Mémoire de fin d’étude pour l’obtention de la

licence fondamentale
Option : Sciences Economiques et Gestion

Sous thème :

Le marketing
RH
Encadré par : Mme. KHALDI Siham

Réalisé par : BAHBIB Fatima Zahrae

BAHA Youssef
AYOUB Meryem
LAMTALSI Ayoub

Année universitaire 2017/2018

 Dédicaces

A Dieu, tout puissant, source intarissable de toutes connaissances,

A ceux qui ont su éclairer notre chemin,

A ceux qui ont su forger notre personnalité,
A ceux qui se sont toujours privés pour nous combler,
Nos chers parents !

A ceux qui ont bien voulu partager des moments

intenses, si merveilleux, jamais oubliables,
Nos familles fassies !

A nos frères,
En nous souhaitons de réussir notre vie, pourvu qu’on trouve le chemin
de nos ambitions,

A nos grands-parents,
A nos tantes..., nos familles,
A nos amis,
Pour leurs conseils et leur soutien,

A nos professeurs,
Pour l’enseignement précieux qu’ils nous ont inculqué,
A toute personne qui nous ont aidés à tout moment à franchir un
cap dans notre vie.

Nous dédions ce modeste travail !

1
 Remerciements

Nous tenons à remercier dans un premier temps, toute l’équipe

pédagogique de la faculté des sciences économiques juridiques et
sociales de Meknès (FSEJSM).
Mes respects et ma gratitude vont également à tous ceux qui ont
participé de près ou de loin à ma formation au cours du cycle de la licence.
Nous tenons à exprimer notre profonde reconnaissance à notre
encadrante Mme. Khaldi Siham pour l’intérêt soutenu avec lequel il a entouré
ce travail avec patience durant la réalisation de ce projet de fin d’études
ainsi que pour son aide et pour l’ensemble des données qu’il a mis à notre
disposition.
Aucun mot ne saurait exprimer notre très haute considération et notre
grande admiration pour ses conseils, sa façon d’encadrer et sa définition
des grandes lignes à suivre.
Nos remerciements vont enfin à toute personne qui a contribué de
près ou de loin à l’élaboration de ce travail.
Nous exprimons également notre remerciement aux membres du jury.

2
 Sommaire

● Dédicaces……………………………………………………………………….1

● Remerciements………………………………………………………………...2

● Sommaire............................................................................................................3

● Introduction générale........................................................................................4

- Chapitre 1 : Fusion entre le marketing et RH…………...………… .6

Section 1 : Définition : marketing et GRH………….….…………....6
Section 2 : Les fondements du marketing RH………………………11
Section 3 : Les nouveaux défis de marketing RH…………………...28
- Chapitre 2 : L’importance du marketing aux RH ………….........…31

Section 1 : La Démarche du marketing RH…………...….................32

Section 2 : Les rôles et les enjeux actuels du marketing RH…….....42

- Chapitre 3 : Les apports du marketing RH………….........................54

Section 1 : La fidélisation des salariés…….........................................54

Section 2 : Le développement de la marque employeur………........61

 Conclusion générale...........................................................................................65
 Références bibliographiques.............................................................................66
 Table des matières.............................................................................................70

3
 Introduction Générale
Les deux derniers siècles ont été marqués par de nombreuses évolutions : la monté de la
mondialisation ; les évolutions des techniques et des technologies ; les crises financières …

Ces facteurs et autre ont poussé l’entreprise marocaine à adopter une démarche centrée
sur la satisfaction des clients et l’accroissement de la rentabilité : C’est le Marketing.
PHILIPPE LIGER1. Quand on parle de « Marketing des ressources humaines », défini comme
« une nouvelle approche de la relation salarié/entreprise, qui consiste à considérer les
collaborateurs (…) comme des clients au sens le plus noble, il s’agit d’appliquer la logique et
les techniques du marketing et de la communication pour attirer des candidats, les recruter, bien
les intégrer et fidéliser des collaborateurs impliqués ».

En 2008, SERGE PANCZUK et SEBASTIEN POINT2, proposent à leur tour une méthode pour
mieux positionner les RH dans les organisations. Calquée sur les thèses du pape du Marketing
PHILIP KOTLER3, la méthode introduit la segmentation des employés, le sur mesure des
prestations RH et le soin à apporter aux canaux de distribution.

Aujourd’hui encore l’expression ‘’Marketing RH ‘’ laisse nombre d’interlocuteurs

perplexes et certains auditoires dubitatifs. Le Marketing des RH est une discipline propre à la
croisée : de la communication, du Marketing, et de la gestion des RH. Le mot « marketing »
évoque encore trop souvent les techniques utilisées par la publicité pour faire consommer tel
produit ou tel service à des consommateurs réputés sinon « manipulés », du moins influencés
pour acheter quelque chose dont ils auraient sans doute pu se passer. De façon sous-jacente,
C’est la notion délibère et arbitre que le marketing remettrait en cause : la capacité de l’individu
à exercer son libre choix.

Puis, le marketing RH se définit comme un nouvel état d’esprit fondé sur des techniques
marketings adaptée aux ressources humaines pour que l’entreprise et sa DRH puissent se rendre
fidélisées et se renouvelées. Le ‘’M. RH’’ semble le résultat d’une fusion stratégique entre le
marketing et RH accouchant d’un nouvel outil de management qui aura reconsidérer une
relation jusqu’ici oubliée qui est l’entreprise et son capital humain.

1
LIGER P., ‘’Le marketing des ressources humaines’’, 2007, DUNOD.
2
PANCZUK S., ‘’Enjeux et outils de marketing RH’’, 2008, EYROLLES.
3
KOTLER P., ’’Principes de marketing’’, 2007, PEARSON EDUCATION.

4
A ce niveau revient de marketing RH en tant que démarche globale et complète pouvant être
définie selon KOTLER dans son ouvrage le Marketing RH, comme l’ensemble des méthodes et
des moyens d’une entreprise pour délivrer, créer et communiquer de la valeur, auprès de ses
clients actuels et, ou ceux potentiels et pour mener la relation avec eux. En effet, considérées
comme deux disciplines distinctes des sciences de gestion, la gestion RH et le marketing se
trouvent aujourd’hui associés pour mieux appréhender le pilotage des personnes et des
organisations dans des contextes de plus en plus incertains et complexes. Au terme de cette
introduction qui a présenté le marketing RH on peut conclure qu’il existe une fusion marketing
et RH.

« Quel est la relation entre le marketing et la gestion des ressources humaines ? »

Pour répondre à cette problématique, et étayer ces propos d’une manière structurelle, il serait
judicieux de traiter les points suivants :

 Dans un premier temps nous allons traiter le marketing Rh à travers sa définition, ses
fondements et ses défis.
 Dans un deuxième temps nous allons parlementer l’importance du marketing aux RH
via sa démarche et ses rôles et ses enjeux actuels.
 Finalement nous allons discuter les apports du marketing RH à travers la fidélisation
des salariés et le développement de la marque employeur.

5
 CHAPITRE1 : Fusion entre le marketing et RH
Section 1 : Définition : marketing et GRH

I. Définition de marketing :

Le marketing est défini souvent d’une manière partielle et restrictive. Il est réduit aux
méthodes d’études de marché ; à la publicité ; à la vende forcé ou la publicité mensongère.

La définition du marketing sont multiples et souvent complémentaires les unes des autres ;
Ainsi certaines d’entre elles s’intéressent à l’aspect social du marketing à savoir son orientation
vers la satisfaction des consommateurs.

Pour KOTLER et DUBOIS, le marketing est « le mécanisme économique et social par lequel
individus et groupes satisfont leurs besoins et désirs au moyen de la création et de l’échange de
produits et autres entités de valeur pour autrui »4

Selon LAMBIN définit le marketing comme « un processus social ; orienté vers la satisfaction
des besoins et désirs d’individus et d’organisation ; par la création et l’échanges volontaire et
concurrentiel de produit et services générateurs d’utilités pour les acheteurs ».5

Ces définitions mettent l’accent sur le concept de satisfaction des besoins du public qui
constitue la base même du marketing. D’autre définition met en valeur le rôle économique du
marketing « le marketing est la fonction d’interface et d’inter échange entre l’entreprise et le
marché »

D’autre encore mettent l’accent sur l’état d’esprit de l’entreprise. KRIEF assimile le marketing
à la « conquête scientifique et profitable des marchés » 6et WEBSTER définit le marketing
comme « la fonction par laquelle l’entreprise s’adapte à son environnement »7.

Le marketing a pour mission de créer de la valeur pour le client et pour l’entreprise. La

force du marketing est de chercher à satisfaire les besoins et les motivations des
consommateurs, qu’ils soient des particuliers ou des entreprises, en créant et en développant
des biens, des produits et des services.

4
KOTLER Ph.et DUBOIS B., ’’Marketing management’’, 10éme éditions, Publi Union 2000, p40.
5
LAMBIN J., ‘’le marketing stratégique, 4éme édition, 1998, Ediscience
6
KRIEF B., ‘’le marketing en action’’, 1970, Fayard
7
WEBSTER F., ‘’Social aspects of marketing’’, Prentice hall, 1974, p. XIII.

6
C’est en observant la réussite d’entreprises sur leur marché et auprès de leurs clients que la
démarche marketing a été mise en évidence. Ensuite, au cours des évolutions de
l’environnement économique, technologique et socioculturel, la démarche initiale s’est
professionnalisée et enrichie.

Aujourd’hui, le marketing s’est généralisé à des domaines autres que l’entreprise, comme
l’humanitaire ou le politique ; le marketing s`est étendu à d’autres fonctions dans l’entreprise,
comme aux métiers du commercial.

II. Qu` est-ce que la gestion des ressources humaines :

La gestion des ressources humaines, anciennement la gestion du personnel est l'ensemble

des pratiques mises en œuvre pour administrer, mobiliser et développer les ressources humaines
impliquées dans l'activité d'une organisation.

Ces ressources humaines sont l'ensemble des collaborateurs de tous statuts

(ouvriers, employés, cadres) appartenant à l'organisation mais aussi – et de plus en plus – liés à
elle par des rapports de sujétion (ainsi, les collaborateurs des sous-traitants sont considérés
comme faisant partie de fait du périmètre des ressources humaines de l'entreprise)

Dans un premier temps, cette fonction est entendue dans une perspective opérationnelle. Il s'agit
d'administrer un personnel qui peut être numériquement important et réparti en différents
niveaux de hiérarchie ou de qualification : (gestion de la paie, droit du travail, contrat de travail,
etc.).

Dans un second temps, la fonction acquiert une dimension plus fonctionnelle. Il s'agit
d'améliorer la communication transversale entre services et processus et de mettre en œuvre un
développement des collaborateurs tout au long de leur séjour dans l'organisation (gestion des
carrières, gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences ou, recrutement (sélection), formation, etc.)

La gestion des ressources humaines est une discipline de gestion en pleine évolution. Elle
est aujourd’hui considérée comme une fonction à part entière de l’organisation, au même titre
que le marketing, la finance ou bien la gestion de production. Sa spécificité réside dans le fait
qu’elle s’adresse aux individus (salariés, agents) en mobilisant des acteurs, des processus et des
outils. Elle agit ainsi à différents niveaux et s’inscrit dans une perspective temporelle plurielle
(court – moyen et long terme voire à très long terme avec la prospective). Elle s’intéresse ainsi
à l’organisation du travail, aux conditions de travail, au recrutement, à la sélection, à la gestion

7
de l’emploi et des compétences et des carrières, aux rémunérations et avantages sociaux, à la
formation et aux relations sociales. Ainsi, traditionnellement, cette fonction de GRH s’inscrit
dans une relation employeur/employé fortement inspirée des dispositifs législatifs et
réglementaires.

Pour autant, cette vision traditionnelle est en passe de voler en éclats, notamment au sein
d’organisations ou de secteurs d’activité qui font face à des problématiques particulières telles
que le manque d’attractivité, la recherche de compétences rares, la préoccupation du bien-être,
la volonté de fidélisation, la recherche d’engagement, etc. Cette évolution se manifeste
d’ailleurs très concrètement tant dans l’appellation même de la fonction (gestion des richesses
humaines, développement et ressources, gestion des êtres humains, etc.) que dans la façon de
considérer les individus comme de véritables clients. Cette question du client interne peut être
considérée comme « révolutionnaire » ou pour le moins nouvelle, dans la mesure où elle repose
sur le fait qu’un salarié ou agent exprime des besoins et des attentes qu’il convient d’identifier
afin de pouvoir y répondre au mieux. Les enjeux en termes de satisfaction, d’adhésion,
d’engagement, d’implication et de motivation sont alors forts

Enfin La gestion des « ressources humaines » est devenue un sujet à la mode et, plus encore,
elle mobilise les réflexions comme les initiatives. Des pratiques d’intéressement aux dépenses
d’investissement-formation, des cercles de qualité aux essaimages et à l’affirmation d’une «
culture d’entreprise », le domaine traditionnel de la gestion du personnel se renouvelle en même
temps que croît son importance au sein des firmes

III. Marketing des Ressources humaines :

Le marketing RH est une démarche de marketing appliquée aux ressources humaines qui a
été développé depuis les années 1980 afin de faciliter la gestion des talents. Le marketing est
une discipline de la gestion qui cherche à déterminer les offres de biens ; des services ou d’idées
d’une organisation en fonction des attitudes et de la motivation des consommateurs ; du public
ou de la société en général.

R. COLLE et A. MERLE définissent le marketing RH comme : « l’ensemble des méthodes et

des moyens dont dispose une entreprise pour créer, délivrer et communiquer de la valeur, auprès

8
de ses salariés actuels et/ou potentiels et pour gérer la relation avec eux d’une manière qui soit
profitable à l’organisation et aux salariés » 8

Cette relation Marketing et GRH n’est pour autant pas naturelle aux yeux de tous et ceci
explique peut-être pourquoi certains la rejettent et d’autres l’associent à de simples opérations
de communication et de publicité destinées à améliorer l’image des organisations et leur chiffre
d’affaires… Loin de cette vision, nous considérons que cette approche marketing RH est une
réponse possible face aux mutations des marchés, aux transformations des organisations, à
l’évolution des attitudes face au travail et de la valeur travail.

Notre approche concernera tout type d’entreprise : c’est la raison pour laquelle nous parlerons
d’organisation au sens large, et viserons tout individu, qu’il soit salarié, agent, ou toute personne
liée à une organisation par un type de contrat ; nous parlerons donc de collaborateurs ou de
personnels.

Pour autant, nous avons souhaité nous détacher d’une vision traditionnelle du marketing
telle qu’elle peut être présentée et qui repose sur le paradigme des 4 P (Place, Promotion, Price
and Product). D’ailleurs les quelques références identifiées en matière de marketing RH
n’échappent pas à cette transposition mais c’est bien souvent le seul parallèle qui est effectué
avec le marketing. Cette approche sera enrichie par le fait que nous considérons qu’une telle
démarche doit être guidée par le « marché », c’est-à-dire le lieu de rencontres et d’échanges
entre producteurs d’offres RH et demandeurs de produits et/ou de services RH.

Ainsi Le terme « marketing RH » n’est pas nouveau. Dans son ouvrage consacré au Marketing
des Ressources Humaines, PHILIPE LIGER en propose une définition assez générale : il s’agit
d’une volonté « d’appliquer les logiques et les techniques du marketing et de la communication
pour attirer les candidats et fidéliser les salariés »9. Le fondement même du marketing RH est
d’utiliser les techniques du marketing pour le triple objectif bien connu des ressources
humaines, c’est-à-dire attirer, retenir et fidéliser les meilleurs talents.

Le marketing RH est bien trop souvent réduit à la seule portion congrue de la

communication. Or, le marketing RH n’est pas qu’une affaire de séduction. S’il apparaît surtout
centré sur la communication, ce n’est qu’un aspect du sujet : le marketing RH ne doit pas se

8
COLLE R., et MARLE A., dans un article sur ‘’ l’appropriation des outils marketing de fidélisation en GRH : le cas
d’une taxinomie des stratégies de personnalisation’’ p.4.
9
PHILIPE LIGER, ‘’le marketing des ressources humaines : attirer, intégrer et fidéliser les salariés.’’ ; 2éme
Edition DUNOD 2007, p.6

9
restreindre uniquement au recrutement et à la fidélisation, ou encore être décliné comme un
simple exercice de communication. De même, il ne peut prétendre à considérer seulement les
salariés – actuels ou potentiels – comme audience unique. Il faut dépasser la vision d’un
marketing RH trop centré sur l’aspect « marque » et sur la communication, oubliant ainsi des
notions telles que le positionnement, les produits, les marchés, le prix ou les actes d’achats.

