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INTRODUCTION GENERALE

Il est aujourd’hui constaté de manière générale que les entreprises doivent


communiquer.

Avec la multiplication des échanges d’informations de tous genres et l’évolution de la


concurrence, les entreprises ont plus que jamais besoin de réseaux et de techniques de
communication. D’où la nécessité d’instaurer des supports et des systèmes de
communication efficaces dans les entreprises modernes aussi bien au niveau n’interne
qu’externe.

Longtemps confinées à l’aspect mécanique et généralement tournées vers l’extérieur,


les études sur la communication n’ont guère été satisfaisantes pour les organisations.
Face à un environnement devenu plus complexe, des acteurs de plus en plus exigeants
elle doit, désormais, intégrer la communication interne dans sa gestion.

La communication interne est une des déclinaisons de la communication d’entreprise.


Elle est la composante d’un système global d’organisation des flux d’informations et
des échanges. Sa particularité réside moins dans les techniques de communication
utilisées que dans la cible visée, soit l’ensemble des salariés d’une entreprise, et dans
les objectifs particuliers qui sont poursuivis.

La communication interne a pour principal objectif de valoriser la culture de


l’entreprise et d’y faire adhérer les acteurs internes. Elle doit donc être cohérente avec
la stratégie de l’entreprise. Elle est transversale aux autres formes de communication
de l’entreprise comme la communication de crise ou externe.

Les années 1980 ont vu naitre un engouement, une mode pour la communication
interne. Qu’elles soient privées ou publiques, nationales ou étrangères, les entreprises
ont pour priorité « la communication interne ». Si elles ont saisi que pouvoir se
conjugue avec communication, ont-elles compris la nécessité de penser la
communication interne en termes de stratégie et non d’outils ? On peut s’interroger sur
ce point lorsqu’on lit les ouvrages consacrés à la communication interne.

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Par ailleurs, nous pouvons dire que la communication interne regroupe l’ensemble des
actions de communication mis en œuvre au sein d’une entreprise à destination des
salariés. La communication interne s’inspire de plus en plus souvent des techniques de
communication marketing. Ainsi, la définition d’une stratégie de communication
interne est très proche de celle qui est faite pour la stratégie de communication externe.

Dans certaines organisations, elle est du ressort du directeur des ressources humaines,
parce que la politique de communication interne est considérée comme étant liée
davantage à la gestion du personnel qu’à sa simple information. Dans d’autres
organisations, la communication interne est du ressort du directeur de la
communication, car considérée comme s’inscrivant dans la politique globale de
communication, dont la cohérence d’ensemble est tenue pour primordiale. Il convient
encore une fois de souligner que la principale particularité de la communication
interne ne réside pas dans la technique utilisée, mais dans la cible de celle-ci. Il s’agit
entre autres de donner à un employé l’envie et les moyens de bien travailler. L’objectif
est de satisfaire le salarié dans son environnement afin que ce dernier puisse apprécier
le travail, en se sentant bien intégré et en ayant pleinement conscience de sa fonction et
de son rôle au sein de sa structure.

La communication interne devient alors un atout capital dans la compétitivité et la


performance des entreprises. Il convient bien évidemment de communiquer pour bien
gérer ses ressources humaines au sein de l’organisation, mobiliser ses compétences et
obtenir l’adhésion de tout son personnel dans le but de pouvoir atteindre ses objectifs
communs. Il devient intéressant alors de dire que les équipes qui gagnent sont celles
qui prennent plaisir à travailler ensemble. D’ailleurs, de plus en plus, nous remarquons
que les entreprises considèrent leurs salariés comme étant leurs premiers clients. Ces
entreprises perçoivent leurs salariés comme des consommateurs, car à travers eux se
reflète l’image de la société toute entière.

Dans les entreprises actuelles, la communication interne doit être le fer de lance de la
gestion des ressources humaines, car elle s’inscrit dans le cadre des facteurs de
motivation du personnel.

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Alors, ce sont pour ces raisons que nous avons opté pour l’étude du Centre National
d’Etudes stratégiques et de Sécurité (CNESS), lieu où nous avons pu observer de près
comment la structure est organisée, analyser les sens que les salariées donnent à ses
actes et enfin voir ce que les motivent le plus au sein de la structure.

Pour mieux éclaircir les objectifs de notre étude, nous avons adopté pour un plan de
travail qui contient différentes parties.

Pour ce faire, nous essayerons dans la première partie de ce rapport d’aborder les
aspects théoriques en chapitre 1 et aborder les aspects méthodologiques par lesquels
nous sommes passés pour réaliser notre étude qualitative et quantitative en chapitre 2.

Dans la deuxième partie intitulée cadre pratique de l’étude, nous allons présenter le
CNESS en chapitre 3 et pour finir, présenter, analyser et interpréter les résultats de nos
études en chapitre 4.

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Première partie : 
Cadre théorique et méthodologique de l’étude

Cette partie comprend deux chapitres : le chapitre un (1) traite du cadre théorique de
l’étude et le chapitre deux (2) traite du cadre méthodologique de l’étude.

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CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE

Dans ce chapitre, notre travail consistera dans un premier temps à s’intéresser à la


définition des concepts après la justification de choix de thème ensuite à la revue de la
littérature qui nous permettra de faire une confrontation d’idées se rapportant au cadre
de notre recherche. Dans un second temps, nous allons évoquer l’intérêt de
l’étude puis, la problématique, les objectifs et en fin poser les hypothèses.

1.1 Raisons et les objectifs du choix de thème

Notre thème de recherche repose sur l’impact de la communication interne sur la


performance de la structure, une communication qui concerne l’intégration du
personnel, elle fait partie de la vie de l’entreprise en étant le moyen par excellence qui
lui assure sa survie donc, notre choix repose sur les objectifs suivants :

 L’intérêt particulier que présente la communication interne au sein de la


structure qui consiste son évolution sur l’impact de la communication interne
dans les structures nigériennes ;
 Découvrir si les structures nigériennes suivent le développement international en
ce qui concerne le rôle important de la communication en leur sein ;
 Découvrir le développement technologique et de nouvelles techniques de
communication.
 Savoir si vraiment les structures nigériennes ont pris conscience de l’importance
et l’indispensabilité du volet de la communication ;
 Acquérir et élargir nos connaissances sur la communication interne ;

1.2 Revue de la littérature

La revue de la littérature va concerner dans un premier temps les généralités sur la


communication interne ensuite celles sur la notion de performance.

1.2.1 Généralités sur la communication interne

Elles comprennent :
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1.2.1.1. Définition

La communication interne est la fonction qui formalise et organise les échanges


d’information auprès des différents publics internes de l’entreprise, en fonction de la
stratégie de celle-ci.

1.2.1.2. Les enjeux de la communication interne

La communication interne fait sienne les trois enjeux de la fonction des ressources
humaines ;

- Recruter : La communication d’entreprise tout entière concourt à l’attractivité de


l’entreprise sur le marché de l’emploi : la force de la ou des marques de l’entreprise, sa
visibilité médiatique, sa réputation….

Plus spécifiquement, la communication de recrutement va s’adresser aux publics en


recherche d’emploi, que ce soit les futurs jeunes diplômés ou les actifs.

- Fidéliser :

 Créer un sentiment d’appartenance : la communication interne y contribue en


formalisant une culture commune et en donnant des repères, pour faire
comprendre à chacun qu’il fait partie d’un tout.
 Motiver, en explicitant la stratégie de l’entreprise, en montrant ses résultats1.

Reconnaître

 Faire exister les métiers des uns et des autres en montrant leur contribution dans
l’entreprise.
 Faire exister les hommes et les femmes, reconnus en tant qu’individus, avec
leurs talents et leur(s) valeur(s)2.

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1.2.1.3. Les objectifs de la communication interne

1.2.1.3.1 Définition des objectifs de communication3

La plupart du temps, ceux-ci vont s’articuler entre les quatre fonctions « boussole ».

Thierry Libaert et Nicole d’Almeida dans leur ouvrage La Communication Interne


(Dunod, Coll. « Topos ») citaient les exemples suivants, pour le cas qu’ils avaient
retenu, d’une grande entreprise de métallurgie (voir les objectifs ci-dessous).

1.2.1.3.2 Objectifs de la Communication Interne

Ils consistent à :

 Ancrer la communication dans l’organisation. Aider l’encadrement dans sa


mission de communication et faire participer les différents acteurs à l’échange
et à la compréhension des informations.
 Assurer un bon système d’information, qui permette de diffuser l’information
au bon endroit et au bon moment, de rendre plus fluide la circulation de
l’information ascendante et descendante et de faciliter le développement de
situations de communication dans l’entreprise.
 Intensifier la diffusion d’information sur les points insuffisamment développés
dans les supports internes.
 Favoriser la reconnaissance du personnel, sa motivation et sa cohésion. Il est
fondamental que les objectifs de communication interne soient élaborés avec les
différents départements afin d’accompagner le management, puis validés par la
direction de l’entreprise.
 Former le personnel à la communication et prévenir les conflits collectifs.
 Permettre à chacun de s’exprimer et situer sa contribution au fonctionnement de
l’entreprise.

1.2.1.4. Les moyens de la communication interne

La bonne exécution des tâches requiert une information minimale de nature


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opérationnelle. Les moyens mis en œuvre pour faire circuler l’information sont écrits,
oraux et électroniques.

1.2.1.4.1. Moyens écrits

Les moyens écrits renvoient aux notes de service ou cahiers de consignes et de


procédures. Ils constituent à la fois un des éléments centraux des difficultés de la
communication interne et en même temps un des facteurs de sa réussite. Un des
éléments du problème consiste dans la surcharge en moyens écrits. Ceux-ci sont alors
assimilés au gaspillage de temps et d’argent, à un ciblage imparfait et, plus
globalement, renvoient à l’image d’une mauvaise gestion interne. Trop d’information
tue l’information.

À l’inverse, malgré ses remises en cause, il n’y a pas de solution à un problème de


communication interne qui ne passe pas par l’écrit. Celui-ci présente les avantages de
sa souplesse, de sa rapidité de mise en œuvre, de sa capacité de conservation, de son
traitement individuel, de sa faculté de relecture et sur nait de sa fonction symbolique.
Celle-ci consiste dans un efficient de crédibilité plus importante qu’à l’oral.

Les moyens écrits nous présenteront les outils suivants :

1.2.1.4.1.1. Le journal d’entreprise

Le journal d’entreprise a une « image marketing » difficile à établir à l’intérieur des


entreprises. Le but d’un tel média est de susciter un sentiment d’appartenance et de
solidarité à l’intérieur de l’entreprise où les différents départements s’ignorent parfois.

