Pfe MRH Final

Projet de fin d’études pour l’obtention d’une licence en sciences
Économiques et gestion option Management des ressources humaines
Sous le thème
La gestion des compétences et la

performance de l’entreprise
Préparé par : Encadré par :

 Kaoutar Mham  Professeur Fatima Zahra Achour
 Chaimae Tebari
 Mariyam Benakka
Année universitaire : 2020-2021

Dédicace
Toutes les lettres ne sauraient trouver les mots qu’il faut…
Tous les mots ne sauraient exprimer la gratitude, l’amour, le respect, la reconnaissance…
Aussi, c’est tout simplement qu’on dédie ce projet de fin d’étude...
A nos chers parents
Autant de phrases et d’expressions aussi éloquentes soient-elles ne sauraient exprimer nos

gratitudes et nos reconnaissances. Vous avez su nous inculquer le sens de la responsabilité, de
l’optimisme et de la confiance en soi face aux difficultés de la vie. Vos conseils ont toujours
guidé nos pas vers la réussite. Votre patience sans fin, votre compréhension et votre
encouragement sont pour nous le soutien indispensable que vous avez toujours su nous
apporter. Nous vous devons ce que nous sommes aujourd’hui et ce que nous serons demain et
nous faisons toujours de nos mieux pour rester votre fierté et ne jamais vous décevoir.
A nos adorables copines et toute notre famille
Pour leurs encouragements, leurs gentillesses... Qu’elles trouvent ici l’expression de nos
sentiments dévouées.
Remerciement :
Avant d’entamer la présentation de notre rapport nous tenons à exprimer

nos remerciements les plus sincères et nos marques de sympathie à ceux qui ont
apporté leur précieuse contribution à son aboutissement.
Un merci pour le corps professoral et administratif de la Faculté des Sciences

Juridiques, Economiques et Sociales –IBN TOFAIL et tous les responsables de
notre formation pour leurs efforts afin que notre formation soit une réussite et un
tournant décisif dans notre vie.
On remercie chaleureusement notre encadrante pédagogique Mme. Achour

Fatima Zahra d’avoir acceptée l’encadrement de ce travail, de sa
compréhension et de ses orientations précieuses.
Avec un grand plaisir que nous tenons à exprimer nos remerciements et nos
immenses reconnaissances et gratitudes à tous ceux qui nous ont aidés, de près
ou de loin, à effectuer notre travail dans des conditions favorables.
Finalement, nous ne saurions assez remercie notre famille pour leur soutien
moral et leur sacrifice.
À vous tous MERCI BEAUCOUP !

« Ne vous demandez pas ce dont le monde a besoin.
Demandez-vous ce qui vous éveille à la vie, puis faites-le.
Car ce dont le monde a besoin, c’est d’êtres qui s’éveillent à la vie »
Howard Thurman (1899-1981)

Résumé
Aujourd’hui de nombreuses entreprises dans une concurrence à la performance, pour garder,

voir profiter de nouvelles parts de marché.
Depuis plusieurs années on est entré dans une nouvelle ère économique, caractérisée par de
nouvelles exigences et parmi l’un des enjeux fondamentaux est la capacité de l’entreprise à
s’adapter avec les mutations de cet environnement.
Afin de faire face à ces mutations sans frontière, l’adoption ou bien la gestion des
compétences au sein des organisations est considérée par de nombreux chercheurs comme
étant la solution adéquate aux problèmes des entreprises.
Après une revue de la littérature sur le sujet, et une étude empirique sur la problématique, on
peut confirmer que si la GRH est concentrée sur la gestion des compétences, ces dernières
permettent aux entreprises non seulement d’effectuer leur travail de la bonne façon mais de
l’effectuer en ayant un impact dur, radical, et positif sur la performance de l’entreprise.
Mots clés : GRH, Compétence, Entreprise, Impact, Performance

Abstract
ttt
Today, many companies are competing to keep or even gain new market shares.
For several years we have entered a new economic era, characterized by new requirements
and among the fundamental issues is the ability of the company to adapt with the changes of
this environment.
In order to face these borderless mutations, the adoption or management of competences

within organizations is considered by many researchers as the adequate solution to the
problems of companies.
After a review of the literature on the subject, and an empirical study on the problem, we can
confirm that if HRM is focused on the management of competencies, these competencies
allow companies not only to do their work in the right way but to do it in a way that has a
hard, radical, and positive impact on the company's performance.
Key words: HRM, Competence, company, Impact, Performance

SOMMAIRE
Liste des figures
Liste des Tableaux
Liste des abréviations
Introduction Générale ...................................................................................................................... 1
Chapitre 1 : La GRH : Histoire et fondements théoriques .............................................................. 3
Section 1 : La fonction des ressources humaines .......................................................................... 3
1- Approche historique .............................................................................................................. 3
2. Définition de la fonction ressource humaine ............................................................................ 6
3. les activités de la Fonction Ressources Humaines .................................................................... 7
Section 2 : La gestion des ressources humaines .......................................................................... 11
1. La GRH au cours des siècles ................................................................................................... 11
2. Qu’est-ce que la GRH ? ......................................................................................................... 16
3. La Gestion des Ressources Humaines ..................................................................................... 19
Chapitre 2 : Compétence et performance ...................................................................................... 22
Section 1 : Compétence : notion, place et adaptation au domaine de gestion ............................ 22
1. Définition de la gestion des compétences ................................................................................ 22
2. Notion de compétences, place et adaptation dans le domaine de GRH ................................. 22
3. La Gestion Des Compétences .................................................................................................. 26
Section 2 : Performance : sens et relation avec compétence ...................................................... 28
1. Historique et définition ........................................................................................................... 28
2- la contribution des compétences à la performance de l’entreprise ........................................ 30
3.L’impact de la gestion des compétences sur la performance de l'entreprise .......................... 32
Chapitre 3 : Etude empirique sur la gestion des compétences et la performance de l’entreprise 33
Section 1 : Description de la méthodologie de l’enquête ............................................................ 33
1. La méthode de collecte des données .................................................................................... 33
2. Un tableau descriptif des étapes de la réalisation de l’étude ................................................. 35
Section 2: Interprétation et analyse des résultats ....................................................................... 35
1. Analyse des réponses obtenue par les salaries .................................................................... 35
2. Analyse des réponses obtenue par les responsables ........................................................... 41
Conclusion ....................................................................................................................................... 50
Bibliographie ................................................................................................................................... 51
Annexe : Questionnaire .................................................................................................................. 52
Liste de figure
Figure 1: l’évolution de la fonction ressource humaine ......................................................... 7
Figure 2: Les activités de la fonction Ressources Humaines ...................................................7
Figure 3 : La chaine de valeur de Michael Porter ....................................................................9
Figure 4 : pyramide des compétences ................................................................................ 27

Liste des tableaux
Tableau 1 : La GRH comparée à l’administration du personnel.............................................. 4
Tableau 2 : Les taches et missions de la FRH .................................................................... 11
Tableau 3 : Les éléments constitutifs de la GRH ............................................................... 19
Tableau 4 : domaines de la GRH ....................................................................................... 20

Liste d’abréviations
FRH Fonction ressource humain

GRH Gestion des ressources humaines
RH Ressources humaines
DRH Direction des ressources humaines
Introduction Générale
La fonction RH a connu ces dernières années une importante évolution qui émane de la
nécessité de prendre davantage en considération l’élément humain comme étant le facteur clé
de succès de toute organisation. Cet élément tant complexe qui reste difficilement gérable, donc,
il ne faut pas négliger l’importance de la Gestion des Ressources Humaines. L’objectif de cette
mémoire est d’attribuer des définitions précises aux concepts de GRH, Compétence et
Performance, ainsi de traiter la question de la contribution des compétences à la performance
des entreprises.
La gestion des compétences est un outil opérationnel de la GRH qui a pour but d’améliorer la
performance et la compétitivité de l’entreprise. La compétence est produite par un individu dans
une situation professionnelle donnée. Elle est une combinaison des ressources pour produire
une performance au sein de l’entreprise.
Dans ce sens, la compétence apparait pour les entreprises comme un moyen de sauvetage pour
pouvoir survivre dans un environnement flexible, d’accroître sa compétitivité et de mobiliser le
personnel pour la réalisation de ses objectifs et d’assurer sa performance.
Cette recherche étudie la relation entre la gestion des compétences et la performance de

l’entreprise. Elle dévoile que la GRH est un facteur déterminant dans le processus de création
de valeur de l’entreprise et par la suite de l’amélioration de sa performance.
De ce fait, nous allons essayer, dans un premier lieu, d’étudier les bases de gestion des
Ressources Humaines au sein des entreprises. Dans un second lieu, la gestion des compétences
et ses généralités afin de comprendre son intérêt et sa contribution dans la performance de
l’entreprise.
1
Problématique :
Après avoir présentés les causes qui justifient de faire de ce sujet notre thème. Il est intéressant
de mettre l’accent sur la mise en œuvre de la gestion des compétences au sein des entreprises.
Ainsi, nous allons essayer de répondre à la question principale suivante : « Comment améliorer
la performance de l’entreprise à travers la gestion des compétences ? ».
Pour répondre à cette problématique, nous allons partir d’un cadre purement théorique à un
cadre pratique. A ce titre, nous essayerons de répondre à plusieurs questions émanant à cette
problématique, à savoir :
- Quel est le rôle de la FRH dans l’entreprise, et comment les pratiques
RH agissent- elles sur sa performance ?
- Comment peut-on définir la compétence ? et quelle est son attribution sur l’individu ?
- Quel est le lien entre la gestion des compétences et la performance de l’entreprise ?
Méthodologie :
Afin de résoudre cette problématique, ce projet présente une analyse en trois chapitres :
Une partie théorique où nous allons mettre la lumière sur les outils qui nous servirons d’axes
de compréhension de notre thématique et de réalisation de notre recherche. Le premier chapitre
porte sur l’histoire et les fondements théoriques de la GRH et le deuxième sur la Compétence
et la Performance.
Par la suite, nous porterons les outils théoriques dans un cadre pratique à travers la prise en cas
des résultats des questionnaires sous le thème « la contribution de la gestion des compétences
sur la performance de l’entreprise », que nous allons entamer et qui se composent de deux axes,
dont le premier est dirigé vers les responsables des entreprises, et l’autre orienté vers les salariés.
Pour en analyser les résultats que nous allons obtenir, nous avons choisi le logiciel
GoogleForms pour établir et analyser les nos questionnaires puisque ce logiciel est un outil
agréable, facile d’accès et simple d’utilisation ; il permet de planifier des événements, de
réaliser une enquête ou un sondage, de soumettre des questions et de recueillir facilement des
informations et des avis.
2
Chapitre 1 : La GRH : Histoire et fondements théoriques
On pourrait définir les ressources humaines comme l'ensemble de pratiques du management,
ayant chacune un rôle spécifique à jouer par rapport à la mission générale de l’organisation pour
objectif de mobiliser et développer les ressources humaines, afin d’obtenir une plus grande
productivité, efficacité et efficience.
Le management des ressources humaines a pris une place grandissante dans la stratégie
d’entreprise, il est devenu un élément stratégique dans la dynamique du changement dans les
entreprises et un enjeu qui manifeste la construction de développement de l’entreprise.
Section 1 : La fonction des ressources humaines
« Si tu veux des résultats durant l’année, sème des graines…
Si tu veux des résultats durant 10ans plante des arbres…
Si tu veux des résultats durant la vie, développe les Hommes… »
Kuan Chung. Tzu (7éme siècle avant J-C)
Pour faire face aux bouleversements de l’environnement toute organisation a besoin