Alors, le concept de marketing RH a souvent été présenté sous l’angle unique de la

communication. Le fondement du marketing RH était d’utiliser des méthodes marketing pour
attirer, retenir et fidéliser les talents mais ce n’est que la face visible d’un immense iceberg,
jamais totalement exploré à ce jour PHILIPE LIGER définit le marketing RH comme « une
nouvelle approche de la relation salarié/ entreprise » qui consiste à considérer les collaborateurs
ou les candidats comme des clients, au sens noble du terme. Pour lui, il s’agit d’appliquer les
logiques et les techniques du marketing et de la communication pour :

- attirer des candidats, les recruter et bien les intégrer,

- fidéliser des collaborateurs impliqués,

Pour SERGE PANCZUK et SBASTIEN POINT le marketing RH se définit comme un

nouvel état d’esprit fondé sur des techniques marketings adaptés aux ressources humaines pour
que l’entreprise et sa DRH puissent se vendre, fidéliser et se renouveler.10

Le marketing RH doit ainsi aider les DRH à optimiser leur recrutement, fidéliser les salariés, et
enrichir la relation de l’entreprise avec l’environnement extérieur.

Enfin, Le marketing RH se définit comme un nouvel état d’esprit fondé sur des techniques
marketings adaptés aux ressources humaines pour que l’entreprise et sa DRH puissent se
vendre, vendre, fidéliser et se renouveler.

10
S. PANCZUK et S. POINT, ‘’Enjeux et outils du marketing RH : Promouvoir et vendre les ressources humaines’’,
Editions EYROLLES, EDITIONS D’organisation 2008, p.29

10
Section 2 : Les fondements du Marketing RH
L’arrivée dans l’entreprise de la génération « chômage » crée de nouveaux réflexes et de
nouvelles attentes. L’entreprise ne peut plus ni promettre, ni exiger la stabilité et la loyauté de
ses salariés De leur côté, les salariés ont abandonné une certaine naïveté qui les amenait à
percevoir les messages institutionnels de manière a priori positive. En effet, pendant de
nombreuses années, les messages mettaient en avant des plans de carrière sur dix ans, des
augmentations de salaire linéaires, une stabilité et une fidélité à l’entreprise, etc. Les nouvelles
générations de salariés issues des crises des années quarte vingt et quatre-vingt-dix ont appris
– parfois à leurs dépens – la mobilité, la gestion du parcours professionnel, l’instabilité et
l’autoprotection.

Les exigences sont également nouvelles et les systèmes de contraintes plus visibles.
Aujourd’hui, l’environnement économique, la mondialisation et les évolutions technologiques
ou sociodémographiques mettent non seulement les entreprises, mais également l’ensemble des
salariés sous pression. La mutation du marché du travail (et la recherche de rétention des talents)
a commencé depuis quelques années.

Aussi, la fonction ressources humaines, elle-même, est soumise à de nouvelles exigences sous
cette double pression des salariés et de l’organisation. Elle est ainsi au centre de tous les
paradoxes que vivent les salariés : sécurité et performance, stabilité et changement, conflits et
besoin de stabilité sociale, équilibre vie privée/vie professionnelle, recherche et éclatement des
références, souci de clarté et de complexité des organisations matricielles, recherche du sens et
culture du court terme, épanouissement professionnel et système de contraintes, ou encore
besoin de contact et développement du monde virtuel. Ces attentes, contradictoires ou
irrationnelles, ce flou organisationnel et cette culture persistante du processus rendent la
fonction RH de moins en moins lisible, parce que prise entre deux feux et amenée à gérer
constamment de nouvelles expectatives.

I. Nouvel environnement, nouvelles attentes :

Il s’agit de savoir reconnaître les différences pour encore mieux services attentes de chacun.
L’ascension flagrante de la problématique de la diversité (genre, âge, ethnie, handicap,
expériences, culture, etc.) dans les préoccupations managériales n’est sans doute pas étrangère
à cette prise de conscience.

11
 1. Les ressources humaines face à des dilemmes ou des tensions sociales :

Une entreprise peut à la fois mettre en avant ses salariés, communiquer sur des valeurs
centrées sur l’individu et son développement, et licencier, délocaliser ou se restructurer. Il est
donc surprenant, mais pas contradictoire, d’associer entre eux des termes a priori antinomiques,
qui ne sont pas – plus – incompatibles, et qui doivent être gérés parallèlement.

Dans les années quatre-vingt-dix, huit types de tensions sociales avaient déjà été proposés à la
réflexion pour appréhender en partie les incertitudes et les contradictions dominantes en
ressources humaines, sources de problèmes permanents dans l’entreprise. Si ces champs de
tensions n’ont pas disparu du paysage quotidien, d’autres se sont rajoutés aujourd’hui (tableau
1). La liste de ces tensions sociales (ou dilemmes) n’est pas exhaustive – elle ne concerne
d’ailleurs pas uniquement la fonction RH –, mais elle révèle les nouveaux défis inhérents aux
ressources humaines :

Tableau 1 : les dilemmes et tensions contradictoires11

FIN DES ANNÉES 1980 FIN DES ANNÉES 1990 AUJOURD’HUI

(LEGGE, 1989) (BRABET, 1993)
–Individualisme –Universalité – Mondial Vs local
Vs coopération Vs contingence – Performance Vs bien-être
– Compétence Vs flexibilité –Individualisation – Discours Vs réalité
– Culture forte Vs globalisation – Collectivisme
Vs adaptabilité –Organisation décentralisée Vs Vs individualisme
développement du contrôle – Assimilation
Vs différentiation
– Flexibilité Vs planification
– Implication Vs exclusion – Innovation
– Niveau éducatif Vs type Vs isomorphisme
d’emplois offerts – Consensus vs diversité
–Détention diplômes – Court terme vs long terme
Vs attentes en termes savoir- – Capitalisme financier
faire Vs capitalisme industriel
–GRH de croissance
Vs GRH de crise

11
S. PANCZUK et S. POINT, ‘’Enjeux et outils du marketing RH : Promouvoir et vendre les ressources humaines’’,
Editions EYROLLES, EDITIONS D’organisation 2008, p.9

12
 2. L’évolution des attentes des salariés :

Tableau 2 : les évolutions successives des attentes des salariés12

ATTENTES ATTENTES ATTENTES

TRADITIONNELLES DES ANNÉES ACTUELLES
QUATRE-
VINGT-DIX
Modèle Emploi à vie Fin de l’emploi à vie Nomadisme

Vision Long terme Court terme Très court terme

Emploi Sécurité de l’emploi Attractivité sur le Zapping professionnel

marché de l’emploi

Développement des Formation Échange des Prise de contrôle par le

compétences contre de salarié de son
compétences
la formation et employabilité
l’acquisition
d’expériences

Progression de Linéaire Phases de transition Chaotique

carrière

Rémunération Garantie Systèmes de Package de

rémunération à la rémunération très
variable garantissant créative, souvent
l’atteinte de résultats à individualisés, tenant
court terme compte de la
performance à très court
terme
Relation avec Loyauté Méfiance progressive à Méfiance totale à
l’égard de l’employeur l’égard de l’employeur
l’employeur

12
Cappelli P., ‘’The New Deal at Work’’, 1999 et Johnson M., ‘’Winning the People Wars’’, 2000 et E. Lawler E.
III, ‘’Treat People Right’’, 2003, San Francisco.

13
 Hors travail Loisirs Équilibre vie privée/vie Ambiance et cadre de
professionnelle travail

Un emploi à vie et une carrière planifiée contre un attachement sans faille à l’employeur :
c’est le contrat moral que les entreprises et les salariés ont respecté entre les années cinquante
et quatre-vingts. Mais ce système de l’emploi à vie s’est fissuré dans les années 1970-1980,
pour exploser au début des années 1990. La fin de l’emploi à vie a essentiellement eu pour
conséquence principale l’évolution des attentes des salariés. Des attentes qui se sont encore
transformées ces dernières années (tableau 2).

Dans ce nouveau contexte, le contrat psychologique a évolué. Le contrat psychologique (au

sens de Denise Rousseau) est la façon dont un salarié et son employeur perçoivent les
obligations qu’ils ont l’un envers l’autre. Il s’agit d’un échange équilibré, qui vise à satisfaire
les deux parties de ce contrat « moral ». Cette notion est donc régulièrement mobilisée pour
exprimer, entre autres, ces nouvelles relations d’emploi entre l’employeur et son salarié et les
attitudes de ce dernier.

La disparition du contrat de fidélité réciproque – et de loyauté sans faille – laisse un vide. En

effet, le seul contrat de travail ne suffit plus à clarifier la nature de l’engagement réciproque
entre le salarié et l’employeur. D’où cette apparition du « contrat d’employabilité » prôné par
certaines entreprises.

3. Quand le salarié prend le contrôle de son employabilité :

Le salarié (ancien, actuel ou futur) est en passe de professionnaliser à gestion de carrière et

de prendre le contrôle de son niveau d’employabilité – c’est-à-dire cette capacité à être
employé. Elle identifie les critères pour lesquels un salarié va cibler une entreprise, pour y entrer
ou pour y rester pendant une période donnée.

Pour ce faire, ce choix va se fonder initialement sur quatre critères professionnels,

intrinsèques (directement liés à l’individu) ou extrinsèques (liés à l’entreprise). Parmi les
variables extrinsèques se dessinent la rémunération (au sens large du terme) et les opportunités
d’évolution professionnelle (dans et hors de l’entreprise). Les variables intrinsèques concernent
les caractéristiques associées à la nature du travail et à la qualité de la relation avec les tiers.
Nous rajoutons l’image de marque, ou encore la réputation de l’entreprise, qui constitue un
critère tout aussi décisif dans le choix de l’individu. Preuve en est la multiplication des
14
classements des entreprises où « il fait bon travailler » (du journal Le Monde ou du magazine
Fortune), les plus cools (édité par L’Expansion), les entreprises préférées des jeunes diplômés,
etc.

Par conséquent, quatre facteurs guident le choix de l’individu. Il s’agit :

• de l’image de marque de l’entreprise

• de la rémunération offerte (au sens large du terme, en y intégrant les conditions de travail, les
bénéfices annexes, etc.)

• du rôle, ainsi que des responsabilités confiées, mais aussi de l’environnement relationnel proche
(collègues et managers)

• et enfin des potentiels de développement futurs.

Pour l’entreprise, il s’agit de répondre au mieux à ces quatre grandes attentes, et donc de
formuler des promesses envers celles-ci. Il s’agit alors de mettre en œuvre quatre grandes
promesses :

Une promesse de rémunération : salaire – fixe, variable, à long terme (stock-options, plan
d’épargne salarié), autres bénéfices (voiture de fonction, assurances, retraite), conditions de
travail (temps partiel, home office…)

Une promesse de responsabilisation : autonomie dans le poste, gestion ou construction,

management de personnes, gestion d’un budget

Une promesse de réputation : impact de l’image de l’entreprise sur la crédibilité, la performance

et l’image du salarié (entreprise « école » comme PROCTER & GAMBEL, L’OREIL, MAC
KINSEY…)

Une promesse d’employabilité : capacité de l’entreprise à développer les compétences du salarié,

aussi bien dans le cadre de son développement dans l’entreprise que dans le cas de son départ
potentiel. La garantie de l’employabilité est l’ensemble des compétences et des conditions de
gestion des ressources humaines nécessaires et suffisantes pour permettre au salarié de retrouver
à tout moment un emploi, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise, dans des délais et des
conditions raisonnables.

15
 II. L’insuffisante du directeur des RH :

Depuis la fin des années quatre-vingt et l’apparition du terme « ressources humaines » (en
substitut réel ou imaginaire pour certaines entreprises, ou en complément du terme « personnel
» pour d’autres), la fonction RH se cherche. Quatre stades d’évolution de la fonction personnel
peuvent facilement être identifiés : la phase d’administration du personnel, la phase des
relations humaines, la phase du management stratégique des ressources humaines et la phase
du développement du potentiel humain. Après avoir été déclinée sous un angle stratégique, elle
passe actuellement par une phase de business partner. Si cette évolution est un premier succès,
lui permettant ainsi de s’éloigner de son image de fonction « support », « administrative » ou «
juridique », sa mue totale n’est pas encore réalisée.

1. Les multiples champs d’intervention de la DRH :

La fonction RH couvre un spectre très large, qui va de l’ultra-opérationnel (salaires,

assurances…) à l’ultra-stratégique (management du changement, plan de succession du
président – directeur général…). Ce large spectre la rend difficilement perceptible et lui
donne des contours assez flous. Sans compter que les champs d’intervention de la fonction
RH ont perpétuellement évolué au cours des deux dernières décennies. Pour montrer cette
évolution et cette stratification complexe des différentes missions de la fonction RH, nous
avons identifié cinq cercles d’intervention imbriqués les uns dans les autres.

 Premier cercle d’interventions : la gestion administrative

À l’origine, la fonction RH était cantonnée aux tâches administratives de base liées à la paye, à
la gestion administrative ou encore aux aspects juridiques complexes et variés du contrat de
travail et de la réglementation du personnel – donc à une dimension productiviste. Pour se
valoriser aux yeux des « opérationnels », la fonction RH est très vite entrée dans une phase de
technicisation, qui, au lieu de la rendre plus crédible, l’a marginalisée pendant de nombreuses
années, la faisant passer au rang de fonction « support » vouée à gérer des dossiers techniques.
Elle s’est ainsi longtemps cantonnée à un rôle de contrôle et de procédures, avant d’évoluer
vers une dimension de « direction du personnel ». Cette phase s’est traduite par le règne des
bases administratives de la fonction RH, associé à une phase de développement économique
linéaire (croissance) et simple (un travail, une entreprise, une réalité physique et structurelle).

16
Cet état de fait a évolué progressivement au cours des vingt dernières années, donnant à la
fonction RH plus de latitude dans des domaines encore considérés comme périphériques :
recrutement, formation… Pour renforcer sa crédibilité, la fonction RH s’est construite une
image d’expertise technique, au risque d’oublier la composante humaine.

 Deuxième cercle d’interventions : les relations sociales

La fonction RH a rapidement intégré les relations sociales, première ébauche d’une orientation
client. Cette composante – stable pendant de nombreuses années – tend désormais à évoluer au
niveau de la représentativité des syndicats, des rapports individuels à la syndicalisation ou de
la construction émergente de nouvelles relations sociales (global vs local, Nord vs Sud). La
dimension sociale de la fonction RH est entrée en mutation et affrontera de nouveaux types de
crises dans les prochaines années.

 Troisième cercle d’interventions : la gestion opérationnelle

Dans les années quatre-vingt, la DRH est entrée dans une phase de professionnalisation et de
diversification via la mise en place de process et de méthodes. La technologie va
progressivement remettre en cause ces deux premiers cercles « historiques » de la fonction et,
pour beaucoup, son assise technique. Mise à l’écart du système de décision de l’entreprise et
souffrant d’un manque de reconnaissance des élites techniques qui dirigent nos entreprises, elle
a d’abord cherché à renforcer – ou tout simplement à acquérir – sa légitimité via une «
technicisation » de ses méthodes. Centrée sur ses process, la fonction RH a voulu se positionner
comme un acteur « sérieux », car disposant de bases techniques. Elle est ainsi devenue une
fonction « support », chargée d’aider le business.

Pour ce faire, elle a adopté le mode de pensée dominant des organisations de l’époque – et de
leur management –, à savoir la culture produit, centrée sur la dimension technique de l’offre.
La notion de fonction support a encore gardé la fonction RH éloignée de la dimension
stratégique, en limitant le « client interne » au business. Elle a mis le DRH face à des défis
contradictoires dans le troisième cercle en limitant le champ d’intervention à un nombre réduit
de clients.

Cet exemple montre qu’une clarification est toutefois indispensable dans la conception même
de client et de relation avec le client. Cette soumission au bon vouloir du client (servilité) a
donc évolué pour contribuer à l’entrée de la DRH dans un nouveau cercle, celui du partenaire
stratégique.

