Royaume du Maroc

Université Abdelmalek ESSAÂDI

Faculté des Sciences Juridiques,

Économiques et Sociales de

Tétouan

MEMOIRE POUR L’OBTENTION DU MASTER

Filière : Management des ressources

humaines

« L’E-recrutement et la performance sociale »

Elaboré par : SBAI ZOUHAIR

Membres de Jury :

Pr. HAMICHE MHAMED Professeur à la FSJES de Tétouan Président

Pr. AHROUAY Soumaya Professeur à la FSJES de Tétouan Encadrante

Pr. EL IMRANI OUAIL Professeur à la FSJES de Tétouan Membre

Pr. AL AMRANI HAMID Professeur à la FSJES de Tétouan Membre

Année Universitaire : 2021-2022

1
2
 DEDICACES

A mes parents, pour leur amour

inestimable, leur confiance, leur soutien, leurs
sacrificeset toutes les valeurs qu’ils ont su
m’inculquer.

A mes frères en témoignage des liens fraternels

solides qui nous unissent. Aucun dédicace ne saurait
leur exprimer mes sincères sentiments. Je leur
souhaite beaucoup de bonheur, de joie et de succès.

A mes chers amis, pour leur confiance et leurs

encouragements. Qu’ils trouvent ici l'expression
de ma profonde gratitude et mon affection
sincère.

3
 REMERCIEMENTS

L’expérience du master a constitué pour moi une période charnière au niveau de mon développement
professionnel ainsi que personnel.

Durant ces deux années, plusieurs personnes ont eu un rôle important dans mon succès.

Pour cette raison j’aimerais bien commencer par remercier toutes ces personnes qui, de près ou de loin,
d’une manière ou d’une autre, ont contribué à la réussite de ce travail de fin d’études.

En premier lieu, je voudrais exprimer mes remerciements les plus sincères à Madame SOUMAYA
AHAROUAY pour son encadrement constant, son soutien, sa grande générosité, son investissement
continu et ses précieux conseils méthodologiques tout au long de l’élaboration de ce travail de recherche.

Grâce à ses qualités humaines et académiques, ainsi que sa pédagogie j’ai eu la chance d’être
accompagnée en toute confiance et dans de bonnes conditions. Être encadré par vous, Madame, est une
fierté.

Aussi, je tiens à remercier Monsieur M’HAMED HAMICHE, notre professeur et coordinateur du

Master spécialisé en Management des Ressources Humaines, qui, avec l’ouverture de cette nouvelle
formation en 2017 au sein de notre faculté, nous a pu ouvrir de nouvelles perspectives et opportunités
afin que nous puissions réaliser nos rêves dans le domaine de la gestion des ressources humaines. Je le
remercie également pour, sa disponibilité, son écoute et sa supervision pendant ces deux années de
formation.

Ces remerciements ne seraient pas complets sans un mot pour ma petite famille. Et d’ici, je voudrais
témoigner ma reconnaissance et ma gratitude à mon père ABDELKHALEK EL LAGHDACH, à ma
mère SANAE BUILLER et mes deux frères MOHAMMED EL LAGHDACH et YOUSSEF EL
LAGHDACH, qui ont toujours cru en moi et en mes compétences et qui m’ont aidé matériellement et
moralement. Merci infiniment pour votre présence, votre soutien quotidien, votre encouragement et
votre confiance inconditionnelle. Sans vous je ne serais pas la personne que je suis actuellement.

Avec toute ma reconnaissance, je souhaite que ce travail de fin d’études atteigne l’objectif souhaité.

4
 SOMMAIRE
Dédicaces…………………………………………………………………………................. 03

Remerciements……………………………………………………………………………….04

Liste des abréviations………………………………………………………………………..06

Listes des figures……………………………………………………………………………..07

Liste des tableaux…………………………………………………………………………….07

Introduction générale………………………………………………………………………..08

Chapitre 1 : Cadre théorique du E-recrutement…………………………………………...12

Section 1 : L’histoire de l’E-recrutement……………………………………………………...14

Section 2 : E-recrutement : avantages enjeux et limites………………………………..………21

Section 3 : Mise en œuvre opérationnelle d’une stratégie de recrutement numérique…..……..31

Chapitre 2 : L’E-recrutement un levier vers la performance sociale…………….………..42

Section 1 : Notions de base sur la performance sociale……………………………….……….44

Section 2 : Effets de la RSE sur le recrutement…………………………………….…………..55

Section 3 : l'influence de l'e-recrutement sur la performance sociale…………….……………63

Chapitre 3 : l’apport d’E-recrutement pour l’entreprise et son effet sur la performance

sociale………………………………………………………………………………………...73

Section 1 : la présentation d’entreprise d’accueil et la méthodologie de recherche……….…….75

Section 2 : Collecte et interprétation des données…………….……………………………….79

Section 3 : Discussions des résultats…………………………………………………………..91

Conclusion générale…………………………………………………………………………95

Annexe………………………………………………………………………………………..96

Bibliographie…………………………………………………………………………………….102

Table des matières………………………………………………………………………….105

5
 LISTE DES ABREVISTIONS
ANPE : Agence nationale pour l’emploi

APEC : Association pour l'emploi des cadres

ATS : Applicant Tracking System

CDD : contrat d’une durée déterminée

CDI : contrat d’une durée indéterminée

CTT : contrat de travail temporaire

CV : Curriculum vitae

DRH : Direction des ressources humaines

ERP : Enterprise Resource Planning

GRH : Gestion des ressources humaines

KPI : Key Performance Indicator

NTIC : nouvelle Technologie de l’information et de la communication

RH : Ressources humaines

RSE : Responsabilité sociale d’entreprise

SIRH : Système d’information des ressources humaines

6
 LISTE DES FIGURES
Figure 1:Les réseaux sociaux utilisés pour le recrutement. .................................................... 33
Figure 2:E-recrutement : canaux de diffusion .......................... Error! Bookmark not defined.

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1:Avantages et inconvénients du recrutement interne ............................................... 18
Tableau 2:Avantages et inconvénients du recrutement externe. .............................................19
Tableau 3:Solutions numériques pour le processus de recrutements. ..................................... 35
Tableau 4:Quelques définitions de la performance. ............................................................... 45
Tableau 5:Définition de la performance sociale selon plusieurs auteurs................................. 48
Tableau 6:Différents approche de la RSE selon Leduc (2001). .............................................. 58
Tableau 7:Les hypothèses de recherche................................................................................. 76
Tableau 8:Les trois phases du processus de l'étude quantitative .............................................77
Tableau 9:Tableau récapitulatif d’entreprises interrogées ...................................................... 80

7
 INTRODUCTION GENERALE

La pérennité et le développement de toute entreprise reposent sur plusieurs éléments

stratégiques, tels que la gestion opérationnelle, la croissance du marché et de la clientèle, la
gestion financière, la recherche et le développement et la gestion des ressources humaines.
Cependant, les problèmes liés à la GRH sont l'un des aspects les plus difficiles à gérer et à
mettre en œuvre pour les gestionnaires. Cela peut s'expliquer par un manque de temps et
d'expérience, ainsi que par le manque de soutien, de conseils et d'outils qui obligent les
organisations à mettre la GRH au second plan.

L'accent mis sur une saine gestion des ressources humaines assure non seulement une
atmosphère de travail motivée, mais mobilise également les employés pour atteindre les
objectifs de l'organisation, maximiser l’engagement des employés et assurer le respect de la
mission de l'organisation.

La gestion des ressources humaines est caractérisée comme un ensemble d'activités qui permet
à une organisation de disposer de ressources humaines correspondant à ses exigences
quantitatives et qualitatives.

Dans ces activités, le recrutement est devenu un comportement essentiel et immanquable, qui
montre plus que de simples pratiques de gestion, mais un processus visant à fournir un nombre
suffisant de candidats qualifiés, dans lequel l'organisation sera en mesure de choisir le poste le
plus approprié. En d'autres termes, l'objectif principal du recrutement est d'attirer des candidats
compétents.

En effet, la progression du marché du travail montre que les méthodes traditionnelles de

recrutement sont dépassées. Internet rend possible la gestion des ressources humaines. Le
développement technologique de ces dernières années a modifié les modes de recrutement et
de recherche de compétences. Des exemples d'outils comme les supports de recrutement,
Internet, l'intégration des nouvelles technologies de l'information et de la communication
(NTIC) au marché du travail ont vu le jour. On a également assisté à l'informatisation de la
gestion des ressources humaines (GRH), qui a émergé aux États-Unis d'Amérique à la fin des
années 1990 à travers des bases de données et des logiciels dédiés à la gestion de toutes les
fonctions de gestion des ressources humaines par l'intégration des technologies de l'information

8
et de la communication (TIC). Ainsi de nouveaux concepts tels que l'e-RH et l’E-Recrutement
sont apparus.

De plus, le numérique affecte la gestion des ressources humaines (GRH). Surtout en termes de
recrutement, il a un niveau stratégique. Nouveaux outils du WEB 2.0. Pour clarifier davantage
le rôle des recruteurs, ses actions stratégiques sont désormais plus évidentes.

L’E-Recrutement (Recrutement Electronique) est un outil important pour la gestion du

recrutement actuel que les entreprises marocaines ont commencé à émerger. Le temps de
réaction est devenu un levier stratégique. La difficulté de mettre en œuvre des politiques de
recrutement est évidente. Ainsi, les recruter, les fidéliser et les motiver sans distinction est l'un
des critères prioritaires des managers et des DRH.

Aujourd'hui, les demandeurs d'emploi peuvent envoyer leurs CV directement à l'entreprise ou

les télécharger sur un serveur dédié sur Internet. Les recruteurs peuvent à leur tour publier leurs
annonces sur Internet, réduisant ainsi considérablement les coûts et le temps. Dans ce cas, l’e-
recrutement est considéré comme une application pratique de la gestion des ressources
humaines via le Web, et il tend à automatiser la vérification entre les CV et les offres d'emploi
publiées.

Pour le double canal, les débats publics font maintenant partie du quotidien des acteurs sociaux
qui souhaitent une plus grande responsabilisation sociale de l'entreprise. En fait, plusieurs
études dont Murray et Vogel (1997) ont montré que les entreprises engagées dans des pratiques
de gestion responsables stimuleront l'enthousiasme des employés et des taux de rétention
élevés, améliorant ainsi l'efficacité opérationnelle.

Ces résultats sont particulièrement attractifs car disposer d'une main-d'œuvre qualifiée
représente désormais un avantage concurrentiel et peut améliorer la compétitivité d'une
entreprise. En effet, fondée sur la valeur ajoutée du capital humain et la pression générée par
l'économie mondiale, le passage d'une production à grande échelle à une production diversifiée
entraîne une concurrence féroce dans de nombreux domaines d'activité. Ces champs, talents La
présence. Et les employés motivés sont devenus un enjeu majeur.

Pour les entreprises qui souhaitent innover dans leur secteur tout en restant compétitives, la
performance sociale peut être un enjeu stratégique car elle semble contribuer à améliorer la
performance des employés, améliorant ainsi la performance organisationnelle.

9
De plus, à travers une bonne réputation organisationnelle et une plus grande visibilité, l'image
de responsabilité sociale affectera l'attractivité de l'entreprise, tout comme une rémunération
compétitive, des avantages, des horaires de travail flexibles et des plans pour promouvoir
développement durable. Possibilités d'éducation et de promotion.

L’objectif de ce mémoire est de montrer que l’E-recrutement qui se manifeste dans l’horizon
peut offrir aux entreprises Marocaines des nouvelles opportunités et des atouts révolutionnaires
qu’il ne doit pas rater. L’E-recrutement peut largement influencer la performance sociale. Pour
arriver à cet objectif, nous avons posé la problématique suivante :

QUEL EST L’APPORT DE L’E-RECRUTEMENT SUR LA PERFORMANCE

SOCIALE ?

Afin de répondre à cette problématique, nous avons décomposé cette dernière sous forme de 3
hypothèses de recherche comme suit :

 Pratiquer l’E-recrutement est nécessaire aujourd’hui.

 L’E-recrutement a une contribution positive dans la recherche des candidats.
 L’E-recrutement influence la performance sociale.

Pour répondre aux différentes hypothèses, nous avons opté pour une étude exploratoire
quantitative

Ce mémoire sera réparti en trois chapitres, Le premier chapitre présentera le cadre théorique de
l’e-recrutement, et sera diviser en 3 sections. Dans une première section, l’historique de l’e-
recrutement. Nous exposons les enjeux, avantages et limites de l’E-recrutement dans la
deuxième section. La dernière section sera consacrée au Processus et outils d’E-recrutement.

Le deuxième chapitre fournira l’apport de l’E-recrutement sur la performance sociale. Dans

une première section, nous présenterons les notions de base sur la performance sociale. Nous
aborderons Effets de la RSE sur le recrutement dans la deuxième section. La dernière section
sera consacrée l'influence de l'e-recrutement sur la performance sociale.

Dans le troisième chapitre, nous cherchons de répondre à cette interrogation et affirmer cette
possibilité. Pour ce faire, nous détaillerons dans une première section la méthodologie suivie et

10
la logique utilisée pour avoir une réponse claire et exacte. Dans une deuxième section, une étude
sous forme un questionnaire, pour nous permettre de faire mener à un résultat éloquent à notre
problématique. Ce dernier sera détaillé dans une ultime section où nous dénombrons les
différents avantages objectifs et réaliste l’utilisation de l’E-recrutement.

11
Chapitre I Le cadre théorique de
l’E-recrutement

12
 INTRODUCTION DU PREMIER CHAPITRE
Le recrutement est un processus primordial dans le domaine des ressources humaines. De plus,
c'est l'approche la plus discuté. Elle a un impact direct sur l'individu : c'est à ce moment que
l'individu sera marginalisé ou retenu pour évoluer au sein de l'entreprise. Le recrutement, c'est
aussi l'ouverture de l'entreprise. Le développement technologique oblige les organisations à
définir de nouvelles normes et méthodes pour la fonction de recrutement ; pour cela, les
recruteurs privilégieront les meilleures méthodes de recherche de candidats et
d'approvisionnement, et désormais l'utilisation de l’e-recrutement est indispensable.

La mise en œuvre de solutions numériques va de l'utilisation de solutions simples à des points

de recrutement particuliers à la mise en place d'un processus entièrement numérique tout au
long du processus de recrutement (par exemple, via ATS). Nous proposons ici une méthode
pour développer une stratégie globale en utilisant le recrutement digital.

Ce chapitre est subdivisé en trois sections, la première section présentera le concept de

recrutement, ses objectifs, ses types et ses méthodes, ainsi que l’apport d’internet sur le
recrutement. La deuxième section présentera les enjeux, les avantages et les limites de l’E-
recrutement. Et la troisième section présentera les outils et le processus de l’E-recrutement.

13
Section 1 L’historique de l’E-recrutement
Le recrutement est au cœur des préoccupations des entreprises en raison notamment de la
démographie et de la raréfaction de certains profils de spécialistes ou d’experts.
L’acquisition d’une main d’œuvre compétente et motivée participe au succès social et
économique de l’entreprise, des équipes de travail, du personnel d’encadrement, du service des
RH, et de l’individu lui- même au sein de l’organisation. Nous allons commencer par définir le
concept.

1. Généralités sur le recrutement :

1.1 Définitions :
Le recrutement est un processus très important dans la fonction des ressources humaines et a
une forte influence sur celle-ci, puisqu'il consiste à rechercher, sélectionner et ensuite intégrer
de nouveaux employés dans une organisation.

Le recrutement est une étape que nous avons tous passée au moins une fois dans notre vie ou
que nous passerons tous à l'avenir. Pour ce terme, il existe plusieurs définitions qui tentent de
mieux l'expliquer :

Selon SEKIOU et al, « le recrutement est une activité qui vise à pourvoir des postes offerts et
vacants dans une organisation. Cette activité implique l’établissement d’une procédure
permettant à l’organisation de faire en sorte d’attirer un nombre suffisant de candidatures
possédant des qualifications et de les motiver face au poste offert »1.

« Le recrutement est donc bien plus qu’une simple pratique de gestion. C’est un passage obligé
dans la relation entre individu et entreprise, processus concret par lequel se jouent les grands
(dés) équilibres entre offre et demande d’emploi, il est porteur d’enjeux très lourds »2.

Selon PERETTI « le recrutement est une démarche rentrant dans le processus d’acquisition des
ressources humaines d’une organisation, qui a pour but de pourvoir un poste de travail » 3.

Et aussi « La qualité d’un recrutement est le résultat de l’adéquation existant entre la personne
recrutée est les besoin immédiats et futurs de l’entreprise. Le recrutement est une situation

1
Sekiou, Blondin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis et chevalier, « Gestion des ressources humaines ». Ed. De boeck, 2001. P227.
2
LOIC cadin : GRH, « pratique et éléments de théorie », 2eme édition Dunolde, Paris, 2004. P240
3
Peretti Jean-Marie, dictionnaire des ressources humaines, 2eme édition, Vuibert, paris, 2001, p 178.

14
d’évaluation de compétences humaines dans le respect de règles déontologiques. La réussite du
recrutement repose sur une définition et une description déontologique et réaliste du poste à
pourvoir, sur l’identification du profil correspondant, sur la recherche fructueuse du candidat
compétent, et enfin, sur son intégration réussie dans l’entreprise »4.

Pour CITEAU « Le recrutement est un élément clé de la MRH puisqu’il constitue l’un des
principaux leviers de régulation de la main d’œuvre, alimente aussi l’entreprise de compétences
nouvelles dont elle a besoin »5.

1.2 Objectifs de recrutement

L'objectif principal du recrutement est d'adapter les nouvelles recrues au poste de travail et de
les placer dans la bonne position pour être performantes. L'entreprise doit organiser ses
candidats au sein du poste afin que chacun utilise au mieux ses compétences, sa formation, son
expérience et sa motivation.

Selon SEKIOUI LAKHDAR (2004), le recrutement à cinq objectifs principaux est comme suit :

 Elaborer des moyens et des techniques qui permettent à l'organisation de trouver des
candidats de qualité ou qu'ils se trouvent, car leurs compétences sont la prière angulaire
autour et a partie de laquelle s'articule l'ensemble des activités de la GRH.
 Sélection les candidats susceptibles d'occuper des emplois vacants aux moindres couts
possibles.
 Augmenter la banque des candidats et mettre en marche un mécanisme pour la mise à
jour du nombre et des qualifications des candidats possibles à partir des outils et diverses
sources utilisées.
 Contribuer à titre préventif, à l’établissement des programmes spécifiques pour
différentes services de l’organisation.
 De mettre la bonne personne dans la bonne place et au bon moment.6

4
Peretti Jean-Marie, 20eme édition, Ibid, p 66.
5
JEAN Piére Citeau, la GRH, principe généraux et cas pratique, 4éme édition, Armand Colin, Paris, 2002, P883.
6
SEKIOU Lakhdar et autre, Gestion des Ressources Humaines, Edition de Boeck, 2004, Bruxelles, p 227.

15
 1.3 Les étapes de recrutement

On peut diviser le recrutement en quatre phases successives :

1.3.1 Phase 1 : Mise au point d'un référentiel de recrutement :

Il s'agit de la phase préparatoire, au cours de laquelle il est important d'être clair sur les besoins
de l'entreprise, le profil du candidat et les exigences du poste. Vous devez définir, en particulier,
les points suivants :

 Définition de fonction (Quel poste ? Quelles missions ? Quels objectifs ? Quelles tâches ?)
 Conditions d'embauche (Rémunération fixe ? Variable ? Avantages (voiture, retraite,
mutuelle, intéressement ? etc.)
 Profil du candidat (Quelles formations ? Quelles expériences ? Quelles qualités
professionnelles ou relationnelles ?)
 Texte de l'annonce (Comment présenter le poste de façon claire et attrayante aux candidats
?).
 Sélection des supports (Quels moyens utiliser pour faire connaître l'offre : Presse, Internet,
Salons professionnels, "Chasse", etc. ?).

1.3.2 Phase 2 : Recherche et présélection

C'est la phase d'action. La recherche est lancée et l'objectif est de trouver le candidat qui répond
le mieux à vos critères. Nous pouvons diviser cette phase comme suit :

 Passation des annonces (attention, selon votre choix, les contraintes de coûts, de temps et
d'efficacité peuvent fortement varier).
 Suivi du bon déroulement (Contrôle des parutions, bonne organisation dans la réception
des CV).
 Réception des CV et présélection des candidats (Toujours analyser les CV de façon
objective, en fonction des critères prédéfinies et avec beaucoup de rigueur).

16
 1.3.3 Phase 3 : Entretiens de sélection et décision
C'est là que nous arrivons au moment de la décision. C'est toujours un moment critique, mais il
sera moins complexe si la sélection des candidats que vous recevez a été effectuée de manière
rigoureuse. Dans ce cas, vous ne rencontrerez que des candidats qui répondent à vos critères,
ce qui vous fera gagner du temps et de l'efficacité.
Un entretien de sélection doit être préparé. Lisez ou relisez le CV du candidat et notez les points
que vous souhaitez clarifier. Préparez également des questions qui correspondent aux éléments
décisifs du poste et aux qualités requises. Mieux votre entretien sera préparé, plus il sera utile
et meilleure sera votre décision.
Ne mettez pas le candidat sous une pression trop forte, cela est inutile.
Imaginez-vous plutôt à sa place et réfléchissez aux informations clefs qui lui feront choisir votre
société. N'oubliez pas que vous devez tout autant "vendre" votre société que lui "vendre" ses
compétences. Selon les postes, il peut s'avérer très utile de faire passer des tests. Il en existe
d'excellents sur le marché (compétences, comportement, etc.)
Un point de courtoisie : les candidats que vous ne retenez pas ont pourtant fait l'effort de
répondre à votre annonce. Pensez à leur envoyer une lettre "d'encouragement".
1.3.4 Phase 4 : Intégration
Le recrutement est un contrat, et il existe des règles strictes à ce sujet (contrat, contrôle médical,
etc.), alors ne les ignorez pas.