aujourd’hui plus qu’hier de miser sur des hommes, d’où la nécessité d’une gestion des
ressources humaines.
1- Approche historique
1.1 la naissance de la fonction personnelle : (avant 1945)
Cette période a reconnu par l’apparition des services du personnel dans les entreprises,
correspondant l’avènement de la Révolution industrielle et les premiers traces qui structure la
vie salariale du salariat. L’administration du personnel est exercée jusqu’à la seconde guerre
mondiale par les patrons eux-mêmes, dans un environnement complexe, étroitement lié aux
transformations du système économique de l’époque. Cette organisation impose la division du
travail et le contrôle afin d’accroître la productivité et les performances de l’entreprise.
-le 27 décembre 1890 nait le contrat de travail.
-le 24 mai 1864 voit poindre le droit de grève.
-En 1910 apparait le code du travail.
-En 1919 le régime des conventions collectives.
A cette époque, les patrons développent une politique sociale sous forme de paternalisme (ex :
Schneider au Creusot),
3
Les premières activités du service du personnel sont :
• le recrutement ;
• l’affectation des personnes dans les ateliers.
Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche d’harmonisation : •

centralisation du recrutement ;
• harmonisation des procédures de notations, de systèmes de paie ;
• prise en compte des syndicats et des facteurs humains (moins de brutalité dans la gestion des
hommes).
1.2 Le développement de la fonction personnel : 1945-1975 :
À partir des années 30 et surtout après la Seconde Guerre mondiale, la fonction se développe
avec l’introduction de nouvelles préoccupations relatives aux conditions de vie de travail au
sein des entreprises et à l’association des salariés aux objectifs et performances de
l’entreprise. A ceci s’ajoute l’influence des travaux de l’École des relations humaines (Mayo,
Maslow, Herzberg...) qui conduiront à une parfaite productivité et les performances au
travail.et une meilleure prise en compte des besoins des salariés dans l’organisation du travail.
A cette période-là, la fonction personnelle va amorcer un véritable virage dans la mise en

œuvre du processus de professionnalisation.
1.3-la fonction RH : Fonction stratégique pour les entreprises : «1980-1990 » :
Le passage de la fonction personnel à la gestion des ressources humaines s’inscrit

approximativement dans la période (1980-1990) correspond au processus
Professionnalisation de la gestion des personnels dans l’entreprise. C’est dans cette époque
que la GRH a pris la portée stratégique qu’on connait aujourd’hui, en effet la FRH doit être
cohérente avec la stratégie de l’entreprise.
Tableau 1 : La GRH comparée à l’administration du personnel.
Gestion de la main d’œuvre Administration du personnel GRH
Conception de la main d’œuvre Personnel substituable Actif spécifique
Mode d’action Réaction Anticipation
Statut de la main d’œuvre Variable d’ajustement Variable stratégique
Statut de responsable de la fonction Chef du personnel DRH du membre de direction
4
Ce passage d’une administration du personnel à une GRH il été accompagné par de nombreux
changement dans un premier lieu l’homme n’est plus une variable d’ajustement, en revanche
il est considéré comme s’il est une variable stratégique. D’un autre côté, l’entreprise a
s’inscrit dans un raisonnement d’anticipation et de prévision au lieu d’un mode réactive. Les
services du personnel sont principalement axés sur les activités administratives (paie, gestion
des relations sociales, recrutement), le développement de la fonction Ressources Humaines a
progressivement permis le développement stratégique des ressources humaines : la direction
des ressources humaines ne se contente plus seulement de gérer les ressources humaines mais
contribue au développement du capital humain dans l’entreprise. En conséquence, les tâches
de la Direction des Ressources Humaines s'élargissent : gestion des effectifs, des savoir-faire,
des compétences, de la formation, des rémunérations, des carrières, maintien de
l’employabilité... En lien à la fois avec la direction générale de l’entreprise et les directions
opérationnelles, les équipes RH les assistent dans l’organisation, l’administration et le
développement des Ressources Humaines de l’entreprise. Les DRH sont progressivement
devenus des partenaires stratégiques comme en témoigne leur présence accrue au sein des
comités exécutifs des entreprises.1
• Donc, la gestion des ressources humaines nommée avant la gestion du personnel pourrait
faire l’objet d’un nouveau changement de nom. Ces changements d’intitulés et les débats
qu’ils suscitent revoient aux évolutions permanentes des modes de gestion du travail. En
fonction des époques et des contextes. Gérer les ressources humaines signifie trouver la
meilleure adéquation entre les besoins organisationnels et les aspirations des personnels. Afin
d'attirer et d'encourager les ressources humaines, la gestion des ressources humaines adopte
différentes pratiques ; ces pratiques de gestion des ressources humaines sont diverses et
peuvent être établies au sein de l'organisation, mais aux fins de nos recherches nous allons
élaborer que quelques-unes qui seront présentées dans la prochaine partie.
Les raisons de cette évolution :
• le poids de l’environnement économique : la croissance faible conduit une GRH serrée, à la

prévision et aux mesures d’ajustement.
• Chômage ;
1
CHLOÉ GUILLOT-SOULEZ.la gestion des ressources humaines, Gualino, 12e édition, 2019-2020. Page : 20-21
5
• Internationalisation : l’accroissement de l’intensité concurrentielle qui impose la chasse aux
coûts, l’accroissement de la productivité, l’utilisation optimale des équipements grâce à
l’aménagement du temps de travail et la recherche de flexibilité ; • Le poids des partenaires
sociaux qui mettent l’accent sur l’individualisation des solutions, la négociation… ;
• Evolution des modes de management depuis les années 1950 ; S’enchaînent ou se mêlent
des pratiques comme le développement organisationnel, l’enrichissement des tâches, les
cercles de qualité la qualité totale…
2. Définition de la fonction ressource humaine :
La FRH est née, de la problématique de l’intégration du facteur humain dans l’entreprise.
Cette fonction assure L’ensemble des activités d’acquisition et de développement des

ressources humaines, elle vise à réagir, à obtenir à adéquation efficace et maintenue dans le
temps entre ses ressources et ses emplois, en termes d’effectifs, de qualification, et de
motivation.
La fonction ressource humaine permettant à l’entreprise de réaliser le niveau et la qualité de

production souhaités à travers une main d’œuvre productive, stable et satisfaite et avec un
coût le plus réduit.
Selon Martory et Crozet, peut être définie comme la gestion des hommes au travail dans des
organisations, autrement dit la FRH c’est : Avoir les ressources qu’il faut où il faut, et quand
il faut.
Aujourd’hui la FRH devenue un élément stratégique de la dynamique du changement dans les

entreprises elle a connu d’importantes mutations depuis l’apparition des premiers services du
personnel, passant d’un rôle purement administratif à un rôle stratégique.
6
Figure 1: l’évolution de la fonction ressource humaine
3. les activités de la Fonction Ressources Humaines :
La Fonction RH contient trois activités :
Figure 2: Les activités de la fonction Ressources Humaines
7
3.1. L’administration du personnel :
L’administration du personnel s’occupe activement de la relation entre les employés et

l’entreprise. Elle comprend toutes les tâches administratives et de routine relatives au
personnel, à son recrutement, aux éventuelles démissions et à la gestion des traitements et
salaires. Les dispositions légales et les conventions collectives, les accords d’entreprise et les
contrats de travail des employés doivent toujours être respectés. Il s’agit donc de l’une des
activités essentielles de la FRH.
L’administration du personnel embrasse plusieurs volets et suppose plusieurs compétences :
• Application formelle du dispositif statuaire relatif à tout salarié de l’entreprise ;
• Respect et suivi de la législation ;
• Etudes sociales, fiscales et juridiques (couts du travail, couts d’absentéisme, etc..) ;
• Gestion des temps (congés payés, maladies, etc.…)
En s’acquittant efficacement à ces compétences, l’administration du personnel contribuera à

l’objectif final de la Fonction des Ressources Humaines.
3.2. La Gestion des Ressources Humaines :
La gestion des ressources humaines est un ensemble de fonctions et de mesures ayant pour
objectif de mobiliser et développer les ressources du personnel pour une plus grande
efficacité, au profit de la stratégie d'une organisation.
« La G.R.H est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des
personnes qui travaillent pour l’entreprise » Patrice Roussel.
« La gestion de ressources humaines est l’ensemble des activités qui permettent à une
organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et
qualité » 2
2
L. Cadin, Gestion des Ressources Humaines, Dunod 2007.
8
Figure 3 : La chaine de valeur de Michael Porter.
La chaine de valeur de Michael Porter est l’ensemble des étapes déterminant la capacité d’un
domaine d’activité stratégique (DAS), d’une entreprise ou d’une organisation à obtenir un
avantage concurrentiel.
Parmi les activités impliquées dans cette chaine de valeur, on trouve :
Les activités principales : celles qui concourent directement à la création matérielle ;
Les activités de soutien : elles viennent en appui de l’activité principale et forment

l’infrastructure de l’entreprise.
D’après la figure, l’activité Gestion des ressources Humaines se situe parmi les activités de
soutien de l’entreprise. Elle couvre les taches telles que la rémunération, le recrutement, la
motivation, la formation, la gestion de carrière, …. De ce fait, l’emplacement de la GRH dans
9
la chaine de valeur fait dévoiler que les Ressources Humaines sont importantes et sont le
pilier de chaque firme.
3.3 : Le développement social
La fonction managériale doit coordonner les facteurs individuels, socio-organisationnels et