1.2.1.4.1.2. Les outils traditionnels

Parmi les outils traditionnels, on peut distinguer :

- La note de service : la note de service est un document de communication


interne à l’entreprise qui contient des prescriptions d’un chef à ses subordonnés

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en vue de l’application d’une décision. La note de service est un instrument
important au sein de l’entreprise.
- Documentation : faire circuler à l’intérieur de l’entreprise les documents qui la
représentent à l’extérieur : le personnel qui compose l’entreprise doit être mis
au courant de l’existence de documents écrits qui la représente à l’extérieur de
leur structure. Il s’agit essentiellement des écarts publicitaires et des petites
annonces que l’entreprise peut émettre.
- Le livret d’accueil : le livret d’accueil permet à tout nouvel arrivant dans
l’entreprise d’avoir une présentation de cette dernière : structure,
organigramme, organisation, fonctionnement, éventuellement évolution des
carrières…
- La fiche de paie : la fiche de paie est un des moyens les plus importants de
communication écrite incidente au sein de l’entreprise. Il n’est qu’à constater
avec quelle religiosité les personnes ouvrent, en fin de mois, les enveloppes qui
contiennent ces précieux documents pour être persuadé de leur importance.
- Le rapport écrit : Dans le cadre de la vie professionnelle, le rapport est un
média privilégié de la communication interne, dans la mesure où il a pour objet
l’étude approfondie d’une question pour prépare une décision de la part de
l’autorité responsable.
- La lettre au personnel : Un chef d’entreprise fait passer un message sous
forme de lettre sans aucune contrainte de contenu, il peut faire le point sur l’état
de l’entreprise évoquant un thème de réussite, motiver son personnel
(félicitation adressée au personnel.)
- Le panneau d’affichage : Outre les informations légales (informations
syndicales, horaires, adresse de l’inspection du travail…) que doit exposer le
tableau d’affichage, ce dernier a généralement une partie réservée à la
communication entre les membres du personnel : petites annonces, troc,
informations relatives aux loisirs…
- La boîte à idées : Pendant longtemps et notamment dans les grandes structures,
la « boite à idées » permettait à quiconque dans l’entreprise d’émettre une

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critique ou une suggestion concernant tel ou tel fonctionnement afin
d’améliorer le résultat final.

1.2.1.4.1.3. Les tendances récentes

On peut distinguer :

- Le journal électronique : Il se compose en deux techniques, celle du panneau


lumineux d’information, spécialement conçu pour les messages de l’entreprise
et celle de vidéotex dont les messages se déroulent sur les moniteurs de
télévision, le but s’agit de délivrer des informations brèves.
- L’agence d’information : Elle est née au début des années 80s dans les
entreprises possédant de multiples importations. Elle procède de la nécessité
d’améliorer la rapidité de diffuser des informations et des coordonnées autour
des axes.
- Les communications électroniques : Elles sont définies comme constituant
l’ensemble des informations diffusables informatiquement. Elles compriment
les formules internet, les messages électroniques, les forums de discussions de
travail de groupe. Les moyens récemment utilisés sont liés à l’introduction des
nouvelles technologies de l’information. L’intranet utilise les mêmes
technologies que l’internet et permettre à moindre coût la transmission de
l’information sécurisée entre les utilisateurs de différents services quel que soit
le lieu où ils se trouvent.

1.2.1.4.2. Moyens oraux

Les moyens oraux sont les plus développés et efficaces. Ils recouvrent un ensemble de
situations de communication allant du moins formel (bavardage) au plus formel
(entretiens d’évaluation), de l’individuel (procédure d’accueil) au collectif (groupe de
travail).

L’oral est l’outil de communication interne le plus ancien. Il connaît actuellement un


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profond renouvellement qui le fait apparaître comme le plus efficace des moyens des
moyens disponibles. Cette tendance s’explique d’abord par une saturation de l’écrit,
chaque salarié reçoit quotidiennement de nombreuses informations sous forme écrite,
qu’elles soient matérielles ou virtuelles. Or, si l’écrit répond parfaitement à cette
demande d’information, il ne peut pallier les exigences de cohésion sociale, d’identité
culturelle, de motivation. Un fossé s’élargit ainsi entre la réception de multiples
informations et l’impossibilité de les rendre cohérentes autour d’axes directeurs. Le
décalage entraîne des effets pervers, contraires aux objectifs initiaux, puisque recevant
un nombre important d’informations, le salarié tend à réagir en dénonçant un style de
management purement linéaire et descendant. La revendication s’exerce alors pour
réclamer une participation, un droit d’expression ailleurs que dans le cadre strictement
légal ou par la voie des organisations syndicales. Si l’écrit procure l’information, l’oral
en fournit le sens au travers du dialogue et de l’échange.

L’individu adhère d’autant mieux à un projet qu’il a le sentiment d’avoir pu y


contribuer. L’oral permet, de ce point de vue, une interactivité totale et immédiate.

C’est ainsi que parallèlement à une certaine fascination envers les outils informatiques,
voire virtuels, la littérature managériale redécouvre les moyens issus du face-à-face et
des notions comme management baladeur ou management de proximité tendent à
apparaître.

Cette partie présente dans un premier temps les principes et méthodes de la


communication interne de proximité. Ensuite sera envisagé le cas spécifique de la
gestion des réunions, celles-ci constituant quantitativement le premier outil de
communication interne dans l’entreprise.

1.2.1.4.2.1. La communication de proximité

Elle est constituée par l’ensemble des échanges qui s’opèrent localement sur le lieu de
l’activité professionnelle du salarié. Ces rencontres peuvent s’effectuer au niveau du
management direct (encadrement), mais également par le top management de
l’entreprise dans le cadre de visites spontanées ou planifiées sur le terrain. Cette
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présence physique est importante à trois titres :

- l’écoute : permettre au management de mesurer le climat social sans


l’intermédiaire des études et sans le filtre de reformulation opérée par la DRH ;
- la diffusion des messages : faciliter l’expression des directives, celles-ci seront
d’autant mieux reçues qu’elles auront été adressées directement vers le salarié ;
- Le symbole : la présence physique des managers sur le terrain opère comme
une marque de respect et de valorisation du salarié. À défaut, l’absence risque
d’engendrer des rumeurs dont l’intensité négative varie selon le niveau de
climat social de l’entreprise. Un climat social sain autorise l’absence de
présence managériale forte, un climat négatif ne peut que se dégrader
davantage.
 la présence sur terrain
 le rôle de l’encadrement

1.2.1.4.2.2. La gestion des réunions

Nous pouvons distinguer :

- les réunions de service : La réunion de service répond à un étrange paradoxe : la


quasi-totalité des salariés et plus particulièrement des cadres se plaint de la «
réunionnite », c’est-à-dire du temps considéré comme perdu par la répétition des
réunions, alors que dans le même temps, ils se montrent prêts à toutes les manœuvres
pour intégrer une réunion à laquelle ils n’auraient pas été conviés. La réunion est donc
un lieu de travail et d’échange, c’est aussi un lieu de pouvoir et de reconnaissance ce
qui explique l’inertie dont elle fait l’objet.

- les réunions interservices : La réunion interservices est une technique encore peu
répandue malgré ses avantages de simplicité et d’efficacité. Elle a pour objectif de
permettre la rencontre entre différents services de l’entreprise sur une base de
flexibilité et de décloisonnement.

- L’exploitation des événements internes : En dehors des supports classiques, la

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réalité de la communication interne dans l’entreprise est composée d’une multitude
d’événements fréquemment déconnectés de leurs objectifs : pot de départ à la retraite
ou mutation d’un collaborateur, obtention d’un important contrat commercial, vœux
annuels du président de l’entreprise, etc. Ces situations constituent pourtant
d’excellentes occasions pour relayer un message ou favoriser les rencontres internes à
condition de respecter certains principes.

1.2.1.4.2.3. Les relais techniques

Nous pouvons distinguer :

- Le journal téléphonique : Il peut être utilisé comme outil d’information


interne ascendante (ligne ouverture aux questions du personnel) descendante ou
horizontale (réunion par téléphone).
- La vidéotransmission : Système de transmission par satellite, elle permet de
diffuser en direct une information de nature télévisuelle instantanément en de
multiples points de la planète. Cette particularité prédestine plus
particulièrement la vidéotransmission aux entreprises en réseau ou possédant un
grand nombre d’implantations tant en France qu’à l’étranger. La seule condition
technique est de disposer d’une antenne satellite susceptible de recevoir les
fiscaux hertziens. Son absence n’est pas rédhibitoire puisque la plupart des
palais des congrès régionaux en disposent.
- L’ensemble des salariés peut ainsi recevoir le même message au même au
même moment, ce qui renforce la cohésion et la culture d’entreprise. Toutefois,
en raison de sa lourdeur de mise en œuvre et de son caractère onéreux, elle est
rarement pratiquée.
- Les techniques au service des réunions : c’est une information générale sur
un événement particulier. L’origine de la réunion est celui à qui on a fait la
demande et les intéressés ainsi les deux participants.
- L’audiovisuel : Les entreprises recherchent des outils de communication qui
permettent une bonne transmission de l’information, une compréhension

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simplifiée, un stockage des données et d’utilisation aisée. Parmi les moyens
audiovisuels, on peut citer :
- L’audiovisuel d’entreprise : c’est une réunion à distance qui permet de
prendre des décisions, ou simplement informer. Les intéressés de l’audiovisuel
sont, les cadres et la direction.
- La visioconférence : cette nouvelle technologie permet de recréer les
conditions d’une réunion entre plusieurs personnes géographiquement éloignées
entre elles par un système de télécommunication (son et image étant interactif)
équipé d’un moniteur, d’une caméra vidéo et d’un haut-parleur, les différentes
parties se voient et se dialogue comme étant dans la même pièce.

1.2.1.4.3. Moyens électroniques

Les moyens électroniques sont définis comme constituant l’ensemble des informations
diffusables informatiquement. Elles comprennent :

- Le réseau internet ou world web : c’est le plus grand réseau de


communication de données et d’information du monde. Il existe aujourd’hui
plus de 150000 services en ligne connectés à l’internet et repartis dans presque
dans tous les pays du monde. Ce moyen évite les déplacements inutiles,
puisqu’il suffit de cliquer à l’aide d’une souris, ainsi il permet la mondialisation
de l’information.
- Internet : Il donne toutes les possibilités d’internet à l’entreprise. Les
informations sont stockées, retrouvées, partagées, et mises à jour par les
utilisateurs de réseau d’entreprise en fonction de leur autorisation d’accès.
- Les formules Intranet : banque de données interne à l’entreprise offrant à
l’exemple des serveurs internet la possibilité d’échange et de dialogue ;
- Les messageries électroniques qui permettent d’adresser du courrier ou de
simples messages à un ou plusieurs destinataires préalablement sélectionnés ;
- Les forums de discussion ou de travail de groupe. Ils permettent, moyennant
l’utilisation d’un logiciel commun à plusieurs destinataires préalablement
sélectionnés ;

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Les forums de discussion ou de travail de groupe : Ils permettent, moyennant d’un
logiciel commun à plusieurs personnes, de travailler ensemble sur un même projet :
gestion de projet, partage d’agenda, réunions communes…

Il est usuel de distinguer les communications électroniques des supports écrits


traditionnels.

Deux nuances peuvent être apportées :

 La communication électronique reste une communication écrite dont le support


change. Le papier cède la place à l’écran et les principes rédactionnels
évoluent ; la présentation formelle est moins essentielle, les phrases plus courtes
et plus directes, les formules de politesse absentes ;
 Si le mode de diffusion est différent, à l’exception des messages brefs, la
plupart du courrier électronique reçu par les entreprises est aussitôt imprimé en
vue d’améliorer le confort de lecture.

1.2.1.4.3.1 Les trois caractéristiques des communications électroniques

Elles sont inévitables. En raison de réduction des coûts d’installation, des avantages
de rapidité de diffusion, d’accès multiple au réseau, de la pression interne, etc., ce
mode de communication est amené à se généraliser rapidement, à commencer par les
grandes entreprises hautement informatisées. La vitesse de progression est
considérable. Les outils de communication électronique sont aujourd’hui en
fonctionnement ou en cours d’installation dans la quasi-totalité des grandes entreprises
et 7000 Intranets sont en création. L’évolution peut être ralentie, non arrêtée.

Elles permettent l’interactivité. L’échange est instantané en raison de la vitesse de


transmission. Dès sa réception, une information peut faire l’objet de commentaires, de
modifications pour être retournée à l’expéditeur.

