Projet de fin d’étude

En vue de l’obtention
Du diplôme universitaire de technologie

Sous le thème :

La formation dans les entreprises

Cas de Marjane guelmim

Préparé par : MATALLAH Halima

LAMINE Hafsa
Encadré par :
Dr. CHABEL Saadia
Année universitaire : 2022 ∕2023

1
 DEDICAES
Tous les étudiants aiment bien dédier leur travail qu'ils viennent de
réaliser aux personnes qui sont plus proches d'eux

De notre côté, nous dédions le nôtre :

· A nos parents

· A nos chers frères et nos chères sœurs

· A nos formateurs

· A tous ceux qui nous aiment et spécialement à nos amis

· Finalement, nous ne pouvons pas laisser l'occasion sans dédier ce

travail à tous nos camarades.

2
 Remerciements

Nous tenons à exprimer notre reconnaissance et nos remerciements

au Professeur :

Mm. SAADIA CHABEL

Qui nous a bien aidé à la réalisation de ce mémoire et qui a le rôle

majeur dans nos progressions dans les pratiques de la recherche et
qui est en grande partie à l'origine de réussite de ce projet, et qui nous
a encadré tout au long de notre travail.

Nous aimerons également remercier tous nos professeurs pour leurs

remarques et leurs orientations pendant les cours universitaires.

Nous remercions tous ceux qui nous ont apportés leurs soutiens et
leurs aides au cours de cette année ainsi que notre famille.

3
 Sommaire

Introduction générale……………………………………………………………

Première partie : la partie théorique………………………………………

Chapitre 1 : cadre théorique de la formation…………………………………………

Section 1 : géneralités sur la formation…………………………………………….

Section 2 : Le plan de formation…………………………………………………………

Chapitre 2 : L’analyse des besoins et le systéme d’evaluation au formation

Section 1 : l’analyse des besoins en formation………………………………………….

Section 2 : le systéme d’evaluation des RH…………………………………………….

Chapitre 3 : la motivation des personnel et l’impact de la formation sur la

motivation des employées
Section 1 : généralités sur la motivation
Section 2 : l’impact de la formation sur la motivation des employées
Conclusion…………………………………………………………………………….

Deuxieme partie : la partie pratique......................................................

Chapitre 1 : Présentation du Marjane holding...................................................
Section 1 : Historique de Marjane...................................................

4
Section 2 : organigramme du Marjane holding....................................

Chapitre 2 : l’analyse et l’interprétation du résultat ….....................

Section 1 : analyse du résultat.....................................
Section 2 : interprétation et synthèse du résultat.......................
Conclusion...................................

5
 INTRODUCTION GENERALE

Aujourd’hui l’entreprise Marocaine fait face à un environnement instable et

complexe, pour qu’elle joue son rôle de producteur, pour garder sa productivité,
elle doit se structurer et s’organiser en adoptant une gestion rationnelle de ses
moyens de production avec la présence de la ressource humaine car l’homme est
considéré comme un facteur privilégié à développer.
En effet, la fonction ressources humaine n’est plus considérée comme un simple
département mais comme une fonction qui s’occupe de l’encadrement et de
management du potentiel humain de l’entreprise, tel que, le recrutement,
l’évaluation de personnel, la formation, la rémunération, et la gestion de carrière.
La formation c'est l'action de l'amélioration de la compétence d'une personne en
savoir, savoir-faire et savoir être.
Une personne formée est apte à accomplir une tâche, la perfectionnée ou la
maintenir.

L'entreprise doit investir dans la formation des employés pour rétrécir l'écart entre
les compétences actuelles et les compétences requises afin d'améliorer la
performance et de maintenir son avantage compétitif.
L'investissement en formation produit plusieurs bénéfices tel qu'une amélioration
de la performance organisationnelle, l'amélioration de la qualité des produits et des
services, la satisfaction des clients, la croissance des ventes et l'augmentation de
la profitabilité.

6
Avant d'entreprendre la formation des employés, il est recommandé d'effectuer
une analyse des besoins de formation. Cette analyse permet de savoir si la
formation est le meilleur moyen pour améliorer la performance organisationnelle.
Si un employé n'atteint pas le niveau de performance désiré, il peut y avoir

Plusieurs raisons: un manque d'outils, des objectifs imprécis ou un manque de

motivation. Cependant la formation doit être structurée de façon à atteindre les
objectifs de l'entreprise et à soutenir sa stratégie. Le but ultime de la formation
étant l'amélioration de la performance, les comportements et les compétences
dans le sens désiré.

Dans le cadre d’analyse la formation est son rôle dans l’entreprise marocain nous
allons rechercher des éléments de réponse sur l’entreprise marjane guelmim, qui
est un groupe marocain du secteur de la grande distribution
L’objectif de mémoire :
L’objectif essentiel de notre recherche est d’expliquer l’influence de la formation
sur la motivation des salariés.

7
La problématique :
Pour que les salariés soit plus performant et plus développés, la formation est un
élément essentiel de la motivation des salariés.
Pour pouvoir élargir notre sujet de recherche, notre étude consiste à répondre à la
Question suivante : Quelle est l’impact de la formation sur la motivation des
employées?
Pour mieux répondre à cette question centrale, nous devons précédemment
répondre aux sous questions suivante :

1 est ce que la formation est basée sur une évaluation?

2 c’est quoi le plan de formation?
3 Quelle est le degré de satisfaction de la formation chez le formateur est les
employées?
4 est ce que la formation est un facteur unique de la motivation?
Méthodologie de recherche :
Notre méthodologie de recherche est basée sur une recherche bibliographique sur
le sujet, et sur une étude empirique, il s’agit d’une étude de cas des salariés au
sein de l’entreprise marjane guelmim.
Cette méthodologie nous a permis de structurer notre travail en deux parties

La première partie de notre mémoire : soit une généralité sur

la formation, consiste à présenter la formation de manière générale, sa
définition, ses objectifs, ses techniques, l'élaboration de plan de
formation, l'évaluation de la formation, ainsi que la typologie de la
formation. Nous nous sommes intéressés dans la deuxième partie: qui
est une partie pratique est consacrée au résultat de notre étude
empirique auprès de marjane guelmim portant sur l’étude de cas au sein
de celle-ci.

8
 Partie I: la partie théorique :
Chapitre I : La formation
Section 1 : est-ce que la formation ?
1. Définition :
la formation « C'est un ensemble d'actions, de moyen, de
techniques et de support planifiés à l'aide desquels les salariés sont
incités à améliorer leurs connaissances, leurs comportements leurs
attitudes et leurs habilités et leurs capacité mentales, nécessaires à la
fois pour atteindre les objectifs de l'organisation et des objectifs
personnels ou sociaux, pour s'adapter à leur environnement et pour
accomplir de façon adéquate leurs tache actuelles et futures »

Facteur d'ajustement et d'adaptation, la formation est aussi un

facteur de régulation social car elle peut être l'une des clés de la
réconciliation entre le social et l'économie, dans la mesure où elle
contribue à apporter aux salariés des satisfactions professionnelles
et à améliorer la performance économique de l'entreprise.

