IAS, Institut international de l’audit social, a produit un document qui définit
ainsi l’audit social :
« Audit appliqué à la gestion, aux activités et aux relations des individus et des groupes dans
les organisations, ainsi qu’aux rapports de ces dernières avec leurs parties intéressées
internes et externes. » (IGALENS J. & PERETTI J.-M, 2008).
Si, dans cette définition, le champ du social est bien défini, en revanche « audit » est
défini par « audit », ce qui n’est pas suffisamment explicite. Évidemment, la tentation de
coupler la première et la dernière définition est forte : l’une définit l’audit, mais pas le « social
» et l’autre définit le social, mais pas l’audit. On obtient ainsi :
« L’audit social est un processus appliqué à la gestion, aux activités et aux relations des
individus et des groupes dans les organisations, ainsi qu’aux rapports de ces dernières avec
leurs parties intéressées internes et externes ; ce processus est méthodique, indépendant et
documenté, il permet d’obtenir des preuves d’audit et de les évaluer de manière objective
pour déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits. » (IGALENS J. &
PERETTI J.-M, 2008).
Après avoir définit le concept de l’audit social. Nous allons ensuite, essayer de définir
l’acception de la performance de l’entreprise et de mettre le focus sur la relation entre ces
deux concepts.
II. Origine et émergence du concept de performance de l’entreprise
Pour analyser l’origine du terme « performance », nous nous sommes référés à

l’ouvrage d’A.Khemakhem6 qui donne la racine et la signification (sur le plan de la gestion)
de ce terme a montré la difficulté et l’ambiguïté de la notion de performance qu’il a expliquée
par la manière suivante : « performance est un mot qui n’existe pas en français classique.
6
A.KEMAKHEM « la dynamique du contrôle de gestion », 1976, 2ème édition, DUNOD, P103.
26
Comme tous les néologismes, il provoque beaucoup de confusion, Etymologiquement, la
racine du mot performance vient de l’ancien français parformer qui, au XIII ° Siècle,
signifiait « accomplir, exécuter » (Petit Rober). Mais c’est l’anglais qui lui a donné sa
signification.
Les mots les plus proches de performance sont « performare » en latin, « to perform »
et « performance » en anglais signifie : donner entièrement forme à quelque chose. La
performance du personnel d’une organisation consiste à donner forme et réalité au système de
norme projeté et planifié par les dirigeants.
To perform signifie : accomplir une tâche avec régularité, méthode et application,

l’exécuter, la mener à son accomplissement d’une manière plus convenable plus
particulièrement, c’est donner effet à une obligation, réaliser une promesse, exécuter les
clauses d’un contrat ou d’une commande. Donc, la performance c'est le fait d'atteindre d'une
manière pertinente l'objectif fixé. Autrement dit, c'est la combinaison entre l'efficacité et
l'efficience7.
1. Origine du concept performance
L’origine du mot performance remonte au milieu du 19 ème siècle dans la langue française.
A cette époque, il désignait à la fois les résultats et l’exploit sportif d’un athlète. Son sens
évolua au cours du 20 ème siècle. Il indiquait de manière chiffrée les possibilités d’une machine
et désignait par extension un rendement exceptionnel. Ainsi, la performance dans sa
définition française est le résultat d’une action, voire le succès ou l’exploit, contrairement à
son sens français, la performance en anglais « contient à la fois l’action, son résultat et
éventuellement son exceptionnel succès » (Bourguignon, 1995)
Dans le domaine de la gestion, la performance a toujours été une notion ambiguë,

rarement définie explicitement. Elle n’est utilisée en contrôle de gestion que par transposition
de son sens en anglais. Elle désigne alors l’action, son résultat et son succès. Pour expliquait
la performance nous retiendrons la définition de (Bourguignon, 2000) car elle regroupe les
trois sens recensés ci-dessus et lui reconnaît explicitement son caractère polysémique. Ainsi la
performance peut se définir comme la réalisation des objectifs organisationnels, quelle que
7
http://www.memoireonline.com/04/11/4404/m_Le-contrle-de-gestion-au-service-de-la-performance-de-
lentreprise12.html (Consulté le 03/09/2016 à 19H15min)
27
soit la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se prendre au sens strict
résultat (aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action).
Pour (Lebas, 1995), la performance n’existe que si on peut la mesurer et cette mesure
ne peut en aucun cas se limiter à la connaissance d’un résultat souhaités ou à des résultats
étalons (Bouquin, 2004). Dans ce contexte l’évaluation de la performance peut être assimilée
au « Benchmarking ».
2. Emergence et évolution du concept performance globale
Le concept de performance renvoie à l’idée d’accomplir une action. Il s’agit avant tout
d’entreprendre et de terminer cette action, sans qu’aucun a priori ne soit explicité sur la nature
ou le niveau du résultat à obtenir. Dans le langage courant, la performance est précisément le
fait d’obtenir un résultat, ce qui sous-entend bien entendu que ce résultat doit être « bon ».
Quelle que soit la définition retenue de la performance, cette dernière est associée à trois
principes fondamentaux (Marion et al. 2012) :
La cohérence qui traduit l’harmonie des composants de base de l’organisation pour

mesurer la performance organisationnelle en rapportant les objectifs aux moyens (Ecosip,
cohendet et al. 1995) ;
La pertinence qui met en relation les objectifs ou les moyens avec les contraintes de
l’environnement. La pertinence permet d’évaluer la performance dans le domaine stratégique,
c’est-à-dire L’avantage concurrentiel à partir d’une appréciation entre l’adéquation des
éléments de l’offre (créateur de valeur) et les attentes du marché.
L’efficacité concerne le rapport entre le résultat obtenu et l’objectif à atteindre. Ce

concept suppose donc d’une part qu’un objectif ait été probablement défini, et d’autre part que
le résultat obtenu ait été mesuré (ou du moins estimé). L’objectif devra en effet correspondre
à un choix, présentant les caractéristiques suivantes :
 Il traduit une recherche de cohérence par rapport à la mission et à la vocation de

l’organisation.
 IL s’inscrit dans un horizon temporel de moyen ou long terme ;
 Il s’accompagne d’une part de la définition du résultat attendu à cette échéance, et
d’autre part de l’étude de la situation de départ, de façon à pouvoir identifier le
parcours intermédiaire à réaliser ;
28
 Il est mesurable, est doit donc donner lieu à l’élaboration d’indicateurs ou d’indices.
L’efficacité met en relation les résultats obtenus et les moyens utilisés (ou les coûts
engendrés), et permet de répondre à des questions telles que : « est-ce-que les résultats sont
suffisants compte tenus des moyens mis en œuvre ? » ou « les ressources mobilisées par
l’action sont-elles été exploitées de manière rentable ? »
Le Bureau du vérificateur général du Canada définie l'efficacité comme étant « la

mesure dans laquelle un programme atteint les buts visés ou les autres effets recherchés. Par
exemple, pour augmenter les revenus dans un domaine donné, un programme peut être conçu
pour créer des emplois »8. Les emplois créés sont le produit du programme et contribuent à
l'obtention de l'effet recherché par le programme, à savoir une augmentation des revenus, qui
peut être mesurée pour évaluer l'efficacité du programme.
Le concept performance a connu une évolution de ses grilles de lecture. (Saulquin et

al., 2007), présentent trois grandes évolutions qui permettent d’appréhender clairement les
différentes grilles de lecture de la performance :
2.1. De la performance financière à la performance organisationnelle
La performance a longtemps été un concept unidimensionnel, mesuré par le seul profit,

en raison notamment du poids des propriétaires dans le processus de décision (Saulquin et al.
2007). Dans cette perspective, la mesure de la performance vise essentiellement la création de
valeurs pour les actionnaires. IL n’est donc pas étonnant que le management de l’entreprise
soit centré sur cette création de valeur et la manière de la piloter. Des études récentes (Le
cercle. Les Echos, 2013), montrent qu’à ce jour, 200 entreprises répertoriées par la revue
fortune utilisent un indicateur basé sur la valeur crée pour les actionnaires afin d’évaluer la
performance.
Malgré ce constat, notons à ce stade que cette logique purement financière fait l’objet
de fortes critiques dans la littérature existante (Dohou-Renaud 2007 ; Bouquin, 2004. Lebas,
8
http://www.memoireonline.com/04/11/4404/m_Le-contrle-de-gestion-au-service-de-la-performance-de-
lentreprise12.html (Consulté le 26/09/16 à 20H57min)
29
1995), car elle n’intègre pas les différents acteurs qui participent au développement de
l’entreprise (dirigeants, salariés, clients etc.). Ainsi, pour mieux appréhender toute la
complexité et la richesse du concept de performance organisationnelle, certains auteurs
(Kalika 1988 ; Kaplan et Norton, 1992 ,1993 ; Morin et al. 1994) proposent une vision plus
large de la notion du résultat, en proposant d’intégrer des indicateurs variés tels que la qualité
du produit et du service, la mobilisation des employés, le climat du travail, la productivité et
la satisfaction de la clientèle, etc. En bref, la performance devient un concept
multidimensionnel qui intègre différentes dimensions pour la définir et différentes indicateurs
de mesure.
2.2. De la performance objective à la performance en tant que

construit social subjectif
Dès lors que l’on accepte l’hypothèse de divergence des objectifs et de participants à
l’organisation, le concept de performance possède autant de significations qu’il existe
d’individus ou de groupes qui l’utilisent. La perception de la performance change ainsi
radicalement si on se place du point de vue des dirigeants, salariés, les clients.
La performance a autant de facettes qu’il existe d’observations à l’intérieur et à

l’extérieur de l’organisation. Elle est ainsi définie par ceux qui vont utiliser L’information.
Elle n’a pas d’importance (de valeur) que par rapport à ce que l’utilisateur de cette
information va en faire. La performance reste une affaire de perception, et c’est pour cela que,
dans les moments difficiles, les individus s’affrontent sur ce qu’elle est. Comme il est difficile
d’être en bonne position sur tous les critères à la fois, il s’agit donc avant tout pour les
managers et les dirigeants de parvenir à gérer des exigences et des attentes parfois
contradictoires. En bref, la performance devient un concept multidimensionnel car il reste une
affaire de perception et…tous les acteurs n’ont pas la même perception de la performance9.
2.3. De la performance « outil de mesure » à la performance « outil de

management »
9
https://halshs.archives-ouvertes.fr/hal-00842219/document (Consulté le 28/09/16 à 09H57min)
30
Cette troisième évolution pose la question centrale sur la finalité de la performance. En
effet, la performance apparait souvent comme un mythe mobilisateur au niveau de discours
managérial (Saulquin et al.2007) ; mais il n’est pas certain qu’elle soit vécue par le salarié
comme un objectif individuel satisfaisant. D’un point de vue sociologique, Ehrenberg évoque
« le culte de la performance » dans notre société contemporaine et De jours (1998) précise
que la performance est un concept « rationalisateur » qui permet de tout justifier…même des
licenciements.
L’analyse de la performance comme un simple « outil de mesure » semble donc être

assez réducteur car il s’inscrit dans une politique statique de l’entreprise, et vise
prioritairement à évaluer la performance économique (Saulquin et al.2007).
Dans ce cadre, la performance sociale et la performance économique de l’entreprise

sont deux notions indissociables. On rejoint ici le point de vue développé dans l’analyse
socio-économique qui évalue la performance globale de l’entreprise en associant la
performance économique à court terme (résultats immédiats), à moyen terme (création de
potentiel) et la performance sociale (Savall, 1989).
De plus, il est important de constater qu’au-delà de la performance sociale, émerge dans

la littérature le concept de performance sociétale de l’entreprise (Carroll, 1979 ; Germain et
Trébucq, 2004) définit comme « un concept fédérateur, une synthèse conceptuelle et une
réconciliation des approches jusqu’alors disjointes au sein du champ du chercheur » Aggeri
et al., 2005).
En bref, la vision de la performance comme simple outil de mesure reste réductrice, car
dans le quotidien des entreprises elle est explicitement ou implicitement utilisée comme un
outil de management. On mesure souvent la performance à des chiffres, des bénéfices ou une
rentabilité à atteindre, mais c’est une notion plus globale. La performance résulte d’avantage
d’un ensemble d’amélioration et de progrès dans une entreprise que de l’évolution de résultats
chiffrés.
La performance consiste à pouvoir suivre et appliquer une stratégie a bien sûr pour
objectif d’obtenir des résultats financiers et positifs, mais elle applique aussi d’atteindre
d’autres objectifs comme de préserver la notoriété d’une marque, d’améliorer l’image de
l’entreprise, de développer l’innovation des produits, d’améliorer le processus, le service
après-vente, etc.
31
La performance consiste à obtenir un certain résultat à partir d’objectifs donnés, avec
des moyens forcements limités et dans un environnement soumis à des changements
imprévisibles. Comment les moyens sont toujours limités ? IL s’agit de faire mieux que la
moyenne, mieux que la concurrence, avec les ressources dont dispose l’entreprise et dont elle
mesure le contrôle. Au fond, la performance est un résultat optimal obtenu par l’utilisation la
plus efficiente possible des ressources mises en œuvre. La performance est donc toujours une
notion relative.
Très couramment utilisés dans la vie des affaires, la notion de la performance semble
bien difficile à définir de manière concise et précise. Cela comprend assez aisément lorsque
l’on songe aux multiples dimensions qui caractérisent la performance globale de l’entreprise.
(Mathé et Chague 1999). Le concept est donc très fréquemment cité et même peut-être
quelques fois galvaudé. On l’associe à la productivité du travail, à l’efficacité boursière, à la
rentabilité commerciale…
Mais dans la plus part des cas, la notion de performance est définie comme étant la
réalisation de bons résultats financiers, ce qui en constitue une vue restrictive. En fait, il s’agit
d’un concept beaucoup plus large, comme le définie d’ailleurs clairement Lorino (1996) « est
performance dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre les
objectifs stratégiques. ».10
En corollaire à cette définition, on peut déduire que l’idée de performance ne peut être
réservée aux seules entreprises à but lucratif. Donc censées et dégager des bons résultats
financières, mais bien à toute organisation pour autant qu’elle se fixe des objectifs à long
terme.
3. Définitions de la performance
La performance est une notion qui peut revêtir une part d’ambiguïté nourrie par
l’évolution de son sens depuis le 19ème Siècle. Et par les acceptions actuelles différentes entre
le Français et l’Anglais. Elle peut ainsi désigner un résultat, un jugement quant à ce résultat
(succès ou échec), ou bien l’action y conduisant. En anglais la performance « contient à la
fois l’action, son résultat et éventuellement son exceptionnel succès » (Bourguignon, 1995).
10
Chanteux Anne « Mesurer la performance de votre entreprise grâce au Balanced score card », Edition
d’organisation Mars 2004.
32
Dans le domaine de la gestion, et notamment du contrôle de gestion, il semble que ce soit très
souvent cette définition la plus large qui soit retenue.
La performance globale, définie comme l’agrégation des performances économiques,

sociales et environnementales (Baret, 2006), est concept multidimensionnel difficile à
mesurer techniquement. En effet, les dispositifs d’évaluation actuellement utilisés par les
entreprises pour mesurer les progrès réalisés grâce à leurs démarches RSE, n’apporte pas de
réponses satisfaisantes. Ne pas être capable d’évaluer les progrès réalisés empêche les
entreprises de savoir où porter leurs efforts d’amélioration.
La performance a longtemps été réduite à sa dimension financière. Cette performance

consisté à réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires avec le chiffre d’affaires et la
part de marché qui préservait la pérennité de l’entreprise. Mais depuis quelques années, on est
schématiquement passé d’une représentation financière de la performance à des approches
plus globales incluant des dimensions sociales et environnementales. D’autres acteurs
(appelés parties prenantes) ont fait leurs apparitions et la notion de la performance a connu
un regain d’usage.
A présent, la pérennité des entreprises ne dépend plus uniquement de l’aspect financier

de leurs activités, mais également de la manière dont elles se conduisent. Dès lors, la
responsabilité des entreprises s’élargit, elle ne se limite plus aux seuls actionnaires, mais
intègre d’autres parties prenantes.
G Raad, définie brièvement la performance organisationnelle comme « un concept

multidimensionnel et complexe, ne se limitant pas aux seuls résultats financiers et dont
l’évaluation ne peut se faire que par la mesure de plusieurs résultats organisationnels
externes et internes, » (G.Raad, 2004).
L’étude (d’allouche, Charpentier et Guillot, 2003) fait apparaître, par ailleurs, la très
grande diversité des indicateurs de performance utilisés dans la littérature : (cours boursier,
rentabilité du capital, taux de profit, croissance de ventes, chiffres d’affaires, satisfaction
client, productivité du travail, qualité, performance perçue, turnover…). Une telle pluralité
d’indicateurs peut laisser perplexe. Mot éponge ou mot valise, le terme de performance
recouvre des notions dont le sens très largement contextuel et autorise des interprétations
nombreuses.
33
En reprenant l’article de (Bourguignon, 1996), la performance peut revêtir plus signifiés
qui s’articulent autour de trois sens primaires :
1. Un succès. De ce point de vue, chaque entreprise se concentra sur sa propre

représentation de la réussite. La performance n’existe pas en soi et elle sera distincte
d’une organisation à autre, mais également d’un groupe d’acteurs à un autre au sein
d’une même entreprise.
2. Le résultat d’une action. Dans cette acception, la performance ne recouvre pas de
jugement de valeur. Traditionnellement, « la mesure des performances est (…)
entendue comme l’évaluation ex-post des résultats obtenus » (Boquin, 1986).
3. Une action, Dans ce sens, plus rare en français qu’en anglais, la performance est un
processus et non un résultat (Barid, 1986).
Dans le sens d’un succès, selon (Gilbert, Charpentier, 2004) la performance peut être
appréhendée comme « construction sociale, si le type de performance recherché peut différer
d’une entreprise à une autre, il peut également varier selon le type d’acteurs. Il est en effet
possible, en prolongeant la théorie des stakeholders (Freeman, 1984) d’interpréter la
performance selon les enjeux des différents acteurs qui composent l’organisation ou qui y
détiennent un intérêt ». Pour les uns, la dimension financière ou comptable sera prédominante
tandis que pour d’autres, la dimension consommateur-produit, socio-politique ou encore celle
d’emploi sera prégnante (le louarn et Wils, 2001).
On cite aussi G. Raad qui présente une approche positiviste de la performance. Celle-ci
est définie comme le résultat positif d’une action. (G. Raad, 2004).
4. Performance sociale et performance économique d’une organisation
La performance sociale a-t-elle un impact sur la performance économique d’une

entreprise ? Cette question est à la base de nombreux débats. Pendant que certains chercheurs
investiguent le caractère explicatif de la performance sociale sur la performance économique,
d’autres rejettent cette hypothèse en s’appuyant sur des études très rigoureuses. Il semble
pourtant assez logique de reconnaître un certain impact du social sur l’économique, mais dans
quelle mesure ? Les résultats négatifs ou le faible niveau explicatif ne sont-ils pas dus à des
définitions confuses de ces concepts ? Cette partie tente d’apporter quelques éléments de
34
réponses à ces questions et espère asseoir des définitions succinctes mais précises.
(HOOREBEKE D.V & LECHALARD P.P, 2005).
La première confusion, couramment constatable dans les différents papiers de recherche,

réside dans une réunion entre performance sociale et performance sociétale.
4.1. Performance sociale d’une organisation
Dans notre considération, la performance sociale est une dimension d’une performance
plus globale : la performance sociétale. En effet, dans un but de clarification, il est
indispensable de borner chaque concept. Ainsi, la performance sociale de l’entreprise traduit
la capacité de l’entreprise à gérer la politique sociale en son sein. D’après (Decock Good et
Georges, 2003), la performance sociale se mesure à partir de 5 dimensions :
1. Structure et emploi (licenciement, embauche, structure des emplois),

2. Rémunération (composition des rémunérations, équité,…),
3. Formation (investissements en formation stagiaires,..),
4. Conditions de travail (durée du travail, œuvre sociale, accident du travail,…),
5. Climat social (relations interpersonnelles, turn-over, égalité homme-femme,…).
(Allouche, Charpentier, Guillot-soulez, 2004) dans leur panorama des études sur
l’interaction performances sociales/performances économiques retiennent quatre dimensions :
(1) la politique d’emploi (suppression d’emplois), (2) la politique de rémunération (structure
de la rémunération) (3) la politique de formation (investissement dans le capital humain), et
(4) les relations sociales (participation des syndicats à la vie de l’organisation). L’ensemble de
ces dimensions forme un « système ressources humaines ».
Ainsi, dans notre conception, la performance sociale mesure la capacité de la politique

RH de l’entreprise. La recherche d’une performance sociale a pour objectif de concilier
harmonieusement les intérêts de l’entreprise, en d’autres termes la performance économique,
et ceux des travailleurs. Dans cette conception, la performance économique de l’entreprise
dépend en grande partie de sa performance sociale.
35
4.1.1. Performance sociétale d’une entreprise
La performance sociétale est une notion centrale dans les domaines de l’éthique des
affaires et des relations entreprises-sociétés. Elle traduit le « mal-être » du monde de
l’entreprise face à ces responsabilités vis-à-vis de la société et du monde qui l’entoure. Le
questionnement des entreprises sur ce sujet a donné lieu à un certain nombre de modèles
(Wood, 1991). La performance sociétale se mesure sur quelques facteurs, tels que ceux
recensés par (Igalens et Gond, 2003) : ressources humaines, environnement, santé-hygiène et
sécurité, relations avec les clients et les fournisseurs, relations avec les actionnaires, et enfin,
relation avec la société civile. Ainsi, une entreprise qui se verrait décerner un maximum de «
points » sur chacun de ces thèmes peut se considérer comme performante sociétalement ou
éthiquement. De tels instruments peuvent. Permettre par la suite de classifier les entreprises en
fonction de leur performance en ce domaine selon la classification retenue par (Reindenbach
et Robin , 1991), classification utilisée au niveau boursier lors d’investissements « éthiques ».
Cette classification retient les 5 groupes suivants hiérarchisés par rapport à leur niveau
d’implication sociétale : les amorales, les légalistes, les sympathisantes, les converties et les
convaincues.
Finalement, la performance sociétale peut se définir comme la capacité d’une

entreprise à orienter sa stratégie vers l’étude et la satisfaction des besoins de ses clients, tout
en préservant ou améliorant le bien-être des consommateurs et de la collectivité (Kotler,
1991). Ainsi, dans cette logique, la performance sociale se trouve être un élément intrinsèque
de la performance sociétale.
4.2. Performance économique de l’entreprise
De façon globale, la performance économique d’une entreprise se mesure sur deux

facteurs : l’aspect financier et organisationnel. Chacun de ces facteurs a une influence avérée
sur l’autre et de façon systémique. (HOOREBEKE D.V & LECHALARD P.P, 2005).
4.2.1. Performance financière de l’entreprise
Il s’agit de mesurer l’assise financière de l’entreprise à travers un certain nombre de

dimension tels que son chiffre d’affaire et son évolution, ses différents indices comptables
tirés du compte de résultats et du bilan, ses charges d’investissement et d’exploitation et de sa
36
performance boursière (cours boursier). Cette performance s’intéresse à la rentabilité, à
l’autonomie financière et à la structure d’endettement de l’entreprise. (HOOREBEKE D.V &
LECHALARD P.P, 2005).
4.2.2. Performance organisationnelle de l’entreprise
La performance organisationnelle recouvre traditionnellement les dimensions

production et commerciale. Chacune d’entre elles ayant une influence sur l’autre de sorte
qu’il ne peut y avoir de vente sans production et de production sans vente.
4.2.2.1. Performance productive de l’organisation
Il s’agit de mesurer le niveau de productivité de l’entreprise à travers des indicateurs de

productivité du travail et de qualité des produits et/ou services. Cette performance dépend
généralement de la qualité - c’est-à-dire de la conformité du produit aux besoins des clients -,
des délais de fabrication ou de servuction (autrement dit fabrication de service), du niveau de
productivité physique, des coûts, de la technique utilisée, du niveau d’activité et de l’effet
d’expérience. (HOOREBEKE D.V & LECHALARD P.P, 2005).
4.2.2.2. Performance commerciale de l’organisation
Il s’agit de mesurer la compétitivité de l’entreprise qui dépend essentiellement du

niveau des ventes, mais aussi type d’action et de politique vers des conséquences des rapports
entre partenaires et concurrents. La littérature en marketing recèle bon nombre d’études qu’il
serait, ici, trop prétentieux d’aborder de façon exhaustive, néanmoins il est possible de retenir
conceptions basiques qui ont l’avantage d’éclairer notre propos. D’après (Porter, 1980), la
compétitivité d’une entreprise se mesure par un modèle d’avantage concurrentiel. Dans ce
modèle, elle doit analyser ses relations de pouvoir avec ces concurrents directs et indirects,
fournisseurs et clients. Elle doit également tenir compte des évolutions technologiques et
commerciales. Cette conception à l’avantage d’asseoir la mesure sur un élément de
comparaison. Ainsi, il s’agit de comparer l’efficacité commerciale d’une entreprise face à ces
37
concurrents et d’exclure des facteurs exogènes indépendants du marché tels que la santé
économique globale macro- économique.
4.3. Relations performance sociale et performance économique de

l’entreprise
Quelques études ont tenté de démontrer la relation entre ces deux types de performance.
Deux types d’études ont été entrepris pour démontrer ce lien, d’une part en confrontant à la
performance chaque pratique de GRH prises isolément et d’autre part, par une approche
pluridimensionnelle, où chaque pratique fait partie d’un système. La validation de telles
relations revêt une importance primordiale pour le domaine des ressources humaines car elle
justifie l’intérêt et l’utilité de ses actions. En effet, l’objectif principal des ressources
humaines est d’agir dans le sens des intérêts des entreprises : leur performance économique.
Ainsi, il a été démontré que les politiques d’emploi ont un impact sur la performance
financière, que les politiques de rémunération influent également sur les performances
financières, mais aussi organisationnelles et sorte qu’il ne peut y avoir de vente sans
production et commerciales tout comme les politiques de formation et de relations sociales.
Ces approches unidimensionnelles n’étant pas toujours satisfaisantes, certains chercheurs tels
que (Baird et Meshoulam, 1988) ont tenté de montrer la relation d’un modèle
multidimensionnel des ressources humaines avec la performance économique. Dans ce cas,
l’ensemble des dimensions du système social d’une entreprise aurait un impact sur la
performance économique, ses facteurs ayant une synergie des délais de fabrication ou de
servuction (autrement dit entre eux11. Il existerait des « best practices » de RH auxquelles des
ajustements seraient nécessaires pour performer la dimension économique de l’entreprise.
Ainsi, il est possible de penser que chaque individu a un niveau de performance sociale mais
aussi économique reliés entre eux tels qu’il a démontré au niveau agrégé.
Alors, le passage à la troisième section va nous expliquer l’évolution de l’audit social et