17
  Quatrième cercle d’interventions : le partenaire stratégique

Cette dimension est l’avenir de la fonction RH, avec moins de gestion des ressources et plus de
gestion de la complexité. Elle est une combinaison d’expertise technique, de sens de
l’organisation et de fortes capacités d’influence et de négociation. Elle construit la valeur
ajoutée de la fonction RH autour de sa capacité à apporter de la fluidité, de la flexibilité et de
la performance à l’entreprise, via un management optimal des ressources humaines internes et
externes, dans un cadre de plus en plus global.

La globalisation et la concurrence internationale a rendu le rôle de la fonction RH plus

complexe, en évoluant dans un monde sans frontières, plus compétitif, plus rapide et aux
comportements imprévisibles. Longtemps isolée dans sa tour d’ivoire, la fonction RH a cherché
à se rapprocher du business – terme miracle qui se veut un mélange de performance
commerciale, de sens du client et de pouvoir managérial. Le business partner était né. Mais
était-il bien né ?

Cette notion met en avant la relation management/RH comme source de performance

organisationnelle. Mais le statut de business partner ne peut être réel que s’il combine une
grande maturité de l’organisation avec des compétences comportementales nouvelles telles que
la capacité d’affirmation, la maîtrise de la négociation et la gestion des conflits.

 Cinquième cercle d’interventions : au service des clients

Cependant, toutes ces dimensions sont désormais fortement influencées – voire menacées dans
leur nature et leur raison d’être – par l’intégration dans le cinquième cercle : celui de l’instabilité
grandissante des organisations et de leur structure même. La notion de clients devient encore
plus complexe et fait entrer dans le « jeu » RH des acteurs parfois hostiles (acquisitions), parfois
imperméables aux dimensions humaines de l’entreprise (investisseurs, analystes financiers…)
qui donnent une nouvelle dimension à la DRH, celle d’une fonction d’aide à la transition, à la
gestion de crise identitaire, et de « stabilisateur culturel ». Pour ce faire, le DRH doit se
positionner en « avant-garde » de l’entreprise, mêlant innovation, mise en garde et adaptation.

Dans trop de cas la notion de business partner a débouché sur une nouvelle forme de soumission
de la fonction RH, celle du syndrome du yes men, où le manager RH se retrouvait dans une
situation de dire oui à toute exigence du management opérationnel, sous prétexte que ce dernier
connaissait où « était » le business.

18
La fonction RH est donc encore trop étroitement liée au concept de business partner, qui limite
son interaction avec le client, à son rôle de support du management. Il s’agit d’une vision à
court terme et très anglo-saxonne (voire américaine) du concept RH. Le marketing RH doit
donner de nouvelles armes aux professionnels de la fonction pour définir différemment le
concept de business partner et sortir du carcan opérationnel dans lequel cette vision de la
fonction l’a plongé.

L’origine – et le besoin – d’une approche marketing RH est en fait liée à l’évolution même de
la fonction, qui passe de plus en plus d’une dimension outil à une dimension stratégique.

2. De la technicisation à la dimension stratégique de la fonction RH :

Notre dichotomie « stratégie » vs « outils » rejoint celle opérée par Dave Ulrich13 il y a
une dizaine d’années. En effet, dans son ouvrage Human Resource Champions qui a fait
date, Dave Ulrich identifie quatre grands rôles pour les RH : le partenaire stratégique,
l’expert administratif, le champion des salariés et enfin l’agent de changement. Dans chacun
de ces rôles, le responsable RH doit s’efforcer de créer de la valeur pour les salariés, les
investisseurs et les clients de l’entreprise.

Pour bien des entreprises, la mise en place du modèle de business partner permet de
s’éloigner d’une organisation classique en charge des tâches administratives pour s’orienter
vers une organisation plus dynamique. Pour le département RH, la technicisation – certes
reconnue – de la fonction laisse progressivement place à davantage de stratégie.

Cependant, le modèle de Dave Ulrich positionnant le DRH comme business partner est
aujourd’hui insuffisant. Il vise à faire évoluer le rôle de la fonction RH pour la sortir de la
dimension purement process et opérationnelle afin de l’amener vers plus de stratégie et
d’impact sur les individus. C’est une étape importante dans l’évolution de la fonction, mais
qui doit aujourd’hui être complétée pour les raisons suivantes :

 Le modèle ne précise pas le « comment » de la notion de partenaire. Il reste « collé » à

la dimension process et n’intègre pas le mode relationnel à mettre en place pour devenir

13
Ulrich D., ‘’Human Resource Champions’’, 1997, Harvard Business School Press, Boston, p. 24.

19
 un partenaire de choix (par opposition à un partenaire imposé, ou de « deuxième
catégorie »).
 Il ne va pas assez loin dans la notion de client (il reste au niveau des individus, sans
préciser l’hétérogénéité de cette notion, et en ne citant pas les clients « institutionnels »
– syndicats, prestataires, universités…).
 Il n’intègre pas le fait que la fonction RH n’est pas forcément reconnue a priori pour
jouer ces rôles et qu’elle doit faire ses preuves pour pouvoir accéder à certaines
dimensions telles que la capacité à apporter une valeur ajoutée sur la stratégie. La
fonction RH doit donc aussi se vendre.

Depuis l’apparition de ce modèle, les professionnels des ressources humaines ont été, entre
autres, appelés agents du changement, champions des salariés, coaches, facilitateurs, leaders,
consultants internes, agents de bord, managers de clients, etc. Mais à aucun moment le DRH
n’a été perçu comme un vendeur de produits et de services RH à l’ensemble des parties
prenantes concernées. La mise à jour de ce modèle, en 2005 avec Wayne Brockbank, reste
insuffisante, et ce malgré l’ajout d’un cinquième rôle, celui du leadership RH.

En dépit de cette nouvelle approche qui souligne davantage l’impact des ressources
humaines sur les diverses parties prenantes de l’entreprise, il manque encore au modèle
d’Ulrich et Brockbank une dimension fondamentale : celle de la vente – terme encore
considéré comme négatif – et de la nouvelle fonction du DRH – être un DRH « vendeur et
influenceur » pour que la fonction RH puisse (se) vendre, fidéliser et se renouveler. La
fonction RH est en train de changer dans une perspective toujours plus stratégique, le DRH,
lui-même, ayant besoin de développer des compétences en communication, outre ses
compétences « humaines » (comme le souligne Michael Nieto). C’est l’apparition du
marketing RH.

Le marketing RH est une nouvelle vision des priorités RH qui va au-delà de la logique business
partner.

20
 III. Conjuguer RH et marketing :

Marketing et ressources humaines sont deux fonctions distinctes dans les entreprises.
Cependant, le marketing dépend du département des ressources humaines pour attirer, retenir
et motiver un personnel en phase avec les objectifs de l’entreprise, souligne PHILIPE
KOTLER. En retour, le département RH définit sa « raison d’être » à travers les services
rendus dans toutes les autres fonctions de l’entreprise comme le marketing. Néanmoins,
l’imbrication entre marketing et ressources humaines ne s’arrête pas à ce simple échange de
services.

Les ressources humaines peuvent s’inspirer des stratégies, politiques et outils marketing pour
créer un nouvel état d’esprit.

Le marketing RH a très vite privilégié un fort rapport avec la vente, alors présenté comme une
palette d’outils de publicité et de communication permettant au DRH de vendre ce qu’il a à
vendre. Dès lors, le principe de communication a surtout servi de relais pour attirer et retenir
les salariés. Son application directe a toujours concerné, quasi exclusivement, le recrutement,
même si la notion de « marketing RH » peut correspondre à une fonction au sein même de
l’entreprise. Si les tentatives de rapprochements entre le marketing et les ressources humaines
sont historiquement bien antérieures au marketing RH (on retiendra, par exemple, les réflexions
importantes sur la gestion des forces de ventes), chacune de ces disciplines a eu tendance à
redéfinir les tenants et aboutissants de ces nouveaux champs d’investigation : il en va ainsi du
marketing social ou encore du marketing interne. Il convient donc à ce stade de notre réflexion
d’effectuer une clarification entre ce qui est appelé marketing RH et ce qui a été d’ores et déjà
défini comme le marketing social et le marketing interne.

1. Le marketing RH n’est pas du marketing social :

Il est souvent d’usage – à tort – de confondre marketing RH et marketing social. Cependant,

le marketing social – tel qu’il est défini dans le champ du marketing ou dans celui des ressources
humaines – ne correspond pas du tout à la même définition.

14
Du point de vue des ressources humaines, le marketing social est un état d’esprit visant à
aborder différemment la relation entre le salarié et son employeur. Le marketing social intègre
les outils marketing pour aider l’entreprise à confronter en permanence ses points de vue avec

14
Piteler D., ‘’La nouvelle parole de l’entreprise’’, 2005, Paris

21
ceux de ses différentes parties prenantes (essentiellement les salariés), jusqu’à jouer sur les
émotions.

Et c’est bien souvent la marque qui permet de jouer sur les émotions. Aussi, le pilier de la
démarche de marketing social est-il la notion de marque employeur, tandis que celui du
marketing RH est avant tout la notion de consommateur (ou de client) et la démarche de
segmentation. La marque n’est d’ailleurs que la résultante d’une analyse approfondie des
attentes des consommateurs et de la différenciation des produits.

Dans le marketing social, la place de la communication y est aussi très (trop ?) importante,
puisqu’elle place « l’homme au cœur de l’organisation par une communication claire,
transparente et éthique ». L’employeur doit alors être à l’écoute du salarié. Le marketing social
joue sur le registre de l’affect du salarié pour que celui-ci se sente bien dans l’entreprise. Cela
va évidemment au-delà d’une simple politique de communication et implique ainsi des
politiques de reconnaissance, d’amélioration des conditions de travail, voire de fidélisation du
salarié.

Nous pensons que le marketing social réduit les RH à un rôle uniquement social, alors que la
réalité opérationnelle de la fonction est davantage centrée sur le concept de performance, dans
laquelle la dimension sociale n’est qu’un outil parmi tant d’autres.

De plus, l’association des termes marketing et social, ou l’accent mis sur la communication,
risque de limiter le rôle de la gestion des ressources humaines (et le rôle de la DRH) à améliorer
le climat social de l’entreprise.

Le marketing RH reprend cette idée de donner du sens au travail. Cependant, si le marketing

social reste ancré dans une démarche de bien-être, le marketing RH met véritablement le salarié
dans une démarche « marchande », celui-ci devenant le véritable client interne de l’entreprise.

Le marketing RH est voué à se centrer sur la notion de « clients », qui reste trop souvent floue
pour les responsables RH.

2. Le marketing RH n’est pas du marketing interne, mais il s’en inspire :

Dans les années quatre-vingt est apparu le terme de « marketing interne », un nouvel état
d’esprit visant à appliquer les techniques du marketing, non plus à l’extérieur de l’entreprise
(en externe), mais à l’intérieur de celle-ci (en interne).

22
Il s’agit d’une approche centrée sur les salariés, considérés comme les détenteurs du succès ou
de l’échec de leur organisation. C’est pourquoi le marketing interne est premièrement apparu
dans les entreprises de service, celles qui mettent leurs salariés au premier plan, c’est-à-dire au
contact direct avec la clientèle. Le marketing interne suppose une analogie entre espace
marchand et espace organisationnel, soit entre le client et le salarié. Le marketing interne
considère ainsi les salariés comme un marché à conquérir, et ces derniers sont alors eux-mêmes
davantage considérés comme des « clients internes ».

15
Le marketing interne peut être défini comme « un ensemble de méthodes et de techniques
qui, inscrites dans un plan d’action en trois phases (compréhension du marché interne, mis en
adéquation avec les exigences du marché externe, organisation du changement et mobilisation
des hommes), vont permettre à l’entreprise de disposer en permanence d’un capital de
ressources humaines capable de dynamiser et d’accompagner son propre développement ». Le
marketing interne repose ainsi sur une relation commerciale individu/organisation.

L’objectif est ainsi de mettre en œuvre un ensemble de méthodes et de techniques dans

l’intérêt simultané des clients et des salariés. Le but de l’entreprise est de renforcer la prise en
compte de la clientèle ; si les salariés sont appréhendés comme les premiers clients de la
direction, le destinataire ultime reste le client final. L’objectif reste donc de nature économique
: accroître la satisfaction du consommateur à partir d’actions et de principes menés directement
auprès des salariés de l’entreprise.

Le produit à vendre est non seulement celui de l’entreprise, mais également celui de son
management, c’est-à-dire ses conditions de travail, son climat, la richesse de son
environnement, son mode de fonctionnement, ses images, ses plans et projets de
développement, etc.

Le marketing interne se veut une approche globale du management des hommes, mais qui
reste principalement fondé sur la formation et la communication au service d’objectifs
spécifiques. Des relations marchandes entre le salarié et son supérieur hiérarchique remplacent
les relations hiérarchiques traditionnelles. Ce qui change fondamentalement la relation, en
parlant plus de confiance, de long terme ou encore de fidélisation.

Une des missions principales du marketing interne est alors de répondre aux problèmes de
motivation et d’implication du personnel dans la vie quotidienne de l’entreprise. Pour cela, il

15
Levionnois M., ‘’Marketing interne et management des hommes’’, 1987, Paris, P.30

23
s’agit de changer les représentations et les comportements au travail, mettre en place cette
relation marchande entre l’employeur et ses salariés, et ainsi faire en sorte que ces derniers
soient plus satisfaits dans leur travail. En ce sens, les salariés constituent aussi un marché à
conquérir pour l’organisation.

Le marketing RH reprend cette « pensée client » et cette attitude fondée sur un marché à
conquérir. Néanmoins, ce n’est pas du marketing interne, car le marketing RH dépasse la simple
notion de communication ou encore de système marchand et propose une approche plus
complète – ou complexe – de la notion de client.

En effet, le marketing RH doit considérer les salariés – actuels, passés, mais aussi futurs –
comme les clients finaux d’une DRH qui doit leur « vendre » des prestations (formations,
employabilité, plan de rétention, possibilités d’investir dans l’entreprise via des plans d’actions
salariés, etc.). Mais la notion de clients ne doit pas se limiter aux seuls salariés : elle peut aussi
concerner la direction, les actionnaires et tous ceux à qui la DRH souhaite vendre ses produits
et services – et accessoirement se vendre pour asseoir sa légitimité.

Le marketing RH propose ainsi de mieux se centrer sur la DRH.

Le marketing RH s’inspire du marketing interne et du marketing social :

Au marketing interne, il emprunte cette réflexion de considérer le salarié – ainsi que toutes les
parties prenantes – dans une relation marchande. Il s’agit pour la DRH de vendre et de se vendre.

Au marketing social, il emprunte cet esprit de bien-être et cette volonté de fabriquer un

environnement au travail agréable afin de séduire. Mais les ressources humaines et la DRH
doivent davantage mobiliser les outils marketing pour ne pas restreindre cette approche aux 10
% de la surface visible de l’iceberg, c’est-à-dire la communication.

3. Le marketing RH au croisement du marketing, des RH et de la stratégie :

Le marketing RH n’est pas seulement le fruit de l’union entre le marketing et les ressources
humaines. Il possède également une dimension stratégique.

La figure 1 explore les différentes imbrications entre la stratégie, le marketing et les ressources
humaines. À la croisée du marketing et des ressources humaines se trouve le marketing interne.
Le marketing interne renvoie à la communication orientée business, c’est à dire aux manières

24
de motiver et d’impliquer les salariés (notamment à travers la culture d’entreprise pour leur
faire prendre conscience de l’identité organisationnelle).

Le marketing stratégique – rencontre de la stratégie et du marketing – a pour objectif

d’influencer l’image publique de l’entreprise et de procéder à une conquête du marché. Une
bonne image n’est pas seulement bénéfique à la réputation de l’entreprise, mais peut également
servir la fierté du salarié (une entreprise reconnue à l’extérieur encourage l’implication et la
cohésion à l’intérieur même de l’organisation). Enfin, une mobilisation stratégique des
ressources humaines encourage l’adéquation de la politique RH avec la stratégie de l’entreprise.