économiques indissociablement, de façon systémique pour animer l’ensemble des ressources
et ainsi créer une valeur ajoutée pour l’entreprise.
La prise en compte de ces trois piliers que sont les facteurs individuels, socio-organisationnels
et économiques, permet de garantir durablement une structure sociale performante par la
création ou la pérennisation de richesses qui sont le climat social vivable, les conditions de
travail viables et ce, dans le respect d’impératifs économiques indéniables
Pour une performance de l’entreprise efficace, cette dernière doit coordonner ente les facteurs
financiers, économiques et sociales. Le facteur social est primordial pour une entreprise, du
fait qu’il maximise la rentabilité du personnel à travers leur intégration dans la stratégie à
moyen et long terme.3
La FRH doit assurer plusieurs missions, accomplir des activités et taches, et être proactive
face à chaque changement rencontré. Ainsi, qu’elle joue un rôle majeur lors de la prise de
décision et la mise en place des stratégies. Une bonne gestion des ressources humaines permet
à l’entreprise à se différencier de la concurrence grâce à l’excellence et la bonne performance
du personnel.
3
Vincent Fleck « (Source : Journal l'offre d'emploi Alsace - décembre 2010).
10
Tableau 2 : Les taches et missions de la FRH
Taches et missions de la fonction Ressources Humaines
Recrutement des salariés  Recherche de l’adéquation entre les

besoins de l’entreprise et ses
compétences disponibles
 Définition d’une politique de
recrutement
 Amélioration rapport
cout/compétence
Rémunération du personnel  Définition d’une politique salariale
 La mise en place des formes de
participation (intéressement, plan
d’épargne de l’entreprise,
participation aux résultats de
l’entreprise…)
Gestion prévisionnelle des emplois et  Mise en place des outils de gestion

compétences prévisionnelle des emplois et
compétences
Amélioration des conditions de travail  Gestion des risques et de la sécurité
de travail
 Motivation du personnel
Section 2 : La gestion des ressources humaines
1. La GRH au cours des siècles :
1.1. La gestion du personnel à l’époque de la révolution industrielle :
La révolution industrielle du 19eme siècle est une étape significative pour le développement
de la gestion des ressources humaines.
Cette période a rapporté l’invention de la machine à vapeur ainsi que du métier à tisser, et de
nombreuses manufactures sont établies et qui ont excités l’industrialisation de mesure
étendue, surtout en Europe et Amérique du nord.
11
On a donc reconnu dans ce territoire une forte croissance de l’emploi, les premières
entreprises étaient plutôt petites et sont dirigés par leurs propriétaires et n’avaient pas besoin
d’une grande quantité d’employés.
Les nouvelles manufactures devenaient plus et plus importantes, ce qui a engendré la

nécessité de faire appel à des gestionnaires pour recruter une main d’œuvre cette dernière se
gère comme une variable d’adaptation.
Le coût de cette variable doit être minimum dont on est encore très loin de la notion de RH.
1.2. La contribution de Taylor :
Ingénieur de formation, Frederick Taylor a mis au point une méthode de travail appelé
Taylorisme ou aussi organisation scientifique du travail, cette méthode consiste à organiser
rationnellement le travail, à le diviser en tâches élémentaires, simples et répétitives.
Taylor propose d’utiliser les travailleurs spécialisés pour mener des recherches et des études
des mouvements et des temps, pour mettre des systèmes ingénieux de rémunération incitatives
et développer des plans de formation et des méthodes de sélection.
Le but principal du taylorisme est d’atteindre la meilleure productivité du travail avec le

moins d’effort et de fatigue.
Dans son ouvrage « Principles of Scientific Management » a proposé la réorganisation

complète de l’entreprise comme suit : L’analyse du travail doit être scientifique et non plus
empirique, il a également ajouté que chaque activité est divisée en tâches de bases, vérifiés
selon des normes de rentabilité, puis assemblées ou modifiées sous forme de procédure de
fabrication.
Ensuite, tous les travailleurs doivent appliquer ce type de normalisation des activités et
impliquer les modes opératoires et le temps opératoire.
En fait, la véritable contribution de F.W. Taylor n’est pas tant ses outils que ses méthodes
pour augmenter la productivité.
F.W. Taylor a suggéré un conseil aux propriétaires d’entreprises d’investir dans des
ingénieurs, des indicateurs de suivi productif, car cela permet une observation ordonnée et
détaillée du travail.
12
L’objectif à atteindre est d’une part de mesurer et de standardiser les tâches pour optimiser les
gains de productivité, et d’autre part de modéliser le travail pour assurer sa standardisation.
De plus Taylor a été le premier a analysé systématiquement le comportement humain au

travail.
Par ailleurs, il a également apporté quelques notions et remarques comme par exemple la
standardisation des procédures, notamment dans les domaines du recrutement de la formation
et de l’évaluation.
Mais le taylorisme a également été légèrement critiqué pour son manque de flexibilité, son
attention au travail et son ignorance de tous les autres facteurs pouvant affecter la productivité
organisationnelle, dans cette méthode, ni le salarié ni le contremaitre n’ont besoin de
participer, car la science fournirait les bonnes réponses.
Bref, il prétend pouvoir résoudre des problèmes liés aux facteurs humains sans tenir compte
des facteurs humains.
1.3. Ecoles des relations humaines
1.3.1. La contribution de Kurt Lewin :
En tant que psychologue américain, il a montré à travers ses nombreuses expériences l’un des
principaux obstacles au changement est la peur de s’écarter des normes du groupe, par
conséquent, il a conclu qu’il est plus facile de changer les habitudes d’un groupe que de
changer les habitudes d’une personne.
Ses méthodes théoriques ont eu un impact profond, notamment l’influence de la dynamique

interne et du style de leadership du petit groupe.
1.3.2. La contribution de Rensis Likert :
Il est considéré comme le successeur de Kurt Lewin, Likert poursuivi ses études et recherches
dans plusieurs directions.
Ses études peuvent être considérer comme une extension des efforts de Mayo et Lewin pour
comprendre comment nait la relation entre les hommes au travail et comment ces relations
engendrent des résultats très différents alors que la structure formelle et technologie utilisée
sont les mêmes.
13
1.3.3. La contribution d’Abraham Maslow :
Maslow définit l’être humain dans leur ensemble du point de vue physique, psychologie,
sociologie, et psychiatrie, chaque aspect de celui-ci est lié à certains besoins humains.
D’après Maslow ce sont les besoins qui créent la motivation, il a décrit la hiérarchie des
besoins au sein de la pyramide à cinq niveaux (besoin psychologique, de sécurité,
d’appartenance, d’estime, et d’accomplissement).
Selon lui il a déclaré que la satisfaction des besoins ne peut être réalisé que lorsque les besoins
de niveau sont satisfaits.
1.3.4. La contribution de Frederick Herzberg :
Premièrement, il a constaté qu’il y a deux types de facteurs impliqués sur la psychologie du

travail :
Les premiers facteurs sont extrinsèques (hygiène de vie), le plus important est la qualité de
l’environnement, alors que leur manque ou leur dysfonctionnement les rendent insatisfaits.
Les deuxièmes facteurs sont intrinsèques (Auto-motivation), sont eux qu’Herzberg

recommande de développer par un travail riche, comprenant la préparation, le contrôle et la
discussion de la complexité des objectifs et tâches.
1.3.5. La contribution de Douglas Mc Gregor :
Mc Gregor a remarqué qu’il n’y a pas de théorie satisfaisante de la fonction de management

ou de directions, il pense que la façon dont l’organisation fonctionne produira ou résulte
directement de la conviction ou bien des croyances de ses dirigeants.
Ainsi, il en ressort avec deux conceptions de l’homme au travail :
La théorie X : Affirme que naturellement, l’être humain moyen est paresseux, et n’aime pas
le travail et l’évitera s’il peut, ainsi les travailleurs ne fournissent l’effort attendu que sous la
contrainte ou contre récompense.
La théorie Y : Mc Gregor désapprouve complétement la théorie classique, et en contrepartie il

met en place la théorie Y.
14
Cette dernière affirme au contraire que le contrôle et la punition ne sont pas les seules
méthodes de faire travailler les gens, l’individu sera capable de se réaliser si on l’associe aux
buts de l’organisation et qu’il ne s’implique que s’il se voit confier à des responsabilités.
Cette méthode permet d’avoir un personnel plus impliqué et donc plus motivé.
1.4. L’approche sociotechnique :
C’est une approche scientifique et de recherche qui dépasse les visions du travail de Taylor et
de Mayo car il peut exister plusieurs manières de s’organiser.
Il est multidisciplinaire, à la croisée de la sociologie, de la communication, de la technique, et

des sciences de l’information.
Cette école est porteuse d’une critique du courant des relations humaines, qui néglige les
variables organisationnelles en privilégiant la dimension affective et la communication dans
l’entreprise.
Ses apports montrent qu’il peut exister plusieurs organisations possibles de la production et
non pas une seule comme ne le suggèrent Taylor et Ford.
Le développement social se préoccupe des conditions de travail, des problématiques

organisationnelles liées à l’introduction des nouvelles technologies, de la mise en place des
groupes de production autonomes.
L’approche sociotechnique
Conception ancienne Conception sociotechnique
15
• Homme = extension de la • Homme = complément de la
Machine Machine
• Homme = pièce de rechange de • Homme = ressource à

la machine Développer
• Division du travail en tâches • Regroupement des tâches,

Elémentaires qualifications larges
• Contrôle externe (contremaître) • Contrôle interne (auto-régulation)

• Style autocratique • Style participatif
• Seuls les buts de l’organisation • Les buts des membres et de

