Royaume du Maroc

Université Abdelmalek ESSAADI

Faculté des Sciences Juridiques,

Economiques et Sociale de Tétouan

PFE réalisé pour l’obtention de la licence des études

fondamentales : Sciences Economiques & Gestion

Le marketing des ressources humaines : Etude comparative

des
Pratiques marketing ressources humaines entre

Réalisé par : - Najoua ACHERKI

-Hafsa AASOUM
-
Abdellah ABDEELMOUMEN

Etudiants 3ème année (S06) – Sciences Economiques & Gestion

Encadré par : Pr. Wadiâ CHAHOUATI

Année universitaire : 2022/2023

0
 Remerciements

En premier lieu nous remercions ALLAH le tout puissant de

nous avoir donné la foi et
La patience pour ce travail.

Nous tenons à remercier notre encadrant, M. Wadiâ

CHAHOUATI, pour sa patience et sa
présence, et surtout pour ses judicieux conseils, qui ont
alimenté notre réflexion.

Enfin, nous tenons à exprimer à nos familles pour nous avoir

tant soutenus durant ces longues années d’études.

1
 Dédicaces

A toute notre famille

Aucune langue ne peut exprimer notre respect et nous
appréciation
Votre soutien et vos encouragements.

A tous nos amis source de vie d’amour et d’affection qui nous

motivent
A votre chère lecture

2
 Sommaire
Sommaire ................................................................................................................................... 3
Introduction générale ................................................................................................................. 5
Chapitre 1 : Généralité sur le marketing des ressources humaines. ........................................... 6
Section 1 : La notion de marketing RH ................................................................................. 6
Section 2 : Les objectifs et les fondements du marketing RH : ............................................. 9
Conclusion ........................................................................................................................... 17
Chapitre 2: L’importance du marketing aux RH ..................................................................... 18
Section 1 : La démarche du marketing RH .......................................................................... 18
Section 2 : Les rôles et les enjeux du marketing RH : ......................................................... 26
Conclusion : ......................................................................................................................... 30
Chapitre 3 : La Culture du marketing des ressources humaines dans le Maroc et la France :
.................................................................................................................................................. 31
Section 1 : Le marketing RH au Maroc : ............................................................................. 31
Section 2 : Le marketing RH au France : ............................................................................. 35
Section 3 : Comparaison du marketing RH dans les entreprises marocaines et françaises :
.............................................................................................................................................. 39
Conclusion : ......................................................................................................................... 40
Conclusion générale ................................................................................................................. 41
Bibliographie............................................................................................................................ 42
.................................................................................................................................................. 47

3
 Liste des acronymes

RH Ressources Humaines.
GRH Gestion des Ressources Humaines.
MRH Marketing des Ressources humaines.
DRH Développement des Ressources humaines.
RSE Responsabilité sociale des entreprises

4
 Introduction générale

Le marché de l’emploi subit depuis de nombreuses des évaluations substantielles et pour

continuer à se développer, les entreprises se lancent depuis déjà quelques années dans le
développement de talents potentiels et réels. En parallèle, elles s’attachent à retenir leurs
propres effectifs, en appliquant les techniques marketings traditionnels.

Quand le travailleur n'est plus qu'un engrenage remplaçable pour l'entreprise, mais plutôt un
actif intangible que l'on veut attirer, former, motiver, engager, orienter, développer, mais
surtout retenir dans notre entreprise. De ce fait, on réalise que les entreprises investissent de
plus en plus dans leur capital humain. Bien gérer l'être humain devient un enjeu tellement
important qu'il fait partie intégrante des grandes orientations stratégiques des entreprises. Par
ailleurs, on sait maintenant que l'innovation est un enjeu essentiel à la survie d'une entreprise.
De ce fait, celle-ci passe inévitablement par la création d'un environnement permettant
l'émancipation d'idées innovantes.

Afin de réaliser ce projet en respectant les normes académiques. Nous avons poser les
problématiques suivante :

➢ Quel est la relation entre le marketing et la gestion des ressources humaines ?

➢ Le marketing RH est-il la réponse à la guerre des talents qui nous anime tous
aujourd’hui ?
➢ Quels sont les objectifs du marketing des ressources humaines ?
➢ Quels sont les enjeux du MRH ?
➢ Quels est la différence entre le marketing des ressources humaines au Maroc et dans
d’autres payes ?

Pour répondre à ces questions, nous allons diviser notre travail en tris chapitres. Le premier
chapitre présentera la généralité sur le marketing des ressources humaines. Le second
l’importance du marketing aux RH. En fin troisième chapitre expliquera la culture du
marketing RH dans les entreprises au Maroc.

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Chapitre 1 : Généralité sur le marketing des ressources humaines

Introduction :

Le marketing RH est une nouvelle forme de RH qui démontre que votre organisation est le «
meilleur endroit où travailler », créant ainsi une marque forte. Le marketing peut être utilisé
pour attirer de nouveaux clients, fidéliser les clients existants et construire l'image mentale
souhaitée de l'organisation auprès des clients.

Au cours de ce chapitre, nous expliquerons que le marketing et les ressources humaines ne sont
pas deux départements distincts comme certains le pensent. Une entreprise doit attirer des
clients pour réaliser des ventes massives, et attirer les meilleurs talents de l'entreprise est crucial
pour le succès à long terme de l'entreprise. Cela se fait en clarifiant le concept de marketing et
de ressources humaines et leur relation ensemble sans oublier les fondements du marketing des
ressources humaines.

Section 1 : La notion de marketing RH :

Le Marketing :

Le marketing, terme anglo-saxon introduit en France dans les années 1950, est souvent défini
comme tout ce qui concourt à la création, à la conservation et à l’élargissement de la clientèle
de l’entreprise. Le marketing est l’ensemble des moyens dont dispose une entreprise pour
vendre ses produits à ses clients d’une manière rentable. « C’est une démarche fondée sur
l’étude scientifique des désirs des consommateurs et qui permet à l’entreprise, tout en
atteignant ses objectifs de rentabilité, d’offrir à son marché cible un produit ou service rendu »
(Helfer et Orsoni, 1998). Les définitions du marketing mettent l’accent sur deux dimensions.
La première dimension est qualifiée d’état d’esprit marketing et consiste en une orientation
vers la satisfaction du consommateur. Le marketing est une approche orientée client. La
commercialisation d’un produit nécessite une compréhension approfondie des mécanismes du
marché et du comportement du consommateur. La deuxième dimension fait référence à
l’utilisation de moyens et de techniques. Le terme de marketing mix est introduit dès la fin des
années 1940 pour désigner l’ensemble des variables commerciales dont l’entreprise peut
disposer. Dans les années 1960, Mac Carthy (1960) propose de les regrouper autour de quatre
dimensions, les 4P : produit, prix, promotion et distribution (place en anglais). Le marketing
mix correspond à l’ensemble des outils dont l’entreprise dispose pour atteindre ses objectifs

6
auprès du marché cible. Si le marketing est synonyme d’orientation vers le client, il intègre
également l’intérêt de l’entreprise à travers les notions de performance et de profit. La
satisfaction du client n’est pas une fin en soi mais un moyen, pour l’entreprise, d’assurer sa
survie ou, mieux, sa prospérité. L’objectif final du marketing n’est pas la satisfaction du besoin
du consommateur, c’est un moyen d’atteindre les objectifs de l’entreprise.

Le marketing selon (Anne-Laure Frossard &Pascale Guceski 2010) est un « effort d’adaptation
», un processus, un savoir-faire ; en aucun cas une science figée dans un savoir théorique.

– Le marketing concerne des « organisations » qui peuvent être des entreprises… mais pas
exclusivement : associations, territoires, personnalités ont aussi leur marketing.

– Le marketing permet de se libérer de la concurrence ; il s’est développé historiquement quand

le jeu concurrentiel entre les entreprises c’est intensifié.

– Le marketing doit permettre à l’entreprise d’apporter à son public (clients, donateurs,

électeurs…) une réelle valeur : satisfaction ou bénéfice qui incite ce public à préférer cette
entreprise à ses concurrents.

– Le marketing est un des moyens pour l’entreprise de créer de la valeur ajoutée, et par là
même de pérenniser son activité.

Qu’est-ce que la gestion des ressources humaines :

La gestion des ressources humaines (GRH) peut être définie comme la gestion des hommes au
travail dans des organisations (Martory et Crozet, 2008). Gérer renvoie à l’idée de faire des
choix. La gestion des ressources humaines suppose de prendre des décisions sous contraintes :
elle est influencée par les décisions relevant d’autres parties de l’organisation (contraintes
financières, comptables, techniques, juridiques...). Gérer des hommes dans la mesure où la
gestion des ressources humaines se préoccupe du facteur de production travail qui,
contrairement au facteur capital, réagit par rapport aux décisions prises. Gérer des hommes
suppose donc de tenir compte du caractère autonome des individus et d’être capable de gérer
les attentes et les interactions sociales. Le travail représente une activité sociale aux dimensions
contradictoires, à la fois source d’épanouissement, source de revenu, à l’origine d’un statut
social et activité contraignante. Gérer les hommes au travail dans des organisations : la gestion
des ressources humaines ne se limite pas aux seules entreprises privées mais concerne toutes
les structures (administrations publiques, organisations à but non lucratif...) rassemblant des
individus pour atteindre un objectif commun. Cette définition fait apparaître la complexité et
7
l’enjeu de la gestion des ressources humaines, activité à la fois technique et stratégique,
nécessitant des compétences variées et une compréhension des contraintes aussi bien internes
qu’externes à l’organisation.