Marketing
stratégique
Segmentation
Positionnement
Image de marque
STRATÉGIE MARKETING
Marketing RH
Vendre une
Business prestation RH Marketing
Partner à des clients interne
Relier la ciblés considérer
politique RH les salariés
à la stratégie comme des
de l’entreprise clients

RESSOURCES
HUMAINES

Figure 1 : les interactions entre la stratégie, le marketing et les ressources humaines16

Le marketing RH utilise la connexion entre stratégie et marketing pour inspirer sa propre

communication, mais une véritable démarche de marketing RH tend à montrer que la source
d’inspiration principale est la stratégie de l’entreprise, plus que sa déclinaison marketing. La
fonction marketing agira plus en source d’exemple et de formation, pour montrer comment la
fonction RH doit agir (voire se structurer) pour adopter une attitude RH.

C’est aussi dans le lien entre stratégie et ressources humaines que le marketing RH apporte sa
véritable valeur ajoutée, en tant que démarche globale d’analyse des clients et de construction
de réponses adaptées à la fois aux cibles identifiées par la stratégie, aux attentes de ces cibles,
et à la réalité organisationnelle.

16
Librement adapté de Per-Olf Berg, p.566

25
Le tableau 3 résume les éléments de convergence et de divergence entre le marketing interne,
le marketing social et le marketing RH. À noter que ces trois approches se fondent finalement
sur un état d’esprit plutôt que sur une palette d’outils.

Tableau 3 : distinguer le marketing RH du marketing interne et du marketing social17

MARKETING RH LE
MARKETING MARKETING
CENTRÉ SUR LA MARKETING
INTERNE SOCIAL
COMMUNICATION RH

Références Berry (1984) IGAENS LIGER (2004) Cet ouvrage

clés GRONROOS (2002) SEGRETIAN (1998)
(1981) PITELET
LEVIONNOIS (2005)
(1987)
SEIGNOUR
(1998)
SEIGNOOR,
DUBOIS
(1999)
VAREY (1995
a, b)

Considérer les Répondre aux Attirer, intégrer et Vendre, se

salariés nouvelles fidéliser les salariés vendre,
comme des exigences fidéliser, se
clients sociales des renouveler et
salariés s’adapter

Objectifs Accroître la Animer et Considérer le salarié Mettre en place

satisfaction du structurer une comme un véritable une démarche
consommateur réputation et client en privilégiant globale, et non
à partir une marque l’individualisation partielle.
d’actions et de employeur tout en cherchant à se Intégrer
principes différencier des plusieurs
menés auprès concurrents dimensions du
des salariés. marketing

17
S. PANCZUK et S. POINT, ‘’Enjeux et outils du marketing RH : Promouvoir et vendre les ressources humaines’’,
Editions EYROLLES, EDITIONS D’organisation 2008, p.34, 35

26
 MARKETING RH LE
MARKETING MARKETING
CENTRÉ SUR LA MARKETING
INTERNE SOCIAL
COMMUNICATION RH

Concept clé Client Corporate Séduction Les 4P

branding

Philosophie Instaurer une Donner un sens Travailler sur l’image Une attitude
relation au travail de l’entreprise globale au
marchande service de la
avec le salarié performance de
la fonction RH

Mots clefs Espace Séduction, Séduire,

Séduction,
marchand segmentation, image segmentation,
transparence,
Client positionnement,
animation,
clients, vendre,
réputation,
employabilité,
image
Distribution,
employeur,
prix et valeur,
motivation
Mix RH

Rôles de la Considérer le Réconcilier le Construire un plan de Prestataire de

fonction salarié dans salarié avec la communication services et
RH une relation notion de vendeurs de
marchande et travail et son produits RH
non plus environnement
hiérarchique de travail

Outils au Systèmes de Outils associés à la Nombreux

Internet,
cœur de la récompense, communication outils issus du
nombreux
démarche formations, marketing (image de marketing
outils centrés
etc. pour marque, employée (courbe de
sur la
améliorer la branding…) cycle de vie,
communication
satisfaction matrice de
et tous les
des salariés. positionnement,
outils
Politique de matrice de
permettant aux
branding segmentation,
salariés de
interne (les analyse du
mieux se sentir
produits système de

27
 ciblant les dans distribution,
clients et les l’entreprise. pricing et
salariés). valeur…)

Le marketing RH, tel qu’il a été présenté jusqu’à présent, est beaucoup trop axé sur cette
dimension communicationnelle.

Les 90 % de la surface immergée de l’iceberg concernent effectivement la mise en œuvre d’un

véritable plan marketing, avec une segmentation du marché à conquérir, le positionnement de
la gamme de produits RH et de services RH proposés, et la transcription d’une véritable
démarche marketing mix adaptée au champ des ressources humaines.

Section 3 : les nouveaux défis de marketing RH

I. Le défi de la marque employeur :

Ce premier défi est celui lancé à l’entreprise qui cherche à attirer les talents dont elle a
besoin dans un contexte de plus en plus concurrentiel. La question de l’image de l’entreprise
- sa marque employeur - devient en effet cruciale à l’heure de l’Internet 2.0, où les blogs et les
réseaux sociaux permettent l’expression de tous sur tout et, en particulier, l’entreprise.
Sur ce plan, le livre de Franck la Pinta et Vincent Berthelot apporte des clés de compréhension
indispensables. Il est en effet, de plus en plus fréquent de voir apparaître sur le Net des
commentaires parfois très critiques, citant nommément des responsables d’entreprise, à propos
de l’accueil et du suivi des stagiaires, ou du parcours d’intégration après le recrutement.
Ce qui est en jeu est l’expérience du collaborateur confronté à la réalité quotidienne de
l’entreprise et notamment sa relation avec son manager.
À l’instar du classement quasi-officiel des entreprises où il fait bon de travailler (“Great place
to work 18” ou « Meilleures Entreprises19 »), les blogueurs et autres chateurs n’hésitent pas à
donner leur propre palmarès des entreprises où il ne faut surtout pas postuler. Cette capacité

18
http://www.greatplacetowork.fr
19
meilleures-entreprises.com

28
exponentielle du développement, ou à l’inverse de la destruction de l’image de l’entreprise doit
conduire celle-ci, comme le montrent les auteurs, à mettre en œuvre tous les moyens pour
améliorer sans cesse sa marque employeur et l’expérience collaborateur en conservant une
longueur d’avance sur ses concurrents.

II. Le défi de la diversité interne :

Ce deuxième défi constitue un axe essentiel du développement de l’orientation marketing

de la fonction RH, tant il est important pour elle d’offrir des produits et des services RH
répondant aux attentes des collaborateurs de plus en plus divers. Pour faire le parallèle avec le
marketing traditionnel, il s’agit de savoir segmenter de plus en plus finement les populations de
collaborateurs, selon des critères pertinents pour l’entreprise pour pouvoir construire des offres
RH adaptées. Le grand risque est alors un éclatement progressif du collectif de travail qui, à la
limite, serait réduit à un rassemblement d’individus ayant tous des attentes différentes. De ce
point de vue, les réseaux sociaux d’entreprise ont comme objectif principal de développer la
coopération entre les collaborateurs par la création notamment de nombreuses communautés.
La reconnaissance de la diversité des collaborateurs et de leurs attentes conduit nécessairement
l’entreprise à faire évoluer les mentalités individuelles et collectives en éliminant
progressivement les stéréotypes, qu’ils soient liés à l’âge, au genre, à l’origine ethnique, ou au
handicap pour ne citer que les plus fréquents. Mais, plus généralement, la prise en compte de la
diversité des collaborateurs et de leurs attentes est l’occasion, pour la fonction RH de repenser,
avec le web 2.0, ses structures et ses modes de fonctionnement pour permettre de répondre le
plus efficacement possible aux demandes de ses clients internes, tout en préservant la cohérence
globale pour éviter le syndrome de la tour de Babel.

III. Le défi de l’image de la fonction RH :

Last but not the least, ce troisième défi concerne la fonction RH elle-même puisque la
discussion sur son orientation marketing ne peut pas faire l’économie d’une réflexion sur son
image. Celle-ci se construit tous les jours avec une expertise de plus en plus reconnue comme
on peut le voir aujourd’hui dans le domaine de la gestion des rémunérations et avantages
(Compensation and Benefits). Mais, au-delà de cette action quotidienne, la fonction sera perçue
comme plus légitime et plus professionnelle si elle est capable d’apporter les preuves de son

29
action en développant notamment des capacités à mesurer les retours sur les investissements
consentis pour mettre en œuvre une politique RH. Dans cette perspective, le Big Data peut
constituer une véritable opportunité pour la fonction RH en lui permettant d’établir des relations
plus clairement démontrées entre ses actions et les résultats obtenus. Elle pourra améliorer son
image en bénéficiant des idées proposées par Franck La Pinta et Vincent Berthelot dans leur
livre riche par la finesse de l’analyse et le pragmatisme des solutions proposées.

30
 Chapitre 2 : l’importance du marketing aux RH
On peut définir le marketing comme étant à la fois un état d’esprit, une démarche, un
ensemble de techniques et une fonction au sein d’une organisation qui vise à connaître en
profondeur les besoins et les attentes du public cible afin de les satisfaire mieux que la
concurrence. Il cherche par-là, la réalisation de l’objectif ultime de l’entreprise qui est la
rentabilité continue, à travers l’attractivité de ce public et surtout sa fidélisation.

Le marketing c’est aussi l’effort d’adaptation des organisations au marché et à leur

environnement qui trouve sa raison d’être lorsqu’il y a diversité des besoins et des désirs.

Il est applicable dès qu’il y a échange, qu’il soit marchand ou non, entre deux parties.

Les hommes du marketing ont justement pour métier de créer, construire et maintenir des
échanges, La théorie de l’échange est fondamentale ; dans ce sens, elle permet de montrer et de
légitimer les attentes des clients et la nécessité pour l’organisation de les satisfaire. Dans la
même logique, la GRH correspond bien à un échange entre un salarié qui met à la disposition
de son employeur son temps, son travail et son savoir-faire et l’entreprise que le rétribue en
contrepartie, par un certain nombre d’avantages matériels et immatériels. Dès lors, si l’on admet
que le marketing peut s’appliquer dès qu’il y a échange entre deux parties, il devient pertinent
de parler de marketing RH.

Par ailleurs, s’il est largement admis en marketing, la nécessité pour une entreprise de
fidéliser ses clients et d’en acquérir d’autres, il en est de même en GRH. En effet,

 Il est moins coûteux pour une entreprise de conserver un salarié valable et rentable que d’en
recruter un autre. Le coût d’un recrutement externe peut s’avérer exorbitant.
 Les salariés fidèles s’impliquent généralement plus et sont rentables ; ils sont un gage
de la stabilité sociale de l’entreprise.
 Ils sont à la source d’une bouche à oreille positif et contribuent au développement de
l’image employeur et de son attractivité.
Ce rapprochement entre marketing et GRH implique une révision de la relation entre
l’employeur et l’employé actuel ou potentiel visant à l’attirer, l’intégrer, le motiver et le
fidéliser en tant que client interne. Ce mariage entre le marketing et la GRH a donné
naissance à l’approche marketing RH.

31
Section 1 : La démarche du marketing RH
Le marketing des ressources humaines est, un ensemble d’analyses, de techniques et
d’actions visant à développer, lancer et assurer le développement de services ou de produits
issus de la fonction ressources humaines. Ces produits RH ou services RH sont destinés à un
ensemble de cibles toutes différents-unies par un trait commun : la relation privilégiée à
construire (société, potentiels de nouveaux candidats, monde associatifs …), à développer
(salariés actuels et futurs, hauts potentiels, anciens …), à renforcer (motivation des salariés) ou
encore à gérer.20 Ainsi, il est évident de dire que cette fonction est plus complexe qu’une simple
opération de communication.

I. Marketing stratégique des ressources humaines :

Le marketing RH est une démarche permet aux entreprises de développer leur capacité
d’attraction et de séduction des candidats potentiels et d’agir en faveur de la motivation et de la
fidélisation de la main-d’œuvre.

La segmentation et le ciblage et le positionnement sont les trois outils stratégiques pour

mettre en œuvre cette démarche.

1. Segmentation :
Généralement, lorsqu’on évoque les pratiques de gestion des ressources humaines, on
tend à penser que le personnel comme un groupe homogène. Mais en réalité, les entreprises ne
traitent pas leurs salariés de la même manière. Ces différences impliquent une segmentation de
la population.

Le point de départ de la démarche marketing RH est d’identifier ses acheteurs, autrement dit
savoir les marchés à conquérir ou à conserver. Alors en marketing, l’identification de marché
se réalise par une démarche de segmentation. Ce dernier est une manière d’apprendre son
marché et n’est pas une stratégie en soi.

Alors l’objectif de cette démarche indispensable pour réussir les finalités de marketing RH est
de mieux connaitre le marché de l’organisation et par la suite procéder à des ciblages
performants en fonction de sa stratégie.

20
PANCZUK S. et POINT S., op.cit. page 43

32
Un segment de marché est constitué d’un groupe d’individus qui répondent de manière
identique à une offre. Il s’agit donc d’identifier les segments de marché composés d’individus
ayant les mêmes attentes pour leur proposer des solutions adéquates à ces attentes.

Il faut aussi souligner que le marketing est un passage incontournable pour les organisations,
car il leurs permet de différencier leurs offres dans un environnement très complexe de guerre
de talents et de besoin de rétention.

Une procédure de segmentation marketing RH doit réunir plusieurs critères indispensables

comme : l’homogénéité où il faut respecter une homogénéité au sein du même segment en
veillant au degré de proximité de l’ensemble des salariés qui le composent. La mesurabilité ou
le segment doit être défini par des critères objectifs et quantifiables, La stabilité du segment qui
doit assurer la pérennité des actions ; et enfin l’accessibilité où il faut offrir une prestation RH
cohérente au regard du segment identifié et considéré.21

Les méthodes de segmentation en ressources humaines concernent des critères

géographiques, d’expérience, de temps de travail, de position hiérarchique, par génération, par
type d’emploi…etc.

La segmentation est un facteur d’efficacité de la fonction ressource humaine, qui permet de

faire face à de nouvelles donnes RH, tout en facilitant une meilleure analyse des ressources de
l’entreprise et alors en améliorent les capacités d’anticipation et aussi optimisant les politiques
RH en concentrant l’énergie sur des segments et des cibles précises.

Prenons ici trois exemples de méthodes de segmentation qui peuvent être utilisées
simultanément selon les besoins dans l’entreprise.22

 Segmentation en fonction de la performance et du potentiel :

Il s’agit de segmenter les salariés en fonction de leur performance actuelle et de leur
potentiel, en utilisant une matrice de type performance /potentiel. Cette dernière permet de
distinguer généralement quatre groupes (« réserve », « freins », « étoiles », « piliers ») à partir
de la performance et le potentiel de chacun de ces groupes. Il est évident de fidéliser les piliers
(caractérisés par une forte performance, mais un potentiel plus faible) et les étoiles à la fois une

21
PANCZUK S. et POINT S., op.cit. page 72

22
PANCZUK S. et POINT S., op.cit. page 67

33
forte performance et un fort potentiel). Cette matrice permet d’apprendre des situations de
transitions.

 Segmentation en fonction de leur engagement :

Ce deuxième modèle de segmentation a pour but de distinguer deux axes qui aident à
segmenter les individus selon leur engagement. Les salariés engagés ne sont pas uniquement
impliqués, mais ils saisissent la manière dont ils peuvent contribuer dans l’entreprise.

Selon l’étude menée par le cabinet WASTON WYATT en 2007, l’engagement des salariés
combine implication et « champ de vision » (c’est-à-dire la vision précise qu’a le salarié de sa
création de valeur pour l’entreprise)23

Implication

Forte

Les Faibles croyants Les créateurs des valeurs

Les contributeurs clés

Les désengage Les sceptiques

Faible

Faible Forte Champ de vision

Figure1 : une segmentation sur l’engagement des salariés24

23
PANCZUK S. et POINT S., op.cit. page 69

24
PANCZUK S. et Point S., ‘’Enjeux et outils du marketing RH’’ promouvoir et vendre les ressources humaines
2008

34
On résume une segmentation de salariés, en cinq segments différents :

 Les créateurs de valeurs montrant à la fois une forte implication et un fort champ de
vision
 Les contributeurs clés (expliquent à la fois une moyenne implication et un moyen
champ de vision)
 Les sceptiques (fort champ de vision, faible implication)
 Les faibles croyants (forte implication, faible champ de vision) Les désengagés (faible
score sur les deux dimensions).
 Cette manière de segmentation est intéressante, surtout si l’on considère les
différences entre segments dans les programmes RH élaboré pour retenir les meilleurs
talents

 Segmenter en fonction de la visibilité et le volume de la population :

Ce type de segmenter se focalise sur deux critères, l’un lié à la visibilité de la population
(pour une population stratégique, par exemple les pilotes dans une compagnie aérienne), l’autre
liée au volume (le pourcentage de salariés).
Alors à ce niveau le responsable de marketing RH segmente les clients (salariés) selon leurs
visibilités et leurs volumes. Et n’ont pas selon les groupes d’appartenance, ou aussi les critères
socio-styles (figure 2).
La visibilité montre les cibles caractérisées par leur capacité d’influence, cette dernière due soit
à leur positionnement hiérarchique, soit à leurs rôles dans certains processus de décision... etc.
Le volume est un critère très simple, le segment est caractérisé par le nombre de personne
identifié.