Comptent l’organisation comptent
2. Qu’est-ce que la GRH ?
2.1. Définition :
Plusieurs auteurs ont tenté de définir le concept de la GRH, pour nous, il ne s’agit pas de lister
toutes les définitions se référant à la GRH. Mais de répertorier quelques-unes d’elles afin de
nous permettre de mieux cerner le concept de la GRH.
D’après J. Brabet (en1993) la GRH, est une « discipline des sciences sociales consistant à
créer et à mobiliser des savoirs variés utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender,
comprendre, négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail dans
les organisations. »4
Dans le même sens, la GRH peut être définie comme : « la gestion des hommes au travail
dans des organisations. »
Gérer renvoie à l’idée de faire des choix. La gestion des ressources humaines implique de
prendre des décisions sous des contraintes : elle est affectée par les décisions prises par les
autres départements de l'organisation (contraintes financières, comptables, techniques,
juridiques...).
Gérer des hommes dans la mesure où la gestion des ressources humaines se préoccupe du
facteur de production travail qui, contrairement au facteur capital, réagit par rapport aux
4
Cadin, Loïc,Guérin, Francis,Pigeyre, Frédérique. Gestion des ressources humaines, Dunod, 4éme édition, Paris,
2012. 3.
16
décisions prises. Gérer des hommes suppose donc de tenir compte du caractère autonome des
individus et d’être capable de gérer les attentes et les interactions sociales.
Le travail représente une activité sociale aux dimensions contradictoires, à la fois source
d’épanouissement, source de revenu, à l’origine d’un statut social et activité contraignante.
Gérer les hommes au travail dans des organisations : la gestion des ressources humaines ne se
limite pas aux seules entreprises privées mais concerne toutes les structures (administrations
publiques, organisations à but non lucratif...) rassemblant des individus pour atteindre un
objectif commun. 5
• Ces définitions révèlent la complexité et les défis de la gestion des ressources humaines, qui
est une activité technique et stratégique qui nécessite diverses compétences et compréhension
des contraintes internes et externes de l'organisation.
EN outre, « La gestion des ressources humaines (GRH) est une science de gestion de
l’administration du personnel des organisations, publiques comme privées. C’est l’ensemble
des conceptions théoriques et des pratiques permettant à une organisation de disposer des
ressources humaines répondant en quantité et en qualité à ses besoins professionnels »4
Également la définition que donne P. Roussel à la GRH s’inscrit dans ce contexte ; « « La
G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des
personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les
objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le développement des R.H. en
vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les
moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin
de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise.
En conséquence, il semble que la GRH tourne autour de deux variables à savoir :
• Quantitatif : le nombre de facteurs de travail disponibles correspond donc à Répondre aux

besoins des entreprises.
• Qualitatif : la main-d’œuvre disponible doit également avoir des Compétences requises.
5
FREDERIC colin, Gestion des ressources humaines dans la fonction publique, Gualino, 4éme édition, 2020.
Page 13
17
La gestion des ressources humaines est un ensemble de fonctions et de mesures
conçues pour mobiliser et développer les ressources humaines afin d'améliorer l'efficacité
d’une organisation Une autre définition que nous trouvons intéressante, car, elle inclue le but
de la GRH. Elle est annoncée par Dolan et Al ; qui considèrent la GRH un « ensemble qui
visent la gestion des talents et des énergies des individus dans le but de contribuer à la
réalisation de la mission, de la vision de la stratégie et des objectifs organisationnels. »
À partir des définitions discutées, nous pouvons conclure que deux définitions de la GRH sont
possibles. La première estime que la GRH comprend toutes les activités qui permettent aux
organisations d'adapter les ressources humaines à leurs besoins en termes de quantité et de
qualité. La GRH est alors considérée comme une fonction support, essentiellement
responsable du recrutement, de la gestion et de la formation du personnel. La seconde
définition rappelle des missions plus ambitieuses de « participer aux objectifs de l'entreprise,
développer l'efficacité collective des personnes travaillant pour l'entreprise. En plus des
fonctions administratives, la GRH s'assure également que les compétences et la motivation
des employés sont ajustées.
2.2. Objectifs de la GRH
Entant que pratique de gestion .la GRH est un ensemble de fonctions et de mesures destiné à
doter l’entreprise des compétences et des ressources nécessaires à son fonctionnement. Elle
poursuit un objectif d’efficacité et d’efficience au profit d’une meilleure performance.
Les objectifs de la GRH sont riches et variés. Au fur et à mesure de l’évaluation de

l’environnement de l’entreprise, la GRH se voit attribuée de nouvelles fonctions. Ces
Dernières nécessitent des compétences multiples.
Les objectifs traditionnels :
- Etablir et appliquer la politique sociale de l’entreprise, dans le respect des obligations

légales et contractuelle
- Adapter les qualifications de personnel aux besoins de l’entreprise (recrutement formation)
- Gérer de façon optimale les couts salariaux
18
- Satisfaire les aspirations du personnel
- Prévenir et gérer de façon efficace les problèmes
- Implication des salariés
Les nouveaux objectifs :
La mondialisation la recrudescence de la concurrence. La montée de l’incertitude. La

complexité organisationnelle, tout ceci fait que les entreprises sont appelées de plus en plus à
être compétitive pour assurer leurs survies. Dans ce contexte. La GRH est passée d’une
simple administration de personnel à une gestion stratégique de ressources humaines .Dès lors
,on a assisté à un élargissement des objectifs assignés à la GRH , que sont :
- Développer des compétences clés du personnel
- Favoriser l’employabilité de ses salariés
- Etablir un climat de confiance avec ses salariés
- Accompagner les projets escomptés par l’entreprise (la GRH devient un facilitateur de
changement)
3. La Gestion des Ressources Humaines :
3.1. GRH :
D’après Frédérique Pigeyre « La gestion des ressources humaines caractérise à la fois un

champ de pratiques, celles de gestion de la gestion de la main d’œuvre, et une discipline à part
entière des sciences de gestion, tout comme la stratégie, la finance, le marketing, etc. la
discipline est elle-même plus récente que les pratiques ».
Le tableau ci-dessous présente les éléments constitutifs de la GRH :
Tableau 3 : Les éléments constitutifs de la GRH
DES PRATIQUES DE GESTION DES RÈGLES ET DES NORMES

Recruter Règles juridiques, conventions collectives
Mobiliser Accords de branche, d’entreprise Normes,
Évaluer produits, réglementations
Former Outils de GRH
DES ACTEURS MULTIPLES DES POLITIQUES DE GESTION Déterminées par
les stratégies d’entreprise en fonction :
19
Internes : direction, services RH, managers, - des contextes externes : marchés, produits,
représentants du personnel secteur d’activité ;
Externes : pouvoirs publics, syndicats, - des contextes internes : modes d’organisation,
consultants, donneurs d’ordres, actionnaires niveaux de qualification, routines de travail,
culture dominante
3.2. Les activités de la GRH :
Les activités entrantes dans le service de Gestion des Ressources Humaines :
-L’administration du personnel : Administration des rémunérations, Rédaction des
Contrats de travail, Enregistrement et suivi des données du personnel, l’application
des règlementations dans l’entreprise
-La gestion des rémunérations
-La communication (descendante et ascendante, formelle et informelle…)
-La gestion des relations sociales (instances de représentation du personnel ;
négociation et résolution des conflits)
-L’amélioration des conditions de travail (motivation du personnel…)
-La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
-La formation (plan de formation…)
3.3. Les domaines de la GRH :
Tableau 4 : domaines de la GRH

Nature Contenus
Gestion administrative du personnel Il s’agit d’assurer un certain nombre de taches
relevant d’opérations de nature juridique,
comptable, administrative :
Depuis des formalités d’entrée du salarié dans
l’entreprise à la gestion des différentes
relations qui lient l’entreprise avec les
administrations publiques.
Exemple : Paie, absences, congés, couverture
sociale, relations avec les interlocuteurs sociaux
La rémunération La rémunération est la contrepartie d’un travail
effectué par la salarié, elle permet de motiver le
personnel, d’attirer les personnes dont
20
l’entreprise à besoin pour son développement
et d’encourager les performances.
La formation La formation des salariés dans l’entreprise : Elle
prend en compte l’ensemble des actions mises
en place qui ont pour objectif une mise à niveau
ou une qualification du personnel de
l’entreprise. Les principales tâches
qu’incombent à un chargé de formations sont
de détecter les besoins, établir le plan de
formation, mettre en place la formations,
évaluer les résultats.
La communication La communication interne à l’entreprise vise les
salariés et leurs représentants, son rôle et
d’informer les salariés sur la vie de l’entreprise
et les sensibilise aux enjeux du moment. Elle a
pour but d’améliorer les relations humaines et
le climat social dans l’entreprise.
En interne, elle peut être descendante (des
supérieurs hiérarchiques aux salariés) ou
ascendante (des salariés vers les supérieurs).
Exemple : journal d’E/se, note d’informations
séminaire, réunion.
Le dialogue social Il se réalise par les méthodes de communication
au travers instances de représentation du
personnel par la négociation collective, ainsi
que par l’expression et les résolutions des
conflits.
L’amélioration des conditions de travail Les actions d’améliorations des conditions de
travail (hygiène et sécurité, rotation des
ouvriers, aménagement du temps de travail),
Permettent de diminuer la fatigue physique et
psychologique, de réduire considérablement les
accidents de travail.
21
Chapitre 2 : Compétence et performance
Section 1 : Compétence : notion, place et adaptation au domaine de gestion
1. Définition de la gestion des compétences :
L’apparition du concept de compétence s’est accompagnée d’une littérature abondante sur ce