Le marketing des ressources humaines :

De la même manière que le Marqueteur va chercher à comprendre les consommateurs afin de

leur proposer des produits et services qui répondent à leurs besoins, l’organisation va aussi
tenter de comprendre les attentes de ses publics cibles afin de proposer une offre RH la plus
attractive possible. C’est dans ce contexte qu’émerge le « Marketing des Ressources Humaines
». Panczuk & Point (2008, p. 4) le définissent comme « un nouvel état d’esprit fondé sur des
techniques Marketing adaptées aux RH pour que l’entreprise et sa DRH puissent se vendre,
fidéliser et se renouveler ». Liger (2007, p. 10) le définit comme « une nouvelle approche de la
relation salarié/entreprise qui consiste à considérer les collaborateurs […] comme des clients
au sens le plus noble ». Selon l’auteur, il s’agit d’appliquer la logique et les techniques du
marketing et de la communication pour attirer des candidats, les recruter et les intégrer. Il s’agit
parallèlement de fidéliser des collaborateurs impliqués (Liger, 2007). Toutefois, le Marketing
RH ne vise pas seulement les actuelles ou futures recrues de l’organisation. Il cherche
également à séduire la cible de ses clients externes. Il consiste donc d’une part, à attirer,
employer et fidéliser les talents humains nécessaires à la réussite de l’organisation et d’autre
part, à attirer et fidéliser la cible des consommateurs. Ainsi, le déploiement d’une stratégie de
Marketing RH permet d’appuyer l’image de marque externe et la fierté des employés tout en
valorisant la marque auprès des consommateurs. Il s’agit alors de développer une « marque
employeur », laquelle implique que l’organisation fasse des efforts pour communiquer « auprès
de ses salariés et de candidats potentiels un message selon lequel elle est un lieu attractif et
différent [de ses concurrents], où il « fait bon » travailler » (Charbonnier-Voirin & Vignolles,
2011).

Selon Mosley (2007), la stratégie de Marketing RH est un vecteur important de communication

pour les organisations. Il s’agit de mettre en relief les efforts engagés par l’entreprise envers
ses ressources humaines. Cet objectif s’inscrit dans une approche intégrative alignant les
promesses émises quant au recrutement extérieur avec l’expérience vécue par les employés en
interne. Le déploiement du Marketing RH se fonde alors sur une démarche coordonnant
marketing corpo rate et marketing de la marque. Dans cette perspective, la figure 1 permet
d’envisager l’ensemble de la gestion de la marque de l’entreprise permettant de valoriser les

8
aspects RH tant du côté des partenaires internes, au premier rang desquels les employés, que
du côté des partenaires externes, parmi lesquels consommateurs et futures recrues.

Pénurie de compétences dans certains secteurs, délicate articulation des sphères

professionnelles et privées, nouvelles attentes des collaborateurs, etc., les enjeux auxquels les
DRH doivent faire face sont nombreux et justifient de s’inspirer des démarches de marketing
relationnel.

Section 2 : Les objectifs et les fondements du marketing RH :

Les objectifs du marketing des ressources humaines :

Le marketing et les RH partagent des objectifs similaires ciblés vers des publics différents. Le
marketing est responsable de l’image de marque de l’entreprise et de sa communication aux
consommateurs. Le RH sont responsables de l’image de marque de l’emploi ; s’assurer que
l’organisation est bien perçue par les employés internes et les candidats externes.

Les frontières entre ces deux domaines s’estompent car le marketing et les ressources humaines
partagent la responsabilité de s’assures que la marque et que les employés envoient le bon
message de marque à leurs clients.

Les deux départements sont extrêmement précieux pour toute organisation et chez les meilleurs
employeurs, nous constatons une collaboration accrue pour améliorer la marque employeur,
stimuler la culture et identifier les meilleurs talents.

Il est également basé sur :

✓ Créer de la valeur par la communication interne et externe

✓ Renforcer la dynamique d’engagement et la satisfaction des salariés
✓ Attirer de nouveaux talents, les intégrer, et les fidéliser (rétention des
collaborateurs)
✓ Définir et transmettre la culture d’entreprise pour reforcer le sentiment
d’appartenance
✓ Valoriser l’image de marque et augmenter la notoriété
✓ Individualiser l’offre

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 Les fondements du marketing RH :

L’arrivée dans l’entreprise de la génération « chômage » crée de nouveaux réflexes et de

nouvelles attentes. L’entreprise ne peut plus ni promettre, ni exiger la stabilité et la loyauté de
ses salariés1. De leur côté, les salariés ont abandonné une certaine naïveté qui les amenait à
percevoir les messages institutionnels de manière a priori positive. En effet, pendant de
nombreuses années, les messages mettaient en avant des plans de carrière sur dix ans, des
augmentations de salaire linéaires, une stabilité et une fidélité à l’entreprise, etc. Les nouvelles
générations de salariés issues des crises des années 1980 et 1990 ont appris – parfois à leurs
dépens – la mobilité, la gestion du parcours professionnel, l’instabilité et l’autoprotection. Les
exigences sont également nouvelles et les systèmes de contraintes plus visibles. Aujourd’hui,
l’environnement économique, la mondialisation et les évolutions technologiques ou
sociodémographiques mettent non seulement les entreprises, mais également l’ensemble des
salariés sous pression. La mutation du marché du travail (et la recherche de rétention des
talents) a commencé depuis quelques années.

Aussi, la fonction ressources humaines (RH), elle-même, est soumise à de nouvelles exigences
sous cette double pression des salariés et de l’organisation. Elle est ainsi au centre de tous les
paradoxes que vivent les salariés : sécurité et performance, stabilité et changement, conflits et
besoin de stabilité sociale, équilibre vie privée/vie professionnelle, recherche et éclatement des
références, souci de clarté et de complexité des organisations matricielles, recherche du sens et
culture du court terme, épanouissement professionnel et système de contraintes, ou encore
besoin de contact et développement du monde virtuel. Ces attentes, contradictoires ou
irrationnelles, ce flou organisationnel et cette culture persistante du process rendent la fonction
RH de moins en moins lisible, parce que prise entre deux feux et amenée à gérer constamment
de nouvelles expectatives.

Nouvel Environment, nouvelles attentes :

Il s’agit de savoir reconnaître les différences pour encore mieux servir les attentes de chacun.
L’ascension flagrante de la problématique de la diversité (genre, âge, ethnie, handicap,
expériences, culture, etc.) dans les préoccupations managériales n’est sans doute pas étrangère
à cette prise de conscience.

a. Les ressources humaines face à des dilemmes ou des tensions sociales :

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Une entreprise peut à la fois mettre en avant ses salariés, communiquer sur des valeurs centrées
sur l’individu et son développement, et licencier, délocaliser ou se restructurer. Il est donc
surprenant, mais pas contradictoire, d’associer entre eux des termes a priori antinomiques, qui
ne sont pas – plus – incompatibles, et qui doivent être gérés parallèlement.

Dans les années 1990, huit types de tensions sociales avaient déjà été proposés à la réflexion
pour appréhender en partie les incertitudes et les contradictions dominantes en ressources
humaines, sources de problèmes permanents dans l’entreprise. Si ces champs de tensions n’ont
pas disparu du paysage quotidien, d’autres se sont rajoutés aujourd’hui (cf. tableau 1). La liste
de ces tensions sociales (ou dilemmes) n’est pas exhaustive – elle ne concerne d’ailleurs pas
uniquement la fonction RH –, mais elle révèle les nouveaux défisinhérents aux ressource

Tableau 1:les dilemmes et tension contradictoires de ces dernières décennies

FIN DES ANNÉES FIN DES ANNÉES 1990

AUJOURD’HUI
1980 (LEGGE, 1989) (BRABET, 1993)

o Individualisme vs o Universalité vs o Mondial vs

coopération contingence local

o Compétence vs o Individualisation vs o Performance vs

flexibilité globalisation bien-être

o Culture forte vs o Organisation o Discours vs réalité

décentralisée vs
adaptabilité
développement o Collectivisme vs
du contrôle individualisme

o Flexibilité vs o Assimilation vs
planification différentiation

o Implication vs o Innovation vs
exclusion isomorphisme

o Niveau éducatif vs o Consensus vs

type d’emplois offerts diversité

o Détention diplômes vs o Court terme vs

attentes en termes savoir- long terme
faire
o GRH de croissance vs
o Capitalisme
GRH de crise
financier vs
capitalisme industrie

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 b. L’évolution des attendes des salariés :

Tableau 2: Les évolutions successives des attentes des salariés

ATTENTES DES
ATTENTES ANNÉES QUATRE- ATTENTES
TRADITIONNEL VINGT-DIX ACTUELLES
LES
Modèle Emploi à vie Fin de l’emploi à vie Nomadisme
Vision Long terme Court terme Très court terme
Emploi Sécurité de Attractivité sur le marché Zapping
l’emploi de l’emploi professionnel
Développement Échange des compétences Prise de contrôle par
des compétences Formation contre de la formation et le salarié de son
l’acquisition d’expériences employabilité
Progression de Linéaire Phases de transition Chaotique
carrière
Rémunération Garantie Systèmes de rémunération Packages de
au variable garantissant rémunération très
l’atteinte de résultats àcréatifs, souvent
court terme individualisés,
tenant compte de la
performance à très
court terme
Relation avec Loyauté Méfiance progressive à Méfiance totale à
l’employeur l’égard de l’employeur l’égard de
l’employeur
Hors travail Loisirs Équilibre vie privée/vie Ambiance et cadre
professionnelle de travail
Source (Serge Panczuk 2008)

Un emploi à vie et une carrière planifiée contre un attachement sans faille à l’employeur : c’est
le contrat moral que les entreprises et les salariés ont respecté entre les années 1950 et 1980.
Mais ce système de l’emploi à vie s’est fissuré dans les années 1970-1980, pour exploser au
début des années 1990. La fin de l’emploi à vie a essentiellement eu pour conséquence
principale l’évolution des attentes des salariés. Des attentes qui se sont encore transformées ces
dernières années (tableau 2).

Dans ce nouveau contexte, le contrat psychologique a évolué. Le contrat psychologique (au

sens de Denise Rousseau) est la façon dont un salarié et son employeur perçoivent les

12
obligations qu’ils ont l’un envers l’autre. Il s’agit d’un échange équilibré, qui vise à satisfaire
les deux parties de ce contrat « moral ». Cette notion est donc régulièrement mobilisée pour
exprimer, entre autres, ces nouvelles relations d’emploi entre l’employeur et son salarié et les
attitudes de ce dernier. La disparition du contrat de fidélité réciproque – et de loyauté sans faille
– laisse un vide. En effet, le seul contrat de travail ne suffit plus à d'expliquer la nature de
l’engagement réciproque entre le salarié et l’employeur. D’où cette apparition du « contrat
d’employabilité » prôné par certaines entreprises.