Elles ouvrent les trois fonctions de la communication interne. La communication


peut s’effectuer de manière descendante lorsque la direction adresse un message à
l’ensemble de ses salariés. Elle peut également s’effectuer de manière ascendante, ce
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qui est spécifiquement le cas des boites à idées électroniques et de l’ensemble des
forums de discussion où il s’agit de faire passer des messages à la direction de
l’entreprise. Enfin, la communication peut s’établir latéralement puisqu’elle permet à
chaque salarié de s’adresser via le réseau à un ensemble d’interlocuteurs qui y auront
un intérêt quelconque. Cette communication latérale ouvre l’espace communication de
l’entreprise, mais nécessite une mise en place prudente en raison du risque de court-
circuit de l’encadrement intermédiaire et de la saturation du réseau.

L’apprentissage du réseau débute fréquemment par une phase de surcharge en matière


de réception électronique de documents.

1.2.1.5. Les circuits de la communication interne

Il y a quatre types des circuits de la communication interne :

1.2.1.5.1. Les circuits hiérarchiques

La ligne hiérarchique véhicule naturellement et nécessairement des informations. Son


existence est une nécessité organisationnelle qui commande le bon fonctionnement et
l’efficacité de l’entreprise. Le relais hiérarchique est particulièrement important en
termes de communication, car il facilite l’adaptation de l’entreprise. Le relais
hiérarchique est particulièrement important en termes de communication, car il facilite
l’adaptation du message au public et donc le dialogue. Le circuit permet à l’émetteur
de vérifier que l’information est bien passée et au récepteur de réagir.

Pour créer un climat de dialogue et de confiance, certains préconisent le MBWA


(management by wandering around) qui n’est autre qu’une manière de passer
régulièrement dans les ateliers et les bureaux pour y rencontrer de façon informelle les
uns et les autres afin de faire le point.

Les cadres sont aujourd’hui jugés non seulement sur leur compétence technique (leur
capacité à réaliser les objectifs de l’entreprise), mais de plus en plus sur leur capacité
d’animation et leur compétence communicationnelle. Leur fonction d’information
s’élargit tandis que se développe leur mission de communication. L’information
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opérationnelle minimale n’est plus suffisante et se double d’informations plus
générales qui débordent le cadre strict du travail et engagent la situation du service et
de l’entreprise. Ce travail d’information se double d’une mission de convaincre
(emporter l’adhésion d’une équipe à un objectif) et de stimuler (développer une
dynamique d’équipe qui accélère et fluidifie l’action). La conduite de l’entretien
annuel est un moment important dans la mission des hiérarques. Cet entretien est un
outil de gestion des carrières et des compétences, il permet de positionner chacun par
rapport à un référentiel de compétences et donc de construire des parcours de
formation. Il est aussi un moment privilégié de recueil d’informations, de recensement
des attentes et des difficultés.

L’efficacité du circuit du circuit hiérarchique est inégale, on parle souvent à son sujet
de blocages et de dysfonctionnements. L’avantage de ce circuit est sa proximité avec
les opérateurs ; ses insuffisances renvoient à la disponibilité inégale de la hiérarchie, à
sa préparation inégale aux fonctions d’information et de communication et à des a
priori toujours vivaces. Certains ne voient pas l’intérêt de donner une bonne
information, tandis que d’autres craignent de perdre un pouvoir ou d’entrer en conflit.
La représentation que chacun se fait de l’information et du pouvoir présumé qui lui est
attaché génère des pratiques communicationnelles très différentes. Il existe souvent
d’importantes disparités d’information entre les différents secteurs de l’entreprise, des
blocages, lenteurs et déformations de l’information coexistant avec des lieux de
transparence et de dialogue.

La mission de communication de la hiérarchie est essentielle au bon fonctionnement


de l’organisation ; elle doit être exercée au plus haut niveau pour avoir valeur
d’exemple et faire l’objet de sensibilisation et formations spécifiques. La fonction
communication interne a un rôle à jouer dans le fonctionnement de ce circuit qui est
principalement descendant (du sommet vers la base de l’organisation).

1.2.1.5.2. Les circuits des instances représentatives

Les instances représentatives ont une existence régie par la loi. Leur mission de
représentation compte volet important en matière de communication : droit de recevoir
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des informations au personnel. Il existe donc un dispositif d’information légal, initié
par le législateur, qu’il convient de respecter sous peine de délit d’entrave qui peut
faire annuler une décision.

Les comités d’entreprise, créés en 1945, ont une fonction d’information et de


concertation : à travers ses représentants, il s’agit d’associer le personnel à la marche
de l’entreprise. Ils ne sont pas des organismes de décision et sont consultatifs sauf en
ce qui concerne la gestion des œuvres sociales de l’entreprise. Un ensemble
d’information sur la gestion et les politiques du personnel doivent donc être diffusés
selon des cadences définies et des degrés de précision différents.

Comme les membres du comité d’entreprise, les délégués syndicaux doivent recevoir
un certain nombre d’informations, mais dans un champ moins large : bilan social et
aspects relatifs à la formation professionnelle. Les sections syndicales exercent leur
droit à informer le personnel et utilisent les moyens qui leur sont réservés : panneaux
d’affichage, distribution de journaux et tracts, organisation de réunions syndicales.

Enfin, les délégués du personnel (représentants des salariées) jouent un rôle important
en la matière, leur mission étant de transmettre à la direction des réclamations
individuelles et collectives. Les réclamations sont recueillies, transmises et consignées
(le registre peut être consulté par les salariés et par l’inspecteur du travail). La réponse
qui leur est donnée peut-être communiquée au personnel par voie d’affichage, par des
réunions ou tracts.

Les caractéristiques de ce circuit outre sa garantie légale, il couvre un champ large


d’informations qui va de la situation personnelle du salarié à la marche de l’entreprise.
Il est généralement bien admis par les salariés qui lui font confiance. Bien que les
moyens de communication mis en œuvre dans ce circuit ne soient guère sophistiqués
(et parfois rudimentaires), ils jouissent d’une crédibilité qu’envient bon nombre de
communicants… on ne saurait toutefois méconnaître quelques effets pervers :
confusion entre information et revendication, langue de bois.

1.2.5.3. Le circuit formel (circuit de la communication interne)


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Ce troisième circuit est organisé par la direction de l’entreprise et destiné à toucher de
larges publics internes : l’ensemble du personnel et des populations spécifiques
(cadres, agents de production, force de vente…). Au-delà des distances hiérarchiques,
fonctionnelles ou géographiques, il s’agit d’irriguer le corps social de l’entreprise par
un ensemble d’informations.

Ses caractéristiques sont étroitement liées à taille et à la complexité de l’entreprise.


Son existence n’est pas nécessaire dans les petites organisations. À l’inverse, il est
rigoureusement construit dans les grandes entreprises où il est important de délivrer
une information homogène et commune. Les messages font l’objet d’une soigneuse
élaboration : souci de fiabilité, attention portée à la réception et à la compréhension.
Les informations les plus techniques doivent être présentées de manière claire et
compréhensible par tous. Ce troisième circuit a une dimension pédagogique. Il
favorise une meilleure connaissance de l’entreprise (ses objectifs, ses contraintes, ses
activités, ses hommes). Il permet de relier des activités disjointes et de faire
comprendre une logique d’ensemble qui dépasse le cadre de l’activité quotidienne
d’une personne, d’un service, d’une direction ou d’un site.

 Les messages véhiculés par ce circuit concernent à la fois les événements


exceptionnels de l’entreprise (annonce d’une décision importante telle qu’un
important contrat ou une acquisition, lancement d’un nouveau produit, etc.), et
ses projets présents et à venir. Ce canal est au service de l’urgence et de la
pérennité.
 Ce circuit bénéficie de moyens financiers et techniques importants. Son ancrage
au plus haut niveau de l’entreprise conduit ses détracteurs à l’assimiler à « la
voix de son maître » et à le considérer comme une opération de relations
publiques internes. Cette objection peut être levée si on ramène ce circuit à sa
juste place : un canal existant à côté et non à la place des autres canaux. La
fonction communication interne ne vise pas à se substituer à la hiérarchie ni à
réduire au silence la voix des instances représentatives du personnel. Elle
s’inscrit dans le cadre d’une pluralité d’informations et de sources.

P a g e 19 | 81
1.2.1.5.4. Le circuit informel

Elle consiste en la circulation d’information de plus souvent infondée sans source


connue et généralement à alarmiste ne transmissent de personne en personne de façons
informelles. Son effet peut être dévasta taire pour l’entreprise, car elle traduit un grave
dysfonctionnement dans la communication interne. Les rumeurs obéissent à une
logique définie par « Allport et Postman » sur trois processus complémentaires.

 Processus de réduction : Sur le message initial et modifier. C’est le message


qui circule sans détails.
 Processus d’accentuation/ d’amplification : Les personnes retiennent
préférentiellement certaines détailles ou ajoute d’autres détails pour renforcer
l’impact.
 L’assimilation : les personnes s’approprient les messages en fonction de leurs
valeurs, croyances ou émotions.

1.2.1.6 La stratégie de communication interne

Une stratégie est un ensemble de moyens d’action utilisés conjointement en vue


d’atteindre certains objectifs contre adversaires. Le mot stratégie a une origine et une
connotation militaires : c’est dans le domaine de la guerre qu’il a tout d’abord été
employé par les Grecs pour désigner l’action des stratégies, c’est-à-dire des généraux.
Dans le domaine du marketing, les adversaires d’une entreprise sont ses concurrents
directs ou indirects ; dès lors que, pour atteindre ses propres objectifs, une entreprise se
trouve en compétition ou en opposition avec des concurrents, ses décisions politiques
qui sont nécessairement dirigées contre eux –au moins en partie, peuvent à juste titre
être appelées stratégiques.

1.2.1.6.1. Le cadre théorique de la communication interne

La communication interne des entreprises amène une réflexion et un retour sur la


communication en général et plus précisément sur les théories de la communication.
Science récente, la communication ne se réfère pas à une seule théorie, à un paradigme

P a g e 20 | 81
unique, mais plutôt à un ensemble de théories, à une diversité paradigmatique se
positionnant au carrefour de nombreuses disciplines telles que la linguistique, la
sociologie des médias, la sémiotique, la psychologie… Cette richesse permet
d’envisager une synthèse des différentes théories de la communication en agrégeant
deux conceptions apparemment différentes : la communication comme simple support
de la transmission d’un message ou le « toute communication » suggérant que toute
action communique même si ce n’est pas sa finalité première. Enfin, il convient de
préciser qu’une communication se différencie d’une simple information. Cette dernière
est le contenu d’un message alors que la communication est un système intégrant
différents acteurs et actions, entre autres éventuellement des informations.

Émergentes au XXe siècle dans années quarante et cinquante, avec les travaux de
Shannon et de Weaver (1949), de Wisner (1948) ou de l’Ecole de Palo Alto, les
sciences de la communication ont donné un cadre théorique aux communications
d’entreprise et, en particulier, à la communication interne.

Le modèle positiviste de Shannon, crée dans un cadre industriel (Bell Telephone pour
ces téléphones et ses télégrammes, a longtemps été la référence fondamentale des
théories de la communication (figure E.1) même si l’information y est due perçue
comme une grandeur statistique et non dans le lien de nouvelle (la quantité
d’information est la mesure quantitative de l’incertitude d’un message en fonction du
degré de probabilité de chaque signal composant ce message). Il comprend une chaîne
linéaire d’éléments :

 La source qui est à l’origine de la transmission du message ;


 L’émetteur qui transforme le message en signaux ;
 Le canal qui véhicule les signaux du message ;
 Le récepteur qui reçoit les signaux et reconstruit le message ;
 Le destinataire, personne à qui le message est envoyé ;
 Les bruits qui viennent éventuellement perturber les signaux pendant leur
transmission.