sujet qui rend la clarification difficile même si elle est nécessaire puisque ce nouveau concept
s’est imposé largement, tant dans les fiches des métiers, les documents managériaux, etc… .
Depuis plusieurs le concept de la compétence est apparu en premier lieu dans le domaine
militaire, après il est apparu dans le domaine de la gestion et le milieu de l’entreprise. Dans
ces dernières, il est utilisé dans les phases de sélection et dans la gestion de carrières.
Depuis une trentaine d’années, de nombreux travaux ont été fait pour aboutir à une définition
de la compétence mais ce concept demeure polysémique et prend place dans plusieurs
domaines.
2. Notion de compétences, place et adaptation dans le domaine de GRH :
La GRH est nécessaire pour créer de la valeur en insistant sur le renforcement des
compétences clés susceptibles de produire des produits ou services innovants et compétitifs.
Ce domaine présente plusieurs définitions, dont les plus importantes relèvent des différences
de conceptualisations entre la France et le monde anglo-saxon. La Compétence est une
capacité à mobiliser une combinaison spécifique de connaissances, savoir-faire et aptitudes
pour atteindre un niveau de performance donné, elle est une notion individuelle qui constitue
le cœur des pratiques des entreprises, Elle fait généralement l'objet de spécifications souvent
précises et détaillés, car elle est très liée à chaque situation de travail et consiste à distinguer
différentes situations.
2-1 Dans la littérature France
2-1-1 : la notion de compétences :
« Les compétences étendues comme savoir mobiliser les connaissances ou des qualités pour
faire face à un problème donné »
La compétence peut être envisagée sous l’angle des savoirs, de comportement professionnel,
de l’expérience ou encore du processus de résolution de problème à mettre en œuvre au cours
22
de l’action. La compétence est une combinatoire formée de savoir, savoir-faire et savoir être ;
l’individu va mobiliser simultanément ces différentes sources.6
La compétence dans le contexte de l’entreprise est la somme des acquis que le salaries met en
œuvre dans sa vie professionnel c’est la combinaison de connaissance, savoir-faire,
expérience, et comportement, s’exerçant dans un emploi précis, elle se constate et se valide
dans une situation professionnelle.7
La compétence se définit comme un ensemble de savoir, savoir-faire et savoir être qui sont
définis dans l’exercice d’un emploi ou d’un métier, dans une situation d’activité donnée. La
compétence n’est dons pas établir a priori, elle résulte de l’action, elle-même dans laquelle
l’individu est engagé. C’est une combinaison de connaissance, de savoir-faire, expériences et
attitudes s’exerçant dans une situation de travail concrète.
2-1-2 Être compétent :
C’est être capable d’agir et de réussir avec compétence dans une situation de travail (activité à
réaliser, événement auquel il faut faire face, problème à résoudre, projet à réaliser…), mettre
en œuvre une pratique professionnelle pertinente tout en mobilisant une combinatoire
appropriée de ressources (savoirs, savoir-faire, comportements, modes de raisonnement…).
On se réfère ici au domaine de l’action
2-1-3 Avoir des compétences :
C’est avoir des ressources (connaissances, savoir-faire, méthodes de raisonnement, aptitudes

physiques, aptitudes comportementales…) pour agir avec compétence. Avoir des ressources
est donc une condition nécessaire mais non suffisante pour agir avec compétence.
2-2. Dans la littérature Anglo-saxon :
Dans la littérature anglo-saxonne, l’approche de la compétence procède une vision complexe.

Elle distingue :
Les habilités : Qualité de quelqu'un qui est capable de réaliser un acte, aptitudes et capacités
qui permettent d’exercer une activité.
6
Cohen-Heagi Annick, toutes la fonction ressources humaines, DUNOD, 2ème édition, paris, 2010, p 150.
7
Peretti Jean Marie, FAQ ressources humaines, DUNOD, paris, 2006, p.108
23
Les behaviors : ce sont les conceptions de soi qui se déclinent en attitude, valeurs, image de
soi, exemple : la perception qu’une personne a d’elle-même en tant que leader ou membre
d’une équipe.
Les knowledges : ce sont les connaissances qu’une personne a dans un domaine particulier.
Les skills : ce sont les savoir-faire qui correspondent à la démonstration comportementale

d’une expertise.
Les personnalités variables : les traits de personnalités, conduisent à se comporte de telle ou

telle façon (la persévérance, l’adaptabilité, l’initiative…).
Les motives : ce sont les motivations qui correspondent à forces antérieures récurrentes qui
génèrent les comportements au travail.
La notion de compétence englobe trois principaux types :
-les compétences individuelles (professionnelles)
-les compétences collectives (d’équipe)
-les compétences de l’entreprise (organisationnelle)
2-2-1 les compétences individuelles ou professionnelles :
Les compétences individuelles sont des attributs spécifiques de l'être humain, des
compétences mises en œuvre dans les situations de travail, par une combinaison pertinente de
savoirs, savoir-faire et savoir-être, dont chaque individu peut avoir son propre portefeuille de
compétence, construit autour des compétences prouvées en situations réelles de travail. En
suite l’individu peut acquérir de nouvelles compétences tout au long de sa vie professionnelle
ou privé, tandis que d’un autre coté il risque de perdre ou d’oublier des compétences
antérieurement acquises et non utilisées régulièrement.
2-2-2 les compétences collectives ou d’équipe :
Ce sont des compétences propres au groupe de travail, qui se créent à partir de la réunion de
plusieurs éléments comme : la mise en œuvre des compétences individuelles par les membres
de l’équipe, les liens qui se créent entre eux, les relations antérieures qui les lient, leurs
motivations, leurs objectifs personnels, etc.
24
La compétence collective est considérée comme une résultante, « elle émerge à partir de la
coopération et de la synergie existantes entre les compétences individuelles »
La compétence collective prend naissance dans les échanges permanents entre les membres
d’une équipe de travail. Lorsqu’il existe des compétences collectives « l’agir ensemble » est le
dénominateur commun des individus. La capacité à maîtriser un processus de travail semble
davantage dépendre d’un collectif de travail que d’individualités. La compétence collective
peut reposer aussi sur une « ambiance et une dynamique de groupes » (Dejoux, 2001).
La compétence collective peut représenter la principale activité de l’entreprise, qui vendra un

savoir-faire collectif. Les participants mettront en œuvre leurs propres compétences
individuelles, mais en fonction des liens qui ne tissent, des relations antérieures qui lient les
personnes, de leurs motivations et des objectifs personnels, il se créera des compétences
collectives propres au groupe.8
2-2-3 les compétences de l’entreprise ou organisationnelle :
Les compétences organisationnelles sont certaines des compétences professionnelles les plus
importantes et transférables qu'un employé peut acquérir. Ils englobent un ensemble de
compétences qui aident une personne à planifier, prioriser et atteindre ses objectifs.
Elles correspondent à ce que l’entreprise sait faire par rapport à ce qu’elle possède. Dont les
compétences de l’entreprise se définissent comme les combinaisons pertinentes de savoir,
savoir-faire et savoir-vivre.
La compétence organisationnelle met en œuvre et combine des ressources financières,

techniques et immatérielles afin d’élaborer les activités de la firme.
Dans le cadre des compétences organisationnelles, s’inscrivent les compétences stratégiques

ainsi dénommées compétences : distinctives, clés, ou organisationnelles fondamentales.
Les compétences distinctives peuvent être définies comme : « les capacités qui sous-tendent la
prééminence dans une gamme de produits ou de services, ou comme un ensemble de savoirs
et de technologies qui permettent à l’entreprise de proposer un avantage particulier à la
clientèle »9
8
DELUX Cécile, gestion des compétences et GPEC DUMOND, 2ème édition, paris, 2013, p 22
9
G.Hamel et CK .Prahalad cités par C.Dejoux,op,cit,P :321.
25
La compétence clé peut être définie comme « de savoir-faire ou une technologie spécifique à
une entreprise, qui lui procure un avantage concurrentiel durable dans un secteur économique
donné »10
3. La Gestion Des Compétences :
3.1 La logique de gestion par poste ou gestion par compétence :
C’est une nouvelle approche de la GRH qui dépasse la gestion par poste de travail, c'est-à-
dire la gestion par compétence a remplacé la gestion par poste parmi les caractéristiques de
chacun on peut citer :
• Pour la gestion par postes se caractérise par :
-met l’accent sur les tâches
-description détaillée des taches
-met l’accent sur : les connaissances et les savoir-faire
-la notion de poste est le pivot de tous les aspects de la GRH et de l’organisation taylorienne ;
-sélection d’individus en fonction d’un poste ;
-rémunération sur la base de l’évaluation du poste ;
-évaluation du salarié sur la base de l’atteinte des standards de production ;
• Pour la gestion par compétences se caractérise par :
-met l’accent sur la personne dans sa globalité
-description d’individus et des compétences à développer
-met l’accent sur : les savoirs, les savoir-faire et les savoir-être
-la notion des compétences est le pivot de tous les aspects de la GRH et de l’organisation post
taylorienne ;
10
Anonyme,’compétences clés « développement d’un savoir-faire spécifique à une entreprise »,l’essentiel du
management,N°17,1996/07,P :104
26
-sélection des individus capables d’acquérir des compétences ;
-rémunération sur la base de l’évaluation des compétences des individus ;
-évaluation du salarié sur la base d’une amélioration continuelle du rendement et des

compétences ;
Comme conclusion on peut constater que la logique par compétence est tout à fait en
opposition avec la logique par poste en ce qui concerne la gestion par poste, chaque individu
doit être affecté à une ou plusieurs tâches répétitives, sans rendre compte l’importance du
travail collectif d’une part et les qualités personnelles individuelles (savoir-être) d’autre part.
Par contre la logique par compétence, elle met l’accent sur l’amélioration de rendement et
l’acquisition des nouvelles compétences.
3.2 La logique de gestion ou de management des compétences :
La pyramide ci-après schématise les trois niveaux complémentaires les uns des autres de
la gestion ou de management des compétences :
Figure 4 : : pyramide des compétences.
27
3.2.1 La gestion des compétences :
Le premier niveau est descriptif constitué de deux phases : la compétence technique

directement liée au métier et les compétences transversales utiles dans les emplois. Il a pour
objet de permettre à l’entreprise de disposer en temps voulu du personnel ayant les
compétences et la motivation nécessaires afin d’aboutir à une meilleure adéquation entre les
besoins (les métiers et les fonctions de l’entreprise) et les ressources.
3.2.2 Management des compétences :
Ce niveau aide à la mise en œuvre opérationnelle de la gestion des compétences du premier

niveau, il permet l’amélioration de la performance des groupes, mais cette démarche n’a de
sens que si elle est intégrée dans la politique générale de l’entreprise, et si elle fournit les
moyens à une direction générale de contribuer à la réalisation de sa stratégie.
3.2.3 Management par les compétences :
Ce niveau s’intéresse principalement aux compétences stratégiques de l’entreprise c'est-à-dire