L’insuffisante du directeur des RH :

Depuis la fin des années 1980 et l’apparition du terme « ressources humaines » (en substitut
réel ou imaginaire pour certaines entreprises, ou en complément du terme « personnel » pour
d’autres), la fonction RH se cherche1. Quatre stades d’évolution de la fonction personnel
peuvent facilement être identifiés : la phase d’administration du personnel, la phase des
relations humaines, la phase du management stratégique des ressources humaines et la phase
du développement du potentiel humain2. Après avoir été déclinée sous un angle stratégique,
elle passe actuellement par une phase de business partner. Si cette évolution est un premier
succès, lui permettant ainsi de s’éloigner de son image de fonction « support », « administrative
» ou « juridique », sa mue totale n’est pas encore réalisée.

a. Les multiples champs d’intervention de la DRH :

La fonction RH couvre un spectre très large, qui va de l’ultra-opérationnel (salaires,

assurances…) à l’ultra-stratégique (management du changement, plan de succession du
PDG…) Ce large spectre la rend difficilement perceptible et lui donne des contours assez flous.
Sans compter que les champs d’intervention de la fonction RH ont perpétuellement évolué au
cours des deux dernières décennies. Pour montrer cette évolution et cette stratification
complexe des différentes missions de la fonction RH, nous avons identifié cinq cercles
d’intervention imbriqués les uns dans les autres.

➢ Premier cercle d’interventions :

La gestion administrative À l’origine, la fonction RH était cantonnée aux tâches administratives

de base liées à la paye, à la gestion administrative ou encore aux aspects juridiques complexes
et variés du contrat de travail et de la réglementation du personnel – donc à une dimension
productiviste. Pour se valoriser aux yeux des « opérationnels », la fonction RH est très vite
entrée dans une phase de technicisation, qui, au lieu de la rendre plus crédible, l’a marginalisée

13
pendant de nombreuses années, la faisant passer au rang de fonction « support » vouée à gérer
des dossiers techniques1. Elle s’est ainsi longtemps cantonnée à un rôle de contrôle et de
procédures, avant d’évoluer vers une dimension de « direction du personnel ». Cette phase s’est
traduite par le règne des bases administratives de la fonction RH, associé à une phase de
développement économique linéaire (croissance) et simple (un travail, une entreprise, une
réalité physique et structurelle). Cet état de fait a évolué progressivement au cours des vingt
dernières années, donnant à la fonction RH plus de latitude dans des domaines encore
considérés comme périphériques : recrutement, formation… Pour renforcer sa crédibilité, la
fonction RH s’est construite une image d’expertise technique, au risque d’oublier la
composante humaine.

➢ Deuxième cercle d’interventions :

Les relations sociales La fonction RH a rapidement intégré les relations sociales, première
ébauche d’une orientation client. Cette composante – stable pendant de nombreuses années –
tend désormais à évoluer au niveau de la représentativité des syndicats, des rapports individuels
à la syndicalisation ou de la construction émergente de nouvelles relations sociales (global vs
local, Nord vs Sud). La dimension sociale de la fonction RH est entrée en mutation et affrontera
de nouveaux types de crises dans les prochaines années.

➢ Troisième cercle d’interventions :

La gestion opérationnelle Dans les années 1980, la DRH est entrée dans une phase de
professionnalisation et de diversification via la mise en place de process et de méthodes. La
technologie va progressivement remettre en cause ces deux premiers cercles « historiques » de
la fonction et, pour beaucoup, son assise technique. Mise à l’écart du système de décision de
l’entreprise et souffrant d’un manque de reconnaissance des élites techniques qui dirigent nos
entreprises, elle a d’abord cherché à renforcer – ou tout simplement à acquérir – sa légitimité
via une « technicisation » de ses méthodes. Centrée sur ses process, la fonction RH a voulu se
positionner comme un acteur « sérieux », car disposant de bases techniques. Elle est ainsi
devenue une fonction « support », chargée d’aider le business. Pour ce faire, elle a adopté le
mode de pensée dominant des organisations de l’époque – et de leur management –, à savoir
la culture produit, centrée sur la dimension technique de l’offre. La notion de fonction support
a encore gardé la fonction RH éloignée de la dimension stratégique, en limitant le « client
interne » au business. Elle a mis le DRH face à des défis contradictoires dans le troisième cercle
en limitant le champ d’intervention à un nombre réduit de clients.

14
 ➢ Quatrième cercle d’interventions :

Le partenaire stratégique Cette dimension est l’avenir de la fonction RH, avec moins de gestion
des ressources et plus de gestion de la complexité. Elle est une combinaison d’expertise
technique, de sens de l’organisation et de fortes capacités d’influence et de négociation. Elle
construit la valeur ajoutée de la fonction RH autour de sa capacité à apporter de la fluidité, de
la flexibilité et de la performance à l’entreprise, via un management optimal des ressources
humaines internes et externes, dans un cadre de plus en plus global. La globalisation et la
concurrence internationale a rendu le rôle de la fonction RH plus complexe, en évoluant dans
un monde sans frontières, plus compétitif, plus rapide et aux comportements imprévisibles.
Longtemps isolée dans sa tour d’ivoire, la fonction RH a cherché à se rapprocher du business
– terme miracle qui se veut un mélange de performance commerciale, de sens du client et de
pouvoir managérial. Le business partner était né. Mais était-il bien né ? Cette notion met en
avant la relation management/RH comme source de performance organisationnelle. Mais le
statut de business partner ne peut être réel que s’il combine une grande maturité de
l’organisation avec des compétences comportementales nouvelles telles que la capacité
d’affirmation, la maîtrise de la négociation et la gestion des conflits.

➢ Cinquième cercle d’interventions :

Au service des clients Cependant, toutes ces dimensions sont désormais fortement influencées
– voire menacées dans leur nature et leur raison d’être – par l’intégration dans le cinquième
cercle : celui de l’instabilité grandissante des organisations et de leur structure même. La notion
de clients devient encore plus complexe et fait entrer dans le « jeu » RHdes acteurs parfois
hostiles (acquisitions), parfois imperméables aux dimensions humaines de l’entreprise
(investisseurs, analystes financiers…) qui donnent une nouvelle dimension à la DRH, celle
d’une fonction d’aide à la transition, à la gestion de crise identitaire, et de « stabilisateur culturel
». Pour ce faire, le DRH doit se positionner en « avant-garde » de l’entreprise, mêlant
innovation, mise en garde et adaptation. Dans trop de cas la notion de business partner a
débouché sur une nouvelle forme de soumission de la fonction RH, celle du syndrome du yes
men, où le manager RH se retrouvait dans une situation de dire oui à toute exigence du
management opérationnel, sous prétexte que ce dernier connaissait où « était » le business. La
fonction RH est donc encore trop étroitement liée au concept de business partner, qui limite
son interaction avec le client, à son rôle de support du management. Il s’agit d’une vision à
court terme et très anglo-saxonne (voire américaine) du concept RH. Le marketing RH doit

15
donner de nouvelles armes aux professionnels de la fonction pour définir différemment le
concept de business partner et sortir du carcan opérationnel dans lequel cette vision de la
fonction l’a plongé.

b. De la technicisation à la dimension stratégique de la fonction RH :

Notre dichotomie « stratégie » vs « outils » rejoint celle opérée par Dave Ulrich il y a une
dizaine d’années. En effet, dans son ouvrage Human Resource Champions qui a fait date, Dave
Ulrich identifie quatre grands rôles pour les RH : le partenaire stratégique, l’expert
administratif, le champion des salariés et enfin l’agent de changement.

Pour bien des entreprises, la mise en place du modèle de business partner permet de s’éloigner
d’une organisation classique en charge des tâches administratives pour s’orienter vers une
organisation plus dynamique. Pour le département RH, la technicisation – certes reconnue – de
la fonction laisse progressivement place à davantage de stratégie.

Cependant, le modèle de Dave Ulrich positionnant le DRH comme business partner est
aujourd’hui insuffisant. Il vise à faire évoluer le rôle de la fonction RH pour la sortir de la
dimension purement process et opérationnelle afin de l’amener vers plus de stratégie et
d’impact sur les individus. C’est une étape importante dans l’évolution de la fonction, mais qui
doit aujourd’hui être complétée pour les raisons suivantes :

• Le modèle ne précise pas le « comment » de la notion de partenaire. Il reste « collé » à la

dimension process et n’intègre pas le mode relationnel à mettre en place pour devenir un
partenaire de choix (par opposition à un partenaire imposé, ou de « deuxième catégorie »).

• Il ne va pas assez loin dans la notion de client (il reste au niveau des individus, sans préciser
l’hétérogénéité de cette notion, et en ne citant pas les clients « institutionnels » – syndicats,
prestataires, universités…).

• Il n’intègre pas le fait que la fonction RH n’est pas forcément reconnue a priori pour jouer
ces rôles et qu’elle doit faire ses preuves pour pouvoir accéder à certaines dimensions telles
que la capacité à apporter une valeur ajoutée sur la stratégie. La fonction RH doit donc aussi
se vendre.

16
Conclusion :

Le marketing est l’ensemble des moyens dont dispose une entreprise pour vendre ses produits
à ses clients d’une manière qui lui convient. Les définitions du marketing se divisent en deux
dimensions, la première est la mentalité marketing, et le seconde fait référence à l’utilisation
de moyens et de techniques, permettant t de s’affranchir de la concurrence. La gestion des
ressources humaines ne se limite pas aux seules entreprises privées, mais elle est liée qui
rassemblent les individus pour atteindre un objectif commun. La stratégie de marketing des
ressources humaines est un vecteur important de communication avec les organisations pour
mettre en valeur les efforts de l’entreprise pour améliorer ses ressources humaines, par la
communication interne et externe. La fonction RH est également soumise à une double pression
sur les salariés et sur l’organisation, qui se traduit par des dilemmes et des tensions sociales qui
poussent les entreprises à établir un contrat de travail. Tout en identifiant ensuite les quatre
étapes de développement du métier du salarié : gestion des affaires du personnes, relations
humaines, stratégie et développement des capacités humaines. Ainsi, ses ressources humaines
doivent se réformer pour pouvoir atteindre certaines dimensions de la capacité à réaliser une
valeur ajoutée stratégique.