P a g e 21 | 81
Figure E.1- le modèle de communication de Shannon.

Ce modèle a été enrichi par la cybernétique en intégrant le concept de rétroaction ou de


feedback et en cause la linéarité initiale. La notion de retour agissant sur la source est
importante à intégrer pour analyser les communications.

1.2.1.6.2 Un modèle théorique pour la communication interne

Le modèle de communication élaboré par Laswell (1948) et appelé modèle des 5W


(who says what to whom through which channel with what effect ?) est souvent utilisé
comme fondement à la formulation d’un modèle global intégrateur tenant compte des
apports théoriques des différentes écoles. Ce modèle doit intégrer l’idée de
communication involontaire que l’émetteur, c’est-à-dire le responsable de la
communication interne, se doit de réduire le plus possible. Il permet ensuite de
développer certaines réflexions sur les variables le composant : la source ou émetteur,
le récepteur et les supports de communication. Enfin, il convient de ne pas oublier que
la communication interne d’une entreprise se développe dans un environnement où
sont présents toutes sortes de communications, de messages, d’informations de nature
diverse (personnelle, familiale, amicale, sociale, professionnelle, commerciale,
publicitaire…) souhaités, désirés ou non. Cet ensemble de communications (figure
E.2) constitue des bruits qui peuvent éventuellement perturber et brouiller la réception
des messages de la communication interne par les employés.

RÉTROACTION

P a g e 22 | 81
Figure E.2- un modèle théorique pour la communication interne (Décaudin, 2003)

1.2.1.6.3. Le plan de communication interne

La communication interne comme toute communication de l’entreprise doit être


conçue dans le cadre d’un plan et non pas réalisée au coup par coup chaque fois
qu’une question concrète se pose. Elle doit d’autre part être cohérente avec l’ensemble
des communications déclinées par cette entreprise : communication environnementale,
communication financière, communication marketing et communication corporative.

Le plan de communication interne est un instrument de management qui traduit la


stratégie d’une communication interne en un ensemble d’action de communication
cohérente. C’est un document administratif et c’est édité par l’entreprise. Elle englobe
tous les éléments de la science de la communication interne. Les différentes étapes de
la détermination d’un plan de communication interne sont ; objectifs, cibles, mix de
communication et budget.

1.2.6.3.1. Les principes fondamentaux d’un plan de la communication interne

Le plan de communication interne d’une entreprise devrait répondre aux huit principes
suivants (Variot, 1982) :

 Existence : Si en théorie ce premier principe paraît tautologique, en pratique de


nombreuses entreprises n’ont pas de réel plan de communication interne et se
contentent de réagir au coup par coup. L’entreprise doit définir son plan de
communication interne et les angles d’attaques auxquels elle aura recours pour
être efficace : discours segmenté ou non, fondé sur la complicité ou sur
l’autorité, transparence de l’information…

P a g e 23 | 81
 Continuité : un plan doit durer et être décliné pendant plusieurs années pour
être vraiment performant ; ce temps est nécessaire pour transmettre les
messages avec une certaine efficacité. Des changements de styles trop fréquents
nuisent à la perception des messages par le personnel en créant un risque de
confusion.
 Différenciation : une bonne communication interne doit être parfaitement
adaptée à l’entreprise dans laquelle elle est déclinée. Pour cela, elle devra être
dans le fond et dans la forme des autres communications internes même de
celles des entreprises en concurrence directe.
 Clarté : pour être compréhensible, performante et efficace, une communication
interne doit être claire, simple, facile à comprendre sans ambiguïté
d’interprétation par toutes les personnes ciblées.
 Réalisme : la communication interne doit être cohérente avec la réalité de
l’entreprise. Un déphasage dû à une communication trop idéaliste aura pour
conséquence le rejet des messages proposés par des employés qui ne se
reconnaîtront pas dans l’image diffusée.
 Déclinaison : le plan de communication interne doit pouvoir se décliner sur
l’ensemble des techniques (médias, communication directe, communication par
l’événement, identité visuelle…) sans perdre sa force et sa clarté et en
s’adaptant parfaitement aux contraintes techniques de chacune d’elles. Elle doit
pouvoir également se décliner sur l’ensemble des pays ciblés si une décision de
communication interne standardisée a été prise pour l’entreprise.
 Cohérence : la communication interne doit être cohérente avec l’ensemble des
communications de l’entreprise : corporatif, financière, environnementale et
marketing.
 Acceptabilité interne : le personnel de l’entreprise doit adhérer à la
communication interne, à son style, à sa forme au risque de rejeter globalement
tout discours de l’entreprise.

Les caractéristiques du plan de communication interne :

P a g e 24 | 81
 Un plan de communication repose sur une méthodologie stricte, rigoureuse et
méthodique ;
 C’est un document comportant la procédure et la nature des actions de
communication à entreprendre et les indications sur le temps et le budget ;
 Un plan de communication s’étude sur un trois ans, tout dépend de la taille et
des moyennes budgétaires mises en œuvre ;
 Un plan de communication va concrétiser, après validation par la direction
générale, son projet et les moyens d’y parvenir.

1.2.2 Notion de performance

Le terme de performance intéresse de plus en plus les entreprises et utilisé par celle-ci
dans l’appréciation de leurs activités. En effet, la performance se réfère à la capacité de
l’entreprise à concrétiser ses objectifs stratégiques en adoptant les meilleures façons de
faire.
Cette section sera consacrée à la présentation du concept de la performance, ses
typologies et sa mesure par des composants et des indicateurs.

1.2.2.1. Concept de la performance

Dans ce qui suit, on éclairera ce concept à travers sa définition, ses caractéristiques et


ses notions voisines qui aideront à mieux l’appréhender.

1.2.2.1.1. Définition de la performance

La performance est un concept englobant et intégrateur, donc, difficile à définir de


façon précise. Selon Philippe LORINO « est performance dans l’entreprise tout ce
qui, et seulement ce qui contribue à améliorer le couple valeur-coût (a contrario, n’est
pas forcément performance ce qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la
valeur, isolément ».1

Ce concept peut se placer sur un ensemble partant des considérations les plus
opératoires jusqu’aux plus abstraites, d’une part, on peut considérer la performance
1
LORINO Philippe, « Méthode et pratique de la performance », édition d’Organisations, Paris, 1997, P.179
P a g e 25 | 81
comme une valeur ajoutée à un état initial, comme l’atteinte d’un résultat minimum
requis ou acceptable ou encore comme la réduction du non désirable, de l’autre, la
performance peut représenter la juxtaposition de l’efficience, de l’efficacité, du bien-
fondé d’une organisation.

Donc la performance peut être la réponse au besoin, ni plus coûteux ni moins


insuffisant en termes de quantité, de qualité, de coût et de temps.

1.2.2.1.2. Caractéristiques de la performance

En matière de gestion, la performance est la réalisation des objectifs organisationnels.


Cette définition, très générale, met en évidence trois caractéristiques fondamentales de
la performance à savoir :2

 Elle se traduit par le résultat des opérations coordonnées et cohérentes entre


elles, qui ont mobilisé des moyens financiers et du personnel, ce qui suppose
que l’entreprise dispose d’un potentiel de réalisation en termes de compétences
du personnel, technologie, organisations, etc. ;
 Elle s’apprécie par un rapprochement entre la réalisation et les objectifs grâce à
un ensemble d’indicateurs chiffrés. Cette comparaison permet aux entreprises
de faire mieux que la période précédente et de rejoindre voire de dépasser ses
concurrents ;
 Elle traduit le succès de l’action, la notion de la performance étant toujours
positive.

1.2.2.1.3. Notions voisines de la performance

Les notions suivantes sont couramment utilisées pour exprimer la performance, elles
ont chacune un sens précis :3

 L’économie : On entend par économie les conditions dans lesquelles le


gouvernement acquiert des ressources humaines et matérielles. Pour qu’une
2
DORIATH Brigitte et GOUJET Christian, « Gestion prévisionnel et mesure de la performance », 3e édition Dunod, Paris, 2007, p.172.
3
BECOUR Jean-Charles et BOUQUIN Henri, « Audit opérationnel : Efficacité, Efficience ou sécurité », 2 édition Economica, Paris, 1996, p.46.
e

P a g e 26 | 81
opération soit économique, l’acquisition des ressources doit être faite en
quantité appropriée et ces ressources doivent être d’une qualité acceptable et au
coût le plus bas possible. L’économie consiste à se procurer les ressources
nécessaires à moindre coût.
 L’efficacité : Elle décrit la capacité d’une personne, d’un groupe ou d’un
système à arriver à ses buts ou aux buts qu’on lui a fixés. Être efficace serait
donc produire des résultats engagés et réaliser des objectifs fixés. En d’autres
termes, c’est faire les bonnes choses quand il faut et là où il faut ou tout
simplement obtenir de bons résultats.
 L’efficience : On entend par efficience le rapport entre les biens ou services
produits, d’une part, et les ressources utilisées pour les produire, d’autre part.
En d’autres termes, l’efficience désigne le fait pour une entreprise de réaliser
ses objectifs avec le minimum des moyens engagés possible.
 La rentabilité : La rentabilité est un concept très proche de la performance, elle
représente un rapport entre le revenu et le capital engagé pour l’obtenir. La
rentabilité comprend principalement deux notions distinctes : la rentabilité
économique et la rentabilité financière.

1.2.2.2. Typologie de la performance

Depuis plusieurs années, la performance tend à être abordée dans une logique plus
globale que la seule appréciation de la rentabilité pour l’entreprise ou pour
l’actionnaire. La performance de l’entreprise résulte aussi de son intégration dans un
milieu dont il importe de comprendre et de maîtriser les règles du jeu.

On peut distinguer plusieurs types de performance à savoir : la performance interne,


externe, financière et stratégique.

1.2.2.2.1. La performance interne

Contrairement aux acteurs externes qui privilégient les informations relatives à la


rentabilité, les managers de l’organisation qui sont responsables de la performance se
concentrent sur le processus d’atteinte des résultats. Il s’agit pour eux de prendre,
P a g e 27 | 81
d’organiser et de mettre en œuvre l’ensemble des décisions de valorisation des
ressources internes et externes afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise. On déduit
donc que seuls les acteurs internes de l’organisation sont concernés par la performance
interne.

1.2.2.2.2. La performance externe

La performance externe s’adresse de façon générale aux acteurs en relation


contractuelle avec l’organisation. Elle est principalement tournée vers les actionnaires
et les organismes financiers, et porte sur le résultat présent et futur.

Le tableau suivant illustre la différence entre la performance interne et externe.

Tableau N°03 : Tableau comparatif entre la performance interne et externe.

Performance externe Performance interne


Elle est tournée principalement vers les Elle est tournée vers les managers.
actionnaires et les organismes financiers.
Porte sur le résultat, présent ou futur. Porte sur le processus de construction
du résultat à partir des ressources de
l’organisation.
Nécessite de produire et de communiquer Nécessite de fournir les informations
les informations financières nécessaires à la prise de décision.
Génère l’analyse financière des grands Aboutit à la définition des variables
équilibres. d’action.
Donne lieu à un débat entre les différentes Requiers une vision unique de la
parties prenantes performance afin de coordonner les
actions de chacun vers un
même but.
Source : DORIATH Brigitte et GOUJET Christian., « Gestion prévisionnelle et
mesure de la performance », édition Dunod, Paris, 2002, p.170.