Alors, la formation peut être définie comme un ensemble d'actions

de développement qui met à la disposition des individus tous les
moyens nécessaires à l'accumulation de leurs connaissances et
l'amélioration de leurs compétences et performances pour répondre
aux exigences de leurs postes de travail et aux évolutions internes
et externes.

9
 La formation continue désigne les moyens pédagogiques offerts
aux salariés, pour qu'ils développent leurs synergies, leurs
comportements, leurs compétences au travail.

Les actions proposées renforcent les aptitudes et les vocations

techniques et opérationnelles, elles enrichissent l'aptitude et la
personnalité en aidant a évolué vers des nouveaux rôles.

2 .Les objectifs de la formation : Avec l'évolution rapide de l'environnement et

des métiers, entreprendre des actions de formation est désormais une nécessité
indiscutable. L'évolution alors des métiers demande un effort d'évolution des
compétences techniques de l'organisation de vente voire des mentalités...Marie-
Dominique Pujol le confirme bien en disant que «la formation doit permettre aussi
de faire progresser chaque collaborateur sur le plan professionnel, lui donner une
grande mobilité en interne et éviter les reclassements difficiles en cas d'obligation
de licencier ».

Les objectifs doivent être définit en fonction des stratégies de l'organisation. Le

service des RG propose des objectifs qui tiennent compte des contraintes
existantes, notamment les ressources financières disponibles pour la formation.
Sans objectifs clairs, le programme de formation sera difficile à établir et les
décisions seront prises sous l'effet de pressions qui n'auront aucun sens. Les
principaux objectifs visés lors de la formation en entreprise sont :

· Assurer l'adéquation entre les capacités et les connaissances des

employés.

· Adapter les employés à des taches bien déterminés et au changement

dans les emplois

· Maintenir un degré de compétence nécessaire au progrès de

l'organisation

10
· Améliorer le statut des employés par l'avancement dans l'organisation

· Favoriser l'efficacité de tous les nouveaux employés par une meilleure

utilisation du matériel et des équipements et une réduction des accidents
et des départs

· Contribuer au programme d'expansion et à la politique d'acquisition des

RH

· Engendre un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes

positives qui permettent de réduire les coûts et les pertes de production
ainsi qu'améliorer la qualité et la quantité des produits

· Accroître l'estime de soi chez chaque employé

· Aider au développement de la prévention et à la protection des

employés dans des situations spécifiques

· Aider les chômeurs à s'intégrer plus aisément dans les nouvelles

organisations

· Améliorer les expressions orales des employés et leur faire perdre leur
stresse quand ils font un exposé professionnel

· Favoriser les relations interpersonnelles et l'analyse des situations

organisationnelles

· S'adapter aux exigences de l'environnement toujours changeant

· Développer les capacités de jugement des formés

· Réaliser des projets étatiques afin de résoudre des problèmes

· Créer un sentiment d'appartenance des employés envers leur

organisation et favoriser une meilleure perception de lieu de travail

11
· Aider à l'intégration de la bonne personne à la bonne place au bon
moment

· Donner la possibilité aux salariés d'acquérir une culture générale ou de

la maintenir ou encore de la parfaire

· Sauver du temps au supérieur immédiat et aux collègues de travail

· Aider la hiérarchie à assurer l'équilibre en RH afin de répondre aux

objectifs immédiats de chacun des services de l'organisation

· Permettre la conversion des salariés qui perdent leurs emplois afin

d'accéder à l'autre emploi exigeant des compétences différentes

· Permettre à la direction de repérer les employés les plus qualifiés pour

une promotion.

3. Les techniques de la formation :

Techniques de formation : Formation de poste :

Objectifs : faire acquérir diverses habiletés dans différents postes de

l'organisation.

Définition : transfert planifié du participant d'un poste à l'autre dans

diverses unités. Administratives de l'organisation.

Avantages : -permet aux participants de se familiariser avec divers

postes.

-aide de participation à s'adapter à des taches variées dans son travail.

Inconvénients : coûte cher à l'employeur.

12
Coaching :

Objectifs : rendre plus performant un savoir-faire de manager.

Définition : accompagnement d'une personne dirigeante à partir de ses

besoins professionnels, pour le développement de son potentiel et de son
savoir-faire.

Avantages : -renforce l'efficacité au travail.

-permet au participant une meilleure connaissance de lui-même.

Inconvénients : -prend du temps et coûte cher.

-se pose la question de la déontologie et de la formation des coaches.

Apprentissage sur le tas :

Objectifs : améliorer la connaissance d'un salarié à de l'environnement

technique de travail.

Définition : formation sur mesure dispensée en cours d'emploi sur une

nouvelle machine, le fonctionnement d'un produit etc.

Avantages : -permet au salarié de mieux comprendre le pourquoi et

l'importance de son poste

-est efficace pour l'amélioration du rendement immédiat.

Inconvénients : -implique beaucoup de responsabilité de la part de

l'employeur

Stage :

Objectifs : permettre d'acquérir une première expérience professionnelle.

Définition : travail entre prise pour une personne rattachée à un

organisme de formation.

13
Avantages : permet de se frotter avant l'heure au domaine de son travail.

Inconvénients : laisse parfois les stagiaires sans protection sociale ni

rémunération.

Section2 : l'élaboration du plan de la formation et engagement

1. Qu’est-ce qu'un plan de formation ?

Au-delà de la formation légale de plan de formation, il convient de bien identifier

ce qu'est la fonction réelle d'un plan de formation. Nous proposons la définition
suivante : le plan de formation est la traduction opérationnelle de budgétaire des
choix du management d'une organisation sur les moyens qu'il affecte dans une
période donnée, au développement de la compétence individuelle et collective des
salariés.

Commentons les termes de cette définition :

Opérationnelle : ce que l'on va faire. Le plan de formation prépare une série

d'actions. Les objectifs de ces actions, si possible les effets attendus, doivent être
précisés

Budgétaire : le plan de formation indique le montant des ressources financière

allouées prévisionnellement à l'exécution du plan (c'est-à-dire les coûts de la
formation

Le plan de formation ne devrait donc pas être une sorte de pensum administratif
effectué par les sociaux, mais l'aboutissement d'un processus managérial visant à
établir la meilleur synthèse possible entre, pour l'entreprise, les moyens de
développement des compétences dont elle se dote pour atteindre ses objectifs et,
pour le salarié, consolider et faire progresser sa carrière professionnelle, par le
maintien et le progrès de sa qualification.