17
 Chapitre 2 : L’importance du marketing aux RH

Introduction :

Bien que la commercialisation des ressources humaines ait traversé plusieurs étapes, elle
renouvelle encore ses stratégies, et c'est un exemple d'années de travail. Il recourt à une
nouvelle méthode, qui est la division, qui se compose de plusieurs étapes et chaque étape a des
branches, où l'on trouve la fragmentation, le ciblage et la centralisation, qui dans ce cas est la
dernière étape du marketing, ainsi que d'autres développements qui ont également le mérite de
satisfaire les propriétaires d'entreprises qui ont un rôle majeur dans le progrès Et la prospérité
de cette économie n'empêche pas l'existence de problèmes et d'autres qui entravent ce progrès,
ce qui fait réfléchir à des voies et solutions alternatives pour atteindre ce qui est mieux.

Section 1 : La démarche du marketing RH

Le marketing stratégique des ressources humaines

Par le biais de l‘application de la démarche marketing, la fonction Rh espère satisfaire les

salariés actuels et futurs, vendre les prestations Rh et assurer la durabilité des relations
marchandes avec les parties prenantes. Pour ce faire, il est nécessaire de commencer dans un
premier temps par la segmentation, ensuite le ciblage.

1.1. Segmentation :

La segmentation consiste à appréhender le marché en le partitionnant en différents segments

sur base d‘une différentiation en terme de client. Elle permet de composer un groupe
d‘individus qui répond à une offre d‘une manière similaire (McDonald et Dunbar, 2004).
Autrement dit, la segmentation donne la possibilité au drh de regrouper les individus en
fonction des attentes homogènes dont le but est d‘adapter l‘offre Rh.

Selon McDonald et Dunbar (2004), le processus de segmentation dépend de deux conditions.

La première est la flexibilité des prestations offertes par l‘entreprise. La deuxième est la
diversité des attentes et motivations des salariés. La prise en considération de ces deux
conditions, donne à l‘entreprise la force de différencier son offre Rh et se forger un avantage
concurrentiel.

La question qui se pose, est de savoir comment la direction des ressources humaines (drh) peut
segmenter ses clients ? Pour apporter une réponse à cette question nous consultons les écrits de

18
Jacques Igalens (1997) qui montrent que e les critères de segmentation dépendent de la
politique sociale de l‘entreprise. D‘autres méthodes sont d‘utilisation, notamment les critères
géographiques, le temps de travail, l‘expérience. En plus des méthodes traditionnelles, d‘autres
auteurs 7 ont alimenté la palette des critères par le rajout des critères générationnels, par
attitudes et motivation.

La mise en œuvre du processus de la segmentation peut prendre quatre formes, une

segmentation en fonction de la performance, selon la visibilité et le volume de la population et
sur base de l‘engagement des individus.

➢ Segmentation : performance

La segmentation en fonction de la performance consiste à formuler une matrice de type

performance, composé de quatre catégories, à savoir réserve, freins, étoiles et piliers. Les
groupes sont identifiés en fonction de la performance et du potentiel. En guise d‘exemple 8 , le
groupe des piliers est caractérisé par la performance et la faiblesse du potentiel, tandis que le
groupe des étoiles est performant et porte un haut potentiel. Cette catégorisation donne
l‘opportunité à la fonction Rh de mener des stratégies d‘identification des situations de
transition, de fidélisation et de développement.

➢ Segmentation : degré d’engagement

Une deuxième approche montre l‘intérêt de segmenter en fonction du degré d‘engagement des
salariés envers l‘entreprise. Le cabinet Watson Wyatt (2007) a démontré dans une étude, la
possibilité de distinguer deux axes de segmentation, l‘implication et la vision du salarié de sa
création de valeur pour l‘entreprise. Le principe est de mesurer un score sur base de la
combinaison des deux axes.

19
 Implication

Les faibles Les créateurs

Forte croyants de valeurs

Les
contributeurs
clés

Es désengagés Les sceptiques

Faible

Faible Forte Champe de vision

Source (Berrada, Mehdi 2015)

Figure 1: Une segmentation sur l’engagement de salariés

Le score le plus élevé est détenu par la catégorie des créateurs de valeurs, un score moyen est
attribué aux contributeurs clés. Deux autres catégories, sont les sceptiques qui se caractérisent
par la faiblesse de l‘implication mais une forte vision, les faibles croyants ont une forte
implication mais une faible vision. Par leur faiblesse d‘implication et le champ de vision, la
dernière catégorie porte la nomination de désengagés.

➢ Segmentation : visibilité et volume

D‘autres critères ont fait leur apparition dans les méthodes de segmentation, notamment
l‘identification d‘un segment selon les critères de visibilités et de volume (Igor Ansoff, (2007)).
La visibilité se traduit par le degré d‘influence de l‘individu, son positionnement hiérarchique,
et/ou son rôle dans la prise de décision. Le volume est également un critère de ciblage qui
permet une identification en terme de nombre de personnes (pourcentage de salariés dans la
population interne de l‘entreprise).

Pour Jacques Igalens (1997), les méthodes de segmentation doivent respecter les exigences
suivantes :

20
 homogéne

accessibilité mesurable
segment

stable

Source (Berrada, Mehdi 2015)

Figure 2: Les règles de Segmentation à respecter

o Homogène : « il faut respecter une homogénéité au sein du même segment en veillant

au degré de proximité de l’ensemble des salariés qui le composent »
o Stable : le segment doit permettre à la fonction Rh d’assurer la durabilité des actions
o Accessible : en fonction du segment identifié, il faut offrir capable de donner des
services Rh adaptés
o Mesurable : il est nécessaire de mettre en place des critères quantifiables

1.2. Ciblage :

Une fois le processus de segmentation réalisé, un autre processus s‘invite comme outil du
marketing Rh, à savoir le ciblage. Il vient en complément de la segmentation afin de mettre en
place des actions adaptées aux segments considérés. Philip Kotler souligne que l‘objet d‘une
politique de ciblage, est de sélectionner des segments qui seront soumis à des plans
d‘investigation afin d‘augmenter l‘efficacité des actions marketing. La fonction Rh utilise le
ciblage dont le but est d‘attirer, fidéliser et retenir un ensemble de salariés ou d‘acteurs
potentiels. Pour ce faire, l‘entreprise optimise ses prestations Rh et veille à ajuster son offre en
fonction de la cible (haut potentiels, génération Y, seniors, juniors.

21
 Population visée : salariés

Segmentation générique, pas d’influences stratégiques

Mais capacité à mieux analyser la population cible

Segment 1 Segments 2 Segments 3

Cadres employés ouvriers

Ciblage fondé sur la stratégie de l’entreprise et la politique RH à mettre

en œuvre pour soutenir ou appuyer la politique d’entreprise

Haut- potentiels Experts techniques Seniors

à dimension sans back ups
internationale

Action à conduir
Analyse des cibles
Comportements
Motivation d’achat ao motivation d’usage

Source (Berrada, Mehdi 2015)

Figure 3: exemple d’une Segmentation

L‘exemple ci-dessous cité par Panczuck et Point (2008) montre qu‘à partir d‘une population
spécifique (les salariés), l‘entreprise définit 3 segments, cadres, employés et ouvriers dont
lesquels elle cible les hauts potentiels à dimension internationale, les experts techniques et les
seniors. Sur base de ce ciblage l‘entreprise doit analyser les comportements, les attentes afin
de mettre en place des actions

1.3. Positionnement :

Dans la continuité de la démarche du marketing Rh (segmentation et ciblage), le

positionnement de l‘offre Rh est une étape nécessaire à l‘accomplissement de la mission des
22
 DRH. Il s‘agit de mettre en place une stratégie marketing permettant de positionner une offre
de manière plausible, personnalisée, attractive au sein du marché du travail (Panczuck et Point,
2008). La première étape consiste à définir son offre Rh, déterminer les produits ou services
Rh qui seront proposés aux salariés actuels et futurs. La définition de l‘offre Rh vise à
distinguer les produits Rh des services Rh, Nous qualifions les produits Rh comme l‘ensemble
des produits tangibles, ayant un prix, un aspect commercial, alors que les services Rh sont
caractérisés par l‘intangibilité et la généralité.

De plus, le caractère tangible et intangible de l‘offre Rh, deux critères affinent la définition des
services et produits Rh. Nous citons le critère standard ou optionnel des prestations, l‘offre
standard regroupe les prestations de base, les prestations obligatoires et les flux de 11. mobilité
au sein de l‘entreprise .L‘offre Rh optionnel répond aux exigences des parties prenantes de
l‘entreprise. Pour illustrer les critères de définition des services et produits Rh, nous proposons
une cartographie regroupant quelques exemples.

Tangible
Une crèche
L’uniforme dans
D’entreprise
certains métiers

Le règlement Un restaurant

personnel D’entreprise

Obligatoire Optionnel
Le temps
La gestion
de travail Des talents

La gestion
de la paye

Itangible

Figure 4: Cartographie des prestations RH

Une fois l‘offre Rh (le premier pilier du marketing mix) définie, la fonction Rh doit être capable
de positionner ses prestations en essayant de la rendre attractive aux yeux des utilisateurs
actuels et futurs. Deux axes de positionnement sont possibles, le premier consiste à formuler
une offre destinée à une cible spécifique, le deuxième est plus centré sur la différence entre une
offre Rh substituable ou standard. Reprenons l‘exemple de Serge Panzcuck qui donne deux

23
produits h positionnés en fonction des deux axes développés ci-dessus : « le système de paye
est un produit Rh non spécifique mais reste substituable. Un programme de formation des hauts
potentiels est non substituable, mais spécifique car il s’adresse à une population bien ciblée de
l’entreprise, et non à sa totalité » (Panzcuk, 2008).

En guise de synthèse, la démarche du marketing Rh débute par l‘application d‘une

segmentation de la population (salariés actuels et / ou futurs) , qui vise à dessiner un panorama
sur la structure de la clientèle Rh en fonction des critères homogènes , qualitatifs , stables et
mesurables . Elle se poursuit par la phase de ciblage qui permet l’identification d‘une catégorie
d‘individus sur lesquels les actions Rh seront menées. Elle se concrétise par le positionnement
des produits –services Rh. L‘objectif final est de permettre à la fonction Rh de répondre aux
attentes et aux motivations des clients internes et externes en développant des offres Rh
adaptées.