sa relation avec la performance de l’entreprise.
III. Audit social : vers une logique de performance globale
11
Cf. Allouch et al. (2004) pour une revue de la littérature, P 637.
38
1. Émergence et évolution de l’audit social
L’audit social constitue une suite logique des préoccupations de l’école des relations
humaines qui a mis l’accent sur le facteur psychosociologique qui conditionne la motivation
de l’homme au travail ; par opposition au courant classique (taylorisme-fordisme) qui
privilégie les aspects matériels et financiers dans le comportement au travail. (H. Savall & V.
Zardet 2006).
Il peut être défini comme « un examen professionnel, qui se base sur des référentiels
pertinents afin d’exprimer une opinion sur les différents aspects de la contribution des
ressources humaines aux objectifs d’une organisation et d’émettre des recommandations
d’amélioration de la qualité de la gestion des ressources humaines » (Peretti, J-M. 2001).
L’importance du référentiel dans la pratique de l’audit social a été soulignée dans différents
travaux (Brasseur M. ,1996) et de (Candau P., 1990).
Par ailleurs trois types d’audit social peuvent être distingués (Savall H. & Zardet V. 2006) :
- L’audit social de conformité normative dont l’objectif est de repérer les écarts entre les
pratiques sociales d’une entité et la réglementation en vigueur.
- L’audit social d’efficacité qui consiste à analyser le degré d’atteinte des objectifs que
l’entreprise s’est fixés au niveau des pratiques de gestion des ressources humaines.
- L’audit social stratégique qui vise à identifier la cohérence entre les pratiques de gestion des
ressources humaines de l’entreprise et sa stratégie globale. En outre, différents auteurs ont mis
l’accent sur le caractère dynamique et évolutif de l’audit social. Ainsi, selon (Louart P. et
Beaucourt C., 2005), il est en construction progressive depuis une trentaine d’années. Il est
confronté à une grande quantité d’attentes et de modèles dissociés. On lui assigne des
objectifs très divers :
 Le contrôle d’une réalité sociale (de ses risques ou de l’investissement immatériel

qu’elle représente) pour des actionnaires.
 La vérification d’aspects légaux ou réglementaires pour des instances publiques de
contrôle (nationales, européennes, internationales).
 L’évaluation d’une GRH pour des dirigeants, pour des représentants du personnel
ou en vue d’un compromis de gouvernance (faisant intervenir les parties prenantes
actives d’une organisation).
39
 La gestion des règles ou des cadres de discussion relatifs à la responsabilité sociale
et environnementale (RSE), au développement durable ou à la citoyenneté des
entreprises.
Dans tous ses états, l’audit social est aujourd’hui à un carrefour d’opportunités. Il est
aussi dans une crise de croissance, avec le danger qu’il soit dévoyé ou contaminé par des
intérêts partiels. Il est donc utile d’en repenser les fondements, de manière à mieux orienter sa
construction, ses objectifs ou ses méthodes.
2. Audit social et performance : fondements théoriques
La relation entre l’audit social et la performance de l’entreprise peut être appréhendée

selon deux optiques :
 Celle de Friedman12 (1962) qui privilégie une lecture focalisée sur la dimension
économique dans laquelle s’inscrivent les enjeux des propriétaires dans leur fonction
d’investisseurs.
 Et celle de Freeman13 (1984), qui élargit le référentiel d’évaluation de la performance à
toutes les dimensions dans lesquelles peuvent s’inscrire des enjeux des propriétaires et
des autres acteurs concernés par le fonctionnement de l’entreprise.
2.1. L’audit social selon une logique de performance économique
(Feron, M., 2005) a résumé la logique de performance économique de Friedman dans le

tableau suivant :
concurrentiel par le prix.
Logique dominante Optimiser l’allocation de ressources
Mot clé L’efficience
12
Est un économiste américain , considéré comme l'un des économistes les plus influents du XXe siècle.
Titulaire du « Prix de la Banque de Suède en sciences économiques en mémoire d'Alfred Nobel » en 1976 pour
ses travaux sur « l'analyse de la consommation, l'histoire monétaire et la démonstration de la complexité des
politiques de stabilisation ».
13
R. Edward Freeman, né le 18 décembre 1951 à Colombus en Géorgie, est
un philosophe et universitaire américain, particulièrement connu pour ses travaux sur la théorie des parties
prenantes.
40
Compétitivité Avoir les prix les plus bas
Productivité Réduire le coût de la main-d’œuvre
Rentabilité Avoir les coûts les plus fiables
Création de valeur Faire mieux avec moins
Postulat Les activités durent plus que les personnes

Source : El Kandoussi F. & Yanat Z. & Skouri A., « L’audit social : un outil de pilotage des ressources
humaines au service de la performance des organisations », édition 2005, P 233.
L’audit social dans un tel contexte, est un outil de maîtrise des structures des coûts
(l’évolution de la masse salariale, de l’absentéisme ou du turn-over...). Parallèlement à cela,
on peut identifier une deuxième école de pensée autour de la recherche de la compétitivité par
la diversification. Elle peut être schématisée comme suit (ferron 2005) :
concurrentiel par la diversification
Logique dominante Modifier la combinaison des ressources
Mot clé L’innovation
Compétitivité Etre le premier sur le marché
Productivité Avoir le maximum d’innovations exploitables
Rentabilité Dégager de fortes marges en début de cycle de vie du produit
Création de valeur Faire autrement
Postulat Les personnes durent plus que les activités

Source : El Kandoussi F. & Yanat Z. & Skouri A., « L’audit social : un outil de pilotage des ressources
humaines au service de la performance des organisations », édition 2005, P 233.
Dans ces deux cas, le rôle de l’audit social consiste à accroître la contribution des
ressources humaines à la performance de l’entreprise en mettant le plus de poids sur le capital
humain de l’entreprise et la maîtrise des investissements faits pour l’acquisition, la fidélisation
et le développement d’un portefeuille de compétence avec la stratégie de l’entreprise. Des
exemples concrets sont la comptabilité sociale, les instruments de pilotage d’un projet social
et économique à la fois, ou les projets de management par les compétences.
41
2.2. L’audit social selon une logique de performance globale
Dans un contexte marqué par la nécessité de prise en comptes des attentes des différentes
parties prenantes, l’audit social sort du cadre d’intervention du champ économique et se
trouve confronté à des objectifs et à des pratiques originaux par rapport à ceux sur lesquels il
se focalise habituellement, avec une extension du regard vers des acteurs « partenaires »
échappant au lien salarial, et des périmètres d’impact aux frontières très floues. À ce titre
(Pesqueux, 2002) considère que le passage d’un concept d’audit social à celui d’audit global
semble plus judicieux par analogie avec le concept de « responsabilité globale ». Ainsi, l’audit
social ne se limite plus à l’évaluation des aspects économiques du management des ressources
humaines mais s’élargit aux quatre angles de la performance globale : économique, social,
environnemental et sociétal.
3. Les apports de l’audit social au système de pilotage de la performance
Au-delà de l’aspect examen de la conformité, des documents et des pratiques, aux

obligations légales, l’audit social constitue un outil indispensable au pilotage de la
performance. Différents auteurs ont mis en évidence ses apports à ce niveau. Nous pouvons
en retenir la contribution de (Peretti J-M., 1994) qui situe les apports de l’audit social aux
aspects suivants :
 La sécurité : il vise à identifier et à réduire les risques liés au non-respect des

règlements internes et externes.
 La qualité de l’information : il vérifie que les décisions sont prises sur la base d’une
information pertinente et opportune.
 L’efficacité : il identifie les risques de non réalisation des objectifs dans le cadre de la
politique établie.
 La maîtrise des coûts : à ce niveau, l’auditeur tente de cerner les sources de gaspillage
des ressources, et de contrecarrer les coûts cachés.
 L’amélioration des choix stratégiques.
D’autres auteurs ont mis l’accent sur l’intérêt de la démarche et de la déontologie de

d’audit social pour assurer l’efficacité du management des ressources humaines. Ainsi, selon
42
(Candau P., 1990), l’audit social est une démarche méthodique qui permet de constater des
faits à l’aide d’indicateur, d’en tirer des écarts en se basant sur un référentiel. Ce qui permet
d’évaluer les facteurs de risque et de proposer des recommandations qui seront bénéfiques aux
politiques sociales de l’entreprise.
Dans le même sens d’idées, (Fesser M., 1996) considère que l’audit social, grâce à sa
méthodologie structurée et sa déontologie, peut apporter une aide en facilitant les choix pour
les fonctionnels en RH notamment au niveau :
 Du fonctionnement à moyen et long terme de l’entreprise.

 Des points sensibles concernant l’humain et son environnement
Enfin, sa démarche, ses outils et les domaines qu’il couvre actuellement, l’audit social
est devenu un véritable moyen d’amélioration du management non seulement dans une vision
rétrospective mais également prospective, car il peut jouer un rôle préventif avec
l’appréciation des risques liés aux dysfonctionnements sociaux. Ce qui peut être d’une grande
utilité aux organisations.
Conclusion
En conclusion, l’audit social évolue dans un cadre général qui le rapproche des autres
audits opérationnels, même s’il s’en éloigne parfois compte tenu de la particularité des RH
que l’on ne peut assimiler à des ressources comme les autres. (COMBEMALE M. &
IGALENS J., 2005).
Concernant le domaine social, les changements spécifiques de la gestion sociale et

notamment le passage de la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines
expliquent les particularités de l’audit. Ce dernier est considéré comme un outil permettant de
mesurer à la fois l’efficacité des pratiques de la gestion des ressources humaines et le degré du
climat social de l’entreprise. D’où vient l’origine de l’audit social.
Enfaite, l’audit social avait plusieurs définitions mais ces définitions ont évoluées avec le
temps pour lui donner une précision complémentaire entre ses deux composantes : « audit » et
43
« social ».Alors, l’audit social est évolué avec l’évolution de l’école des relations humaines
qui s’intéresse à la motivation des personnels. Par contre l’école classique néglige la
dimension sociale et se préoccupe uniquement du profit. En effet l’audit social s’intéresse à la
conformité des normes, à la réalisation des objectifs et à la stratégie de l’entreprise. Il permet
aussi, d'inscrire son action dans une logique plus éthique et plus respectueuse des attentes et
satisfaction des collaborateurs alors que l'on sait que l'implication est une variable importante
de la performance de l'entreprise.
Après avoir défini le concept de l’audit du climat social selon différents auteurs, Il est
important de mettre en évidence la relation entre l’audit social et la performance de
l’entreprise qui réside dans l’engagement et la contribution des ressources humaines à la
réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise. À savoir que l’audit social consiste bien
évidement à détecter tous types de dysfonctionnement qui peut empêcher l’entreprise à être
performante sur le plan économique et social.
En effet, l’audit d’emploi, de formation, de rémunération et de climat social constituent

les grands types de l’audit social qui servent à développer les activités de la gestion des
ressources humaines et à améliorer la performance de l’entreprise. Mais, notre objet d’étude
concerne fondamentalement l’audit du climat social.
44
Chapitre II : L’audit de climat social et la performance
organisationnelle
Dans un contexte où les charges et la masse salariale pèsent plus que jamais sur la
compétitivité des entreprises, l’épanouissement des salariés au travail est un sujet bien
souvent relégué au second plan. C’est pourtant un élément clé dans la stratégie des entreprises
pour développer leur performance organisationnelle. Le climat social désigne le degré de
satisfaction des collaborateurs vis-à-vis de leur environnement de travail. Son analyse permet
donc d’expliquer les caractéristiques du lien entre les salariés et leur entreprise, d’anticiper les
risques sociaux collectifs (ex. grève) ou individuels (ex. désimplication, baisse de
productivité, procrastination) et ainsi permettre un meilleur pilotage stratégique14.
En effet, évaluer le climat social suppose l’existence de critères objectifs permettant de

transformer ces perceptions en connaissances objectivées, rationalisées de la même sorte que
les autres domaines de la gestion dans l’organisation. Fourgous15 et Iturralde16 définissent le
climat social comme « un ensemble de caractéristiques objectives et relativement permanentes
de l’organisation, perçues par les individus appartenant à l’organisation, qui servent à lui
donner une certaine personnalité et qui influencent les comportements et les attitudes de ses
membres ».
La performance est la capacité de l’organisation à atteindre ses objectifs ou finalités

on sait qu’une entreprise performante est une entreprise efficace et efficiente. On peut définir
l’efficacité comme la capacité de l’entreprise à atteindre ses objectifs quel que soit les moyens
employés.et l’efficience consiste dans le but qu’une entreprise peut atteindre ses objectifs
avec peu de moyens. La performance organisationnelle est « la capacité d'une organisation à
déterminer et à mettre en œuvre de bonnes stratégies dans le cadre des finalités qu'elle
poursuit » (Bouquin H, 1997).
14
http://infoqualite.accordance.fr/dossiers/dossiers.php?id_dossier=209 (Consulté le 03/11/2016 à 10h00).
15
Jean-Michel Fourgous, docteur en psychologie et diplômé de l'Institut d'Etudes Politiques, ingénieur
C.N.R.S., est spécialisé dans les méthodes d'évaluation des hommes en entreprise.
16
Brigitte Iturralde, DEA D'Economie, membre de l'Observatoire social de la RATP, déléguée CFDT, s'est
spécialisée dans la mesure des attentes des salariés.
45
Chapitre II : L’audit de climat social et la performance organisationnelle
Nous allons essayer dans ce chapitre, de définir le cadre théorique du concept de climat
social à travers trois approches principales ; à savoir la conception structurelle, subjective ou
psychologique et perceptive du climat social pour donner à ce dernier un aperçu conceptuel.
Par la suite, nous allons mettre en évidence l’impact du climat social sur la performance
organisationnelle. De même, il est important d’expliquer les objectifs et les outils de l’audit de
climat social afin de comprendre la démarche de cette pratique.
I. Le cadre théorique du concept Climat social
Le climat social est entendu comme la température sociale du comportement harmonieux

ou disharmonieux tendant à montrer l'allure et le degré des relations interprofessionnelles
internes parmi les humains. Pour nous, le climat social est la dimension des relations internes
permettant de se rendre compte du comportement de cohésion ou de méfiance des individus
dans une organisation.
Dans ce cadre, il s’agit de trois approches conceptuelles qui ont permis de délimiter son
champ d’analyse. La première approche dite structurelle qui considère le climat social
comme la configuration des attributs organisationnels objectifs, la seconde approche qui
définit le climat social selon les attributs individuels des membres de l’organisation, en
l’occurrence de l’approche psychologique du climat social, et la dernière qui se situe entre les
deux et qui considère le climat social comme le résultat des perceptions des employés qu’ils
ont vis-à-vis de leur environnement : il s’agit de l’approche perceptive du climat social.
1. La conception structurelle du climat social
La conception structurelle du climat social considère ce dernier comme étant le résultat

de l’évaluation objective des attributs organisationnels qui constituent l’environnement de
l’organisation. Forehand et Gilmer, définissent le climat social comme «un ensemble de
caractéristiques qui décrivent une organisation et qui la distinguent des autres, sont
relativement stables dans le temps et influencent le comportement des individus dans
l'organisation" (Brunet, 2011) .Pour les auteurs de cette approche, le climat social est
considéré comme un objet existant en soi, une manifestation objective de la structure
organisationnelle,
46
c'est-à-dire des conditions objectives et communes qui constituent l’environnement du travail

telles que la structure organisationnelle, la taille, la hiérarchie, le degré de centralisation du
pouvoir, le style de leadership, les objectifs de l’organisation. (Brunet & Savoie, 2000).
Bien que les variables structurelles seront invoquées dans la plupart des théories sur le
climat social ,principalement dans les théories de Likert et Lewin, la principale critique qui a
été formulée à l’égard de l’hypothèse objective consiste dans le fait qu’elle ne prend pas en
considération le caractère perceptif du climat social qui doit intégrer le poids des interactions
entre les employés et leur environnement (Brunet. 2001). Pour (James et Jones, 1974), le
climat social défini uniquement par les caractéristiques organisationnelles est un concept
ambigu qui couvre tout, car les déterminants objectifs sont nombreux et par conséquent le
climat social deviendrait un synonyme de «la situation organisationnelle» (Brunet, 2001).
Pour Igalens & Loignon, les caractéristiques organisationnelles n’expliquent qu’en partie les
comportements des employés au sein de l’organisation et que « seul le détour par la
subjectivité des acteurs peut permettre de comprendre le sens de leur action individuelle ou
collective».
2. L’approche subjective ou psychologique du climat social
L’approche psychologique du climat social le définit comme une réaction commune

des employés. « Les variables situationnistes sont interprétées par l’individu selon la manière
qui lui est psychologiquement la plus signifiante.» (Brunet, 2001). Par conséquent, les
attributs personnels tels que les valeurs, les besoins, les attentes, ou la satisfaction...etc., sont
la base de la construction des perceptions individuelles. En effet, Selon (Joyce et Scolum,
1984), (Brunet 2000), les employés appartenant à des conditions organisationnelles dites
objectives différentes peuvent vivre la même expérience et avoir la même perception du
climat social. Il s’agit du « climat collectif » défini par les employés eux-mêmes. Il est le
résultat du vécu actuel commun de plusieurs d’entre eux, quelle que soit leur position au sein
de l’organisation. Les auteurs expliquent la similitude des perceptions par la similitude des
attributs personnels.
47
Cependant, l’approche individuelle du climat social serait à son tour critiquée car elle
considère que le climat social est plus tributaire des caractéristiques individuelles et
personnelles que de celles de l’organisation. Pour (Brunet, 1983,Brunet, 2001), cette façon de
concevoir le climat social le réduit à la mesure du degré de la satisfaction des employés face à
leur organisation qu’il considère comme une réponse affective qui laisse de côté
l’organisation dans son ensemble, contrairement à (Schneider et Hall, 1972) qui définissent la
satisfaction comme étant une évaluation de l’organisation fondée sur l’interaction entre
environnement de travail et les valeurs et les besoins particuliers de l’employé, ce qui prête à
beaucoup de confusion entre le concept de climat social et celui de la satisfaction.( Laflamme,
1994)
Néanmoins, comme le souligne (Gadbois, 1974) l’apport de la conception psychologique à la
définition du cadre d’analyse reste important, car elle a permis de mettre la lumière sur la
nature subjective et le caractère perceptif du climat social.
3. L’approche perceptive du climat social
Pour Pritchard17 et Karasick « le climat organisationnel est la qualité relativement

stable dans le temps, de l’environnement interne d’une organisation, qui résulte de
comportements et de politiques des membres de l’organisation, spécifiquement les cadres
supérieurs, qui est perçue par les membres de l’organisation, qui sert de base pour
interpréter la situation et qui oriente les activités ». L’approche conceptuelle définit le climat
social comme un phénomène de perception d’attributs organisationnels c’est-à-dire les
perceptions qu’entretiennent les employés à propos de leur environnement de travail (Brunet
& Savoie 2000). Selon (Roy ,1989) « la relation entre les individus et l'organisation est
mesurée par la perception que se font la majorité d’entre eux de la façon dont ils sont traités
et gérés. »
17
Est un anthropologue britannique né le 21 septembre 1902 à Crow borough (East Sussex) et mort
le 11 septembre 1973 à Oxford. Il a participé au développement de l'anthropologie sociale. Il fut professeur
d'anthropologie sociale à l'Université d'Oxford de 1946 à 1970.
48
L’approche conceptuelle considère à cet effet, les attributs organisationnels comme des
déterminants importants du climat social mais ils ne sont pas suffisants en eux-mêmes, les
perceptions sont le résultat de leur interaction avec les attributs individuels. Stern (1970, voir
(Boucher, 1990) fait la distinction entre la personnalité organisationnelle et la personnalité

individuelle, et décrit le climat social comme l’analogie entre les deux personnalités.
L’approche perceptive des attributs organisationnels est jugée comme étant la plus
accomplie car elle sollicite les deux premières approches en créant un équilibre entre les
attributs organisationnels objectifs et les caractéristiques individuelles subjectives. (Likert ,
1961, voir Gadbois, 1974) dans ses travaux sur les variables du climat social, nous explique
que « la réaction d’un individu à une situation quelconque, est toujours une fonction non pas
du caractère absolu de l’interaction, mais de la perception que l’individu en a. Ce qui compte
c’est la manière dont il voit les choses et non la réalité objective».
Pour l’auteur, les caractéristiques organisationnelles interagissent avec les attributs

personnels pour produire des opinions et des perceptions en fonction desquelles les employés
adoptent des comportements tels que l’absentéisme, la grève, productivité, …etc. Par
conséquent, tant la dimension psychologique que celle organisationnelle du climat social sont
des éléments importants dans l’explication du mécanisme de la construction des perceptions,
et donc du rapport entre l’organisation et les employés.
Cependant, la question qui se pose à ce niveau concerne le contenu même de ces

dimensions, existe-t-il une liste de déterminants applicable à toutes les organisations et qui
permet de rendre compte de la variété des caractéristiques individuelles et organisationnelles
que recouvre le concept du climat social ?
Selon (Gadbois, 1974), l’usage du concept du climat social soulève un grand nombre
d’ambiguïtés, car chaque définition est formulée en fonction des variables qui sont jugées
pertinentes par chaque auteur. Selon l’auteur, le caractère synthétique du climat social rend
chaque analyse propre à la particularité de la situation étudiée qui à son tour dépend de
chaque organisation dont les déterminants et les variables varient selon le problème étudié.
49
Toutefois, la recherche scientifique en matière de climat social a permis de constituer un

certain nombre de déterminants constants que l’on croise dans la majorité des travaux sur le
sujet. Cela s’explique par le fait que l’analyse psychosociologique du climat social était
orientée
depuis le début vers le même objectif, à savoir consolider les preuves empiriques de
l’influence qu’exerce l’environnement du travail sur les comportements individuels et
collectifs et sur le rendement des employés au sein de l'organisation.
(Likert, 1973), (Kennidy, 2003,) identifient par la suite quatre types de climat social qui
correspondent au profil psychologique des organisations et de son système de management
qui chacun produit des effets différents sur l'efficacité de l'organisation.
1. Le climat autoritaire-exploiteur : Dans ce type de climat, l'organisation est gérée par

le management, par la contrainte et la peur. La communication est verticale et
unidirectionnelle. Le niveau supérieur prend toutes les décisions sans consulter le
personnel avec qui il entretient peu de relations basées sur la méfiance ce qui crée une
grande distance psychologique entre les deux parties.
2. Le climat autoritaire-participatif : Le management a une confiance condescendante
en son personnel et ne délègue que la prise de décisions mineures aux niveaux
inférieurs. Les informations qui remontent vers le haut sont limitées en termes de
qualité et de quantité car seules celles qui conviennent au sommet remontent vers le
haut. Le contrôle est aussi délégué parfois au niveau inférieur, mais le système de
récompense et de punition est également utilisé comme dans tous les systèmes
autoritaires.
3. Le climat consultatif : Dans ce type d'organisation, le management a une confiance
moyenne dans son personnel avec qui il s'efforce de maintenir une communication
dans les deux sens. Les décisions importantes sont prises au sommet, mais les
décisions qui relèvent de la gestion quotidienne du travail sont déléguées aux niveaux
inférieurs. Le contrôle est également délégué aux niveaux intermédiaires et inférieurs
qui permettent de prévaloir un certain degré de responsabilité. Ce type de climat plutôt
dynamique est souvent observé dans les organisations dont la politique de gestion est
basée sur l'atteinte des objectifs.
50
4. Le climat participatif : Caractérisé par des relations entre la hiérarchie et le

personnel, basées sur la confiance et par conséquent, la prise de décision est répartie
entre tous les niveaux. La communication est multidirectionnelle horizontalement et
verticalement. La structure hiérarchique de l'organisation intègre différentes unités de
travail qui participent au processus de la prise de décision (cadres, chefs d’équipe,
directeurs de
département.) qui assurent le relais entre le sommet et le personnel au niveau de la

prise de décision.
Likert (1973) conclut dans son étude que le style de gestion détermine le niveau de
l'efficacité du groupe étudié en considérant que les organisations qui sont orientées vers des
climats autoritaires sont moins efficaces que celles qui s'approchent du climat participatif. Ces
dernières ont tendance à créer des groupes de travail plus efficaces auxquels on définit des
objectifs plus élevés. Les organisations qui tendent vers un climat participatif bénéficient
d'une efficacité de 20% à 40% supérieure à celle des organisations orientées vers les climats
autoritaires grâce à leur processus participatif qui encourage le partage des compétences qui
selon lui est le meilleur moyen d'éviter les conflits sociaux au sein de l'organisation ( Brunet,
2001).
De ce fait, le passage à la deuxième section va nous permettre de comprendre l’impact du

climat social sur la performance organisationnelle. Ainsi, de mettre en évidence l’importance
des facteurs clés de succès pour l’entreprise à savoir le capital humain son engagement et ses
comportements au travail.
II. Le climat social et la performance organisationnelle
Afin de mieux comprendre l’impact du climat social sur la performance

organisationnelle, il convient de préciser l’importance du capital humain comme un axe de la
réussite des organisations. En effet, le vécu de l’environnement de travail influence
l’engagement des collaborateurs dans leur travail qui se manifeste par une série de
comportements qui ont un impact positif ou négatif sur la performance organisationnelle.
51
1. Le capital humain et la réussite de l’organisation
En matière de gestion des ressources humaines, la prise en considération de

l’importance du capital humain que (Kaplan et Norton, 1996), ( Louarn, 2008) considèrent
comme un des cinq grands axes de la réussite des organisations (en plus des finances, des
clients, des processus, du renouvellement-développement), a conféré au concept de climat

social un rôle important en tant que déterminant de mesure de la performance sociale des
organisations.
D’après les auteurs, le capital humain permet aux organisations de posséder un avantage
concurrentiel certain parce qu’il produit un savoir, des compétences spécifiques, une
expérience, une innovation, et constitue un gage de la qualité de ses relations avec les clients.
La satisfaction du personnel quant à la façon dont il est traité par son organisation est un
levier de la performance qu’il convient de mesurer au même titre que la satisfaction des autres
partenaires de l’organisation.
Théoriquement, la contribution du climat social à la performance économique de