14
2. La présentation de plan de formation :

Le plan de formation devrait donc être composé de quatre parties :

1- un exposé de contexte de l'entreprise qui justifie les choix opérés entre les
différents objectifs possibles ou le dosage des ressources entre ces divers
objectifs. On utilisera la grille d'objectifs on indiquera que la politique de
recrutement envisage l'entrée de X personne l'année suivante et que par
conséquent les formations d'accueil seront dimensionnées en fonction de ce flux.
Ou encore que tel investissement matériel est prévu dans tel atelier et que la
formation du personnel concerné est construite en conséquence. Ou bien que
l'analyse de l'évolution des emplois fait envisager une diminution des effectifs dans
telle spécialité et que des formations de reconversion sont mises en place. On
pourra indiquer aussi que les besoins de perfectionnement dans les postes actuels
liés à ce qui ressort des entretiens annuels encadrement/salariés, a pour
conséquence l'affectation d'un certain volume de plan à ces actions de
perfectionnement. Et ainsi de suite.

2- Un descriptif des actions qui déclinent chaque objectif. Il n'est forcément utile
de donner un descriptif détaillé. On pourra indiquer par exemple les thèmes de
formation qui traduisent l'objectif de perfectionnement et une estimation du nombre
de personne intéressées et du volume de temps cela représente. Par exemple :
120 secrétaires concernées par une formation bureautique de trois jours, et donc
une estimation de 120*3*8 heures, soit 2880heures, ou encore que 20 ouvriers
vont suivre une formation qualifiante, soit compte tenu de leur niveau de formation
moyen départ, environ de 8000 heures de formation.

3- Une prévision d'étalement de ces actions dans le temps, un choix sur lequel
nous reviendrons plus loin, est à faire sur l'étendue du temps imparti au plan de
formation. L'obligation légale est annuelle, mais nous avons montré précédemment
que l'entreprise à tout intérêt à adopter un approche pluriannuelle généralement de
trois ans. Selon les besoins opérationnels du terrain, on va indiquer, par exemple,
que les 2880 heures de formation du secrétariat sont étalées sur trois ans, si le

15
plan d'installation de la bureautique l'exige, 1500 heure la première année, 700
heures la seconde, et 580 heures la troisième. Cette présentation a surtout
l'avantage d'obliger les différents acteurs à se concerter en amont, dans ce cas les
responsables de ressources humaines (gestion anticipatrice des emplois de
secrétariat) de la formation et du projet bureautique, en rapport avec les
opérationnels, afin d'optimiser la synchronisation entre leurs domaines respectifs.

4- Une budgétisation prévisionnelle des actions à mener. Cette budgétisation

comprend les frais directs de formation (coût pédagogique, salaires des futurs
stagiaires, frais de déplacement éventuel) mais elle a aussi intérêt à prévoir les
frais de fonctionnement de la formation (coût de gestion, budgétisation des
opérations à mener en terme de qualité de la formation, amortissement des
équipements et des locaux dédiés de la formation etc.). Une discussion fréquente
dans les milieux spécialisés porte sur l'opportunité de calculer le manque à gagner
dû à l'absence des personnes en formation et les éventuels coûts de
remplacement.

Chapitre 2 : l’analyse des besoins et le système d’évaluation à la

formation

Section 1 : L’analyse des besoins en formation :

QU’EST-CE QUE L’ANALYSE DES BESOINS ?

C’est un effort systématique de réflexion, d’observation et de collecte de données

(faits, opinions, attitudes) provenant de sources multiples visant à identifier et
documenter les écarts (besoins) entre un résultat actuel et un résultat désiré.

 Un besoin représente l’écart ou la différence entre un résultat désiré et un

résultat actuel.
 Il ne peut se concevoir sans une énonciation du résultat désiré et actuel ;
l’analyse de besoins devra donc chercher à définir les trois variables.
 Il est mesurable quantitativement ou qualitativement ou par le truchement
d’indicateurs.

Notion de besoin de formation :

L’expression « besoins de formation » n’est qu’un langage utilisé par les

organisations, en fait il n’ya pas de besoins de formation il n’y que des problèmes à
résoudre ou des objectifs à atteindre par la formation.

16
 Pour Alain MEIGNANT : « 7 le besoins de formation est la résultante d’un
processus associant les différents acteurs concernés et traduisant un accord entre
eux sur de manques à combler par les moyens de formation. »

Types de besoins

Pour une bonne communication en matière de formation, il est nécessaire de

distinguer trois types de besoins :

Les besoins personnels

Lorsqu’un salarié éprouve un problème ou désire atteindre un objectif, dans sa

vie à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise sans relation direct avec la vie de
l’entreprise et qu’il pense que la formation va l’aider, c’est un besoins personnel
de formation.

Les besoins individuels

Qui sont recensés par les managers lors des entretiens professionnels. Il s’agit
des besoins nés des problèmes ou des objectifs qui ne concernent qu’un seul
individu mais dans le cadre du poste occupé actuellement ou à tenir dans un
avenir déterminer.

Les besoins collectifs

Ils correspondent à des problèmes ou des objectifs concernant des groupes (tous
les membres d’une unité donnée par exemple)

Section : 2 Le système d’évaluation des RH :

L’évaluation occupe une place majeure en matière des GRH car elle
détermine de nombreuses pratiques. Les résultats de l’évaluation
permettront aussi aux dirigeants de justifier

 L’orientation de leur stratégie de rémunération

 D’octroi de promotion
 De mobilité
 Ou d’organisation de formation

1. quel est le but de l’évaluation?

17
 Pour l’entreprise : l’évaluation contribue principalement a :

 Suivre la contribution de chacun a la réalisation des objectifs

 Maitriser la politique de l’emploi en connaissant le potentiel des
compétences actuelles et futures en suivant et en rationalisant les décisions
individuelles
 Améliorer le système d’information
 Contrôler la hiérarchie et la structurer en repérant les dysfonctionnements
 Évaluer les cadres appréciateurs

Pour l’apprécié :

 D’amélioration du travail et d’appréciation des compétences grâce au

feed−back
 De possibilité de s’exprimer
 De connaître son supérieur
 D’exprimer ses désirs en termes d’évolution

2. Les méthodes d’évaluation :

Top 5 des façons d’évaluer les RH

1- Feed-back complet

Dans le domaine de l’évaluation des ressources humaines, l’une des méthodes les
plus populaires est l’évaluation à 360 degrés. Cette méthode nécessite que le
responsable des ressources humaines ainsi que l’évaluateur recueillent des

18
informations sur les performances d’un employé auprès de toutes les personnes
qui lui sont affiliées.
Les collaborateurs, les rapports, les responsables directs et les responsables
d’autres départements avec lesquels l’employé s’est entretenu sur un projet sont
tous invités à donner leur avis sur la performance de l’employé, son éthique de
travail, ses livrables, sa compétence générale et son comportement.
Tous rapports et tous Responsables directs, collaborateurs ou encore
responsables d’autres départements avec lesquels l’employé s’est entretenu sur
un projet sont invités à donner leurs avis.
La méthode de rétroaction à 360 degrés garantit un système d’évaluation qui
prend en compte plusieurs points de vue pour un rapport du personnel en interne.
C’est un moyen important de comprendre comment un employé travaille au sein
d’une entreprise. On est alors en mesure de faire parvenir à une évaluation plus
approfondie de l’employé.
Les individus ont des manières de penser qui divergent. Ainsi, en demandant à un
nombre restreint de personnes de juger la compétence d’un collaborateur, vous
pourriez obtenir un point de vue biaisé. À l’inverse, en s’adressant à tous les
protagonistes impliqués, vous obtiendrez une vision globale et complète d’un
collaborateur.
Vous pourrez ainsi analyser la façon dont l’employé concerné gère ses objectifs,
son rapport au stress, la gestion de projet et si ce dernier a les qualifications pour
un changement de poste.