Le marketing mix :

Après avoir développé les premières démarches du marketing Rh, nous nous tournons vers
l‘application des dimensions du marketing mix par la fonction Rh. Nous allons essayer de voir
comment les quatre p (produit, prix, promotion, place) sont-ils traduits au sein de la fonction
RH ?

➢ Produit / offre Rh

En marketing Rh, le produit fait référence aux prestations Rh. Autrement dit les gammes de
produits et services mis à disposition des clients (salariés) internes et externes de l‘entreprise
encore appelé offre RH. Sur base des travaux de de Colle R., Cerdin J-L., Perriti J-M. (12),
l‘entreprise peut développer des produits Rh répondants à 4 axes : rétribution, environnement
de travail, développement personnel, formation.

24
 Rétribution : Environment de travail :

Salaire direct (salaire fixe /variable) Flexibilité et individualisation

des horaires de travail
Salaire indirect ( voiture de fonction ,
carte carburant ...) Salaire social ( organisation du travail
retraite ) (autonomie )

Horaire de travail Mobilité géographique

Formation :
Dévelopement personnel :
Possibilité de demander une
Gestion de carrière formation
Coaching Implication des salariés dans le
choix de la formation

Source (Berrada, Mehdi 2015)

Figure 5: Des produits RH

➢ Le prix d’une offre Rh

Selon Panzuck et Point (2008), la prestation Rh est valorisée par le cout d‘établissement, le
budget alloué ou le retour sur investissement. Ils soulignent que le prix est composé de trois
éléments : la demande, le cout et la concurrence :

Demande :
Évaluer par la mesure de
la sensibilité au prix des
cibles actuels et futurs

Couts: Concurrence:
Cout de développement Prestataires
cout de mise en œuvre Prix Rh externes structures
cout de fonctionnment internes
Source (Berrada, Mehdi 2015)

Figure 6: Les Composantes du Prix Rh

25
François Velu spécialiste du management et marketing de la formation définit le prix Rh
comme la contrainte à laquelle les composantes de l‘entreprise (salariés, cadres, managers …)
doivent répondre pour accéder aux prestations Rh. La contrainte peut être sous forme d‘un
déblocage de budget, ou encore le prix à payer pour la réalisation des objectifs. A ce titre, le
prix n‘est pas forcément une donnée monétaire, il reflète le degré d‘implication et de la
motivation des collaborateurs actuels et futurs.

➢ La place :

Après avoir défini et valorisé l‘offre Rh (produit et services), la fonction Rh poursuit

l‘application du marketing mix en construisant une réflexion centrée sur la diffusion des
produits –services rh. Elle peut utiliser différents canaux : virtuel (outils 2.0), physique
(consultants, bureau d‘emploi, forum d‘emploi). Le choix du canal de distribution dépend de
la cible à atteindre.

➢ La promotion :

Savoir communiquer l‘offre Rh est chose indispensable pour la fonction Rh .C‘est une
opération de mise en valeur des produits et services Rh, ou encore de séduction d‘une cible
identifiée. L‘action de promouvoir peut-être interne afin de renforcer le lien social, développer
l‘appartenance et favoriser le degré d‘implication des salariés actuels (Morillon, 2006), et une
communication externe dont le but de montrer une image d‘employeur permettant à l‘entreprise
d‘attirer les parties prenantes (candidats futurs, investisseurs …) (Liger, 2007).

La création d‘une marque employeur est primordiale pour les entreprises voulant attirer et
retenir les talents. D‘où la nécessité de bien créer et gérer sa marque employeur.

Section 2 : Les rôles et les enjeux du marketing RH :

Le rôle politique de la fonction RH :

Au cœur de la mise en œuvre des stratégies d’entreprise, la fonction ressources humaines sert
à concilier les intérêts de toutes les parties prenantes. Mais comment arbitrer habilement les
conflits et résoudre les contradictions afin de favoriser la cohésion ?

La fonction RH n’est plus ce qu’elle était, du moins d’un point de vue traditionnel. En effet,
elle doit désormais s’exercer dans un contexte marqué par la financiarisation des entreprises

26
(ainsi que par le pouvoir accru des investisseurs institutionnels), par l’externalisation de
certaines activités (ainsi que par la complexification des relations de sous-traitance) et par
l’individualisation des relations de travail. Comme si cela ne suffisait pas, la fonction RH doit
aujourd’hui composer avec diverses parties prenantes aux attentes souvent distinctes et
rarement compatibles. Autant de raisons de jeter un coup d’œil sur son rôle politique.

1.1. Une question de cohérence:

L’harmonisation des politiques de gestion des talents avec les stratégies d’entreprise représente
une préoccupation commune à plusieurs organisations. Or, comment traduire et décliner cet
objectif quand vient le temps d’établir des politiques RH ? Comment éviter les erreurs
d’interprétation de la part de la direction générale ou de la direction des ressources humaines ?
« Ainsi, si une entreprise industrielle souhaite améliorer son procédé de fabrication, il faudra
peut-être former les salariés ou peut-être en recruter d’autres », écrit-on dans cet ouvrage. Les
RH ont la responsabilité d’assurer une certaine cohérence entre les différentes politiques RH
de l’entreprise grâce à un travail d’ajustement interne et externe ainsi qu’à divers dispositifs
(outils, processus, indicateurs).

1.2. Travail de pilotage:

Appliquer des politiques relève presque d’un art. Comment impulser une dynamique de
changement tout en mettant cette transformation en œuvre ? Selon les auteurs, ce travail de
pilotage se décline en plusieurs actions : anticipation des contraintes opérationnelles ; mise en
scène des avantages du changement ; gestion des risques de façon pragmatique et ouverte ;
création de rôles de relais. La clé : donner aux RH les moyens d’agir et les accompagner dans
le pilotage de mesures à la fois contraignantes et incitatives.

1.3. Réduire les désaccords :

La fonction RH se trouve régulièrement à jouer un rôle de médiation, car elle a pour tâche non
seulement de gérer les conditions mêmes d’un accord mais aussi de rechercher une solution
acceptable pour toutes les parties. Ainsi, elle a tout intérêt à répertorier les divers acteurs
impliqués, à préciser les attentes de chacun dans la prise de décision et à évaluer les relations
d’interdépendance ainsi que la fréquence des interactions entre ces acteurs. Pour définir des
valeurs et des représentations communes et pour construire un véritable socle identitaire, les
organisations ont tout avantage à inscrire le projet d’entreprise dans la culture même du travail.

27
Pour cela, il convient de parler le même langage, ce qui commence parfois dès le recrutement
d’employés, en misant sur les valeurs des candidats plutôt que sur leurs compétences. Pour
fidéliser les salariés, les auteurs invitent les RH à se laisser inspirer par certaines postures et
techniques issues du marketing. Après tout, toute politique n’est-elle pas une opération de
séduction ?

De nouveaux enjeux : notation sociale, prévention des crises :

Le Capital humain :

Comme le déclarait Geneviève Férone, fondatrice du cabinet de notation sociale arèse :

« Si le capital humain était inscrit au bilan, on y ferait un peu plus attention. »

Précurseuses, plusieurs entreprises ont fait apparaître des éléments d’appréciation de ce capital
humain dès la fin des années 1990.
La notation sociale permet, de compléter l’appréciation des entreprises, au-delà de celles
réalisées par les analystes financiers, notamment à travers les études d’investissement
socialement responsables. Elle devient un élément important du « jugement » porté par les
actionnaires, les clients, les fournisseurs, les candidats et les collaborateurs, et plus globalement
ce que l’on appelle les stakeholders, c’est-à-dire ceux qui ont un enjeu dans l’entreprise. Cela
constitue un indice d’attractivité supplémentaire pour une entreprise par rapport à ses
concurrents du secteur.
Au-delà de la loi relative aux Nouvelles Régulations Économiques (NRE) et des nouvelles
exigences réglementaires des reports par l’application de la Loi Grenelle 2 qui va s’appliquer
à de plus en plus d’entreprises, l’apport du marketing RH consiste alors à rechercher avec les
spécialistes en ressources humaines du sujet les indicateurs RH les plus significatifs, pour
l’entreprise grande ou petite, puis à les mettre en forme clairement (de nombreuses entreprises
ont créé leur tableau de bord équilibré) et les suivre dans la durée afin d’établir l’évolution
annuelle.
Cette synthèse permettra d’une part à l’entreprise d’avoir un tableau de suivi de son activité
RH et d’autre part de communiquer, le cas échéant, ces indicateurs à l’extérieur, notamment
aux entreprises de notation sociale.
Évidemment, les appréciations données par les agences aux entreprises conféreront à ces
dernières une image plus ou moins bonne aux yeux des candidats et plus généralement des
partenaires, au sens large, de l’entreprise. Mais elles constitueront autant de déclics pour
réaliser des actions de progrès.

28
25 meilleures. Pour apparaître dans cette liste, les entreprises doivent être citées au minimum
dans cinq palmarès nationaux des Great Place to Work, compter au moins 5 000 employés dans
le monde et au moins 40 % de leurs employés en dehors du pays d’origine de la société. Le
groupe Accor est la première entreprise française à avoir été classée parmi le palmarès mondial.

Un nouvel équilibre :

Figurer dans un palmarès (il en existe de nombreux) des bonnes pratiques sur quelques critères
ne garantit pas que l’entreprise soit en tout point vertueuse. Parler d’éthique, de développement
durable par exemple, quand les pratiques managériales n’en sont pas le reflet exact ou
manquent de transparence, ne pourra faire longtemps illusion lorsque des actionnaires,
soucieux de l’opinion du public, des clients consommateurs, veilleront au respect de cette
valeur, appréciée qui plus est par des agences de notation, en particulier sociale.
Mettre en avant des performances financières n’aura de sens que si les indicateurs concernant
cette dimension sociale se maintiennent. Inversement, des résultats difficiles pourront être
tempérés par des indicateurs sociaux positifs, signe que les collaborateurs sont mobilisés pour
redresser la situation de l’entreprise.
Bref, l’opposition entre capital financier et capital humain pourra être dépassée : il sera possible
de développer la profitabilité de l’entreprise en inscrivant le développement de ses ressources
humaines dans la durée. Sans doute est-ce à cette notion également que les collaborateurs seront
le plus sensibles dorénavant dans le choix de leur futur employeur. Demain, sur un marché des
ressources humaines beaucoup plus ouvert et compétitif, chacun n’aura-t-il pas finalement
tendance à appréciée qui plus est par des agences de notation, en particulier sociale.
Mettre en avant des performances financières n’aura de sens que si les indicateurs concernant
cette dimension sociale se maintiennent. Inversement, des résultats difficiles pourront être
tempérés par des indicateurs sociaux positifs, signe que les collaborateurs sont mobilisés pour
redresser la situation de l’entreprise.