à celles qui développent la professionnalisation dans l’emploi. Elle se structure autour des
compétences stratégiques à la fois de l'individu et de l'entreprise. Les compétences
stratégiques de l'individu sont celles qui assurent son employabilité tout au long de la vie.
Et les compétences stratégiques de l'entreprise se situent à tous les niveaux hiérarchiques

d'emplois, est composée des macros compétences, des compétences collectives et des
compétences endormies.
Section 2 : Performance : sens et relation avec compétence
Tout comme le concept de compétence, le mot performance a reçu de nombreuses

propositions de définition.
1. Historique et définition :
1.1. Historique de la performance :
Depuis les années 80, de nombreux chercheurs se sont attachés à définir la performance d’une
entreprise, c’est une notion centrale en sciences de gestion, elle est mobilisée dans la
littérature managériale pour évaluer la mise en œuvre par l’entreprise des stratégies annoncées
de développement durable.
28
La « performance », son origine remonte au milieu du 19ème siècle dans la langue française,
à cette époque-là, il désigne à la fois les résultats obtenus par un cheval de course et le succès
remporté dans une course. Puis, il désigna les résultats et l’exploit sportif d’un athlète.
Le sens commence à évoluer au cours du 20 ème siècle, il indiquait de manière chiffrée les
possibilités d’une machine et désignait par extension un rendement exceptionnel.
Au 21ème siècle, la performance n’est pas une option. Il s’agit là d’une pressante exigence si
l’on souhaite élever le niveau de compétitivité de l’entreprise. A l’ère de la mondialisation et
d’une économie sans frontières, la qualité du travail des salariés et leurs performances
demandent à être considérablement améliorées.
G. Raad, présente une approche positiviste de la performance. Elle a défini comme « le

résultat positif d’une action ».
De même, les sources de la performance organisationnelle s’expliquent par l’approche

économique selon laquelle les facteurs relatifs à une bonne GRH internes ont une contribution
très marginale à la performance de l’entreprise et par l’approche organisationnelle selon
laquelle la performance organisationnelle est fonction d’un ensemble de facteurs internes :
individuels, collectifs et organisationnelles. Elle est confrontée au début des années 1980 par
la théorie des ressources internes selon laquelle les écarts de performance entre les entreprises
d’un même secteur d’activité proviennent de l’exploitation des ressources internes plutôt que
l’adaptation de l’organisation au marché et à l’environnement.
1.2. Définition de la performance
La performance, est un exploit, elle se traduit par des résultats mesurés (chiffres d’affaire,
profit, vente du moins…) ou une réussite remarquable obtenue dans un domaine particulier,
par une personne, une équipe, un groupe, un animal ou une machine.
M. Lebas tente dans un article de construire une définition de la performance à appliquer au

domaine de la gestion en présentant ce qu’il a appelé les caractères communs de la
performance :
Accomplir, réaliser une activité dans un but déterminé, Réalisation d’un résultat,
Comparaison d’un résultat par rapport à une référence interne ou externe, Aptitude à réaliser
ou à accomplir un résultat (potentiel de réalisation), Appliquer des concepts de progrès
29
continus dans un but de compétition, Jugement de la performance par plusieurs acteurs
concernés qui peuvent ne pas avoir la même vision et la même approche. D’où nécessité
d’une approche multicritère de la performance, Mesurer par un chiffre ou une expression
communicable.11
« La performance est une exigence pour la pérennité de l’organisation, inévitablement liée

aux valeurs des personnes et des groupes d’intérêts qui la mesurent. Par voie de conséquence,
ce concept ne peut pas avoir de signification en soi, il ne peut en avoir que pour ceux et celles
qui y réfèrent dans leurs rapports avec les organisations. Il est temps de s’offrir une grille
d’analyse et de mesure complète de la performance organisationnelle qui puisse dépasser les
barrières disciplinaires et fonctionnelles et surmonter les obstacles posés par les préférences
personnelles »12
2- la contribution des compétences à la performance de l’entreprise :
2-1- L’apport de la compétence à la performance :
Ces dernières années, la notion de compétence s’est imposée dans le champ de la Gestion des
Ressources Humaines. Elle est considérée comme étant la réponse aux exigences de
l’entreprise, dans un environnement en mutation continue. Elle va permettre à l’entreprise
d’atteindre ses objectifs escomptés et d’avoir un impact sur la performance de l’entreprise,
chose qui va lui garantir sa survie, de gagner de nouvelles parts de marché, et d’améliorer sa
notoriété.
La gestion des compétences est un outil opérationnel de la Gestion des Ressources Humaines,
qui a pour but d’optimiser les performances et la compétitivité de l’entreprise.
Pour une performance incontournable, il faut une meilleure gestion des compétences. La
compétence est produite par un individu, elle est observable en situation de travail, dans des
mises en situation. Elle est la combinaison des ressources humaines et réseaux pour produire
une performance au sein de l’entreprise.
11
M. Lebas « le concept de performance » in Revue Travail n° 34, printemps – été 95, page 137 à 149
12
Estelle M. Morin et al. « Les indicateurs de performance » op cité page 8
30
2-2- La contribution des salariés à la performance de l’entreprise :
Le premier facteur de la performance est la compétence. La motivation vient juste après

comme facteur multiplicateur à la compétence.
Performance=compétence X motivation X détermination des objectifs
Les pratiques RH qui motivent les salariés à contribuer dans l’amélioration de la performance
de l’entreprise :
• la rémunération :
L’entreprise rémunère ses salariés afin de :
Fidéliser et garder les compétences
Améliorer leur rendement professionnel
Augmenter leur motivation par (des promotions, des primes…)
• la communication :
La communication a pour but d’améliorer les relations humaines et le climat social. Elle
contribue à l’amélioration de la qualité de travail, de favoriser le partage des compétences, de
faciliter la transmission des informations et de favoriser l’échange des nouvelles idées.
Il existe deux types de communication : interne et externe.
• la formation :
La performance d’une entreprise est étroitement liée à la performance de chacun de ses

salariés. De ce fait les salariés doivent être compétents.
Au même titre que le capital technique, l’investissement dans le capital humain doit être
rentable. La formation est un moyen de développement économique et social. Elle permet
d’améliorer la quantité et la qualité du travail fourni et contribue à la motivation.
C’est une pratique qui privilégie le développement de compétences pour faire de l’élément
humain un facteur clé de succès.
• la motivation :
31
C’est ce qui permet à chacun de chercher à s’améliorer et à progresser. La tache de la GRH
est d’essayer d’utiliser la motivation du personnel afin d’augmenter au mieux sa productivité
et d’améliorer sa performance.
Les théories de la motivation :
La théorie d’Elton Mayo : les relations humaines et l’approche sociale ;
La théorie de Maslow : La hiérarchie des besoins ;
La théorie de Mac Gregor : la théorie X et Y ;
La théorie de Herzberg : la théorie des deux facteurs.
3. L’impact de la gestion des compétences sur la performance de l'entreprise
Vu que l’entreprise évolue dans un monde qui connaît des changements rapides :
mondialisation, ouverture des marchés, circulation de l’information, etc. tous ces éléments
obligent les entreprises à être compétitives. Elles doivent non seulement s’adapter aux
changements, mais aussi les anticiper. Actuellement, la compétitivité de l’entreprise repose
sur trois éléments : premièrement la capacité de l’entreprise de réunir les compétences
individuelles que collectives ; deuxièmement, il faut que son organisation et son mode de
fonctionnement puissent tirer les meilleures performances des compétences réunies.et
troisièmement, l’entreprise doit impliquer et motiver l’ensemble de son personnel.
Aujourd’hui, la performance d’une entreprise repose sur le savoir-faire plus que sur les
aspects matériels d’où l’importance de la gestion et le développement des compétences prend
une place supérieure.
32
Chapitre 3 : Etude empirique sur la gestion des compétences et la
performance de l’entreprise
Section 1 : Description de la méthodologie de l’enquête
La démarche méthodologique privilégiée permettra de trouver une réponse à notre

questionnement soulevé dans notre problématique de recherche, pour y arriver, on a trouvé
une niche de recherche à partir de la partie théorique ; et afin de reprendre ces termes, il
s’agira des méthodes et techniques qui ont permis de présenter, d’analyser et d’interpréter les
résultats obtenus au cours de notre recherche.
1. La méthode de collecte des données
La méthode est un ensemble d'opérations par lesquelles une discipline cherche à recueillir des
données sur son sujet de recherche, les démontrer et les vérifier, durant notre travail de
recherche, le fait d’apporter des réponses aux questions de recherche posées, il est nécessaire
de requière l'intervention de la méthode documentaire et la méthode du questionnaire.
1.1. La méthode documentaire
Il est d'usage que toutes les recherches recourent à la documentation écrite, en effet, le
document offre l'avantage d'être un matériel objet en ce sens que s'il soulève des
interprétations différentes.
1.2. La méthode du questionnaire
Le seul recours aux documents ne peut garantir la collecte optimale des informations
complètes en rapport avec le problème traité, pour pallier à cette défectuosité des ressources
écrites, on a élaboré un questionnaire.
En effet, un questionnaire est un moyen de communication essentiel entre l'enquêteur et

l'enquêté, il comporte une série de questions concernant les problèmes sur lesquels on attend
de l’enquêter une information, la meilleure réponse recherchée dans le questionnaire est celle
qui, à travers la subjectivité des individus, exprime directement ou indirectement la
problématique que l'on veut connaître ou comprendre ; voici ci-joint la présentation des
éléments qui compose notre questionnaire :
33
1.2.1 Axes
Les deux axes du questionnaire sont comme suit ; un axe s’adresse aux différentes catégories
des salariés, et le deuxième axe pour les responsables dans plusieurs entreprises, ils sont liés
aux questions relatives à la perception de la gestion des compétences comme étant facteur de
réussite de la performance.
1.2.2 Variables
Les variables principales du questionnaire sont : Compétences, performance, GRH, impact,

outil, personnel.
1.2.3 La méthode adoptée pour l’analyse des données
On a opté à choisir le logiciel GoogleForms pour établir et analyser notre questionnaire