l'organisation repose sur l'hypothèse selon laquelle un climat social favorable favorise
l'engagement et l'implication des employés dans leur travail ce qui augmente la capacité de
l'organisation à répondre aux attentes de ses clients en termes de qualité de produits, de
services, de communication avec ses différents partenaires externes et de maintien d'une
image positive sur le marché (Chamakh & Fromage, 2006) et inversement, la dégradation du
climat social entraine des coûts importants liés au mécontentement des employés qui se
manifeste par des comportements individuels tels que la baisse de productivité dans l'exercice
du travail, par des taux d'absentéisme et de turn-over élevés, ou par des actions collectives et
des conflits sociaux qui peuvent se solder par des grèves et des crises sociales de longue durée
lesquelles perturbent le rythme du travail et engendrent des coûts élevés liés à la gestion de
ces situations de crise. (Landier, 2008)
52
2. Le climat social et l'engagement organisationnel
Selon (Meyer et Herscovitch, 2001), (Vanden Berghe, 2009) l'engagement

organisationnel est définie comme "une force liant un individu à une ligne de conduite
pertinente pour une ou plusieurs cibles". D’après les auteurs l'engagement peut être manifesté
envers plusieurs entités autres que l'organisation telles que le management ou le groupe de
travail. Meyer et Allen quant à eux font la distinction entre trois formes d'engagement:
l'engagement affectif qui reflète l'attachement émotif de l’employé envers son organisation,
l'engagement normatif qui représente la loyauté de l’employé qui résulte d'une obligation
perçue vis-à-vis de cette dernière et enfin l'engagement de continuité qui est fondé sur la
théorie des investissement de (Becker, 1960) selon laquelle l’employé évalue son intention de
rester membre de l' entreprise en fonction des investissement qu’il a réalisé volontairement ou
obtenus involontairement (Vanden Berghe, 2009 ).
Considéré comme une perception partagée, plusieurs études ont démontré que le climat
social influence la performance organisationnelle grâce à l'impact qu'il exerce sur le degré de
l'engagement organisationnel qui est considéré théoriquement comme un facteur de la
performance au travail. (Reichers et Schneider, 1990), (Vanden Berghe, 2009) estiment que le
climat social et la perception des employés des politiques, pratiques et procédures formelles et
informelles constituent des facteurs de l'engagement organisationnel. Le type du climat et ses
orientations dominantes déterminent le degré d'engagement à l'égard de l'organisation.
(Martin et Cullen, 2006) mettent l’accent sur les aspects relationnels du climat social en
considérant qu'un climat reconnaissant l'importance du bien-être collectif contribue
considérablement à l'augmentation du sentiment d'engagement affectif de l’employé (Vanden
Berghe, 2009).
Pour les organisations, le diagnostic des perceptions de leurs employés qui s'effectue à
travers les enquêtes du climat social est donc un outil d'évaluation du degré de leur
engagement à l'échelle collective. Les enquêtes sur le climat social permettent aux
organisations de déterminer parmi l'ensemble de leurs caractéristiques organisationnelles
53
celles qui exercent plus d'impact positivement ou négativement sur l'engagement de leurs
employés.
Landier Hubert, à travers les différentes interventions qu'il a réalisées en tant qu'auditeur
du climat social, conclut également que les facteurs qui définissent la qualité du climat social
sont en majorité attribués au degré de l'engagement des employés en mettant particulièrement
l'accent sur le rôle perçu du management et de la direction. Selon l'auteur « la qualité du
climat
social repose largement sur la qualité des relations entre les salariés et leurs supérieurs
hiérarchiques ».(Landier, 2008).
En effet, l'engagement en tant que lien psychologique caractérisant le rapport entre

l’employé et son organisation s'applique directement à une cible d'ordre humaine à savoir le
supérieur hiérarchique (Meyer et Allen, 1991,1997), (Vanden Berghe, 2009). Le fait que les
comportements et les attitudes du supérieur hiérarchique influencent les attitudes de ses
employés s'explique par le rôle du supérieur perçu par ces derniers comme agissant au nom de
l'organisation (Levinson 1965, Vanden Berghe, 2009). Ses actions et ses agissements étant
considérés comme ceux de l'organisation, la qualité des relations qu'entretiennent les
employés avec leur supérieur constituent à leurs yeux le reflet de leur propre valeur du point
de vue de leur organisation dont le supérieur est le représentant officiel. Plusieurs études à ce
sujet ont conclu que l'engagement envers le supérieur est un prédicateur de la performance
liée à la tâche et la performance contextuelle meilleur que l'engagement envers l'’organisation
elle-même (Becker et Kerner 2003, Bentein et al. 2002, Vanden Berghe, 2009).
Il parait donc logique de déduire que le rôle du supérieur hiérarchique ou du

management en tant qu'entité qui représente l'organisation aux yeux des employés influence
considérablement l'engagement de ces derniers puisque c'est à travers leurs rapports que les
processus de l'engagement organisationnel sont mis en œuvre. Autrement dit, c'est le support
concret mettant en évidence pour les employés le degré de considération que l'organisation
54
leur témoigne et un moyen par lequel ils perçoivent le degré d'équité de traitement et de
soutien organisationnel.
3. Les conséquences de l'engagement organisationnel sur la performance au

travail.
Chamakh & Fromage considèrent à ce sujet que « le climat social et ses différentes
composantes sont des facteurs qui déterminent, au moins en partie, le niveau de compétitivité
des entreprises. En effet, les caractéristiques fondamentales du climat social telles que la
qualité
des conditions du travail, la communication et le dialogue social, l'attention portée au progrès

social, le respect du principe d'équité dans toute décision relevant de la gestion des ressources
humaines, constituent bien évidemment autant de conditions qui, lorsqu'elles sont réunies
participent à la performance des salariés.»
Selon (Mowday & al., 1979, Paillé, 2003) « le comportement est l'expression objective
de l'engagement organisationnel ». Le degré d'engagement du personnel se manifeste alors par
une série de comportements qui ont un impact positif ou négatif sur la performance de
l’organisation : il s'agit des comportements dits «souhaités» qui reflètent un degré
d'engagement organisationnel élevé chez les employés, et les comportements «non souhaités»
qui traduisent un climat de travail défavorable et constituent un obstacle à la performance de
l'organisation.
3.1. Les comportements souhaités
Ils sont le résultat de ses attitudes, de ses compétences c'est-à-dire de l'ensemble de son
savoir, savoir-faire et du savoir-être qu'il possède et qu'il peut utiliser dans l'exercice de son
travail observable par la qualité et la quantité du travail fourni dans une période déterminée. Il
s'agit donc d'une appréciation de la performance au travail comparable à celle de la
55
productivité humaine que l'on mesure via le rapport entre le résultat atteint et l'effort déployé.
(Louarn, 2008).
Selon plusieurs auteurs, les organisations dont les employés manifestent un degré
d'engagement affectif important bénéficient d'un avantage concurrentiel important (Mathieu et
Zajac 1990, Mayer et Allen 1997).Bien qu'il soit difficile d'établir le lien entre l'engagement
élevé du personnel et la performance économique d'un point de vue financier ,autrement dit,
la corrélation entre l'effort déployé par un employé et sa contribution au chiffre d'affaire car
plusieurs autres fonctions de l'organisation entrent dans le processus de la création de la
valeur (Paillé,2003), On peut par contre mesurer la contribution de l'efficacité sociale à la
performance économique par l'évaluation de certains types de compétences telles que les
compétences dans la tâche spécifique à l'emploi, la communication écrite et orale, les efforts
au travail, le maintien
d'une discipline personnelle, la facilitation de la performance de l'équipe et des collègues...etc.

( Roussel&al.2006).
3.2. Les comportements non souhaités :
Les comportements non souhaités quant à eux regroupent une variété de

comportements qui peuvent être adoptés d'une manière volontaire ou involontaire, mais qui
ont un impact« négatif » sur la performance de la personne concernée (Paillé, p.88), nous
distinguons principalement (Le Louarn, 2008) :
 Les comportements de retrait : qui se manifestent par l'absentéisme volontaire

de courte durée, les retards ainsi que le départ volontaire.
 Les comportements conflictuels : tels que le refus du travail, la grève et le
débrayage, les conflits internes.
 Les comportements dysfonctionnels : comme le harcèlement, les
comportements violents au travail, le sabotage et les accidents de travail.
56
Les conséquences du désengagement sont par contre plus facile à illustrer en raison des
coûts et des frais engendrés par toute une série de comportements individuels et collectifs
négatifs que les organisations doivent assumer suite à la détérioration de leur climat social.
Les coûts engendrés par les comportements négatifs au travail font partie des coûts
attribuables aux résultats de la gestion des ressources humaines (Louarn, 2008) .Ces
comportements entrainent des surcoûts liés à l'altération de la qualité des processus du travail
et mettent en danger la stabilité des systèmes au sein de l'organisation. Il s'agit des retards, des
négligences et des fautes professionnelles, du manque de coordination et d'encadrement du
travail que l'on peut mesurer à titre d'exemple par la différence entre le temps prévu pour la
réalisation d'une tâche et le temps effectivement dépensé pour l'accomplir. Selon (Landier ,
2008) «un employé qui réduit son efficacité au travail de 20% équivaut à 40 jours perdus sur
l'année».
En plus des coûts liés aux processus, les conséquences du désengagement des employés
entrainent également des frais liés à la conflictualité au sein de l'organisation comme les arrêts
collectifs du travail pour cause de grève, les frais des procès en justice liés au harcèlement et
la violence au travail, qui coutent des budgets considérables à l'organisation.
L'observation du climat social parait par conséquent un outil incontournable dans

l'analyse et la compréhension des comportements organisationnels et plus particulièrement les
raisons du désengagement des employés. La particularité du cadre empirique qu'offre le
concept du climat social permet d'effectuer une analyse globale des différents aspects
structurels, relationnels, cognitifs et sociaux qui constituent la dimension humaine du travail
et qui ne peut être appréhendée sans prendre en considération les opinions et les perceptions
des employés dans l'analyse des comportements au sein de l'organisation.
En effet, la particularité de la mesure du climat social permet aux organisations

d'analyser certains points de la configuration de leur management que l'on ne peut pas
observer à travers les canaux traditionnels d'information interne tels que les bilans et reporting
57
sociaux qui ne fournissent que des informations objectives sur la qualité de la gestion
notamment en matière de gestion des ressources humaines. Les enquêtes sur le climat social
ont alors un rôle complémentaire important car elles permettent de savoir comment les
employés envisagent leurs rapports avec l'organisation selon leur propre opinion qui, pour des
raisons multiples, est souvent différente de celle de la direction.
Dans la pratique cela se traduit par des interventions dont les appellations sont
nombreuses. Il peut s'agir d'audit social, d'enquête sur la motivation au travail, de baromètre
social, d'enquête de satisfaction...etc. Nous avons choisi d'utiliser l'expression de l'audit du
climat social pour désigner l'outil de l'évaluation du climat social indépendamment du cadre
méthodologique de l'audit social. Nous expliquons ce choix par le fait qu'en matière du climat
social, l'audit du climat social reproduit des démarches qui sont partagées par les cabinets de
conseil en management. En l'absence de normes d'efficacité ou d'efficience dans le domaine
de la gestion sociale d'une manière générale et particulièrement dans le cadre méthodologique
du climat
social, nous avons choisi d'utiliser l'expression de l'audit du climat social sans détailler les
différences méthodologiques de chaque outil de mesure.
Dans la troisième section nous allons voir les objectifs et les outils de l’audit de climat
social qui permettent d’améliorer la performance organisationnelle.
III. L’audit du climat social
L'audit du climat social est l’une des pratiques qui permet analyser les systèmes sociaux
internes des organisations et d'observer leur évolution dans le temps. En effet, l'audit du
climat social est une démarche qui a pour objectif « l'étude des perceptions et des opinions des
salariés. A partir d'analyse qualitative et/ou quantitative, ces perceptions sont mises à plat,
parfois recoupées entre elles et parfois analysées dans leur évolution ou par rapport à des «
normes » ou encore à des scores obtenus dans d'autres entreprises » (Igalens, 1991).
58
Pour le situer dans le domaine des audits sociaux, l'audit du climat social est une
démarche qui s'inscrit dans le cadre de l'audit des ressources humaines appelée également
l'audit des politiques sociales. Comme les autres outils de l'analyse et de la recherche en
gestion des ressources humaines, l'audit du climat social puise ses références
méthodologiques essentiellement dans la psychologie et le marketing avec lesquelles il
partage plusieurs thèmes communs tels que la motivation, la satisfaction, l'engagement...etc.
(Igalens & Roussel, 1998). En l'absence d'un cadre spécifique qui permet de distinguer la
démarche de l'audit du climat social de celles proposées par les cabinets de conseil en
management, l'utilisation actuelle du terme « audit » en matière du climat social est sujette à
plusieurs critiques.
Afin de mieux cerner la démarche de l'audit du climat social, nous allons commencer
par définir les différents objectifs de la démarche, autrement dit, les différentes raisons qui
motivent la décision des organisations à évaluer leur climat social. Par la suite, nous allons
voir comment la démarche de l’évaluation se concrétise dans la pratique à travers le
dénombrement des différents outils qui sont utilisés par les auditeurs ainsi que leurs limites
méthodologiques.
1. Les objectifs de l'audit du climat social
Enfaite, trois raisons principales peuvent justifier la décision de réaliser un audit du climat
social. Il peut s'agir de la volonté de la direction de contrôler l'évolution des opinions de ses
employés dans le temps. C’est une démarche régulière qui permet à l'organisation de mesurer
la satisfaction de ses employés au même titre que celle de ses clients. La particularité du
contexte organisationnel peut également justifier le recours à l'audit du climat social comme
c'est le cas des organisations qui connaissent des changements organisationnels majeurs tels
que les fusions et les restructurations qui peuvent avoir un impact sur la qualité du climat
social. La décision de réaliser un audit du climat social peut également se justifier par la
volonté de la direction de mesurer les conséquences d'une politique sociale en particulier sur
l'évolution des perceptions de ses employés, Il s'agit dès lors de mesurer l'écart entre les
objectifs que l'organisation s'est fixés et la réalité sur le terrain.
59
1.1. Diagnostiquer les perceptions des collaborateurs
En médecine, un diagnostic est défini comme une procédure permettant de reconnaitre

une maladie sur la base des symptômes (Le Nouveau Petit Robert, édition 2008). Dans le
domaine organisationnel, le fondement est le même. « C'est un constat de l'état des ressources
humaines à un moment donné. Il permet de mettre en évidence les forces et les faiblesses
internes, les sources de satisfaction mais aussi les causes d'insatisfaction » (Couret & Igalens,
1988). Le diagnostic social vise l'établissement d'un constat de l'état de la gestion des
ressources humaines en répondant aux interrogations suivantes (Igalens, 1991):
 Comment les perceptions sont-elles structurées ? et selon quelles lignes de force ?

 Quelles orientations l'entreprise dit-elle adopter au niveau stratégique de sa politique
sociale afin de renforcer les points forts et faire disparaitre les points faibles ?
La réponse à ce genre d'interrogations requiert dès lors, la réalisation d'enquêtes

d'opinion d'une manière régulière afin de suivre l'évolution des opinions dans le temps. Les
questions administrées au personnel peuvent recouvrir l'ensemble des aspects de la vie sociale
au sein de l'organisation ou se contenter des points les plus sensibles. Selon Bartoli 1994 (
Hereng, 2006), la principale finalité du diagnostic social « est de définir la marge de

manœuvre de l'entreprise du point de vue des salariés » .
Le diagnostic social est réalisé via les enquêtes d'opinion. Il s'agit d'une démarche
semblable à celle des enquêtes de marketing dont l'objectif central est de détecter les multiples
sources d'insatisfaction du personnel dans les conditions d'emploi que leur offre leur
organisation. (Landier, 2008).
1.2. Évaluer les opinions des collaborateurs lors d'un événement majeur
L'évaluation du climat social peut également être exclusivement ponctuelle. La décision

d'organiser une enquête du climat social peut être également motivée par un changement
60
organisationnel tel que les réorientations stratégiques majeures, les restructurations

importantes, ou tout autre événement majeur qui peut secouer la stabilité de l'organisation.
(Igalens, 1991).
En effet, quel que soit la nature du changement en question, son impact au niveau de la
gestion des ressources humaines est inévitable. La dégradation du climat social due aux
sentiments d'incertitude et d'inquiétude des employés quant à leur avenir professionnel.
L'augmentation de la conflictualité et des blocages sociaux. Les résistances au changement
peuvent conduire les organisations à des situations de crise et endommager leur équilibre
social.
Les dirigeants peuvent à cette occasion avoir besoin de connaitre l'état d'esprit de leurs
employés et les conséquences du changement sur leur degré d'engagement et d'adhésion afin
de pouvoir détecter les aspects du changement qui nécessitent le plus leur attention et
anticiper les réactions susceptibles de provoquer d'éventuels problèmes sociaux (Combemale
& Igalens ,2005).
1.3. Mesurer l'impact d'une politique sociale
La mesure du climat social peut également être motivée par le besoin de la direction
d'évaluer à un moment donné les résultats de l'une de ses politiques sociales et le niveau de
l'atteinte de ses objectifs (politique d'emploi, de rémunération, de recrutement, de formation,

de communication, des relations avec les partenaires sociaux...etc.) (Peretti & Vachette,
1985).
L'évaluation du climat social dans ce cadre recouvre un champ d'intervention plus ciblé
car il s'agit d'analyser les conséquences de la politique en question sur la qualité du climat
social afin de mesurer l'évolution des comportements et des attitudes des employés vers les
résultats escomptés. Il s'agit dès lors de répondre aux interrogations suivantes (Igalens,
1991) :
 Y a- t- il une amélioration de l'état des ressources humaines ?

 L'organisation a- t- elle atteint ses objectifs concernant l'évolution des opinions et des
attitudes des groupes ciblés par la politique en question ?
61
 Le niveau de motivation, d'engagement, d'adhésion aux choix est- il satisfaisant ?
L'audit des politiques sociales permet d'évaluer la qualité d'une politique sociale c'est-à-
dire son aptitude à répondre aux besoins de l'organisation, mesurée par le degré de motivation
et de satisfaction exprimé par les employés par rapport aux thèmes choisis, et par la suite,
d’évaluer l'écart qui existe entre les objectifs qu'elle s'est fixés et la réalité sur le terrain afin
de pouvoir adapter sa stratégie en fonction des résultats de l'audit. (Igalens, 1991)
Pour le faire, l'organisation doit au préalable définir les axes de sa politique sociale,
l'intervention de l'expert portera dans ce cas sur le degré du respect des axes retenus. (Peretti
& Vachette, 1985)
Les objectifs de l'audit du climat social sont définis par l'organisation elle-même, selon
ses besoins en informations sociales. Igalens à ce sujet considère que l'audit du climat social
permet de répondre à des objectifs stratégiques en situant la démarche au niveau du pilotage
social. Selon l'auteur, le diagnostic social se situe en amant du processus du pilotage social car
il permet d’établir un constat de départ sur lequel la direction se base pour définir ses
orientations et ses objectifs en matière sociale. L'audit des politiques sociales quant à lui,
intervient à la fin du processus de la planification sociale puisqu'il permet de mesurer l'écart
qui existe entre les objectifs précédemment définis et les résultats effectifs sous forme d'un
bilan de perceptions des employés.
2. Les outils de la mesure du climat social
L’audit du climat social peut véhiculer différents outils de mesure utilisés dans l'analyse.
Sur le plan théorique, nous distinguons principalement entre deux outils fréquemment
invoqués par les auteurs : les entretiens et les questionnaires. Si dans la littérature les outils
sont indissociables, cela n'est pas toujours le cas en matière du climat social. Il existe une
réelle préférence pour les questionnaires standardisés. Cela revient à plusieurs raisons que
nous allons aborder à la fin de cette section.
62
2.1. Les enquêtes quantitatives du climat social et leurs insuffisances

méthodologiques
Pour connaitre les perceptions de leurs employés, les dirigeants font souvent appel à des
instituts de sondage spécialisés qui proposent des questionnaires standardisés regroupant un
ensemble de questions identiques dont le questionnaire de IBM élaboré par (Bollinger et
Hostede, 1988) ou l'enquête de management de l'Institut de Sondage du Management des
Ressources Humaines de Hay Group en sont les plus connus.( Igalens, 1991)
Les enquêtes du climat social permettent aux organisations d'évaluer l'évolution les
opinions des employés dans le temps selon une répartition par catégories identifiées par
l'expert selon plusieurs critères sociodémographiques tels que le sexe, la tranche d'âge, le
diplôme, l'expérience professionnelles...etc. (Labbé & Landier, 1999).
L'analyse des résultats peut également s'effectuer à partir d'un benchmarking c'est-à-dire
d'une comparaison dans la banques de données de l'expert (Liger, 2004) par rapport aux
différentes organisations participantes et de s'étalonner les unes par rapport aux autres sur des
thèmes retenus par les experts qui ont conçu le questionnaire. La comparaison peut également
s'effectuer entre les filiales, voire même entre les services, comme c'est le cas pour les
organisations où le score obtenu au niveau de l'unité de travail d'un manager constitue un
critère de l'évaluation de la qualité de son management (Labbé, Landier, 1999) Dans ce cas
les résultats
de l'enquête du climat social permettent une double évaluation, à la fois de la qualité du

management et de l’efficacité de la politique sociale au sein de l'organisation.
L'analyse des résultats peut être aussi faite sur la base du référentiel élaboré ou utilisé
par l'institut du sondage afin d'interpréter les résultats obtenus. Pour le définir, le référentiel «
est un ensemble de prescriptions (normes, objectifs, directives), soit imposées à une
63
organisation, soit fixées par elle, et auxquelles un auditeur doit se référer ». (Combemale &
Igalens , 2005).
L'utilisation des questionnaires offre à l'organisation la possibilité d'interroger un

nombre important d'employés, surtout lorsque ces derniers sont repartis sur des lieux
géographiques différents. (Igalens & Roussel, 1998). Cependant, le recours aux enquêtes
d'opinion présente plusieurs limites d'ordres méthodologiques dont les principales sont liées à
la non prise en considération des éléments du contexte dans l'interprétation des résultats et les
limites de l'usage des référentiels préétablis. (Landier, 2008).
À savoir que le référentiel peut par conséquent, exprimer des préférences subjectives qui
peuvent désorienter les résultats de l'enquête et erroné le jugement de l'expert du fait de la non
prise en compte des particularités locales qui ne sont observables que par une connaissance
approfondie du contexte d'intervention, d'où la nécessité de réaliser une analyse qualitative via
les entretiens semi-directifs.
2.2. La nécessité d'une analyse qualitative pour conceptualiser l'enquête du

climat social
Selon, ( Dorvil, 2007) « la recherche qualitative est une méthodologie de proximité »