29
Conclusion :

La gestion des ressources humaines souhaite satisfaire les salariés en appliquant une approche
Marketing pour assurer la pérennité des relations de marché avec les parties prenantes. Elle
vise à adapter son offre de ressources humaines. Ce processus repose sur deux volets. Le
premier est la flexibilité des services, et le second est la diversité des attentes des collaborateurs
la seconde est la diversité des attendes des salariés. A travers ces deux conditions, une
entreprise confère un pouvoir de distinction entre la présentation des ressources humaines et la
formulation d’un avantage concurrentiel parmi les critères dont dépendant le temps de travail,
l’expérience, et pars la division est divisée en 4 formes selon la taille de la population et sur la
base de l’engagement des individus. Une fois la segmentation terminée, vient le ciblage, dont
l’objectif est d’attirer un groupe de collaborateurs pour ce faire. L’entreprise améliore ses
services de ressources humaines en identifiant des sites. La première consiste à formuler une
présentation dédiée à m’objectif, et la seconde de concentre sur la différence entre de ressources
humaines. Les RH jouent un rôle médiateur pour déterminer les attentes de chacun dans la prise
de décision et établir des interrelations ainsi que la fréquence des interactions entre ses parties,
en mettant l’accent sur les valeurs des candidats plutôt que sur leurs compétences. Elle n’aura
de sens que si elle maintient des indicateurs liés à la dimension social.

30
 Chapitre 3 : La Culture du marketing des ressources humaines
dans le Maroc et la France :

Introduction :

La culture d'entreprise est un ensemble de valeurs que l'entreprise souhaite partager avec ses
collaborateurs, c'est aussi l'histoire de l'entreprise qui constitue son identité, même s'il peut
parfois y avoir être un écart entre les valeurs annoncées par l'employeur et celles perçues par
les employés.

C’est aussi un ensemble d'hypothèses qu'un groupe réalise et développe pour résoudre certains
problèmes comme les problèmes d'adaptation et d'intégration. Ces hypothèses sont devenues
valides et enseignés aux nouveaux membres de l'entreprise comme éléments de base de la
culture qui doivent être utilisés pour résoudre des problèmes similaires. (Schein. E. 1985).

L'identité est un ensemble d'éléments à travers lesquels une entreprise crée un avantage
concurrentiel lui permettant de se distinguer de ses concurrents et qui amène ses collaborateurs
à partager ses propres valeurs, pour agir de manière unique face aux opportunités et aux
menaces de l'environnement sans oublier d'avoir des comportements quotidiens au sein de
l'entreprise.

Section 1 : Le marketing RH au Maroc :

Une entreprise qui offre en plus d’une rémunération confortable, des avantages alléchants?
Cela pourrait paraître utopique mais de plus en plus d’entreprises y recourent ou le feront à
l’avenir afin de conserver leurs talents.

Actuellement, les entreprises étrangères font preuve d’un réel effort de séduction en interne
pour fidéliser le salarié, ou en externe pour attirer les futurs cadres potentiels. Car les bons
profils se font rares et la compétitivité passe surtout par les ressources qu’une entreprise
possède à son actif.

Mais au Maroc, cette pratique est loin de faire fureur car la gestion des ressources humaines
elle-même n’a connu une véritable modernisation que depuis une quinzaine d’années. C’est
ainsi que tout comme un candidat, l’entreprise doit elle aussi savoir se vendre et convaincre de
nouveaux talents tout en fidélisant les collaborateurs déjà en poste. Cela ne passe pas
uniquement par le salaire et c’est à ce niveau qu’intervient le « Marketing RH ».

31
Dans son ouvrage consacré au Marketing des Ressources Humaines, Philippe Liger Directeur
du Marketing RH au sein du Groupe Accor, en propose une définition assez générale : il s’agit
d’une volonté « d’appliquer les logiques et les techniques du marketing et de la communication
pour attirer les candidats et fidéliser les salariés ». Le fondement même du marketing RH est
donc d’utiliser les techniques du marketing pour le triple objectif des ressources humaines :
attirer, retenir et fidéliser les meilleurs talents.

L’applicabilité du marketing RH dans les entreprises marocaines :

Le concept est de moins en moins tabou, certaines grandes multinationales entreprises ont
même dédié des structures au « marketing et management des ressources humaines », la
mission de celles-ci est d’attirer de nouveaux talents tout en fidélisant les collaborateurs déjà
en poste. C’est ici qu’entre en scène le marketing RH. Les entreprises marocaines, surtout les
grandes, découvrent peu à peu que le marketing RH est une nouvelle façon de communiquer
sur leurs valeurs et les initiatives liées au capital humain. Il se développe peu à peu
principalement grâce aux multinationales qui ont introduit ces pratiques localement. En effet,
la course aux talents que connaît le marché d’emploi marocain a eu son impact sur les pratiques
RH des entreprises à l’échelle locale. Certaines entreprises marocaines commencent à adopter
ces pratiques pour recruter ou pour communiquer sur leurs actions. Ainsi selon des experts en
RH : « Il faut admettre que l’entreprise marocaine reste en général ouverte aux pratiques
managériales internationales sans oublier que la mondialisation et la raréfaction des ressources
humaines qualifiées imposent ce nouveau mode opératoire. Certaines entreprises qui le
prennent comme du « Windows dressing», c’est-à-dire une vitrine pour se relooker et pour
faire passer des messages quant à son attractivité ». (M. BENOUARREK, Expert RH; K.
Benghanem, General Manager, Cabinet LMS) Or, le marketing RH est plus qu’un simple
message de communication. C’est un travail de fond qui implique non seulement la direction
des ressources humaines ou encore le top management mais aussi les collaborateurs. D’ailleurs,
des outils RH, telle que la cooptation, servent à impliquer les collaborateurs dans la promotion
de l’image de marque employeur de leur entreprise. Si pour certaines entreprises, le marketing
RH reste un effet de mode, d’autres ont bien compris que c’est une pratique qui s’impose aussi
bien pour les grandes que les petites et moyennes entreprises (figure 7).

32
 Les entreprises
qui n'ont pas
direction RH 20%
20%

Les entreprises qui

disposent d'un MRKRH 80%
80%

Source : Asli et Baakil (2011)

Figure 7: Enquête sir les pratiques RH au Maroc

Quelques grandes sociétés nationales sont déjà dans cette logique et donnent déjà l’exemple
par la qualité de leur communication, de leur participation aux forums organisés par les
étudiants des grandes écoles au Maroc ou même auprès des évènements organisés par les
étudiants marocains à l’étranger. Comme pour beaucoup d’autres dispositifs RH, les filiales de
multinationales sont clairement en avance dans ce domaine. Cependant, force est de constater
que certaines grandes entreprises marocaines ont également des pratiques de marketing RH
assez évoluées et efficaces. Certaines parmi elles participent régulièrement à des forums de
grandes écoles à l’étranger et arrivent souvent à attirer de vrais talents marocains. Côté
fidélisation des talents en poste, il y a également de grandes entreprises qui ont développé des
pratiques intéressantes et arrivent à se faire une bonne réputation à cet effet. Ce qu’on peut
espérer cependant, c’est que les pratiques de marketing RH se généralisent un peu plus dans
les structures marocaines et surtout que l’on passe de pratiques importées de maisons mères à
un réel changement d’état d’esprit au niveau de tout l’encadrement de l’entreprise.

Quelle est la bonne démarche pour concevoir une stratégie de marketing

RH ? :

Une stratégie de marketing RH repose sur un certain nombre de facteurs, D'abord, travailler
son attractivité auprès des candidats. Cela signifie repositionner son image employeur. Un
ensemble d'outils peuvent être déployés comme l'élaboration d'un film institutionnel sur
l'entreprise, l'élaboration des contacts écoles (stages, visites d'entreprises, participation aux

33
forums d'étudiants...).la mise en place d'un programme d'accueil, d'intégration et
d'accompagnement, l'établissement de plans de carrières individualisés dans la mesure du
possible, le développement des avantages sociaux et le bien-être du veulent appartenir. capital
humain tout en respectant l'équilibre charge de travail/vie privée, la mise en place d'outils de
fidélisation et de développement du sens d'appartenance... Bref, il faut créer un monde auquel
les gens veulent appartenir.

Enfin, il s'agit d'être une entreprise sexy capable d'attirer les offres de services externes et de
fidéliser son capital humain interne en retravaillant sa relation avec ses « cliemployés ».

Quelle est l'utilité de cette méthode pour les entreprises marocaines ? :

Pour l'entreprise marocaine, le recours à cette approche est plus que nécessaire car il y a
beaucoup de retard à rattraper, d'autant plus que la concurrence nous vient aussi l'ailleurs.

D'ailleurs ça ne rate pas, au niveau du cabinet lorsque nous disposons de deux offres d'emploi
comparables, le choix du candidat porte automatiquement sur celle de l'entreprise
multinationale ! A priori ce qui les guide vers ce choix c'est l'image de l'employeur, de
l'environnement du poste et la politique Rh au niveau de l'entreprise.

Par manque d'attractivité les entreprises marocaines se trouvent également privées des jeunes
talents marocains qui préfèrent poursuivre leur carrière à l'étranger.

Il y a donc un réel besoin de se pencher sur cette problématique et sortir des schémas
traditionnels pour prendre en compte le contexte réel dans lequel évolue l'entreprise marocaine
(humain, économique et social) :

La concurrence se fera de plus en plus vive et pour certains profils pointus la bataille est déjà
lancée !

Repenser la politique RII et communiquer auprès des futurs et collaborateurs actuels,

représentent les nouveaux défis des drh.

: Yat-il des sociétés marocaines qui ont opté pour ce nouveau mode de
gestion RH ?