35
 Figure 2 : la matrice de segmentation selon le volume et la visibilité de la population25

Volume

Forte

Mass marquet
Influence du contexte
Standardisation
Changement profond
Optimisation
Global
Anticipation

Risque : passer à côté Hauts potentiels

Minimum service proposal Direction générale

Mesurer la capacité de Organisations syndicales

négociation
Populations particulières
Faible

Faible Forte Visibilité

2. Ciblage26 :
Lorsque les segments sont définis, le gestionnaire RH est en mesure de choisir les segments
qui représentent, pour lui et pour le management de l’entreprise la plus grande importance pour
la réalisation des objectifs de l’entreprise.
Le ciblage est une action qui permet de sélectionner et d’atteindre la population la plus
intéressante lors d’une action marketing par une offre donnée, vise à fixer des priorités d’action
sur des segments identifiés.
visibilité de la population (Panckuk et Point, 2008)

25
PANCZUK S. et Point S., ‘’Enjeux et outils du marketing RH’’ promouvoir et vendre les ressources humaines
2008
26
EL HACHCHOUMI S., Le Marketing des Ressources Humaines en Hôtellerie, cas de complexe Touristique
Agador et Pueblo Tamlelt à Agadir, Université Mohammed 5 Souissi Rabat faculté sciences juridiques
économiques et sociales, mémoire, 2011, page 11 ,37

36
Ainsi le ciblage permettra aux ressources humaines de mettre en adéquation de façon plus
efficace leurs stratégies et les bénéfices directs de leurs actions.
Une cible en marketing est un ensemble d’acheteurs et d’acteurs potentiels que l’on cherche à
conquérir et à fidéliser par des actions marketing. Pour cela l’entreprise doit déterminer les
segments qu’elle décide d’attaquer : cela construit une politique de ciblage. La clientèle de
ciblage correspond à une catégorie de consommateurs à laquelle un produit est destiné.
Dans le cas du marketing RH, les cibles sont l’ensemble de salariés ou d’acteurs potentiels que
l’entreprise vise à attirer, conquérir et fidéliser en offrant des services ou des prestations RH
adaptés.
Ce choix stratégique, réalisé par la fonction RH, à partir d’une segmentation et en fonction des
orientations stratégiques de l’entreprise, permet à cette dernière de conserver son énergie et
d’agir sur des populations identifiées pour leur importance stratégique en fonction des objectifs
de l’entreprise et de la phase de développement dans laquelle se trouve l’organisation.
Alors « le ciblage est l’étape suivant de la segmentation RH, qui permet de concentrer l’énergie
du marketing RH sur des segments « profitables » et des cibles adaptées à la réalité de
l’entreprise, à ses enjeux et à sa stratégie, pour, in fine, attirer et fidéliser les meilleurs ».
Le ciblage consiste à choisir des « sous population » cohérentes, mais identifiées en fonction
de la stratégie de l’entreprise de l’organisation. Le ciblage permet ainsi d’enrichir la population
par des critères plus qualitatifs. En fonction de cette action, les spécialistes de marketing RH
pourront se mettre au travail pour développer, lancer, relancer ou actualiser leur offre de
produits et de services.27
3. Positionnement :
Selon PHILIP KOTLER, le positionnement est le choix d’une stratégie marketing
permettant de donner à une offre une position crédible, différente et attractive au sein d’un
marché et dans l’esprit des clients visés. Ainsi pour la DRH, le positionnement des services RH
est d’améliorer aussi leur utilisation, car ils sont spécifiquement adaptés à un besoin et apportent
un ou des avantages aux futurs utilisateurs.
Le positionnement RH va permettre de rendre concret cette approche en formalisent en quoi le
produit/service RH est différent, créant ainsi l’intérêt et donc améliorant sa valeur d’usage.28
La mise en œuvre d’une stratégie de positionnement nécessite la réunion de six phases :

27
PANCZUK S. et POINT S., op.cit. Page 76
28
PANCZUK S. et POINT S., op.cit. page 93

37
  Comprendre et analyser les services RH proposés et les mettre en phase avec la
stratégie de l’entreprise.
 Identifier la population cible pour mieux cerner ses attentes.
 Prendre en compte la concurrence et s’en démarquer
 Définir sa valeur, qui caractérise le produit en le différenciant des autres et en
le rendant attractif par rapport à la population ciblée
 Formaliser ce positionnement et tester celui-ci auprès de clients choisis parmi la
cible
 Lancer le produit ou service RH
 Vendre un produit RH ou un service RH :
A l’époque, vendre un produit RH est considéré comme une fonction administrative, la
fonction RH s’est limitée à proposer des services. Ce positionnement était expliqué à une
période de faible concurrence et de prestations RH limitées dans leurs natures (principalement
administrative). Mais actuellement le DRH se trouve dans une période caractérisée de forte
concurrence « guerre des talents », accroissement des attitudes des salariés. Ce nouveau
contexte oblige le marketing RH de passer d’abord par une capacité à bien comprendre la nature
des prestations proposées pour optimiser leur positionnement.

Avoir une définition claire des produits RH permet une véritable amélioration dans la capacité
à vendre ses prestations, en interne et aussi en externe.

 Définir la gamme de produits et services RH d’une entreprise :

Le positionnement de la gamme de produits et services RH nous permet de distinguer
deux axes possibles :
 La cible (le destinataire de la gamme de produits ou de services). Le service RH
est-il disponible pour tous (la paye) ou réservé à une minorité de salariés (cadre
dirigeants) ?
 Le potentiel de substitution ou la spécificité du produit ou service RH
Chacun des produits ou services RH peut alors se positionner au regard des axes traités. Par
exemple, un système de paie est un produit RH non spécifique (il est lié à tous les employés),
mais reste substituable. A l’opposé, un programme de formation des hauts potentiels est non
substituable, mais est spécifiquement liée à une population bien ciblée de l’entreprise et non à
sa totalité).

38
 II. Marketing mix :
Tout comme dans l’application traditionnelle du marketing, les gestionnaires des
ressources humaines peuvent s’inspirer des marketings opérationnels (marketing mix), ce
dernier est l’ensemble des outils dont dispose l’entreprise pour atteindre ses objectifs auprès du
marché cible à savoir :
- Le produit
- Le prix
- La communication
- La distribution
Si nous transposons cette théorie dans la réalité RH, nous pouvons traduire les concepts
relatifs au marketing par les concepts RH suivants :
- Services RH
- Rémunération
- Communication
- Distribution

 Service RH :
Ce sont les services présentés par la fonction RH et mis à la disposition de l’ensemble des
collaborateurs au sein de l’entreprise, qu’ils soient potentiels ou actuels.
Le service que propose la DRH est en fait tout ce que produit ce département comme
produits et services : administration (bulletin de paie, attestation de travail …), en formation et
développement des compétences, en gestion de carrière…. Et la DRH est tenu d’identifier,
clarifier et maîtriser son produit pour arriver à mieux le vendre.
Il s’agit de réorganiser la DRH en lignes de produits ou d’expertises, à la manière d’un
département marketing. Et élaborer par la suite, des outils, méthodes et des contenus
correspondant aux besoins internes et aux prix du marché.
Nous pouvons citer quelques exemples d’outils à préconiser et développer29:
 Recrutement et sélection du personnel
 Evaluation (bilan de compétences, évaluation de performance, évaluation des
effets du travail sur le travailleur…)
 Formation et entrainement
 Orientation professionnelle

29
SANAE EL HACHOUMI, op.cit. page 14

39
  Développement de carrières
 Services ciblés sur certains collaborateurs
 Insertion professionnelle
 Avantages sociaux

 Rémunération :
Associer le prix (rémunération) et ressources humaines constitue un moyen important
pour donner un pouvoir à la fonction RH. L’analyse du prix dans une démarche marketing RH
est indispensable. Il s’agit donc de faire entrer dans la discussion non pas seulement des coûts
directes (développement, achat …) mais aussi des coûts indirects (temps, immobilisation) que
des avantages indirects (engagements, motivation, rétention…).

C’est en fait un package qui englobe plusieurs éléments : salaire, avantage en nature,
avantage sociaux…. Ces derniers peuvent être qualifié de prix direct mais il y’a aussi les
éléments ou coûts cachés tel que le coût global du département RH (salaire du personnel RH,
coût de la communication…).
Le choix de la base de rémunération a souvent été sujet de plusieurs discussions : faut-il
payer pour le poste ou pour la personne ?
Autrement dit, la rémunération doit s’effectuer selon la nature du travail à accomplir, ou
sur la base des compétences de l’individu.
Dans la pratique, nous constatons qu’il est plus judicieux d’élaborer un système hybride,
qui associe les exigences du poste de travail et les qualités personnelles pour une motivation
plus efficace.
 Communication :
Il est évident de dire qu’aucun système organisationnel ne saurait fonctionner sans
communication. La communication est l’un des outils majeurs de la fonction RH depuis ses
débuts.
La mise en œuvre des actions marketing RH porte sur la communication de recrutement,
la diversité de support des offres d’emploi, la base de données et la politique des relations
écoles, le processus d’intégration, la gestion des carrières, l’évaluation, le système
d’intéressement. Bref, la communication porte sur tout autre moyen possible et utilisable par
l’entreprise, qui puisse transmettre ses valeurs et attirer ceux qui les partagent avec elle30.

30
EL IDRISI Z., op.cit., page 33

40
 Dans un souci d’attractivité, chaque entreprise cherchera à différencier son offre, la
responsabilité de la direction des ressources humaines dans ce cas serait même que celle du
directeur marketing :
- Un rôle de conception d’une politique et d’outils de communication différenciés.
- Un rôle d’accompagnement pour la mise en œuvre des outils de communications
préconisés.

- Un rôle de veille sur l’état d’avancement de la politique, la qualité et la pertinence des

outils et le degré d’implication des acteurs.
La cible étant présente au sein de l’entreprise ainsi que dans son environnement externe,
il devient alors indispensable d’avoir recours aux outils de communication internes mais aussi
externes.
La communication est directement liée à la démarche commerciale. Il s’agit pour DRH de
se faire connaitre, mais également de faire connaitre sa prestation.
Une bonne communication suppose un message clair, associé à un style qui « parle » à la
population ciblée. La nature de la promotion et le choix du média sont variés en fonction du
positionnement de la prestation RH. Le choix du média est incontournable car il conditionne la
réussite de la communication.
 Distribution :
La stratégie de communication privilégiée par l’entreprise en dit énormément sur la
distribution comme élément du mix. Cette dernière dépendra aussi de la segmentation
préconisée par l’entreprise.
Définir une politique de distribution consiste à répartir des choses ou des personnes selon
différents critères sur un espace géographique. Ou encore à choisir le meilleur circuit pour
toucher un maximum de consommateurs.
Les questions des coûts et d’efficacité amènent la fonction RH à réfléchir sur l’utilisation
optimale de son système de diffusion. Les nouvelles technologies constituent une opportunité
réelle pour penser la diffusion des prestations RH de manière différente en favorisant le contact
« de masse » par tous et à tout moment42. C’est aussi un moyen de faire rentrer les prestations
RH dans le quotidien de chaque salarié ou encore de s’affranchir de structures figées, lourdes
et complexes.
Abordée sous l’angle des RH, les circuits de distribution des services de la fonction RH
seront construits en interne et en externe, de façon à atteindre le client de l’entreprise

41
 La démarche de marketing des ressources humaines (RH) est l’un des piliers de la
performance des entreprises. En effet, de nombreuses organisations doivent leur réussite aux
équipes qui les composent. Au-delà des défis posés par les relations du travail et la gestion des
ressources humaines, de par leur nature même, doivent répondre à un impératif constant :
d’abord, trouver un équilibre entre le besoin d’efficacité des organisations et les besoins
exprimés par le personnel. Ensuite, déterminer la qualité et la quantité d’efforts nécessaires à la
production et fixer un nombre d’indicateurs ressources humaines qui sont essentiels à la prise
de décision et rythment la capacité à anticiper et impulser le changement.

Section 2 : Les rôles et les enjeux actuels du marketing RH

L'ensemble des notions que nous avons vues sont trop souvent confondues avec le
marketing RH. Celui-ci ne doit pourtant pas être amalgamé avec un ensemble d'outils qui font
simplement la promotion de l'organisation auprès des potentiels candidats et des collaborateurs.
La fonction RH, au même titre que toutes les fonctions de l'entreprise, est tenue de déployer
une stratégie pour dégager un avantage concurrentiel. Cette stratégie doit prendre en compte
l'ensemble des parties prenantes, autrement dit, des clients de la fonction RH.

I. Mieux prendre en compte les attentes des clients et des parties

prenantes :

La mission principale du marketing RH est dédiée à la recherche de la satisfaction des besoins

exprimés par les collaborateurs, élément cœur du dispositif. Le besoin est tout ce qui peut, pour
un individu ou un groupe, être considéré comme nécessaire. Cette nécessité, consciente ou
inconsciente pour les individus, impliquera donc que la DRH devra disposer d'outils fiables
pour les identifier, les formaliser, les révéler (besoin en formation, en recrutement, en flexibilité,
etc.).

II est évident que les besoins exprimés diffèrent selon les populations, et nous aborderons dans
de prochains développements l'importance de la segmentation afin de pouvoir mieux identifier
par groupe quelles sont les attentes et la nature des besoins exprimées. À l'instar des théories de
la motivation, on pourrait facilement se référer aux catégories proposées par des auteurs comme

42
Henderson (respirer ; boire et manger ; se mouvoir, maintenir une bonne posture ; dormir, se
reposer ; se vêtir et se dévêtir ; maintenir sa température corporelle dans la limite de la normale
(37,2 o c) ; être propre et protéger ses téguments ; éviter les dangers ; communiquer avec ses
semblables ; agir selon ses croyances et ses valeurs ; s'occuper en vue de se réaliser ; se récréer
; apprendre), Alderfer (d'existence ; de sociabilité ; de croissance), McClelland (de réalisation
de pouvoir ; d'affiliation), ou bien encore Maslow (physiologiques de sécurité ; d'appartenance
; d'estime ; d'accomplissement de soi). Toutefois, il est également possible d'envisager ces
besoins selon le prisme du marketing en identifiant deux types en particulier :

 Les besoins génériques : ils se décomposent en besoins innés (inhérents à la nature et à

l'organisme) et besoins acquis (culturels, sociaux, etc.). Ce sont des besoins éprouvés de
façon globale et sans liens directs avec des produits ou des services en particulier. Parmi
ces besoins, on peut également distinguer les besoins génériques ressentis quelle que soit
a situation des autres (qui sont saturables), des besoins absolus génériques dont la
satisfaction nous procure un sentiment de supériorité par rapport aux autres (non saturables).
À titre d'exemple, on pourrait identifier un besoin de sécurité exprimé pour un employé ou
bien encore un besoin de bouger, de changer.