2- Évaluation du savoir-être (ou soft skills)

L’évaluation des soft skills amène à s’interroger au-delà même des compétences
techniques d’un collaborateur. Le but ici est d’identifier ses compétences de base.
Il peut s’agir du leadership naturel d’un individu, de sa capacité d’analyse ou
encore de sa facilité à interagir avec ses collaborateurs.
Il existe aujourd’hui des tests en ligne qui vous permettent d’évaluer simplement et
efficacement les soft skills d’un individu. Il est également possible d’organiser des

19
jeux de rôles, participer à des Escape Games afin d’identifier le rôle naturel que
chacun s’attribue.
Dans cette méthode, il est possible d’examiner des compétences
professionnelles très particulières dont les employés et les candidats auront besoin
dans une entreprise. Ces évaluations ont pour but de créer une véritable synergie
et une complémentarité pluridisciplinaire entre les différents membres d’une
entreprise.
Bien que cette méthode puisse donner aux responsables RH des connaissances
sur les compétences sociales et interaction des individus, elle ne vous donne
aucune donnée spécifique sur la personne liée à son rôle au sein de l’entreprise.

3- Calcul des coûts des ressources humaines :

Les employés sont une ressource pour les entreprises, tout comme le sont les
capitaux et les machines. En ce sens, il faut tenir compte du coût des ressources
humaines et du type de production de main-d’œuvre obtenue en retour.
Les responsables des ressources humaines doivent donc calculer et équilibrer ces
coûts avec la productivité des employés et déterminer si les programmes de
formation et de développement ont entraîné un rendement plus élevé pour
l’entreprise.
Bien entendu, tout ne peut être décidé selon un système argent-productivité-sortie.
Cependant, certains employés représentent pour l’entreprise une plus grande
valeur ajoutée d’un point de vue social plutôt que productif. C’est ici que les soft
skills entrent en jeu. En effet, de par sa capacité à motiver, analysé ou en arrivant
à instaurer une ambiance de travail saine, un salarié apporte beaucoup à une
entreprise.

4- Management par objectifs

La gestion par objectifs, inventée par Peter Drucker, auteur de plusieurs livres de
gestion et gourou bien connu, est l’un des types d’évaluation les plus populaires
utilisés par les responsables des ressources humaines. Dans cette méthode, les
employés et les gestionnaires se réunissent, au début de chaque année ou

20
trimestre, et définissent les objectifs et les processus nécessaires à atteindre pour
la prochaine période financière.
Ce type d’évaluation est idéal pour un environnement collaboratif et rend les
relations interpersonnelles entre les managers et les subordonnés beaucoup plus
fortes. Fixer des objectifs réalisables motivera les employés et rendra leur travail
plus facilement mesurable, tel qu’une augmentation de 10 % du nombre d’abonnés
sur les réseaux sociaux ou encore 15 % de visites uniques supplémentaires sur le
site Web, et aidera à créer des rapports mensuels plus faciles à gérer.
Cependant, il est important de s’assurer qu’il y a suffisamment d’objectifs pour
qu’un employé soit engagé et motivé, sans que cela n’exerce pour autant une
pression excessive sur l’employé. Cette méthode donne de bons résultats, mais ne
prend pas en compte les compétences interpersonnelles et de communication, elle
doit donc être associée à une autre méthode comme l’évaluation à 360 degrés.

5- Mise en situation :

L’un des types d’évaluation les plus traditionnels est la méthode d’examen sur le
terrain. Dans cette méthode, une personne du service des ressources humaines
observe et évalue un employé afin de déterminer ses compétences
professionnelles, son efficacité et ses résultats.
Cette méthode peut demander un investissement important, en particulier pour les
RH, qui devront consacrer une majeure partie de leur temps à l’étude de chaque
collaborateur.
De plus, il se peut qu’une équipe RH ne dispose pas d’une compréhension
approfondie des méthodes ou du travail d’un autre service, ce qui rendra
l’évaluation délicate, voire inexacte.
Cependant, si l’équipe des ressources humaines craint que les employés ne
reçoivent pas une évaluation impartiale de la part de leurs responsables, la
méthode d’évaluation sur le terrain peut être efficace. Cette méthode doit être
sérieusement considérée avant sa mise en œuvre afin que les résultats soient
aussi précis que nécessaires.

21
 Chapitre 3 : généralités sur la motivation des personnel est leur relation
avec la formation
Section 1 : Généralités sur la motivation :

Un employé motivé est un employé qui désire réellement accomplir son travail de
la meilleure façon possible et qui le démontre par ses efforts. Les individus
agissent toujours en fonction d'un objectif à atteindre ou d'une récompense à
retirer; ainsi on pourrait dire que les gens sont motivés quand leur comportement
est orienté vers un but. C'est en fonction de chaque individu que l'entreprise pourra
compter pour remporter un véritable succès. Cependant si l'entreprise veut
augmenter ses performances, il faut qu'il y'ait le désir, l'intention, la volonté de bien
exécuter les tâches. Il faut qu'il y'ait aussi l'effort sous toutes ses formes.
(HELLRIEGEL D. (2007 :167).
La motivation pourrait aussi permettre à l'entreprise de développer une culture
organisationnelle, c'est à dire renforcer les valeurs culturelles qui sont ancrées
dans le groupe, les croyances et les buts. Cette culture véritable ne peut être
identifiée qu'en observant le fonctionnement quotidien de l'entreprise. De plus
quand les employés sont motivés cela augmente leur performance. Ils donnent un
travail de meilleure qualité. Cela renforce aussi la perpétuation de leurs actes. En
général quand les employés sont contents de leur emploi, quand ils le trouvent
excitant et quand ils apprécient le climat de travail au sein de l'entreprise, ils font
de leur mieux et remplissent la tâche avec enthousiasme.

D'une façon générale, la motivation des ressources humaines provoque, le désir

d'accomplissement qui se définit comme une disposition permanente de la
personnalité qui pousse l'individu à tendre vers la performance et le dépassement
dans des situations où le rendement peut être évalue en fonction de certains
standards d'excellence. C'est dans ce processus d'agissement que l'employé en
tant qu'être humain se dynamise de façon à atteindre ses buts, de combler ses
désirs, et de gravir des échelons au sein de l'entreprise.