Quelques grandes sociétés nationales sont déjà dans cette logique. Malheureusement elles ne
sont pas nombreuses mais elles donnent déjà l'exemple par la qualité de leur communication,

34
de leur participation aux forums organisés par les étudiants des grandes écoles au Maroc ou
même auprès des évènements organisés par les étudiants marocains à l'étranger.

Certaines entreprises augmentent leur visibilité sur les sites de l'emploi par des annonces plus
attrayantes.

De plus en plus les entreprises développent leur communication interne auprès des
collaborateurs à travers l'intranet, journal interne, site web, des conventions de cadre...

L'entreprise a tout à gagner dans cette démarche car les retombées sont nombreuses et
permettent d'augmenter la motivation des collaborateurs tout en renforçant leur sentiment
d'appartenance de fidéliser les talents, de raccourcir les délais de recrutement, et de donner une
« Marque RH » porteuse de la culture d'entreprise.

Section 2 : Le marketing RH au France :

Le marketing des Ressources humaines est un terme qui est apparu récemment en France. Cette
nouvelle « vision » de la Gestion des Ressources humaines est maintes fois reprise dans les
revues spécialisées, dans les débats professionnels RH ou sur internet ou dans les débats. Elle
est parfois encensée par les plus enthousiastes qui voient là une révolution de la fonction RH,
mais elle est aussi beaucoup critiquée, au point que l'on peut se demander si ce concept est
compris et défini de la même façon pour tout le monde.

Plusieurs auteurs s'y sont intéressés, comme Serge Panczuk qui a consacré à ce thème un
ouvrage intitulé « Enjeux et outils du marketing RH », véritable référence dans le domaine. Le
marketing RH consisterait, pour la fonction RH, à s'approprier les méthodes et outils issus du
marketing dans leurs modes de gestion au quotidien.

Cette démarche induit une nouvelle vision du salarié qui serait désormais considérée comme
un client de la Direction des Ressources humaines. Cette démarche viendrait en réponse à des
enjeux identifiés comme de réelles problématiques pour les entreprises : l'attractivité et la
fidélisation des salariés.

Les entreprises françaises en route vers le marketing RH :

De nombreux exemples illustrent aujourd’hui une dynamique de développement du

marketing RH au sein des entreprises françaises. Orange et plus récemment Air France ont

35
par exemple fait du développement d’une expérience salariés un enjeu de leurs plans
stratégiques.

Les entreprises françaises sont donc en route vers des stratégies de marketing RH concrètes
et se détachent de l’unique enjeu d’image de leur marque employeur pour valoriser leur offre
RH et l’expérience de leurs salariés.

1.1. La RSE, facteur clé de succès du marketing RH :

Les entreprises françaises sont aujourd’hui plus ou moins matures sur le sujet de la RSE. Les
plus avancées sur le champ de la RSE questionnent à bon niveau la place de leur organisation
dans son écosystème de manière à maximiser l’équilibre entre leur profitabilité et les attentes
de leurs parties prenantes (consommateurs, salariés, actionnaires, communautés locales,
ONG…).
Sur le champ du marketing RH, de nombreux directeurs RSE* constatent des comportements
communs entre consommateurs et salariés. Tout comme les consommateurs pourront
développer un plus grand intérêt et niveau de fidélisation auprès d’une organisation selon ses
engagements RSE ; les salariés ou potentiels candidats pourront démontrer un
positionnement similaire au regard d’une entreprise en tant qu’employeur.
Mais les liens entre le marketing RH et la RSE ne s’arrêtent pas à ce premier niveau. Les
directeurs RSE de différentes entreprises françaises témoignent également de l’intérêt
d’intégrer la RSE à l’offre RH des entreprises en développement des pratiques participatives
aux actions RSE à destination des salariés. Parmi les objectifs de ce type d’approches les
directeurs RSE mettent en avant des bénéfices RH tels qu’un meilleur niveau d’engagement
des salariés, une plus grande motivation au travail ou encore un renforcement de la cohésion
entre les équipes.

1.2. Attirer et retenir les employés :

Dans ce contexte, les entreprises françaises adoptent une démarche classique sur trois fronts :
Sur ces trois fronts, ce qui se joue, à divers degrés, c’est l’enjeu de l’attention :
– attirer l’attention des candidats détenteurs des talents recherchés.
– retenir l’attention des salariés sur le long terme.

36
– susciter l’attention et l’envie des collaborateurs au quotidien.
La fonction RH n’est pas encore bien armée pour affronter cette guerre de l’attention. Y
parvenir suppose d’adopter une autre posture, une façon de penser différente. Avec un
ensemble d’outils, ceux du marketing RH.

1.3. La production du contenue :

En marketing comme en RH, l’avènement des réseaux sociaux a changé la donne en matière
d’échange et de communication. Il faut maintenant produire du contenu, créer de l’aspérité
positive, nourrir la conversation avec des créations éditoriales originales ; il faut intéresser ses
cibles – candidats et collaborateurs – par des informations utiles ou ludiques. Cela suppose de
savoir segmenter ses publics, comme en marketing client « classique », et d’approcher chacun
d’eux avec les moyens appropriés.

– Pour attirer les meilleurs profils – et surtout les plus adaptés à l’entreprise – il ne suffit plus
de « pusher » des offres d’emploi avec un descriptif plus ou moins « fun » ou relooké du job
proposé.

– Pour les retenir, il ne suffit plus de déployer uniformément des avantages sociaux ou d’offrir
à tous des séances de relaxation au bureau.

– Pour susciter leur engagement et les fidéliser, une politique inventive de rémunération
globale (articulant intelligemment salaire direct, épargne salariale, avantages sociaux,
avantages en nature, participation…) ne suffit plus.

Il ne s’agit pas de discréditer ces pratiques. Elles peuvent avoir leur utilité, et font partie de
l’arsenal à disposition des professionnels RH et des managers. Mais dans un contexte de
pénurie de main d’œuvre qualifiée et de changement de paradigme de l’échange, la fonction
RH doit aller plus loin. Cela suppose de s’équiper conceptuellement. Connaître mieux son
marché cible, le segmenter, identifier et évaluer ses besoins, ses attentes et ses frustrations. Et
y répondre de manière pragmatique.

Pour gagner la guerre des talents et la guerre de l’attention, il va falloir investir sans hésitation
le champ du marketing RH, et enfin faire entrer la fonction RH dans le monde contemporain.

37
 Pénurie de talents dans les entreprises françaises :

Dans un contexte de pénurie mondiale de talents, le marketing RH est un outil efficace pour
attirer et retenir les meilleurs profils.

Le marché de l’emploi est paradoxal. Alors que les « emplois non pourvus » sont plutôt rares
en France (300 000 au maximum pour 3,4 millions de chômeurs de catégorie A) et que le
taux de chômage dépasse encore les 9%, les entreprises qui embauchent sont très nombreuses
à se plaindre de difficultés à recruter. Selon l’enquête « Besoins de main d’œuvre 2018 » de
Pôle emploi, 44,4% des projets de recrutement sont jugés « difficiles » par les entreprises qui
envisagent d’embaucher. C’est sept points de plus que l’année précédente. Les chiffres de
Manpower pour le monde entier concordent : 45% d’entreprises se plaignent d’avoir du mal
à recruter, le plus haut niveau depuis que l’enquête est réalisée (2006).

Et c’est un véritable problème économique. Certains ont même tenté de chiffrer le préjudice
: le cabinet Korn Ferry estime qu’il pourrait manquer 85 millions de travailleurs qualifiés à
l’économie mondiale en 2030, ce qui représentera un manque à gagner de 8500 milliards de
dollars pour les entreprises. Ces dernières ressentent donc clairement la pénurie de talents
comme un risque. Une étude de Grenoble Ecole de Management révèle ainsi que la difficulté
à « trouver et garder de la main-d’œuvre qualifiée » arrive en tête des risques identifiés par
les directeurs financiers des entreprises interrogées. Le deuxième étant le moral des
employés.

Au-delà de la reprise de l’activité qui, traditionnellement, augmente les tensions sur le marché
de l’emploi, on commence donc à entrevoir les principales explications du paradoxe. Les
entreprises ont du mal à recruter parce qu’elles cherchent des profils spécifiques et rares, peu
présents sur le marché de l’emploi mais aussi parce qu’elles ont un problème de management
de la marque employeur : elles n’arrivent pas à attirer et à retenir les talents (lire aussi l’article
: « La recherche de talents au 21ème siècle »). Les entreprises et les services RH disposent
pourtant d’un outil sous-utilisé pour attirer et retenir l’attention des candidats et des
collaborateurs.

Le défi du turnover des collaborateurs :

Dans la guerre des talents, la difficulté de recruter n’est que la partie émergée de l’iceberg.
L’enjeu n’est pas juste d’attirer, il est aussi de retenir. En France, le taux de rotation de la

38
main d’œuvre (moyenne des taux d’entrée et de sortie) se situe aux alentours de 16%, soit
près du double de ce qu’il était il y a 20 ans. Ajoutons que plus du tiers des CDI conclus une
année donnée s’achèvent au bout de moins d’un an, le plus souvent par une démission (16%),
et très rarement par un licenciement (moins de 4%).

Et quand les salariés restent, tout n’est pas gagné : pour donner le meilleur d’eux-mêmes,
encore faut-il qu’ils se sentent engagés dans l’aventure de l’entreprise, qu’ils y trouvent du
sens et qu’ils aient envie de s’investir. Or, sur ce point, l’Europe et plus encore la France ne
sont pas bien placées : selon un sondage de Gallup, seuls 10% des salariés européens se disent
« engagés » au travail, et 6% des Français. La moyenne mondiale, selon cette étude, se situe
à 15%. Or l’engagement est étroitement corrélé à la performance : dans les entreprises qui
réussissent le mieux, le taux d’engagement monte à 70% (Gallup).

Section 3 : Comparaison du marketing RH dans les entreprises marocaines

et françaises :

S'agissant de la problématique des pratiques de marketing des ressources humaines, celle-ci

a connu un large intérêt et des controverses, mais sa généralisation au sein des entreprises
nationales est encore très limitée.