 Les besoins dérivés : ils sont souvent une réponse technique et/ou technologique au besoin
générique exprimé. En reprenant notre exemple du besoin de sécurité, on pourrait alors
trouver comme besoin générique celui de disposer d'un salaire de base suffisant, d'avantages
et de primes comme un plan d'épargne retraite, un contrat de travail durable, etc. En lien
avec le second besoin générique relatif à la volonté de bouger et de changer, la mobilité, le
management en mode projet seraient des besoins dérivés qui pourraient être exprimés dans
le domaine RH.
Cette nouvelle approche n'est pas sans conséquences pour le marketing RH, qui devra alors
répondre d'un point de vue très opérationnel à ces demandes exprimées mais qui devra
également s'attacher à favoriser l'adaptation de l'organisation aux évolutions observées dans la
satisfaction des besoins. Plus précisément, les marketeurs insistent sur le fait qu'un phénomène
de saturation des besoins peut s'exprimer envers les besoins dérivés et qu'il est important de
plutôt s'attacher à la satisfaction des besoins génériques. Ceci ne remet pas en question
l'importance de ces deux catégories mais cela permet d'être vigilant envers une utilisation
parfois non modérée d'outils et de pratiques « à la mode » ou gadget... Par ailleurs, notre
approche considère qu'il existe une structure multidimensionnelle des besoins, ce qui renforce

43
ici l'importance pour la DRH de proposer des outils, pratiques et processus tenant compte de ce
paramètre. Cette notion de client est également utile car elle ne s'adresse pas qu'aux
collaborateurs mais à toutes les parties prenantes de l'organisation, le client étant vu comme un
acteur exerçant une multiplicité de rôles. Dans cette perspective, on peut alors considérer que
le marketing RH s'adressera au comportement « d’achat » du client dans le sens comportement
d'adhésion, et de « consommation » des politiques, du management et des outils RH. En
bénéficiant des services rendus et outils proposés, le client devient alors consommateur et l'on
peut espérer que s'il est satisfait, il sera fidèle, motivé et engagé. Le prescripteur pourrait alors
être la DRH, la direction, les managers de proximité, voire toute autre partie prenante.

Dès lors, pour assurer une action pertinente et relever les défis qui lui sont propres, la fonction
RH doit identifier précisément qui sont ses clients et quelles sont leurs attentes à son égard, qu'il
s'agisse de clients internes ou externes à l'organisation.

1. Les clients internes :

 La direction et les actionnaires : les attentes des dirigeants se résument à détenir à tout
moment les meilleures compétences pour répondre aux besoins de l'organisation dans
le respect du cadre légal et des enjeux socialement responsables. Dirigeants et
actionnaires souhaitent que les performances recherchées soient atteintes et que
l'entreprise puisse pérenniser son activité. La stratégie RH doit alors être alignée sur la
stratégie de l'organisation et permettre la réussite de cette dernière. Ceci implique la
construction d'une offre RH qui attire les talents, les fidélise au travers d'une politique
d'incitation et de motivation efficiente (c'est-à-dire qui atteint les objectifs en veillant
également aux coûts pour l'organisation) afin de dégager de la valeur et un avantage
concurrentiel.
 Les collaborateurs : les attentes des personnels impliquent une cohérence entre leurs
perceptions, leurs représentations et la réalité vécue au quotidien. Cependant, les
attentes des collaborateurs évoluent au cours de leur carrière et en fonction des
changements vécus au sein de l'entreprise ou dans la société en général. Les salariés
attendent donc une actualisation des pratiques RH en ce sens au cours de leur vie
professionnelle dans l'entreprise. L'offre RH doit donc constamment se mettre à jour
afin de suivre les changements, tout en conservant l'équité entre les salariés. L'offre RH
doit permettre de donner du sens à l'engagement et donner envie aux personnels de
s'impliquer dans leur rôle au sein de l'organisation.

44
 Les managers : véritables relais entre les collaborateurs et la direction, les managers
sont aujourd'hui en charge de nombreuses tâches que l'on peut qualifier comme relevant
des ressources humaines. En effet, ils participent au recrutement, à l'évaluation et la
rémunération, à la gestion de carrière... De plus en plus sollicités, les managers attendent
de la fonction RH un véritable rôle d'appui et de support dans ces actions. Dès lors,
l'offre RH doit être cohérente avec leurs contraintes et utilisable dans la pratique
quotidienne du management, c'est-à-dire faciliter la gestion RH des équipes avec des
outils et des moyens pertinents et efficaces. Par ailleurs, lorsque les managers font appel
à la fonction RH en exprimant leurs besoins, ils s'attendent à une réponse rapide comme
s'ils faisaient appel à un service de sous-traitance qui maîtrise les spécificités de leurs
métiers et qui soit en mesure d'offrir une solution « clé en main » et personnalisée.
 Les instances représentatives du personnel : garantes du respect des conditions de
travail et de l'intérêt des salariés, les instances représentatives du personnel attendent de
la fonction RH que l'ensemble de l'offre RH proposée dans l'entreprise se fasse dans le
respect de la dignité humaine, dans un objectif de maintien de l'emploi et de
l'employabilité, et évidemment dans le respect du cadre légal. Dès lors, la fonction RH,
dans l'élaboration de son offre, doit intégrer les représentants du personnel afin de
s'assurer de la bonne adhésion des collaborateurs pour susciter la performance par la
suite.
2. Les clients externes :
 Les candidats : au cœur des enjeux du recrutement, les candidats de l'organisation ont
des attentes qui doivent faire l'objet d'une attention toute particulière. D'une part, les
candidats attendent de pouvoir détenir une information claire et transparente concernant
l'emploi proposé et les conditions du poste. À l'heure où l'information est facilement
accessible, l'offre RH doit convaincre le candidat que la proposition qui est faite est la
meilleure et qu'elle sera conforme à la réalité vécue. Le candidat s'attend aujourd'hui à
être séduit et considéré par l'organisation dans laquelle il postule où qui l'approche.
L'offre RH doit donc être cohérente avec les réalités du marché, être attractive et assurer
une expérience concluante qui donne envie d'adhérer à l'organisation.
 Les étudiants : potentiel de talents pour demain, les étudiants constituent une clientèle
à ne pas négliger pour la fonction RH. Les étudiants s'attendent à pouvoir réellement
découvrir la réalité des métiers pour lesquels ils se forment grâce aux organisations.
L'offre RH doit donc générer de l'information au plus proche de la réalité des métiers,

45
 pourvoir des expériences de stage ou d'alternance qui soient de véritables vecteurs de
confirmation ou d'infirmation du choix professionnel, et initier au plus tôt le lien avec
les potentiels candidats du futur, par une présence effective au cours de la formation.
Par extension, les centres de formation (écoles, universités, organismes de formation)
doivent également se sentir considérés afin de faciliter la création du lien avec les
étudiants.
 Les fournisseurs : si la fonction RH peut être cliente de certains fournisseurs, elle doit
pourtant considérer les besoins de ces derniers pour fournir une offre à la hauteur des
attentes de l'ensemble des parties prenantes. Avec ses prestataires, la fonction RH doit
opérer à une définition claire et précise de ses attentes afin que ceux qui seront mobilisés
dans l'opérationnalisation de l'offre soient sur la même ligne de conduite. L'offre RH
doit donc pouvoir être « appropriable » par les différents prestataires externes engagés
afin d'assurer de manière efficiente la réussite de la stratégie RH envisagée.
 Les collectivités et branches professionnelles : au-delà du seul contexte de
l'entreprise, certaines institutions sont directement en lien avec les organisations. Au
sein d'un territoire, une collectivité peut avoir pour attente de la part d'une entreprise
qu'elle soit pourvoyeuse d'emplois et participe au rayonnement d'une zone
géographique. Au sein d'une branche professionnelle, les acteurs peuvent attendre une
participation active des entreprises adhérentes pour assurer la cohérence des dispositifs
réglementaires avec l'évolution des métiers de la branche, faire vivre la filière de métier
en exprimant les besoins en termes de formation et de compétences, participer à
l'attractivité des métiers et offrir une main-d'œuvre disponible pour des métiers avec des
débouchés en termes d'emplois. L'offre RH doit donc être en mesure de prendre en
considération ces différentes attentes par une présence auprès de ces différents acteurs,
toujours dans le but d'atteindre les objectifs fixés en termes d'attractivité et de
fidélisation des talents.
 Les investisseurs ou actionnaires potentiels : au même titre que les dirigeants et
actionnaires, les investisseurs attendent une démonstration de performance en termes de
politique RH avant d'engager des capitaux au sein de l'organisation. L'offre RH doit
donc faire preuve de sa capacité à mener des actions efficientes qui génèrent un retour
sur investissement, et être en mesure de le communiquer avec conviction.
 Le « grand public » : à l'heure de la médiatisation et de l'information instantanée, la
perception de l'image publique de l'entreprise constitue un enjeu fort pour sa pérennité.

46
 Si le public ne constitue pas, à proprement parler, un client de la fonction RH, les actions
entreprises en termes de gestion des ressources humaines doivent veiller à la perception
que pourraient avoir les individus au risque de ternir la réputation de l'organisation.
L'offre RH doit ainsi être élaborée de manière à favoriser l'image de l'entreprise au
mieux, ou à ne pas faire parler d'elle au pire.

Clients

Externes

Clients

Internes

Figure : Les clients de la fonction RH31

II. Les enjeux actuels du marketing RH :

Au-delà de la difficulté de conjuguer les attentes de l'ensemble de ses clients, la fonction
RH doit être en mesure de se saisir des enjeux actuels qui font évoluer les modes de conception
du travail et de pensée, mais aussi de prendre en compte des problématiques individuelles et

31
Brillet F. et Gavoille F., ‘’ Marketing RH ’’, 2017, Dunod

47
collectives, et d'intégrer les évolutions de la technologie et les nouveaux types de relations
professionnelles qui s'établissent.

S'engager dans une démarche de marketing RH, pour proposer une offre RH en adéquation avec
le marché, nécessite en préambule de prendre en considération certains enjeux exposés ci-après.

En identifiant l'importance de concevoir une démarche de marketing RH, il sera nécessaire

d'aborder la question des conditions de mise en œuvre d'une telle démarche.

1. Enjeux organisationnels :
La question de la satisfaction des attentes des clients présente un certain nombre d'enjeux
pour les organisations. Si la fonction RH cherche à réussir son orientation client, c'est en
premier lieu pour optimiser sa performance et assurer la satisfaction de la direction et des
actionnaires. Ceci suppose des ressources humaines impliquées, motivées, engagées
professionnellement et compétentes dans les tâches et activités qui leur sont confiées. La
fonction RH fait aujourd'hui face à un changement de rapport au travail, conséquence d'une
transformation longue qui s'est opérée entre les années d'après-guerre de plein-emploi à nos
jours, où les crises successives ont généré un désenchantement par rapport au travail et
l’assurance de conserver sa place dans l'organisation. Avec l'accroissement de la compétition
entre les entreprises, la mondialisation et l'évolution technologique qui a remplacé
progressivement un certain nombre de métiers, la fonction RH doit faire face à une perte de
sens au travail qui se traduit par une baisse de productivité, de l'absentéisme qui glisse petit à
petit vers un désengagement professionnel et une augmentation du turnover. La relation
salariale a très largement évolué, et les nouvelles générations notamment n'hésitent plus à aller
chercher ailleurs la satisfaction des attentes qu'elles n'obtiennent pas dans leur emploi. Ainsi, la
fonction RH doit relever le défi de réussir à conjuguer la prise en compte de l'ensemble des
attentes des salariés pour permettre l'atteinte des résultats fixés par l'organisation. Réussir son
orientation marché relève aujourd'hui d'une capacité à proposer une offre RH de référence qui
participe à la quête de sens au travail et qui donne envie de s'investir dans son organisation.

Ainsi, de nouveaux défis apparaissent pour les organisations au titre desquels on notera, entre
autres, la question de la fidélité, de l'attractivité, de l'engagement, de la motivation, de la
satisfaction, etc.

Ces défis présentent de nombreux enjeux, mesurés par des indicateurs précis : absentéisme,
turnover, baisse de productivité, désengagement et désenchantement des employés, etc. Si l'on
reprend par exemple l'enjeu de la fidélité, il est clair que la question de la marque employeur

48
est importante. Plusieurs interprétations de la notion de fidélité à la marque employeur peuvent
être données. La marque employeur détient donc un rôle stratégique dans la fidélité à
l'organisation. Elle constitue un levier stratégique, tout en représentant un élément clé de
l'innovation RH, d'une part et un élément important dans la prise de décision et la détermination
des choix stratégiques, d'autre part. II est donc important de travailler sur l'identité de cette
marque employeur et ceci ne peut s'effectuer sans la prise en compte de la culture d'entreprise
dont elle fait partie intégrante. On pourrait ainsi considérer que l'identité de la marque
employeur s'intéresse plus à l'organisation et à ses membres alors que l'image de la marque
employeur pourrait plutôt s'intéresser aux autres parties prenantes. Pour cela, le DRH doit être
vigilant sur le fait que pour travailler sur l'identité de la marque employeur, il devra offrir une
palette de produits et de services tout en travaillant sur la communication auprès des clients
internes qui seront en définitive les consommateurs finaux de cette offre. Lorsque le DRH
s'intéressera à l'image de la marque employeur, ses actions seront alors plus orientées vers les
perceptions et les attitudes des autres parties prenantes. Une association étroite pourra alors se
faire entre services marketing et ressources humaines. En définitive, ce qu'il faut bien
comprendre, c'est que si l'on s'intéresse à l'identité ou l'image de marque, la communication sera
alors une des politiques du mix utile à développer tant sur la question de l'émission (de la part
de l'organisation et de la DRH) que de la réception (clients internes et parties prenantes). Dans
ce cadre, plusieurs éléments peuvent venir troubler cette communication comme l'attitude et le
comportement des employés, les actions des entreprises concurrentes, les pratiques sectorielles,
ou bien l'interprétation des clients internes autres que ce qui avait été prévu...

2. Enjeux stratégiques :
Le marketing RH peut, dans un contexte d'hyper compétitivité, constituer une nouvelle
source d'avantage concurrentiel. On observe que bien souvent les organisations déploient des
dispositifs de gestion très complexes pour optimiser leurs coûts ou leurs processus afin
d'augmenter leurs performances. Toutefois ceci peut avoir des conséquences en termes de choix
stratégiques et de comportements sur les marchés qui ne répondent pas aux attentes et aux
besoins des employés.

Dans ce cadre, rajoutons parfois que certains employés détenteurs de compétences spécifiques
opèrent des choix en matière de recherche d'emploi ou d'organisations nouvelles qui dépassent

49
le simple fait de l'activité et de la rémunération. De cette façon, les organisations, en travaillant
sur le marketing RH, considèrent que le dispositif proposé peut constituer un enjeu en termes
de détention d'un avantage concurrentiel. L'organisation part du principe que les collaborateurs
peuvent constituer des ressources internes stratégiques. Mais afin d'acquérir et de maintenir ces
ressources, la fonction RH doit relever un ensemble de défis qui relèvent d'une démarche
stratégique de marketing RH telle que nous l'avons défini. Pour ne citer que quelques exemples,
la fonction RH doit notamment :

— Faire face à la guerre des talents, trouver des solutions aux difficultés de les attirer au sein
de son territoire, à la pénurie de main-d'œuvre, à la recherche de compétences clés et rares avec
la contrainte de se faire rencontrer offre et demande d'emploi.

—Etre désormais en capacité d'individualiser les actions pour cibler les candidats qu'elle
souhaite attirer au moyen d'une GRH à la carte qui engendre dès lors une problématique de coût
et un risque de ne pas avoir un retour sur investissement.

— Développer une réelle veille concurrentielle sur le marché de l'emploi pour savoir se situer
par rapport aux autres acteurs de son secteur et rester dans la course de l'attractivité et de la
fidélisation.

— Réussir à considérer les collaborateurs comme une réelle ressource stratégique à

l'organisation. Ceci implique de faire accepter que l'on ne fidélise pas tout le monde mais plutôt
ceux qui détiennent les compétences clés, et avec la difficulté de maintenir l'équité au sein de
l'organisation.

3. Enjeux sociaux, sociétaux et politiques :

Nous considérons que le marketing RH permet de révéler des enjeux sociaux, sociétaux et
politiques majeurs. Ceci semble cohérent puisqu'il s'intéresse et s'adresse à beaucoup d'autres
acteurs que les seuls collaborateurs dans les organisations. Rappelons également que l'on se
trouve actuellement dans un contexte de crise de l'État providence qui se manifeste par un
désengagement progressif de l'État dans différents domaines et dans le financement d'actions
sur lesquelles il était très présent. Ainsi, il est possible d'identifier de nombreux éléments qui
pourraient, dans une politique de marketing RH, répondre à ces différents types d’enjeux :

— Un dispositif de formation dans l'entreprise, destiné à développer les compétences des

collaborateurs, peut répondre à des enjeux sociaux importants en termes
d'employabilité. Certaines entreprises n'hésitent à proposer des actions de formation

50
 sans lien direct avec l'activité ou les compétences qui leur seront utiles demain, mais
pour développer le portefeuille de compétences de ses collaborateurs dans un contexte
où il devient difficile de leur proposer un emploi durable.