Les ressources humaines motivés maintiennent toujours leurs objectifs à fin

d'accroître ses efforts dans les conditions optimales, ils veulent toujours à tout prix
réaliser leur tâche afin qu'ils soient au-dessus de tout reproche. Dans le but de
rester un exemple au sein du groupe l'employé motivé consacre son temps à
l'entreprise et demeure toujours vigilant et diligent dans ses œuvres tout en
développant ses propres stratégies et fait porter attention sur ses compétences
afin de faire coïncider ses objectifs avec les finalités de l'entreprise, ce qui va lui
faire jouir des avantages précieux et suivre un parcours extraordinaire de
performance. (HELLRIEGEL D. (2007 :169
22
L’origine de la motivation

: Selon la théorie de l’autodétermination de DECI et RYAN (1985 ,1991) postule

que plus un employé choisit volontairement de faire son travail, plus sa motivation
est autodéterminée, à l’opposé, plus un employé se sent obligé de faire son travail,
plus sa motivation est non autodéterminée, allant de niveau plus élevé
d’autodétermination au plus bas, les motivations autodéterminée et non
autodéterminée peuvent être regroupées en deux catégories :la motivation
intrinsèque et la motivation extrinsèque

La motivation intrinsèque :

Elle signifie que l’on pratique une activité pour le plaisir et la satisfaction que l’on
en retire .une personne intrinsèquement motivée lorsque elle effectue des activités
volontairement et par intérêt. Pour l’activité elle-même sans attendre de
récompense ni chercher à éviter un quelconque sentiment de culpabilité.5

Cependant il est complexe de déterminer les facteurs de motivation intrinsèque car

la rémunération influence l’intérêt ou le plaisir que porte l’individu son travail mais
on peut tout de même citer des facteurs comme la curiosité dans le travail ou
l’autodétermination à atteindre un objectif précise dans le travail.

Comme on vient d’expliquer, la motivation peut être intrinsèque et peut aussi être
extrinsèque

La motivation extrinsèque : C’est une motivation qui vient de facteurs externes à

l’individu, elle est généralement liée à des récompenses suite à la réalisation de
travail. La rémunération, la qualité des relations avec les collègues, l’hygiène et la
sécurité, le risque de perdre son emploi ou de perdre des opportunités de carrière
sont donc des sources de motivation extrinsèques.

23
Section 2 : impact de la formation sur la motivation

DENNERY Marc11présente dans son livre « piloter un projet de formation » les

trois facettes de la motivationnel l’impact de la formation sur elles: la satisfaction, le
processus motivationnel et l’implication.

1. Impact de la formation sur la satisfaction :

Une personne satisfaite n’est pas forcément motivée, mais une personne
insatisfaite risque fort d’être démotivée. Nous retiendrons donc qu’il existe
un lien entre la satisfaction et la motivation

Les causes qui distinguent la motivation de la satisfaction sont difficilement

séparables car elles sont toutes des états psychologiques. Cependant la
satisfaction réfère aux attitudes du salarié et agit sur le court terme alors
que la motivation réfère à l’état ressenti par le salarié et agit sur le moyen et
le long terme en lui impulsant de l’énergie pour faire son travail et
poursuivre son but.

« La satisfaction est un indicateur de motivation, elle n’est pas une cause de

motivation, la satisfaction découle de l’expérience, alors que la motivation
se situe en amont de l’expérience. »

Aujourd’hui, les salariés attendent que l’entreprise leur permette de

développer leur employabilité, grâce à de véritable parcours de formation
(parfois diplomates). Une bonne formation devient pour eux un facteur
déterminant de leur satisfaction et indirectement de leur motivation

2. Impact de la formation sur le processus motivationnel

Nous retiendrons le model du processus motivationnel de VROOM qui part du

postulat selon lequel tout comportement motivé est le produit d’un choix, ce dernier
est fonction de trois facteurs principaux :

L’expectation : qui correspond à l’image que la personne a de sa capacité à

atteindre l’objectif fixé.

24
Ü L’instrumentalité: qui est la probabilité perçue de recevoir telle récompense en
accomplissant telle action

La valence qui dépend de la valeur accordée par l’individu à la récompense qu’il

peut obtenir.

3. Impact de la formation sur l’implication :

L’implication désigne l’attachement du salarié à son travail et à son entreprise. Elle

recoupe donc la notion d’adhésion. Il faut que le salarié adhère aux principes,
valeurs et croyances de son entreprise pour qu’il soit attaché à elle et se livre sans
retenue dans son travail.

Les entreprises actuelles ne sont plus gérées par le principe d’imposition, mais par
une logique d’adhésion. Ceci signifie que pour qu’elles soient performantes, elles
exigent des collaborateurs se donnant corps et âme, à leur travail et épousant
leurs valeurs.

La formation est appelée pour faciliter cette intégration des valeurs de l’entreprise,
parles séminaires d’intégration, les stages de qualité totale, les séminaires sur « le
client est roi » …etc.

Conclusion

Pour conclure cette partie nous avons déduire que la formation est un élément
crucial qui influence positivement sur les salaries ; ou il augmente leur motivation.
Cependant la motivation représente une source d’énergie pour une entreprise bien
gère afin d’atteindre ces objectifs.

25
 Partie II : la partie pratique:

Chapitre I : Présentation et historique du Marjane holding

Section 1 : Historique de Marjane

Marjane est un groupe marocain du secteur de la grande distribution.

Fondé en 1990, Marjane devient progressivement la plus grande entreprise de
distribution. Son actionnaire majoritaire est la Holding Al Mada.
En 1990, Mehdi Bahraoui fonde Marjane. Il ouvrir le premier hypermarché de
l’enseigne à Rabat, en s’appuyant sur les conseils techniques de Prisunic et sur un
architecte spécialisé dans l’aménagement de grandes surfaces 1.
En 1992, l’ONA lui rachète 100% du capital de Marjane.
En 1993, Marjane ouvre un second hypermarché à Casablanca.
En août 1994, l’ONA signe un accord de partenariat et de franchise avec le groupe
Promodès. Cet accord vise à apporter à l’ONA assistance commerciale et
managériale pour le développement de ses activités de distribution 2.
En 1998, un troisième hypermarché est ouvert au Twin Center de Casablanca.
Moins grand que les deux précédents, ce nouvel hypermarché occupe une surface
de 2 400 m23 Le magasin est lancé comme un « site-pilote » avec pour objectif de
toucher la clientèle du centre-ville.

En 2000, un second Marjane ouvre ses portes à Rabat. Il s’agit du Marjane-Hay

Riad d’une surface de 11,2 ha.
En 2005, Marjane ouvre son 11e hypermarché à Meknès. Le ministre de l’Habitat
et de l'Urbanisme, M. Ahmed Taoufik Hjira ainsi que le Wali de la région Meknès-
Tafilalet ont inauguré l'ouverture.