Enfin - et ce point est important ! - planifiez l'intégration de votre nouveau collaborateur dans
votre entreprise : présentation interne ou externe, formation, etc. ... Profitez de la période d'essai
pour vous assurer que tout est en place pour une collaboration longue et fructueuse.

1.4 Les types de recrutement

Ils existent deux types de recrutement, ce dernier peut être interne ou externe.

1.4.1 Le recrutement interne :

C’est une technique qui consiste à porter aux postes disponibles, des personnes travaillant
déjà au sein de l’entreprise, c’est à dire propose à son personnel le candidat qui possède la
qualification requise au poste à pourvoir.
Cette méthode permet à chaque employé de s’informer du recrutement par voie de diffusion :
 Une annonce publiée sur le journal interne de l’entreprise.
 Via l’intranet.

17
  Un affichage.
 Une note de service.

Le recours au recrutement interne est privilégié dans beaucoup d’entreprise, il lui permet de
donner chance a un salarie qui est déjà bien intégré d’une part, et d’autre part connait
l’organisation de la structure, sans oublier que c’est une formule plus économique qu’un
recrutement externe.

Tableau 1: Avantages et inconvénients du recrutement interne

Avantages Inconvénients

- Augmentation de la polyvalence et de -Jalousie.

l'adaptabilité des employés.
-Coût de formation pour la prise d’une
- Bonne préparation des futurs managers nouvelle fonction ou responsabilité.

- Réduction des départs. -Vieillissement de la pyramide des âges

- La motivation des employés et donc -Frustration des candidats non choisis.

l'efficacité de l'entreprise.

Source : Préparé par nos soins.

1.4.2 Le recrutement externe

Après le recours au recrutement interne et lorsqu’il n’y a aucun collaborateur en interne qui
peut occuper le poste, l’entreprise décide d’engager des personnes qui ne font pas partie de son
personnel.
Cette prospection peut se faire par plusieurs méthodes :
 Les candidates spontanées (reçues sous la forme d'une lettre et d'un CV, par courrier ou
par Internet (e-recrutement) lettre et d'un CV, par des petites annonces (presse, radio,
TV)
 Par cooptation ou parrainage : les employés sont invités à proposer des candidats qu'ils
connaissent.

18
  Par recours à des organisations officielles : en France, l’ANPE et les maisons de
l'emploi.
 Par recours à d'autres organisations : fichiers des anciens élèves d'universités (ou de
grandes écoles en France), associations comme l’APEC en France.
 En faisant appel à un cabinet de recrutement. L'entreprise délègue tout ou partie du
processus de recrutement à un cabinet spécialisé. Selon le cabinet, les méthodes
diffèrent. Il peut s'agir d'une simple recherche par clonage ou d'un véritable audit
organisationnel approfondi pour définir la fonction.
 Une fois la mission confiée à l'entreprise, la recherche de candidats s'effectue
principalement par voie d'annonces (Internet et presse) ou par recherche directe
(searching ou headhunting), notamment pour les cadres. chasseurs de têtes), notamment
pour les cadres.
 Par rencontre directe avec les candidats : forums organisés par des écoles ou par des
groupements d'entreprises.

Tableau 2: Avantages et inconvénients du recrutement externe.

Avantages Inconvénients

-Rajeunissement de personnel (sang -Coût très élevé.

nouveau)
-Apport de savoir-faire à l’entreprise
-Augmentation du dynamisme des équipes
-Possibilité pour l'entreprise d'être plus
exigeante en termes d'âge, de qualifications
et d'expérience.
-Connaissance insuffisante des candidats
externes.
-Risque d’inadaptabilité à une entreprise et à
une nouvelle culture.
-Risque de créer de fortes tensions entre les
employés internes et externes.

Source : Préparé par nos soins.

2. Internet bouleverse les acteurs de la communication du recrutement

1. Avant le WEB
La communication emploi se fait essentiellement sur des supports ‘papier’, que les candidats
envoient par poste.

En 1997, le Minitel (payant) sert à consulter des annonces à distance.

19
 2. E-recrutement : une naissance estimée à partir de 1998
C'est à cette époque qu'apparaissent les premiers sites d'emploi (job boards) : APEC et
CADREMPLOI en France, Monster aux Etats-Unis. Les offres vont progressivement se
déplacer vers l'Internet.
 En 2001, on en dénombre plus de 80, ils sont principalement généralistes et leur audience
décolle.
 En 2006, le marché devient mature. Il se traduit par des audiences qui explosent et une
concentration des acteurs : RegionsJob.com, Adenclassifieds. Les sites sectoriels naissent
et simultanément les entreprises s’équipent en sites « carrière ». Elles développent leur
communication vers le WEB.
 L'année 2007 marque une nouvelle étape avec ce que les experts appellent le WEB 2.0,
c'est-à-dire le phénomène de "communauté". La majorité des offres d'emploi sont en
ligne, les blogs d'emploi font leur apparition. Les réseaux développent des usages
professionnels, et les candidats se rendent visibles.
 Et finalement l’année 2009 : est identifié comme la période des réseaux. Les
candidats les investissent massivement, alors que le marché de l’emploi s’effondre.
Les premières entreprises construisent un dialogue ‘online’ avec les candidats.

3. Internet modifie les outils à l’usage des recruteurs

20
 Avant 1998
1- Publication d'une offre dans
un support de presse emploi
adapté au profil
2- Sélection des CV reçus par
courrier (Cv + lettre de
motivation)
3- Externalisation des recherches
auprès de partenaires : Apec,
Pôle emploi, agences d'intérim,
chasseurs de têtes.
4- Exploitation des candidatures
spontanées reçues par courrier
5 Présence sur des Salons
emploi
6- Campagnes de cooptation
auprès des salariés
7- Campagnes de recrutement
sur des médias : TV, Radio,
publicité presse
8- Pépinière emploi par les
stagiaires
9- Politique d'apprentissage
Section 2 L’E-recrutement : avantages, enjeux et limites
L'intégration d'internet ou d'une plateforme d'e-recrutement dans la recherche de compétences
a changé le paysage du recrutement et de ses outils dans les entreprises et sa digitalisation
devient cruciale dans un environnement concurrentiel incertain.
Etape 1 : 2002-2006 Etape 2 : depuis 2007
1- diffusion des offres sur 1-Le recruteur se rend
les sites emploi (jobboards visible en créant son
généralistes ou spécialisés) identité numérique sur les
réseaux sociaux
2- sélections des réponses
2-Gestion de sa E-
par mail (Cv, photo, lettre
réputation et création de sa
de motivation)
communauté.
3- Publication des offres 3-Recherche sur le Web
sur le site emploi des d'informations
entreprises complémentaires sur le
candidat
4- Abonnement pour
consulter les Candida 4-Participation à des blogs
thèques RH, forums, Wiki, ...;
5- Abonnement pour 5-Recherche de candidats
consulter les Candida sur les Réseaux Sociaux
thèques
6-Campagnes de
recrutement sur les
Réseaux Sociaux
7-Publications d'offres de
recrutement sur Twitter
8-L'entreprise travaille sa
stratégie de marque
employeur et se préoccupe
de sa E-Réputation
21
 1. Définitions de l’E-recrutement :

Dans un contexte mondial où la technologie connaît une progression rapide, l'année 1999 a été
marquée par le développement considérable d'Internet, sa généralisation sur le marché de
l'emploi, perçue comme un gain de temps, de coûts et sans intermédiaire, et le développement
de la relation entre les candidats et l'entreprise. La mise en place d'une plateforme d'e-
recrutement est essentielle.

L’e-recrutement dans un contexte général est l’utilisation des NTIC, dont la dimension internet
est centrale, utilisation des logiciels de gestion de candidatures et pour trier les CV numérisés.

Il s’agit d’une demi-traduction du terme anglais e-recrutement car le « e » correspond à

l’abréviation électronique, donc « e-Recrutement » correspond à « électronique-Recrutement
», avec un petit « e » et un grand « R », cette différence de typographie est défendue pour mettre
l’accent sur ce qui importe pour nous dans ce mot : le volet recrutement qui doit primer sur le
volet de l’outil électronique.7

Le e-Recrutement suppose de développer des applications reliées au SIRH afin de faciliter la

gestion des CV en ligne, d’automatiser les réponses, d’offrir la possibilité de faire passer des
tests en ligne, de faire du Visio-recrutement etc.8

D’après J.M.PERITTI (2015), le recrutement en ligne « les entreprises diffusent leurs offres sur
leur site Internet et reçoivent un flux croissant de candidatures spontanées ou sollicitées par
cette voie. Les sites généralistes qui fédèrent sur Internet l’offre et la demande d’emploi se
développent. Les entreprises peuvent leur confier la recherche de candidats présentant les
compétences recherchées et compléter la collecte réalisée sur son propre site.9
L’e-Recrutement peut être définie comme l’ensemble des outils et techniques électroniques,
en ligne ou non, qui contribuent aux étapes du processus de recrutement interne ou externe de
l’entreprise.10

Quelques compléments et réflexions doivent être ajoutés à cette définition volontairement

synthétique de l'e-recrutement :

7
LAURENT Besson et Jacques Digout, e-Recrutement, lire agir www.vuibert.fr. 02/06/2021.
8
CHLOE Guillot Soulez, la Gestion Ressource Humaine, 8éme édition, Gualino, Eboué, 2015, p 44-45.
9
PERETTI Jean-Marie, Op.Cit, 20eme édition, p73
10
LAURENT Besson et JAQUES Digout, Vuibert

22
  Les apports concernent autant le recrutement de candidats externe à l’entreprise que la
promotion de personnels interne, ce dernier volet se développant de plus en plus au
travers des intranets et de leur version plus évoluée de Réseaux sociaux d’entreprise
(RSE).
 Attirer plus de réponses n’est que la partie émergée, et probablement pas la plus
intéressante pour l’entreprise. Automatiser en complément des traitements coûteux
quantitativement et qualitativement est un foyer de gains de productivité. Trier des
annonces, rechercher les contacts reçus, modifier des lettres de réponse, s’excuser du
retard suite à une relance… peut se chiffrer en termes de temps passé et d’image abîmée.
 L’usage des technologies peut concerner à tout ou partie de l’ensemble des étapes du
processus de recrutement. De la première, le repérage, à l’intégration dans l’entreprise.
Et même plus en amont avec la nécessaire préparation de ce que sera la perception de
l’entreprise dans le Web, rejoignant ainsi des aspects liés à la marque employeur.
 De nombreux endroits sur le Web peuvent être utilisés pour diffuser et rendre visibles
les offres de l'entreprise ou pour rechercher des candidats potentiels.

Non seulement le ou les sites web de l'entreprise, mais aussi les plateformes dédiées, les réseaux
sociaux généraux ou spécifiques...

 L’obtention de candidatures peut être passive – laisser les internautes trouver l’offre de
l’entreprise et y répondre – à très active grâce à des stratégies de prospection en ligne
adaptées. La mise en place de sites communautaires dédiés, la création de pages
spécifiques dans les réseaux sociaux professionnels ou non, la participation d’experts
de l’entreprise dans des forums de discussion… sont autant d’actions qui permettent de
rendre son entreprise visible et constituent des éléments d’une stratégie active.
 Pour beaucoup, e-Recrutement est synonyme de recrutement via le web. Il est vrai que
dans ce domaine de la gestion d'entreprise, Internet joue désormais aussi un rôle
important. Non seulement par le volume des offres qui arrivent par ce canal, mais aussi
par les bouleversements qu'il introduit dans les modes de fonctionnement et les rapports
de force.

Cependant, il ne faut pas oublier le rôle important que les outils hors ligne « off-line » doivent
jouer dans le processus global au sein du système d'information sur les ressources humaines
(SIRH) de l'entreprise.

23
  Pour qui ne veut pas voir s’évaporer les gains de productivité issus de l’e-Recrutement,
l’intégration dans le système est indispensable. Saisies en double, délais
supplémentaires, manque de fluidité et erreurs introduites seront autant d’écueils qui
diminuent considérablement, finalement, l’intérêt. Des logiciels d’ERP prévoient
l’intégration de modules spécifiques au recrutement, et paramétrables pour qu’ils
puissent être ouverts à des données arrivant de l’extérieur
 Une campagne globale d'e-recrutement doit être menée en mobilisant toutes les
connaissances 2.0 que l'on peut trouver sur le Web, es outils, ses pratiques, mais aussi
(et surtout) en prenant en compte le comportement de tous les acteurs impliqués. Nous
mobiliserons non seulement les candidats et les recruteurs internes ou externes de
l'entreprise, mais aussi les personnes qui jouent un rôle dans les échanges ; notamment
les employés de l'entreprise ou les candidats eux-mêmes qui, en échangeant sur les
différentes plateformes sociales du Web, mettent leurs commentaires à portée de clic
et font en sorte que leur agrégation dans les SERP (Search Engine Result Pages)
contribue à l'image perçue. Cette opinion par les pairs est systématiquement plus forte
en termes de crédibilité que les messages institutionnels délivrés par l'entreprise elle-
même, même si son contenu est moins précis.
 Toute action de recrutement se déploie en externe à l’entreprise. L’annonce est vue, les
réactions postées s’archivent. Ces éléments contribuent à construire la perception que
les uns et les autres se font de l’entreprise et de ses démarches à un instant « T ». Le
Web est un lieu où il n’y a pas, peu, de droit à l’oubli tant les moteurs de recherche sont
puissants pour remonter des foules d’informations anciennes. Ces éléments modifient
les perceptions et donc les actions à venir que l’entreprise devra mettre en œuvre. Cette
logique systémique des processus en ligne suppose la mise en place, en 17 amonts à
toute action Web et en particulier de recrutement, d’une veille qui, idéalement, devrait
être permanente.

Le recrutement électronique dans un contexte général est l'utilisation des technologies de

l'information et de la communication dans les processus de recrutement. La dimension Internet
est bien sûr essentielle, mais pas exclusive : l'utilisation d'un logiciel de gestion des candidatures
pour trier les CV papier préalablement scannés est aussi appelée " e-recrutement ".

24
Il s'agit d'une "demi-traduction" du terme anglais e-recrutement, lui-même inspiré de la notion
d'e-business popularisée par les campagnes publicitaires d'IBM. Demi-traduction car le "e" est
l'abréviation de (electronic), en anglais, du fait de sa position devant le nom qu'il qualifie.

D'autre part, et surtout dans un contexte mondial où la technologie avance à toute vitesse,
l'arrivée de ces NTIC (Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication) est
l'arrivée de ces NTIC (Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication), ainsi
que l'évolution de ces technologies et de l'intranet dans les entreprises a un impact considérable
sur notre vie quotidienne. C'est particulièrement le cas du recrutement sur Internet. Internet est
venu modifier les règles du jeu en matière de recrutement. Les sites d’emploi sont actuellement
largement développés. Les entreprises utilisent aujourd'hui ces canaux de diffusion pour leurs
offres d'emploi, mais également et de plus en plus leur propre site institutionnel (site corporate)
en développant la rubrique « emploi » et en la faisant partager en interne via l'intranet DRH.
Phénomène relativement récent puisqu'il existe depuis le milieu des années 90, le recrutement
sur Internet connaît une croissance qui explose (en 2005, le nombre d'embauches a progressé
de 9% par rapport à 2004).

L'e-recrutement n'est plus une tendance, il devient incontournable. En effet, ce succès s'explique
par le succès de son principal vecteur : Internet. Et pour cause, le Web a exigé de devenir le
premier vecteur de recherche d'emploi, devant les acteurs traditionnels comme la presse Le
marché du e-recrutement se développe ainsi d'une façon considérable, de nombreuses
opportunités sont donc disponibles...

En effet, Internet est le moyen le plus rapide de diffusion de l'information, ce qui permet aux
entreprises d'élargir considérablement leur vivier de prospection. Il est donc essentiel de mettre
en place certains outils et/ou de choisir des prestataires dans la nébuleuse du Web et aussi de
connaître les règles de droit en matière d’E-recrutement.11

L’E-recrutement permet :

 De diminuer la masse de papier et les coûts du recrutement

 De diffuser rapidement des offres accessibles 24h/24h et 7jrs/7

11
Mémoire pour l’obtention du Master en GRH sous le thème l’E-recrutement. 2018/2019.

25
  De simplifier la mise à jour
 D’afficher avec transparence la politique de l’emploi de l’entreprise
 De relier à l’offre les informations pertinentes de l’entreprise (histoire, valeurs, objectifs
- résultats, cartographie des métiers, évolution des carrières possibles, avantages
sociaux, implantation…)
 De valoriser l’image institutionnelle de l’entreprise et sa politique RH à condition de
mettre à jour vos annonces et de répondre aux candidats
 D’améliorer la qualité de suivi des recrutements
 De collecter par un moyen d’économiques de nombreuses candidatures et ainsi de créer
un vivier de candidats.

2. L’apport d’internet sur le recrutement :

2.1 Au niveau de la recherche d’emploi :
Presque tous les aspects de la recherche d'emploi passent par l'internet. Les blogs et les réseaux
sociaux permettent d'aller plus loin en créant une nouvelle forme de prospection basée sur la
communication et l'échange d'informations. Sur le web tout le monde donne et tout le monde
reçoit... Une nouvelle culture de la recherche d'emploi est née.

Une large palette d'outils : Aujourd'hui, un cadre sur cinq trouve un emploi grâce au web. Un
chiffre qui augmente d'autant plus que les outils Internet offrent régulièrement des possibilités
de prospection nouvelles. Annonces, CV thèques, sites de recrutement des entreprises, réseaux
en ligne... Sans oublier les blogs de candidats, de dirigeants ou d'entreprises, très "tendance",
notamment dans les secteurs de la communication et du marketing. Mais, pour chercher un
poste ou se positionner en veille sur un marché, la pratique de base du web reste la prospection
active. Avec d'une part, la recherche d'offres d'emploi et d'autre part l'utilisation des CV
thèques, généralistes et/ou spécialisées. Pour être facilement "repéré", les mots-clés ne doivent
pas être choisis au hasard. La meilleure façon de sortir du lot est de s'inspirer des termes
récurrents dans les annonces qui correspondent au poste que l’on cherche.

Blogs et recherche d'information : Internet est donc avant tout un moyen d'accéder à des
offres d'emploi ciblées. Mais c'est aussi, et de plus en plus, une source d'information sur
l'actualité des entreprises, les prises de parole ou les nominations des dirigeants, la santé des
secteurs d'activité... Newsletters, blogs d'entreprises et sites ‘corporate’ sont autant de supports
à suivre de près car ils permettent d'adapter sa candidature à la demande, de trouver des offres
cachées et de contacter directement les décideurs. Internet offre en effet la possibilité d'exposer

26
son parcours ou son projet. Les blogs, grâce aux commentaires, permettent d'engager le
dialogue avec des recruteurs potentiels. Comme d'autres précurseurs, Bertrand Duperrin, cadre
en management des RH, a lancé son blog il y a un an. "Conçu au départ pour accéder à une
visibilité nationale et décrocher un emploi, mon blog a évolué. Il m'a ensuite servi à exposer
mes idées sur le management." Ce qui lui a permis de préciser son projet et de trouver de
premiers clients pour son activité de conseil.

Les communautés professionnelles : En pleine explosion, les réseaux sociaux en ligne sont
une autre voie d'accès au marché caché des offres d'emploi et permettent aux candidats de
développer facilement leur carnet d'adresses. Sur Viaduc, LinkedIn ou encore 6nergies, chaque
internaute peut décrire ses centres d'intérêts et son objectif professionnel et multiplier ses
contacts "réseau" : soit par une demande directe de mise en relation, soit via une
recommandation. Fidèle à la philosophie d'Internet qui consiste à donner pour recevoir, ces
réseaux inaugurent un nouveau régime de recherche d'emploi. On ne se contente pas de
formuler une offre de services mais on propose des contacts, des informations afin d'enrichir
son carnet d'adresses. Ces réseaux permettent également de participer à des discussions
thématiques et de rejoindre les communautés professionnelles les plus dynamiques. Une bonne
façon de se positionner au plus près des opportunités. Cette approche communautaire pourra
être couplée avec d'autres supports tout autant ciblés : newsletters spécialisées qui vous
semblent les plus utiles selon votre fonction et votre domaine d'activité, lettres de diffusion qui
vous permettent d'être informé et d'envoyer des messages à l'ensemble des participants d'un
groupe d'internautes aux profils semblables. La meilleure stratégie est d'être "pro-actif" afin
d'accéder le plus directement possible à de nouvelles opportunités d'embauche.

2.2 Au niveau du recrutement :

L'internet et les nouvelles technologies de l'information modifient de plus en plus notre façon
de vivre, de faire des achats, de nous divertir et de communiquer. Les plus touchés sont les
jeunes qui ont immédiatement adopté ces nouvelles techniques, à tel point qu'ils naîtront bientôt
avec un téléphone portable attaché à l'oreille.