— Des pratiques de management destinées à opérer une vigilance sur l'équilibre vie
professionnelle/vie privée, à donner de l'autonomie et faciliter la responsabilisation, à
instaurer un climat de confiance, sont de nature à participer au développement des
individus et à les inscrire dans un contexte plus large que celui de leur vie
professionnelle.

L'équilibre vie professionnelle/vie privée32

« Il y a une importance prise par le management des équilibres qui se fonde sur l'idée que :
"l'être humain est un écosystème qui trouve son équilibre dans une pluralité de sphères
d'épanouissement, qu'elle soit professionnelle, artistique, familiale, sportive ou spirituelle »
(Ballarin, 2015). Face aux changements profonds de son environnement, l'entreprise « doit
adopter un management par les équilibres, c'est-à-dire miser sur l'équilibre de vie de ses
collaborateurs comme levier de performance et de transformation." Un tel objectif passe par le
développement d'innovations RH aussi bien sur le plan de l'organisation que de l'individu. »

— Des pratiques de management de la qualité, sécurité et conditions de travail sont

également des dispositifs qui peuvent être naturellement intégrés dans la démarche de
marketing RH et qui concourent à l'amélioration du bien-être au travail. Un management
bienveillant et reposant sur des principes de communication non violente va également
dans le même sens.

— La prise en charge d'actions envers les familles des collaborateurs via par exemple la
politique de rétribution (aide financière au suivi d'études supérieures, validation des
acquis professionnels, validation des acquis de l'expérience, ramassage scolaire des

32
Extrait de l'ouvrage Des risques psychosociaux et qualité de vie au travail, Brillet et al. 2017

51
 enfants du personnel, etc.) sont également des actions du mix social importantes pour
relever des enjeux sociaux et sociétaux.

4. Enjeux technologiques :
Dans un contexte hyper digitalise et une évolution constante des technologies de
l'information et de la communication, les organisations doivent être en permanence capables de
s'adapter aux nouveaux besoins et nouvelles attentes que génèrent ces évolutions. L'utilisation
des outils connectés, la place des réseaux sociaux, l'accroissement des possibilités qu'offrent les
systèmes d’information des ressources humaines, et notamment dans la gestion du Big data
comme source de données sont autant de révolutions auxquelles le marketing RH peut offrir
une réponse pertinente, permettant ainsi de dégager un avantage concurrentiel. Bien prendre en
compte son « public » et ses clients permet d'utiliser des outils connectés et des réseaux sociaux
de manière pertinente pour faire valoir son offre RH dans l'ère numérique. En développant des
techniques de veille et d'analyse du marché, les organisations peuvent être proactives dans la
place du numérique dans le travail et dans l'appropriation des outils par les collaborateurs, mais
également dans la construction de solutions numériques en cohérence avec les besoins et les
attentes de l'organisation et des personnels, comme dans le télétravail. En adoptant des
techniques de traitement des données fiables et valides grâce au marketing RH, les organisations
peuvent également être en mesure d'utiliser le Big data pour mieux cibler l'offre RH à proposer
pour chacun et participer à la recherche d'individualisation des pratiques, tout en anticipant les
risques liés à la sécurité des données.

Trop longtemps réduit au concept de marque employeur et aux seuls objectifs d'attractivité et
de fidélisation, le marketing RH est une réponse beaucoup plus large aux enjeux qui concernent
les responsables des ressources humaines dans les organisations. Sortir de cette conception
signifie dépasser l'approche de communication organisationnelle et s'inspirer réellement des
processus issus du marketing, en recherchant une orientation marché vers les clients de la
fonction RH.

En plaçant les clients internes et externes et leurs attentes au cœur du dispositif, le marketing
RH va au-delà de la satisfaction des collaborateurs et de la séduction des candidats potentiels.
II s'appuie sur une démarche stratégique qui tient compte des attentes et des besoins des
dirigeants aux candidats en passant entre autres par les collaborateurs et les collectivités, mais
aussi de l'environnement concurrentiel et du marché. II intègre une articulation des politiques
RH en une offre qui correspond à l'opérationnalisation d'un processus visant à dégager de la

52
valeur. Le marketing RH doit permettre de dégager un avantage concurrentiel grâce à une
gestion des ressources humaines efficiente, qui propose la meilleure solution pour réconcilier
les attentes des parties prenantes.

Face aux défis organisationnels, sociaux et technologiques qui pèsent sur les professionnels des
ressources humaines, l'appropriation d'une démarche de marketing RH représente une solution
novatrice et prometteuse. Le marketing RH peut devenir un processus et un dispositif de gestion
pertinent, en mobilisant les apports du marketing et une vision « orientation marché ».

53
 Chapitre 3 : Les apports du marketing RH :

Section1 : La fidélisation des salariés

Le chapitre précédent avait pour objet, la présentation du principe du marketing des
ressources humaines. Quant à ce chapitre, il développe le concept de fidélité. Nous allons à
travers ce chapitre, essayer de définir le concept, et faire une comparaison entre la fidélité des
clients et celle des salariés.

I. La fidélité :

La fidélité est un engagement a l’exclusivité, C’est aussi un attachement à ses devoirs et

ses affections, régularité à remplir ses engagements. En économie, la fidélité du consommateur
désigne la régularité avec laquelle un client se présente dans un même commerce pour acheter
les mêmes produits ou des produits de même marque.

HERMAN ROGER est considéré comme le père, fondateur de la fidélisation des salariés. Nous
allons dans un premier temps, exposer la fidélité en marketing et les différentes transpositions
possibles, avant de donner une définition de cette notion en ressources humaines.

1. La fidélité selon le marketing :

La fidélité selon le point de vue du marketing, les entreprises l’ont très bien compris, il est
moins coûteux de fidéliser un client que d’en rechercher un autre et qu’un client fidèle produit
davantage de chiffre d’affaires qu’un client occasionnel. Et un client fidèle, c’est plusieurs
clients. Dans un contexte purement commercial, le terme fidélité décrit la volonté d’un client à
rester en relation avec une entreprise sur le long terme, à acheter et utiliser ses services de
manière régulière et exclusive, à recommander des produits de l’entreprise à des amis et
connaissances. Par contre, la fidélité à une marque dépasse le seul comportement, elle comprend
aussi une certaine préférence, attirance et des intentions futures. Richard Oliver souligne que
les consommateurs deviennent d’abord fidèles de façon cognitive, percevant, à partir
d’informations sur ses caractéristiques, qu’une marque est préférable à ses concurrentes. La
seconde étape est la fidélité affective, dans laquelle le client développe une attirance pour une
marque en se basant sur une utilisation satisfaisante et répétée. Ce genre d’attitude est difficile
à réfléchir de la part des concurrents. La troisième étape est la fidélité conative, qui représente

54
l’engagement du client à racheter la même marque, menant à la quatrième étape, la fidélité
d’action, dans laquelle le client démontre un comportement de rachat constant.

2. La transposition :

La transposition de ces étapes, en GRH se limite aux deux premières étapes vues que la
troisième et quatrième sont insignifiantes pour les RH. Pour VALLA (1995) la stabilité du
salarié dans l’entreprise n’est pas forcement représentative d’un état de fidélité dans la mesure
où « La durée des relations ne peut être considérée comme un bon indicateur de la nature des
relations entre les acteurs ». Mais tout de même, on peut transposer les dernières étapes de
rachat et rachat constant, MEYSSONNIER (2005) considère que le salarié poursuit son
attachement à long terme avec l’organisation pour deux raisons : soit parce qu’il le veut, soit
parce qu’il se sent obligé.

MOULINS (1998) définit la fidélisation comme « Une volonté engagement psychologique et

comportemental d’ancrer la relation commerciale dans la durée par la constitution et le
développement d’une histoire et d’un actif commun ». Dans cette optique, la fidélité est
comportementale (fréquence, ou rythme d’achat) et attitudinale (attitude favorable envers la
marque).

Une approche en termes d’attitude permet d’explorer la fidélité de manière plus précise quant
à l’explication du comportement de la personne fidèle. La fidélité peut être considérée comme
la volonté réelle du salarié à travailler dans une entreprise et de résister aux opportunités
externes. Deux dimensions de la relation client fournisseurs peuvent être discutées, la
dimension par ’’obligation’’, et la dimension ’’désir’’. Par obligation, c’est lorsqu’un client est
t’obligé d’acheter du même fournisseur, comme l’exemple d’une personne qui achète une
machine à café Nespresso et par la suite, l’achat de capsule de la même marque devient
obligatoire. Pour ce qui est des relations durables, ou à long terme il puise ses origines du
passage d’un marketing transactionnel à un marketing relationnel Morgan et Hunt (1994, p.22)
définissent le marketing relationnel comme « l’ensemble des actions marketing visant à établir,
développer et maintenir des relations d’échange fructueuses ». On peut transposer ce marketing
relationnel à la relation salarié-entreprise : il s’agit de créer un lien de confiance au-delà de la
relation de travail.

55
 Figure 133 : Sources d’attachement à l’entreprise :

• choix • utilité

La fidélité La rétention

Le
L’inertie
dévouement

• vision • contrainte
partagée

À partir du schéma ci-dessous Quatre formes d’attachement apparaissent : la fidélité, la

rétention, le dévouement et l’inertie (Meyssonnier, 2005).

La fidélité : Correspond à la volonté personnelle du salarié d’entretenir la relation et de

l’idée qu’il se fait de son entreprise : le salarié décide d’une manière libre, en sachant a quoi il
peut s’en tenir de rester dans l’organisation et se sent en adéquation avec l’entreprise et ses
valeurs.

La rétention : L’attachement est en général stimulé par un raisonnement ou un « calcul »

personnel au sens de la théorie des avantages comparatifs de Becker (1960).

Le dévouement : résulte d’une sorte de « conscience professionnelle » de l’individu,

poussée à l’extrême. La relation avec l’organisation est soutenue par des barrières qui sont
perçues par le salarié comme étant primordiales pour lui.

L’inertie : l’individu ne ressent ni une grande liberté de choix à poursuivre la relation, ni

un fort attachement aux valeurs de l’entreprise. C’est un sentiment plutôt neutre. Il a l’air de
s’être attaché à l’entreprise au fil du temps, par habitude et par facilité. (La crainte de tout
recommencer à zéro). Contraint de rester car tout changement suppose des efforts, il perçoit

33
Brillet F. et Gavoille F., ‘’ Marketing RH ’’, 2017, Dunod

56
une certaine utilité à s’attacher à son entreprise du fait de la commodité d’emploi. Le salarié
semble être dans un état de passivité (Thévenet, 1992).

Par ailleurs, Selon Frederick Reinhold, (auteur de l’Effet loyauté) « seules quelques
entreprises considèrent les clients comme des rentes » et c’est de là qu’un client fidèle peut
signifier pour l’entreprise une source régulière de revenus.

II. Définition de la Fidélité selon les ressources humaines :

La fidélité peut être définie comme un attachement à ses devoirs et ses affections, régularité
à remplir ses engagements. Paillé (2004) souligne que les ouvrages spécialisés en gestion des
ressources humaines traitent peu, le concept de fidélisation des salariés. Et surtout, il est rare de
trouver une définition de cette notion (Colle, 2006).

DUTOT (2004) considère que «la fidélité du salarié à l’entreprise correspondrait à la relation
de confiance qui unit le salarié à son organisation et qui s’exprime par sa résistance à l’adoption
d’un comportement opportuniste face à une offre d’emploi externe ».

Cette définition nous semble peu exacte, la confiance n’est pas un indicateur de fidélité,
nombreux sont les salariés fidèles, même en absence de confiance.

Prenons le cas des finances ou, les métiers ou il y a possibilité que le salarié ne soit pas
honnête, même en cas ou ce salarié et fidèle à son employeur il peut tromper sa confiance.

Selon PERETTI (2005) un salarié fidèle est celui qui présente « une ancienneté significative
dans l’entreprise, une très faible propension à rechercher et à examiner les offres d’emploi
externes et, d’une façon générale, un sentiment d’appartenance fort ». Paillé critique cette
définie, pour sa simplicité.

Colle (2006) définie la fidélité étant « une attitude dans laquelle se trouve une personne ayant
un sentiment d’appartenance fort et une très faible propension à rechercher et à examiner les
offres d’emploi externes. »

Cette dernière définition, fait ressortir les deux aspects de la fidélisation en marketing, le
comportemental et l’altitudinal.

57
III. Le point commun du marketing et des ressources humaines :

La dernière définition nous semble la plus adapter, et ressort que les deux aspects de la
fidélisation, qui sont l’attitude et le comportement nous allons développer ces deux dimensions.

1. L’attitude :

L’attitude est définie « l'état d'esprit » d'un sujet (ou un groupe) vis-à-vis d'un autre objet, d'une
action, d'un individu ou d'un groupe. Le savoir-être de quelqu’un.

L'attitude est un concept indispensable dans l’explication du comportement social et une notion
nécessaire dans l'explication des réactions devant une tâche.

Il existe autant de définitions de la notion d'attitude que d'auteurs. Par exemple GORDON
ALLPORT définit la notion d'attitude comme étant « un état mental et neuropsychologique de
préparation de l'action, organisé à la suite de l'expérience et qui concerne une influence
dynamique sur le comportement de l'individu vis-à-vis de tous les objets et de toutes les
situations qui s'y rapportent ».

Ainsi, une attitude est avant tout une disposition de l’esprit précédant un éventuel comportement
(Allport, 1935).

Pour LOUART (1999) les attitudes sont définies comme des réactions indicatives qui se
manifestent sous forme de croyances, de sentiments ou de volontés d’agir.

2. Le comportement :

Expliquons le comportement, par l’utilisation de la Théorie du Comportement Planifié

(TCP) proposée par et celle développée par AJZEN (1985, 1987, 1988, 1991) comme une
amélioration de la Théorie de l’action raisonnée. La théorie (TCP) postule que le comportement
humain, pour être effectif, doit d’abord être décidé/planifié, d’où le nom de théorie du
comportement planifié. Et pour être décidé, trois facteurs sont nécessaires :

1. Des jugements sur la désirabilité du comportement et de ses conséquences.

2. Des considérations sur l’influence et l’opinion des proches sur le comportement.
3. Des croyances sur la capacité du sujet à réussir le comportement.

58
L’approche du comportement planifié ne se contente plus de jugements affectifs, mais tient
compte également de la représentation cognitive de l’intention. AJZEN (1991) considère que
celle-ci «se rapporte au sentiment qu’a une personne de la facilité/difficulté d’effectuer le
comportement souhaité ».34

Perceptiond de
Attitude vers le Norme
controle
comportement subjective
comportal

Comportement Intention

Il existe une relation entre l’attitude et le comportement. L’attitude est considérée en générale
comme le prédicateur du comportement. IGALENS (1999) souligne que l’utilisation de
l’attitude comme prédicateur du comportement doit être entourée de nombreuses précautions
méthodologiques. On estime aussi, que la relation entre l’attitude et le comportement, a un lien
avec le temps.

Le tableau ci-dessus met en évidences les convergences du marketing et des ressources

humaines

34
Brillet F. et Gavoille F., ‘’ Marketing RH ’’, 2017, Dunod

59
 Tableau : Une convergence des enjeux de la fidélisation en marketing et en GRH (Colle,
Merle 2005) 35

Marketing GRH

-une réceptivité accrue aux -coût important du turnover

actions marketing de la marque -un salarié fidèle est plus
Rentabilité ou -les clients fidèles sont plus impliqué
performance rentables que les clients
occasionnels

-une moindre réceptivité aux -une réponse aux pénuries de

actions marketing des main-d’œuvre annoncées
Stabilité concurrents
-chiffre d’affaires minimum
garanti

-les clients fidèles sont la source -la présence de salariés

d’une bouche à oreille positif fidèles contribue à l’image
positive de l’entreprise
Image

On peut distinguer de dimensions de fidélité, la volonté de rester et d’implication et celle de la

volonté de départ. Les entreprises ont mis en place plusieurs outils pour retenir ses clients
internes, et donner une bonne image employeur d’elle. Le chapitre suivant développe, les
différents moyens et outils ainsi que les raison….

35
Le marketing des ressources humaines - cloudfront.net
https://d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/.../53df993876e63....