L'analyse qualitative consiste à interviewer un nombre défini d’employés par le biais
d'entretiens .Par rapport aux autres outils de l'analyse qualitative, Igalens considère que
l'entretien semi-directif est l'outil le plus adapté pour l'analyse qualitative, d'autres auteurs
comme Vachette et Peretti ne précisent pas d'outils spécifiques et considèrent que cela dépend
de l’appréciation de l'expert et des besoins de son analyse.
64
Les multiples rencontres effectuées dans le cadre des entretiens offrent à l'expert la
possibilité d'approcher de près la réalité de son terrain d'investigation. La proximité du
contexte immédiat des opinions des personnes interviewées, de leur expérience et leur vécu
personnel, permet à l'expert de recueillir la parole de ces derniers, en dehors de toute
manipulation extérieure (Dorvil, 2007). Leurs sujets de préoccupation, sont par conséquent,
extraits de situations de travail réelles telles qu'elles sont décrites et vécues par la personne
interviewées.
En matière du climat social, la réalisation des entretiens permet d'adapter le

questionnaire du climat social au contexte de son intervention à travers une compréhension
plus fine des réactions du personnel aux initiatives de la direction. (Labbé Landier, 1999).
Sans pouvoir quantifier, selon quelles proportions, les jugements recueillis se répètent,
l'entretien fait apparaître souvent l'existence de discours et de représentations profondément
inscrits dans l'esprit des personnes interrogées et qui ne peuvent que rarement s'exprimer à
travers le questionnaire (Liger, 2004).
Pour comprendre l’intérêt de l'analyse qualitative du climat social dans l'évaluation du

climat social, nous allons voir, brièvement ,les principales étapes de l'analyse qualitative qui
commencent par la phase de l'identification des personnes qui participeront aux entretiens
(l'échantillonnage), puis le déroulement des entretiens et leur apport méthodologique dans la
construction d'un questionnaire du climat social adapté. Dans le dernier point, nous allons
nous pencher sur les raisons qui délimitent l'utilisation de la démarche dans le cadre de
l'évaluation du climat social.
2.2.1. La définition de l'échantillon de l'analyse
L'analyse qualitative débute par la construction d'un échantillon diversifié et de petite

taille des employés qui participeront aux entretiens semi-directifs et dont le nombre varie
entre
65
vingt et quarante personnes. (Peretti & Vachette 1985) Selon les auteurs, il s'agit de construire
un échantillon contrasté qui permet une variété d'opinions sans pour autant qu'elles soient
statistiquement représentatives de la population étudiée. Certains critères tels que le niveau
hiérarchique ou la fonction, les caractéristiques personnelles telles que l'âge, le sexe et
l'ancienneté sont systématiquement utilisées. D'autres plus spécifiques, par contre, ne sont
utilisées que lorsque l’objet de l'audit l'exige, comme par exemple le caractère sédentaire de
certains postes, le mode de rémunération ou le niveau de formation initiale. La variation des
critères de sélection a pour objectif principal de varier le nombre des expériences afin de
pouvoir identifier à travers elles, les facteurs qui influencent les perceptions des personnes
interviewées. (Igalens, 1991).
2.2.2. L’élaboration et l'administration de l’entretien :
En effet, le guide d'entretien de l'auditeur est rédigé sur la base du référentiel de l'expert
de façon à lui permettre d'obtenir des réponses pertinentes et d'identifier les différents
problèmes invoqués par les personnes interviewées, mais également les causes de ces
problèmes lors de l'analyse du contenu des entretiens.
Certes, pour pouvoir obtenir des réponses pertinentes l'auditeur doit veiller à ce qu'un
climat de confiance soit établi entre lui et la personne interviewée de façon à l'encourager à
s'exprimer le plus profondément possible sur son vécu et à préciser sa position par rapport à
certains sujets qui échappent à sa conscience dans sa vie quotidienne.(Igalens, 1991) . À
savoir que La spontanéité et la libre association des idées tant qu'elles sont centrées sur
l'expérience du travail constituent les principaux critères de la réussite de ce type d'entretien.
L'analyse des entretiens permet à l'expert de mettre de l'ordre dans les différents discours
de façon à faire sortir les thèmes et les sous-thèmes sur la base desquels il va construire ses
hypothèses. Une première lecture ou audition des interviews permet à l'expert d’identifier les
champs d’intérêts de son analyse ainsi que les différents thèmes dans les différents discours
recueillis. Par la suite, il associe à chaque thème les extraits lui correspondant de façon à en
66
dégager des sous-thèmes (items) qui sont représentatifs des citations qu'il a identifiées. S'en
suit alors une structuration des thèmes en fonction d'une logique hiérarchique la plus proche
de la réalité dans l’organisation. (Igalens, 1991, Couget & Igalens 1988)
2.2.3. L'élaboration d'un questionnaire adapté :
Une fois le contenu des entretiens est analysé, l'expert se retrouve devant une
quantité d'informations subjectives importantes qu'il doit interpréter afin d'en dégager les
thèmes qui vont constituer le questionnaire du climat social. (Igalens, 1991). Comme nous
l'avons déjà signalé à la section précédente, certains thèmes qui traitent des caractéristiques
organisationnelles de l'organisation tels que la communication, les rapports hiérarchiques, les
conditions de l'exercice du travail ou le système de rémunération et de reconnaissance
figurent d'une manière quasi-automatique dans les questionnaires du climat social. Leur
identification est plus facile car ils relèvent du cadre théorique de l'analyse du climat social
que l'on peut croiser dans la majorité des travaux sur le concept. Leur interprétation par contre
est en fonction du contexte de l'intervention et des résultats de l'analyse des perceptions
recueillies lors des entretiens.
L'analyse du contenu des entretiens nécessite un travail de recherche sociologique

approfondi car comme nous l'avons déjà invoqué à la section précédente, l'analyse des
perceptions rend chaque situation particulière et dépendante à la fois de l'environnement et
des caractéristiques personnelles des personnes interviewées. Pour cela, l'utilisation des
théories explicatives des comportements organisationnels est une condition essentielle de la
réussite de la construction des hypothèses explicatives des problèmes dégagés lors des
entretiens.
En effet, l'élaboration des entretiens requiert une organisation coûteuse en terme de

temps, car elle nécessite une étroite collaboration entre l'expert et les différents services afin
de définir des créneaux d'horaires adaptés, de prévoir les locaux, de prévoir les problèmes de
67
disponibilité...etc. mais également en argent, car l'organisation des entretiens et leur

exploitation augmentent considérablement le budget de la mission de l'expert (Igalens, 1991).
En plus des considérations budgétaires, le manque de conscience de l'importance de

l'analyse qualitative peut être également une raison qui explique son utilisation limitée dans
les enquêtes du climat social. En effet, l'analyse via des entretiens est une démarche souvent
méconnue par les organisations malgré l'importance qui lui est accordée en marketing dans
l'analyse des attentes des clients (Vandercammen, 2006).
3. La remise du rapport de l'audit du climat social
La remise du rapport de l'audit du climat social pose la problématique de la suite qui

lui serait donnée par la direction. Théoriquement, le rapport de l'audit constitue une base
objective aux « décisions correctives » que la direction va prendre et faciliter leur acceptation
par le personnel. (Couret & Igalens, 1988). La restitution des résultats repose pour l'essentiel
sur une présentation orale et écrite de ces derniers, sous forme de pourcentages accompagnés
de recommandations formulées par l'expert. La profondeur de l'analyse dépend comme nous
l'avons signalé de la qualité de l'intervention et des méthodes véhiculées à cet effet.
Au-delà des exigences méthodologiques, la remise du rapport de l'audit du climat

social implique pour la direction l'obligation de restituer ses résultats aux employés et de leur
expliquer les actions qu'elle envisage d'entreprendre suite aux résultats de l'audit. Bien que
cette règle de restitution des résultats ne soit pas toujours respectée par l’organisation
(Igalens, 1991), la communication du rapport de l'audit est une condition primordiale à la
réussite de la mission surtout pour les organisations qui font des enquêtes du climat social
régulièrement, car il s'agit là d’asseoir la légitimité de la démarche en répondant aux
employés « voilà en quoi votre participation nous a été utile ».
Pour l'organisation, en plus de détecter les sources d'insatisfaction de ses employés,

l'audit du climat social en tant que démarche participative permet à ces derniers d'exprimer
68
leurs attentes vis-à-vis de leur organisation. Il s'agit donc d'un moyen d'expression qui peut
être profitable à cette dernière comme outil de motivation de ses employés.
Dans son ouvrage « Evaluer le climat social dans l'entreprise » Landier Hubert fait état
des lieux des attentes des employés envers leur organisation. Pour recueillir ces informations,
l'auteur s'est basé sur les perceptions d’employés extraites des entretiens qu'il a réalisés en sa
qualité d'auditeur du climat social. Selon lui, les attentes des employés envers leurs
organisations s'articulent autour de quatre aspects principaux :
1. Le rôle perçu de la direction et la qualité de son leadership.

2. Le rôle perçu du management direct en termes de disponibilité et d’écoute.
3. La qualité de l'information au sein de l'organisation.
4. La légitimé de certaines mesures salariales.
Ces quatre éléments appartiennent tous au cadre théorique de l'engagement

organisationnel, nous pouvons donc en conclure que les attentes des employés sont orientées
vers la même direction que celle de leur organisation puisque les deux parties cherchent à
améliorer l'engagement organisationnel et la qualité du climat social d'une manière générale.
En effet, Les enquêtes du climat social lorsqu’elles répondent aux exigences de

proximité envers les employés, sont donc une occasion pour ces derniers de critiquer leur
organisation et exprimer leur mécontentement d'une manière structurée et méthodique qui
aboutit à des conclusions bien constructives pour la direction et le management en termes de
la gestion de la performance organisationnelle et de réduction des coûts liés au
désengagement du personnel
69
Conclusion
En guise de conclusion, on peut constater que malgré le manque de consolidation des

théories qui ont tenté de définir le concept du climat social dans le domaine organisationnel et
les difficultés qui sont liées à sa mise en œuvre soit dans la définition de son contenu ou dans
la façon de l'appréhender dans le milieu organisationnel, son rôle dans la définition des
comportements au sein de l'organisation est tout de même moins nuancé grâce à son
interférence avec d'autres notions telles que le style du management et l'engagement au
travail, qui depuis le début des travaux sur le climat social dans la deuxième moitié du siècle
dernier ont entretenu sa connotation avec la performance au travail.
Grâce à cette connotation empirique, l'utilisation actuelle du concept du climat social

dans les organisations requiert une place particulière dans la gestion des ressources humaines.
La multiplication des hypothèses qui mettent en rapport les comportements individuels et
collectifs et la performance des organisations va transporter le débat sur le climat social au
domaine de la gestion notamment grâce à l’élargissement de la notion de la performance
globale des organisations qui, depuis les années quatre-vingt a fait de la dimension sociale des
organisations une partie intégrante de cette dernière.
En effet, mesurer ou auditer le climat social d’une entreprise revient à évaluer et

comprendre la perception qu’ont les collaborateurs sur les aspects de la vie sociale. Et plus
particulièrement sur tout ce qui concerne les grands sujets RH et managériaux, tels que
l’implication des collaborateurs, la charge de stress, la qualité du management, la satisfaction
de la politique de rémunération, la communication interne, la gestion des conflits … et Cela
permet d’établir un diagnostic précis des éventuels problèmes sociaux et managériaux
existants ou à venir et, par anticipation, il s’agit :
 En premier lieu, de corriger/ prévenir tout dysfonctionnement qui pourrait freiner la

bonne marche de l’entreprise.
 En seconde lieu, de détecter et appréhender d’éventuels risques : psycho-sociaux,
conflits collectifs, turn-over…
L’audit de climat social est donc un acte de gestion qui a pour objectif d’aider la
Direction dans l’amélioration de sa performance organisationnelle, de sa gouvernance, de son
management, et de sa conduite…
70
Chapitre III : Cadre pratique de l’audit de climat social
cas de Creation Clothing Maroc S.A.R.L
En fait, auditer le climat social d’une entreprise revient à analyser la situation sociale de
ses salariés. C’est-à-dire, l’auditeur social est censé d’effectuer un diagnostic précis sur les
facteurs déterminants du climat social à savoir ; les conditions du travail, l’équité et la justice,
l’ambiance et la sécurité au travail, les relations internes, et les conflits interpersonnels, etc.
pour détecter les dysfonctionnements qui peuvent influencer sur la performance
organisationnelle de la société. Cela, d’une part, et d’autre part, l’auditeur social doit mesurer
l’efficacité de l’entreprise à atteindre ses objectifs en se basant sur des indicateurs de
performance, afin qu’il puisse suggérer en fin de compte des recommandations pertinentes et
adéquates aux problèmes de la société.
Pour comprendre la pratique de l’audit de climat social au sein d’une entreprise marocaine
nous avons effectué un stage au sein d’une grande société industrielle de textile et habillement
en l’occurrence « Creation Clothing Maroc ». De même, notre objectif principal est de
répondre à la problématique de mémoire.
De ce fait, nous allons présenter successivement dans ce dernier chapitre un état des lieux
du secteur de Textile-Habillement Marocain afin de pouvoir appréhender le contexte de notre
étude. Ainsi, nous allons mettre l’accent sur la méthodologie de notre recherche, la
constitution de l’échantillonnage, et enfin on va présenter les résultats de notre enquête par
questionnaire au sein de « Creation Clothing Maroc » en vue de vérifier nos hypothèses de
recherche.
71
Maroc
I. Le cadre générale de l’étude de cas
L'industrie du textile rassemble l'ensemble des activités de conception, de fabrication,

commercialisation des textiles et de l'habillement qui ont une importance particulière dans les
pays en développement en raison de son rôle économique et social.
1. Le secteur de textile-Habillement au Maroc
Actuellement, l’industrie du textile et de l’habillement constitue au Maroc une activité à

fortes potentialités. Elle occupe une place stratégique dans l’industrie nationale de
transformation aussi bien sur le plan des emplois et des exportations que sur le plan de
l’équilibre socio-économique du pays.
Selon « l’Association marocaine des industries du textile et de l’habillement (AMITH)

et Maroc Export18 ». Le secteur du textile, identifié comme l’un des métiers mondiaux du
Maroc, crée actuellement plus de 175.000 postes d’emploi et exporte environ 31 milliards de
dirhams.
Pour évaluer la situation actuelle du secteur de textile et habillement au Maroc. Les

entreprises marocaines travaillant dans ce secteur utilisent l’analyse SWOT qui constitue un
outil de diagnostic stratégique permettant de mettre en évidence leurs forces et faiblesses
(interne) avec les opportunités et menaces (externe) que présente leur environnement. Comme
le tableau indique en dessous :
1.1. L’analyse SWOT du secteur :
18
http://lavieeco.com/news/actualite-maroc/maroc-le-secteur-du-textile-a-connu-une-evolution-tres
importante-27088.html (Consulté le 10/11/2016 à 07h 08min)
72
Maroc S.A.R.L
Tableau n° 1 : L’analyse SWOT du secteur de Textile-Habillement

FORCES FAIBLESSES
 Connaissance des marchés et maîtrise  Manque de main d’œuvre qualifiée.
des normes européennes qui permettent  Faiblesse technologique des entreprises.
de répondre aux exigences de délais, de  Coût élevé et manque d’accès aux
prix et de services matières premières.
 Capitalisation d’un savoir-faire et d’une  Demande locale insuffisante.
expérience de 20 ans dans le domaine de  Marché local faiblement structuré et
la confection des vêtements à dominé par l’informel.
l’exportation ;  Absence de politique de promotion des
 Accord-cadre 2002-2003 entre exportations.
l’AMITH, le gouvernement marocain et  Sous - capitalisation des entreprises.
les opérateurs privés permettent la  Maroc perçu comme un pays de sous-
restructuration du secteur du textile et de traitance avec une tendance à «la vente
l’habillement. de minute» (produit basique à faible
 Politique industrielle volontariste pour valeur ajoutée) d’où une forte
le développement du secteur Proximité dépendance des donneurs d’ordre
des marchés européens et stabilité étrangers ;
politique du pays.  Coûts des facteurs de production peu
compétitifs.
OPPORTUNITÉS MENACES
 Opportunités offertes sur le marché  Dépréciation des devises asiatiques

américain. « Accès libre au marché notamment le Yuan chinois, face au
américain pour une large gamme de dirham ;
produits marocains ; »  Concurrence déloyale et contrefaçon.
 Création et développement de nouveaux
produits répondant aux spécificités des
marchés européens et américains.
Source : Élaboré par nous-même dans le cadre de ce travail
73
Maroc S.A.R.L
D’après le tableau représentant l’analyse SWOT du secteur de Textile-Habillement, On

peut constater que malgré les accords signés par le gouvernement marocain et l’AMITH19.
Ainsi, les politiques visant à développer ce secteur de confection, il s’agit en fait, d’une crise
due beaucoup plus à des phénomènes structurels que conjoncturels.
1.2. Atouts et avantages du secteur d’habillement au Maroc :

La proximité avec le marché européen le principal partenaire commercial constitue un
atout fondamental du secteur textile habillement au Maroc, renforcé par l’existence des
accords d’association conclus avec l’UE. La connaissance des marchés européens a, jusqu’à
présent, permis de répondre aux exigences de délais, prix et services.
Au Maroc, le secteur a également connu une période de transformation importante au

niveau des structures. Des mutations notables se sont opérées au niveau technologique et au
niveau organisationnel et managérial.
1.3. Handicaps et contraintes du secteur :

Le principal handicap de l’industrie du textile habillement au Maroc est lié à la
dépendance aux activités de sous-traitance et au manque d’intégration du secteur. En outre,
les principaux indicateurs relatifs au secteur reflètent un certain nombre de difficultés
confrontant ce secteur.
Les faiblesses de nature stratégique et structurelle touchent les relations

fournisseurs/clients, la sous-capitalisation des entreprises et la gestion familiale centralisée
aux opérations stratégiques de rapprochement. D’autres handicaps concernent le coût élevé de
financement et de l’énergie, une fiscalité peu adaptée, la faiblesse des infrastructures, et on
manque de main d’œuvre qualifiée.
1.4. Historique des Accords de textile
19
Association Marocaine des Industries du Textile et de l’Habillement.
74
Maroc S.A.R.L
Evoluant dans un contexte de plus en plus concurrentiel, ce secteur tourné vers l’avenir,
est résolument décidé à gagner le pari de la mondialisation. De ce fait, L’Etat marocain a
signé certains accords sont les suivants :
1.4.1. Accords Textiles et Vêtements :
En 1994, à Marrakech, l’Organisation Mondiale du Commerce (OMC) a, en signant

l’Accord sur les Textiles et les Vêtements-ATV-, décidé de supprimer en dix ans toutes les
restrictions quantitatives imposées aux pays signataires de l’Accord Multifibres.
1.4.2. Accords de Libre Echange avec les USA :
Le Maroc figure parmi les pays anciens qui ont des relations historiques avec les Etats-
Unis favorisant la signature de l’Accord Libre Echange conclu en Mars 2004. Avec cet accord
libre échange, le Maroc se trouve en partenariat avec la première puissance économique qui
exige la meilleure compétitivité et une certaine rigueur.
1.4.3. Accord-cadre 2002-2010 :
Accord-cadre 2002-2010 pour le secteur “textile-habillement” : Pour harmoniser les

PME marocaines opérant dans le secteur Textile-Habillement avec les orientations
stratégiques de l’AMITH, cette dernière et le gouvernement marocain ont signé un Accord
Cadre portant sur la période 2002-2010. Cet accord énonce les objectifs économiques,
commerciaux et sociaux du secteur.
En premier lieu, les objectifs économiques consistent à : augmenter la valeur de la

production de 20 milliards de DH à 45 milliards de DH en 2010 ; créer 100 000 emplois à
l’horizon 2010 ; réaliser un investissement de 22 milliards de DH à l’horizon 2010.
En seconde lieu, les objectifs commerciaux visent à : augmenter les exportations de 300%
pour s’établir à 35 milliards de DH en 2010 ; contribuer à la promotion des exportations et à
l’investissement direct étranger ; développer le produit marocain en optant pour la créativité,
l’innovation, la réactivité et la recherche des niches de développement pour soutenir la
productivité d’un produit à forte valeur ajoutée.
75
Maroc S.A.R.L
Enfin, les objectifs sociaux cherchent à ; lutter contre l’analphabétisme pour 50 000
employés du secteur ; favoriser la diffusion des normes d’hygiène, de sécurité et de médecine
du travail20.
1.4.4. Contrat de performance 2015-202021
L’année 2015 a été marquée par la signature des contrats de performance entre l’Etat et
l’Association Marocaine des Industries du textile et de l’Habillement (AMITH) des premiers
écosystèmes textiles : « Denim, Fast Fashion, et Distributeurs industriels de marques
nationales ». Ce contrat de performance est une démarche stratégique très ambitieuse vise, à
l’horizon 2020, la création de 100.000 emplois, la réalisation d’un chiffre d’affaire
additionnel de 9 milliards de dirhams dont 5 à l’export et l’émergence de 70 locomotives
nationales. En clair, l’objectif est de favoriser l’émergence d’un amont textile compétitif et
innovant pour une meilleure intégration de la filière, avec un gain en réactivité et en coûts
logistiques pour l’approvisionnement des donneurs d’ordres.
1.5. Le secteur de Textile-Habillement dans le tissu industriel marocain
Le Maroc est un des pays où le secteur des industries «textile et habillement» (ITH)
occupe une position de premier plan. Les dernières statistiques révèlent que son chiffre
d’affaire export est de 31.4 MMDH en 2015 et son chiffre d’affaire local est estimé à 45
MMDH en 2015, et prévisions à 90 MMDH en 2025. Plus de 1700 établissements opèrent
dans les ITH (environ 630 dans le textile et 1090 dans l’habillement). Ces entreprises
produisent un milliard de pièces par an réparties comme suit : Sous-traitance : 600 millions de
pièces, Cotraitance : 300 millions de pièces et Collections propres : 100 millions de pièces.
Le secteur du textile – habillement emploie près de 175.000 personnes au Maroc. Il est

ainsi le premier employeur industriel du pays avec 40% des emplois industriels nationaux. Le
20
http://www.mawarid.ma/document-1948.html (Consulté le 07/12/2016 à 19h30min)
21
: www.textile.ma (Consulté le 07/12/2016 à 20h00)
76
Maroc S.A.R.L
secteur contribue également à hauteur de 24 % des exportations marocaines de biens et à

hauteur de 7% dans le PIB national22.
Le secteur Textile et Cuir constitue un secteur de première importance pour l'industrie

nationale avec un poids majeur dans les emplois et une contribution importante au PIB et aux
exportations industriels.
2. Présentation de la société Création Clothing Maroc
Creation Clothing Maroc est une industrie textile créée en 2005 pour produire en faveur
du compte d’un seul client Anglais Mark & Spencer (M&S). Elle a connu une croissance
exponentielle et est, en effet, arrivée à un effectif de 1 300 personnes en 2007, alors qu’elle
n’a que trois ans d’existence.
Crystal Martin Maroc jouissait d’une situation privilégiée, en tant que filiale d’un
groupe international, CRYSTAL MARTIN INTERNATIONAL : cette société ne connaissait
pratiquement pas les problèmes rencontrés par le secteur textile au Maroc, à savoir les
irrégularités dans le carnet de commande et surtout une visibilité restreinte, étant donnés les
changements importants qui ont suivi la fin de l’accord multifibre en 2005, suivis d’un bref
sursis jusqu’en 2007. CRYSTAL MARTIN INTERNATIONAL étant un groupe chinois
capable de livrer de grosses quantités à des prix très bien placés, sa position commerciale en
Europe est suffisamment solide pour le mettre à l’abri de ces aléas.
En 2009, et à cause de la crise économique mondiale qui a engendré une baisse de la

demande par rapport à l’offre, les prix sur le marché Anglais ont dramatiquement baissé et la
Livre a perdue presque 30% de sa valeur par rapport au Dirham Marocain ce qui a poussé le
groupe CRYSTAL MARTIN INTERNATIONAL a quitté le Maroc pour chercher d’autres
sources de production moins cher en Asie et céder la société avec son bilan lourd à leur
associé Marocain Mr. Amahzoune (Directeur Général).
Mais, avec « Création Clothing Maroc », le groupe a réalisé un grand succès. En effet la
capacité de production a répondu ; continuellement à l'évolution des exigences des clients en
22
http://www.textile.ma/textile-au-maroc/ (Consulté le 08/12/2016 à 10h09min)
77
Maroc S.A.R.L
ce qui concerne le volume de vêtements, le chiffre d'affaires progresse et attire de plus en plus
de clients de différentes nationalités. À savoir la société fabrique une gamme de différents
articles qui touche la lingerie (soutien-gorge, shorts et camisole, etc.); les vêtements de loisir
(T-shirts) et les vêtements de sport23.
Le personnel formé et qualifié est employé pour surveiller le processus de réception et

d'achat de matières premières, il contrôle la conformité de la qualité avant d'être introduits
dans la coupe, la préparation au montage, le montage et l'emballage, et enfin la livraison des
produits finis aux clients.
L'entreprise fonctionne à partir d'une unité moderne à Salé au Maroc. Elle se situe au sein
de la zone industrielle de Hay RAHMA à Salé.
2.1. Fiche Signalétique :
La fiche signalétique représente la carte d’identité de l’entreprise comme il est indiqué

dans la figure ci-dessous :
Figure 3 : Fiche Signalétique de la société « Creation Clothing Maroc »
Fiche Signalétique
Raison sociale Creation Clothing Maroc
Capital social 2.500.000,00 DH
Forme juridique S.A.R.L
Date de création 02/02/2005
Siège social N 55, Secteur C, ZI HAY RAHMA, Salé
Téléphone 05 37 85 18 16
Télécopieur 05 37 88 15 09
E-mail r.belkacem@cc-maroc.com
Site web www.creationclothingmaroc.com
Effectif 300
Capacité 200 000 pièces/mois,
Clients principaux Marks & Spencer, ZARA, NEXT, CAMAIEU,
MANGO
Superficie 1800 m2 sur 2 étages
Source : la DRH de la société Creation Clothing Maroc
23
Rachid BELKACEM, « restructuration organisationnelle », Mémoire, 2013, P 28.
78
Maroc S.A.R.L
Le statut juridique de « Creation Clothing Maroc » est une société à responsabilité

limitée (SARL), dotée d’un capital social de 2.500.000 DH. Elle a été créée, le 02/02/2005
dans la zone industrielle de Salé. Actuellement, elle emploie plus de 300 salariés. Ainsi, elle a
la capacité de produire 200 000 pièces par mois. De même, la société a une superficie de 1800
m2 sur 2 étages, parmi ses principaux clients on trouve : ZARA, Marks & Spencer, NEXT,
CAMAIEU, et MANGO.
Creation Clothing Maroc recoure à l’organigramme pour organiser efficacement la

multiplicité des tâches requises à leurs fonctions.
2.2. Organigramme de la société :
L’organigramme est une représentation schématique des liens fonctionnels,

organisationnels et hiérarchiques de la société. Comme le schéma indique ci-dessous :
Schéma n° 1 : Organigramme de la société Creation Clothing Maroc
79
Maroc S.A.R.L
Source : La DRH de la société Creation Clothing Maroc
Selon l’organigramme de la société « Creation Clothing Maroc », on peut déduire qu’il

fournit des informations de deux ordres :
D’abord, les éléments relatifs aux organes : pour chaque service on indique la fonction
exercée ;
80
Maroc S.A.R.L
Ensuite, les éléments relatifs à la hiérarchie : il met l'accent sur les liaisons hiérarchiques,
fonctionnelles ou de coopération. Ainsi les organes se différencient mieux les uns des autres.
Enfin, l’organigramme a pour but de déterminer et répartir les missions et les tâches des
employés selon un lien hiérarchique de subordination. Ainsi, il permet de faciliter le
fonctionnement du processus de production.
2.3. Processus de Fabrication :
Le processus de fabrication ou procédé industriel est un système organisé d’activités qui

sont tournées vers la transformation de matières premières (tissu) en produits finis. Comme le
schéma indique ci-dessous :
Schéma n° 2 : Processus de Fabrication de « Creation Clothing Maroc »
Source : La société Creation Clothing Maroc
81
Maroc S.A.R.L
Selon le schéma en dessus, On peut constater que le processus de fabrication de