puisque ce logiciel avant tout est un moyen pratique pour la réalisation d’une enquête en
ligne, il offre une facilité de partage des formulaires avec certaines personnes ou un large
public, il nécessite aucun installation, il peut être utilisé directement depuis Internet et
gratuitement, il créer rapidement des formulaires afin de récupérer et analyser simplement des
données, et il offre également une possibilité de consulter les réponses aux questions d’un
formulaire et de les filtrer.
1.2.4 Les type des questions utilisés dans notre questionnaire
Des questions fermées unique
A peu près la majorité de questions composés de notre questionnaire sont fermées unique, le
choix de ce type de question est parce qu’ils facilitent le traitement des réponses, une question
fermée unique est une question pour laquelle la personne interrogée se voit proposée un choix
parmi des réponses préétablies, on obtient plutôt des réponses plus sincères de la part des
personnes qui craignent la réprobation du fait d’opinions ou de comportements minoritaires.
L’utilisation de questions fermées unique offre un traitement des données simple, les logiciels
de questionnaire en ligne permettent de voir les résultats en temps réel et de voir le
pourcentage des réponses à une question.
Des questions fermées multiple
34
Le questionnaire adopte également des questions fermées multiple, dans ce cas, on propose
également une liste de modalités qui ne devra pas dépasser la douzaine.
Une question fermée à choix multiples est une question au sein de laquelle l'individu interrogé
peut choisir plusieurs réponses parmi l'ensemble des réponses proposées.
2. Un tableau descriptif des étapes de la réalisation de l’étude
Thème étudié La gestion des compétences et la performance de

l’entreprise
Echantillon 75 salariés ; 70 entreprises
Méthode de collecte Questionnaire
Application de sondage GoogleForms
Section 2 : Interprétation et analyse des résultats
1. Analyse des réponses obtenue par les salaries :
Question1 :
Commentaire :
Le graphique détermine si les salariés connaissent les objectifs ou bien la stratégie de leurs
entreprises.
On enregistre un taux de 77% qui signale que la majorité des employés connaissent l’objectif
de leurs entreprises ce qui signifie qu’ils ont une forte communication avec les supérieurs
hiérarchiques.
35
Par ailleurs on observe que les 23% des employés ne connaissent pas la stratégie de leurs
entreprises ce qui traduit peut-être par la mauvaise communication au sein de l’entreprise.
Question2 :
Commentaire : Cette question nous permet de savoir le besoin des employés en termes de
formation, duquel la majorité des employés se présentent environs 91.8% souhaitent suivre
des formations ce qui traduit que la DRH n’a pas pris en compte les besoins de leurs salariés
et que ces derniers sont délaissés par le service de formation pour améliorer leur compétence.
Par contre seulement 8.2% ne souhaitent pas suivre des formations, peut-être à cause de leur
ancienneté ou bien qu’ils soient expérimentés et qui ont fait déjà des formations.
Question3 :
Commentaire : Cette question a pour but de déterminer le taux de satisfaction de la qualité

de formation reçue.
36
On constate que 38.4% sont satisfaits, et un taux de 2% qui signale que cette catégorie sont
très satisfaits de la formation, ceci explique que la formation suivie répond aux exigences de
leurs postes, car ces formations rendent la personne à assurer avec efficacité la production
d’un bien ou d’un service, par contre 39.7% des sondés assurent que la formation suivie est
plutôt satisfaite et 38.4% sont peu satisfaits.
Question4 :
Commentaire : Cette question nous renseigne sur l’acquisition de connaissance à la fin de

formation en termes de savoir et de savoir-faire et des techniques.
On constate un taux important de 93.2% qui vote qu’ils ont pu acquérir des nouvelles
compétences.
Dans ce cas la bonne GRH peut améliorer la performance de l’entreprise à condition d’avoir
un bon programme de formation qui répond aux besoins des salariés, par contre si le
programme de formation est considéré qu’il n’est pas suffisamment fiable c’est ce qui
traduit le taux 6.8%.
Question5:
37
Commentaire : 50% des collaborateurs affirment que souvent ses idées sont écoutées par
leurs supérieurs.
Cela signifie que l’écoute aux salariés est un outil moderne qui contribuer à la réussite de
l’entreprise ainsi que sa performance et son amélioration.
Question6 :
Commentaire : Le taux de 77% signale que la majorité des salariés sont dans une meilleure
situation , par ce qu’ils reçoivent le respect et l’estime qu’ils mérite, et ça c’est un bon facteur
qui implique une bonne coopération avec la hiérarchie et collaborateur qui influence
positivement sue la performance de l’entreprise par contre les 19% des sondés affirment n
»est que rarement estimés, donc il faut être à l’écoute des salariés par respect de celle-ci pour
permettre d’atteindre une meilleure efficacité sociale.
Question7 :
38
Commentaire : Nous constatons que la moitié des salariés (59.5%) répond que la manière
de GRH est moyenne. Par contre la moitié restante pour un tiers de répondants (6,8%) la
GRH est jugée mauvaise, cela signifie l’absence d’un vrai système de GRH, les 33,8% des
sondés jugent la GRH bonne et trouvent bien évalués la performance de leur dirigeant.
Question8 :
Commentaire : On constate que la majorité préfèrent se distinguer et d’être apprécier par

leurs supérieurs, par ce que la reconnaissance des employés permet aux employés de savoir
que leur travail est valorisé, et elle donne aux employés un sentiment d’appropriation et
d’appartenance à leur lieu de travail, ainsi qu’elle aide à construire un environnement de
travail favorable.
Comme conclusion, l’employé souhaitera obtenir une reconnaissance de ces compétences et

de ses efforts de même qu’une oreille attentive à ses idées.
Question9:
39
Commentaire : D’après les réponses sondées, on peut dire que l’amélioration de la
performance de l’entreprise dépend non seulement de la satisfaction de travail, mais
également de son environnement, ce dernier recouvre à la fois la bonne rémunération, les
incitations salariales, une bonne GRH ….
Comme conclusion la satisfaction peut être considérée comme résultante de la performance.
Question10 :
Commentaire : Cette question a pour but de savoir comment l’employé évalue ses propres
compétences.
On constate que la majorité avec un taux élevé affirme ses particularités.
Ils reconnaissent qu’ils travailleraient de façon efficace, donc la compétence c’est un résultat
à atteindre avec l’application d’un ensemble de connaissances, habiletés et attitudes à partir
desquelles on pourra améliorer les performances attendues.
40
En effet les compétences acquises ont été définitivement intégrées par ceux qui sont suivies
l’action de formation, donc cette dernière participe étroitement à la GRH et se positionne
également comme un levier puissant de la performance de l’entreprise.
2. Analyse des réponses obtenue par les responsables :
Question1 :
Commentaire :
Ce graphique montre que 68,6% des entreprises enquêtées disposent d’un service de Gestion
des Ressources Humaines et 31,4% disposent d’un service d’Administration du Personnel.
Question2 :
41
Commentaire :
Plus que la moitié (71,4%) des entreprises ont un service de mesure et d’amélioration des
compétences, alors que (28,6%) n’ont pas.
Question3 :
Commentaire :
42
L’analyse de ce graphe montre que (42,9%) ont choisi la réalisation des objectifs qui vous
sont fixés comme élément de mesure des compétences, (41,4%) ont choisi l’amélioration de
performance et (15,7%) disent que la mise en œuvre dans leur travail.
Question4 :
Commentaire :
Plus que la moitié des responsables (65,7%) sont souvent satisfaits de l’évaluation de leur
personnel, (27,1%) des responsables sont toujours satisfaits et (7,1%) sont insatisfaits.
Question5 :
Commentaire :
43
Presque la majorité des entreprises pensent que l’évaluation influencera positivement la
performance de l’entreprise.
Question6 :
Commentaire :
La méthode utilisée pour renforcer la contribution des compétences à la performance de

l’entreprise :
-(45,7%) de ces responsables enquêtés pensent que qu’à travers la formation ;
-(24,3%) votent pour la communication ;
-(15,7%) disent qu’à travers la rémunération ;
-(14,3%) estiment que c’est avec la motivation.
Question7 :
44
Commentaire :
(37,1%) ont choisi les compétences collectives comme qualités du personnel les plus
importantes pour la performance de l’entreprise, (35,7%) ont choisi les compétences
individuelles et (27,1%) ont choisi les compétences organisationnelles.
Question8 :
Commentaire :
45
En situation de concurrence, (44,3%) choisissent les ressources les plus compétentes pour
augmenter ou améliorer la performance de l’entreprise, (32,9%) choisissent les ressources les
plus expérimentées et (22,9%) les plus qualifiantes.
Question9:
Commentaire :
Pour un renforcement efficace de la performance, l’entreprise devrait faire :
-(38,6%) des responsables enquêtés pensent que c’est par une bonne gestion des ressources
humaines ;
-(20%) disent que l’entreprise doit développer les compétences de son personnel ;
-(17,1%) votent pour la formation des salariés ;
-(14,3%) estiment qu’avec la favorisation du travail collectif ;
Question10 :
46
Commentaire :
On constate que la majorité du graphique (84,1%) avouent que les compétences sont
construites mais (15,9%) disent que les compétences sont innées.
Question11 :
Commentaire :
On constate que plus que la moitié (53,7%) des responsables des entreprises enquêtées
trouvent que les effets du manque de gestion des compétences sur l’amélioration de la
performance de l’entreprise sont la délimitation de sa performance et sa compétitivité par
47
rapport à ses concurrents, (26,9%) pense qu’il n’assure pas sa pérennité dans un
environnement flexible et (19,4%) estime qu’ils menacent la réalisation des objectifs
escomptés.
Question12 :
Commentaire :
Ce graphique montre que (64,3%) des dirigeants encouragent souvent leurs salariés à
développer de nouvelles compétences, par contre (34,3%) des responsables encouragent
parfois leurs salariés à développer de nouvelles compétences.
Question13 :
Commentaire :
48
D’après le graphique on constate que (57,1%) des dirigeants identifient les compétences de
leurs salariés à travers l’observation en situation de travail, (18,6%) choisissent l’entretien
individuel, (12,9%) font l’entretien collectif et (11,4%) dirigent vers le 360°.
49
Conclusion
En guise de conclusion, les compétences vont permettre à la GRH non seulement de
réaliser les objectifs escomptés en bon terme, mais de l’effectuer en influençant
positivement sur la performance de l’entreprise, soit au niveau individuel qu’au
niveau organisationnelle. Le lien entre les deux concepts « Compétence » et
« Performance » est possible à le mettre en place, car la compétence constitue une
force ainsi qu’un facteur clés de succès pour l’entreprise qui lui permet de réaliser
ses objectifs, d’accroitre sa compétitivité et de garantir sa survie dans un
environnement en mutation continue, d’où la réalisation d’une bonne performance.
Il existe donc une corrélation directe entre les deux notions.
Actuellement, plusieurs entreprises se sont dirigées vers la réalisation de la