60
Section 2 : Le développement de la marque employeur

I. Le concept de la marque employeur 36 :

Le terme d’Employer brand a été cité pour la première fois par SIMON BARROW,
président de People in Business dans une conférence en 1990. En décembre 1996, SIMON et
BARROW et, SENIOR FELLOW au sein de London Business School, définissent le concept
dans le « Journal of Brand Management », comme « l’ensemble des avantages fonctionnels,
économiques et psychologiques des emplois que propose une entreprise en tant qu’employeur
». Didier Pitelet, alors Président de Guillaume TELL (Publicis), a introduit le concept en France,
en déposant le mot marque employeur en 1998. Il en donne la définition suivante : « Le concept
de marque employeur est la synthèse de ce que les Dirigeants d’une entreprise décident de
partager avec l’ensemble de l’écosystème pour exprimer leur vision, les valeurs et le
positionnement, et la dimension durable et sociale de leur politique RH ».

Cette définition a été complétée par SERGE PANCZUK et SEBASTIEN POINT pour
mettre en évidence l’importance du rôle des salariés mais également celui des autres parties
prenantes. Selon eux, la marque employeur est « un processus par lequel les salariés
internalisent l’image de marque désirée et sont motivés pour projeter cette image aux clients et
autres parties organisationnelles ».

Pour PHILIPE LIGER, il s’agit grâce notamment à des innovations sociales et des
innovations d’organisation de développer une relation durable et de plus en plus individualisée
avec les collaborateurs. Il s’agit également de faire de l’entreprise un employeur attractif et de
son nom une véritable marque, associée à de vraies valeurs.

RUCH37 aux Etats-Unis, précise que la marque employeur (Employer branding) est l’image de
l’entreprise vu à travers les yeux des salariés et de ses candidats potentiels. Il explique que cette
image est intimement liée à l’expérience professionnelle. Il fait référence en particulier aux
éléments qui permettent de se sentir bien dans une entreprise en incluant les éléments tangibles
comme le salaire et les éléments intangibles comme la culture et les valeurs de l’entreprise.

Pour MINCHINGTON38, la marque employeur (Employer branding) est l’image d’une

organisation où il est agréable de travailler dans l’esprit des employés et des principaux

36
DURONI A., ‘De la marque employeur aux nouveaux enjeux RH’, p.12.13
37
Ruch (2002), Employer brand evolution.www.versantsolutions.com
38
Minchington, B. (2010), Employer Brand leadership. A Global Perspective, Collective Learning Australia.

61
intervenants du marché externe (candidats actifs et passifs, clients et autres parties prenantes
clés).

 La marque employeur s’articule autour de 3 axes principaux :

 L’offre RH de l’entreprise
Ce sont ses valeurs et sa culture de l’entreprise, les possibilités d’évolution ou les
opportunités des mutations qu’elle propose, ses pratiques manageriels.

 L’image de l’entreprise à l’interne. C’est non seulement sa communication interne ce

que l’entreprise souhaite dire d’elle à ses employés mais également la perception que
les employés ont de l’entreprise.
 L’image de l’entreprise à l’externe :

C’est la manière dont l’entreprise est perçue par ses partenaires, les futurs candidats et même
le grand public. C’est en quelque sorte la réputation d’une entreprise.

II. Le rôle de la marque employeur 39 :

La marque employeur constitue le meilleur moyen de se faire connaître comme «

employeur de référence » chez lequel il fait bon travailler et ainsi, lutter contre une pénurie de
talents. A travers elle, les entreprises vont pouvoir communiquer sur leur vision, leur
promesse, leur culture, et leurs valeurs. Bien connaitre sa marque employeur, c’est en faire un
élément de différenciation.

La marque employeur permet de faire la promotion de l’ensemble des valeurs de l’entreprise.

Cela passe par une profonde connaissance de l’entreprise, de son histoire, de sa culture, des
femmes et des hommes qui la composent... « Il s’agit d’identifier ses forces et ses faiblesses
pour ensuite pouvoir mettre en avant une identité forte et originale, et non pas faire
uniquement la promotion de valeurs évidentes et communes à toutes les organisations comme
le respect de l’environnement ou de l’humain »

 La marque employeur permet de :

39
DURONI A., ‘De la marque employeur aux nouveaux enjeux RH’, p. 13 ,14

62
  Diminuer les coûts en misant sur les talents en interne et ainsi éviter des
recrutements. Panczuck, Point40.
 Augmenter la fidélisation des collaborateurs et le sentiment d’appartenance, Liger41.
 Attirer et améliorer la proportion de candidats avec un profil adéquat
 Aider les collaborateurs à intégrer les valeurs de la société
 Comprendre la mission de l’entreprise et y adhérer
 Servir la stratégie business

III. L’évolution de la marque employeur : 1998/2010 : 42

En dix ans, la marque employeur est passée d'un sujet de congrès de DRH à une stratégie
de communication corporate qui utilise tous les leviers du marketing. 12 ans après la création
du concept, la Marque Employeur a définitivement tourné le dos à la communication RH
(dimension très restrictive, et souvent réduite uniquement à la communication de recrutement)
pour englober une véritable logique de posture employeur. Cela devient un enjeu de
gouvernance.

Bien que l’on parle déjà de guerre des talents dès 1997, les projets de marque employeur des
entreprises se limitent souvent à des activités traditionnelles de ressources humaines comme
le recrutement, la communication, la motivation et la rétention. En 2001, DELL et
AINSPAN43 introduisent la notion d’engagement des employés à travers la marque.

Progressivement, les entreprises accordent de l’importance à figurer dans les classements

employeur. En 2006, on pouvait lire le message suivant du DRH sur le site Internet de Danone
: « Je voudrais que Danone soit l’employeur préféré pour tous les niveaux d’employés, des
Directeurs Généraux jusqu’aux jeunes managers. Cela veut dire tout simplement que les
jeunes diplômés et les professionnels qui travaillent ou non chez nous à qui on poserait la
question où souhaiteriez-vous travailler ? citent spontanément DANONE parmi leur premier
choix ». Il s’agissait, en effet, de mieux répondre aux attentes des collaborateurs, mais aussi
de séduire les futurs collaborateurs en mettant en avant les plus beaux atouts de l’entreprise.
La marque employeur propose en effet cette logique de cohérence entre les différentes actions

40
Panczuck, S., Point, S., ‘Enjeux et outils du marketing RH’, 2008, Eyrolles
41
Liger, P., ‘Le Marketing des Ressources Humaines’, 2007, Dunod
42
DURONI A., ‘De la marque employeur aux nouveaux enjeux RH’, p. 14. 15
43
Dell.D. et Ainspan, N., ‘Engaging employees through your brand’, 2001, Conference Board Report

63
internes et externes grâce à un message commun et à la diffusion d’un projet lisible par toutes
les parties prenantes.

La marque employeur est aujourd’hui au cœur des enjeux de réputation des grandes
entreprises. Elle apparaît dans les stratégies RH et dans les organigrammes des grands
groupes. Ces derniers se sont, en effet, enrichis d’une nouvelle fonction : Directeur ou
Responsable de la marque employeur.

64
 Conclusion Générale
L’objectif central du marketing RH est de communiquer sur les actions de la direction des
ressources humaines, autrement dit, sur la politique RH de l’entreprise en mettant en avant des
valeurs et des initiatives liées au capital humain.

Par conséquence et pour faire face à la concurrence acharnée sur les profils importants, les
sociétés sont confrontées obligatoirement à une guerre de talents. D’où le changement de
stratégie effectuée par certaines structures au niveau de leur gestion RH. Les entreprises sont
alors obligées à mieux se vendre pour séduire les cadres avec leurs politique RH. Ainsi, pour
attirer et convaincre les meilleurs profils, l’entreprise va devoir expliquer et apprendre à utiliser
les techniques issues du marketing comme elle le ferait pour attirer les clients vers sa marque
ou son produit. La mission de l’entreprise serait donc d’attirer de nouveaux talents tout en
fidélisant les salariés internes.

Cette démarche met les RH dans une vision stratégique à long terme et oblige l’entreprise à
revoir son image d’employeur en fonction des valeurs qu’elle veut partager avec ses futurs
collaborateurs considérés comme des clients externe.

La communication joue un rôle primordial dans le marketing des ressources humaines, pour
cela, l’image que l’entreprise véhicule doit être identique à celle qui est vécu par ses propres
salariés.

Alors l’objectif primordial du marketing des ressources humaines est d’attirer de nouveaux
talents, tout en fidélisant les clients internes.

65
 BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages et articles :

 LIGER P., ‘’Le marketing des ressources humaines’’, 2007,

DUNOD.
 PANCZUK S., ‘’Enjeux et outils de marketing RH’’, 2008,
EYROLLES.
 KOTLER P., ’’Principes de marketing’’, 2007, PEARSON
EDUCATION.
 KOTLER Ph.et DUBOIS B., ’’Marketing management’’, 10éme
éditions, Publi Union 2000, p40.
 LAMBIN J., ‘’le marketing stratégique, 4éme édition, 1998,
Ediscience.
 KRIEF B., ‘’le marketing en action’’, 1970, Fayard
 WEBSTER F., ‘’Social aspects of marketing’’, Prentice hall,
1974, p. XIII.
 COLLE R., et MARLE A., dans un article sur ‘’ l’appropriation
des outils marketing de fidélisation en GRH : le cas d’une
taxinomie des stratégies de personnalisation’’ p.4.
 PHILIPE LIGER, ‘’le marketing des ressources humaines :
attirer, intégrer et fidéliser les salariés.’’ ; 2éme Edition DUNOD
2007, p.6

66
 S. PANCZUK et S. POINT, ‘’Enjeux et outils du marketing
RH : Promouvoir et vendre les ressources humaines’’, Editions
EYROLLES, EDITIONS D’organisation 2008, p.29.
 S. PANCZUK et S. POINT, ‘’Enjeux et outils du marketing
RH : Promouvoir et vendre les ressources humaines’’, Editions
EYROLLES, EDITIONS D’organisation 2008, p.9.
 Cappelli P., ‘’The New Deal at Work’’, 1999 et Johnson M.,
‘’Winning the People Wars’’, 2000 et E. Lawler E. III, ‘’Treat
People Right’’, 2003, San Francisco.
 Ulrich D., ‘’Human Resource Champions’’, 1997, Harvard
Business School Press, Boston, p. 24.
 Piteler D., ‘’La nouvelle parole de l’entreprise’’, 2005, Paris
 Levionnois M., ‘’Marketing interne et management des
hommes’’, 1987, Paris, P.30.
 Librement adapté de Per-Olf Berg, p.566.
 S. PANCZUK et S. POINT, ‘’Enjeux et outils du marketing
RH : Promouvoir et vendre les ressources humaines’’, Editions
EYROLLES, EDITIONS D’organisation 2008, p.34, 35.
 PANCZUK S. et POINT S., op.cit. page 43.
 PANCZUK S. et POINT S., op.cit. page 72.
 PANCZUK S. et POINT S., op.cit. page 67.
 PANCZUK S. et POINT S., op.cit. page 69.
 PANCZUK S. et Point S., ‘’Enjeux et outils du marketing RH’’
promouvoir et vendre les ressources humaines 2008.

67
  PANCZUK S. et Point S., ‘’Enjeux et outils du marketing RH’’
promouvoir et vendre les ressources humaines 2008.
 PANCZUK S. et POINT S., op.cit. Page 76.
 PANCZUK S. et POINT S., op.cit. page 93.
 SANAE EL HACHOUMI, op.cit. page 14.
 EL IDRISI Z., op.cit., page 33.
 Brillet F. et Gavoille F., ‘’ Marketing RH ’’, 2017, Dunod
Extrait de l'ouvrage Des risques psychosociaux et qualité de vie au
travail, Brillet et al. 2017.
 Brillet F. et Gavoille F., ‘’ Marketing RH ’’, 2017, Dunod.
 Brillet F. et Gavoille F., ‘’ Marketing RH ’’, 2017, Dunod.
 Agnès DURONI, De la marque employeur aux nouveaux
enjeux RH, p.12.13.
 Minchington, B. (2010), Employer Brand leadership. A Global
Perspective, Collective Learning Australia.
 Agnès DURONI, De la marque employeur aux nouveaux enjeux
RH, p. 13.14.
 Panczuck, S., Point, S. (2008), Enjeux et outils du marketing
RH, Eyrolles.
 Liger, P. (2007), Le Marketing des Ressources Humaines,
Dunod.
 Agnès DURONI, De la marque employeur aux nouveaux enjeux
RH, p. 14. 15.
 Dell.D. And, Ainspan, N .2001 Egaging employees through your
brand. Conférence Board Report.

68
Mémoires :

 EL HACHCHOUMI S., Le Marketing des Ressources Humaines

en Hôtellerie, cas de complexe Touristique Agador et Pueblo
Tamlelt à Agadir, Université Mohammed 5 Souissi Rabat faculté
sciences juridiques économiques et sociales, mémoire, 2011,
page 11 ,37.
Webographie :

 http://www.greatplacetowork.fr
meilleures-entreprises.com
 Le marketing des ressources humaines - cloudfront.net
https://d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/.../53df993876e63....
 Ruch (2002), Employer
brand.evolution.www.versantsolutions.com

69
 Table des matières

 Dédicaces………………………………………………………..............1
 Remerciement……………………………………………………...........2
 Introduction générale................................................................................4
- Chapitre 1 : Fusion entre le marketing et RH……........………….6

Section 1 : Définition : marketing et GRH………...………….....6

I. Définition de marketing………………………………………………....6
II. Qu` est-ce que la gestion des ressources humaines …………………. ...7
III. Marketing des Ressources humaines …………………………………...8
Section 2 : Les fondements du Marketing RH…………………. 11
I. Nouvel environnement, nouvelles attentes ………………………..........11
1 Les ressources humaines face à des dilemmes ou des tensions sociales…...12
2 L’évolution des attentes des salariés ……………………………………….13
3 Quand le salarié prend le contrôle de son employabilité……………….......14
II. L’insuffisance du directeur des RH..........................................................16

1 Les multiples champs d’intervention de la DRH...........................................16

2 De la technicisation à la dimension stratégique de la fonction RH...............19

III. Conjuguer RH et marketing ……………………………………………21

1 Le marketing RH n’est pas du marketing social ……………………..........21
2 Le marketing RH n’est pas du marketing interne, mais il s’en inspire ……22
3 Le marketing RH au croisement du marketing, des RH et de la stratégie…24

70
 Section 3 : Les nouveaux défis de marketing RH……................28

I. Le défi de la marque employeur…………………………………….... .28

II. Le défi de la diversité interne ………………………………….............29
III. Le défi de l’image de la fonction RH …………………………….........29
- Chapitre2 : L’importance du marketing RH …………………….31

Section1 : La démarche du marketing RH ……………………..32

I. Marketing stratégique des ressources humaines ……………………….32

1 Segmentation …………………………………………………………........32
2 Ciblage.......................................................................................................... 36
3 Positionnement……………………………………………………………...37
II. Marketing Mix ………………………………………………………...39
Section 2 : Les rôles et les enjeux actuels du marketing RH …..42
I. Mieux prendre en compte les attentes des clients et des parties
prenantes...................................................................................................42

1 Les clients internes…………………………………….................................44

2 Les clients externes ………………………………………………...............45

II. Les rôles et les enjeux actuels du marketing RH ……………………….47

1 Enjeux organisationnels ………………………………………………........48
2 Enjeux stratégiques ………………………………………………………...49
3 Enjeux sociaux, sociétaux et politiques ……………………………………50
4 Enjeux technologiques …………………………………………………......52
- Chapitre3 : Les apports du marketing RH …………………….....54
Section1 : La fidélisation des salariés ................................……..54
I. La fidélité ………………………………………..............……………...54
1 La fidélité selon le marketing………………………………………….........54
2 La transposition ………………………………………………………….....55
II. Définition de la Fidélité selon les ressources humaines ……......………57
71
III. Le point commun du marketing et des ressources humaines……….......58
1 L’attitude……………………………………………………………….......58
2 Le comportement…………………………………………………………..58

Section 2 : Le développement de la marque employeur..............61

I. Le concept de la marque employeur........................................................61

II. Le rôle de la marque employeur..............................................................62
III. L’évolution de la marque employeur : 1998/2010..................................63
 Conclusion générale................................................................................65
 Références bibliographiques...................................................................66
 Table des matières ...............………………………………………......70

72
73