« Creation Clothing Maroc » constitue un ensemble des étapes fondamentales pour la
production. IL regroupe les phases suivantes24 :
L’arrivée de matière du stock : Il s’agit de l’importation des matières premières (tissu) selon les
besoins et les choix des clients de l’entreprise. Après, le responsable de l’atelier du stockage contrôle
(les quantités, les couleurs, les marques...) prévues et réelles pour vérifier et confirmer la totalité des
marchandises avec ses clients. Puis, il les classe en respectant un ordre bien déterminé par la société
pour faciliter le démarrage du processus de fabrication.
Relaxation du tissu : L’employé est tenu de préparer les tissus, autrement dit, le contremaître relaxe
un ensemble de tissu via des machines pour que le tissu prenne sa forme initiale. Et cette opération
prend 24 heures.
Matelassage : Pondération des tissus sur des grandes tables sous formes des matelas ; ensemble de
plis indiquant le nombre de pièces ou bien le total des unités de produits demandées.
Préparation du tracé : L’employé trace les produits finis sur un grand papier nommé ( Doquita de
matelas ) et cela fait via un logiciel spécialisé dans le montage des produits.
Coupe : les ouvriers coupent les tissus selon le modèle désigné par le logiciel en différentes tailles en
utilisant des copieurs manuels et un robot programmé.
Classement par taille : Il s’agit de regrouper toutes les tailles en gardant le trassage en dessus des
parties coupés pour faciliter la tâche suivante.
Compostage : c’est une étape qui consiste à énumérer les différentes tailles coupées selon le modèle
demandé par les clients. Ainsi, pour éviter le mélange des tailles.
Tirage : l’ouvrier déplace les différentes parties de pièces énumérer vers des machines spécialisées
dans le montage des produits.
Livraison des tissus coupés et accessoires aux chaines de montage : il s’agit de livrer toutes tailles
des produits et les accessoires également stocker dans le magasin de la société.
Montage : les ouvriers utilisent des machines de confections pour monter les différentes composante
de la pièce à savoir (les bras, le dos…).
24
Elaboré par nous-même d’après notre observation et lors d’une interview avec les employés et certains
ouvriers.
82
Maroc S.A.R.L
Contrôle de chaque pièce finis : Le contrôleur examine et vérifie les produits finis, il doit déterminer
de quel type de défaut s’agit-il, que ce soit au niveau de la couleur ou bien la nature de tissu.
Repassage : Une fois le vêtement achevé, il est confié aux repasseurs à la machine, puis examiné par
les finisseurs, qui vérifient qu’aucun que le vêtement ne présente pas de taches ou d’autres défauts. Et,
enfin, le repassent. Les finisseurs et les repasseurs travaillent fréquemment debout dans des positions
statiques, alors que plusieurs de leurs tâches pourraient s’exécuter et conçus en debout. Les articles de
vêtements sont repassés à l’aide d’un fer à repasser manuel ou. Ils peuvent également être repassés au
moyen d’un fer à vapeur manuel.
Emballage et étiquetage : Les ouvriers chargés du finissage, de l’étiquetage, de l’emballage et de la

distribution des vêtements sont exposés à des risques ergonomiques. Souvent, leurs tâches sont
extrêmement répétitives et leur imposent de mauvaises postures des mains et des bras. Les étiqueteurs,
qui marquent les vêtements finis à l’aide de machines à étiqueter, sont sujets à des lésions des mains et
des poignets en raison du caractère répétitif de leur activité. L’emploi de machines à étiqueter
automatiques peut contribuer à diminuer la force requise, ce qui réduit sensiblement la sollicitation des
doigts et des mains.
Contrôle par échantillonnage à l’A.Q.L (Acceptable Quality Limit) : L'échantillonnage pour

acceptation (AQL), est une méthode éprouvée pour déterminer la taille de l'échantillon de production à
tester puis vérifier si une commande respecte les standards de qualité et le cahier des charges. Le client
possède alors les informations nécessaires pour accepter ou rejeter sa commande auprès de son
fournisseur.
Stockage avec expédition : le stockage des produits finis se fait dans un atelier près de l’entrée de
l’usine pour faciliter le déstockage, donc cette étape corresponde à un point de transfert de propriétés
(Marchandises). Ainsi, elle constitue la fin du processus de production de la société.
Enfin, on peut conclure que « Creation Clothing Maroc » est une société multinationale qui
travaille dans le secteur de textile et habillement depuis des années. Cette société recrute plus de 300
salariés du coup, elle contribue à la réduction du chômage, ce qui lui permet d’avoir une bonne image
par rapport aux autres sociétés. De ce fait nous allons essayer de répondre à ces deux questions
suivantes :
 Pourquoi les employés se dirigent plutôt vers cette société ?
83
Maroc S.A.R.L
 Quelles sont les raisons qui permettent à la société de réaliser un chiffre d’affaire très
important ?
Pour répondre à ces questions, nous allons réaliser une étude d’enquête au sein de la société
« Creation Clothing Maroc » pour étudier le climat social et son impact sur l’amélioration de la
performance organisationnelle. En suivant une méthodologie de recherche scientifique dans la collecte
et traitement des données. Ainsi, que dans l’analyse des résultats obtenus.
II. Méthodologie et traitement des données
Madeleine GRAVITZ25 indique dans son ouvrage « méthodes et sciences sociales », que
la méthodologie consiste à indiquer de façon sommaire, la technique utilisée et sa mise en
application. Il s’agit donc des méthodes qui seront utilisées pour parvenir à la résolution de la
problématique définit au début de notre recherche.
1. Pré-enquête
La méthodologie consiste non seulement à collecter les données mais aussi à les
structurer, les analyser afin de confirmer notre hypothèse centrale. Lors de cette section, il
s’agit donc de présenter un traitement des données collectées, élaborer le questionnaire et
délimiter notre échantillon.
1.1. Le traitement des données secondaires
Nous allons utiliser plusieurs sources pour recueillir les données qui vont servir à étayer
nos hypothèses. Les documents26 ont été exploités à l’aide de la méthode empirique de
questionnement ; QQQOCP qui a permis de retenir un ensemble de questions simples utilisées
pour cerner, préciser et approfondir un sujet :
 Qui ? = Quels sont les acteurs, les personnes impliquées ?
25
Est une juriste et sociologue française, né à Marseille le 10 septembre 1911 et morte en 2008.
26
Références bibliographiques et documents de l’entreprise « Creation Clothing Maroc ».
84
Maroc S.A.R.L
 Quoi ? = Quels sont les aspects qui nous intéressent ?

 Quand ? = Quelle est la période concernée ?
 Où ? = Le sujet est-il circonscrit à une zone géographique précise ?
 Comment ? = Quelles approches ou points de vue faut-il considérer ? (Historique,
sociologique, économique, politique, etc.)
 Pourquoi ? = Quelle est l’importance du sujet dans le contexte actuel ?
Le traitement des données recueillies a donné ce qui suit :

Tableau n° 2 : Récapitulatif de traitement des données recueillies
Question Données relatives au climat social Données relative à la performance

organisationnelle
Données relative à la performance Le personnel de l’organisation dans

organisationnelle sans exception et leur ensemble car ce sont eux qui
Qui ? particulièrement les personnels qui participe directement à l’efficacité et
entretiennent des relations efficience de « Creation Clothing
fonctionnelles Maroc».
Les aspects intéressants pour le Les facteurs de l'efficacité

sujet sont les enjeux du climat organisationnelle pour avoir un
social et les facteurs de stabilisation avantage concurrentiel et d’atteindre
ou de déstabilisation. les objectifs.
Quoi ?  Les conditions de travail,  La flexibilité ;
 L’équité et la justice.  Le style de management ;
 L’ambiance ;  L’alignement stratégique
 La sécurité ;  La communication ;
 Les relations et conflits  La culture de l'entreprise.
interpersonnels,
Le quotidien, particulièrement les Dans toutes les phases du circuit de

Quand ? moments de rencontre et de production.
collaboration dans le cadre d’un
travail.
Dans le cadre de l’organisme de Le sujet n’est circonscrit à aucune
référence« Creation Clothing zone géographique précise puisqu’il
Maroc». s’agit de l’étude de la performance
organisationnelle en tant qu’un outil
Où ? de mesure de l’atteinte des objectifs de
l’organisation commun à toute
85
Maroc S.A.R.L
l’organisation. Cependant, pour le cas

présent, la performance
organisationnelle étudiée est celle de
« Creation Clothing Maroc».
L’approche sociologique est à L’approche considérer est l’approche
retenir parce qu’il s’agit des socio - organisationnelle dans la
relations entre personnes. mesure où le sujet s’inscrit dans le
Comment ?
cadre de la socialisation
organisationnelle des employés afin
d’atteindre les objectifs de l’entreprise
en optimisant les moyens.
Les données relatives au climat les données recueillies à propos de la
Pourquoi ? social permettront de répondre à la performance organisationnelle
question de recherche. permettent de confirmer les
hypothèses établies.
Source : Fiches de lecture de l’ensemble des références bibliographiques
Notre investigation a été aussi initiée par une pré-enquête constituée d’observation de
type participative. Ces observations se faisaient, après accord du responsable de l’atelier, sur
le lieu de travail. Nous avons retenu cinq déterminants qui sont les plus observés au sein de la
société, l’idée a priori étant de vivre près de l’environnement de travail au sein de « Creation
Clothing Maroc » et ainsi avoir une perception du climat.
Par ailleurs, notre recherche s’est organisée autour d’une question principale :
« Comment l'audit de climat social contribue à l'amélioration de la performance

organisationnelle de l'entreprise marocaine ? »
De cette question centrale et des données recueillis lors de la pré-enquête, nées d’autres
questions périphériques à savoir :
1. Est-ce que les conditions de travail ont un impact sur la performance organisationnelle
de l'entreprise ?
2. Quel lien existe entre le sentiment d'équité des collaborateurs et la performance
organisationnelle ?
3. la sécurité au travail peut-elle contribuer à la performance organisationnelle ?
4. Est-ce que l'ambiance au travail influence-t-elle la réalisation des objectifs de
l'entreprise ?
86
Maroc S.A.R.L
5. La performance organisationnelle est-elle dépendante des relations et

conflits interpersonnels ?
Nous en avons déduit cinq hypothèses de recherche :
1. La qualité des conditions de travail influe sur la capacité de l’entreprise à atteindre ses
buts ;
2. Il existe un lien positif entre le sentiment d’équité et la performance organisationnelle ;
3. La sécurité au travail contribue à la performance organisationnelle ;
4. L'ambiance au travail peut contribuer à la réalisation des objectifs de l’entreprise ;
5. Les relations et les conflits interpersonnelles impactent l’efficacité organisationnelle
de l’entreprise ;
1.2. L’élaboration du questionnaire
Le questionnaire que nous avons élaboré comporte 33 questions à choix multiples et

fermé. Il est composé de trois parties : la première porte sur les caractéristiques
sociodémographiques alors que la seconde partie est consacrée au climat social. Et la
troisième partie est dédiée à la performance organisationnelle.
 Les caractéristiques sociodémographiques : Les critères qui qualifient les caractéristiques

statuaires d'un individu. Ils comprennent le sexe, l’âge, le statut et le nombre d’années
d’ancienneté dans l’organisation.
 Le climat social : cette partie comprend 5 déterminants énumérés comme suit :
1. Les conditions du travail ;
2. L'équité et la justice ;
3. L’ambiance ;
4. La sécurité ;
5. Les relations et les conflits interpersonnels ;
 La performance organisationnelle : elle regroupe 5 volets qui traitent les aspects suivants :
1. La flexibilité ;
2. Le style de management ;
3. L’alignement stratégique ;
4. La communication ;
5. La culture de l'entreprise.
87
Maroc S.A.R.L
2. Echantillon et déroulement de l’enquête
La population mère au sein de « Creation Clothing Maroc » est de 300 personnes, dont ses
caractéristiques sont les suivantes :
Tableau n° 3 : Caractéristiques de la population de « Creation Clothing Maroc ».

Ouvriers Employés/Cadres
Femmes 234 5
Hommes 52 9
Total 286 14
Source : Liste de personnel de Creation Clothing Maroc.
Nous avons donc fait le choix d’utiliser l’échantillonnage aléatoire simple sans remise
pour bien des raisons. La principale est d’obtenir un échantillon représentatif puisque la
méthode donne à chaque individu de la population une chance égale et donc l’efficacité et la
précision des résultats que nous visons d’obtenir.
Pour n est la taille de l’échantillon et N la taille de la population, la formule de calcul est

la suivante :
n= (t2 *N) : (t2 + (2e)2(N-1))
Avec :
- t : niveau de confiance selon la LNCR27

- e : marge d’erreur tolérée
- N : la taille de la population
- n : taille de l’échantillon
27
Loi normale centrée et réduite
88
Maroc S.A.R.L
Pour le cas de Creation Clothing Maroc, le calcul de la taille de l’échantillon passe par les
étapes suivantes :
- Niveau de confiance = 95%

- t = 1.96 d’après la LNCR
- Marge d’erreur, e = 5%
- N = 300
n= (1.96²*300) / (1.96² + (2*0.05)²*(300-1))
n = 1 152.48 / (3.8416+0.01*299)
n =1 152.48 / (3.8416+2.99)
n = 1 152.48 / 6.8316
n= 168,69840155
Donc l’échantillon est de 168.
La taille de notre échantillon est de 168 dont 154 ouvriers et 14 employés, Mais lors de
l’administration du questionnaire seulement 113 ont répondu vu à la contrainte du temps et la
disponibilité des salariés.
Lors de notre administration du questionnaire, nous avons adoptés deux modes à savoir :
- Pour les cadres et employés, nous leur avons remis le questionnaire pour le retourner
dûment rempli ;
- Pour la catégorie opératrice (mécaniciens, électriciens, ouvriers de production), nous
avons opté pour l’entretien direct tout en traduisant et expliquant le questionnaire en
arabe.
La durée de réalisation de l’enquête, de remise du questionnaire et collecte de réponses, a

été effectuée sur 2 semaines. D’autre part, le dépouillement des questionnaires a été effectué à
l’aide du logiciel « Sphinx plus V5 » qui nous a facilité la saisie des réponses, le traitement et
l’analyse des résultats de l’enquête grâce aux possibilités de calcul que le logiciel « IBM
SPSS Statistics 21 » offre.
89
Maroc S.A.R.L
III. Présentation, analyse et interprétation des résultats
À travers le questionnaire, nous avons pu recueillir les données ci-dessous. En effet, lors
de cette section, nous allons présenter successivement le profil des répondants, une analyse
descriptive de chaque item et ensuite une analyse explicative grâce aux croisements des
déterminants et le test de khi-deux en vue de vérifier la dépendance entre les variables de
notre étude.
1. L’analyse descriptive des résultats de l’enquête
Le dépouillement des données collectées à travers le questionnaire, nous permet

d’effectuer une analyse descriptive des différents déterminants de climat social ainsi les
facteurs de la performance organisationnelle.
1.1. Le profil des répondants
Les informations sociodémographiques sont des caractéristiques particulières des enquêtés à

savoir : le sexe, l’âge, le statut et l’ancienneté.
1.1.1. Sexe :
La société « Creation Clothing Maroc » recrute des salariés de différent sexe : (hommes et
femmes). Comme la figure l’indique ci-dessous :
Figure n° 4 : La répartition des répondants selon le sexe
Taux de réponse : 100,0%

'Femme' (86 observations)
Nb % cit. 23,9%
Homme 27 23,9%
Femme 86 76,1%
76,1%
Total 113 100,0%
90
Maroc S.A.R.L
Réalisé par nous même dans le cadre de ce travail.
Selon l’analyse des observations de la première question du questionnaire, il parait que

les femmes représentent un effectif de 86 sur la totalité de l’échantillon (N=113), c’est-à-dire
un pourcentage de 76,1%. Quant aux hommes ils ont obtenu un effectif de 27, c’est-à-dire un
pourcentage de 23,9%.
1.1.2. Âge :
Les salariés de la société Creation Clothing Maroc sont principalement des jeunes comme
la figure l’indique ci-dessous :
Figure n° 5 : La tranche d’âge de l’échantillon

'De 25ans à 35ans' (52 observations)
Nb % cit.
Moins de 25 ans 28 24,8%
28,3% 0,9% 24,8%
De 25ans à 35ans 52 46,0%
De 35ans à 45ans 32 28,3%
Plus de 45 ans 1 0,9% 46,0%
Total 113 100,0%
D’après le diagramme représentant la tranche d’âge des participants. On peut constater

que les valeurs les plus dominantes dans l’échantillon sont « 25-35 ans » et « 34-45 ans » avec
un effectif respectivement de 52 et 32 parmi 113. C’est-à-dire un pourcentage qui varie
successivement entre 46% et 28,3%. Alors, la tranche d’âge «-de 25 ans » est moins
importante avec un effectif de 28. La dernière tranche d’âge « Plus de 45 » est très faible avec
un seul effectif soit un pourcentage de 0,9%.
1.1.3. Statut :
Les salariés de « Creation Clothing Maroc » se distinguent selon leur compétence

professionnelle comme la figure l’indique ci-dessous :
Figure n° 6 : Le statut des répondants.
91
Maroc S.A.R.L

'Ouvrier' (104 observations)
Nb % cit. 8,0%
Cadre/employé 9 8,0%
Ouvrier 104 92,0%
Total 113 100,0% 92,0%
Selon le diagramme représentant le statut des répondants, on constate que l’effectif des
ouvriers est de 104. C’est-à-dire un pourcentage de 92%. Alors que, l’effectif des cadres/
Employés est de 92. C’est-à-dire un pourcentage de 8%.
1.1.4. Ancienneté :
La durée de l’ancienneté commence à la date d’entrée en fonction dans l’entreprise

« Creation Clothing Maroc » pour se terminer à la date de sortie. Donc elle varie d’un salarié
à un autre comme la figure suivante l’indique :
Figure n° 7 : L’ancienneté de l’échantillon

'De 1 à 5ans' (59 observations)
Nb % cit.
15,0%
Moins de 1 ans 17 15,0% 32,7%
De 1 à 5ans 59 52,2%
Plus de 5 ans 37 32,7% 52,2%
Total 113 100,0%
Selon la figure en dessus, on peut déduire que 17 des salariés parmi 113 des enquêtés
travaillent dans la société «Creation Clothing Maroc » durant une période qui ne dépasse pas
un an concernant les salariés en période d’essai. C’est-à-dire un pourcentage de 15%. Alors
que, 59 des répondants sont déjà des salariés pendant une durée qui varie entre un an et 5 ans.
C’est-à-dire un pourcentage de 52,2%. De même on peut constater que, 37 des répondants ont
une durée d’ancienneté plus de 5ans. Soit un pourcentage de 32,7%.
92
Maroc S.A.R.L
Alors, ces quatre caractéristiques sociodémographiques constituent la première partie de

notre questionnaire. Elles permettent d’identifier la personnalité des enquêtés au sein de
« Creation Clothing Maroc ».
Pour répondre à notre problématique nous allons étudier deux facteurs déterminants
principaux :
1.2. Les facteurs déterminants du climat social
Il s’agit d’analyser cinq variables suivantes :
1.2.1. Les conditions de travail :
En principe, la variable de conditions de travail au sein de « Creation Clothing Maroc »

regroupe trois paramètres : matériels, physiques et moraux qui donnent un niveau de
satisfaction aux salariés comme la figure l’indique ci-dessous :
Figure n° 8 : Le niveau de satisfaction des conditions de travail

Moyenne = 3,05
Nb % cit.
Pas du tout satisfaites 0 0,0% 0,0%
Plutôt pas satisfaites 0 0,0% 0,0%
Plutôt satisfaites 107 94,7% 94,7%
Tout à fait satisfaites 6 5,3% 5,3%
Total 113 100,0%
D’après cette figure en dessus, on peut constater que 107 parmi 113 enquêtés sont plutôt
satisfaits par rapport aux conditions de travail au sein de « Creation Clothing Maroc ». C’est-
à-dire un pourcentage de 94,7%. Alors que 6 répondants sont tout à fait satisfaits soit un
pourcentage de 5,3%. Les participants à l’enquête ont indiqué une moyenne de 3,05 (sur
quatre niveaux de satisfaction).
93
Maroc S.A.R.L
Les enquêtés de « Creation Clothing Maroc » ont des suggestions pour améliorer leur
conditions de travail comme la figure l’indique ci-dessous :
Figure 9 : Les suggestions pour l’amélioration des conditions de travail

Nb % cit.
Rémunération 90 79,6% 79,6%
Restructuration des tâches 2 1,8% 1,8%
Meilleur circulation de l'information 10 8,8% 8,8%
Hygiène et sécurité 0 0,0% 0,0%
Temps de travail 0 0,0% 0,0%
Locaux et moyens matériels 9 8,0% 8,0%
Autres 2 1,8% 1,8%
Total 113 100,0%
Selon la figure ci-dessus, on peut constater que 90 des enquêtés sur la totalité de
l’échantillon (N=113) estiment que la rémunération est un paramètre très important pour
l’amélioration de leurs conditions de travail. C’est-à-dire un pourcentage de 79,6%. Alors
que, 10 des répondants proposent la meilleure circulation de l’information soit un pourcentage
de 8,8%. Ainsi, 9 personnes suggèrent des locaux et des moyens matériels sophistiqués. Avec
un pourcentage de 8%. Tandis que, 2 personnes pensent que la restructuration des tâches est le
meilleur moyen pour qu’ils soient épanouis dans leur travail quotidien. C’est-à-dire un
pourcentage de 1,8%. Et l’effectif de 2 voit d’autres moyens qui comptent soit aussi un
1.2.2. Sentiment d’équité et justice
La variable de sentiment d’équité et justice a pour objectif de mesurer le niveau de

discrimination au sein de « Creation Clothing Maroc » comme la figure l’indique ci-dessous :
Figure 10 : La discrimination de l’échantillon
94
Maroc S.A.R.L
Nb % cit.
Oui 0 0,0% 0,0%
Non 113 100,0% 100,0%
Total 113 100,0%
Pour la variable sentiment d’équité et justice, on peut constater d’après la figure en dessus
que la totalité de notre échantillon (N=113) considèrent qu’il n’existe aucune discrimination
au sein de la société « Creation Clothing Maroc ». C’est-à-dire un pourcentage de 100%.
1.2.3. La sécurité
La sécurité est un critère indispensable pour protéger les salariés de « Creation Clothing
Maroc », et lutter contre les risques qui peuvent impacter son activité de production. Donc la
sécurité est un élément crucial qui permet à la société d’atteindre ses objectifs, le tableau
suivant illustre son importance.
Tableau n° 4 : La sécurité au sein de Creation Clothing Maroc

Nb. cit. Fréq.
La sécurité
Non réponse 1 0,9%

Toujours 101 89,4%
Souvent 11 9,7%
Jamais 0 0,0%
TOTAL OBS. 113 100%
Figure n °11 : la sécurité au sein de Creation Clothing Maroc
95
Maroc S.A.R.L
Total 113 100.0%
Jamis 0 0.0%
Souvent 11 9.7%
Toujours 111 89.4%
Non réponse 1 0.9%

0 20 40 60 80 100 120
Series1 Series2
D’après la figure en dessus, on peut constater que 111 parmi 113 des répondants
estiment que la sécurité existe toujours dans la société. C’est-à-dire un pourcentage de 89,4%.
Ensuite, 11 des enquêtés considèrent que la sécurité est remarqué souvent au sein de
« Creation Clothing Maroc », soit un pourcentage de 9,7%.Alors qu’une seule personne n’a
pas de réponse. C’est-à-dire un pourcentage de 0,9%.
1.2.4. L’ambiance de travail
Pour le cas de la société « Creation Clothing Maroc ». L’ambiance de travail se manifeste

à travers certains valeurs et principes moraux comme la figure l’indique ci-dessous :
Figure n° 12 : L’ambiance de travail au sein de Creation Clothing Maroc
96
Maroc S.A.R.L

Nb % cit.
Le côté chaleureux 8 7,1% 7,1%
La convivialité 1 0,9% 0,9%
La solidarité 27 24,1% 24,1%
L'esprit d'équipe 40 35,7% 35,7%
Le respect de chacun 35 31,3% 31,3%
L'écoute 1 0,9% 0,9%
Autres 0 0,0% 0,0%
Total 112 100,0%
Selon la figure en dessus, on peut constater que 40 parmi 112 personnes estiment que
l’esprit d’équipe encourage l’ambiance de travail. C’est-à-dire un pourcentage de 35,7%.
Alors que, 35 des enquêtés considèrent que la motivation au travail vient du respect de
chacun, soit un pourcentage de 31,3%. Ainsi, 27 des répondants pensent que la solidarité est
très importante pour avoir l’ambiance de travail, soit un pourcentage de 24,1%. De même 8
des interviewés ont la conviction que le côté chaleureux qui peut les motiver à leur travail.
C’est-à-dire un pourcentage de 7,1%. Tandis qu’un seul répondant croit que la convivialité est
un avantage important au travail, soit un pourcentage de 0,9%. Et une personne également
voit que l’écoute des collaborateurs qui compte pour l’ambiance de travail. C’est-à-dire un
1.2.5. Les conflits interpersonnels
Pour ce type de conflit 2 individus au moins se sentent en opposition sur des questions
d’objectifs, de valeurs, de comportements ou de manière d’accéder à un objectif. En
l’occurrence le cas de « Creation Clothing Maroc » qui indique la fréquence des conflits
interpersonnels comme la figure illustre ci-dessous :
97
Maroc S.A.R.L
Figure n° 13 : La fréquence des conflits interpersonnels au sein de Creation Clothing Maroc.