L'un des domaines qui les touche le plus, en tant que jeunes entrant - ou essayant d'entrer - dans
la vie active, est le recrutement. Un domaine où les technologies de l'information ont
progressivement tout changé, des traditionnelles annonces dans la presse aux nouvelles
méthodes de recherche d'emplois et de candidats. Le CV traditionnel bénéficie désormais des

27
facilités d'un traitement de texte moderne avec une typographie actualisée, l'insertion de photos,
de multiples versions adaptées à un type de poste donné et, surtout, la transmission immédiate
à un employeur, éventuellement par mailing.

Au-delà du CV, les méthodes évoluent activement. Sur des sites comme Dailymotion ou
Youtube, on voit apparaître des offres d'emploi d'un autre type, puisqu'il s'agit de vidéos
présentant l'entreprise et le poste. L'agence de marketing ETO a récemment lancé cette méthode
de recrutement. Il s'agit d'une nouvelle façon de recruter des informaticiens pour le web.

Autre nouveauté, puisque le chat Internet se généralise, il y a désormais des recruteurs "pour
présenter l'entreprise, répondre aux questions et discuter avec eux". L'avantage est la
transparence, puisque tous les participants reçoivent les mêmes informations, pas de sujets
tabous, des questions franches et directes et un gain de temps considérable pour accéder et
sélectionner les candidats.

À l'initiative de l'agence marseillaise Jobinlive, vous pouvez même passer un entretien

d'embauche par vidéo. Cela est utile lorsque les candidats potentiels se trouvent aux quatre
coins de la France. Dans ce cas, le candidat est appelé dans un centre local de la ville où il se
trouve pour passer l'entretien.12

3. Avantages de l’E-recrutement
Parmi les nombreux avantages de l’e-recrutement, on trouve qu’il permet :
 Permet de collecter de nombreuses candidatures par CV et la création de vivier de CV
thèque candidats
 Gain du temps, la mise en ligne d’annonces génère des candidatures dans un délai
extrêmement court
 Dans la diffusion rapide des offres et l’accessibilité en permanence jour et nuit. Postuler
en ligne confirme les aptitudes technologiques
 La réduction des coûts par rapport aux annonces papier pour l’entreprise et gratuite pour
le candidat
 Une technicité relativement simple et utilisable par tous

12
Mémoire pour l’obtention du Master en GRH sous le thème l’E-recrutement. 2018/2019

28
  Un gain de productivité par rapport au traitement des candidatures papier dans la
mesure où les CV déposés en ligne sont ensuite traités via un logiciel spécifique

Ajoutant à celle-ci :

 Permet de relier à l’offre, les informations pertinentes concernant l’entreprise (histoire,

- Permet de trouver le profil du candidat idéal en adéquation avec le profil de poste à
pourvoir
 Le développement de la relation recruteurs candidat sans intermédiaire (cooptation) et
sans d Une diffusion plus large de vos offres d’emploi. Et si la recrue parfaite se situait
à l’autre bout de la France ? Grâce à l’e-recrutement, vous touchez plus de monde
 Un meilleur ciblage. En fonction du canal de recrutement employé (un jobboard
spécialisé par secteur par exemple), vous augmentez vos chances d’atteindre des
candidats correspondant vraiment à ce que vous recherchez
 Une mise à jour rapide de vos offres. Ceci s’avérait impossible à l’époque des annonces
d’emploi diffusées dans la presse papier
 Une solution économique. Nombre de plateformes de recherche d’emploi, à l’instar de
Pôle Emploi, de l’Apec ou d’Indeed, sont gratuites pour les recruteurs
 Une amélioration de l’expérience candidat, grâce à un marché de l’emploi actualisé et
disponible 24 h/24 et 7 j/7 13

4. Enjeux de l’E-recrutement
Les difficultés du recrutement électronique sont multiples et leur influence est forte.

 Une appropriation des outils et pratiques du recrutement en ligne. Ce sont de

nouvelles compétences que la fonction ressources humaines doit adopter.
 Le développement de sa marque employeur : Ce défi impose aux entreprises de
communiquer sur leurs valeurs, leur culture et leurs engagements. L'attention qu'elles
portent à leur marque employeur fortifie leur e-réputation et attire ainsi des
compétences rares au service de leur performance globale.
 Une présence active sur internet en général et les réseaux sociaux en particulier :
Les fonctions RH doivent accroître leur présence sur les canaux de recrutement afin
d'augmenter leur visibilité et leur impact sur les candidats potentiels. Dans les secteurs

13
FRANK Bournois, SEBASTIEN point, JACQUES rojot, JEANS louis, Op.Cit, p197.

29
 de l'emploi en tension, ce n'est plus le candidat qui cherche l'entreprise, mais
l'entreprise qui doit attirer les candidats. Dans ce contexte, l'entreprise doit savoir se
renouveler constamment - être à l'origine d'innovations afin de créer un buzz et ainsi
susciter l'intérêt des candidats. Il est également important de noter que pour les
entreprises, il ne s'agit plus seulement d'avoir une présence sur internet, mais aussi
d'adapter cette présence à l'évolution constante des supports (tablettes, smartphones).

 La nécessaire personnification et l’individualisation des échanges : Les candidats

d'aujourd'hui ont besoin d'interagir avec les autres, ils se nourrissent et grandissent
grâce à leurs échanges. Ils recherchent donc un contact direct pour discuter de leur
candidature et répondre à leurs questions.
 Permettre de mieux recruter : Les entreprises sont confrontées à la nécessité d'être
efficaces dans leur recrutement. Les générations Y et Z forment une population de
salariés qui ne restent pas dans la même entreprise toute leur carrière. Par conséquent,
les recrutements sont de plus en plus fréquents. Il faut les recruter de manière efficace,
sans risquer de perdre en qualité.
5. Les limites de l’E-recrutement :
 Souci de confidentialité des données.

 Mise à jour des annonces et des informations.

 Certaines annonces génèrent beaucoup de CV, parfois peu qualifiés.

 Les formats de CV envoyés en fichiers joints par les candidats ne sont pas forcément
lisibles par l'entreprise.
 Les moteurs de recherche, qui mettent en relation annonces et CV, ne s'avèrent pas
toujours pertinents. Alors la société se retrouve avec des CV inadaptés à l'offre.
 Mettre en ligne un CV ne coûtant rien, les candidats se révèlent parfois peu motivés.

 Les candidats étant très sollicités, il arrive que certains d'entre eux signent plusieurs
contrats de travail simultanément et ne préviennent pas les employeurs. Cette
sollicitation oblige par ailleurs les recruteurs à réagir vite.

 L'absence de lettre manuscrite exclut tout premier contact avec le candidat.

 Cette méthode ne touche pas 100% de la population qui recherche du travail, elle
s'adresse davantage aux cadres, ceux qui veulent travailler à l'international ou encore les
métiers qualifiés qui s'exportent.

30
Section 3 : Mise en œuvre opérationnelle d’une stratégie de recrutement
numérique.
L'avantage d'utiliser les sites de recrutement en ligne est qu'ils sont généralement le centre de
rencontre de milliers de jeunes à la recherche d'un emploi.

En effet, les recruteurs sont constamment à la recherche des outils pertinents pour améliorer la
relation avec les candidats via Internet, tels que les sites d’emplois « Job Baord », la rubrique
recrutement des sites d’entreprises, les sites et les moteurs de recherche de petites annonces et
les cabinets de recrutement.

1. Les outils de l’E-recrutement :

1.1 Les outils internes
1.1.1 Espaces «carrières» des sites Internet des entreprises

Les entreprises mettent en place des sites carrières et développent leur communication vers le
WEB. Il s'agit de l'espace emploi des entreprises, qui est présent sur le site institutionnel de
l'entreprise via un onglet ou un espace dédié. Il est utilisé par l'entreprise pour communiquer
des annonces d'emploi, et par les candidats pour postuler à des emplois et déposer leur CV en
ligne et entrer dans les bases de données de l'entreprise.

1.1.2 Progiciels de gestion du recrutement

Les Systèmes Informatiques de gestion du recrutement sont apparus dans les années 1990.
Aujourd'hui, ils ont un double objectif : diffuser les offres sur Internet et traiter les candidatures
électroniques reçues. Ils sont donc étroitement liés à l'utilisation d'Internet comme canal de
recrutement.

1.1.3 Bases de données internes

Les bases de données sont directement liées aux progiciels de gestion RH. Ce sont des outils
qui permettent de classer et de répertorier les CV et les informations sur les personnes qui sont
passées par un processus de recrutement externe, mais aussi interne. Ce sont des outils de
stockage d'informations, de consultation et de sélection. 14

14
Informel si les informations conservées échappent à la réglementation en la matière (CNIL).

31
 1.2 Les outils externes
1.2.1 Job board
Nés au milieu des années 1990 aux États-Unis, les job boards avaient initialement pour seule
fonction de publier des offres d'emploi. La traduction littérale du terme "job board" exprime ce
service historique : " panneau emploi". Les entreprises publiaient leurs offres d'emploi tandis
que les candidats pouvaient les consulter.
Depuis, ces sites emploi ont étendu leur offre, en proposant, entre autres :
 Un service de CVthèque : les candidats déposent leur CV sur les sites pendant que les
entreprises qui le souhaitent, les consultent.
 Un service d’alerte e-mail avertissant l’internaute de la publication d’offres d’emploi
ciblées en fonction de critères qu’il a lui-même définis au préalable.
Parmi les jobs boards les plus utilisés, nous citerons notamment les sites suivants :
 Cadremploi.fr
 Cadresonline.com : « le meilleur partenaire pour votre recherche d’emploi »
 Keljob.com : « bien chercher pour bien trouver »
 Monster.fr : « votre nouvelle vie vous appelle » mis en dernier car tous les recruteurs
le critiquent
 RégionJob.com
1.2.2 Les sites des entreprises : (site corporate)
Les entreprises souhaitent désormais procéder leur propre espace de recrutement sur leur site
Internet afin de proposer à leurs visiteurs des offres d’emplois ciblées mais aussi et surtout afin
de montrer aux yeux du grand public leur nouvelle image d’employeur, considérée aujourd’hui
comme un vecteur indispensable par les entreprises.
1.2.3 Les réseaux sociaux
Les premiers datent des années 80, comme les Bulletin Board Systems en 197815 ou The WELL,
en 1985. L'arrivée d'Internet au milieu des années 90 et de l'interface graphique a élargi le
champ des possibilités. En 1995, une nouvelle génération de sites apparaît, basée sur le modèle
du "cercle d'amis", avec des sites d'anciens camarades de classe (Classmates.com, puis
Friendster, mars 2002). Facebook, lancé en 2004 par des étudiants de Harvard, est devenu le
premier réseau social mondial depuis son ouverture à un large public fin 2006. La tendance

15
Il permettait de déposer des messages publics, de communiquer via des messages privés, de jouer et d’échanger des
logiciels.

32
actuelle est à la démultiplication des réseaux et parmi eux, la création de réseaux sociaux plus
ciblés, orientés professionnels ou catégorie d’individus.

Des chercheurs proposent plusieurs approches de classification des différents réseaux, afin d’en
donner une lecture plus facile de l’extérieur. Nous vous proposons (figure ci-dessous) celle
évoquée par David Fayon28 dans son livre : « Facebook, Twitter et les autres … », car elle a le
mérite le montrer le positionnement des réseaux sociaux qui sont plus particulièrement utilisés
par les recruteurs, à savoir : les réseaux professionnels (Viadéo et LinkedIn), Facebook et
Twitter. Nous nous intéresserons exclusivement à ces 4 réseaux sociaux.

Figure 1: Les réseaux sociaux utilisés pour le recrutement.

Source : C. BALAGUE, D. FAYON, (2019), Facebook, Twitter et les autres… Intégrer les réseaux sociaux dans
une stratégie d’entreprise, p. 23

1.2.3.1 LINKEDIN :
Réseau social professionnel créé par Reid Hoffmann
C’est le plus important réseau social professionnel avec 55 millions de membres aujourd’hui.

33
Les membres peuvent rejoindre des groupes thématiques et obtenir des réponses à des questions
pointues.
1.2.3.2 VIADEO :
Viadeo est une entreprise française de 240 salariés qui s’adresse aux professionnels du monde
entier. 35 millions internautes dans le monde ont un compte Viadeo.il fait état de 3000
entreprises utilisant leurs services dans une action d’appariement et 150 cabinets de
recrutement.

1.2.3.3 FACEBOOK :
En 2022 Facebook comptait 2,9 milliards d'utilisateurs actifs chaque mois et 1,92 milliard
d'utilisateurs actifs chaque jour dans le monde. Le succès de ce réseau social est donc
phénoménal. Il suscite l'attention et l'intérêt de nombreux journalistes et chercheurs, qui le
distinguent d'un réseau social traditionnel, mais sur lequel les avis divergent.
De plus en plus d’entreprises, investissement Facebook pour en faire un outil de recrutement.
Voici quelques fonctionnalités de Facebook en tant qu’outil d’appariement :16
 My Resume permet à un candidat d’insérer un Cv dans son profil
 My company’s Hiring est un espace de publication d’offres d’emploi pour les
entreprises
 Knowledgebook est un outil pour les recruteurs qui recense les experts dans plusieurs
domaines.
2. Le processus de l’E-recrutement :
En distinguent dans le tableau suivant les solutions numériques selon les cinq étapes d’un
processus de recrutement.17

16
C. BALAGUE, D. FAYON, (2010), Facebook, Twitter et les autres… Intégrer les réseaux sociaux dans une stratégie
d’entreprise, p 119
17
https://www.appvizer.fr/magazine/ressources-humaines/ats/e-recrutement#les-%C3%A9tapes-du-e-recrutement

34
 Tableau 3: Solutions numériques pour le processus de recrutements.

Étapes du processus de recrutement Solutions numériques potentielles

Analyse des profils nécessaires par

Définition du besoin et rédaction d’une fiche l’analytique RH
de poste Templates, fiches de poste et profils pré-
formatées et pré-remplies
Chasse externe par des CVthèques, réseaux
sociaux…
Approche Solutions de gaming: serious game, Mooc…
Sourcing We find you Solutions pour chasser des profils internes
par l’intranet par exemple
Site carrière de l’entreprise
Approche Prestataire externe: jobboards, réseaux
You find us sociaux…
Solutions de matching
Tests de personnalité en ligne
Tests cognitifs en ligne
Sélection Visioconférence
Interview vidéo
Pré-tri automatique des CV

Décision Solutions de scoring

Solutions de dématérialisation
Solutions de RPA
Intégration
Vidéos
Formations numériques
Source : article. Transformation digitale de la fonction RH. Emmanuel BAUDOIN • Caroline
DIARD Myriam BENABID • Karim CHERIF

2.1 Le sourcing et identification des talents :

C'est l'étape la plus importante pour un recrutement numérique réussi. Identifier le profil type
du candidat que vous souhaitez embaucher (en termes de compétences clés et de soft-skills)
vous permettra de faire le tri dans le sourcing accumulé de CV. Le profil type du candidat

35
identifié influence la description du poste, le type de canal ciblé ou les paramètres de ciblage
de votre ATS, C'est pourquoi il est important de cibler le profil type dès le début de votre
stratégie de recrutement numérique.

2.2 Prise de contact et entretiens :

Grâce aux outils numériques, la prise de contact et les entretiens avec les candidats peuvent être
réalisés de manière totalement digitalisée : contacter le candidat via les réseaux sociaux
professionnels dans le cadre d'une recherche active de candidats vous permet d'augmenter votre
vivier de candidats qui n'auraient pas naturellement postulé pour vous rejoindre. Un autre
avantage de cette phase du processus est qu'elle permet un meilleur sourcing des candidats via
des entretiens vidéo de pré-qualification, par exemple.

2.3 Une gestion centralisée des candidats :

La gestion d'un volume important de recrutement nécessite de centraliser les candidats dont le
profil a été sélectionné sur une même plateforme pour une meilleure visibilité transversale (les
RH et les opérationnels peuvent ainsi annoter leurs commentaires en temps réel) et le suivi des
candidats (en automatisant la planification des dates d'entretien, par exemple). Les ATS
disposent généralement de plusieurs fonctionnalités permettant de gérer cette phase du
processus pour les candidats retenus : rien n'est plus ennuyeux que d'oublier un entretien ou un
élément important d'un profil lors de la préparation d'un entretien physique.

2.4 Une analyse et amélioration continue du profil des candidats recherchés :

Une fois le profil établi, une analyse plus approfondie permettra d'identifier différents critères
de performance et de suivi, qui vous permettront d'affiner et d'améliorer le processus de
recrutement : par exemple, le temps de réponse à la soumission d'un CV, le rapport entre le
nombre de CV qualifiés et le nombre total de CV reçus, etc. En analysant ces données, vous
réduirez le temps et le coût du recrutement de vos futurs candidats.18

2.5 Quelques étapes pour un E-recrutement fiable :

Pour tirer parti des avantages du recrutement en ligne, il faut adopter certaines bonnes pratiques
sur la voie du recrutement parfait 19

18
https://www.digitalrecruiters.com/blog/4-etapes-recrutement-digital-reussi
19
Article sous le titre : « Réussir son e-recrutement en 7 étapes », rédigée par : Jennifer Montérémal en
2021

36
 2.5.1 Étape n°1 : rédigez une offre d’emploi vendeuse :
Titre exact du poste, description explicite des tâches, salaire... n'omettez aucun élément. Le
choix des mots est particulièrement important sur Internet : la popularité d'un titre de poste
correspond au nombre de recherches pour un mot clé. Vérifiez donc quels sont les termes les
plus qualifiés pour déterminer l'intitulé de votre offre. Par exemple, le terme "graphiste" est
beaucoup plus recherché que " designer graphique ".

2.5.2 Étape n°2 : exploitez tous les canaux de diffusion :

Pour la publier, multipliez les opportunités en utilisant les nombreux canaux de diffusion
disponibles sur la toile. Voici les canaux de diffusion jugés les plus efficaces par les candidats
pour rechercher un emploi :

Figure 2 : E-recrutement : canaux de diffusion

Source : https://www.appvizer.fr/magazine/ressources-humaines/ats/e-recrutement (consulté le

22/05/2022)
 Les jobboards :
Pôle emploi, Indeed, Apec... l'internet compte de nombreux jobboards, ces sites de
recrutement qui recensent les offres d'emploi et facilitent la mise en relation entre
recruteurs et candidats.

37
 Entre sites généralistes et sites spécialisés (par secteur, par niveau de qualification, etc.),
il faut sélectionner le plus adapté aux profils recherchés. Vous pouvez également opter
pour la multidiffusion des offres, si cela s’y prête
 Les réseaux sociaux :
Les réseaux sociaux, tels que LinkedIn, s'avèrent également être de bons canaux pour
diffuser des messages de manière visible et large, tout en travaillant sur la marque
employeur.
 Le site carrière :
Les profils qui postulent directement sur le site, via une page d'emploi dédiée, se
montrent réellement intéressés par l'entreprise, ses valeurs et ses projets.
C'est pourquoi ce canal de diffusion est à privilégier, car il garantit des candidatures
qualifiées. Pour faciliter la diffusion de vos annonces et améliorer l'expérience
utilisateur ainsi que votre marque employeur dès le processus de candidature, utilisez
un logiciel adapté.
Par exemple : HumanSourcing, qui permet la construction d’un site carrière à l’image
de votre entreprise et la publication de vos offres en quelques clics sur l’ensemble des
jobboards grâce au multiposting
Softy, qui propose la création d’un site carrière entièrement personnalisable, esthétique
et adapté à tous les supports (responsive). L’éditeur a aussi développé son propre outil
de multidiffusion et un partenariat direct avec plus de 60 jobboards.

2.5.3 Étape n° 3 : allez chercher du côté des candidats passifs :

Pour surmonter la rareté des talents et des compétences qui touche certaines professions (dans
le secteur informatique, par exemple), il est conseillé d'être proactif dans ses efforts de
recrutement, et donc d'envisager le sourcing.
En effet, gardez à l’esprit que la perle rare se situe peut-être du côté des candidats passifs qui,
à l’inverse des candidats actifs, sont en poste mais ne sont pas ouvertement en recherche
d’emploi.
La bonne nouvelle, c’est que grâce au recrutement en ligne, il devient plus facile de toucher ces
personnes :
 Au moyen d’une prise de contact facilitée par les réseaux sociaux (messagerie
privée sur LinkedIn, réseautage, etc.).
 Grâce à l’inbound recruiting ou encore aux CVthèques

38
 2.5.4 Étape n° 4 : gérez les candidatures de manière optimale :

Le recrutement en ligne vous apporte naturellement une abondance de candidatures. Cependant,

toujours dans l'optique d'améliorer l'expérience candidat, veillez à les traiter le plus
efficacement possible. Ainsi, vous éviterez à votre entreprise de perdre certains profils qui
pourraient être agacés par une mauvaise gestion de votre part (délais de traitement trop longs,
réponses inadaptées ou pas de réponse du tout...).

Pas de panique, certains logiciels de recrutement permettent d’éviter les tâches fastidieuses
d’une autre époque. Ils centralisent les données en profitant d’un flux de travail organisé,
interactif et opérationnel.