26
En 2007, à la suite d’un commun accord, le groupe français Auchan cède ses parts
dans Marjane à l’ONA, son associé. L’ONA détient ainsi la totalité du capital. Leur
coopération sera maintenue pendant une certaine durée en matière
d’approvisionnement notamment.

En 2011, Marjane fait construire un entrepôt de 25 000 m2 en périphérie de

Casablanca, et c’est le groupe français GSE qui sera mis à contribution pour les
travaux dans l’objectif de rationaliser l’approvisionnement des différents points de
vente.
En 2012, dans le cadre de sa stratégie d’expansion triennale, Marjane annonce un
investissement de 4,8 milliards de dirhams et la création de nouveaux points de
vente et leur innovation9.
En janvier 2015, Marjane propose une nouvelle enseigne de distribution dans le
secteur du Hard Discount, Xpress. Les concepts de proximité et de prix abordables
y sont mis en avant.
En décembre 2015, Ayoub Azami est nommé Président directeur Général de
Marjane.

En 2016, Marjane lance son premier centre commercial à Casablanca : le Tachfine

Center, d’une superficie de 19 000 m2. Le montant de l’investissement est estimé à
550 millions de dirhams.
En 2020, Marjane lance le plan de transformation de sa filiale Acima en « Marjane
Market », et adopté une nouvelle identité visuelle, avec une charte graphique
différente.

1-Ona

Le groupe O.N.A « Omnium du Nord-Africain », est une société anonyme au

capital de 1.316.950 000 DH.
Le groupe a été créé en 1919, et il opère aujourd’hui dans cinq métiers
stratégiques):

27
- Mines et matériaux de constructions,
-Agro-alimentaires et Boissons,
- Tourisme et aménagement,
-Distribution,
- Activités financières,
Le groupe détient, par ailleurs, des participations dans différentes sociétés.

La distribution du groupe O.N.A regroupe :

-La compagnie OPTORG, qui a été acquise en 1993, et qui opère dans la
distribution de biens et d’équipements ;
- La grande distribution avec les hypermarchés Marjane ;
- L’Automobile représentant les marques Peugeot et Citroën.

2-Cofarma

COFARMA, 52, Avenue Hassan II Casablanca, est une société anonyme au

capital de 266.500.000 Dh, son concept d’hypermarché a été introduit des 1990
par le groupe O.N.A. MARJANE est l’enseigne commerciale de COFARMA ;
holding de la grande distribution du groupe O.N.A, aujourd’hui à la tête de sept
hypermarchés implantés à Casablanca « Californie, Ain Sebâa, Twin Center »,
Rabat « Bouregreg, Hay Riad », Marrakech « Marjane Marrakech Ménara » et
Agadir « Marjane Agadir Founty ».

28
Le 12 janvier 2001, ONA a concrétisé un accord de partenariat avec le groupe
Auchan. A travers ce partenariat, ONA, permet à Auchan de prendre position sur
un marché à fort potentiel.

L’alliance conclue entre ONA et Auchan procède de la volonté conjointe des deux
groupes de développer une activité de grande distribution au Maroc avec des
moyens renforcés et adaptés. Ce développement implique pour les deux groupes
un effort en termes d’investissement, il comprend également pour ONA un
engagement complémentaire avec le groupe Auchan dans la création d’une chaîne
de supermarché en autre ACIMA. L’accord conclu par les deux groupes aboutit à
la cession de 49 % du capital de Cofarma à Auchan, O.N.A en conserve 51 %.
ONA et Auchan sont également en plein accord pour poursuivre activement
l’implantation de nouveaux hypermarchés sous l’enseigne Marjane dans tout le
Maroc, avec une vision à long terme de croissance.

Créée en décembre 1999, MARJANE MARRAKECH MENARA, est une grande

surface de vente de 1400 m2, son concept d’hypermarché est à l’origine d’une
triple évolution : -Repositionnement de l’offre des enseignes préexistantes, -Large
diffusion du principe de libre-service, -Baisse des prix proposés aux
consommateurs. Il possède une galerie marchande d’environ 20 boutiques, et un
grand parking de 1000 places incluant une station-service.

En déclinant tous les éléments du mixe grande distribution dans ses aspects
merchandising (communication, animation, prix attractifs, qualité de service…).
Marjane a su s’imposer à une fréquentation journalière de 4000 clients, ainsi
qu’auprès des marques qu’y trouvent un bon support de valorisation et de
promotion de leur produit. Aujourd’hui, Marjane est un moteur de dynamisation et
d’innovation dans son secteur et accompagne l’émergence de nouveaux modes de
vie et de consommation.

29
Section 2 : organigramme du Marjane holding

30
31
Méthodologie de recherche :
Questionnaire :
Nous avons effectué un questionnaire auprès des personnels et le formateur de la
société marjane guelmim. En ce qui concernent l’impact de la formation sur la
motivation du personnel et ils partagent également une opinion individuelle sur les
formations qui peuvent avoir un impact sur leur motivation. Un échantillon a
toutefois été sélectionné.
On deux questionnaires le premier adressé aux personnel de la société marjane
et le deuxième adressé a le formateur de la société. alors le premier questionnaire
comporte 22 questions ces questions sont fermés ou les réponses seront par oui
ou non aussi des questions à choix multiple auquel l'informateur aura à choisir
entre plusieurs éléments des questions selon l'échelle ou les réponses seront par
moins satisfait à très satisfait est quelle question ouverte question sans aucune
contrainte à l'enquête quand aller élaboration de sa réponse est ce qui concerne le
deuxième questionnaire adressé à le formateur de la société il comporte 11
question sont à choix multiple

Le Questionnaire se déroule autour de trois axes :

 le premier axe du questionnaire comporte sur des données personnelles de
l'enquête quelques l'âge le sexe le poste occupé
 le second axe concerne la formation au sein de l'entreprise leurs besoins
leur aspiration en matière de formation et leur participation à l'élaboration du
plan de formation
 le troisième axe porte sur la formation est un facteur unique motivationnel
Afin de répondre à notre questionnaire, ont pris un échantillon de 15 personnels
pour avoir des réponses qui nous permet de répondre à notre problématique de
recherche

Chapitre 2 : l’analyse et l’interprétation du résultat

Section 1 : analyse du résultat

32
Analyse de Questionnaire du formateur de la société
MARJANE GUELMIM
1−qui est le responsable de la formation?
Formateur externe
2−est ce que la formation il répond à des besoins spécifiques ?
Oui
3−Si oui quelle sont ses besoins?
Digitalisation et combler défaillance
4−Est-ce que vous évaluez votre personnel?
Oui
5−Si oui quelle méthode d’évaluation vous fait?
Entretien
6−est ce que tous les employés bénéficier de la formation ou bien quelques
employées
Quelques employées
7−est ce tu former pour des choix stratégiques ou bien juste pour des contrainte
légal ?
Pour des choix stratégiques
8−est ce que tu respecter les étapes de la formation?
OUI
9−est ce vous voyez que la formation il développer les compétences de votre
employée
OUI
10- est ce que la formation est la seule source de motivation ?
Non on a aussi l’augmentation du salaire il jouer un rôle très important à la
motivation des personnes

33
Les données personnelles de l’enchantions :
Tableau N°1 : répartition de l’échantillon selon le sexe :

Question°1 : sexe ?

sexe effectifs pourcentage

féminin 8 53,33%
masculin 7 46,66%
totale 15 100%

Ce tableau nous montre que la majorité de l’effectif interrogé sont de sexe féminin
avec un pourcentage de 53% par contre 47% sont du sexe masculin.