Moyenne = 2,30
Nb % cit.
Pas du tout fréquent 5 4,5% 4,5%
Peu fréquent 68 61,3% 61,3%
Fréquent 38 34,2% 34,2%
Très fréquent 0 0,0% 0,0%
Total 111 100,0%
D’après la figure en dessus, on peut déduire que 68 des interviewés estiment que les
conflits interpersonnels sont peu fréquents. C’est-à-dire un pourcentage de 61,3%. Alors que,
38 de personnes considèrent que ces conflits sont fréquents, soit un pourcentage de 34,2%.
Tandis que, 5 des répondants pensent que les conflits interpersonnels sont pas du tout
fréquent, soit un pourcentage de 4,5%. Les participants à l’enquête ont indiqué une moyenne
de 2,30 (sur quatre niveaux de fréquence des conflits interpersonnels).
1.3. Les déterminants de la performance organisationnelle
Il s’agit d’analyser cinq variables de performance organisationnelle qui sont les suivantes :
1.3.1. Flexibilité de l’entreprise
La flexibilité du travail est l'un des moyens permettant à une entreprise de s'adapter aux

évolutions de sa demande et de son environnement. Cette flexibilité est une des composantes
de sa réactivité industrielle. Elle implique toutes les ressources de l'entreprise et en particulier
son personnel, par ses modes de gestion des ressources humaines.
En effet, la variable flexibilité de « Creation Clothing Maroc » se mesure à travers trois

indicateurs suivants :
98
Maroc S.A.R.L
1.3.1.1. La mobilité des salariés
Tableau n° 5 : La mobilité au sein de « Creation Clothing Maroc »
La mobilité Nb.cit Fréquences

Cela dépend 22 19%
Plutôt oui 81 72%
Tout à fait 10 9%
Total 113 100%
Figure n° 14 : La mobilité au sein de Creation Clothing Maroc
Total 113 100% Réalisé par

nous même
dans le
Tout à fait 10 9% cadre de ce
travail.
Plutôt oui 81 72%
Cela dépend 22 19% Selon la

figure en
0 20 40 60 80 100 120
dessus,
Series1 Series2
on peut
déduire que 81 des répondants estiment qu’ils sont plutôt mobiles pour atteindre leurs
objectifs. C’est-à-dire un pourcentage de 72%. De même, On trouve 10 des enquêtés
considèrent qu’ils sont tout à fait mobiles, soit un pourcentage de 9%. Alors que, 22 des
répondants pensent qu’ils sont mobiles mais cela dépend du niveau d’activité. C’est-à-dire un
pourcentage de 19%.
1.3.1.2. Réactivité des salariés
Tableau n° 6 : La réactivité des salariés au sein de « Creation Clothing Maroc »
99
Maroc S.A.R.L
Réactivité Nb.cit. Fréquences
Cela dépend 12 11%
Plutôt oui 91 81%
Tout à fait 10 9%
Total 113 100%

Figure n° 15 : La réactivité des collaborateurs en cas de demande urgente
Total 113 100%
Tout à fait 10 9%
Plutôt oui 91 81%
Cela dépend 12 11%
0 20 40 60 80 100 120
Series1 Series2
D’après la figure en dessus, on peut constater que 91 des enquêtés estiment qu’ils sont
plutôt réactivent c’est-à-dire ils acceptent de travailler des heures supplémentaires pour
répondre aux besoins de la société. Soit un pourcentage de 81%. De même, 10 des répondants
sont tout à fait réactivent car ils sont engagés avec la société pour réaliser les objectifs fixés.
C’est-à-dire un pourcentage de 9%. Alors que, 12 des répondants pensent qu’ils sont
réactivent mais cela dépond à ses engagements privés.
1.3.1.3. Rapidité
Figure n° 16 : La rapidité de l’entreprise à répondre aux problèmes d’activité
100
Maroc S.A.R.L

Moyenne = 3,27
Nb % cit.
Pas du tout rapide 0 0,0% 0,0%
Plutôt pas rapide 3 2,7% 2,7%
Plutôt rapide 86 77,5% 77,5%
Tout à fait rapide 11 9,9% 9,9%
Ne sais pas 11 9,9% 9,9%
Total 111 100,0%
Réalisé par nous même dans le cadre de ce travail
Selon la figure en dessus, on peut constater que 86 des répondants estiment que
« Creation Clothing Maroc » est plutôt rapide pour répondre aux problèmes qui peuvent
impacter l’activité de l’entreprise. C’est-à-dire un pourcentage de 77,5%. Alors que 11 des
répondants considèrent que l’entreprise est tout à fait rapide dans la mesure où elle dispose
des moyens et des matériels disponibles pour éviter toute rupture de production. C’est-à-dire
un pourcentage de 9,9%. Tandis que, 3 des répondants pensent que la société est plutôt pas
rapide, soit un pourcentage de 2,7%. En revanche 11 des répondants ne savent pas la réaction
de l’entreprise. Soit un pourcentage de 9,9%. Les participants à l’enquête ont indiqué une
moyenne de 3,27 (sur les modalités de la rapidité de l’entreprise).
1.3.2. Le style de management
Le style de direction correspond à la manière d'exercer le pouvoir et la façon pour un

dirigeant d'établir les relations avec ses subordonnés. En principe il existe quatre styles de
management. Mais, pour la société « Creation Clothing Maroc » il s’agit de deux styles
dominants à savoir le management participatif et le management directif come la figure
l’indique ci-dessous :
Figure n° 17 : Le style de management adopté par « Creation Clothing Maroc »
101
Maroc S.A.R.L

Nb % cit.
Le management directif 100 90,1% 90,1%
Le management participatif 11 9,9% 9,9%
Le management persuasif 0 0,0% 0,0%
Le management délégatif 0 0,0% 0,0%
Total 111 100,0%
D’après la figure en dessus, on peut constater que 100 des répondants estiment que le style
de management adopté par « Creation Clothing Maroc » est celui du management directif.
C’est-à-dire un pourcentage de 90,1%. Alors que, 11 des répondants considèrent qu’il s’agit
du management participatif, soit un pourcentage de 9,9%.
Les enquêtés de « Creation Clothing Maroc » jugent le style de management adopté en

l’occurrence le management directif qu’il est bon. Alors, d’autre estiment qu’il est moyen
comme la figure indique ci-dessous :
Figure n° 18 : L’évaluation du style de management directif

Moyenne = 4,84
Nb % cit.
Mauvais 0 0,0% 0,0%
Passable 0 0,0% 0,0%
Moyen 18 16,2% 16,2%
Bon 93 83,8% 83,8%
Excellent 0 0,0% 0,0%
Total 111 100,0%
Selon le diagramme représentant l’évaluation du style de management directif, on peut

constater que les répondants représentent un effectif de 93 parmi 111. Ils jugent ce style du
management qu’il est bon. C’est-à-dire un pourcentage de 83,8%. Alors que, 18 des
répondants estiment qu’il est moyen. C’est-à-dire 16,2%.
102
Maroc S.A.R.L
1.3.3. Alignement stratégique :
L'alignement stratégique désigne la démarche de fond consistant à redessiner les

structures organisationnelles, les processus du système d'information et du système de
production afin qu'ils soient en parfait accord avec la stratégie élaborée par l’entreprise. De ce
fait nous voulons savoir dans un premier lieu, est ce que tous les salariés de « Creation
Clothing Maroc » ont une connaissance parfaite des objectifs stratégique de l’entreprise.
Ensuite, nous cherchons à comprendre les relations entre les ouvriers et leurs responsables
hiérarchiques. Ainsi, notre but consiste à savoir est-ce que les moyens et les matériels dont
dispose l’entreprise sont toujours suffisants et adéquats pour exercer son activité de
production. Donc l’analyse de la variable alignement stratégique regroupe les trois indicateurs
suivants :
1.3.3.1. Communication des objectifs stratégiques
Il s’agit de communication externe vis-à-vis du marché mais aussi d’une communication

interne qui permet d’établir un climat social bénéfique et favorable aux bons résultats. Dans
ces deux types de communication, il est important de mettre en place une stratégie claire qui
répond aux objectifs. Pour « Creation Clothing Maroc » la figure ci-dessous nous indique la
situation de communication des objectifs stratégiques :
Figure n° 19 : La connaissance des objectifs stratégiques de l’entreprise

Nb % cit.
Oui 7 6,3% 6,3%
Non 104 93,7% 93,7%
Total 111 100,0%
Selon la figure en dessus, On peut déduire que 104 des répondants sur la totalité de
l’échantillon (N=111) ne disposent pas d’une bonne connaissance des objectifs stratégiques
de la société. C’est-à-dire un pourcentage de 93,7%. Alors que, 7 des répondants ont une
connaissance parfaite des objectifs stratégiques de l’entreprise, soit un pourcentage de 6,3%.
103
Maroc S.A.R.L
1.3.3.2. L’accès au supérieur hiérarchique
Pour juger la relation entre les ouvriers et leur responsable hiérarchique, il est important de
savoir est ce qu’il est possible de demander facilement des éclaircissements concernant une
tâche n’est pas claire. De ce fait les enquêtés ont répondu comme la figure indique ci-
dessous :
Figure n° 20 : L’accès au supérieur hiérarchique

Moyenne = 4,21
Nb % cit.
Pas du tout 0 0,0% 0,0%
Plutôt non 1 0,9% 0,9%
Cela dépend 2 1,8% 1,8%
Plutôt oui 81 73,0% 73,0%
Tout à fait 27 24,3% 24,3%
Total 111 100,0%
D’après le diagramme représentant l’accès au supérieur hiérarchique, on peut constater

que 81 des répondants estiment que l’accès à leur supérieur hiérarchique est plutôt facile.
C’est-à-dire un pourcentage de 73%. Ainsi, 27 des enquêtés considérèrent que l’accès au
responsable pour une clarification est tout à fait facile, soit un pourcentage de 24,3%. Alors
que, 2 répondants pensent que l’accès à leur supérieur hiérarchique dépend de la disponibilité
du chef, soit un pourcentage de 1,8%.Tandis que, 2 enquêtés voient que l’accès à leur
supérieur hiérarchique n’est plutôt pas facile. C’est-à-dire un pourcentage de 0,9%. Les
participants à l’enquête ont indiqué une moyenne de 4,21.
1.3.3.3. Adéquation entre moyens, matériels et tâches
Notre objectif de l’étude de cette variable est de savoir est-ce que les moyens et les
matériels de « Creation Clothing Maroc » sont toujours suffisants pour que les salariés puisent
exécuter leurs tâches facilement. Les réponses des enquêtés sont illustrés dans la figure
suivante :
104
Maroc S.A.R.L
Figure n° 21 : L’appréciation des enquêtés sur l’insuffisance des moyens et des matériels pour
l’exécution de la tâche.

Moyenne = 1,53
Nb % cit.
Jamais 77 69,4% 69,4%
Rarement 11 9,9% 9,9%
Occasionnellement 22 19,8% 19,8%
Assez souvent 0 0,0% 0,0%
Très souvent 1 0,9% 0,9%
Total 111 100,0%
Selon la figure en dessus, On peut constater que 77 des répondants estiment qu’ils n’ont
jamais trouvé que les matériels sont insuffisants pour exécuter leurs tâches. C’est-à-dire un
pourcentage de 69,4%. Ensuite, 11 des enquêtés considèrent que les matériels sont suffisants
mais rarement ils font recours à d’autres moyens, soit un pourcentage de 9,9%. De même 22
des répondants pensent que cela arrive occasionnellement. C’est-à-dire un pourcentage de
19,8%. Alors qu’une seule personne croit que la société se trouve dans ce problème très
souvent. C’est-à-dire un pourcentage de 0,9%. Les participants à l’enquête ont indiqué une
moyenne de 1,53%.
1.3.4. Communication
Pour analyser la variable de communication au sein de « Creation Clothing Maroc » nous

allons traiter trois éléments qui sont les suivants :
1.3.4.1. Les moyens d’informations
La société « Creation Clothing Maroc » utilise plusieurs moyens pour transmettre les
informations aux salariés à savoir : téléphones, emails, annonces, tableaux. Pour savoir
l’efficacité de ces moyens dans la transmission des informations nous avons interrogé les
salariés sur leur satisfaction vis-à-vis de ces moyens d’informations comme la figure indique
ci-dessous :
105
Maroc S.A.R.L
Figure n° 22 : La satisfaction des employés vis-à-vis des moyens d’informations

Nb % cit.
Oui 108 97,3% 97,3%
Non 3 2,7% 2,7%
Total 111 100,0%
D’après la figure en dessus, on peut constater que 108 des enquêtés estiment que les
moyens d’informations utilisés par l’entreprise sont suffisants. C’est-à-dire un pourcentage de
97,3%. Alors que 3 des répondants considèrent qu’ils sont insuffisants pour la transmission
des informations professionnelles, soit un pourcentage de 2,7%.
1.3.4.2. Les outils de transmission des informations :
La société « Creation Clothing Maroc » dispose des outils de transmissions d’informations

à savoir téléphones, emails, contact direct et d’autres moyens comme la figure l’indique ci-
dessous :
Figure 23 : Les différents outils de transmission des informations

Nb % cit.
Contact direct 106 95,5% 95,5%
Téléphone 3 2,7% 2,7%
Autre 2 1,8% 1,8%
Total 111 100,0%
Selon la figure en dessus, on peut déduire que 106 parmi 111 des enquêtés utilisent
souvent les contacts directs avec la société. C’est-à-dire un pourcentage de 95, 5%. Alors que
3 des répondants usent les téléphones, soit un pourcentage de 2,7%. Tandis que 2 des
enquêtés utilisent d’autres outils. C’est-à-dire un pourcentage de 1,8%.
106
Maroc S.A.R.L
1.3.4.3. La source fiable d’informations
En fait, la fiabilité de la source d’informations au sein de « Creation Clothing Maroc » se

distingue d’un salarié à un autre et cela dépend des relations interpersonnelles, du poste
occupé et de son statut professionnel. Comme la figure l’indique ci-dessous :
Figure n° 24 : La source d’information la plus fiable

Nb % cit.
Votre hiérarchie direct 94 84,7% 84,7%
La direction 5 4,5% 4,5%
Les documents écrites 12 10,8% 10,8%
Total 111 100,0%
Selon la figure en dessus, on peut constater que 94 des répondants estiment que leur
hiérarchie direct constitue la source la plus fiable d’informations. C’est-à-dire un pourcentage
de 84,7%. Alors que 5 des enquêtés considèrent la direction comme un centre crédible
d’informations, soit un pourcentage de 4,5%. Tandis que 12 des enquêtés ne font confiance
que dans les documents écrits. C’est-à-dire un pourcentage de 10,8%.
1.3.5. La culture de l’entreprise
La culture d’entreprise est un ensemble de valeurs partagées par l’ensemble du personnel.

Pour Edgar Morin28 la culture est « un système qui fait communiquer une expérience
existentielle personnelle et un savoir collectif constitué. ». Alors cette variable culture
d’entreprise est jugée par les salariés de « Creation Clothing Maroc » comme la figure
l’indique ci-dessous :
Figure n° 25 : La culture de l’entreprise au sein de « Creation Clothing Maroc ».
28
Né à Paris le 8 juillet 1921, est un sociologue et philosophe français.
107
Maroc S.A.R.L

Moyenne = 2,96 'Plutôt satisfaites'
Nb % cit.
Pas du tout satisfaites 0 0,0% 0,0%
Plutôt pas satisfaites 4 3,6% 3,6%
Plutôt satisfaites 107 96,4% 96,4%
Tout à fait satisfaites 0 0,0% 0,0%
Total 111 100,0%
Selon la figure ci-dessus, on peut constater que 107 parmi 111 des enquêtés sont plutôt
satisfaits de la culture d’entreprise. C’est-à-dire un pourcentage de 96,4%. Alors que 4 des
répondants sont plutôt pas satisfaits de la culture d’entreprise, soit un pourcentage de 3,6%.
Les participants à l’enquête ont indiqué une moyenne de 2,96 « Plutôt satisfaites ».
1.3.5.1. Culture trop forte de l’entreprise
« La culture d’entreprise représente l’ensemble des valeurs et des règles qui font l’identité
de l’entreprise et qui permettent à ses salariés de s’identifier à cette dernière. Ce sont des
valeurs et principes partagés par le groupe. La culture permet de maintenir une cohésion entre
les membres de l’équipe, rassemble ceux-ci autour des activités de l’entreprise, des produits et
services, des clients, de l’image de marque…C’est ce qui va permettre de développer des
synergies de manière naturelle. Plus la culture est forte, plus la synergie est effective. Elle
joue également un rôle important dans l’intégration des recrues. La culture fait appel à
l’histoire de l’entreprise, avec ses réussites, ses échecs… Elle se forme à partir de la
personnalité de ses dirigeants, de la culture professionnelle de ses salariés, de l’environnement
de l’entreprise29. » A déclaré Essaid Bellal30.
Les enquêtés de « Creation Clothing Maroc » estiment qu’une culture d’entreprise trop
forte se traduit par augmentation des conflits internes. Ainsi une augmentation de la
29
http://lavieeco.com/news/la-vie-eco-carrieres/une-culture-forte-est-vitale-pour perenniser lentreprise-
4192.html (consulté le 02/12/2016 à 22h50)
30
Diplômé de Paris IX Dauphine en Economie appliquée aux RH et de Paris X Nanterre en Economie des RH,
Auditeur Social certifié. Professeur vacataire auprès de l'Ecole de Management de Rouen. Vice-président de
l’Institut International d’Audit Social (IAS).
108
Maroc S.A.R.L
performance organisationnelle comme la figure l’indique ci-dessous :
Figure n° 26 : Les conséquences d’une culture trop forte de l’entreprise

Moyenne = 3,86
Nb % cit.
Baisse des conflits internes 0 0,0% 0,0%
Augmentation des conflits internes 8 7,2% 7,2%
Renforcement des valeurs inetrnes 0 0,0% 0,0%
Augmentation de la performance organisationnelle 103 92,8% 92,8%
Autres 0 0,0% 0,0%
Total 111 100,0%
Selon la figure en dessus, on peut constater que 103 parmi 111 des enquêtés estiment
qu’une culture d’entreprise trop forte se provoque par augmentation de la performance
organisationnelle. C’est-à-dire un pourcentage de 92,8%. Alors que 8 des répondants
considèrent que cette culture se traduit par augmentation des conflits internes, soit un
Après avoir réalisé les analyses descriptives, nous présentons les analyses explicatives
afin de vérifier les hypothèses proposées dans le début de notre étude empirique.
2. L’analyse explicative des résultats de l’enquête
Le test « Chi deux » nous permet d’affirmer qu’il y a une relation significative (de
dépendance) entre les variables conditions de travail, équité et la justice, L’ambiance, la
sécurité, relations interpersonnelles, et les variables de la performance organisationnelle.
Il semble que les conditions de travail traduisent mieux le climat social que les autres
déterminants (relations interpersonnelles).
109
Maroc S.A.R.L
Dans le cas où la dépendance est peu significative, l’indicateur (86,3% <1-p> 99,87%)
ou (0,137<p>0,0013) n’atteint jamais le niveau de rigueur qui favorise statistiquement une
indépendance entre les deux variables d’un tableau croisé comme le stipule le tableau ci-
dessous : (p étant la probabilité que les deux variables du tableau croisé soient indépendants)
Tableau n° 7 : les exemples de valeur de p et de son interprétation
P Interprétation
0,7 On ne peut pas rejeter l’hypothèse d’indépendance.
0,15 En toute rigueur, on ne devrait pas rejeter l’hypothèse d’indépendance. Mais

il est possible que des effectifs plus importants nous le permettrait.
0,05 Les variables ne sont pas indépendantes au seuil classique de 5%.
0,0001 L’hypothèse d’indépendance doit être rejetée, il y a un lien entre les deux
variables.
0 L’hypothèse d’indépendance est tellement peu probable que le logiciel

n’arrive même pas à afficher tous les zéros derrière la virgule.
Tableau : Exemples de valeur de p et de son interprétation
Source : Julien Barnier, Groupe de Recherche sur la socialisation, CNRS. 2011, p.37
À même d’expliquer cette situation, certains points fondamentaux sont en effet importants à
prendre en compte quand on interprète le résultat du chi-deux :
 Le découpage des variables en modalités influe considérablement sur le résultat et
peut faire apparaitre ou masquer des écarts à l’indépendance ;
 La valeur du chi-deux et donc du p est sensible à l’effectif total du tableau : un p
inférieur à 5% peut signifier que les effectifs ne sont pas suffisamment important pour
que le lien de dépendance soit statistiquement avéré ;
À travers cette analyse explicative, nous voulons mesurer le lien entre les différents
déterminants du climat social (variables explicatives) et la performance organisationnelle, afin
d’apprécier leur influence sur cette variable à expliquer.
110
Maroc S.A.R.L
2.1. Croisement de la variable statut et style de management
Existe-t-il une relation entre le statut des salariés et le style de management adopté par
« Creation Clothing Maroc » ?
Pour répondre à cette question, nous allons passer par deux hypothèses suivantes :
H0 : Les deux variables sont indépendantes
C’est-à-dire, il n’y a pas de relation entre le statut des salariés et le style de management.
H1 : Les deux variables sont dépendantes
Cela implique qu’il existe un lien entre le statut des salariés et le style de management
Pour tester la validité de ces hypothèses, nous allons appliquer le test de khi-deux sur le
logiciel « IBM SPSS Statistics 21 » qui permet d’estimer la relation entre les deux variables
qualitatives nominales. À savoir que la règle de décision du test sur SPSS se base sur un
niveau de signification statistique soit la valeur p est inférieur à (0,05), On rejette Ho.
La conclusion sera donc, que, si p est inférieur à (0,05), il semble qu’il y a un lien entre
les deux variables étudiées. Alors, l’analyse, statistiques descriptives des variables qualitatives
(statut et style de management) sur SPSS nous donne le tableau suivant :
Tableau n° 8 : Le croisement de la variable statut et Le style de management
Le style de management Total
111
Maroc S.A.R.L
Le management Le management
directif participatif
Cadre/employé 0 9 9
Statut
Ouvrier 101 2 104
Total 101 11 113
Selon le tableau représentant le croisement de la variable statut et Le style de

management, on peut constater qu’il existe une relation entre ces deux variables. C’est-à-dire
9 des Cadres et employés estiment que le styles de management est participatif. Alors que,
101 personnes parmi 104 des ouvriers enquêtés considèrent qu’il s’agit du management
directif.
Est-ce que la relation entre le statut et le style de management est significative ?

Pour répondre à cette question nous allons consulter le résultat de l’analyse du test de khi-
deux dans le tableau en dessous :
Tableau n° 9 : Le Tests du Khi-deux entre la variable statut et le style de management
Valeur ddl Signification

asymptotique
(bilatérale)
Khi-deux de Pearson 90,67731 2 0,000
Rapport de vraisemblance 52,375 2 0,000
Nombre d'observations valides 113

Selon le tableau en dessus, on peut déduire que le fameux khi-deux est égale à 90,677. Et
le seuil de signification (p=0,000<0,05).Cela veut dire que la relation est très significative
entre le statut des salariés et le style de management.
31
3 cellules (50,0%) ont un effectif théorique inférieur à 5. L'effectif théorique minimum est de 0,08. Alors,
l’échantillon est représentatif.
112
Maroc S.A.R.L
Alors, la force de relation entre ces variables pourra être démontrée par le V de Cramer
comme le tableau l’indique en dessous :
Tableau n°10 : Les mesures symétriques entre la variable statut et le style de management
Valeur Signification
approximée
Phi 0,896 0,000

Nominal par Nominal
V de Cramer 0,896 0,000
Selon le tableau en dessus, on peut constater que V de Cramer égale à 0,896 qui indique
une relation très forte entre les variables qualitatives à savoir le statut et le style de
management.
De même, le graphique représente les résultats de notre analyse des variables comme la figure
l’indique en dessous :
Figure 27 : La relation entre le statut et le style de management.
120
Style de mana-
100 gement
Management
80 directif
101
60
Ef-
fec-
Managment partic-
tif
ipatif
40
20 2 0 9
0
Ouvrier Cadre/employé
Statut
D’après la figure en dessus, on peut constater que 101 personnes parmi 104 des ouvriers
enquêtés estime que le style de management est directif. Alors que, 9 des cadres et employés
considèrent qu’il s’agit du management participatif entre eux.
113
Maroc S.A.R.L
2.2. Croisement de la variable disponibilité des moyens d’information et le

niveau de satisfaction des relations internes
Existe-t-il une relation entre la disponibilité des moyens d’information et le niveau de

satisfaction des relations internes ?
C’est-à-dire, il n’y a pas de relation entre la disponibilité des moyens d’information et le

niveau de satisfaction des relations internes.
Cela veut dire, qu’il existe un lien entre la disponibilité des moyens d’information et le
niveau de satisfaction des relations internes.
Nous avons analysé les variables qualitatives (la disponibilité des moyens d’information et le
niveau de satisfaction des relations internes.) sur SPSS, et on a obtenu le tableau suivant :
Tableau n° 11 : Le croisement de la disponibilité des moyens d’information et le niveau de

Relations internes Total
Plutôt satisfaites Tout à fait

satisfaites
La disponibilité des moyens Non 3 0 3
d’information Oui 98 12 110
Total 101 12 113
Selon le tableau croisé entre la disponibilité des moyens d’information et le niveau de

satisfaction des relations internes. On peut constater que, 98 parmi 110 des ouvriers enquêtés
114
Maroc S.A.R.L
sont plutôt satisfaits des relations internes car ils ont des moyens suffisants pour qu’ils soient
informés de toute décision de la direction. Alors que, 3 des répondants considèrent que les
moyens d’information ne sont pas suffisants pourtant, ils sont plutôt satisfaits de relations
internes au sein de la société.
Est-ce que la relation entre la disponibilité des moyens d’information et le niveau de

satisfaction des relations internes est significative ?
Pour répondre à cette question nous allons consulter le résultat de l’analyse du test de
khi-deux dans le tableau en dessous :
Tableau n° 12 : Le Tests du Khi-deux entre la variable disponibilité des moyens d’information
et relations internes
Valeur ddl Signification Signification Signification

asymptotique exacte exacte
(bilatérale) (bilatérale) (unilatérale)
Correction pour la 0,000 1 1,000

continuité33
Test exact de Fisher 1,000 0,712
Nombre d'observations 113

valides
Selon le tableau en dessus, on peut déduire que le fameux khi-deux est égale à 0,366.
Et le seuil de signification (p=0,545>0,05).Cela veut dire que la relation n’est pas
32
2 cellules (50,0%) ont un effectif théorique inférieur à 5. L'effectif théorique minimum est
de 0,32. Alors, l’échantillon est représentatif
33
Calculé uniquement pour un tableau 2x2
115
Maroc S.A.R.L
significative entre la disponibilité des moyens d’information et le niveau de satisfaction des

relations internes.
Donc, la force de relation entre ces deux variables pourra être démontrée par le V de
Cramer comme le tableau l’indique en dessous :
Tableau n° 13 : les mesures symétriques entre la variable disponibilité des moyens
approximée
Phi 0,057 0,545

Nominal par Nominal
V de Cramer 0,057 0,545
Selon le tableau en dessus, on peut constater que V de Cramer égale à (0,057<0,70) qui
indique une relation très faible entre ces deux variables qualitatives. C’est-à-dire que, la
disponibilité des moyens d’information n’exerce pas d’influence sur le niveau de satisfaction
des relations internes.
Ainsi, le graphique représente les résultats de notre analyse des variables comme la figure
Figure n° 28 : La relation entre la disponibilité des moyens d’information et le niveau de

116
Maroc S.A.R.L
Relations in-
ternes
100
Effectif
Plutôt satisfaites
80
60 98 Tout à fait satisfaites
40 3
12 0
20
0
Oui Non
La disponibilité des moyens d'information
D’après la figure en dessus, on peut constater que 98 parmi 110 des ouvriers enquêtés
sont plutôt satisfaits des relations internes par ce qu’ils ont des moyens suffisants pour qu’ils
soient informés de toute décision de la direction. Alors que, 3 des répondants considèrent que
les moyens d’information ne sont pas suffisants pourtant, ils sont plutôt satisfaits de relations
internes au sein de la société. Tandis que, 12 des répondants sont tout à fait satisfaits des
relations internes, et ils pensent que les moyens utilisés par « Creation Clothing Maroc » sont
suffisants
2.3. Croisement de la variable conditions du travail et la rapidité de

l’entreprise
Existe-t-il une relation entre les conditions du travail et la rapidité de l’entreprise ?