1.2.2.2.3. La performance financière

La performance financière de l’organisation est mesurée à partir des critères tels que la
rentabilité, la profitabilité, la productivité, le rendement des actifs et l’efficacité.

P a g e 28 | 81
Elle dépend de la capacité à se procurer des ressources à moindre coût, les préserver et
les utiliser de la manière la plus productive possible.4

1.2.2.2.4. La performance stratégique

C’est la capacité à déterminer et à mettre en œuvre de bonnes stratégies dans le cadre


des finalités que l’entreprise poursuit.

1.2.2.3. Mesure de la performance

La mesure de performance est une notion relative, lorsqu’on évalue une performance il
faut savoir par rapport à quoi on le fait et surtout sur quelles bases une comparaison
peut être faite. La mesure peut néanmoins être absolue ou relative. Dans le cadre d’une
évaluation relative, les résultats obtenus seront jugés relativement à des performances
passées ou extérieures à l’entreprise.

La mesure de la performance se fait par l’utilisation des composantes mesurables ainsi


que des indicateurs.

1.2.2.3.1. Les composantes mesurables de la performance

Définir l’organisation comme un système, offre un modèle très riche pour cerner les
divers objets de mesure de la performance et les classer en composantes et en mesure
de l’adéquation entre ces composantes. Le schéma ci-dessous montre la relation
existante entre les différentes composantes mesurant la performance. 5

4
MARTINET Alain-Charles et SILEM Ahmed, « Lexique de gestion », 7e édition Dalloz, Paris, 2005, p.399
5
VOYER Pierre, « Tableau de bord de gestion et indicateur de performance », 2e édition, Québec, 1999, p.100.
P a g e 29 | 81
Figure N°03 : Les six composantes mesurables de la performance dans l’organisation

INTRANTS PROCESSUS EXTRANTS

RESSOURCES
RÉSULTATS DE
CONDITIONS
PRODUCTION
ACTIVITÉS FAÇON DE
FAIRE
CLIENT- BESOIN RÉSULTATS
EFFETS-
IMPACTS

ENVIRONNEMENT

Le schéma ci-dessus illustre les composantes mesurables de performance qui sont les
suivants :

 Les clients : Leurs besoins et les demandes de services et les occasions


d’intervention ;
 Les ressources/conditions : Ce sont les ressources humaines, financières,
informationnelles et matérielles et les conditions structurelles, les fournisseurs
et les partenaires ;
 Les processus : Les activités et leurs mécanismes de fonctionnement ;
 Les résultats de production : Les réalisations et l’utilisation des services ;
P a g e 30 | 81
 Les résultats effets-impacts : Les effets spécifiques sur les clients, les
retombées et les impacts plus généraux sur l’organisation et sur
l’environnement ;
 L’environnement : En général (le contexte, les possibilités d’intervention et les
facteurs externes).

1.2.2.3.2. Les indicateurs de la performance

Un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui exprime l’efficacité et/ou
l’efficience de tout ou une partie d’un système, par rapport à un plan déterminé et
accepté dans le cadre de la stratégie d’entreprise. L’indicateur de performance n’est
pas nécessairement un chiffre, il peut être un jugement qualitatif, un graphique, etc.

C’est l’observation régulière des indicateurs influençant de façon significative la


performance de l’entreprise qui permet d’alerter les dirigeants de l’entreprise sur
l’évolution de l’activité. On distingue trois catégories d’indicateurs : les indicateurs
d’activité ou de production, les indicateurs de moyen et les indicateurs d’efficacité. 6

1.2.2.3.2.1. Les indicateurs d’activité ou de production

Ces indicateurs permettent de mesurer le résultat direct du processus productif du


service, ce qui est appelé résultat intermédiaire par rapport au résultat final.

L’indicateur d’activité suit chaque mois le chiffre d’affaires et son évolution par
rapport au même mois de l’année précédente et l’indicateur de production le suit
mensuellement (par rapport au mois précédent de la même année). Ils permettent de
mesurer l’évolution de la masse salariale par rapport au chiffre d’affaires.

1.2.2.3.2.2. Les indicateurs de moyens

Ils visent à décrire le volume ou le coût des moyens utilisés dans le processus de

6
MOUGIN Yvon, « Processus : Les outils d’optimisation de la performance », édition d’Organisation, Paris, 2004, p.205
P a g e 31 | 81
production du service, ces indicateurs ont une utilité essentiellement opérationnelle.
Afin d’effectuer des comparaisons, la traduction de ces volumes en unité monétaire est
souvent nécessaire.

1.2.2.3.2.3. Les indicateurs d’efficacité

Les indicateurs d’efficacités sont classés avec les précédents indicateurs, mais leur
nature est très différente. Dans la mesure où l’efficacité est bien le rapport entre les
réalisations et les objectifs qui ont été définis, ils mesurent le taux d’atteinte des
objectifs.

Un bon indicateur de performance doit permettre de :

 Fixer des cibles traduisant les objectifs déterminés ;


 Mesurer les réalisations par rapport à ces cibles ;
 Comprendre et analyser ses réalisations ;
 Orienter les décisions du gestionnaire dans le but d’améliorer la performance.

En conclusion, ce premier chapitre nous a permis de constater l’importance de l’audit


interne et surtout de la performance, et ce pour la pérennité de l’entreprise. En effet,
nous avons essayé de délimiter les aspects théoriques qui entourent les concepts de
l’audit interne et la performance.

L’audit interne est une fonction qui a connu une importante évolution au cours de ces
dernières années, et a pu trouver sa place dans l’organigramme de l’entreprise. L’audit
interne tente de préserver sa pertinence et son efficacité à travers la performance de
l’entreprise. De son côté, la performance est devenue un élément clé pour toute
entreprise. Son évaluation, quel que soit le domaine d’application, peut entraîner des
conséquences positives quant à la motivation des acteurs et à la reconnaissance de leur
travail.

1.3 Problématique

L’objectif final d’une organisation est d’avoir une bonne image de ses a c t i v i t é s
P a g e 32 | 81
( produits ou services) et assurer une bonne gestion de ses ressources humaines.
Celles-ci ne peuvent être réalisées qu’à travers la communication qui fait l’un des
enjeux principaux de l’entreprise. Le bon fonctionnement de sa réussite et sa
pérennité repose essentiellement sur la communication. Cela permet à
l’organisation de réaliser ses objectifs fixés aux départs, bâtir un plan
d’action, etc. la communication d’entreprise se devise en un échange des
informations à l’intérieure de l’entreprise qu’est la communication interne («
idéalement tout ce qui concourt à mobiliser le personnel de l’entreprise, en jouant à la
fois sur le rationnel, le salaire, les avantages sociaux, l’effectif, fierté d’image,
sentiment d’appartenance… »). Et entre l’entreprise et son environnement
qu’est communication externe.

Depuis longtemps, la communication a joué un rôle très important dans


l’évolution de l’entreprise. Tout d’abord, son établissement émane de la
communication, y compris toutes les activités qui se passent au sein de l’entreprise.

Selon Paul Watzlawick de l’école de Palo Alto, « on ne peut pas ne pas


communiquer ». Elle fait base de toute activité humaine dans une société comme dans
une entreprise. C’est grâce à la communication que l’entreprise peut faire adhérer son
personnel aux objectifs de l’entreprise, la sensibilisation, leurs implications au travail
et de transmettre les informations pour accompagner le changement. Pour y parvenir,
l’entreprise doit mettre en place une stratégie de communication qui est « un
ensemble des décisions interdépendantes portant sur les objectifs et les cibles à
atteindre, les messages à transmettre et les moyens à diffuser ». Cela lui permet de
faciliter les tâches, établir une identité d’entreprise, acquérir les compétences, etc.
Donc, la communication interne peut expliquer par l’ensemble des actions menées
par l’entreprise destinées à ses différents publics, afin de promouvoir son but et son
image. Afin d’assurer une bonne compréhension de son environnement
professionnel.

Le défi des entreprises aujourd’hui, est bien la motivation de leur personnel


et la maintenance de ce niveau de motivation des membres déjà motivés. Cela permet

P a g e 33 | 81
à l’entreprise de maximiser la productivité, augmenter la performance et la
rentabilité.

Selon H. Maslow, d’après ses études sur les besoins et la motivation de l’homme au
travail, « il met l’accent sur l’analyse de besoins de l’homme pour mieux comprendre
ce qu’il recherche à travers son activité professionnelle ». Comme l’entreprise, les
salariées également ont leurs objectifs tels que le développement personnel, leur
épanouissement, et leur satisfaction de tous ses besoins. La promotion, la
participation à la prise de décision, les avantages sociaux sont parmi les facteurs
motivants, qui sont bénéfiques pour l’entreprise.

Une stratégie de communication interne permet de rapprocher dirigeants et salariées


pour une meilleure écoute bilatérale et de répondre aux attentes des
collaborateurs en matière d’information donc, un manager de l’entreprise doit obéir à
un plan de communication et doit tenir les salariées au courant de tout ce qui se passe
à l’intérieur de son entreprise. Cela conduira les salariés à se sentir valorisés par leur
structure qui va les pousser à la participation de prise de décision au sein de
l’entreprise et défendre leurs entreprises en cas d’une crise. Cela donne un sentiment
d’appartenance aux salariées, une aide dans la création de culture d’entreprise et la
motivation des salariées, parmi d’autres.

En s’appuyant sur la communication interne (la stratégie de la communication


interne), l’entreprise peut faire face à ce défi en mettant en place les mécanismes de
motivation qui vont renforcer sa ressource humaine. La mise en place de cette
stratégie doit répondre aux besoins de l’entreprise et des salariés pour assurer un bon
climat social au travail. C’est dans ce cadre qu’on envisage notre recherche et
solutionner la question qui porte sur la manière par laquelle le CNESS utilise la
communication interne pour la motivation de sa ressource humaine, l’impact de cette
motivation sur les salariés et sur son développement. Le travail de recherche que nous
allons élaborer s’inscrit dans une perspective sociale et tente de répondre aux
besoins des salariées au niveau du CNESS.

C’est dans cette perspective que notre problématique s’articule autour de la


P a g e 34 | 81
question suivante :

Quel est l’impact de la communication sur la performance du CNESS ?

On a posé également les questions secondaires auxquelles on répondra afin de


concrétiser notre étude.

 La communication interne peut-elle améliorer réellement les relations entre


l’administration et le personnel au sein du CNESS ?
 La communication interne influence-t-elle l’implication et la motivation au
travail du personnel au développement du CNESS ?

1.4 Objectifs de recherche

À cette recherche sont assignés deux types d'objectifs à savoir l'objectif général et les
objectifs spécifiques.

1.4.1 Objectif général

L'objectif général de notre recherche est de montrer l’impact de la communication


interne comme facteur de développement d’un établissement public.

1.4.2 Objectifs spécifiques

Pour atteindre cet objectif général, il faudrait :

 Recenser les différents moyens et types de communication interne de la


structure ;
 Déterminer la fréquence d’utilisation de ces éléments ;
 Déterminer les principaux facteurs communicationnels contribuant à la
motivation ou à la non- motivation du personnel ;
 Mesurer le degré d’implication et de motivation du personnel au travail à travers
la communication interne ;
 Proposer des pistes de solutions.