performance afin de pouvoir se conserver et de gagner une bonne réputation et
image de marque au sein du marché.
Dans ce sens, la gestion des compétences est donc devenue un levier d’une
importance majeure pour pouvoir entretenir toutes les difficultés rencontrées et de
coexister avec les mutations de l’environnement. L’enjeu de la gestion des
compétences se situe dans la performance de l’entreprise qui est liée à la satisfaction
des salariés. De ce fait, la GRH joue un rôle moteur dans la création des
compétences nécessaires et dans le développement de ses compétences anciennes au
travers des pratiques RH telles que la formation, la rémunération, l’amélioration des
conditions de travail, etc.…ainsi qu’au travers l’offre des plus-values sur le plan
professionnel en termes d’expériences acquises et le maintien des compétences
nouvelles et l’amélioration de leur employabilité.
Dans l’ensemble, notre recherche sur la gestion des compétences et la performance

de l’entreprise nous a dévoilé que l’individu est une ressource importante pour
l’entreprise, que si on investit dans ces ressources, en améliorant l’ensemble de ses
savoirs et en leur accordant des avantages, nous allons en fin de compte retenir des
ressources compétentes individuelles qui impactera directement les compétences
organisationnelles d’où la réalisation d’une bonne performance.
50
Bibliographie
 Anonyme,’compétences clés « développement d’un savoir-faire spécifique à une entreprise »,

l’essentiel du management, N°17,1996/07
 Cadin, Loïc, Guérin, Francis, Pigeyre, Frédérique. Gestion des ressources humaines, Dunod, 4éme édition,
Paris, 2012. 3.
 CHLOÉ GUILLOT-SOULEZ.la gestion des ressources humaines, Gualino, 12e édition, 2019-2020
 Cohen-Heagi Annick, toutes la fonction ressources humaines, DUNOD, 2ème édition, paris, 150.
 DELUX Cécile, gestion des compétences et GPEC DUMOND, 2ème édition
 Estelle M. Morin et al. « Les indicateurs de performance »
 FREDERIC colin, Gestion des ressources humaines dans la fonction publique, Gualino, 4éme
 édition, 2020.
 G. Hamel et CK. Prahalad cités par C. Dejoux

 L. Cadin, Gestion des Ressources Humaines, Dunod 2007
 M. Lebas « le concept de performance » in Revue Travail n° 34, printemps – été 95
 Peretti Jean Marie, FAQ ressources humaines, DUNOD, paris, 2006,
 Vincent Fleck « (Source : Journal l'offre d'emploi Alsace - décembre 2010).
51
Annexe : Questionnaire
52
53
54
55
56
57
58
Table des matières
Liste des figures .................................................................................... Error! Bookmark not defined.
Liste des Tableaux ................................................................................ Error! Bookmark not defined.
Liste des abréviations ............................................................................ Error! Bookmark not defined.
Introduction Générale ...................................................................................................................... 1
Chapitre 1 : La GRH : Histoire et fondements théoriques .............................................................. 3
Section 1 : La fonction des ressources humaines .......................................................................... 3
1- Approche historique .............................................................................................................. 3
1.1 la naissance de la fonction personnelle : (avant 1945) ...................................................... 3
1.2 Le développement de la fonction personnel : 1945-1975 ........................................................ 4
1.3-la fonction RH : Fonction stratégique pour les entreprises : «1980-1990 » ........................... 4
2. Définition de la fonction ressource humaine ............................................................................ 6
3. les activités de la Fonction Ressources Humaines .................................................................... 7
3.1. L’administration du personnel .............................................................................................. 8
3.2. La Gestion des Ressources Humaines .................................................................................... 8
3.3 : Le développement social ..................................................................................................... 10
Section 2 : La gestion des ressources humaines .......................................................................... 11
1. La GRH au cours des siècles ................................................................................................... 11
1.1. La gestion du personnel à l’époque de la révolution industrielle ........................................ 11
1.2. La contribution de Taylor .................................................................................................... 12
1.3. Ecoles des relations humaines .............................................................................................. 13
1.4. L’approche sociotechnique .................................................................................................. 15
2. Qu’est-ce que la GRH ? ......................................................................................................... 16
2.1. Définition .............................................................................................................................. 16
2.2. Objectifs de la GRH ............................................................................................................. 18
3. La Gestion des Ressources Humaines ..................................................................................... 19
3.1. GRH...................................................................................................................................... 19
3.2. les activités de la GRH ......................................................................................................... 20
3.3. Les domaines de la GRH ...................................................................................................... 20
Chapitre 2 : Compétence et performance ...................................................................................... 22
Section 1 : Compétence : notion, place et adaptation au domaine de gestion ............................ 22
1. Définition de la gestion des compétences ................................................................................ 22
2. Notion de compétences, place et adaptation dans le domaine de GRH.................................. 22
59
2-1 Dans la littérature France ..................................................................................................... 22
2-2. Dans la littérature Anglo-saxon ........................................................................................... 23
3. La Gestion Des Compétences .................................................................................................. 26
3.1 La logique de gestion par poste ou gestion par compétence ........................................... 26
3.2 La logique de gestion ou de management des compétences ............................................ 27
Section 2 : Performance : sens et relation avec compétence ...................................................... 28
1. Historique et définition ........................................................................................................... 28
1.1. Historique de la performance .............................................................................................. 28
1.2. Définition de la performance................................................................................................ 29
2- la contribution des compétences à la performance de l’entreprise ........................................ 30
2-1- L’apport de la compétence à la performance...................................................................... 30
2-2- La contribution des salariés à la performance de l’entreprise .......................................... 31
3.L’impact de la gestion des compétences sur la performance de l'entreprise .......................... 32
Chapitre 3 : Etude empirique sur la gestion des compétences et la performance de l’entreprise 33
Section 1 : Description de la méthodologie de l’enquête ............................................................ 33
1. La méthode de collecte des données .................................................................................... 33
1.1. La méthode documentaire ............................................................................................... 33
1.2. La méthode du questionnaire .......................................................................................... 33
2. Un tableau descriptif des étapes de la réalisation de l’étude ................................................. 35
Section 2:Interprétation et analyse des résultats ........................................................................ 35
1. Analyse des réponses obtenue par les salaries .................................................................... 35
2. Analyse des réponses obtenue par les responsables ........................................................... 41
Conclusion ....................................................................................................................................... 50
Bibliographie ................................................................................................................................... 51
Annexe : Questionnaire .................................................................................................................. 52
Table des matières ................................................................................. Error! Bookmark not defined.
60
61

Pfe MRH Final

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Projet de fin d’études pour l’obtention d’une licence en sciences

Économiques et gestion option Management des ressources humaines

La gestion des compétences et la

Préparé par : Encadré par :

Année universitaire : 2020-2021

Toutes les lettres ne sauraient trouver les mots qu’il faut…

Tous les mots ne sauraient exprimer la gratitude, l’amour, le respect, la reconnaissance…

Aussi, c’est tout simplement qu’on dédie ce projet de fin d’étude...

A nos chers parents

Autant de phrases et d’expressions aussi éloquentes soient-elles ne sauraient exprimer nos

A nos adorables copines et toute notre famille

Avant d’entamer la présentation de notre rapport nous tenons à exprimer

Un merci pour le corps professoral et administratif de la Faculté des Sciences

On remercie chaleureusement notre encadrante pédagogique Mme. Achour

À vous tous MERCI BEAUCOUP !

Demandez-vous ce qui vous éveille à la vie, puis faites-le.

Car ce dont le monde a besoin, c’est d’êtres qui s’éveillent à la vie »

Howard Thurman (1899-1981)

Aujourd’hui de nombreuses entreprises dans une concurrence à la performance, pour garder,

Mots clés : GRH, Compétence, Entreprise, Impact, Performance

In order to face these borderless mutations, the adoption or management of competences

Key words: HRM, Competence, company, Impact, Performance

Figure 1: l’évolution de la fonction ressource humaine ......................................................... 7

Figure 2: Les activités de la fonction Ressources Humaines ...................................................7

Figure 3 : La chaine de valeur de Michael Porter ....................................................................9

Figure 4 : pyramide des compétences ................................................................................ 27

Tableau 1 : La GRH comparée à l’administration du personnel.............................................. 4

Tableau 2 : Les taches et missions de la FRH .................................................................... 11

Tableau 3 : Les éléments constitutifs de la GRH ............................................................... 19

Tableau 4 : domaines de la GRH ....................................................................................... 20

FRH Fonction ressource humain

Cette recherche étudie la relation entre la gestion des compétences et la performance de

- Quel est le rôle de la FRH dans l’entreprise, et comment les pratiques

RH agissent- elles sur sa performance ?

- Quel est le lien entre la gestion des compétences et la performance de l’entreprise ?

Section 1 : La fonction des ressources humaines

« Si tu veux des résultats durant l’année, sème des graines…

Si tu veux des résultats durant 10ans plante des arbres…

Si tu veux des résultats durant la vie, développe les Hommes… »

Kuan Chung. Tzu (7éme siècle avant J-C)

Pour faire face aux bouleversements de l’environnement toute organisation a besoin

1.1 la naissance de la fonction personnelle : (avant 1945)

-le 27 décembre 1890 nait le contrat de travail.

-le 24 mai 1864 voit poindre le droit de grève.

-En 1910 apparait le code du travail.

-En 1919 le régime des conventions collectives.

• l’affectation des personnes dans les ateliers.

Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche d’harmonisation : •

• harmonisation des procédures de notations, de systèmes de paie ;

1.2 Le développement de la fonction personnel : 1945-1975 :

A cette période-là, la fonction personnelle va amorcer un véritable virage dans la mise en

1.3-la fonction RH : Fonction stratégique pour les entreprises : «1980-1990 » :

Le passage de la fonction personnel à la gestion des ressources humaines s’inscrit

Tableau 1 : La GRH comparée à l’administration du personnel.

Gestion de la main d’œuvre Administration du personnel GRH

Conception de la main d’œuvre Personnel substituable Actif spécifique

Mode d’action Réaction Anticipation

Statut de la main d’œuvre Variable d’ajustement Variable stratégique

Statut de responsable de la fonction Chef du personnel DRH du membre de direction

Les raisons de cette évolution :

• le poids de l’environnement économique : la croissance faible conduit une GRH serrée, à la

2. Définition de la fonction ressource humaine :

La FRH est née, de la problématique de l’intégration du facteur humain dans l’entreprise.