 Flatchr offre une visibilité globale sur l'état d'avancement des recrutements. Il permet
également de gérer de manière simple et intuitive les candidatures (envoi automatique
d’emails, planification automatique des entretiens d’embauche, etc.) et d’échanger
entre collaborateurs sur la fiche d’un candidat.
 Nicoka ATS quant à lui, accompagne les responsables RH et les chasseurs de têtes
dans l’organisation et la rationalisation de leurs processus de recrutement. Importez et
traitez vos CVs, synchronisez les informations sur un seul et même outil, priorisez vos
actions et suivez en un coup d’œil l’état d’avancement de vos recrutements.

2.5.5 Étape n° 5 : identifiez le profil qui matche sans vous tromper :

Lorsque vous sélectionnez vos candidats, pensez plus que jamais au matching. Pour ce faire,
vous devez identifier et hiérarchiser les critères précis et les compétences spécifiques à votre
entreprise qui retiendront votre attention :

 Niveau d’étude
 Nombre d’années d’expérience
 Langues parlées
 Soft skills etc.
2.5.6 Étape n° 6 : exploitez le potentiel d’internet tout au long du processus de
recrutement :

L'exploitation des bénéfices de l'e-recrutement ne s'arrête pas à la publication de vos offres

d'emploi et à la réception des candidatures. Pensez à utiliser l'internet tout au long du processus

39
de recrutement. A titre d'illustration, on peut citer L'utilisation de tests en ligne : tests de
personnalité, tests de logique évaluation des postes, etc. Les tests en ligne permettent de faire
une première sélection et constituent une étape préalable à un premier entretien.

Les entretiens par visioconférence : il serait préjudiciable de vous priver d’un bon profil à cause
de contraintes géographiques. Si le besoin se présente, mettez en place des entretiens à distance.
Néanmoins la rencontre physique s’impose parfois dans un second temps, pour confirmer votre
choix.

La transmission et la signature des contrats en ligne : une fois l’entretien passé, gagnez en
efficacité dans la gestion des contrats de vos recrues, indépendamment du lieu où elles résident.
DocuSign, logiciel de signature électronique, permet de signer et faire signer vos contrats de
travail en ligne de manière complètement légale et conforme. De plus, grâce à l’Agreement
Cloud compris dans la solution, rationalisez l’ensemble du processus RH, dès l’embauche, pour
une expérience employé optimale.
2.5.1 Étape n°7 : analysez les performances de vos actions :

Enfin, analysez vos performances afin de réorienter, au besoin, votre stratégie d’e-recrutement.
Pour mesurer l’efficacité de vos actions, sélectionnez et suivez vos indicateurs clés de
performance, ou KPIs.

Par exemple :

 Le nombre de candidatures reçues pour un poste

 Le nombre de candidats sélectionnés et rencontrés
 Le temps nécessaire de l’identification du besoin jusqu’à l’intégration du candidat,
 Le taux de rétention de vos talents dans l’entreprise
 L’adéquation entre les performances de la recrue et les attentes de l’entreprise, etc.

Conclusion du chapitre

Le processus de recrutement est un élément clé de la gestion des ressources humaines. Il s'agit
d'une étape nécessaire à toute entreprise pour acquérir les compétences dont elle a besoin.

40
En effet, l'arrivée des NTIC dans le domaine du recrutement a mis un terme aux concepts d'e-
recrutement. Dans ce chapitre, nous avons fait le point sur les différentes étapes qui marquent
l'évolution du recrutement vers l'e-recrutement, qui est l'objet principal de notre étude.
L'intérêt de s'adresser à des sites d’e-recrutement réside dans le fait que ces derniers sont
généralement le carrefour des milliers de jeunes internautes à la recherche d'un emploi.

41
Chapitre II L’E-recrutement
un levier vers la performance
sociale

42
 INTRODUCTION DU DEUXIEME CHAPITRE
La dimension de la performance sociale présente un grand intérêt pour la gestion des ressources
humaines. En effet, le principal lien entre la performance sociale et la performance financière
des entreprises est la meilleure réputation que procurent les investissements socialement
responsables.

Pour le double canal, la RSE, ou " responsabilité sociale des entreprises ", est un sujet que tout
le monde connaît bien désormais, elle représente un véritable levier pour acquérir et fidéliser
les salariés et les candidats. Son objectif social est de favoriser le bien-être au travail en
respectant les conditions de travail, en améliorant les espaces de travail, en mettant en place
une politique de télétravail, etc.

Dans ce contexte, l'un des objectifs clés de la stratégie RSE de l'entreprise est de communiquer
une image positive au monde extérieur, de valoriser l'engagement de l'entreprise afin d'en faire
un argument attractif pour les candidats.

En outre, la RSE bénéficie également des évolutions technologiques, qui peuvent devenir un
puissant outil de recrutement en incitant davantage de candidats à postuler à des offres d'emploi.

Ce chapitre servira une réflexion sur la performance sociale dans la première section, la relation
de RSE avec le recrutement dans la deuxième section, et en dernière section on va mettre
l’accent sur l'influence de l’E-recrutement sur la performance sociale.

43
Section 1 Notions de base sur la performance sociale.

La performance sociale est l'une des priorités de toute entreprise. En effet, il est préférable pour
une entreprise d'être considérée comme un modèle de performance sociale. Il s'agit d'un concept
qui sert à mesurer le comportement "social" des cadres et des managers d'une entreprise.

1. Définitions du concept de la performance sociale

1.1 Définition de la performance

En général, la performance est définie comme la combinaison de la pertinence, de l'efficacité

et de l'efficience. Dans cette définition, la pertinence fait référence à la cohérence entre les
objectifs de l'entreprise et les besoins de la société ; l'efficacité est mesurée par le rapport entre
les résultats obtenus et les objectifs prévus ; et l'efficience par le rapport entre les résultats et
les moyens. Selon Bourguignon (1996), il s'agit de la réalisation d'objectifs organisationnels,
quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut être comprise au
sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui conduit au résultat
(action). La performance est multidimensionnelle, comme les objectifs organisationnels ; elle
est subjective et dépend des référents choisis (buts, cibles).
Une autre définition utilisée par Fansi (2003) conçoit la performance d'une entreprise comme
la qualité des processus en jeu dans l'entreprise et leurs résultats. A cet égard, une distinction
est faite entre la performance sociale, qui mesure la qualité d'un processus, et la performance
organisationnelle et la performance économique, qui mesurent les résultats du processus. Les
performances sociales font référence à la motivation et à l'implication du personnel, dont les
indicateurs visibles sont la rotation du personnel et l'absentéisme et, plus généralement, la
satisfaction du personnel, qui dépendent étroitement de la justice sociale pratiquée dans
l'entreprise en termes de salaires, d'avantages, de promotion, de conditions de travail, de
représentation et d'implication des employés dans les décisions de l'entreprise, etc. La
performance organisationnelle est comprise à travers la productivité (rapport produit/entrée), la
qualité du produit et l'innovation. La productivité globale est à distinguer de la productivité
partielle, qui est la production par unité de travail, la production par unité d'intrant particulier.
La performance économique se réfère à la croissance du chiffre d'affaires, à la rentabilité des
parts de marché et à l'autofinancement.

44
 Tableau 4 : Quelques définitions de la performance.

Indicateurs utilisés Auteurs

Définition de la performance
Indicateurs financiers Jacques Brasseul, 1998
La performance se reflète à
comme la rentabilité,
travers la capacité de
profitabilité, rendements des
l’entreprise à produire et à
actifs tangibles, etc.
maîtriser ses coûts (ère
industrielle)
Indicateurs financiers et non Ittner et Larcker, 1998
La performance est un construit
Financiers
multidimensionnel qui ne peut
pas être évalué sur la seule base
d’indicateurs financiers
Indicateurs financiers et non Franck Brulhart et Moncef
La performance se reflète à
Financiers Btissam, 2010
travers les atteintes des
objectifs et à la recherche de
l’efficacité dans la réalisation
des activités
Indicateurs financiers et non Ndao, 2011
La performance se reflète à
Financiers
travers l’atteinte d’un résultat
minimum ou acceptable ou à
travers la réduction de ce qui
n’est pas désirable

Source : Thèse doctorat : CONTRIBUTION A L'ETUDE DES DETERMINANTS DE LA

PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE : IMPACT DE LA CREATION DE VALEUR POUR LE
CLIENT SUR LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES HOTELIERES EN TUNISIE. 14 octobre
2016.

1.2 Origine et définitions de la performance sociale

1.2.1 Origine :
De nombreux termes sont utilisés par les différentes disciplines qui s'intéressent à l'expérience
des individus au travail : implication, engagement, climat social, risques psychosociaux,

45
satisfaction, bien-être, qualité de vie, etc. Le problème est de trouver un terme générique qui
puisse couvrir toutes ces composantes de l'expérience du travail, et qui ne soit pas encore
défini conceptuellement et utilisé scientifiquement.

Les travaux de recherche montrent depuis plusieurs années que bien-être au travail est
synonyme d’efficacité de l’entreprise (Brun, 2008) 20 : les salariés qui sont satisfaits de leur
travail et de leur entreprise sont aussi des salariés performants. Ce lien donne un sens au terme
" Performance sociale " pour qualifier l'impact de l'expérience des salariés au travail, terme déjà
utilisé dans le monde du travail pour qualifier ces thématiques, bien qu'il ne soit pas toujours
consensuel. On choisira donc de parler de " performance sociale " pour décrire l'ensemble des
indicateurs susceptibles d'évaluer le vécu des individus au travail, tant dans ses dimensions
positives (bien-être, satisfaction, etc.) que dans ses dimensions négatives (mal-être, risque,
stress, etc.). Ce terme désigne à la fois les composantes individuelles et collectives,
psychologiques et sociales, dans le contexte spécifique de leur organisation. Il interroge la
capacité des entreprises à prendre en compte ces dimensions

1.2.2 Définitions :
La performance sociale de l’entreprise a été définie par Khouatra (2005)17 comme étant « la
capacité de l’organisation à satisfaire les besoins des acteurs internes et externes de
l’organisation, c’est-à-dire ses parties prenantes : personnel, actionnaires, clients, fournisseurs,
institution ». La performance sociale des entreprises implique la prise en compte de l'éthique
dans le monde des affaires. Elle est indissociable de la notion de responsabilité sociétale des
entreprises. Elle ne peut pas être limitée à la simple relation entre l’employeur et son employé,
mais tient compte entre autres de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise. Ceci englobe
les différentes parties prenantes de l’entreprise ainsi que l’ensemble des obligations, et des
responsabilités de cette dernière en ce qui concerne la société, l’environnement aussi bien
économique que social, les obligations légales et économiques de l’entreprise envers la société
(Autissier, Bensebaa, et Boudier, 2010).
Parmi les parties prenantes de l'entreprise, on peut citer notamment les salariés de l'entreprise
qui souffrent d'une certaine condition de travail. La performance sociale née de la volonté de

20
Jean-Pierre Brun, La reconnaissance au travail Dans Les Grands Dossiers des Sciences Humaines
2008/9(N°12), page 266.

46
l'entreprise d'améliorer le bien-être des employés au travail et d'augmenter ainsi leur efficacité
(Baggio, et Sutter, 2013)21.
La performance sociale est le résultat des diverses interactions entre les parties prenantes, qui
comprennent tous les acteurs internes et externes liés de près ou de loin aux activités de
l'entreprise. Ces acteurs interagissent les uns avec les autres pour atteindre des objectifs
communs. En effet, chaque partie prenante a un rôle spécifique au sein de l'entreprise et la
complémentarité de leurs actions est la base même de cette performance sociale (Tremblay et
Rolland, 2004). Mais dans une entreprise, la performance doit toujours générer des bénéfices
pour les actionnaires et pour le reste de l'organisation. Dans ce contexte, certaines recherches
ont affirmé le lien probable entre la performance sociale de l'entreprise et sa performance
financière. Mais cette affirmation reste non vérifiée ou non confirmée. Elle ouvre donc une
autre voie de recherche pour les gestionnaires. Cependant, le non-établissement de liens entre
ces deux types de performance n’a pas pour autant réduit l’engouement des différents acteurs
pour améliorer la performance sociale (Tremblay et Rolland, 2004). Cela semble se refléter
dans le fait que la politique de gouvernance d'entreprise ne doit pas être évaluée uniquement
sur la base de ses performances économiques, mais également sur sa performance sociale et
environnementale. Par conséquent, les entreprises se trouvent actuellement contraintes de
déterminer des normes de performance sociale et de prendre en considération les différentes
interactions entre les parties prenantes de l'entreprise (Turcotte et Salmon, 2005).
Ainsi, la notion de performance sociale est indissociable de la performance globale de
l'entreprise. Elle suppose qu'il existe une harmonie entre les différents acteurs qui composent
l'entreprise, mais ce climat ne peut être obtenu sans un bon climat social qui procure une
certaine sérénité aux différents acteurs de l'entreprise.

21
Thèse doctorat : CONTRIBUTION A L'ETUDE DES DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE
DE L’ENTREPRISE : IMPACT DE LA CREATION DE VALEUR POUR LE CLIENT SUR LA
PERFORMANCE DES ENTREPRISES HOTELIERES EN TUNISIE. 14 octobre 2016

47
 Tableau 5: Définition de la performance sociale selon plusieurs auteurs.

Auteurs Définitions

Morin, Savoie, Beaudin (1994) « Elle concerne les effectifs de

l’organisation et représente la valeur ajoutée
par la qualité de la main- d'œuvre dans le
rapport avec le travail et l’organisation ».

Allouche, Charpentier et Guillot-Soulez « La performance sociale est propre à

(2004) chaque organisation compte tenu de son
schéma organisationnel et ses objectifs
stratégiques. Les indicateurs seront choisis
en fonction des objectifs Poursuivis ».

Huselid, Becker et Beatty (2005) « Le terme social est utilisé pour souligner
l’accent porté sur la performance stratégique
des salariés ».

Louart (2006) « Est liée aux résultats de la gestion des

hommes par rapport à des critères
d’effectifs, de structures de mode de
fonctionnement, de satisfaction et de
mobilisation des salariés ».

Godard (2004) « Est liée aux retombées sociales et

psychologiques positives pour les salariés ».

Petit, Bélanger, Benabou, Foucher et
Bergeron (1993)
« Est liée aux personnes qui s’attachent à
l’organisation, qui sont satisfaites des divers
aspects de leur environnement de travail, qui
acceptent de travailler fort et bien, qui
œuvrent dans un climat de collaboration
avec les dirigeants ».

Bourguignon (1996) « Elle est liée aux résultats de la gestion des

hommes (par rapport à des critères
d´effectifs, de structures, de modes de

48
 fonctionnement, de satisfaction et
mobilisation des salariés, de prévention et
traitement des risques sociaux). Elle peut
s´appuyer sur des tableaux de bord, des
bilans comparatifs, des enquêtes internes,
etc. »

2. Principes de la performance sociale de l’entreprise :

Principes de la performance sociale de l’entreprise (corporate citicenship), selon Davenport
(2000).22

2.1 Conduites éthiques de l'entreprise :

 S'investir dans des pratiques commerciales honnêtes envers les parties prenantes.
 Promouvoir des normes de conduite élevées pour l'ensemble des employés.
 Jeter un regard éthique sur les conduites de la haute direction et le conseil
d'administration.

2.2 Engagement envers les parties prenantes :

 L'entreprise est administrée en fonction du bien-être de l’ensemble des parties prenantes.
 L'entreprise démarre et poursuit un dialogue authentique avec les parties prenantes.
 L'entreprise valorise et implante une politique de transparence.

2.3 Engagement envers la communauté :

 Promouvoir une relation de réciprocité entre la communauté et l'entreprise.
 Investir dans la communauté dans laquelle l'entreprise évolue.

2.4 Engagement envers la clientèle :

 L'entreprise respecte les droits des consommateurs.
 L'entreprise offre des produits et des services de qualité.
 L'entreprise fournit à la clientèle de l'information véridique et utile.

2.5 Engagement envers les employés :

 L'entreprise met en place un environnement qui respecte les valeurs familiales.

22
Ouvrage : Responsabilité sociale d’entreprise et finance responsable quels enjeux ?/ Diane-Gabrielle
Tremblay et David Rolland/ édition 2004/ page 15.

49
  L'entreprise agit de façon responsable dans sa gestion des ressources humaines.
 L'entreprise met en place un système de récompense équitable pour tous les employés.
 L'entreprise encourage une communication ouverte et flexible avec les employés.
 L'entreprise investit dans la formation et le développement des employés.

2.6 Engagement envers les investisseurs :

 L'entreprise s'engage à offrir aux investisseurs un retour sur l'investissement
concurrentiel

2.7 Engagement envers les fournisseurs :

 L'entreprise s'engage à maintenir des pratiques justes et équitables envers les fournisseurs.

2.8 Engagement envers l'environnement :

 L'entreprise démontre un engagement envers la sauvegarde de l'environnement
 L'entreprise démontre un engagement envers le développement durable.

3. Les objectifs de la performance sociale :

La performance sociale recouvre plusieurs objectifs :
 Améliorer la réputation de l'entreprise, en ce faisant améliorer sa visibilité, sa
publicité, et sa communication externe.
 Améliorer les performances financières de l'entreprise, en améliorant le rendement des
actifs
 Améliorer les compétences internes et l'organisation du travail.
Il appartient à l'entreprise de faire une réflexion sur les objectifs prioritaires qu'elle souhaite
atteindre en définissant les principaux axes de recours.
Ainsi, la priorité peut être donnée au dialogue social, à la recherche d'amélioration, à la réponse
aux attentes des salariés, etc.

4. Les enjeux de la performance sociale :

Les conditions de travail influencent la motivation des employés et leur comportement au
travail et par conséquent, leur contribution au profit de l'entreprise : envie d'aller travailler, de
faire le maximum, envie de rester dans l'entreprise.
A l'inverse, de mauvaises conditions de travail entraînent le désintérêt, voire la dépression,
l'absentéisme ou l'envie de quitter l'entreprise.

50
 5. La mesure de la performance sur le plan social et humain :
S’interroger sur la mesure de la performance RH c’est mettre en place un système de pilotage
pour la fonction ressources humaines intégrant des objectifs de performance sur chacun des
objectifs et revient à identifier et sélectionner un ensemble limité d’indicateurs permettant de
couvrir les principaux processus de la fonction RH y concourant.
Il est important alors de disposer d’un lecteur de cette performance au travers de différents
prismes :
 Les processus : avec des indicateurs permettant de mesurer le niveau d'avancement des
principaux processus opérationnels de la DRH et l'interaction avec les différentes parties
prenantes.
 Les ressources incorporées : avec des indicateurs permettant d'évaluer quels sont les
moyens mis en œuvre par l'entreprise, par exemple pour organiser et gérer la formation
des collaborateurs qu'elle occupe, on pense alors principalement aux dépenses en
formation et éventuellement, aux moyens matériels alloués à la formation.
 Les réalisations ou résultats : avec des indicateurs qui permettent de mesurer tout ce qui
est réalisé ou obtenu en contrepartie des moyens engagés ; dans notre exemple, cela se
traduit globalement par le nombre total de salariés formés et le nombre total d'heures de
formation dispensées.
 L’impact : avec des indicateurs permettant de mesurer les conséquences des anciens au-
delàs de leurs effets directs. Ils se mesurent en liens avec les objectifs stratégiques ou
des objectifs de développement.
 L’efficacité : ces indicateurs permettent de mesurer la qualité des services rendus, dans
notre exemple, d'analyser si les moyens alloués à la formation sont bien utilisés, si les
formateurs et/ou consultants sont de bonne qualité, si les procédures de gestion de la
formation sont respectées.
 L’efficience : pouvant être déterminé en rapprochant ressources incorporées et
efficacité.
 La satisfaction : ces derniers indicateurs sont difficiles à obtenir avec le SIRH
conventionnel, car ils sont essentiellement basés sur un ensemble d'aspects qualitatifs
de la qualité des services fournis. Ils doivent inclure le ressenti des utilisateurs (ou
clients internes) sur le fonctionnement des processus évalués.

51
 6. Les indicateurs de la performance sociale :
La performance sociale de l'entreprise pourrait être mesurée par la rotation du personnel ou
l'absentéisme, qui donnent une idée de l'atmosphère de travail et des différentes interactions qui
ont lieu au sein de l'organisation. Puisque la performance sociale implique toutes les parties
prenantes, y compris les employés, elle pourrait également être basée sur la satisfaction des
employés et les pratiques de gestion des ressources humaines. Dans ce contexte, Colot et al
(2008) estiment qu'une entreprise est considérée comme socialement performante lorsqu'elle
est capable de mettre en place une pratique de gestion des ressources humaines qui permet
d'identifier le rôle de chaque individu au sein de l'entreprise afin qu'il soit valorisé et que
l'employé soit motivé et attaché à l'entreprise.
Étant donné que la performance sociale se concentre plus spécifiquement sur le capital humain,
il a été montre qu'il existe autant d'indicateurs de performance sociale que d'indicateurs de
capital humain. Dans ce contexte, la performance sociale de l'entreprise pourrait être
appréhendée via le climat social au sein de l'entreprise, l'exposition des employés au stress, la
qualité du management, la qualité de la gouvernance d'entreprise, le moral des employés,
l'implication et la représentation sociale du travail.
Pour mesurer la performance sociale de l’organisation, on fait appel aux indicateurs suivants :
 Pourcentage d’hommes et de femmes, de personnes débutantes et de personnes ayant
beaucoup d’ancienneté (analyse de pyramide des âges) ;
 Nombre de CDD, de CDI, de CTT ;
 Le niveau de satisfaction des salariés dans l’entreprise ;
 Nombre de recrutement par an, durée du processus de recrutement ;
 Le taux d’absentéisme ;
 Nombre moyen d’années de présence dans l’entreprise, turn-over ;
 Qualité des relations sociales entre les employés ;
 Taux de démission annuel, taux d’absentéisme ;
 Budget consacré à la formation, nombre moyen de jours de formation par salarié ;
 Rémunération moyenne du personnel (à comparer avec les chiffres moyens de la
satisfaction) ;
 Qualité du climat social dans l’entreprise.