C’est-à-dire, il n’y a pas de relation entre les conditions du travail et la rapidité de
l’entreprise.
Cela veut dire, qu’il existe un lien entre les conditions du travail et la rapidité de
l’entreprise.
Nous avons analysé les variables qualitatives (les conditions du travail et la rapidité de
l’entreprise.) sur SPSS, et on a obtenu le tableau suivant :
117
Maroc S.A.R.L
Tableau n° 14 : Le croisement de la variable conditions du travail & La rapidité de l’entreprise
La rapidité de l’entreprise Total

Ne sais Plutôt pas Plutôt Tout à fait
pas rapide rapide rapide
Plutôt satisfaites 11 3 84 9 107

Les conditions du
travail Tout à fait 0 0 4 2 6
satisfaites
Total 11 3 88 11 113
Selon le tableau croisé entre les conditions du travail et la rapidité de l’entreprise. On

peut constater que, 84 parmi 107 des enquêtés sont plutôt satisfaits des conditions du travail,
car ils estiment que l’entreprise est plutôt rapide pour résoudre les problèmes qui peuvent
impacter son activité. De même 9 des enquêtés pensent que la société est tout à fait rapide.
Alors que, 3 des répondants considèrent que l’entreprise n’est plutôt pas rapide. Tandis que,
11 des répondants ne savent pas la réaction de « Creation Clothing Maroc » en matière de
rapidité. En revanche, on trouve 4 des enquêtés sont tout à fait satisfaits des conditions du
travail et ils pensent que la société est plutôt rapide. Ensuite, il y a deux répondants sont tout à
fait satisfaits de climat du travail de l’entreprise par ce qu’ils croient que la société est tout-à-
fait flexible aux changements de l’environnement interne.
Est-ce que la relation entre les conditions du travail et la rapidité de l’entreprise est
significative ?
Tableau n° 15 : Le Tests du Khi-deux entre la variable conditions du travail et rapidité de

l’entreprise
118
Maroc S.A.R.L

asymptotique
(bilatérale)
Selon le tableau en dessus, on peut déduire que le fameux khi-deux est égale à 4,512. Et
le seuil de signification (p=0,211>0,05).Cela veut dire que la relation n’est pas significative
entre les conditions du travail et la rapidité de l’entreprise.
Figure n° 29 : La relation entre les conditions du travail et la rapidité de l’entreprise.
90
80
70 Les conditions du
60 travail
84
50
Effectif
40 Plutôt satisfaites
30
20 4 Tout à fait satis-
10 11 0 3 0 9 2 faites
0
Ne sais pas Plutpot pas Plutôt rapide Tout à fait
rapide rapide
La rapidité de l'entreprise
Selon la figure représentant la relation entre les conditions du travail et la rapidité de

l’entreprise, On peut déduire que, 84 des enquêtés sont plutôt satisfaits des conditions du
travail, parce qu’ils estiment que l’entreprise est plutôt rapide pour assurer la continuité de son
processus de production. Ensuite, 9 des enquêtés pensent que la société est tout à fait rapide.
34
5 cellules (62,5%) ont un effectif théorique inférieur à 5. L'effectif théorique minimum est de 0,16.
119
Maroc S.A.R.L
Alors que, 3 des répondants considèrent que l’entreprise n’est plutôt pas rapide. Tandis que,
11 des répondants ne savent pas la réaction de « Creation Clothing Maroc » en matière de
rapidité. En revanche, on trouve 4 des enquêtés sont tout à fait satisfaits des conditions du
travail et ils pensent que la société est plutôt rapide. De même, il y a deux répondants sont
tout à fait satisfaits de climat du travail de l’entreprise par ce qu’ils croient que la société est
tout-à-fait flexible.
2.4. Croisement de la variable ambiance et l’accès au supérieur hiérarchique
Existe-t-il une relation entre l’ambiance et l’accès au supérieur hiérarchique ?

C’est-à-dire, il n’y a pas de relation entre l’ambiance et l’accès au supérieur hiérarchique.
Cela veut dire, qu’il existe un lien entre l’ambiance et l’accès au supérieur hiérarchique.
Nous avons analysé les variables qualitatives (l’ambiance et l’accès au supérieur

hiérarchique) sur SPSS, et on a obtenu le tableau suivant :
Tableau n° 16 : Le croisement entre la variable ambiance & l’accès aux supérieurs
hiérarchiques
L’accès aux supérieurs hiérarchiques Total
Cela dépend Plutôt non Plutôt oui Tout à fait
L'écoute 0 0 0 1 1
L'esprit d'équipe 1 1 21 18 41
La convivialité 0 0 0 1 1
Ambiance
La solidarité 0 0 26 1 27
Le côté chaleureux 0 0 6 2 8
Le respect de chacun 1 0 30 4 35
120
Maroc S.A.R.L
Total 2 1 83 27 113
Selon le tableau en dessus, on peut déduire que 30 des enquêtés estiment que l’accès au
supérieurs hiérarchiques est plutôt facile. Ainsi, ils préfèrent le respect de chacun pour qu’ils
soient bien motivés au travail. Alors que, 26 des répondants préfèrent la solidarité au travail.
Comme 26 des enquêtés qui insistent sur l’esprit d’équipe. En revanche, 6 des répondants
privilégient le côté chaleureux. C’est-à-dire l’enthousiasme des salariés
qui ressent et exprime une joie sincère et spontanée à leur pensée de ou à leur
idée d'accomplir les tâches confiées.
Est-ce que la relation entre l’ambiance et l’accès aux supérieurs hiérarchiques est
significative ?
121
Maroc S.A.R.L
Tableau n° 17 : Le Tests du Khi-deux entre la variable ambiance & l’accès aux supérieurs
hiérarchiques

asymptotique
(bilatérale)

30,261 15 0,011
Rapport de vraisemblance
113
Nombre d'observations valides
Selon le tableau représentant le test de khi-deux entre l’ambiance et l’accès au supérieur

hiérarchique, on peut constater que le fameux khi-deux est égale à 28,218. Et le seuil de
signification (p=0,020<0,05).Cela veut dire que la relation est significative entre ces deux
variables.
Cramer comme le tableau indique en dessous
Tableau n° 18 : Les mesures symétriques entre la variable ambiance & l’accès aux supérieurs
hiérarchiques
approximée
Phi 0,500 0,020

Nominal par Nominal
V de Cramer 0,289 0,020

Selon le tableau en dessus, on peut constater que V de Cramer égale à 0,500 indiquant une
relation moyenne entre ces deux variables qualitatives.
35
17 cellules (70,8%) ont un effectif théorique inférieur à 5. L'effectif théorique minimum est de 0,01.
122
Maroc S.A.R.L
indique en dessous :
Figure n° 30 : la relation entre l’ambiance et l’accès au supérieur hiérarchique.
Selon la figure en dessus, on peut constater que 30 des répondants estiment que l’accès au
supérieurs hiérarchiques est plutôt facile. Ainsi, ils préfèrent le respect de chacun pour qu’ils
soient bien motivés au travail. Alors que, 26 des enquêtés préfèrent la solidarité au travail.
Comme 26 des enquêtés qui exigent sur l’esprit d’équipe. En revanche, 6 des répondants
insistent sur le côté chaleureux.
2.5. Croisement de la variable sécurité et communication
Existe-t-il une relation entre la sécurité et la disponibilité des moyens d’informations ?

C’est-à-dire, il n’y a pas de relation entre la sécurité et la disponibilité des moyens
d’informations.
123
Maroc S.A.R.L
Cela veut dire, qu’il existe un lien entre la sécurité et la disponibilité des moyens
d’informations
Nous avons analysé les variables qualitatives (la sécurité et la disponibilité des moyens
d’informations) sur SPSS, et on a obtenu le tableau suivant :
Tableau n° 19 : Le croisement entre la variable de la sécurité & la disponibilité des moyens
d’informations
La disponibilité des moyens d’informations Total
Non Oui
Souvent 2 10 12
Sécurité
Toujours 1 100 101
Total 3 110 113
Selon le tableau en dessus, on peut constater que 100 parmi 101 des enquêtés estiment
que les moyens d’information de la société sont suffisants. Ainsi, la sécurité est toujours
omniprésente. De même, 10 parmi 12 des répondants considèrent que la sécurité est souvent
prise dans l’entreprise.
Est-ce que la relation entre la sécurité et la disponibilité des moyens d’informations est
significative ?
Tableau n° 20 : Le Tests du Khi-deux entre la variable de la sécurité et la disponibilité des

Valeur ddl Signification Signification Signification

asymptotique exacte exacte
(bilatérale) (bilatérale) (unilatérale)
124
Maroc S.A.R.L

Correction pour la 5,035 1 0,025
continuité37
Test exact de Fisher 0,029 0,029

Nombre d'observations 113
valides
Selon le tableau représentant le test de khi-deux entre l’ambiance et l’accès aux

supérieurs hiérarchiques, on peut constater que le fameux khi-deux est égale à 10,199. Et le
seuil de signification (p=0,001<0,05).Cela veut dire que la relation est significative entre ces
deux variables.
Cramer comme le tableau indique en dessous :
Tableau n° 21 : les mesures symétriques entre la variable de la sécurité et la disponibilité des
approximée
Phi 0,300 0,001
Nominal par Nominal
V de Cramer 0,300 0,001
Selon le tableau en dessus, on peut constater que V de Cramer égale à 0, 300 qui
indique une relation moyenne entre ces deux variables qualitatives.
Ainsi, le graphique représente les résultats de notre analyse des variables comme la
figure indique en dessous :
36
2 cellules (50,0%) ont un effectif théorique inférieur à 5. L'effectif théorique minimum est de ,32.
37
Calculé uniquement pour un tableau 2x2
125
Maroc S.A.R.L
Figure n° 31 : La relation entre l’ambiance et l’accès aux supérieurs hiérarchiques

Selon la figure en dessus, on peut déduire que 100 parmi 101 des enquêtés estiment
que les moyens d’information de la société sont suffisants. Ainsi, la sécurité est toujours
omniprésente. De même, 10 parmi 12 des répondants considèrent que la sécurité est souvent
prise dans l’entreprise.
2 .6. Croisement de la variable culture d’entreprise & conflits interpersonnels
Existe-t-il une relation entre la culture d’entreprise et les conflits interpersonnels ?

C’est-à-dire, il n’y a pas de relation entre la culture d’entreprise et les conflits
interpersonnels.
Cela veut dire, qu’il existe un lien entre la culture d’entreprise et les conflits
interpersonnels
Nous avons analysé les variables qualitatives (la culture d’entreprise et les conflits
interpersonnels) sur SPSS, et on a obtenu le tableau suivant :
Tableau n° 22 : Le croisement entre la variable Culture d’entreprise & Fréquence des conflits
interpersonnels
Fréquence des conflits interpersonnels Total
126
Maroc S.A.R.L
Fréquente Pas du tout Peu fréquente

fréquente
3 0 1 4
Plutôt pas satisfaite
Culture
d’entreprise 35 5 69 109
Plutôt satisfaite
Total 38 5 70 113
D’après le tableau en dessus, on peut constater que 35 parmi 109 des enquêtés sont plutôt
satisfaits de la culture d’entreprise. Ils estiment que la fréquence des conflits interpersonnels
au sein de « Creation Clothing Maroc » est fréquente. Alors que, 69 des répondants
considèrent que le degré de ces conflits est fréquent. Tandis que, 5 des enquêtés pensent que
ces conflits ne sont pas fréquents.
Est-ce que la relation entre la culture d’entreprise et les conflits interpersonnels est
significative ?
Tableau n° 23 : Le Tests du Khi-deux entre la variable culture d’entreprise et conflits

interpersonnels
Valeur Ddl Signification

asymptotique
(bilatérale)
38
4 cellules (66,7%) ont un effectif théorique inférieur à 5. L'effectif théorique minimum est de 0,18. Alors,
l’échantillon est représentatif.
127
Maroc S.A.R.L
Selon le tableau représentant le test de khi-deux entre la culture d’entreprise et les conflits
interpersonnels, on peut constater que le fameux khi-deux est égale à 3,208. Et le seuil de
signification (p=0,201>0,05).Cela veut dire que la relation n’est pas significative entre ces
deux variables.
Cramer comme le tableau l’indique en dessous :
Tableau n° 24 : Les mesures symétriques entre la variable culture d’entreprise et conflits
interpersonnels
approximée
Phi 0,168 0,201

Nominal par Nominal
V de Cramer 0,168 0,201
Selon le tableau en dessus, on peut constater que V de Cramer égale à 0,168 indique
une relation très faible entre ces deux variables qualitatives.
Ainsi, le graphique représente les résultats de notre analyse des variables comme la
figure l’indique en dessous :
Figure n° 32 : La relation entre la culture d’entreprise et les conflits interpersonnels
128
Maroc S.A.R.L
Selon la figure en dessus, on peut déduire que 35 parmi 109 des enquêtés sont plutôt
satisfaits de la culture d’entreprise. Ils estiment que la fréquence des conflits interpersonnels
au sein de « Creation Clothing Maroc » est fréquente. Alors que, 69 des répondants
considèrent que le degré de ces conflits est fréquent. Tandis que, 5 des enquêtés pensent que
ces conflits ne sont pas fréquents.
3. Résultats et recommandations :
Notre étude de cas nous a permis de connaitre de près la perception du climat social par
les collaborateurs dans un contexte particulier, celui de la société « Creation Clothing
Maroc ». En effet, l’étude confirme dans une grande mesure notre hypothèse centrale énoncée
au début et qui découlent de la revue de la littérature.
Par ailleurs, nous allons présenter dans un premier lieu les principes d’un climat social
qui impacte la performance organisationnelle. Ensuite décrire le cas de « Creation Clothing
Maroc ». En vue d’évoquer l’écart ou les éléments manquants.
Avant de suggérer des recommandations, il est nécessaire de croiser les deux concepts
en vue de déterminer les effets du climat social sur la performance organisationnelle de
l’entreprise.
3.1. Les résultats généraux de l’enquête
129
Maroc S.A.R.L
3.1.1. Les principes d’un climat social performant
Un bon climat social est source de productivité au sein d'une entreprise. Un gestionnaire
doit être capable de détecter les tensions au sein de la communauté des salariés afin de
pouvoir apporter une réponse d'apaisement.
Selon les thèses qui sont évoquées par la majorité des auteurs en la matière, le climat
social influence l’efficacité organisationnelle. En effet, Le climat social est le degré de
satisfaction des salariés au sein d’une organisation. L’organisation rassemble des individus et
des groupes, aux intérêts parfois divergents, qui doivent trouver ensemble des équilibres
permettant d’atteindre une performance globale.
Par ailleurs, la contribution du climat social à la performance organisationnelle repose

sur le degré d’engagement organisationnel des collaborateurs envers leur organisation. Il
couvre les situations liées aux points suivants :
 Des conditions de travail favorables permettant de motiver les collaborateurs et de

réaliser correctement ses tâches ;
 Le relationnel à l’intérieur des équipes, c’est-à-dire les rapports qu’entretiennent les
membres d’une équipe entre eux et avec ceux d’autre équipes ;
 Le relationnel avec les équipes de direction, (les rapports entre les employés et les
membres de la direction) ;
 Le niveau d’information dont dispose les collaborateurs ;
 L’efficacité de l’organisation mise en place ;
 Les différents processus garant de l’équité ;
 Le niveau d’autonomie et de concertation.
En définitive, un climat social favorable participe à l’amélioration de l’engagement

organisationnelle et l’implication des collaborateurs dans leur travail ce qui augmente la
capacité de l’organisation à répondre aux attentes de ses parties prenantes et donc le maintien
d’une image positive sur le marché.
- Le cas de la société « Creation Clothing Maroc »
130
Maroc S.A.R.L
Le climat social au sein de « Creation Clothing Maroc » est jugé plutôt bon par les
collaborateurs. Ses composantes sont plus ou moins stables même s’il subsiste quelques
carences. Certes les conditions de travail sont généralement plutôt satisfaisantes, mais les
collaborateurs proposent aussi quelques pistes d’amélioration qui concernent
particulièrement la rémunération, le plan du marché, les moyens locaux et matériels ainsi
que la meilleure circulation de l’information.
Au même regard, on constate que les supérieurs hiérarchiques sont faciles d’accès.
Ils sont ouverts et disposée à donner des clarifications ou précisions sur éventuellement
des points d’ombre que les collaborateurs auraient soulignés.
Il faut rajouter aussi que les plus fréquents conflits au sein de « Creation Clothing
Maroc » sont des conflits liés à la tâche. Quant à l’équité, les collaborateurs ne sentent pas
de la discrimination par contre ceux qui le déclarent le ressentent particulièrement au
niveau du salaire. En effet les catégories socioprofessionnelles au sein de la société sont
diversifiées, il s’agit des administratifs, employés du service, employés de production et
enfin des employés des services généraux. Cette diversité associée au manque de
formalisme et de clarté au niveau du système de rémunération et de promotion a impliqué
le développement du souci d’équité pour l’ensemble de la population.
Cependant, les collaborateurs de « Creation Clothing Maroc » sont plutôt souples et

l’entreprise est donc élastique. Par ailleurs, plus que la moitié des interrogés affirme
successivement la flexibilité, la réactivité et la rapidité de leur organisation.
3.1.2. Écarts ou éléments manquants
D’après les résultats consignés du questionnaire ainsi que les observations effectuées
durant le stage, les carences constatées au niveau des facteurs d’un climat social serein et
facteurs de performance organisationnelle concernent :
 Le relationnel entre les différents strates de la hiérarchie car l’organigramme étant en

construction, il est difficile de déterminer les liens hiérarchiques avec précision ;
 Le niveau d’informations dont dispose les collaborateurs ;
 Le niveau d’autonomie et de concertation.
131
Maroc S.A.R.L
Ces carences se manifestent par un taux de turnover assez moyen par les nouveaux recrus
ainsi qu’un peu de conflits entre les collaborateurs.
3.1.3. Effets de climat social sur la performance organisationnelle
Comme le présupposait l’hypothèse de recherche, il existe un lien positif entre les

déterminants du climat social et la performance organisationnelle d’une organisation. Le
climat social peut influencer de manière positive la performance organisationnelle. Lorsque le
climat social est stable il permet de limiter le taux de turnover et d’accroître l’attractivité de
l’organisation car un climat favorable permet aux collaborateurs de comprendre la structure
de l’organisation, de se situer par rapport à elle et d’entrevoir clairement leurs perspectives
d’évolution. Cela a pour effet de fidéliser et mobiliser les collaborateurs autour des valeurs de
l’organisation.
En effet, la veille sur la mise en place des conditions de travail favorables et de garantir
des sentiments d’équité et de justice, permettent d’améliorer la motivation des collaborateurs
et donc renforcer leurs sentiment d’appartenance. L’entreprise sera dotée des ressources
humaines engagées et regroupées autour des valeurs de l’entreprise est donc prêtes à la double
contrainte de l’incertitude et d’urgence.
Puisque la circulation de l’information au sein de « Creation Clothing Maroc » est faite

généralement par le contact direct, les relations à l’intérieur des équipes et avec la hiérarchie
sont très importantes. Elles conditionnent la communication des objectifs stratégiques, les
informations fiables ou encore les conflits au sein de la société qui peuvent se solder par des
crises sociales de longue durée lesquelles perturbent le rythme de travail.
En conclusion, un climat social dont les conditions de travail sont favorables, les
relations entre salariés ou avec supérieurs hiérarchiques est de qualité, la motivation et la
sécurité permanente au travail, le principe d’équité est respecté facilite l’engagement
organisationnel des collaborateurs. En conséquence, cela se manifeste par la capacité de
l’organisation à répondre aux attentes de ses clients.
Les résultats obtenus démontrent et confirment la véracité des hypothèses de recherche :
132
Maroc S.A.R.L
 La qualité des conditions de travail influe sur la capacité de l’entreprise à atteindre

ses buts ;
 Il existe un lien positif entre le sentiment d’équité et la performance
organisationnelle.
 L'ambiance au travail peut contribuer à la réalisation des objectifs de l’entreprise ;
 La sécurité au travail contribue à la performance organisationnelle ;
 Les relations et les conflits interpersonnelles impactent l’efficacité
organisationnelle de l’entreprise ;
Pour ce qui est des recommandations, il est important de noter que l'entreprise est à
l'image de l'Homme qui a une tête et les autres membres du corps. Cet ensemble indissociable
a besoin d'entretien, de progrès, et de prospérité. À ce titre, « Creation Clothing Maroc » qui a
pour tête son directeur général et les différents directeurs des départements et les employés et
autres auxiliaires qui la compose. De ce fait nous proposons les recommandations suivantes :
3.2. Recommandations et plan d’action
L’étude que nous avons effectuée a montré que le climat social est un des facteurs de la
performance organisationnelle d’une entreprise. Les déterminants qui ont été mis en examen
ont montré des carences au niveau des facteurs d’un climat social serein. Cependant, sur
d’autres un travail reste à faire pour améliorer la performance organisationnelle. Nous allons
donc présenter quelques suggestions et plans d’actions susceptibles de redynamiser la
structure de l’entreprise. À savoir que ces recommandations sont le résultat de notre
discussion avec notre responsable de stage.
3.2.1. Les recommandations :
Les carences constatées au niveau du relationnel entre les différents strates de la

hiérarchie car l’organigramme étant en construction, il est difficile de déterminer les liens
133
Maroc S.A.R.L
hiérarchiques avec précision. Nous constatons ces carences aussi au niveau d’informations
dont dispose les collaborateurs et le niveau d’autonomie et de concertation.
À cet égard, nous recommandons différents suggestions pour le renforcement et

l’amélioration du climat social en vue d’améliorer la performance organisationnelle chez
« Creation Clothing Maroc », Il s’agit des suggestions sur le plan du marché, la culture de
l’entreprise, l’élaboration de fiches et de profils de postes, l’instauration du tutorat et le
pilotage du climat social.
Recommandation 1 : Plan de marché
« Creation Clothing Maroc » est une société industrielle qui fait la production de textile
et habillements destinée à ses clients étrangers, Ces derniers n’ont pas une demande stable
vis-à-vis de la société ce qui se traduit par des risques de fonctionnement en l’occurrence la
rupture de production.
L'étude de marché a pour principal objectif de réduire les risques d'échec, en permettant
de prendre les mesures adéquates pour insérer l’entreprise durablement sur le marché et, à
plus long terme, de mieux cerner les forces en présence. Ensuite, l’étude de marché a pour
objectif secondaire de crédibiliser la démarche de l’entreprise dans la recherche de
partenaires, qu'ils soient financiers ou commerciaux.
Ainsi, une étude structurée justifiera non seulement le choix des orientations commerciales
prises mais également les investissements à effectuer.
Recommandation 2 : Les suggestions sur la culture
La culture de l’entreprise regroupe l’ensemble des valeurs, règles, normes, mythes ou

rites qui font l’identité propre d’une entreprise. C’est un élément clé à considérer pour toute
entreprise. Pendant notre stage nous avons pu remarquer que l’entreprise manque d’un certain
nombre d’élément qui sont important pour l’adhésion du personnel. Nous suggérons les
actions suivantes :
- Instaurer et renforcer l’esprit d’équipe ;
134
Maroc S.A.R.L
- Susciter l’intérêt collectif ;

- Créer une image de marque autour de laquelle tout le personnel se sent
impliquée
Recommandation 3 : suggestion sur la communication des objectifs

stratégiques
L‘une des conditions pour réussir l’alignement stratégique est la communication
descendante sur toutes les orientations stratégiques de l’organisation. En effet, plus le
personnel connait la stratégie, plus il adhéré aux valeurs et la politique véhiculer par
l’entreprise.
Recommandation 4 : L’élaboration de fiches et de profil de poste

L’élaboration de fiches et profils de chaque poste facilitera l’évaluation car toutes les
informations relatives au poste y figureront y compris les résultats attendus qui seront évalués
sur la base des missions et tâches assignées. Cela aura pour effet de faciliter la compréhension
des tâches assignées, l’évaluation et l’autoévaluation.
Recommandation 5 : Le tutorat
Il y a tutorat lorsqu’un agent a une activité qui contribue directement à la survenance
chez un autre de transformations identitaires. Le tuteur doit avoir pour mission d’intégrer le
nouvel arrivant ; organiser son parcours ; rendre le travail formateur ; participer à la gestion
de l’alternance et évaluer les acquis et la progression de l’apprenant.
Il doit être : un bon communicateur ; être capable de transmettre les connaissances et le

savoir-faire ; faire preuve de diplomatie et d’empathie ; être disponible et dévoué ; se soucier
du bien-être du nouvel employé ; et faire preuve de jugement de maturité.
Le tuteur doit s’engager à : donner l’exemple ; écouté le nouvel employé ; faciliter

l’intégration du nouvel employé auprès de ses collègues de travail et des clients ; l’aider à
résoudre les problèmes ; vérifier son travail (le faciliter et le réorienter s’il y a des correctifs à
135
Maroc S.A.R.L
apporter) ; maintenir de bonnes relations avec lui. Il est donc primordial d’accorder au tuteur
toute la latitude nécessaire pour accomplir son rôle.
Recommandation 6 : le pilotage de climat social

Dans le contexte de « Creation Clothing Maroc », il s’agit de l’appréciation de
l’implication qui est par conséquent non quantifiable mais qui peut être évalué à travers
l’aptitude du travailleur à proposer des solutions, à s’autoévaluer et surtout, à aller au-delà de
ce qui lui est demandé. Mais aussi, l’appréciation de la motivation qui peut être perçue à
travers la qualité des résultats obtenus et la manifestation du sentiment de fierté qui anime tout
travailleur motivé.
Comme autre indicateurs on peut aussi noter l’appréciation du management qui peut être
appréhendé grâce à des questionnaires anonymes et/ou des entretiens privés qui permettent
aux travailleurs de s’exprimer sans crainte de représailles.
Donc, selon les recommandations que nous avons cité en dessus, on peut suggérer le
plan d’action suivant :
3.2.2. Plan d’action des suggestions
Tableau n° 25 : Le plan d’action des suggestions