P a g e 35 | 81
1.5 Hypothèses

Selon Maurice Anges, « l’hypothèse est une réponse supposée à sa question de


recherche. Elle peut se définir souvent trois caractéristiques : énoncé, prédiction et
outil de vérification empirique ».

Afin de répondre à notre problématique, nous nous sommes basés sur les hypothèses
suivantes :

1.5.1 Hypothèse générale

Comme hypothèse générale, nous posons « une bonne communication interne


garantit le développement et la performance de la structure ».

1.5.2 Hypothèses spécifiques

Comme hypothèses spécifiques, nous posons :

 Hypothèse spécifique 1 : Les moyens de communication interne utilisés par le


CNESS motivent et améliorent les relations entre l’administration et le
personnel dans l’atteinte des objectifs de la structure.
 Hypothèse spécifique 2 : La stratégie de la communication interne mise en
place par l’entreprise favorise le développement de groupe.

1.6 Définitions des concepts clés

L'utilisation de certains concepts équivoques. Nous voulons ici en donner une


clarification pour faciliter la compréhension de notre travail au lecteur.

‘‘Si je suis appelé à gouverner, je commencerai par rétablir le sens des mots’’. Cette
citation, attribuée à Confucius, souligne encore tout à la fois l'importance de la
terminologie et la distance qui bien souvent éloigne les mots des concepts qu'ils sont
censés désigner.

Impact : Effet d'une décision ou d'une activité sur l'économie nationale ou régionale``

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(Combe 1971).

-La communication « c’est l’action de faire participer un organisme ou un système


situe en un point « R » aux stimulés et aux expériences de l’environnement d’un autre
individu au système situe en autre lieu et a une autre époque « E » en utilisant les
éléments de connaissance qu’ils ont en commun ».

Selon L. DEMONT, A. KEMPF, M. RAPIDEL et C. SCBETTA (2005), la


communication est l’ensemble des actions visant à transmettre des messages à
différents publics (cibles) dans le but de modifier leurs niveaux de connaissances, leurs
attitudes ou leur comportement.

Définition opérationnelle : La communication est un processus d’échanges de signes


et de messages entre émetteur et récepteur.

Communication interne est « idéalement tout ce qui concourt à mobiliser le personnel


de l’entreprise, en jouant à la fois sur le rationnel, salaire, les avantages sociaux et sur
l’effectif fierté d’image, sentiment d’appartenance… » (La communication interne crée
un système d’appartenance à l’entreprise par l’intégration des nouveaux salariés).

Définition opérationnelle : nous voulons dire par la communication interne,


l’ensemble des actes qui se faisaient à l’intérieur de l’entreprise, et chaque organisation
a une manière d’établir sa communication interne.

Performance : La performance est un concept englobant et intégrateur, donc, difficile


à définir de façon précise. Selon Philippe LORINO « est performance dans
l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui contribue à améliorer le couple valeur-
coût (a contrario, n’est pas forcément performance ce qui contribue à diminuer le
coût ou à augmenter la valeur, isolément ».

Établissement public : Un établissement public (EP) est une personne morale de droit
public disposant d’une autonomie administrative et financière afin de remplir une
mission d’intérêt général, précisément définie, sous le contrôle de la collectivité
publique dont il dépend (État, région, département ou commune). Il dispose donc
P a g e 37 | 81
d’une certaine souplesse qui lui permet de mieux assurer certains services publics. Il
ne doit pas être confondu avec un établissement d’utilité publique, qui relève du droit
privé.7

CHAPITRE 2 : CADRE MÉTHODOLOGIQUE DE L’ÉTUDE

La méthode apparaît comme le cheminement de la recherche, c'est une démarche


ordonnée, une technologie raisonnée utilisée dans une recherche en vue d'aboutir à des
résultats probants. Par méthode, on peut également entendre « des règles faciles, mais
certaines, grâce auxquelles tous ceux qui les observent exactement ne supposeraient
jamais vrai ce qui est faux et parviendront, sans se fatiguer à des efforts inutiles, à la
connaissance vraie de ce qu'ils peuvent atteindre » Descartes, Les Règles de la
méthode.

Aucun chercheur ne peut prétendre se passer de la méthodologie pour atteindre le but


qu'il s'est fixé. Il lui incombe, pour cette raison, l'impérieuse tâche d'élucider la
démarche méthodologique qui lui a permis de se garder de graves méprises et de
stabiliser sa recherche sur une base scientifique, étalon de mesure de la validité, de la
précision et de la fiabilité de l'analyse. Aussi avons-nous décidé d'expliciter notre
approche méthodologique.

Pour mener à bien notre recherche, une enquête exhaustive s'impose. Elle consiste à
administrer des questionnaires aux agents du CNESS.

2.1 Population cible

7
https://www.vie-publique.fr/fiches/20246-definition-dun-etablissement-public
P a g e 38 | 81
Une population cible est constituée généralement de l'ensemble des individus,
ménages, organismes, collectivités ou autres unités identiques auxquels s'adressent les
interventions dans le cadre des projets sociaux. Dans le cas de la présente recherche, la
population cible de notre étude est composée des agents du CNESS, toutes catégories
confondues dans leur milieu de travail professionnel. En effet, l’ensemble des agents
du CNESS constitue notre population mère.

2.2 Échantillon et Échantillonnage

L’échantillon se définit comme la population sur laquelle nous avons mené notre
enquête. Cette enquête a été déterminée par la méthode de convenance qui consiste à
accepter l’aide des personnes de bonne volonté.

L'échantillon que nous avons retenu a été choisi sur le plan interne en fonction du
questionnaire. Il est composé essentiellement de huit (8) agents du CNESS.

Cependant, pour le simple fait que notre population mère soit réduite ou limitée nous
avons pensé administrer notre questionnaire à tous les individus de cette population, au
total huit (8) agents du CNESS. En fait, c'est une étude exhaustive qui s'impose
puisque le sous-ensemble est égal à l'ensemble et les unités ou individus faisant partie
de l'univers composé de huit (8) individus. Cette pratique nous a dispensé le recours à
une méthode particulière pour arrêter l'échantillon.

2.3 Méthodes et techniques de recherche 

La méthode que nous avons menée dans la réalisation de ce présent mémoire est
structurée autour de la recherche documentaire et la méthode quantitative à travers le
questionnaire que nous avons soumis aux agents.

Pour bien mener notre travail, nous avons adopté la méthode quantitative, le choix de
cette méthode est justifié par la nature de notre échantillon d’étude, ainsi que le
contenu de cette méthode convient parfaitement avec l’objectif de notre étude.

2.3.1 Recherche documentaire 


P a g e 39 | 81
Encore appelée la revue documentaire, elle tend à renchérir les informations
récemment obtenues à travers d’autres sources. En effet, elle nous permet
d’approfondir nos connaissances théoriques sur notre thème d’étude et d’en tirer des
informations sur les diverses expériences relatives aux problèmes en résolution. C’est
une technique de collecte des données qui consiste à analyser les informations
existantes sur le sujet. Elle a consisté à faire des lectures sur le terrain selon les
rubriques du sujet. Cette recherche s’est faite sur la base :

 de consultations des ouvrages spécialisés en Communication interne ;


 de consultation des anciens rapports et mémoires portant sur le thème ;
 de consultations de documents relatifs à la communication de la structure ;
 de recherches sur internet.

2.3.2 Entretien exploratoire 

Il consiste à collecter les informations auprès des personnes-ressources. Dans le but de


mieux comprendre d’une part l’étude de la situation communicationnelle interne et son
effet sur son développement du CNESS et d’autre part de mieux interpréter les
informations documentaires, il a permis de recueillir des données qualitatives auprès
des chefs services et sections. Les informations recueillies à partir des entretiens
exploratoires sont traitées pour une utilisation efficace.

2.3.3 Questionnaire

Réalisées à l'aide d'un questionnaire, les études quantitatives sont menées soit par
sondage, soit par recensement et consistent à collecter sur le terrain, des informations
précises et chiffrées sur la population dont on veut connaître et dénombrer les
caractéristiques, les opinions, les comportements, les attentes, etc..

Le questionnaire a été établi et adressé aux agents disponibles que nous avions trouvés
au niveau du CNESS. Le recours à un questionnaire s'est avéré nécessaire dans la
conduite de l’enquête nécessaire pour la vérification des hypothèses. Il a permis de
recenser des informations portant sur plusieurs points en matière de gestion des carrières.
P a g e 40 | 81
Cet outil a été utilisé pour collecter des informations principalement au niveau des
agents.

L’utilisation du questionnaire correspond à une volonté de mesurer quelque chose. Son


usage s’inscrit dans une logique d’étude à vocation descriptive ou explicative et de
nature quantitative, et cela dans notre cas pour vérifier et valider des hypothèses.

Quant à la rédaction du questionnaire, elle exige une grande rigueur, c’est pour cela
que nous avons essayé de poser des questions simples et faciles à comprendre avec un
vocabulaire adapté aux personnes interrogées.

Aussi, nous avons utilisé des questions semi-directes qui permettront d’évaluer le
niveau d’acceptation du sondé par rapport à une proposition qui lui est faite.

Quant à la structure du questionnaire, nous avons établi un questionnaire (présenté en


annexe 2) composé principalement de trois (3) parties à savoir :

 Une introduction ;
 Un corps des questions ;
 Une partie signalétique.

2.4 Déroulement de l’enquête

Il est à noter que le déroulement de notre enquête s’est effectué dans les conditions un
peu favorables. En effet, nous avons dressé huit (8) de questionnaires aux agents du
CNESS qui ont répondu à cette enquête.

2.5. Outils de traitement des données

Les données recueillies par le biais du questionnaire administré à l’échantillon retenu


seront dépouillées et traitées avec le logiciel SPSS dans sa version 25.

Les données recueillies dans le cadre de ce travail sont celles relatives aux
questionnaires recueillis auprès de notre échantillon, il s'agit en gros huit (8)
questionnaires pour lesquels nous avons eu à traiter les items.
P a g e 41 | 81
Ces données sont analysées au moyen du logiciel « Statistical Package for Social
Sciences » (SPSS), dans sa version 23.0 sous environnement Windows afin d'apporter
des réponses aux interrogations formulées dans la problématique, mais aussi de
vérifier nos hypothèses de recherche.

L'analyse des données au moyen du logiciel SPSS n'a été rendu possible qu'après les
avoir préalablement traitées avec le tableur Excel. Les éléments utilisés pour cette
analyse sont d'abord les statistiques descriptives.

Les informations recueillies à l’issue des fiches du questionnaire distribué sont


relatives à nos axes de recherche sur les variables relatives à la gestion des carrières
des agents du CNESS.

Les résultats d’enquête seront présentés sous forme de tableaux. C’est-à-dire que la
méthode utilisée est la méthode quantitative. Les résultats obtenus permettront de
vérifier les hypothèses émises et de tirer les conclusions qui s’imposent.

2.6 Difficultés rencontrées

Nous n'avons pas rencontré de difficultés majeures dans nos différentes investigations.
Les agents que nous avons abordés étaient à la fois sympathiques et disposés et nous
ont également fourni les informations dont nous avions besoin. Toutefois, nous étions
confrontés à un problème d’utilisation du logiciel ayant servi au traitement des
données qui était nouveau pour nous.

Dans ce chapitre nous avons présenté les différentes méthodes et techniques de


collecte des données, les outils ainsi que les difficultés rencontrées lors de ce travail.
Dans le chapitre précédent, il était question de la théorie. Dans la prochaine partie,
nous allons présenter le Centre National d’Études stratégiques et de Sécurité (CNESS)
et par la suite, présenter les résultats de notre étude issus des différentes études
menées.