7. Les critères d’évaluation de la performance sociale :

Cette performance peut être évaluée en fonction de plusieurs critères et va suivre un processus
évolutif.

52
Il faut d'abord :
 Fixer les points sur lesquels on souhaite évaluer la performance sociale ;
 Déterminer les personnes concernées par ce dispositif ;
 Fixer des indicateurs permettant d'évaluer les personnes concernées par ce dispositif ;
 Fixer les modalités de cette évaluation.
Les outils d'évaluation de la performance sociale se matérialisent par ː
 L’évaluation du taux de départ dans l'entreprise, de l'absentéisme ;
 La détermination des pourcentages de salariés intérimaires et salariés en contrat à durée
déterminée ;
 Et plus généralement : la réalisation d'un audit social, d'un outil d'évaluation, la gestion
du risque social et environnemental, etc.

8. Intérêts et limites de la performance sociale :

La performance sociale de l'entreprise est une balise qui permet de déterminer si l'entreprise est
confrontée à des risques sociaux et économiques ou si ses employés travaillent dans une
atmosphère qui ne leur permet pas d'améliorer leurs performances et leur bien-être au travail.
En d'autres termes, la performance sociale de l'entreprise permet de savoir si ses activités
entraînent des problèmes psychosociaux pour ses employés ou des problèmes écologiques pour
la communauté. La performance sociale fournit donc des informations sur la création de valeur
pour chaque partie prenante. C'est aussi une autre façon de mesurer la relation existante entre
les employeurs et les employés. La performance sociale permet, entre autres, de mesurer et de
gérer les impacts des activités d'une entreprise sur son environnement. (Autissier, Bensebaa et
Boudier, 2010).
La performance sociale est une autre approche pour construire une bonne image de l'entreprise.
Les marchés financiers sont de plus en plus exigeants en ce qui concerne les comptes relatifs à
la performance sociale de l'entreprise et aux impacts de ses activités sur l'environnement. Bien
que ce Bilan social ne soit pas obligatoire, il a été observé que l'entreprise a intérêt à le faire
afin de donner une bonne impression aux acteurs externes qui évaluent ses activités. C’est la
raison pour laquelle, elles sont encouragées à donner des renseignements concernant leurs
produits, leurs services, leur relation avec les clients. Les acteurs externes exigent entre autres
des informations sur la gestion économique, l’organisation du travail, la gestion des ressources

53
humaines, l’environnement humain, social et institutionnel, l’environnement biologique et
physique de l’entreprise (Allègre et Andréassian, 2008)23
L’étude de la performance sociale occupe une place prépondérante pour valider le lien entre
cette performance et les pratiques de gestion et permet de voir une autre dimension que celle
performance économique. C’est ce qui ressort des recherches empiriques et des modèles
théoriques. Cependant, la performance sociale possède certaines limites que nous ne voudrions
pas passer sous silence.
Les adeptes de l’approche sociale établissent une relation quasi linéaire entre la façon de traiter
les personnes et le rendement de l’entreprise. Toutefois, il suffit de regarder l’ensemble des
nombreuses recherches empiriques qui se sont chargées de démontrer que les rapports entre les
caractéristiques psychosociales de l’organisation et son efficacité étaient beaucoup plus
complexes que ceux attendus et que nombre de conditions modératrices intervenaient (Morin
et coll. 1994, p. 35). La présence de variables intermédiaires telles que les contraintes
situationnelles ou les facteurs individuels peuvent influencer de façon significative le lien entre
la performance et les pratiques RH. Une vision beaucoup plus élargie s’avère nécessaire. Une
autre limite importante de la performance sociale est soulevée par Morin et coll. (1994) voulant
que la performance sociale ait conçu la notion de groupe restreint en le détachant de la réalité
organisationnelle et envisage l’organisation comme un système fermé. Mais puisque la réalité
est autre, l’organisation vit dans un environnement en constante mouvance et cet environnement
influence directement ou indirectement la performance. À elle seule, la performance sociale ne
peut mesurer la performance organisationnelle.
Les tenants de la performance sociale reconnaissent que les désaccords sont inévitables à
l’intérieur des organisations à cause de la divergence possible entre les objectifs individuels et
organisationnels et considèrent que les conflits sont néfastes. En regard à ce point de vue, Morin
nous enseigne que malgré cet état de fait, le conflit est essentiel à l’existence même de
l’organisation, car sans conflits, l’organisation n’existerait pas. Vouloir à tout prix harmoniser
les objectifs individuels et organisationnels semble irréaliste.24

23
Thèse doctorat : CONTRIBUTION A L'ETUDE DES DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE
DE L’ENTREPRISE : IMPACT DE LA CREATION DE VALEUR POUR LE CLIENT SUR LA
PERFORMANCE DES ENTREPRISES HOTELIERES EN TUNISIE. 14 octobre 2016.
24
Thèse de doctorat sous le thème : L’effet des pratiques de ressources humaines sur la performance sociale
des employés dans un contexte de culture nationale/04 septembre 2009.

54
Section 2 Effets de la RSE sur le recrutement
Ces dernières années, la responsabilité sociale des entreprises (RSE) est redevenue l'un des
thèmes clés dans plusieurs domaines de la littérature de gestion. Ce concept correspond à
l'intégration par l'entreprise d'objectifs sociaux en plus des objectifs économiques.
La responsabilité sociale peut donc être un enjeu stratégique pour les entreprises qui souhaitent
maintenir leur compétitivité tout en innovant dans leur secteur car elle semble contribuer à la
haute performance des employés et améliorerait donc la performance organisationnelle

1. Cadre conceptuel de la RSE :

1.1 L’émergence de la Responsabilité sociale des entreprises :
Dans son expression et sa signification actuelles, la RSE est essentiellement liée au contexte
nord-américain après la Seconde Guerre mondiale. C'est le livre de Bowen, paru en 1953, qui
a marqué l'avènement du concept et le début des recherches autour de celui-ci. L'ouvrage
intitulé "Les responsabilités sociales de l'homme d'affaires" a jeté les bases de la RSE. Pour les
auteurs Acquier et Gond, cet ouvrage, qui a ensuite été critiqué par son propre auteur pour son
caractère idéaliste et normatif, fait prévaloir deux principes. Le premier fait référence au fait
que les hommes d'affaires ne doivent prendre que des décisions conformes aux orientations et
aux valeurs souhaitées par la société. Le second stipule que la prise en compte des
préoccupations sociales par l'entreprise doit se faire de manière volontaire.
Si Bowen est reconnu dans la littérature comme le père de la RSE, Caroll, un autre auteur,
souligne que les idées qu'il a présentées dans son livre ne sont pas nées ex nihilo et se retrouvent
dans certains essais de la littérature managériale, notamment dans les années 1930 et 1940.
Acquier et Gond, pour leur part, soulignent que l'auteur a formalisé dans son livre des idées qui
étaient "à la mode" à l'époque dans le contexte nord-américain. Ils trouvent dans le livre de
Bowen des traces de l'éthique protestante telle que décrite par Weber, qui faisait partie
intégrante de la culture américaine.
La RSE est devenue un thème de recherche qui a conduit à l'émergence d'un nouveau domaine
académique, à savoir le mouvement "Business and Society", qui s'intéresse à la relation entre
l'entreprise et son environnement sociétal. De nombreux chercheurs s'identifient à ce
mouvement.
Après avoir occupé les chercheurs américains et suscité quelques controverses de la part des
académiciens libéraux, la recherche sur la RSE a diminué d'intensité à partir du milieu des

55
années 1980 et s'est orientée vers d'autres concepts tels que la citoyenneté d'entreprise ou
l'approche par les parties prenantes. La RSE, qui était jusqu'alors restée un phénomène presque
exclusivement nord-américain et était perçue dans ce contexte comme une entrave à la logique
libérale, allait alors se plier au nouvel ordre économique mondial instauré par le libéralisme
économique.
Par la suite, la RSE connaîtra un regain d'intérêt en redevenant un phénomène de plus en plus
présent sur la scène politique et économique en ce début de siècle, mais cette fois, bien au-
delà du seul continent nord-américain. En Europe, l'intérêt pour la RSE a commencé au milieu
des années 1990 suite aux actions d'organisations de la société civile contre des entreprises
ayant causé des dommages environnementaux (Shell, Total...), sociaux (Danone, Renault...)
ou sociétaux (Parmalat, Vivendi...). D'autre part, le regain d'intérêt pour la question s'est
accentué depuis le début des années 2000 aux États-Unis avec les faillites touchant de grands
groupes américains (Enron, Arthur Andersen, Worldcom, Xerox...).
Il y a donc deux éléments qui expliquent le regain d’intérêt pour la RSE : la montée de la société
civile, d’un côté, et les scandales financiers des grandes entreprises, de l’autre. Pour Allouche
et coll. (2004), l’analyse de l’historique de la RSE révèle une « contingence culturelle » du
concept. Ce constat est partagé par un auteur pour qui la définition de ce qui constitue la RSE
varie d’une région à une autre et d’un contexte à un autre Sur ce plan, la plupart des chercheurs
font prévaloir une dualité entre l’approche américaine et celle européenne de la RSE 25.

1.2 Définitions de la RSE :

Au cours des cinquante dernières années, un grand nombre d'articles scientifiques ont été
publiés pour définir ce concept. Cependant, comme le note Carroll, l'absence d'un corpus de
conceptualisation et de définitions cohérentes et, conséquemment, de paradigmes utiles pour la
recherche scientifique ajoute à la difficulté de produire une littérature consistante. Ainsi, la
responsabilisation sociale d'une entreprise peut prendre diverses formes ou être interprétée
différemment selon la partie prenante qui la définit. La RSE est donc un concept à la fois
polymorphe et polysémique.
Cependant, les multiples définitions proposées par la littérature scientifique s'accordent toutes
sur le même objectif, soit la prise en compte de l'intérêt commun par les entreprises privées. En
d'autres termes, elles considèrent toutes la responsabilité sociale des entreprises comme des
comportements organisationnels qui vont au-delà des droits et obligations légales. En effet,

25
Revue multidisciplinaire sur l'emploi, le syndicalisme et le travail. La Responsabilité Sociale de
l’Entreprise (RSE), voie de conciliation ou terrain d’affrontements ? Moez Ben Yedder and Férid Zaddem

56
l'organisation ne peut plus se limiter à maximiser ses intérêts économiques sans prendre en
compte les conséquences négatives directes ou indirectes qu'elle génère au sein de
l'environnement dans lequel elle évolue. En bref, la responsabilité sociale des entreprises
modifierait ainsi le modèle traditionnel de rationalité économique dans la prise de décision.
Toutefois, le concept de responsabilité sociale des entreprises reste ambigu quant à son
opérationnalisation. En effet, Corley aborde cette question avec l'exemple de l'entreprise
pharmaceutique Merk, qui a volontairement fait don de médicaments à l'Afrique. En fait,
l'entreprise est allée au-delà des attentes en se positionnant sur la scène des entreprises
responsables et éthiques.
Dans le cas de Merk auquel les auteurs font référence, si cet exercice a bénéficié à son image
et à sa réputation et a amélioré ses relations avec certaines parties prenantes, il a tout de même
coûté plus de 200 millions de dollars US. Une dépense qui n'a pas plu aux actionnaires.
Conséquemment, une entreprise qui décide de devenir socialement responsable peut parfois se
heurter à une résistance au changement, d'où l'importance de comprendre les perceptions
divergentes de la responsabilité sociale des entreprises parmi les différents acteurs sociaux. De
même, il est important de comprendre les motivations ou les facteurs qui encouragent l'adoption
d'un comportement responsable au sein des entreprises.

1.2.1 Définition de la RSE par l’Union Européenne :

La Commission Européenne, dans sa 3ème Communication Sur la RSE (2011) définit la RSE
comme “la responsabilité des entreprises vis-à-vis des effets qu’elles exercent sur la société“.
L’UE a aussi, afin de proposer un cadre pour les entreprises souhaitant s’investir dans le
développement durable, a publié en 2001 un Livre Vert de la Responsabilité Sociale des
Entreprises. Elle y donnait alors la définition suivante : « l’intégration volontaire des
préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et leurs
relations avec leurs parties prenantes. Être socialement responsable signifie non seulement
satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables, mais aussi aller au-delà et investir
« davantage » dans le capital humain, l’environnement et les relations avec les parties prenantes
».26

26
https://youmatter.world/fr/definition/rse-definition/

57
 1.2.2 Différentes approches de la RSE selon Leduc (2001) :
Tableau 6 : Différents approche de la RSE selon Leduc (2001).

Est-ce que Qu'est-ce que la Quelles sont les

l'entreprise est un responsabilité motivations
acteur social ? sociale de concernant la RSE ?
l’entreprise ?
Fondamentalisme NON N’existe pas Aucune, l’objectif de
l'entreprise est de
faire du profit.

Intérêt personnel de NON Responsabilités Ces activités

l’entreprise légales ou pourraient contribuer
contractuelles. à la rentabilité de
Autres types l'entreprise.
d'activités intégrées
seulement si elles
génèrent des profits.
Théorie du contrat OUI Entreprise ajustant L'entreprise doit
social son comportement répondre aux
afin de répondre aux demandes des parties
valeurs et aux règles prenantes
de la société.
Théorie des parties OUI Gestion des relations L'entreprise doit
prenantes avec les différentes répondre aux
(Gtakeholder) parties prenantes demandes des parties
prenantes.

Responsabilité de OUI Contribution de L'entreprise doit

gérance (sewardship) l'organisation afin de répondre aux
« construire un demandes des parties
monde meilleur ». prenantes

Source : Responsabilité sociale d’entreprise et finance responsable quels enjeux ?/ Diane-

Gabrielle Tremblay et David Rolland/ édition 2004/ page 20.

58
 1.3 Les façons pour être responsable :
Ces observations nous amènent à penser que la responsabilité des entreprises peut également
être considérée d'un point de vue objectif ou subjectif. On voit alors se dessiner un lien évident
entre la responsabilité des entreprises et les différentes façons de réguler leurs conduites. En
effet, la régulation sociale peut également être envisagée selon deux approches dont la logique
est fondamentalement différente, soit par l'hétéro-régulation, une régulation imposée de
l'extérieur, soit par l'autorégulation, une régulation assurée par la personne qui agit. Dès lors, la
responsabilité objective s'inscrit incontestablement dans une logique d'hétéro-régulation, alors
que la responsabilité subjective relève davantage de l'autorégulation.
Sans développer davantage les distinctions théoriques entre ces deux approches de la régulation
sociale, nous pensons néanmoins que ce parallèle est intéressant car il permet d'approfondir la
notion de responsabilité des entreprises. En effet, elle nous amène à penser qu'un encadrement
de la conduite des entreprises fondé principalement sur le droit (lois) ou l'éthique (codes de
conduite) est susceptible d'aboutir à l'exercice d'une responsabilité objective de la part des
entreprises. A l'inverse, elle nous amène à penser que l'autorégulation par l'éthique est
susceptible de conduire les entreprises à assumer une responsabilité plutôt subjective.
Le fait que cette notion de responsabilité de l'entreprise soit précisée par le qualificatif "social"
ne change rien à la présomption, puisque sa fonction n'est pas d'indiquer comment la
responsabilité sera exercée. Le qualificatif " social " vise à préciser que les responsabilités de
l'entreprise sont liées à son rôle d'acteur de la sphère sociale, afin de ne pas être réduit à désigner
uniquement les responsabilités économiques de l'entreprise. Précisons aussi que le fait de parler
de responsabilité sociale met en évidence le fait qu'il y a intervention d’une forme de régulation
sociale des conduites de l’entreprise, sous-entendant par conséquent qu’elles ne sont pas que
purement individualistes. Enfin, le qualificatif « social » y est souvent pris au sens large,
incluant les responsabilités de nature environnementale.
La responsabilité sociale des entreprises peut donc être envisagée de deux manières principales,
soit comme le comportement d'une entreprise qui respecte ses obligations sociales, soit comme
le comportement d'une entreprise qui assume volontairement ses impacts sociaux. Bien
entendu, cette approche simplifiée de la responsabilité sociale des entreprises comporte de
nombreuses nuances. Néanmoins, elle a le mérite de définir clairement les distinctions entre les
principales manières dont les entreprises exercent leur responsabilité sociale en pratique, et
ainsi de nous permettre de mieux comprendre les impacts concrets très différents qui en
découlent. En conclusion, nous verrons quelles nuances sont nécessaires et quels compléments

59
doivent être apportés à cette double approche théorique afin qu'elle puisse être utilisée sur le
terrain pour enrichir les pratiques de responsabilité sociale des entreprises. 27

2. La relation de la Capacité d'attraction avec la RSE :

Les résultats de nombreuses études de recherche suggèrent que, bien que la responsabilité
sociale des entreprises ne soit pas le seul élément de la réputation d'une organisation, elle
engendre une vision positive de l'entreprise qui peut accroître l'attrait des candidats en fonction
des trois principales caractéristiques mentionnées précédemment. Effectivement, les candidats
associent la responsabilité sociale des entreprises à une représentation de la gestion éthique, qui
génère donc de bonnes conditions de travail (caractéristiques organisationnelles) et qui favorise
l'approbation des pairs, rassurant ainsi le candidat (caractéristiques individuelles). D'ailleurs, la
théorie de l'identité sociale, qui a été initialement développée pour expliquer les relations
intergroupes, nous permet aujourd'hui d'affirmer qu'une performance sociale positive de la part
d'une entreprise favorise l'attractivité des candidats car ils s'attendent à vivre des répercussions
positives au sein de l'entreprise, comme l'amélioration de leur estime de soi. De plus, la
responsabilité sociale étant un concept multidimensionnel à la frontière d'une valeur à défendre,
elle rejoint également les besoins personnels des candidats (caractéristiques interactionnelles).
Toutefois, il faut noter que de tels résultats impliquent que les entreprises doivent faire des
efforts pour communiquer sur leurs performances sociales afin de permettre aux candidats
d'accéder à ces informations, par l’intermédiaire de brochures publicitaires ou de sites web, par
exemple. La diffusion de leurs actions sociales devient un enjeu stratégique pour favoriser
l'attractivité.
Par ailleurs, ces résultats justifient l'importance accordée à la gestion de l'image de l'entreprise
et plus particulièrement à sa performance sociale en raison des conséquences positives ou
négatives sur les salariés qui peuvent en découler. Par exemple, l'étude de Riordan et al (1997),
qui suggère que les réactions d'autres personnes extérieures à l'organisation influencent
l'intention d'un employé de quitter l'entreprise et sa satisfaction au travail, ouvre la voie à une
réflexion sur les coûts financiers qui pourraient résulter d'une mauvaise performance sociétale
liée à l'intention de partir. En effet, l'intention de partir ne se résume pas à l'embauche d'un autre
employé, mais renvoie à toutes les activités adjacentes, telles que la baisse de productivité, les
coûts de formation, les heures supplémentaires et les frais de recherche de candidats.

27
Ouvrage : Responsabilité sociale d’entreprise et finance responsable quels enjeux ?/ Diane-Gabrielle
Tremblay et David Rolland/ édition 2004/ page 26-27.

60
En bref, la responsabilité sociale des entreprises, selon cette recherche, est susceptible d'être
corrélée à l'attractivité organisationnelle. Elle permet aux entreprises de se distinguer de leurs
concurrents aux yeux des candidats à la recherche d'un employeur, et donc de constituer un
avantage concurrentiel significatif.