Dans les entreprises marocaines et françaises, elles essaient de se développer et de s'ouvrir

davantage à cette méthode. En attirant l'attention des salariés par plusieurs moyens tels que
le développement des contacts écoles, les stages, les visites d'entreprises, la participation aux
forums étudiants, ainsi que la présentation d'offres attractives pour retenir leurs talents, les
entreprises marocaines souffrent de cet aspect car elles manquent de jeunes talents marocains.
en raison de la migration de ces jeunes à l'étranger. Afin de poursuivre leur vie
professionnelle à l'étranger, ce qui peut affecter négativement le capital humain en raison
d'une mauvaise gestion et d'une méconnaissance du progrès et de la prospérité dans d'autres
pays dans plusieurs domaines. Cela dans les pays français qui s'appuient sur plusieurs
stratégies pour développer leurs ressources humaines malgré les difficultés et les pressions
auxquelles elles sont confrontées, se reflètent dans l'économie française et la prospérité de
son entreprise.

Il doit y avoir des ateliers et des séminaires pour présenter les ressources humaines et leur
importance dans chaque entreprise.

39
Conclusion :

Plusieurs entreprises, conscientes de l’importance du marketing RH ont déjà commencé à

prendre la mesure du changement en cours dans le monde notamment à travers le contexte
international de crise, la mobilité internationale des talents, l’évolution du management
interculturel des hommes, le progrès technologique, etc. Ces entreprises travaillent à la mise
en place effective de projets de marketing RH au sein de leur fonction ressources humaines
et se servent de nouveaux modes de communication tels les chats RH (qui donnent l’occasion
de discuter avec des personnes qui ne sont pas encore dans un schéma de recrutement,
l’objectif est de mieux connaître les besoins et de faire évoluer.

40
 Conclusion générale
Le marketing est apparu comme ressources humaines dans les années 50 afin de faciliter la
vente de ses produits ou services, et à partir de là le développement du marketing a commencé
dans les années 60. Et le début des souhaits, c'est devenu un ajout à vie, contrairement à ce
qu'il avait l'habitude de faire. Quant au Maroc, il continue de se développer, petit à petit, grâce
aux entreprises multinationales qui se sont engagées dans ces pratiques. Certaines entreprises
ont commencé à généraliser ces pratiques. Les entreprises marocaines restent ouvertes aux
pays, sans oublier que la mondialisation et la rareté des ressources humaines imposent cette
nouvelle donne opérationnelle. Le marketing des ressources humaines est plus qu'un simple
message de communication, mais plutôt un travail essentiel. Comme nous le constatons,
certaines entreprises considèrent le marketing des ressources humaines comme une mode,
tandis que d'autres de se développer, petit à petit, grâce aux entreprises multinationales qui se
sont engagées dans ces pratiques. Certaines entreprises ont commencé à généraliser ces
pratiques. Les entreprises marocaines restent ouvertes aux pays, sans oublier que la
mondialisation et la rareté des ressources humaines imposent cette nouvelle donne
opérationnelle. Le marketing des ressources humaines est plus qu'un simple message de
communication, mais plutôt un travail essentiel. Comme nous le constatons, certaines
entreprises considèrent le marketing des ressources humaines comme une mode, tandis que
d'autres ont réalisé qu'il s'agissait d'une pratique nécessaire pour les grandes, petites et
moyennes entreprises.

Si l'on constate que la France est celle dans laquelle ce terme est apparu, la vision de la gestion
des ressources humaines est fréquemment abordée dans plusieurs domaines, ce qui ne
l'empêche pas d'être critiquée, ce qui en fait à sa manière une stratégie marketing des ressources
humaines et loin de la question de la marque de l'employeur. L'émergence des réseaux sociaux
a entraîné un changement de donne en matière d'échange et de communication, ce qui suppose
de comprendre comment prospecter les clients et traiter avec chacun d'eux par des moyens
adaptés.

41
 Bibliographie
Ouvrage :
Catherine viot (2010) « Le marketing :la connaissance du marché et des consommateurs de
l’étude de marché aux choix stratégiques le marketing mix » 2° édition.
Anne-laure &P ascale Guceski (2010) « Le tour du marketing en 12 étapes » Dunod, Parie.
Chloé Guillot-souley (2011) « La gestion des ressources humaines » 4 édition, paris.
APhilippe liger (2013) « Marketing RH : Attirer, intégrer et fidéliser les salariés » 3édition,
Dunod, Paris.
Philip kotler (1999) « Le marketing selon kotler : Ou comment créer, conquérir et dominer un
marché » édition Village Mondial, Paris.
Serge Panczuk Sébastien Point(2008) « Enjeux et outils du marketing RH » Éditions
d’Organisation.
Articles de recherche :
BENRAISS, L., BOUJENA, O., & MURATBEKOVA-TOURON, M. (2011). De la relation
client à la relation salarié: le rôle du Marketing RH. Revue Marocaine de Recherche en
Management et Marketing, (4-5).
Berrada, M., & Delobbe, N. (2015). " Le marketing Rh à la lumière du progrès de la technologie
2.0 et de la génération Y: évaluation de la perception des outils 2.0 par la génération Y et la
fonction Rh chez VIVO ENERGY MAROC.

Jézéquel, M. (2022). LE RÔLE POLITIQUE DE LA FONCTION RH. Gestion, 46(4), 45-45.

YOUSFI, I., AOMARI, A., & CHAKOR, A. (2021). HUMAN RESOURCE MARKETING
AND EMPLOYER BRAND: THE CASE OF MOROCCAN COMPANIES. Revue Marocaine
de Recherche
BOURAKKADI, HANAE. LE MARKETING DES RESSOURCES HUMAINES, UN OUTIL
INNOVATION MANAGERIALE POUR LES ENTREPRISES MAROCAINES: CAS DES PME
ARTISANALES DE LA RÉGION FES BOULEMANE. Revue Marocaine de Recherche en
Management et Marketing, 2017, vol. 1, no 16.

Web site :
https://www.academia.edu/18185962/Le_marketing_RH_une_nouvelle_approche_de_GRH
https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2018/12/23494-le-marketing
https://leblogrh.net/2018/09/le-marketing-rh-une-question-de-symetrie/

42
 Liste des Tableaux

TABLEAU 1: LES DILEMMES ET TENSION CONTRADICTOIRES DE CES

DERNIERES DECENNIES ............................................................................................ 11
TABLEAU 2: LES EVOLUTIONS SUCCESSIVES DES ATTENTES DES SALARIES ... 12

43
 Liste des figures

FIGURE 1: UNE SEGMENTATION SUR L’ENGAGEMENT DE SALARIES .................. 20

FIGURE 2: LES REGLES DE SEGMENTATION A RESPECTER ..................................... 21
FIGURE 3: EXEMPLE D’UNE SEGMENTATION .............................................................. 22
FIGURE 4: CARTOGRAPHIE DES PRESTATIONS RH .................................................... 23
FIGURE 5: DES PRODUITS RH ........................................................................................... 25
FIGURE 6: LES COMPOSANTES DU PRIX RH ................................................................. 25
FIGURE 7: ENQUETE SIR LES PRATIQUES RH AU MAROC ........................................ 33

44
Table des matières
Sommaire ................................................................................................................................... 3
Liste des acronymes ................................................................................................................... 4
Introduction générale ................................................................................................................. 5
Chapitre 1 : Généralité sur le marketing des ressources humaines ............................................ 6
Introduction : .......................................................................................................................... 6
Section 1 : La notion de marketing RH : ............................................................................... 6
Le Marketing :............................................................................................................ 6
Qu’est-ce que la gestion des ressources humaines : .................................................. 7
Le marketing des ressources humaines : .................................................................... 8
Section 2 : Les objectifs et les fondements du marketing RH : ............................................. 9
Les objectifs du marketing des ressources humaines : .............................................. 9
Les fondements du marketing RH : ......................................................................... 10
Nouvel Environment, nouvelles attentes : ......................................................... 10
a. Les ressources humaines face à des dilemmes ou des tensions sociales :...... 10
b. L’évolution des attendes des salariés : ........................................................... 12
L’insuffisante du directeur des RH : .................................................................. 13
a. Les multiples champs d’intervention de la DRH : ......................................... 13
b. De la technicisation à la dimension stratégique de la fonction RH :.............. 16
Conclusion : ......................................................................................................................... 17
Chapitre 2 : L’importance du marketing aux RH .................................................................... 18
Introduction : ........................................................................................................................ 18
Section 1 : La démarche du marketing RH .......................................................................... 18
Le marketing stratégique des ressources humaines ................................................. 18
1.1. Segmentation : ............................................................................................ 18
1.2. Ciblage : ..................................................................................................... 21
1.3. Positionnement : ......................................................................................... 22
Le marketing mix : ................................................................................................... 24
Section 2 : Les rôles et les enjeux du marketing RH : ......................................................... 26
Le rôle politique de la fonction RH : ....................................................................... 26
1.1. Une question de cohérence:........................................................................ 27
1.2. Travail de pilotage:..................................................................................... 27
1.3. Réduire les désaccords : ............................................................................. 27
De nouveaux enjeux : notation sociale, prévention des crises : ............................... 28
Le Capital humain : ............................................................................................ 28

45
 Un nouvel équilibre : ......................................................................................... 29
Conclusion : ......................................................................................................................... 30
Chapitre 3 : La Culture du marketing des ressources humaines dans le Maroc et la France : 31
Introduction : ........................................................................................................................ 31
Section 1 : Le marketing RH au Maroc : ............................................................................. 31
L’applicabilité du marketing RH dans les entreprises marocaines : ........................ 32
Quelle est la bonne démarche pour concevoir une stratégie de marketing RH ? : .. 33
Quelle est l'utilité de cette méthode pour les entreprises marocaines ? : ........... 34
: Yat-il des sociétés marocaines qui ont opté pour ce nouveau mode de gestion
RH ? 34
Section 2 : Le marketing RH au France : ............................................................................. 35
Les entreprises françaises en route vers le marketing RH : ..................................... 35
1.1. La RSE, facteur clé de succès du marketing RH : ..................................... 36
1.2. Attirer et retenir les employés : .................................................................. 36
1.3. La production du contenue : ....................................................................... 37
Pénurie de talents dans les entreprises françaises : .................................................. 38
Section 3 : Comparaison du marketing RH dans les entreprises marocaines et françaises :
.............................................................................................................................................. 39
Conclusion : ......................................................................................................................... 40
Conclusion générale ................................................................................................................. 41
Bibliographie............................................................................................................................ 42

46
47