34
QuestionN°2 : l’âge
Tableau N°2 : la répartition de l’échantillon selon l’âge :
Age effectifs pourcentage
20−30 9 60%
30−40 5 33,33%
40−50 1 6,66%
Total 15 100%

De ces données, nous pouvons constater que le plus grand nombre de personnel
appartient à la tranche d’âge des 20-30 ans avec un taux de 60%.en seconde
position celle des personnels ayant entre 30-40 ans soit 33%. Et en dernier lieu on
trouve la tranche de 40-50, avec une proportion de 7%.

35
Question N°3 : les catégories socioprofessionnelles

Tableau N°3 :
Grade effectifs pourcentage
comptable 5 33,33%
technicien 6 40%
commerçant 3 20%
Cadre supérieur 1 6,66%
Total 15 100%

D’après le tableau et la figure ci- dessus on constate que les pourcentages les plus
élève est de 43% est de technicien est 35%Comptable et les commerçant ont
participé à la formation avec un taux de 21%, et enfin les cadre supérieur avec un
taux de 6,66%.
On remarque que la plupart sont des techniciens.

36
Question N°4 : est-ce que Marjane opté pour un système d’évaluation pour le personnel?

Système d’évaluation effectifs Pourcentage

oui 14 93, 33%.
non 1 6,66%.
total 15 100%.

Sur un échantillon de 15 salariés questionnés, nous pouvons dire que 93% des
salariés ont déjà passé par la phase d’évaluation et 7% qui restent-ils n’ont pas
passé par l’évaluation

37
Question N°5 : quelle est la méthode d’évaluation adoptée?

Méthode d’évaluation Effectifs Pourcentage

Entretien 14 93, 33%

0 0
Auto-évaluation
Feed-back 0 0

Autre 1 6,66%

15 100%
Total

D’après les résultats de ce tableau on constate que 93% des salariés sont
bénéficié d’évaluation par entretien et 7% ils ont passé par un autre.

38
Question°6 : est-ce que la formation dont vous bénéficiez est la recommandation
de l’évaluation ou une demande personnelle?
La formation effectifs pourcentage
il obligé 10 66,66%

5 33,33%
Je l’ai demandé
15 100%
total

D’après les résultats ces dessus on remarque que 33% des enquêtes déclarent
qu'ils sont demandés la formation. Par contre 67% des enquêtes sont obligées
d’être former.

39
Question 7 voyez-vous que la formation répond à des besoins spécifiques ou bien
juste pour former?
Tableau N°7 formations

Effectif Pourcenta
ge
Juste pour 6 40%
former
Besoin 9 60%
spécifique

Total 15 100%

D’après les résultats ces dessus on remarque que 60% des enquêtes déclarent
que la formation répondre a des besoins spécifiques. Par contre le pourcentage
des enquêtés qu'ils pensent que la formation est juste pour former représente 40%

40
Question°8: combien de formation avez-vous profité avec la société Marjane
guelmim
Tableau N°8: autre formation

Effectif Pourcenta
ge
De 2 à 4 6 40%
De 4 à plus 9 60%

Total 15 100%

D’après les résultats ces dessus on remarque que 60% des enquêtes déclarent
qu'ils sont déjà profités d’entre 2 et 4 formations. Par contre le pourcentage des
enquêtés qu'ils sont déjà profités de 4 à plus de formation représente 40%

41
Question°9: Où avez-vous suivi cette formation?
Tableau N°9 : lieu de la formation

Effectif Pourcenta
ge
Dans 7 46.66%
l’entreprise
Dans un 8 53.33%
centre
Total 15 100%

D’après les résultats de tableau ci-dessus 53.33% des formés avaient la formation
dans un centre par contre le pourcentage qui avaient la formation dans l’entreprise
représente un taux de 46.7%.

42
 

Question°10: ─A quelle heure ont-ils fait la formation pour vous?
Tableau N°10 : Temps de la formation

Effectif Pourcenta
ge
Conge 5 33.3%
Week end 6 40%
Autre 4 26.66%

D’après les données de ce tableau on remarque que 33.3% des enquêtés ont la
formation au conge,40% des enquêté ont la formation au Week end, et 26.66% ont
la formation dans un autre temps.

43
Question°11: sur une échelle de 1à10 comment évaluez−vous la disponibilité des
formateurs ?
Tableau N°11: la disponibilité des formateurs.
Échelle de 1 à Effectifs Pourcentage
10
De 2 à 5 4 26.66%
De 5 à 8 8 53.33%
De 8 à 10 3 20%

D’après les données de ce tableau on remarque que 26.66% des enquêtés

évaluent la disponibilité des formateurs de 2 à 5, 53.33% des enquêté évaluent la
formation de 5 à 8, 20% pensent qu’elle est mérite une échelle de 8 à 1

44
Question°13: sur une échelle de 1à10 comment évaluez−vous le degré
d’interactivité pondant la formation?
Tableau N°13 : le degré d’interactivité.
Échelle de 1 à Effectifs Pourcentage
10
De 2 à 5 5 33.33%
De 5 à 8 6 40%
De 8 à 10 4 26.66%

D’après les données de ce tableau on remarque que 33.33% des enquêtés

évaluent la formation de 2 à 5, 40% des enquêté évaluent la formation de 5 à 8,
26?66% pensent qu’elle est mérite une échelle de 8 à 10.

45
Question°14: quel module de formation vous−voyez le plus intéressé?
Tableau N°14: le module intéressé

Effectifs Pourcentage
Droit du travail 4 26.66%
Conduite de 5 33.3%
projet
Gestion de 6 40%
temps

D’après les données de ce tableau on remarque que 33.33% des enquêtés déclare
que la conduite de projet est le module le plus intéressé, 40% des enquêté disent
que la gestion du temps est le module le plus intéressé, 26.66% pensent que le
droit du travail est le plus intéressé

46
Question°15: La formation correspond-elle à vous attentes ?
Tableau N°15: les attentes du personnel

Effectifs Pourcentage
Oui 13 86.66%
Non 2 13.33%
Total 15 100%

D’après les résultats ces dessus on remarque que la formation correspond a

l’attente de la majorité des enquêtés avec un pourcentage 86.66%. Par contre le
pourcentage des enquêtés qui sont déçus par la formation représente un taux de
13.33%

47
Question°16: dans quelle mesure êtes-vous satisfait de la formation?
Tableau N°16: satisfaction du personnel

Effectifs Pourcentage
Très 13 86.66%
satisfaisante
Pas 2 13.33%
satisfaisante
total 15 100%

D’après les données de ce tableau on remarque que 86.66% des enquêtés déclare
que la formation est très satisfaisante, 13.33% des enquêté disent qu’elle n'est pas
satisfaisant

48
Question°17: Selon vous, les objectives de la formation ont-ils été atteints ?
Tableau N°17: réalisation des objectives

Effectifs Pourcentage
Oui 8 53.33%
Non 7 46.66%
total 15 100%

D’après les résultats de tableau ci-dessus 53.33% des formés pensent que les
objectives de la formation ont été atteints par contre le pourcentage qui déclarent
le contraire représente un taux de 46.7%.