3. RSE et enjeux sociaux :

 Aider des associations à finalité sociale grâce au mécénat
 Faire du mécénat de compétence ou du pro bono (mettre à disposition ses salariés pour
aider les associations)
 Participer à des programmes humanitaires (financièrement ou logistiquement)
 Établir une charte éthique contre la corruption (voir : Le développement des comités
d’éthique et de gouvernance dans les entreprises)
 Développer une supply chain éthique (lutte contre le travail des enfants par exemple)
 Participer à des programmes d’inclusion sociale au niveau local
 Augmenter la rémunération de ses salariés via les tickets restaurants, les avantages en
nature ou autres primes
 Mettre en place des programmes de prévention / santé et de bien-être au travail dans
l’entreprise
 Prendre soin de l’ergonomie des salariés au travail
 Intégrer la RSE dans la direction RH 28

4. L’apport de la RSE sur le recrutement :

Les études montrent que les activités de RSE d'une organisation ont une incidence sur sa
capacité à attirer et à conserver les ressources humaines dont elle a besoin. Cependant, jusqu'en
1996. Les efforts de recherche se sont principalement concentrés sur les effets de la RSE sur
les indicateurs de performance tels que les bénéfices, les ventes, la valeur des actions, etc. En
s'appuyant sur les théories de l'identité sociale et de la signalisation 29, ont constaté que la
performance sociale des entreprises (identique à la RSE) est positivement liée à la réputation
de l'organisation et donc à son attractivité pour les demandeurs d'emploi. Ils ont conclu que la
RSE offre un avantage concurrentiel pour attirer les candidats. Ces mêmes auteurs ont mené
une expérience en 2000 pour mieux comprendre la relation entre la RSE et l'attractivité

28
https://youmatter.world/fr/definition/rse-definition/ consulté le 02/06/2022
29
Turban, D.B & Greening, D.W (1996) Corporate Social Performance and Organisational Attractiveness
to Prospective Employees, Academy of Management Journal 40(3), 658 – 672

61
organisationnelle. Ils ont constaté que les candidats potentiels sont plus susceptibles de chercher
un emploi dans des entreprises socialement responsables que dans des entreprises dont le bilan
en matière de responsabilité sociale est mauvais.
Les auteurs ont étudié les perceptions des chercheurs d'emploi sur l'importance de la RSE et ont
exploré les effets des dimensions de la RSE sur l'attractivité des organisations. En utilisant la
théorie du signal et la théorie de l'identité sociale, les auteurs ont émis l'hypothèse de différences
dans les effets des données de la RSE sur les évaluations de l'attractivité de l'employeur et ont
constaté que les dimensions de l'environnement, des relations communautaires et de la diversité
avaient le plus grand effet sur les évaluations de l'attractivité.
Selon une étude publiée en 2003, les entreprises perçues comme socialement responsables ont
souvent un avantage concurrentiel lorsqu'il s'agit d'attirer les meilleures recrues. Des chercheurs
de l'université de Stanford et de l'université de Californie à Santa Barbara ont interrogé 800
étudiants de MBA de 11 grandes écoles de commerce nord-américaines et européennes et ont
constaté que 94 % d'entre eux accepteraient un salaire inférieur - en moyenne de 14 % - pour
travailler dans une entreprise réputée pour son respect de l'environnement, son souci des
employés et son souci des parties prenantes externes comme la communauté.
Dans une étude plus récente menée en 2011, Evans et Davis ont étudié les effets des différences
individuelles sur la relation entre la RSE et les réponses individuelles à la RSE. À l'aide d'une
recherche expérimentale, ils ont examiné comment les perceptions de la citoyenneté
d'entreprise influencent l'attraction des candidats à l'emploi et la définition des rôles
professionnels. Les résultats indiquent que les perceptions de la citoyenneté d'entreprise ont un
impact plus important sur l'attraction des candidats à l'emploi pour ceux qui ont une formation
préalable à la RSE et pour ceux qui ont une orientation de valeur plus élevée vers le respect des
autres. En outre, les perceptions de la citoyenneté d'entreprise ont un impact positif sur la
mesure dans laquelle les participants définissent la RSE comme une responsabilité personnelle
dans leur rôle professionnel. 30

5. Le rôle commercial élargi du DRH :

L'intérêt de la génération du millénaire pour la RSE transforme le rôle du DRH. Les DRH
doivent être en mesure de réaliser les trois étapes suivantes pour réussir à recruter les meilleurs
talents de la génération du millénaire :
 Ils doivent bien maîtriser l'histoire de l'entreprise en matière de RSE.

30
Article : Corporate Social Responsibility as a Recruitment Strategy by Organisations. ODUMERU
JAMES ADETUNJI. June 2013

62
  Ils doivent croire aux engagements de l'entreprise en matière de RSE.
 Le DRH doit être capable d'articuler personnellement sa participation à la réalisation de
l'engagement RSE de l'entreprise

Section 3 L’influence de l'E-recrutement sur la performance sociale

La génération du millénaire se différencie par la manière dont elle évalue une entreprise en
matière de responsabilité sociale. Ils attendent que la RSE soit intégrée aux fonctions
essentielles de l'entreprise. Plus précisément, ils attendent que la RSE soit intégrée dans leur
processus de recrutement.

Dans ce contexte, la RSE tire également profit des évolutions technologiques, qui peuvent aussi
devenir un puissant outil de recrutement en incitant davantage de candidats à postuler à une
offre d'emploi.

1. La génération Y et le E-recrutement :
1.1 Description de la génération Y :
Le terme "génération Y" désigne les jeunes nés entre les années 1970 et le milieu des années
1990. Elle succède à la génération X, qui elle-même fait suite à la génération des "baby-
boomers" (nés entre 1945 et 1965), et avant elle à la génération silencieuse (née entre 1901 et
1945), plus ancienne et aujourd'hui disparue. Elle précède la génération Z (née à partir de 1996)
qui a grandi avec l'internet mobile, les écrans tactiles et les réseaux sociaux.
D'autres expressions sont également utilisées pour désigner cette génération. On parle plus
particulièrement d'"échoboomers" (beaucoup d'entre eux sont des enfants de baby-boomers) ou
de "millenials" (enfants de millennials). Les Américains utilisent également l'expression
"digital natives". Robin Ryan, a également énoncé une définition de la génération Y au travail.
Il affirme que la génération Y au travail est "JD", pour " j’ai le droit à". Ils ne sont pas connus
pour être de bons employés car ils ne sont pas fiables et ne s'attachent pas à un employeur
particulier. Ils doivent être capables de vendre non seulement leurs forces mais aussi leurs traits
de personnalité.
La génération Y a des qualités et des comportements très spécifiques qui ont un impact sur leur
parcours professionnel et qui, en même temps, obligent les entreprises à adapter leurs pratiques
et leurs attitudes envers ces jeunes. C'est la génération la plus éduquée de toutes, très qualifiée
dans l'utilisation des TIC, très impatiente, indépendante et désireuse d'être écoutée et respectée,
confiante, ayant le goût du changement et de l'innovation, très tolérante à l'égard de la diversité,

63
montrant un grand intérêt pour les relations sociales, exprimant une reconnaissance de l'autorité
lorsqu'elle est basée sur la compétence, ayant une capacité à effectuer plusieurs tâches à la fois,
recherchant des carrières autant que des emplois, des opportunités de formation autant que des
rémunérations. D'autre part, deux critiques sont souvent formulées à l'encontre des jeunes de la
génération Y. Le premier est leur manque de loyauté envers l'employeur (c'est-à-dire la
tendance à changer d'employeur pour obtenir de meilleures conditions de travail). La seconde
critique est qu'ils sont exigeants et révolutionnaires lorsqu'ils ne sont pas suffisamment et
rapidement récompensés.31

1.2 Génération Y au cœur de l’E-recrutement :

Il est difficile d'ignorer cette génération qui fait l'actualité depuis quelque temps, mais il est
également difficile de la définir, car elle suscite de nombreux débats et des réactions
contradictoires. La première difficulté concerne son âge. Cette génération, aussi appelée
"Digital Native" ou "Always on", se regroupe plus selon des logiques comportementales qu'en
raison d'un âge précis. Certains auteurs les situent entre 20 et 25 ans, d'autres entre 20 et 35 ans
et d'autres encore entre 11 et 30 ans.
Cette génération est à la fois indépendante et autonome, elle provoque un conflit de cultures
entre les générations. Elle bouleverse les systèmes hiérarchiques des RH et des entreprises.
Cette génération est curieuse, mobile, multitâche. Toutes ces compétences sont utiles et
permettent d'apporter des solutions innovantes à des problèmes complexes.
Cette génération exige un épanouissement personnel. Ils cherchent à donner un sens à leur vie
professionnelle et personnelle. Ils veulent que l'entreprise puisse s'adapter à leurs valeurs, ils
exigent de comprendre les ordres avant de les appliquer et de ne reconnaître leur manager que
s'il prouve sa compétence. Elle est plus diplômée, plus expérimentée, mais elle a aussi plus de
difficultés à trouver un emploi. Son expérience s'est construite à travers une série de stages.
Cette génération peut être un acteur de l'entreprise, avec un esprit de compétition ; ils
recherchent des informations sur internet et les font tourner dans d'autres cercles ; créant ainsi
le buzz sur la marque et ses produits. Ils préfèrent la logique du réseau au schéma exclusif de
la hiérarchie, la coopération à la compétition, le relâchement de la discipline pour favoriser
l'initiative. C'est une génération qui combine optimisme individuel et pessimisme social. Ses
valeurs et ses aspirations sont le désir de suivre le rythme de la technologie, tout en souhaitant
la stabilité et la sécurité.

31
REVUE MAROCAINE DE RECHERCHE EN MANAGEMENT ET MARKETING, N°17, JUILLET-
DECEMBRE 2017

64
Cette génération a attiré l'attention des recruteurs et les a poussés à aller les repérer. Les
recruteurs effectuent leur sourcing sur les réseaux sociaux que cette génération utilise. Cette
génération est présente et très attentive à sa cyber-réputation ou e-réputation. Le réseau social
joue un rôle de révélateur d'échanges entre l'offreur d'emploi et le candidat. Le recruteur peut
consolider l'information en ayant une vision complète du parcours et des compétences de sa
cible génération Y.

2. La génération Y : une nouvelle vision de travail et de RSE :

2.1 La génération Y et le monde de travail :
La majorité de la génération Y veut travailler avec de nouveaux outils qui mettent la
connaissance au bout de leurs doigts. Ils veulent une communication plus transparente, plus
instantanée grâce aux outils numériques. En fait, les relations de travail commencent à changer
: bienvenue au "conf-call", aux rendez-vous Skype, au télétravail (qui présente de nombreux
avantages pour la santé et la performance) et à la mobilité, au revoir aux réunions en face à face
et au check-in au bureau. Selon une étude PWC, 65% des jeunes millennials estiment que les
méthodes de travail traditionnelles (réunions, horaires rigides, mauvaise utilisation des
nouvelles technologies) les empêchent de développer leur potentiel. En réalité, de nombreuses
études montrent que des semaines de travail moins chargées et plus flexibles permettent d'être
plus productif.
Les jeunes de cette génération sont à la recherche de vocations, d'emplois qui peuvent les
enrichir. Ces jeunes veulent trouver un équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Si 47%
d'entre eux travaillent plus que leur horaire, ils espèrent que la flexibilité de leurs horaires et de
leurs modes de travail leur permettra de mieux gérer leur vie. Ils espèrent également que les
nouvelles technologies leur permettront de trouver cet équilibre en rendant possible de travailler
d'ailleurs, de perdre moins de temps dans les transports.

2.2 La génération Y et RSE :

Pour trouver un sens à leur travail, la génération Y souhaite également plus de justice sociale,
plus de diversité et une meilleure égalité des sexes au travail. Mais les jeunes veulent aussi plus
de sens dans l'entreprise elle-même. La génération Y accorde plus d'importance au sens, aux
valeurs et à l'épanouissement qu'à l'argent. On sait que les salariés sont favorables à la RSE
dans l'entreprise, et considèrent que les managers ne leur donnent pas assez de moyens pour
s'investir dans la RSE de leur entreprise. Cette tendance est symptomatique d'un nouveau désir
des " Y " : ils veulent que leur entreprise soit bonne pour la planète, bonne pour la société. Une
récente étude de "Global Tolerance" a révélé que 62% des jeunes ne veulent travailler que "pour

65
des entreprises et des organisations qui cherchent à avoir un impact environnemental et social
positif". Les jeunes veulent s'investir dans l'impact environnemental de leur entreprise,
participer au mécénat de compétences, intégrer l'activité de l'entreprise dans l'écosystème
économique local et international… Dès lors, la RSE devient un argument de recrutement pour
les entreprises. On peut supposer que pour attirer les meilleurs candidats, les entreprises devront
booster leur RSE.

3. Quatre étapes pour accroître le succès du recrutement de la génération Y :

Dans ce rôle élargi, le DRH devra initier et engager son entreprise dans des activités qui
augmentent l'authenticité de l'engagement RSE de l'entreprise par rapport aux objectifs de
recrutement de la génération du millénaire.

3.1 Trouver la passion RSE de chaque fonction :

Les milléniaux privilégient les valeurs et le sens du travail plutôt que l'argent. Ils sont plus
motivés lorsque leur travail s'aligne sur leurs passions. Pour s'aligner sur les passions de la
génération du millénaire pour la durabilité et la responsabilité sociale, il faudra sensibiliser
toutes les fonctions de l'entreprise afin d'identifier ces valeurs dans chaque fonction. Par
exemple, les ingénieurs de la génération du millénaire seront attirés par les opérations de
fabrication qui déploient les meilleures pratiques "zéro déchet" qui sont une norme commerciale
émergente chez Dupont et GM.

3.2 Offrez des environnements de travail collaboratifs et économes en énergie :

Aujourd'hui, la plupart des entreprises ont compris que la génération du millénaire s'attend à
travailler en collaboration. En réponse, elles ont adopté des conceptions d'espaces plus
collaboratifs. Ces espaces plus collaboratifs sont souvent plus efficaces sur le plan énergétique
car ils utilisent les meilleures pratiques en matière de conception de bâtiments durables, comme
l'éclairage naturel. Leur taux d'occupation plus élevé par pied carré se traduit généralement par
une efficacité énergétique accrue. Les conceptions intérieures qui utilisent des luminaires
réutilisés vont encore plus loin en s'alignant sur l'accent mis par la génération du millénaire sur
l'utilisation durable des ressources et leur affinité pour une économie de partage. Offrir un
espace de travail "cool avec un objectif" est une bonne pratique de recrutement RH pour gagner
les associés de la génération du millénaire.

3.3 Des communications opportunes et transparentes :

Cette génération est à l'origine du succès de Twitter et de Facebook. Elle attend des
communications qu'elles soient personnelles, authentiques, succinctes et transparentes. Par

66
exemple, des clichés RH vagues comme "nous vous contacterons" ne sont pas transparents
quant au potentiel réel du candidat à obtenir un emploi. Laisser un message sur la messagerie
vocale semble démodé. Fournir aux candidats de la génération du millénaire une brochure sur
le service RSE de l'entreprise ressemble à de la propagande. Ce qui fonctionne pour recruter
des milléniaux, c'est de leur donner accès à des employés qui font la différence dans leur travail.

3.4 Nourrissez-les avec des aliments provenant de sources durables :

La génération du millénaire est très sensible à la nourriture. C'est un point d'engagement social.
Elle répond à leur désir de diversité. Le broutage est leur norme diététique. Leur régime est
généralement étranger à la plupart des cadres d'entreprise de la génération des baby-boomers,
qui pourraient bénéficier de leurs meilleures pratiques en matière de contrôle du poids. Offrir à
la génération du millénaire de la nourriture gratuite et la possibilité de brouter dans
l'environnement de travail est extrêmement attrayant pour les candidats potentiels du millénaire.
C'est encore plus intéressant lorsque cette nourriture provient d'une source durable et favorise
un mode de vie sain.

4. RSE : un outil de recrutement efficace :

Si la définition et la mise en œuvre d'une RSE clairement définie en amont peut améliorer
l'activité d'une entreprise, elle peut également devenir un puissant outil de recrutement en
incitant davantage de candidats à postuler à des offres d'emploi.

En effet, les talents qu'une entreprise souhaite recruter ne sont plus séduits par la seule
perspective d'une évolution de carrière ou d'un niveau de rémunération élevé. Les candidats
recherchent de plus en plus des entreprises dans lesquelles ils peuvent s'engager et avec
lesquelles ils partagent des valeurs et une vision.

La responsabilité sociale des entreprises est le cadre idéal pour définir la vision, les missions et
les engagements de l'organisation. Elle contribue directement à la création d'une marque
employeur forte, et doit être mise en avant lors des rencontres avec les candidats que l'entreprise
a sélectionnés.

Par ailleurs, les différentes composantes du RSE peuvent également servir de critères
d'embauche alternatifs. Elles permettront ainsi de dépasser le cadre des simples compétences,
pour évaluer l'état d'esprit, les softskills et l'engagement des candidats. Plus qu'un simple outil

67
de recrutement, la RSE peut aider les entreprises à évaluer leur compatibilité avec les candidats
qu'elles reçoivent.
4.1 Le recrutement se doit d'être plus rapide :

Un recrutement trop long est le meilleur moyen de perdre les meilleurs candidats pour un poste.
Il est payant d'être minutieux lors de l'évaluation d'un candidat, dès le premier entretien, mais
sachez que plus vous délibérez longtemps, plus vous risquez de perdre le candidat au profit d'un
concurrent. Pour obtenir les meilleurs talents, les entreprises doivent travailler plus rapidement
et recruter avec plus d'agilité. Pour ce faire, vous devez modifier vos processus de recrutement,
en automatisant de nombreuses tâches, comme les e-mails de retour d'information des
candidats, ou en utilisant le sourcing pour obtenir de meilleurs résultats : meilleures campagnes
de recrutement, réduction du délai d'embauche, réduction du coût d'embauche, diminution du
taux de rotation, meilleure expérience du candidat, meilleurs taux de réponse, talents plus
qualifiés, etc.
4.2 L’E-recrutement assure le bon suivi des candidats :

Voilà une étape que la technologie peut rendre très utile au recrutement, pour pouvoir, entre
autres, rassembler les informations de chaque candidat, trier les candidatures au fur et à
mesure de leur avancement dans le processus, rédiger des notes sur chacune d'elles, partager
les remarques avec les autres membres de l'équipe de recrutement, etc. Ces couteaux suisses
du recrutement, présentés aujourd'hui sous forme de logiciels ou d'applications en ligne, sont
appelés ATS (Applicant Tracking Systems). En français, nous dirions qu'il s'agit d'un système
de gestion des candidatures.
Ils viennent en aide aux recruteurs et aux équipes de ressources humaines, et soyons sincère,
ils sont désormais indispensables pour toutes les entreprises, petites et grandes, qui souhaitent
mettre en place un suivi des candidats qui se respecte.

En revanche, lorsque certains recruteurs et chefs d'entreprise voient le mot "feedback", ils ont
de l'urticaire, car ils imaginent immédiatement que le temps nécessaire à ce genre de chose est
énorme et se traduit par des dépenses considérables. Or, le feedback est la base du suivi des
candidats pendant le processus de recrutement. Et lorsqu'il est bien organisé, ce n'est ni une
perte de temps ni une perte d'argent, au contraire, c'est un investissement. Un bon feedback peut
se résumer en six termes :

68
Personnel : plus on avance dans le processus de recrutement, plus un feedback se doit d’être
personnel, surtout en évitant les phrases toutes faites.

Rapidité : ne laissez pas un candidat dans l’attente pendant plusieurs semaines pour lui donner
un retour, qu’il soit négatif ou positif.

Précision : particulièrement lorsque la réponse est négative, et d'autant plus si le candidat avait
particulièrement avancé dans le processus de recrutement. Le recruteur doit être donc précis et
explicatif dans son feedback.

Conseil : il est toujours agréable de se voir donner ne serait-ce qu’un petit conseil par les
recruteurs, car le candidat se sent valorisé et reconnu, même s’il n’est pas sélectionné pour la
suite.

Respect : c’est essentiel dans tout feedback, surtout lorsqu’il est négatif, il vous faut remercier
et rester diplomate pour éviter de frustrer le candidat

Empathie : le recruteur doit se mettre à la place du candidat est important pour savoir faire un
bon feedback. Comment réagir à sa place ? Qu’attendre du recruteur ?

En effet, les systèmes de gestion des candidatures, en permettant une meilleure organisation,
sont des outils nécessaires pour fournir un excellent retour d'information dans le cadre d'un
processus de recrutement. Mais peut-être est-il impossible de fournir un feedback efficace à
tous les candidats, surtout lorsque vous recevez des dizaines et des dizaines de CV ?

Il devient complexe et fastidieux d'envoyer un feedback personnalisé à tous ceux qui ne passent
pas la première étape de sélection, par exemple. Mais avec l'aide d'un ATS bien conçu, le
feedback pourrait être envoyé automatiquement, en un clic, pour gagner du temps tout en
apportant reconnaissance et considération à tous les candidats. Aujourd'hui, il existe
suffisamment de solutions techniques pour que l'excuse "nous recevons trop de CV pour
répondre à tout le monde" ne soit plus du tout valable.
4.3 Facilité l’intégration des candidats grâce à l’E-recrutement :

Favoriser l'intégration du candidat en identifiant son besoin de reconnaissance et ses

compétences relationnelles.
Un enjeu social virtuel : chaque recruteur/entreprise doit se constituer une base de contacts. Il
doit se familiariser avec l'animation virtuelle de son réseau : animer 30 personnes ne pose pas

69
les mêmes contraintes que réussir à animer un réseau de 400 à 600 contacts, par exemple. A cet
égard, on peut citer le très controversé mais intéressant chiffre de Dunbar : il faut compter au
maximum 150 personnes dans son réseau social pour créer une relation personnalisée et de
qualité. En effet, en utilisant les réseaux sociaux pour la diffusion de masse, le risque est grand
de passer à côté de la philosophie du Web 2.0, mais surtout de son potentiel, qui est la
collaboration et l'unicité de la relation.
Un enjeu social physique : il est nécessaire de relayer l'animation virtuelle du réseau par une
animation physique des contacts qui sont présents sur le réseau social. Cela permettra d'établir
une relation plus étroite entre les recruteurs et les candidats.

4.4 Un processus de recrutement attractif vers une performance sociale :

La phase de recrutement est souvent le premier contact entre le futur employé et l'entreprise. Il
est donc essentiel de donner une bonne image afin d'attirer les meilleurs talents. En tant que
responsable RH, vous pouvez agir sur plusieurs points comme l'optimisation des pages de votre
site internet dédiées au recrutement ainsi que celles concernant l'histoire et les valeurs de votre
entreprise. Le développement de votre marque employeur permet à votre entreprise de
rayonner. Donner envie aux candidats de postuler chez vous est déjà un moyen d'attirer des
personnes motivées.