Problèmes Axes de progrès Parties Echéances Actions attendus
prenantes Résultats d’amélioration
Manque de Mise en place des La direction 6 mois La recherche Développement

visibilité des stratégies de des de la production
clients Marketing nouveaux et de climat
clients pour social
avoir un plan
de marché
Manque de Instituer une Toute 6 mois Structure de Réunir le
culture culture d’entreprise l’entreprise pouvoir personnel autour
d’entreprise au sein de Langage des valeurs
« Creation précis
Clothing Maroc » Méthode de
travail
136
Maroc S.A.R.L
Problème de Rendre la Toute 6 mois Créer le Meilleur

communicat circulation des l’entreprise journal communication
ion des informations interne des objectifs
objectifs descendantes plus Réunions et stratégiques
stratégiques fluide notes de
service
Difficulté de Déterminer le lien Toute 3 mois Elaboration Meilleur
déterminatio relationnel entre l’entreprise de fiches et compréhension
n des liens les différentes profils poste des tâches,
hiérarchique strates de la évaluation et
hiérarchie autoévaluation
Problème Socialisation Les 1er mois du Le tutorat Baisser le

d’autonomie organisationnelle nouveaux recrutement turnover
et du nouveau recru recrus
concertation
du nouveau
recru
Difficulté de Pilotage du climat La direction 6 mois Définitions Evaluation
perception social d’indicateurs pertinente du
personnalisé variable dans climat social
e du climat le contexte
social de « Creation
Clothing
Maroc »
Elaboré par nous-même selon notre observation et les discussions effectuées avec les responsables de la société
« Creation Clothing Maroc ».
Les analyses nous ont permis de tirer deux conclusions fars. « Creation Clothing
Maroc » est une société multinationale plus ou moins efficace et les déterminants du climat
social que nous avons étudié contribuent à la performance organisationnelle de l’entreprise.
Au-delà de tous les points forts que « Creation Clothing Maroc » a, nous avons pu
remarquer un certain nombre de dysfonctionnement en son sein. Par ailleurs, pour lui
permettre d’améliorer l’existant et de corriger ces manquements énumérés, nous avons
terminé cette partie par une série de suggestions.
137
Conclusion
En conclusion, Il est important de mettre en évidence la pratique de l’audit de climat

social au sein de la société « Creation Clothing Maroc ». De ce fait nous avons traité trois
sections dans ce dernier chapitre :
Dans la première section, nous avons tout d’abord déterminé le cadre générale de notre
étude dans lequel nous avons défini et analyser le secteur de textile-habillement au Maroc
avec un outil de diagnostic stratégique à savoir l’analyse SWOT qui permet à l’entreprise de
déterminer quatre éléments principaux suivants :forces/faiblesses et opportunités/menaces.
D’après cette analyse l’entreprise peut savoir est-ce que ce secteur d’activité industrielle est
favorable pour réaliser ses investissements.
Ensuite, nous avons présenté la grande société marocaine « Creation Clothing Maroc », qui
est spécialisée dans le textile-habillement, donc cette présentation a met l’accent sur la fiche
technique, l’organigramme et le processus de fabrication de l’entreprise.
Dans la deuxième section, nous avons mettre le focus sur la méthodologie de travail pour
nous faciliter la collecte des données, et les analyser dans le but de confirmer notre hypothèse
centrale.
Dans un premier lieu, nous avons élaboré un questionnaire via un outil informatique, c’est un
logiciel (Sphinx V5 plus). Ce questionnaire est composé de 33 questions à choix multiples et
fermés divisées en trois grandes parties sont successivement ; les caractéristiques
sociodémographiques, le climat social et la performance organisationnelle.
Dans un second lieu, nous avons déterminé la taille de l’échantillon en se basant sur une
formule de calcul pour assurer l’efficacité et la précision des résultats de notre étude.
Dans la troisième section, nous avons utilisé deux analyses principales sont les
suivantes :
138
Maroc S.A.R.L
Tout d’abord, l’analyse descriptive a pour objet de représenter graphiquement les

pourcentages des résultats de notre enquête concernant les déterminants
sociodémographiques. Ainsi que, les variables de climat social et de la performance
organisationnelle.
Ensuite, l’analyse explicative consiste à mesurer le lien entre les items de climat social
(variables explicatives) et les items de la performance organisationnelle (les variables à
expliquer). En fait, nous avons pu réaliser cette analyse à l’aide d’un logiciel (SPSS statistics
21) en se basant sur le test de khi-deux qui nous permet de tester nos hypothèses pour les
confirmer ou les refuser. Ainsi que, pour mesurer la signification de relations existantes entre
les variables de climat social et de la performance organisationnelle.
Enfin, notre étude empirique a montré qu’il existe plus au moins des relations significatives
entre les déterminants de climat social et les déterminants de la performance organisationnelle
de la société « Creation Clothing Maroc ». Mais, il y a certaines carences se manifestent par
un taux de turnover assez moyen par les nouveaux recrus ainsi qu’un peu de conflits entre les
collaborateurs. Alors afin d’améliorer la performance organisationnelle de la société on a
proposé quelques recommandations et un plan d’action.
139
Difficultés rencontrées
Ce travail nous a été bénéfique malgré les contraintes et les difficultés rencontrées lors
de sa conception qui sont les suivantes :
 L’indisponibilité de services personnels pour détailler tous les informations ;

 Quasi-inexistence des documents pouvant nous fournir des plus amples détails sur le
climat social et la performance organisationnelle de « Creation Clothing Maroc ».
 Les documents officiels de la société sont rédigés en anglais.
 L’indisponibilité de l’encadrent de stage pour bien lire et suivre l’élaboration de notre
travail ;
 L’immensité du thème « L’audit de climat social et la performance organisationnelle
de l’entreprise » et l’insuffisance de période de stage ;
 La taille de l’échantillon et sa généralisation sur toute la population travaillant dans la
société « Creation Clothing Maroc ».
140
Conclusion générale
En guise de conclusion, le concept de l’audit du climat social est défini selon différents
auteurs. De même, Il est important de mettre en évidence la relation entre l’audit social et la
performance de l’entreprise qui réside dans l’engagement et la contribution des ressources
humaines à la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise. À savoir que l’audit social
consiste bien évidement à détecter tous types de dysfonctionnement qui peut empêcher
l’entreprise à être performante bien que sur le plan économique et social.
Sur le plan théorique, on peut constater que, l’audit de climat social est un outil très
important qui aide l’entreprise à améliorer sa performance organisationnelle parce qu’il de
détecter tout dysfonctionnement qui peut freiner son processus de production et de mettre à la
disposition du manager des recommandations et des plan d’action pour éviter tous les risques.
Sur le plan pratique, les résultats de notre étude empirique ont tout d’abord démontré
que chez « Creation Clothing Maroc », le climat social est généralement plutôt satisfait. Les
conditions de travail et les relations internes au travail sont plutôt favorables. En outres des
suggestions d’amélioration de ces conditions ont été proposé en termes de rémunération, de
plan de marché, et des matériels sophistiqués.
Ensuite, on peut constater que la plupart des collaborateurs qui ont participé à l’enquête
ont confirmé qu’il n’existe pas de la discrimination, par contre ceux qui la déclarent le
ressentent essentiellement au niveau du salaire. Cependant, la communication des
informations descendantes présente un obstacle pour l’alignement stratégique, les conflits sont
peu fréquents et liés à la tâche.
L’objectif, de notre travail, étant d’étudier l’influence des déterminants du climat social
sur la performance organisationnelle, dans un contexte particulier, celui des salariés de
l’entreprise « Creation clothing Maroc ». L’analyse des données empiriques à partir des
méthodes statistiques révèle la confirmation dans une grande mesure des hypothèses énoncées
au début de l’étude et qui découlent de la revue de la littérature.
Cette étude empirique qui constitue malgré ses limites, principalement la taille de
l’échantillon de notre recherche qui réduit la possibilité de généralisation de nos résultats, un
141
essai exploratoire pour connaitre de près l’état d’esprit d’une population de salariés d’un
secteur en plein mouvement. L’étude confirme en premier lieu la thèse évoquée par la
majorité des auteurs en la matière, c’est que le climat social impacte l’amélioration de la
performance organisationnelle.
En effet, durant la période de stage on a pu constater que, la concurrence qui prévaut

dans un marché instable et vulnérable conjuguée avec des mutations technologiques a un
impact sur les relations entre le salarié et son employeur devenues à l’heure actuelle
conflictuelles et de courte durée. Alors, nous estimons que, les bonnes pratiques de la
démarche RSE (responsabilité sociale de l’entreprise) pourraient contribuer à ce niveau pour
un éventuel assainissement du climat social dans lequel fonctionnent nos entreprises. En
l’occurrence les grandes entreprises
En définitive, selon ces résultats, il semble, d’une manière générale, que les déterminants
du climat social impactent significativement l’amélioration de la performance
organisationnelle de l’entreprise. De ce fait, nos hypothèses de départ se trouvent validées.
142
Annexes
Annexe 1 :
Questionnaire le climat social et la performance organisationnelle
Annexe 2 :
Compte rendu de la réunion sur les recommandations
Annexe 3 :
Variables dépendantes et indépendantes de l’étude
Annexe 4 :
Modèle conceptuel d’analyse
143
Annexe 1 : Questionnaire sur le climat social et la performance organisationnelle
Annexe 1 : Questionnaire le climat social et la performance

organisationnelle
144
En vue de compléter notre enquête sous le thème « L’audit de climat social et la

performance organisationnelle : Cas de « Creation Clothing Maroc ». Une réunion avait lieu
le 20 Novembre 2016 pour évaluer l’applicabilité des recommandations proposées et de
savoir les remarques et critiques qui seront utilisées à des fins d’évaluation et d'amélioration.
Tableau 26 : Récapitulatif des remarques sur les des recommandations proposées

Les recommandations Les remarques
Mise en place des L’entreprise trouve des difficultés en matière de visibilité des
stratégies de Marketing clients. Autrement dit, « Creation Clothing Maroc » souffre
des fois de l’instabilité de la demande de marché.
Instituer une culture La société « Creation Clothing Maroc » est consciente de
d’entreprise au sein de l’importance de la culture d’entreprise mais elle est retardée
« Creation Clothing quelques fois dans la phase de rémunération quand elle a un
Maroc » besoin de fond de roulement. Du coup, la majorité des salariés
n’acceptent pas ce retard de paiement justifié.
Rendre la circulation des Les informations qui circulent au sein de « Creation Clothing
informations Maroc » visent à s’imposer par l’explication, mais la
descendantes plus fluide communication des objectifs stratégique n’est pas assez fluide
ce qui a affecté l’implication de certains collaborateurs,
notamment le corps administratifs.
Déterminer le lien « Creation Clothing Maroc est une grande entreprise, donc il
relationnel entre les existe des personnes qui exécutent plusieurs tâches, mais
différentes strates de la actuellement cela commence à la manifester des carences d’où
hiérarchie la nécessité d’organiser efficacement la multiplicité des tâches
requises aux fonctions.
Socialisation La société veille toujours à orienter l’action individuelle et
organisationnelle du collective de ses collaborateurs pour atteindre ses objectifs,
nouveau recru mais le problème se pose lors du nouvel recru, certes il reçoit
les informations nécessaires mais il n’est pas accompagné
pour effectuer les tâches correctement car chacun doit réaliser
une multiplicité de tâches. En effet, la réussite de cette
recommandation est tributaire de la recommandation
précédente. Le tutorat est aussi une solution pertinente mais
145
cela va générer des charges à l’entreprise.

Pilotage du climat social La société recours à un audit social périodique réalisé par le
cabinet « Sedex Members Ethical Trade Audit », mais il ne
fait que vérifier l’applicabilité des normes et d’évaluer les
conditions de travail, donc commencer à réfléchir à des
indicateurs propres à l’entreprise est plus bénéfique surtout
dans ce secteur dont la véritable richesse est la main d’œuvre.
Source : Réunion avec le Responsable ressources humaines « Creation Clothing Maroc »
Donc ces remarques notées sur le tableau en dessus, doivent être prises en considération
par la société « Creation Clothing Maroc » pour améliorer sa performance organisationnelle.
146
Dans le cadre de notre analyse, il existe deux déterminants de notre thématique à savoir
le climat social et la performance organisationnelle. Donc, nous avons analysé chaque
déterminant par cinq variables à travers la mesure de ses indicateurs dans le but de vérifier la
relation entre ces deux items. Comme l’indique le tableau suivant :
Tableau n° 27 : Récapitulatif des variables dépendantes et indépendantes de l’étude

Les déterminants Variables Indicateurs
1. Relations et conflits Les relations internes

interpersonnels
L’écoute hiérarchique
La fréquence des conflits interpersonnels
Le climat social 4. Sécurité Les moyens et les mesure de sécurité

5. Conditions du travail
6. Equité et justice
7. Ambiance
La mobilité des salariés pour réaliser les
objectifs de l’entreprise
La capacité des employés à s’adapter aux
1. Flexibilité de changements de leur environnement
l’entreprise La rapidité de l’organisation à résoudre les
problèmes internes
La communication des objectifs stratégiques
L’accès aux supérieurs hiérarchiques pour une

4. Alignement stratégique clarification
L’adéquation entre les moyens matériels et les

tâches
La performance 7. Circulation de Les moyens de communication utilisés
organisationnelle l’information
Les sources d’information fiables
9. Style de management
10. Culture d’entreprise

Source : Réunion avec le Responsable ressources humaines « Creation Clothing Maroc
D’après notre étude empirique, on constate qu’il existe plus ou moins des relations
significatives entre les déterminants de climat social et la performance organisationnelle.
147
Le modèle est la représentation simplifiée de la réalité. Dans notre cas, nous avons tout
d’abord schématisé le modèle puis procédé à la définition des mesures ou variables aussi bien
endogènes qu’exogènes qui dans le climat social de Creation Clothing Maroc contribuent à sa
performance organisationnelle. Comme la figure l’indique en dessous :
148
Figure n° 33 : Le modèle conceptuel d’analyse

Source : Réalisé par nous même dans le cadre de ce travail
Ce modèle conceptuel permet d’établir les différentes corrélations possibles qui existent
entre les variables. Il représente le résumé schématique de toute la partie consacrée à la revue
de littérature.
149
Techniques Démarches Moyens et outils
Prise de connaissance des Ouvrages,

concepts dans le cadre mémoires,
théorique et pratique revues et
articles,
Division des internet,
concepts en entretiens,
déterminants Identification des déterminants observations
propres au contexte de l’étude etc.
Test Analyse descriptive et Analyse des

d’analyse explicative des déterminants documents,
statistique questionnaire
Identification des leviers

d’action suivie des suggestions
de recommandations Sphinx plus
V5, SPSS (test
de khi-deux)
Plan de mise en œuvre des

suggestions de
recommandations
150
Bibliographie
Ouvrages :
 COMBEMALE M. & IGALENS J., « L’audit social », 1ère édition : 2005, novembre,
Presses Universitaires de France, p.5-12.
 IGALENS J. & PERETTI J.-M, « Audit social Meilleures pratiques, méthodes, outils »,
Editions d’organisation 2008, p. 36-37.
 A.KEMAKHEM « la dynamique du contrôle de gestion », 1976, 2ème édition, DUNOD,
P103.
 Jean BERNARD MONTIS, « Analyse et mesure du climat social de l’entreprise », Edition
Entreprise moderne, 2011, 138pages
 KALIKA M., « Structure de l’entreprise : réalité, déterminants, performance », 1995,
Edition Economica, Paris, 436 pages
 PAUL BERTIN-BOUSSU, « L’amélioration du climat social dans l’entreprise », Edition
d’organisation, 1963, 182 pages
 FOURGOUS.M, ITTURALDE.B, « Mesurer et améliorer le climat social dans
l'entreprise », Édition d'organisation, Paris, 1991
 IGALENS.J, « Audit des ressources humaines », Édition Liaisons, Paris, 1991. P 33
 LANDIER.H, « Évaluer le climat social dans votre entreprise », Édition d'Organisation, Paris,
2008. P.7-9
 KALIKA.M « Structure de l’entreprise : réalité, déterminants, performance », 1995, Edition
Economica, Paris, 436 pages
151
Mémoires :
 Ouarda EL HARMOUCHI, « le climat social et la performance organisationnelle »,

Mémoire, 2015/2016, 128, pages
 Leila ADGHIRNI, « La mesure du climat social dans les organisations. Enjeux et
perceptions », Mémoire, 2010/2011, 83 pages
 Rachid BELKACEM, « restructuration organisationnelle », Mémoire, 2013, P 28.
 El Bachir ROUIMI, « Le contrôle de la gestion au service de la performance de
l’entreprise », Mémoire, 2010, page 63.
 Djedjiga KICHOU, « l’impact des pratiques de gestion des ressources humaines sur la
performance de l’entreprise Cas des entreprises Algériennes », 2014/2015, pages 103-
110.
152
Revues et articles :
 Allouche, J.,Charpentier, M. Et Al, (2004), « Un panorama Des Etudes Académiques

Sur l’interaction Performance Sociale/Performances Economiques Et Financières », XVe
Congrès Annuel De L’argh, Montréal, Tome 1, P 31-58
 Bourguninion. A (1995) « Peut-on Définir la performance »Revue France De
Comptabilité N°269. P 61-65
 Brunet L. et SAVOIE A. « Climat organisationnel et la culture organisationnelle : apport
distincts ou redondance », Revue québécoise de psychologie, vol.21, 2000, P180
 MAGUIRI Dikra et BENRISSOUL Nafiil, l’entreprise sur l’implication des salariés :
Etude de cas d’une entreprise marocaine », « Etude de l’impact du climat social de
International Journal of Innovation and Scientific Research ISSN 2351-8014 Vol. 1 No.
2, 2014.
 Ewa Drozda-Senkowska, Dominique Oberlé, « Climat social en psychologie sociale
thème délaissé, un trésor oublié ou un concept détourné ? », Les Cahiers Internationaux
de : un Psychologie Sociale 2006/2 (Numéro 70), p. 73-78.DOI 10.3917/cips.070.0073
 ADBOIS C. « L’analyse psychologique des organisations. Le climat et ses dimensions »,
L’année psychologique, Volume1974, Numéro P. 1, 175, 274, 300.
 Pascal Paillé, « Engagement organisationnel et modes d’identification. Dimensions
conceptuelle et empirique », Bulletin de psychologie, 2005/6 (Numéro 480), Pages 70,
73 et 128
 Jean-Marie PERETTI Aline SCOUARNEC, « Audit social & renouvellement de la
GRH », SIDI FREDJ (Algérie) Du 30 au 31 mai 2009, p.122
153
Sites et liens internet :
 http://sabbar.fr/management/la-performance-de-lentreprise/ (Consulté le 01/09/2016 à

14h42min).
 http://www.auditsocial.net/wp-content/uploads/2011/06/Actes-Ias-Alger.pdf Consulté
(le 01/09/2016 à 21h14min)
 http://www.memoireonline.com/04/11/4404/m_Le-contrle-de-gestion-au-service-de-la-
performance-de-lentreprise12.html (Consulté le 03/09/2016 à 19H15min).
 http://www.memoireonline.com/04/11/4404/m_Le-contrle-de-gestion-au-service-de-la-
performance-de-lentreprise12.html (Consulté le 26/09/16 à 20H57min).
 https://halshs.archives-ouvertes.fr/hal-00842219/document (Consulté le 28/09/16 à
09H57min).
 http://infoqualite.accordance.fr/dossiers/dossiers.php?id_dossier=209 (Consulté le
 03/11/2016 à 10h00).
 http://lavieeco.com/news/actualite-maroc/maroc-le-secteur-du-textile-a-connu-une-
evolution-tres-importante-27088.html (Consulté le 10/11/2016 à 07h 08min).
 http://www.mawarid.ma/document-1948.html (Consulté le 07/12/2016 à 19h30min).
 www.textile.ma (Consulté le 07/12/2016 à 20h00).
 http://www.textile.ma/textile-au-maroc/ (Consulté le 08/12/2016 à 10h09min)
154
Table des matières
Dédicace.....................................................................................................................................4
Remerciements..........................................................................................................................6
Résumé.......................................................................................................................................7
Sommaire...................................................................................................................................9
Listes des figures.....................................................................................................................10
Listes des tableaux..................................................................................................................12
Liste des schémas....................................................................................................................13
Introduction générale.............................................................................................................14
Chapitre I : Cadrage théorique de l’audit social et la performance de l’entreprise........17
I. De la conception traditionnelle de l’audit social à la conception élargie......................18
1. L’origine de l’audit.....................................................................................................18
2. De l’audit comptable et financier à l’audit opérationnel............................................19
3. De l’audit externe à l’audit interne.............................................................................20
4. Bilan social et audit social..........................................................................................21
4.1. L’origine de l’audit social...................................................................................23
5. Définition de l’audit social.........................................................................................23
II. Origine et émergence du concept de performance de l’entreprise.............................25
1. Origine du concept performance................................................................................25
2. Emergence et évolution du concept performance globale.........................................26
2.1. De la performance financière à la performance organisationnelle.....................27
2.2. De la performance objective à la performance en tant que construit social
subjectif..........................................................................................................................28
2.3. De la performance « outil de mesure » à la performance « outil de
management »................................................................................................................29
3. Définitions de la performance....................................................................................31
4. Performance sociale et performance économique d’une organisation.......................33
4.1. Performance sociale d’une organisation.............................................................33
4.1.1. Performance sociétale d’une entreprise.......................................................34
4.2. Performance économique de l’entreprise............................................................35
4.2.1. Performance financière de l’entreprise........................................................35
4.2.2. Performance organisationnelle de l’entreprise............................................35
155
4.2.2.1. Performance productive de l’organisation...............................................35
4.2.2.2. Performance commerciale de l’organisation...........................................35
4.3. Relations performance sociale et performance économique de l’entreprise. . .36
III. Audit social : vers une logique de performance globale............................................37
1. Émergence et évolution de l’audit social...................................................................37
2. Audit social et performance : fondements théoriques................................................38
2.1. L’audit social selon une logique de performance économique...........................39
2.2. L’audit social selon une logique de performance globale..................................40
3. Les apports de l’audit social au système de pilotage de la performance....................40
Conclusion...............................................................................................................................42
Chapitre II : L’audit de climat social et la performance organisationnelle......................43
I. Le cadre théorique du concept Climat social.................................................................44
1. La conception structurelle du climat social................................................................44
2. L’approche subjective ou psychologique du climat social.........................................45
3. L’approche perceptive du climat social.....................................................................46
II. Le climat social et la performance organisationnelle.................................................49
1. Le capital humain et la réussite de l’organisation......................................................49
2. Le climat social et l'engagement organisationnel.......................................................50
3. Les conséquences de l'engagement organisationnel sur la performance au travail....52
3.1. Les comportements souhaités.............................................................................53
3.2. Les comportements non souhaités :....................................................................54
III. L’audit du climat social..............................................................................................56
1. Les objectifs de l'audit du climat social.....................................................................57
1.1. Diagnostiquer les perceptions des collaborateurs...............................................57
1.2. Évaluer les opinions des collaborateurs lors d'un événement majeur.................58
1.3. Mesurer l'impact d'une politique sociale.............................................................58
2. Les outils de la mesure du climat social.....................................................................60
2.1. Les enquêtes quantitatives du climat social et leurs insuffisances
méthodologiques............................................................................................................60
2.2. La nécessité d'une analyse qualitative pour conceptualiser l'enquête du climat
social 61
2.2.1. La définition de l'échantillon de l'analyse...................................................62
2.2.2. L’élaboration et l'administration de l’entretien :.........................................63
2.2.3. L'élaboration d'un questionnaire adapté :....................................................64
3. La remise du rapport de l'audit du climat social.........................................................65
156
Conclusion...............................................................................................................................67
Chapitre III : Cadre pratique de l’audit de climat social cas de Creation Clothing Maroc
S.A.R.L.....................................................................................................................................68
I. Le cadre générale de l’étude de cas...............................................................................69
1. Le secteur de textile-Habillement au Maroc..............................................................69
1.1. L’analyse SWOT du secteur :.............................................................................69
1.2. Atouts et avantages du secteur d’habillement au Maroc :..................................71
1.3. Handicaps et contraintes du secteur :..................................................................71
1.4. Historique des Accords de textile.......................................................................72
1.4.1. Accords Textiles et Vêtements :..................................................................72
1.4.2. Accords de Libre Echange avec les USA :..................................................72
1.4.3. Accord-cadre 2002-2010 :...........................................................................72
1.4.4. Contrat de performance 2015-2020.............................................................73
1.5. Le secteur de Textile-Habillement dans le tissu industriel marocain.................73
2. Présentation de la société Création Clothing Maroc..................................................74
2.1. Fiche Signalétique :.............................................................................................75
2.2. Organigramme de la société :.............................................................................76
2.3. Processus de Fabrication :...................................................................................78
II. Méthodologie et traitement des données........................................................................81
1. Pré-enquête.................................................................................................................81
1.1. Le traitement des données secondaires...............................................................81
1.2. L’élaboration du questionnaire...........................................................................84
2. Echantillon et déroulement de l’enquête....................................................................85
III. Présentation, analyse et interprétation des résultats......................................................87
1. L’analyse descriptive des résultats de l’enquête........................................................87
1.1. Le profil des répondants......................................................................................87
1.1.1. Sexe :...........................................................................................................87
1.1.2. Âge :............................................................................................................88
1.1.3. Statut :..........................................................................................................89
1.1.4. Ancienneté :.................................................................................................89
1.2. Les facteurs déterminants du climat social.........................................................90
1.2.1. Les conditions de travail :............................................................................90
1.2.2. Sentiment d’équité et justice........................................................................91
1.2.3. La sécurité....................................................................................................92
1.2.4. L’ambiance de travail..................................................................................93
157
1.2.5. Les conflits interpersonnels.........................................................................94
1.3. Les déterminants de la performance organisationnelle.......................................95
1.3.1. Flexibilité de l’entreprise.............................................................................95
1.3.1.1. La mobilité des salariés............................................................................96
1.3.1.2. Réactivité des salariés..............................................................................97
1.3.1.3. Rapidité....................................................................................................98
1.3.2. Le style de management..............................................................................98
1.3.3. Alignement stratégique :............................................................................100
1.3.3.1. Communication des objectifs stratégiques.............................................100
1.3.3.2. L’accès au supérieur hiérarchique.........................................................101
1.3.3.3. Adéquation entre moyens, matériels et tâches.......................................101
1.3.4. Communication.........................................................................................102
1.3.4.1. Les moyens d’informations....................................................................102
1.3.4.2. Les outils de transmission des informations :........................................103
1.3.4.3. La source fiable d’informations.............................................................104
1.3.5. La culture de l’entreprise...........................................................................104
1.3.5.1. Culture trop forte de l’entreprise............................................................105
2. L’analyse explicative des résultats de l’enquête........................................................106
2.1. Croisement de la variable statut et style de management.....................................108
2.2. Croisement de la variable disponibilité des moyens d’information et le niveau de
satisfaction des relations internes.................................................................................111
2.3. Croisement de la variable conditions du travail et la rapidité de l’entreprise.......114
2.4. Croisement de la variable ambiance et l’accès au supérieur hiérarchique............117
2.5. Croisement de la variable sécurité et communication..........................................120
2 .6. Croisement de la variable culture d’entreprise & conflits interpersonnels.........123
3. Résultats et recommandations :...................................................................................126
3.1. Les résultats généraux de l’enquête......................................................................127
3.1.1. Les principes d’un climat social performant..................................................127
3.1.2. Écarts ou éléments manquants.......................................................................128
3.1.3. Effets de climat social sur la performance organisationnelle.........................129
3.2. Recommandations et plan d’action.......................................................................130
3.2.1. Les recommandations :...................................................................................131
3.2.2. Plan d’action des suggestions.........................................................................133
Conclusion.............................................................................................................................135
Difficultés rencontrées..........................................................................................................137
158
Conclusion générale..............................................................................................................138
Annexes..................................................................................................................................140
Bibliographie.........................................................................................................................147
Table des matières.................................................................................................................151
159

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Université Mohamed V de Rabat

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