49
Question°18: est-ce que votre carrière est développée après la formation
Tableau N°18: développement personnel

Effectifs Pourcentage
Oui 9 60%
Non 6 40%
total 15 100%

D’après les résultats ces dessus on remarque que cette formation a développé la
carrière d'un pourcentage de 60%. Par contre le pourcentage des enquêtés qu'ils
n'ont vu aucun développement représente 40%

50
Question°19: −Recommandez –vous la formation a vous collègues?
Tableau N°19: recommandation de la formation.

Effectifs Pourcentage
Oui 11 73.33%
Non 4 26.66%
total 15 100%

A partir des données statistiques de ce tableau, on remarque que le pourcentage

élevé est celui des enquêtés qui vont recommander cette formation avec un taux
de 73.33 contre 26.66%% pour ceux qui ne vont pas la recommander.

51
Question°20: est ce que la formation est la seule source de motivation
Tableau N°20: source de motivation

Effectifs Pourcentage
Oui 10 66.7%
Non 5 33.3%
total 15 100%

D’après les données de ce tableau on remarque que 66.7% des enquêtés

considèrent la formation comme une seule source de motivation, par contre l’autre
33.3% des enquêtés ne la considèrent pas comme une seule de motivation.

52
Question°21: quelles sont les autres sources de motivation
Tableau N°21: autre source de motivation

Effectif Pourcentage

L'augment 8 53.33%
ation de
salaire
La 3 20%
confiance
La 4 26.7%
communica
tion

D’après les données de ce tableau on remarque que 26.7% des enquêtés déclare
que la communication est une source de motivation, 53.3% des enquêté disent
que l’augmentation des salaires est une source de motivation, 20% pensent que la
confiance est aussi une source de motivation.

53
Section 2 : Interprétation et synthèse des résultats:

Notre recherche se termine avec l’analyse et l’interprétation des données obtenue.

A l’aide du questionnaire que nous avons distribué aux personnels de Marjane
Guelmim
Les personnels ont affiché leurs points de vue sur l’impact de la formation sur la
motivation de personnel, les résultats obtenus visent à confirmer les hypothèses
élaborées lorsque nous avons entamé notre travail de recherche.
Celui-ci comporte ces hypothèses :
Quelle est le degré de satisfaction de la formation chez le formateur est les
employées?
La majorité des salaries nous confirmer notre hypothèse à travers ces questions :

-La formation correspond-elle à vous attentes

-dans quelle mesure êtes-vous satisfait de la formation
-Recommandez –vous la formation à vous collègues
à l’analyse des résultats obtenus par ces questions ci-dessus qu’elles sont
relatives à l'hypothèse de notre recherche on peut déduit le degré de satisfaction
de la formation chez les employées la formation qui s’explique par les résultats de
tableau N° 16 ou on trouve que le mesure de satisfaction des employées est de
86.66% après on a le même pourcentage pour les employées que la formation
correspondait à leurs attentes
La dernière hypothèse (est ce que la formation est un facteur unique de la
motivation) On confirme notre hypothèse ci-dessus par les résultats des tableaux
N°19 qui nous montre la formation est un seule facteur de motivation effectué avec
taux 66.7 % donc il représente la majorité de la population étudiée ce qu’il nous
assure la nécessité des établissements a la formation pour objectifs de renforcé la
motivation de ses employés à leurs travaux.

54
Les difficultés rencontrées :
Lors de notre enquête de terrains au sein de la faculté des sciences économiques,
commerciales et des sciences de gestion, nous avons rencontré quelques
difficultés telles : le refus de certains salariés de répondre à nos questions, et la
non prise au sérieux de questionnaire d’une petite partie des enquêtés, certaines
questions ont difficile à analyser

Synthèse des résultats

Notre recherche sur l’impact de la formation sur motivation de personnel nous a
donné des nouvelles connaissances confirmer par les quatre hypothèses, ou on a
découvert l’importance de formation qu’on peut la considéré comme une réalité
indispensable à l’objet de vérifier les nouvelles compétences existé dans
l’établissement, on a donc confirmé la premier hypothèse « est ce que la formation
est basée sur une évaluation » à travers sa place majeure en matière des GRH car
elle détermine de nombreuses pratiques . On a aussi confirmé que la deuxième
hypothèse « c’est quoi le plan de formation » qui est compose de quatre parties
passent a troisièmes hypothèse (Quelle est le degré de satisfaction de la formation
chez le formateur est les employées?) A travers notre étude nous avons pu
déduire que la formation est devenue une préoccupation pour le personnel, de
Marjane guelmim, car elle est une issue qui amène vers les progrès et la
prospérité et qui reste toujours l’outil de motivation des employés à leur travail
On a aussi confirmé que la dernière hypothèse (est ce que la formation est un
facteur unique de la motivation?) est confirmé par les vérifications des repenses
évoquées par les enquêtes dans chaque question posée qui trouve que la majorité
des enquêtes ont rependus que la formation est un seule facteur de motivation.

55
Conclusion
La formation est l’un des piliers de la GRH, est un investissement qui permet
d’améliorer la compétitivité des entreprises, leurs productivités. C’est grâce à elle
que les salariés peuvent s’adapter rapidement à leurs poste de travail et de
développer leur employabilité et apporter de nouveau à l’entreprise.

Pour que les salariés soit plus performant et plus développés la formation est un
élément essentiel de la motivation des salariés, un personnel motivé représente un
atout clé pour l’entreprise. La motivation est donc désormais un facteur essentiel
de la réussite des entreprises.

A partir de ce travail, nous voulons parler d’un élément important qui procure le
bien être ainsi que l’entreprise qui est la formation. Donc nous avons déduit que la
formation est un investissement qui encourage la productivité des entreprises et la
compétitivité : est une partie intégrante de la politique de GRH, elle représente
aussi une condition nécessaire à tous les processus d’innovation et de
changement, dans la mesure où elle apporte une adaptation ou un développement
aux connaissances et les compétences des salaries selon l’évolution des emplois,
aux niveaux des contextes et des connaissances dans tous les domaine

56