Dans certains secteurs, notamment l'industrie, il est plus compliqué d'attirer cette cible. Au
manque d'attractivité s'ajoute un problème d'adéquation entre l'offre de formation et les besoins
réels des entreprises. Pourtant, c'est un secteur qui offre de nombreuses opportunités en termes
d'emploi. L'une des solutions envisagées pourrait être de privilégier l'apprentissage. En effet,
cela permet d'accueillir de jeunes apprentis que l'on peut former et embaucher directement par
la suite. Un résultat gagnant-gagnant.
5. Le télétravail levier de la performance sociale :

Le télétravail devient de plus en plus populaire comme moyen d'atteindre un meilleur équilibre
entre vie professionnelle et vie privée, d'améliorer les performances des employés et d'être plus
responsable sur le plan éco-responsable. Le télétravail peut être l'avenir pour les entreprises qui
veulent combiner responsabilité et performance.

Par conséquent, le travail devient de plus en plus flexible, et le télétravail est de plus en plus
courant. C'est même l'une des choses que tout employeur responsable devrait essayer de mettre

70
en place dans son entreprise. Car c'est une pratique qui améliore la qualité de vie des employés,
leurs performances, mais aussi l'impact environnemental de l'entreprise.
5.1 Le télétravail assure l’équilibre vie privée – vie professionnelle :

Le premier argument en faveur du télétravail est le plus évident : il permet de mieux concilier
vie professionnelle et vie privée. Selon une étude réalisée par une filiale de la RATP, un
travailleur francilien passe en moyenne 1h30 dans les transports chaque jour. Cumulé aux
journées de travail, ce temps perdu dans les transports ne laisse pas beaucoup de place à la vie
familiale, aux loisirs et au temps libre. 7 salariés sur 10 estiment manquer de temps au quotidien,
et 89% d'entre eux considèrent qu'un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée
les rendrait plus performants au travail, selon le Baromètre 2019 de l'équilibre entre vie
professionnelle et vie privée.
Un employé ayant la possibilité de télétravailler réduit son temps de déplacement, peut mieux
gérer sa vie personnelle et est par conséquent en meilleure santé et plus heureux. Il est également
moins susceptible de démissionner et de nuire ainsi à la stabilité de l'entreprise.
5.2 Le télétravail améliore la performance de l’entreprise et des salaries :

Une étude menée par l'université de Stanford montre qu'un employé qui travaille à domicile est
en moyenne 13 % plus productif qu'au bureau. Non, les employés qui travaillent à domicile ne
passent pas toute la journée devant la télévision, bien au contraire. Moins gêné par les
interruptions des collègues, les pauses café ou les longues réunions, le télétravailleur a plus de
temps pour se concentrer sur son travail. L'université d'Austin a également mesuré que les
employés qui travaillent à domicile passent en moyenne 6 heures de plus au travail chaque
semaine que lorsqu'ils sont au bureau. Quand on ne perd pas 2 heures par jour à faire la navette,
on est plus susceptible de faire des heures supplémentaires. 32
5.3 Le télétravail assure l’adaptabilité et la flexibilité :

La troisième raison de pratiquer le télétravail est la capacité d'adaptation de l'entreprise. La

preuve en a été faite l'hiver dernier aux États-Unis : alors que des tempêtes de neige
empêchaient des milliers de salariés de se rendre au travail, les entreprises qui avaient mis en
place le télétravail ont pu continuer à travailler. Résultat : elles ont été encore plus productives
qu'à l'accoutumée, car davantage d'employés travaillaient à domicile.

32
https://youmatter.world/fr/teletravail-performance-entreprises-responsables-environnement/

71
Le télétravail permet à une entreprise d'être adaptable : de modifier ses horaires en fonction des
contraintes, d'organiser rapidement des vidéoconférences en cas de besoin et de réagir plus
rapidement aux crises.

Un des objectifs clés de la stratégie RSE d'une entreprise est de communiquer une image
positive à l'extérieur. Vous ne pouvez pas attirer les candidats simplement avec une description
de poste, les candidats veulent s'investir dans une entreprise qui partage leur vision et leurs
valeurs. C'est là que la responsabilité sociale de l'entreprise entre en jeu, elle doit être ressentie
tout au long du processus de recrutement. En effet, le site de carrière est une véritable vitrine
électronique pour communiquer son image.

Conclusion du chapitre

Pour conclure ce chapitre, qui s'est concentré sur l'impact du recrutement en ligne sur la
performance sociale, sans oublier le rôle de la RSE dans le recrutement numérique, il convient
de noter qu'avec l'évolution des technologies, la communication devient plus simple, plus
instantanée et plus efficace. Dans le même temps, les barrières qui se dressaient autrefois entre
les recruteurs et les candidats sont de plus en plus réduites. Désormais, grâce à Internet et aux
réseaux sociaux professionnels, il n'est plus nécessaire d'être physiquement présent pour
postuler à une offre d'emploi.

N'étant plus une simple incitation à la prise de responsabilité, la RSE doit être conçue comme
un véritable pilier au sein des entreprises. Elle peut aider l'entreprise à attirer les meilleurs
talents, en contribuant à la création d'une culture d'entreprise attractive. Elle doit être utilisée
dans son processus de recrutement numérique.

De même, cette nouvelle génération est également numérique. Ils veulent travailler avec de
nouveaux outils qui mettent la connaissance à portée de main. Ils veulent une communication
plus transparente, plus instantanée grâce aux outils numériques.

72
Chapitre III Investigation de
l’apport d’E-recrutement pour
l’entreprise et son effet sur la
performance sociale

73
 INTRODUCTION DU TROISIEME CHAPITRE
Appréhender l’application de l’E-recrutement par plusieurs entreprises Marocaines et déceler
les différents avantages concrètement liés à son utilisation ainsi que son effet sur la performance
sociale est finalité de cette recherche.

Des grandes entreprises dans le monde se sont déjà lancées dans l’E-recrutement, étant une
technologie prometteuse qui permettrait d’atteindre des objectifs liés à la performance globale
de l’entreprise.

On commencera par présenter la démarche méthodologique choisie en présentant le en

expliquant les méthodes utilisées et questionnaire réalisée. Ensuite, nous analyserons les
réponses obtenues pour essayer de tirer des conclusions que nous comparerons à notre étude
théorique. L’objectif étant à la fin de cette seconde partie, de pouvoir répondre à notre
problématique : quel est l’apport de l’E-recrutement sur la performance sociale ?

74
Section 1 La démarche méthodologique
1. La démarche méthodologique
Cette recherche joue un rôle important, celui de confirmer si l e-recrutement a une contribution
positive sur la performance sociale des entreprises marocaines.
Pour ce faire, il est nécessaire de développer une méthode de recherche à partir du choix de la
méthodologie, expliquer pourquoi et comment l’étude quantitative serait la plus adéquate pour
répondre à notre problématique et à nos différents questionnements en passant du recueil
documentaire à l’analyse concluante.

1.1 La problématique :
Quel est l’apport de l’e-recrutement sur la performance sociale ?

1.2 Les hypothèses de recherche :

Les hypothèses sont un ensemble « des propositions de réponses anticipées et provisoires du
phénomène étudié à la question qui est posée ». Elles représentent « le fil conducteur de la
recherche qui permet d’établir une relation entre deux concepts, c’est-à-dire déterminer à priori
une relation causale, ou une relation de réciprocité, qu’il faudra démontrer 33

Les analyses théoriques et les informations assemblées concernant les deux notions centrales
qui construisent notre travail de recherche à savoir si l’e-recrutement a une apport positive sur
la performance sociale sont permis de formuler quelques hypothèses qui seront testées via une
étude quantitative. Les hypothèses de notre travail de recherche sont les suivantes :

33
Uzunidis, D. 2007. « De la méthode de recherche économique». p.102

75
 Tableau 7: Les hypothèses de recherche

Hypothèse centrale H.C : l’apport de l’e-recrutement sur la

performance sociale

Hypothèses dérivées H.1 : Pratiquer l’E-recrutement est nécessaire

aujourd’hui.
H.2 : L’E-recrutement a une contribution
positive dans la recherche des candidats.
H.3 :L’E-recrutement ifluence la performance
sociale.

Source : Préparé par nos soins.

1.3 Méthode quantitative :

L’étude quantitative est une technique de collecte de données qui permet au chercheur
d’analyser des comportements, des opinions, ou même des attentes en quantité. L’objectif est
souvent d’en déduire des conclusions mesurables statistiquement, contrairement à une étude
qualitative. Ainsi, l’analyse quantitative désigne l’ensemble des méthodes et des raisonnements
utilisés pour analyser des données standardisées (c’est-à-dire des informations dont la nature et
les modalités de codage sont strictement identiques d’un individu ou d’une situation à l’autre).
Ces données résultent souvent d’une enquête par questionnaire mais peuvent également être
produites par le codage de documents d’archives, de dossiers administratifs, de sources sonores
ou visuelles.

Cette approche s’appuyant sur des méthodes statistiques (qui sont conçues comme des outils
d’analyse des grandes séries de données), l’analyse quantitative produit des informations
chiffrées (pourcentages, probabilités, effectifs, ratios, classifications, indicateurs de liaison…).
Pour mener une étude quantitative, l’enquêteur doit sélectionner avec précision un échantillon
représentatif de la population étudiée. Cette représentativité permet aux résultats d’être
pertinents. Pour mener une étude quantitative, l’enquêteur dispose de plusieurs outils, on cite
ci-dessous les techniques les plus connus :

76
 1.3.1 Les trois phases de l’étude quantitative :
En résumé, le processus de l’étude quantitative étudié ci-dessus se décline en trois phases de
travail. 34

Tableau 8: Les trois phases du processus de l'étude quantitative

Phase 1 Phase 2 Phase 3

Recueil de l’information Traitement de l’information Analyse de l’information

De la qualité de cette étape
dépend l’efficacité de votre
étude. À partir de la
pertinence des questions
posées, votre conclusion
apportera à votre étude un
intérêt particulier.
Lors de cette étape, les
informations récoltées
doivent être mises en forme
pour pouvoir être analysées.
À partir des informations
récoltées et recoupées sous
forme d’un tableau
statistique ou d’un
graphique, vous pouvez
analyser ces résultats et
rédiger votre conclusion
sous forme de texte.

 Échantillonnage  Tableau récapitulatif  Analyse des données

 Questionnaire.  Graphique  Conclusion

Source : https://www.scribbr.fr/methodologie/etude-qualitative/

1.3.2 Avantages et limites des méthodes quantitatives :

Les avantages de méthodes quantitatives sont :

 Efficacité,
 Possibilité de standardiser puis de comparer des mesures,
 Rapidité,
 Economique

34
Source : https://www.scribbr.fr/methodologie/etude-qualitative/

77
Les limites de méthodes quantitatives sont :

 Le caractère sommaire des données,

 Peu flexibilité, voir artificielle,
 Statique, peu de théories nouvelles,
 Des connaissances en mathématiques et en statistiques 35

1.4 Le questionnaire :
Pour avoir des données quantitatives, il fallait utiliser un questionnaire :

 Elles permettent de confirmer ou d’infirmer des hypothèses de recherche avancées sur

la base d’une revue de littérature.
 Elles permettent de mesurer et de quantifier un phénomène donné.
 Cette approche quantitative facilite la décision car elle permet de dénombrer,
d’hiérarchiser, de visualiser ou de résumer les informations collectées.

Le questionnaire est l’une des trois grandes méthodes pour recueil de données. C’est une
méthode de recueil des informations en vue de comprendre et d’expliquer les faits. Les deux
autres méthodes les plus couramment utilisées étant l’entretien et l’observation. Si l’entretien
et l’observation sont des méthodes individuelles et collectives, le questionnaire est une méthode
qui est uniquement collective. C’est une méthode quantitative qui s’applique à un ensemble
(échantillon) qui doit permettre des inférences distingue les objectifs suivants :

 L’estimation : il s’agit d’une collecte de données, d’une énumération de ces données.

C’est la démarche la plus élémentaire dans le questionnaire. On ne cherche pas à
comprendre les données, on cherche à les mettre à plat.
 Description : il s’agit de retirer des informations qui décrivent les phénomènes
subjectifs qui sous-tendent les phénomènes objectifs et d’expliquer ainsi les
phénomènes objectifs, comme les motivations, les représentations et les opinions.
 La vérification d’une hypothèse : il s’agit ici d’une démarche déductive, le
questionnaire devient un outil pour confirmer ou infirmer une hypothèse. La valeur d’un
questionnaire dépend des objectifs sous-jacents à l’étude. Pour cela, il est nécessaire de :
 Définir l’objet de l’enquête : L’apport de l’e-recrutement sur la performance sociale

35
Rapport : la méthodologie de recherche / Professeur Ahmed AFTISS

78
 1.5 Le choix de l’échantillon
Après la rédaction de mon questionnaire j’ai pu passer à l’étape de la diffusion. Ce
questionnaire avait pour but d’être diffusé au plus grand nombre des entreprises car aujourd’hui
le E-recrutement touche la plupart des entreprises, peu importe leur structure, leurs secteurs
d’activité ou leur taille. La diversité des réponses ne pouvait qu’enrichir mon étude. J’ai donc
essayé de la diffuser dans tous les secteurs d’activité. Je l’ai partagé sur le réseau social
professionnel LinkedIn. J’ai aussi contacté des personnes qui sont des responsables RH. Mon
étude quantitative porte donc sur un total de 65 réponses.

Section 2 Collecte et interprétation des données.

L’E-recrutement est actuellement appliquée par plusieurs entreprises au Maroc, elle est
principalement adoptée par les grandes entreprises, mais aussi par les PME. Ses avantages sont
différents d’une entreprise à l’autre conformément à plusieurs critères étroitement liés au niveau
d’utilisation de la technologie.

Dans cette section, nous allons analyser plusieurs entreprises approuvant et appliquant l’E-
recrutement. Partant de dénoter les différentes possibilités d’utilisation et par la suite confirmer
son apport sur la performance sociale. Ceci nous permettrait de diffuser un questionnaire au
niveau des entreprises Marocaines.

Voici le tableau récapitulatif des entreprises interrogés :

79
 Tableau 9: Tableau récapitulatif de l’entreprise interrogée

Échantillon
CARACTERISTIQUES quantitatif (n=65)

Travailleur indépendant (chef d’entreprise, 12,8%

commerçant, artisan, profession libérale)
Identité

Salarié (dans le secteur public ou privé) 87 ,2%

Commerce, distribution 22,1%

Banque, assurance 24,7%

Secteur d’activité
Industrie alimentaire 9,1%

Informatique et télécoms 9,1%

Moins de 20 personnes 21,1%

Entre 20 et 50 personnes 17,1%

L’effectif de
l’entreprise
Entre 50 et 100 personnes 9,2%

Plus de 100 personnes 52,6%

Source : Préparé par nos soins.

80
 2. Analyse des données
Identité :

Commentaire :
Avec un pourcentage de 87.2%, les salariés ont participé à cette étude au temps que juste 12.6%
qui sont des travailleurs indépendants comme les chefs d'entreprise, commerçant artisan
profession libéral, etc.
Cela peut nous donner une vision sur la catégorie professionnelle la plus intéressé par l'E-
recrutement.

Quel est le secteur d'activité de votre entreprise ?

81
Commentaire :

C'est le secteur des banques et assurances qui représentent 24.7% de l'ensemble des secteurs
choisis pour effectuer cette étude, suivie par le secteur du commerce et distribution avec une
part de 22.1%, poursuivie des secteurs d'industrie alimentaire et d'informatique et télécoms, qui
se placent au même niveau pour un pourcentage de 9.1%, et le reste se réparti entre les autres
secteurs tel que la santé, la sécurité, etc.

Dans le cadre de l'étude, La majorité des entreprises contactées qui font part des différents
secteurs ont participé à l'étude, ce qui permet de disposer d'une photographie représentative des
orientations des sociétés vers l'e-recrutement.

Quel est l’effectif de votre entreprise ?

Commentaire :

Dans l'ensemble des entreprises participante à l'étude, 52.6% possèdent plus que 100 salariés,
21.1 % occupe moins que 20 salariés et le reste ont un effectif qui va successivement entre 50
et 100 salariés, 50 et 100 salariés.

Alors une forte présence des grandes entreprises ce qui explique le recours à ce genre de
recrutement.

82
Quelle fonction occupez-vous dans votre entreprise ?

Commentaire :
La majorité des répondants sont des responsables ressources humaines, dont ils représentent
un pourcentage de 18.7%, suivi par les assistant(e)s avec un pourcentage de 17.3% et le reste
se répartie entre les autres fonctions tels que les dirigeants, les responsables administratif les
responsables recrutement…
La forte présence des responsables RH dans cette étude donne une sorte de fiabilité puisqu'ils
sont au cœur du processus du recrutement.

Depuis quand avez-vous observé une évolution en matière de digital dans

votre entreprise ?

83
Commentaire :

46.8% est le pourcentage des entreprises qui ont évoqué une évolution en matière de digital
dans une durée qui ne dépasse pas 2 ans suivi par un intervalle de 2 aux 5 ans et 5 aux 10 ans
avec un pourcentage successive du 36.4%, 11.7%.

Cela approuve que de nos jour la digitalisation a devenu de plus en plus une nécessité pour les
entreprises, et c'est du probablement à la rapidité progrès technologique.

Quel secteur de votre organisation ressources humaines est impacté par la

digitalisation ?

Commentaire :

D'après les répondants se sont les fonctions de la paie et du recrutement qui ont été touché du
plus par la digitalisation au sein du département ressources humaines d'une organisation.

Ce qui peut expliquer l'objet de notre étude et qui est de savoir l'utilité de l’e-recrutement.

84
Connaissez-vous l’e-recrutement ?

Commentaire :

83.1% représente le pourcentage des répondants qui savent de quoi s'agit-il l'e-recrutement et
le reste affirment qu'ils ne le savent pas.

Donc l'e-recrutement est déjà reconnu par la majorité des personnes que ça soit physique ou
morale et déjà c'est bien comme connaissance.

Utilisez-vous l’e-recrutement ?

85
Si Non pourquoi ?

Si oui, Pourquoi avez-vous recours à l’e-recrutement ?

Commentaire :

Une majorité de 66.2% confirment le recours au concept d'e-recrutement mais le reste

(33.8%) ils ne l'utilisent jamais.

Cela confirme ce qui précède, veut dire que les entreprises ainsi que les individus ayant un
recours fort au l'e-recrutement pour des objectifs qui se différent tel que, avoir des candidats
spécifiques à des postes stratégiques et des postes qui faisant partie du middle managements,
sans oublier aussi la circonstance de la pandémie de covid-19.

86
En contrepartie, l'e-recrutement n'est pas un outil nécessaire puisqu'il préfère de rester dans le
traditionnel en disant que les offres diffusées via internet ne sont pas crédibles ainsi qu'il ne
maitrise pas l'outil informatique.

Quel est l’outil que vous utilisez ?

Pour vous quels sont les critères les plus importants dans un site d’emploi ?

Commentaire :

Les sites d'emploi, les réseaux sociaux et les sites d'entreprises, sont les outils les plus fréquents
dans l'application et le recours à l'e-recrutement.

87
Le recours fort à ces outils est selon une multitude des critères qui semble les plus importants
dans le choix, initialement, La possibilité de sélectionner les offres par région/Ville ainsi que la
rapidité et la richesse de la recherche.

A votre avis, quels sont les avantages apportés par le Net en matière de
recrutement ?

Quels sont les limites liées à l’utilisation de l’E-recrutement ?

88
Commentaire :

L'E-recrutement présente des avantages à l'entreprise autant que recruteur et aux candidats
autant que des futures salariés, tels que, le gain de temps qui est un avantage très essentiel ainsi
que la réduction des coûts et la fiabilité et la transparence des annonces.

D'autre part, il existe également des désavantages liés à l'application du e-recrutement, comme
le fait que certaines annonces génèrent beaucoup de CV parfois peu qualifiés par rapport à la
demande présentée, et l'absence de contact direct entre les recruteurs et les recrues, ce qui peut
avoir un impact sur la prise de décision du recrutement, sans compter que les formats des CV
envoyés en pièces jointes par les candidats ne sont parfois pas forcément lisibles par l'entreprise,
ce qui ralentit la décision du recruteur de choisir tel ou tel candidat.

Pensez-vous que l’e-recrutement est une méthode efficace ?

Commentaire :

Alors 76.3% (40.8%, 35.5%) des réponses collectées confirme que l'e-recrutement est une
méthode efficace pour demander ou offrir un emploi, mais le reste ils ne le considèrent pas
comme important veut dire son existence ou pas ne fait pas une différence.

A travers cela en confirme une autre fois que l'e-recrutement semble un outil efficace et
nécessaire pour une amélioration du processus de recrutement afin de s'adapter avec
l'environnement technologique de l'organisation qui est-on progression très rapide.

89
Connaissez-vous la performance sociale ?

Est-ce que le E-recrutement influence ’il la performance sociale ?

Si oui, pour quel objectif ?

90
Commentaire :

En vue d'étudier la relation entre l'e-recrutement et la performance sociale, 77.6% des

répondants affirmant qu'ils savoir de quoi s'agit-il le concept de la performance sociale au temps
que le reste confirme l'inverse.