P a g e 42 | 81
Deuxième partie : 

Cadre pratique de l’étude

Elle comprend également deux chapitres : le chapitre trois (3) aborde la présentation
du CNESS et le chapitre quatre (4), traite de la présentation, de l’analyse et de
l’interprétation des résultats.

P a g e 43 | 81
CHAPITRE 3 : CENTRE NATIONAL D’ÉTUDES STRATÉGIQUES ET DE
SÉCURITÉ (CNESS)

Dans ce chapitre, nous allons présenter le CNESS à travers son historique, ses
missions, ses objectifs, sa vision, ses moyens d’action, sa structure organisationnelle et
ses ressources

3.1 Création

Le Centre National d’Études stratégiques et de Sécurité (CNESS) est un outil d’aide à


la décision, créé par décret N°2015-013/PRN du 16 janvier 2015. Il est rattaché au
cabinet civil de la Présidence de la République et se veut un cadre permanent de
réflexion, d’analyse et de production autonome de connaissances sur les enjeux
sécuritaires et stratégiques au plan national et international.

3.2 Contexte

Les grandes mutations politiques socioéconomiques, culturelles et environnementales,


ainsi que l’émergence du terrorisme et les nouvelles menaces incitent les États à
repenser leur stratégie globale et leur politique de sécurité et de défense.

Les pays africains, notamment ceux du sud du Sahara subissent les effets de ces
P a g e 44 | 81
mutations qui fragilisent souvent leur jeune démocratie et leurs efforts de
développement.

C’est le cas des pays de la bande sahélo-saharienne en proie à des menaces terroristes
et qui font face à de multiples défis tels que la pression démographique, l’immigration
irrégulière, la pauvreté des masses ou encore le réchauffement climatique

outre les réponses des États concernés, ce contexte alarmant a suscité un engagement
croissant d’une grande variété d’acteurs institutionnels nationaux et multinationaux
afin d’éviter une déstabilisation de l’ensemble de la sous-région sahélo-saharienne.

Dans cette stratégie, le Niger s’est imposé comme un partenaire incontournable en


raison de sa position géographique centrale, mais aussi, et surtout, de sa relative
stabilité. Cette position lui impose de disposer d’un outil capable d’identifier et de
décrypter les signes avant-coureurs de crises en vue d’éclairer la décision politique.

C’est dans ce cadre que le Président de la République, Chef de l’État, SEM Issoufou
Mahamadou a créé le Centre National d’Études stratégiques et de Sécurité (CNESS)
qui fait office de think tank comme cela se fait dans plusieurs pays qui entendent être à
la pointe des connaissances dans tous les domaines.

3.3 Vision

Le Centre National d’Études stratégiques et de Sécurité (CNESS) a pour vision, la


préservation de l’intérêt national à travers un environnement sécuritaire maitrisé et
renforcé par des capacités de veille sécuritaire et d’anticipation stratégiques
autonomes.

3.4 Mission et objectifs

Le Centre National d’Études stratégiques et de Sécurité (CNESS) est un outil d’aide à


la décision, créé par décret N°2015-013/PRN du 16 janvier 2015. Il est rattaché au
cabinet civil de la Présidence de la République et se veut un cadre permanent de
réflexion, d’analyse et de production autonome de connaissances sur les enjeux
P a g e 45 | 81
sécuritaires et stratégiques au plan national et international. Ainsi, ses missions et
objectifs consistent à :

 Proposer des perspectives pour le renforcement de la paix et de la stabilité au


Niger ;
 Faire des propositions sur les moyens d’action permettant d’anticiper et de faire
face aux évènements et d’impulser toute initiative de nature à préserver l’intérêt
national ;
 Faire des études, des recherches et des formations à la demande des services et
des institutions publics nationaux.

3.5 La structure organisationnelle

La structure organisationnelle du CNESS comprend :

3.5.1 Le Conseil d’Orientation

Il est l’organe décisionnel du centre, chargé de définir les orientations stratégiques et


d’approuver le budget et toute autre proposition de la Direction. Il est présidé par le
Ministre Directeur de Cabinet du Président de la République et comprend comme
membres :

 Le Ministre chargé de l’Intérieur ;


 Le Ministre chargé de la Défense Nationale ;
 Le Ministre Chargé des Affaires Etrangères ;
 Le Directeur de Cabinet du Premier Ministre ;
 Les Recteurs des Universités publiques du Niger ;
 Le Directeur Général de l’Ecole Nationale d’Administration (ENA).

3.5.2 Conseil d’administration

Le Conseil Scientifique est l’organe technique du centre, chargé d’approuver les


P a g e 46 | 81
programmes scientifiques et d’évaluer la qualité scientifique des travaux réalisés. Il est
composé de sept (7) membres, nommés parmi les enseignants-chercheurs de rang
magistral pour un mandat de quatre (4) ans.

3.5.3 La Direction

La Direction est l’organe exécutif du centre, chargée d’animer et de coordonner les


activités, de mettre en œuvre les différents programmes et d’exécuter les décisions du
Conseil d’Orientation.

La Direction du CNESS comprend le Directeur, le Directeur Adjoint, les Chefs de


Programmes et le personnel d’appui.

3.6 Anination

Les universitaires, les chercheurs, les experts, les personnalités civiles et militaires
qualifiées, les officiers généraux et supérieurs des Forces de Défense et de Sécurité
(FDS) et les diplomates de haut rang peuvent intervenir dans l’animation du centre.

3.7 Volet formation

Le volet formation du CNESS a pour but de renforcer les capacités des acteurs de la
sécurité. Il vise les fonctionnaires, les officiers des Forces de Défense et de Sécurité, et
les acteurs de la société civile intéressés par les questions de sécurité. Il contribue à la
culture de la Défense citoyenne.

3.8 Ressources

Elles proviennent essentiellement des administrations et institutions de l’État à travers


des procédures de mise à disposition ou de détachement.

3.8.1 ressources matérielles

Comme ressources matérielles, le CNESS dispose de :

3.8.2 Les ressources humaines


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Le centre dispose actuellement des ressources humaines suivantes

 Un (1) Directeur ;
 Un (1) Directeur Adjoint ;
 Un (1) Chef de Programme de Politique Nationale de Sécurité et de Défense ;
 Un (1) Chef de Programme de Lutte contre la Radicalisation et l’Extrémisme
violent ;
 Un (1) Chef de Programme de Développement Institutionnel ;
 Un (1) Coordonnateur de l’Observatoire National des Risques Sécuritaires ;
 Un (1) Conseiller juridique ;
 Un (1) Chargé de Mission ;
 Un (1) Chargé de la communication ;
 Un (1) Assistant Informatique ;
 Une (1) Assistante de Direction ;
 Trois (3) Gardes nationaux (sécurité) ;
 Un (1) Planton.

3.8.3 Ressources financières

Elles proviennent de :

 Crédits alloués par l’État ;


 Produits de contrats, vente de publications et autres prestations ;
 Les appuis des partenaires techniques et financiers conformément aux textes en
vigueur.

Dans ce chapitre, nous avons abordé la présentation du CNESS son organisation et son
fonctionnement. Dans le prochain chapitre, nous allons présenter les résultats de notre
étude, la vérification des hypothèses et les remarques et suggestions.

P a g e 48 | 81
CHAPITRE 4 : PRÉSENTATION, ANALYSE ET INTERPRÉTATIONS DES
RÉSULTATS

Dans cette deuxième partie de notre travail, nous rendrons compte des données et
informations recueillies lors de l'enquête menée sur le terrain.

Nous avons obtenu des tableaux que nous avons analysés, en vue d'aboutir à la
vérification de nos hypothèses de recherches. Pour nous permettre de suivre notre plan
d'analyse, nous avons surtout tenu compte dans nos interprétations des fréquences
absolues exprimées en pourcentage.

4.1 Présentation des résultats

C’est le lieu pour nous de présenter les résultats, les analyses et les interprétations des
données issues de notre étude dans le but de formuler des remarques et suggestions.

4.1.1 Présentation des résultats issus de l’entretien avec le responsable


communication du CNESS

Les réponses issues de l’entretien avec le chargé de la communication se présentent de


la manière suivante :

QUESTION N°1 : ‘‘Existe-t-il une politique de communication interne au CNESS


?’’
P a g e 49 | 81
Réponse : Oui bien sûr qu’il existe une politique de communication interne au sein de
CNESS qui permet aux membres de travail dans la cohésion familiale et
professionnalisme

QUESTION N°2 : ‘‘ Existe-t-il un service de communication au sein du


CNESS ?’’

Réponse : Le CNESS ne dispose pas pour le moment d’une cellule qui est chargée du
suivi-évaluation et de la communication.

QUESTION N°3 : ‘‘Quels sont les outils de communication interne dont dispose
CNESS ??’’

Réponse : CNESS dispose comme outils de communication interne : le téléphone,


note de service, tableau d’affichage d’informations, les boîtes à suggestions, les
réunions, séminaires et atelier de formation.

QUESTION N°4 : ‘‘Quelle est l’importance de la communication interne pour le


CNESS ?’’

Réponse : La communication interne joue un rôle important au sein du CNESS, car


elle permet au membre de reste à jour par rapport aux actions et activités dudit organe
dans un cadre professionnel et familial.

QUESTION N°5 : La communication interne vous permet-elle d’atteindre les


objectifs visés au CNESS ?

Réponse : En effet, nous pouvons dire que la communication nous permet d’atteindre
les objectifs assignés au CNESS dans le sens que son utilité permet à tous les salariés
d’accomplir leurs missions dans les délais.

QUESTION N°6 : quels sont les objectifs visés par le CNESS à travers cette
communication interne ?

P a g e 50 | 81
Réponse : les objectifs visés par le CNESS à travers cette communication interne sont
de :

 Véhiculer l’information en temps réel entre les collaborateurs et la hiérarchie


vice versa ;
 Améliorer les capacités du personnel dans la réalisation de leurs missions
 Véhiculer les valeurs de la structure ;
 Atteinte les objectifs de la structure.

QUESTION N°7 : que pouvez-vous dire de la circulation de l’information au sein


du CNESS ?

Réponse : nous pouvons dire que la circulation de l’information au sein du CNESS est
très bonne.

QUESTION N°8 : que pouvez-vous dire du climat de travail entre la hiérarchie et


les salariés au sein du CNESS ?

Réponse : Nous pouvons dire que le climat de travail entre la hiérarchie et les salariés
au sein du CNESS est très bon. À tous les niveaux, il règne une bonne entente, ce qui
est important dans le travail afin que les objectifs assignés soient atteints.

QUESTION N°9 : quelle est l’attitude du personnel par rapport à la circulation


de l’information au sein du CNESS ?

Réponse : nous pouvons dire que l’attitude du personnel par rapport à la circulation de
l’information au sein du CNESS est plutôt positive, car ils sont satisfaits des rôles
qu’elle joue dans l’accomplissement de leurs tâches au sein de la structure.

QUESTION N°10 : le personnel est-il satisfait des moyens de communication


utilisés pour la circulation de l’information au sein du CNESS ?

Réponse : À l’unanimité, le personnel est satisfait des moyens de communication


P a g e 51 | 81
utilisés pour la circulation de l’information au sein du CNESS. Car ces moyens lui
permettent d’accomplir ses tâches.

QUESTION N°11 : en quoi votre système de communication interne a-t-il un effet


positif sur la performance du CNESS ?