Dans la même voix la majorité de 88.1% confirme que l'e-recrutement influence la performance
sociale dans le sens qu'il facilite le processus de recrutement et par conséquence la phase
d'intégration cela qui impacte directement le degré de satisfaction au travail chez les salariées
ou les nouveaux recrus et bien évidement garantir à travers cela le bien-être de ces derniers.

Section 3 Discussions des résultats

L’objectif de cette recherche est d’établir une relation entre l’E-recrutement et la performance
sociale. D’une manière plus claire, l’objectif est de savoir la nécessité de l’E-recrutement, sa
contribution pour le recruteur, et par la suite son impact sur la performance sociale. Pour ce
faire, Nous avons posé trois hypothèses pour investiguer cette relation :

Hypothèse 1 : Pratiquer l’E-recrutement est nécessaire aujourd’hui.

Hypothèse 2 : L’E-recrutement a une contribution positive dans la recherche des candidats.

Hypothèse 3 : L’E-recrutement influence la performance sociale.

1. La nécessité de pratiquer l’E-recrutement :

On se basant sur les réponses de notre échantillon, nous remarquons que la majorité confirme
le recours à l’E-recrutement. Autrement dit les entreprises ainsi que les individus ayant un
recours fort au l'e-recrutement pour des objectifs qui se différent tel que, avoir des candidats
spécifiques à des postes stratégiques et des postes qui faisant partie du middle managements.

En effet, une diffusion plus large d’une offre d’emploi engendre Un meilleur ciblage. En
fonction du canal de recrutement employé, cela permet d’augmenter les chances d’atteindre des
candidats correspondant vraiment à ce que l’entreprise cherche.

91
De plus, Une accélération du processus de recrutement. Diffusion instantanée des offres,
réception rapide des candidatures, possibilité de faire passer des entretiens d’embauche à
distance et gagner du temps dans les recrutements, et palliez plus rapidement les situations
d’urgence, et surtout lorsqu’il S’agit d’un poste de middle management par exemple.

Notre étude approuve que de nos jour la digitalisation a devenu de plus en plus une nécessité
pour les entreprises, et cela dû probablement à la rapidité progrès technologique. Ainsi l'e-
recrutement semble un outil efficace et nécessaire pour une amélioration du processus de
recrutement afin de s'adapter avec l'environnement technologique de l'organisation qui est en
progression très rapide.

Les résultats que nous avons eus prévoient que l’E-recrutement est nécessaire pour les
grandes entreprises ainsi que pour les PME, afin de s'adapter avec l'environnement
technologique de l'organisation qui est en progression très rapide. Donc, notre étude nous
amène à confirmer notre première hypothèse.

2. La contribution positive de l’E-recrutement :

En ce qui concerne la deuxième hypothèse, les résultats de l’étude montre que Le recours fort
aux outils et canaux de l’E-recrutement est selon une multitude des critères de choix,
initialement, La possibilité de sélectionner les offres par région/Ville ainsi que la rapidité et la
richesse de la recherche.

En effet, pour publier une annonce, il faut multiplier les opportunités en utilisant les nombreux
canaux de diffusion disponibles sur la toile. Parmi ces canaux on trouve : Les réseaux sociaux
; à l’exemple de LinkedIn, se révèlent également de bons canaux pour diffuser le message de
manière visible et étendue, tout en travaillant la marque employeur de l’entreprise.

Les sites d’emplois ; Pôle emploi, Indeed, Apec, ect. Internet compte de nombreux jobboards,
ces sites web de recrutement qui recensent des offres d’emploi et facilitent la mise en relation
entre recruteurs et candidats. Ils présentent de nombreux avantages : publication et mise à jour
facilitées des annonces, ciblage, accès à des CVthèques, etc.

Les sites entreprises ; Les profils qui postulent directement sur le site de l’entreprise, via une
page web dédiée à l’emploi, se montrent vraiment intéressés par l’entreprise, ses valeurs et ses

92
projets. C’est pourquoi ce canal de diffusion est à privilégier, car il vous assure des candidatures
qualifiées.

Donc l’E-recrutement présente des avantages à l'entreprise autant que recruteur et aux
candidats autant que des futures salariés, tels que, le gain de temps qui est un avantage
très essentiel ainsi que la réduction des coûts et la fiabilité et la transparence des annonces.
Ce qui nous amène à confirmer notre deuxième hypothèse.

3. L’influence de l’E-recrutement sur la performance sociale :

D’après les résultats de notre étude empirique, on constate que l'e-recrutement influence la
performance sociale dans le sens qu'il facilite le processus de recrutement et par conséquence
la phase d'intégration cela qui impacte directement le degré de satisfaction au travail chez les
salariées ou les nouveaux recrus et bien évidement garantir à travers cela le bien-être de ces
derniers.

En constatant qu’au fur et à mesure que les technologies évoluent, la communication est de plus
en plus simple, de plus en plus instantanée et de plus en plus efficace. Du même coup, les
barrières qui faisaient obstacle entre les recruteurs et les candidats sont de plus en plus réduites.
Désormais, grâce à Internet, aux réseaux sociaux-professionnels.

De même, la nouvelle génération est aussi numérique. Elle veut travailler grâce aux nouveaux
outils qui mettent le savoir à portée de sa main. Ils veulent une communication plus
transparente, plus instantanée grâce aux outils digitaux.

Donc le digital permet à aider l’entreprise. D’attirer les meilleurs talents, en contribuant
à la création d’une culture d’entreprise attractive. Qu’elle doit l’utilisée lors de son
processus recrutements digital.et cela nous amène à confirmer notre troisième hypothèse.

93
 Conclusion du chapitre

L'étude réalisée par le questionnaire, nous a permis de répondre à notre questionnement et

valider les propos avancés au début de ce chapitre et pour nous rapprocher de la réalité. Les
différentes réponses citées dans cette section justifient le niveau d’utilisation de l’E-recrutement
ainsi que son effet sur la performance sociale

D’ailleurs, le E-recrutement permet d’assurer un gain de temps notable offrant la possibilité aux
recruteurs de consacrer plus de temps aux activités directement créatrices de valeur, un meilleur
ciblage des candidats, une augmentation forte du nombre de candidatures reçues (la cible
atteinte étant beaucoup plus large) etc.

De plus, le digital permet à aider l’entreprise. D’attirer les meilleurs talents, en contribuant à la
création d’une culture d’entreprise attractive. Qu’elle doit l’utilisée lors de son processus
recrutements digital. En communiquant les valeurs et la culture, ce qui engendre la performance
sociale

94
 CONCLUSION GENERALE

Le processus de recrutement est un élément clé de la Gestion des Ressources Humaines, c’est
le passage obligatoire pour toute entreprise afin de se doter des compétences dont elle a besoin.
En effet, L’arrivés des NTIC dans le domaine du recrutement a permis de faire clore les
concepts du E-Recrutement.

Les recruteurs sont dans la recherche permanente des outils adéquats pour améliorer la relation
avec les candidats via internet. La mise en œuvre de solutions numériques va de l'utilisation de
solutions simples à des points de recrutement spécifiques à la mise en place d'un processus
entièrement numérique tout au long du processus de recrutement.

L’intégration de l’internet ou d’une plateforme E-Recrutement dans la recherche des

compétences a modifié le paysage du recrutement et ses outils dans les entreprises et sa
numérisation devient cruciale dans un environnement concurrentiel incertain.

D’ailleurs, cette étude aura pour objectif de mettre en évidence les avantages liés à l’E-
recrutement et son effet sur la performance sociale, en effet, la RSE profite également des
évolutions technologiques, cette dernière peut devenir un puissant outil de recrutement en
incitant davantage de candidats à postuler aux offres d’emplois, en communiquant les valeurs
et la culture de l’entreprise.

En constatant qu’au fur et à mesure que les technologies évoluent, la communication est de plus
en plus simple, de plus en plus instantanée et de plus en plus efficace. Du même coup, les
barrières qui faisaient obstacle entre les recruteurs et les candidats sont de plus en plus réduites.
Désormais, grâce à Internet, aux réseaux sociaux-professionnels.

Donc, l'e-recrutement est devenu incontournable pour les entreprises à la recherche de

nouveaux talents. Les recruteurs et les services RH ont dû s'adapter afin d'optimiser ses
nouveaux canaux et en tirer le meilleur parti possible, C’est une révolution dans le monde
professionnel. La nouvelle génération est aussi numérique. Elle veut travailler grâce aux
nouveaux outils qui mettent le savoir à portée de sa main. Ils veulent une communication plus
transparente, plus instantanée grâce aux outils digitaux.

95
 ANNEXE
Questionnaire

E-recrutement et la performance sociale

La présente étude s’inscrit dans le cadre de la réalisation de mon projet de fin d’étude pour
l'obtention du Master « Management des ressources humaines », ‘’sous le thème le E-
recrutement et la performance sociale’’. L’objectif de ce questionnaire est de savoir
l’importance de l’E-recrutement au niveau des entreprises ainsi que son effet sur la
performance sociale. Je vous prie de bien vouloir consacrer quelques minutes de votre temps
pour remplir ce questionnaire.

votre identité
1 Vous êtes : (Une seule réponse possible)

o Travailleur indépendant (chef d’entreprise, commerçant, artisan, profession libérale)

o Salarié (dans le secteur public ou privé)

2 Quel est le secteur d'activité de votre entreprise ? (Une seule réponse possible)

o Commerce, distribution

o Banque, assurance

o Industrie alimentaire

o Logistique, transport

o Informatique et télécoms

o Autre :

96
3 Quel est l’effectif de votre entreprise ? (Une seule réponse possible)

o Moins de 20 personnes

o Entre 20 et 50 personnes

o Entre 50 et 100 personnes

o Plus de 100 personnes

4 Quelle fonction occupez-vous dans votre entreprise ? (Une seule réponse possible)

o Dirigeant
o Responsable des ressources humaines
o Responsable administratif
o Responsable recrutement
o Assistant(e)
o Autre :

5 Depuis quand avez-vous observé une évolution en matière de digital dans votre
entreprise ? (Une seule réponse possible)

o Moins de 2 ans
o Entre 2 et 5 ans
o Entre 5 et 10 ans
o Plus de 10 ans

97
L’utilité de l’E-recrutement
6 Quel secteur de votre organisation ressources humaines est impacté par la digitalisation ?
(plusieurs réponses possibles)

o Paie
o Recrutement
o Entretien annuel
o Formation et développement
o GPEC
o Mobilité
o Intégration et Onboarding
o Autre :

7 Connaissez-vous l’e-recrutement ? (Une seule réponse possible)

o Oui

o Non

8 Utilisez-vous l’e-recrutement ? (Une seule réponse possible)

o Oui

o Non

9 Si Non pourquoi ? (plusieurs réponses possibles)

o J’utilise les outils traditionnels (tels que la presse, l’Anapec, etc.)

o Les offres diffusées via internet ne sont pas crédibles

o Je ne maitrise pas l’outil informatique

o Autre :

98
10 Si oui, Pourquoi avez-vous recours à l’e-recrutement ? (plusieurs réponses possibles)

o Les postes stratégiques ayant un profil pointu et rare

o Les postes faisant partie du middle management

o Si le candidat vit loin du lieu de recrutement

o Circonstance COVID 19

o Tous les postes, car plus pratique et rapide

o Autre :

Fonctionnalité de l’E-recrutement
11 Quel est l’outil que vous utilisez ? (plusieurs réponses possibles)

o Sites d'emploi

o Blogs RH

o Réseaux sociaux

o Sites des entreprises

o Forums/chats d’emploi

o Autre :

12 Pour vous quels sont les critères les plus importants dans un site d’emploi ? (plusieurs
réponses possibles)

o Richesse de la recherche avancée

o Rareté des pannes

o Rapidité du changement de la page

o Rapidité des recherches

o Le nombre d’annonce

o Le nombre d’annonce correspondant à votre profil

o La possibilité de sélectionner les offres par région/Ville

99
 o La facilité d’accès à toutes les rubriques.

o L’actualisation fréquente des annonces

o Autre :

Efficacité de l’E-recrutement
13 A votre avis, quels sont les avantages apportés par le Net en mat ière de recrutement ?
(plusieurs réponses possibles)

o Gain du temps

o Réduction des coûts

o Fiabilité

o Transparence

o Autre :

14 Quels sont les limites liées à l’utilisation de l’e-recrutement ? (plusieurs réponses possibles)

o Certaines annonces génèrent beaucoup de CV qui sont parfois peu qualifiés par apport
à la demande présentée

o Les formats de CV envoyés en fichier joint par les candidats ne sont pas forcément
lisibles par l’entreprise

o Le manque de fiabilité des annonces publiées par les recruteurs

o Absence de contact direct

o Les retours sur les candidatures postées sont peu nombreux

o Autre :

100
15 Pensez-vous que l’e-recrutement est une méthode efficace ? (Une seule réponse possible)

o Pas du tout d'accord

o Pas d'accord

o Ni en désaccord ni d'accord

o D'accord

o Tout à fait d'accord

Relation E-recrutement-Performance sociale
16 Connaissez-vous la performance sociale ? (Une seule réponse possible)

o Oui

o Non

17 Est-ce que le E-recrutement influence ’il la performance sociale ? (Une seule réponse
possible)

o Oui

o Non

18 Si oui, pour quel objectif ? (plusieurs réponses possibles)

o Assurer le bien-être des salariés

o Facilite le processus de recrutement et par conséquence la phase d’intégration

o La satisfaction au travail

o Autre :

101
 BIBIOGRAPHIE

Ouvrage :

 C. BALAGUE, D. FAYON, (2019), Facebook, Twitter et les autres… Intégrer les

réseaux sociaux dans une stratégie d’entreprise, p 119

 CHLOE Guillot Soulez, la Gestion Ressource Humaine, 8éme édition, Gualino,

Eboué, 2015, p 44-45.

 Diane-Gabrielle Tremblay et David Rolland Responsabilité sociale d’entreprise et

finance responsable quels enjeux ?/ édition 2018/ page 15.

 FRANK Bournois, SEBASTIEN point, jacques ROJOT, JEAN-LOUIS

Scaringella, Ressource Humaine, les meilleurs pratiques CAC 40/SBF 120, Edition
d’organisation, 2016, p 199.

 François Lépineux, Jean-Jacques Rosé, Carole Bonanni, Sarah Hudson «La

responsabilité sociale des entreprises», 2eme édition 2018, page 67

 JEAN Piére Citeau, la GRH, principe généraux et cas pratique, 7éme édition, Armand
Colin, Paris, 2014, P883.

 Jean-Pierre Brun, La reconnaissance au travail Dans Les Grands Dossiers des

Sciences Humaines 2016/9(N°12), page 266.

 LOIC cadin : GRH, « pratique et éléments de théorie », 6eme édition Dunolde, Paris,
2016. P240

 Marie-Hélène Millie-Timbal « Management de la performance et ressources

humaines » Gereso 2020, page 126

102
  Peretti Jean-Marie, dictionnaire des ressources humaines, 7eme édition, Vuibert,
paris, 2015, p 178.

 Peretti Jean-Marie, 20eme édition, Ibid, p 66

 Sekiou, Blondin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis et chevalier, « Gestion des ressources
humaines ». Ed. De boeck, 2017. P227.

 SEKIOU Lakhdar et autre, Gestion des Ressources Humaines, Edition de Boeck,

2015, Bruxelles, p 227.

 Turban, D.B & Greening, D.W (1996) Corporate Social Performance and
Organisational Attractiveness to Prospective Employees, Academy of Management
Journal 40(3), 658 – 672

 Uzunidis, D. 2007. « De la méthode de recherche économique». p.102

Articles :

 Article. « Réussir son e-recrutement en 7 étapes », rédigée par : Jennifer Montérémal

en 2021 Corporate Social Responsibility as a Recruitment Strategy by Organisations.
 Article. «Transformation digitale de la fonction RH ». Emmanuel BAUDOIN • Caroline
DIARD Myriam BENABID • Karim CHERIF
 Article. «e-Recrutement au Maroc : outil à impact positif ou mode surestimée ? » (Etude de
cas multiples auprès de cabinets de conseil RH à Marrakech) Imane El Ouizgani 2020

Revus :

 MAROCAINE DE RECHERCHE EN MANAGEMENT ET MARKETING, N°17,

JUILLET-DECEMBRE 2017.

103
  Revue multidisciplinaire sur l'emploi, le syndicalisme et le travail. La Responsabilité
Sociale de l’Entreprise (RSE), voie de conciliation ou terrain d’affrontements ? Moez
Ben Yedder and Férid Zaddem

Thèses :

 Thèse doctorat : CONTRIBUTION A L'ETUDE DES DETERMINANTS DE LA

PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE : IMPACT DE LA CREATION DE
VALEUR POUR LE CLIENT SUR LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES
HOTELIERES EN TUNISIE.

Mémoire :

 Mémoire pour l’obtention du Master en GRH sous le thème l’E-recrutement. 2019/20

Webographie :

 https://www.appvizer.fr/magazine/ressources-humaines/ats/e-recrutement#les-
%C3%A9tapes-du-e-recrutement consulté le 05/04/2022

 https://www.digitalrecruiters.com/blog/4-etapes-recrutement-digital-reussi consulté
le 07/04/2022

 https://youmatter.world/fr/definition/rse-definition/ consulté le 02/05/2022

 https://www.scribbr.fr/methodologie/etude-quantitative/ consulté le 26/05/2022

 https://youmatter.world/fr/teletravail-performance-entreprises-responsables-
environnement/ consulté le15/05/2022

104
 TABLES DES MATIERES

DEDICACES ........................................................................................................................3

REMERCIEMENTS ............................................................................................................4

SOMMAIRE .........................................................................................................................5

LISTE DES ABREVISTIONS .............................................................................................6

LISTE DES FIGURES ET DES TABLEAUX ....................................................................7

INTRODUCTION GENERALE ..........................................................................................8

Chapitre I Le cadre théorique de l’E-recrutement

.............................................................................................................................................12

INTRODUCTION DU PREMIER CHAPITRE ......................................................................................... 13

Section 1 L’historique de l’E-recrutement ................................................................................. 14

1. Généralités sur le recrutement :............................................................................... 14

2. Internet bouleverse les acteurs de la communication du recrutement ....................... 19

3. Internet modifie les outils à l’usage des recruteurs .................................................. 20

Section 2 L’E-recrutement : avantages, enjeux et limites ............................................. 21

1. Définitions de l’E-recrutement :.............................................................................. 22

2. L’apport d’internet sur le recrutement : ................................................................... 26

3. Avantages de l’E-recrutement ................................................................................. 28

4. Enjeux de l’E-recrutement ...................................................................................... 29

5. Les limites de l’E-recrutement : .............................................................................. 30

Section 3 : Mise en œuvre opérationnelle d’une stratégie de recrutement

numérique. 31

1. Les outils de l’E-recrutement : ................................................................................ 31

2. Le processus de l’E-recrutement : ...........................................................................34

Conclusion du chapitre ................................................................................................................................ 40

105
Chapitre IIL’E-recrutement un levier vers la performance sociale
.............................................................................................................................................42

INTRODUCTION DU DEUXIEME CHAPITRE ...................................................................................... 43

Section 1 Notions de base sur la performance sociale .................................................... 44

1. Définitions du concept de la performance sociale ................................................... 44

2. Principes de la performance sociale de l’entreprise : ............................................... 49

3. Les objectifs de la performance sociale : ................................................................. 50

4. Les enjeux de la performance sociale : .................................................................... 50

5. La mesure de la performance sur le plan social et humain : ..................................... 51

6. Les indicateurs de la performance sociale : ............................................................. 52

7. Les critères d’évaluation de la performance sociale : .............................................. 52

8. Intérêts et limites de la performance sociale : .......................................................... 53

Section 2 Effets de la RSE sur le recrutement ....................................................................... 55

1. Cadre conceptuel de la RSE :.................................................................................. 55

2. La relation de la Capacité d'attraction avec la RSE : ............................................... 60

3. RSE et enjeux sociaux : .......................................................................................... 61

4. L’apport de la RSE sur le recrutement : .................................................................. 61

5. Le rôle commercial élargi du DRH : ....................................................................... 62

Section 3 L’influence de l'E-recrutement sur la performance sociale .................. 63

1. La génération Y et le E-recrutement : ..................................................................... 63

2. La génération Y : une nouvelle vision de travail et de RSE : ................................... 65

3. Quatre étapes pour accroître le succès du recrutement de la génération Y : .............66

4. RSE : un outil de recrutement efficace : .................................................................. 67

5. Le télétravail levier de la performance sociale : ...................................................... 70

Conclusion du chapitre ................................................................................................................................ 72

Chapitre III Investigation de l’apport d’E-recrutement pour l’entreprise et son effet sur
la performance sociale ........................................................................................................ 73

INTRODUCTION DU TROISIEME CHAPITRE ..................................................................................... 74

106
 Section 1 La démarche méthodologique.................................................................................. 75

1. La démarche méthodologique ................................................................................. 75

Section 2 Collecte et interprétation des données. ............................................................. 79

2. Analyse des données............................................................................................... 81

Section 3 Discussions des résultats .................................................................................................. 91

1. La nécessité de pratiquer l’E-recrutement : ............................................................. 91

2. La contribution positive de l’E-recrutement : .......................................................... 92

3. L’ifluence de l’E-recrutement sur la performance sociale : ..................................... 93

Conclusion du chapitre ................................................................................................................................ 94

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................ 95

ANNEXE ............................................................................................................................. 96

BIBIOGRAPHIE .............................................................................................................. 102

TABLES DES MATIERES .............................................................................................. 105

107
108