Réponse : Notre système de communication interne a un effet de la performance du


CNESS parce qu’il permet tout d’abord la mise en information de chacun des salariés
en temps réel ; ce qui est nécessaire pour l’exécution de leurs missions. Aussi, grâce
aux différentes conférences, séminaires, ateliers de formation, les salariés échangent en
information et en connaissance et apprennent ensemble. De même, les différentes
suggestions émises par les salariés et leurs implications dans certaines décisions
internes favorisent la cohésion et leur motivation au travail. Ce qui augmente leur
niveau de savoir-faire. Aussi, ces méthodes ont développé le goût d’apprentissage d’un
bon nombre de salariés à travers les recherches et l’autoformation afin de mieux travail
et atteindre les objectifs qui leur sont assignés. En somme, tous ces éléments ont un
effet positif sur la performance du personnel au sein du CNESS.

4.1.2 Présentation des résultats issus de l’enquête terrain

C’est le lieu pour nous de présenter les résultats, les analyses et les interprétations des
données dans le but de formuler des remarques et suggestions.

Tableau N°1 : Sexe des enquêtés


Effectifs Fréquences (%)
Masculin 7 87,5
Féminin 1 12,5
Total 8 100,0

Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, 87 ?5% des personnes interrogées sont de sexe masculin et 30,8% de
sexe féminin.

P a g e 52 | 81
Il ressort de ce tableau que la quasi-totalité des personnes interrogées est de sexe
masculin. Ceci est lié au fait que les profils liés aux différents postes dans cette
structure sont plus adaptés au sexe masculin que féminin.

Tableau N°2 : Tranche d’âge des enquêtés

Effectifs Fréquences (%)


Moins de 20 ans 0 0,0
De 20 à 30 ans 2 25,0
De 31 à 40 ans 4 50,0
De 41 ans à plus 2 25,0
Total 8 100,0

Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, 25% des personnes interrogées ont entre 20 à 30 ans, 50% entre 30 à
40 ans et 25% de 41 ans à plus.

Il ressort de ce tableau que la majorité des personnes interrogées ont entre 31 ans à
plus. Ceci est lié aux dispositions existences au sein de la structure liée à l’âge qui
nécessite au minimum 30 ans.

Tableau N°3 : Catégorie socio professionnelle


Effectifs Fréquences (%)
Cadre supérieur 1 12,5
Cadre moyen 3 37,5
Agent d’exécution 4 50

P a g e 53 | 81
Total 8 100,0

Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, 12,5% des personnes interrogées sont des cadres supérieurs, 37,5%
sont des cadres moyens et 50% sont des agents d’exécution.

Il ressort de ce tableau que la moitié des personnes interrogées sont des agents
d’exécution. Ceci est lié à la structure organisationnelle de cette entité.

Tableau N°4 : niveau d’étude des enquêtés


Effectifs Fréquences (%)
Analphabète 0 0,0
Primaire 0 0,0
Moyen 0 0,0
Secondaire 0 0,0
Supérieur 8 100,0
Total 8 100,0

Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, la totalité soit 100% des personnes interrogées a un niveau d’étude
supérieure.

Il ressort de ce tableau que la totalité des personnes interrogées dispose d’un niveau
d’études supérieur. Ceci est lié aux dispositions de la structure lors des recrutements
qui consiste à recruter un personnel de niveau supérieur pour un parfait
accomplissement des missions qui lui seront assignées.

Tableau N°5 : ancienneté des enquêtés

P a g e 54 | 81
Effectifs Fréquences (%)
Moins de 2 ans 1 12,5
2 - 4ans 3 37,5
5 ans à plus 4 50,0
Total 8 100,0

Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, 12,5% des personnes interrogées ont des cadres supérieurs, 37,5%
sont des cadres moyens et 50% sont des agents d’exécution.

Il ressort de ce tableau que la moitié des personnes interrogées sont des agents
d’exécution. Ceci est lié à la structure organisationnelle de cette entité.

Tableau N°6 : Situation familiale des enquêtés


Effectifs Fréquences (%)
Célibataire 3 37,5
Marié (e) 5 62,5
Divorcé 0 0,0
Veuf (ve) 0 0,0
Total 8 100,0

Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, 37,5% des personnes interrogées sont des célibataires et 62,5% sont
mariés.

Il ressort de ce tableau, qu’il plus de personnes mariées que de célibataires.

AXE 01 : LES MOYENS DE LA COMMUNICATION INTERNE

Tableau N°7 : Utilisation des moyens de communication interne dans l’institution


Effectifs Fréquences (%)
Oui 8 100,0
Non 0 0,0

P a g e 55 | 81
Total 8 100,0

Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées affirment que l’institution utilise des
moyens de communication interne en son sein.

Ceci est lié au fait que, quelles que soient la structure et sa taille, la communication
interne demeure un facteur non négligeable dans le développement et la productivité
de celle-ci.

Tableau N°8 : mode de communication le plus utilisé dans institution


Effectifs Fréquences (%)
Écrit 0 0,0
Oral 8 100,0
Total 8 100,0

Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, totalité soit 100% des personnes interrogées affirment que le mode de
communication le plus utilisé au sein de l’institution est l’oral.

Cependant le fait que les enquêtés désignent le mode de communication oral comme
celui le plus utilisé ne sous-tend pas que le mode de communication écrit ne soit guère
utilisé.

Tableau N°9 : la nature des informations communiquées avec le responsable


hiérarchique

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Information relative à Information sur
l’actualité de la structure l’accomplissement de vos
tâches.
Effectifs Fréquences (%) Effectifs Fréquences (%)
Oui 8 100,0 8 100,0
Non 0 0,0 0 0,0
Total 100 100,0 100 100,0

Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées affirment que la nature des
informations qu’elles échangent entre elles et leur supérieur hiérarchique sont
informations relatives à l’actualité de la structure. De même, elles affirment aussi
échanger des informations relatives à l’accomplissement de leurs tâches.

Il ressort de cette étude que la totalité des enquêtés échange avec leurs supérieurs
hiérarchiques des informations liées à l’actualité de la structure et à l’accomplissement
de leurs tâches. Ceci est dû au fait que l’échange d’information permet le réajustement
des missions assignées entre collaborateurs à différents niveaux. Aussi, suite à
l’importance qu’accordent les responsables hiérarchiques à la réalisation des objectifs
qui leur sont assignés, ces derniers s’impliquent davantage afin que l’information
circule en temps réel et à qui de droit.

Tableau N°10 : les moyens de communication utilisée pour diffuser l’information

Effectifs Fréquences (%)


Affichage 6 80,0
Note de service 8 100,0
Bouche-à-oreille 4 50,0
Briefing 5 70,0
Réunion 8 100,0
Téléphone 6 80,0

Source : notre enquête, novembre 2019

P a g e 57 | 81
Dans ce tableau, 80% des personnes interrogées affirment que les moyens de
communication utilisés pour diffuser l’information au sein de la structure sont entre
autres l’affichage (80% de réponses), les notes de service (100% de réponses), le
bouche-à-oreille (50% de réponses), les briefings (70% de réponses), le téléphone
(80% de réponses) et les réunions (100% de réponses).

Il ressort de cette étude que d’après les enquêtés, les moyens de communication
internes utilisés pour diffuser l’information au sein de la structure sont entre autres que
l’affichage, les notes de service, le bouche-à-oreille, les briefings, le téléphone et les
réunions. Cependant, on constate que les notes de service, l’affichage et le téléphone
sont les plus utilisés.

Tableau N°11 : Les moyens détenus par le CNESS permettant aux travailleurs
d’exprimer les idées
Effectifs Fréquences (%)
Oui 8 100,0
Non 0 0,0
Total 8 100,0

Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées affirment que les moyens détenus
par le CNESS permettent aux travailleurs d’exprimer les idées.

Ceci est lié au fait que dans une structure, l’implication et l‘apport de chaque
collaborateur sont fondamentaux dans le développement et la productivité d’une

P a g e 58 | 81
entreprise. De ce fait, les responsables de la structure s’attèlent quotidiennement à
mettre à la disposition des salariés les moyens leur permettant d’accomplir non
seulement leurs tâches, mais de mettre à profit leurs aptitudes au profit de la structure
par le développement d’idées constructives visant à fructifier les actions de la
structure.

Tableau N°11A : Exemple de moyens permettant aux travailleurs d’exprimer les


idées
Effectifs Fréquences (%)
Les boites à suggestions 8 100,0
Les réunions 8 100,0

Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées affirment se servir des boîtes à
suggestions et des réunions comme moyen d’exprimer leurs idées.

Cela est lié au fait que ces moyens sont les plus souvent utiliser pour exprimer non
seulement des idées, mais faire des constats visant à améliorer les activités de
l’entreprise. Donc à travers elles, les salariés arrivent à développer leurs idées
aisément.

Tableau N°12 : moyens souhaités par les salariés à être intégré au CNESS à
l’avenir
Effectifs Fréquences (%)
Oui 8 100,0
Non 0 0,0
Total 8 100,0

Source : notre enquête, novembre 2019

P a g e 59 | 81
Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées souhaitent à ce que la structure fasse
recours à d’autres moyens de communication non utilisés au sein de la structure.

Ceci est lié au fait que les salariés souhaitent à ce que le système d’information interne
évolue en fonction de la tendance et de l’évolution des TICs.

Tableau N°12A : Exemple de moyens souhaités par les salariés à être intégré au
CNESS à l’avenir
Effectifs Fréquences (%)
Journal d’entreprise 5 62,5
Vidéo-conférence 8 100,0
L’Audiovisuel 6 75,0
Le forum de discussion 5 62,5
L’intranet (webmail) 8 100,0

Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées ont souhaité l’emploi des vidéo-
conférence (Ex. : Zoom) et les forums de discussion. 62,5% souhaitent le recours au
journal d’entreprise et à l’intranet (webmail). Tandis que 75% souhaitent quant à elles
l’audiovisuel.

Ces résultats sont dus au fait que les salariés désirent que le système de
communication interne de la structure évolue, car cela leur permettra non seulement
une meilleure circulation de l’information à l’interne, mais aussi un développement
personnel qui pourra influencer la productivité de la structure et l’atteinte des objectifs
qui lui sont assignés.

Axe 2 : L’IMPACT DE LA COMMUNICATION INTERNE

Tableau N°13 : possibilité à la communication interne d’aider le personnel à


devenir un élément important pour soigner l’image de la structure à l’extérieur

Effectifs Fréquences (%)

P a g e 60 | 81
Oui 8 100,0
Non 0 0,0
Total 8 100,0

Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées affirment que la communication


interne permet d’aider le personnel à devenir un élément important pour soigner
l’image de la structure à l’extérieur.

Cela est lié au fait que les ressources humaines sont indispensables dans le
développement d’une structure. De leur état de santé dépendent la survie et la
productivité de l’entreprise. Raison pour laquelle les ressources humaines doivent être
au centre des préoccupations de la structure afin que celles-ci puissent s’impliquer
davantage dans les affaires de l’entreprise.

Tableau N°14 : point de vue sur les effets du manque de communication sur la
morale du personnel

Effectifs Fréquences (%)


Oui 8 100,0
Non 0 0,0
Total 8 100,0

Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées affirment qu’un manque de


communication au sein de la structure peut avoir des incidences négatives sur la
morale du personnel.

Les salariés pour pouvoir accomplir les tâches ont besoin d’information. Ces
informations sont indispensables à l’accomplissement de leurs missions. Cependant un
défaut de communication peut s’avérer négatif tant sur l’atteinte des objectifs que sur
l’aspect productif de la structure. Raison pour laquelle l’information doit constamment
P a g e 61 | 81
circuler à tous les niveaux pour une bonne coordination des tâches.

Tableau N°15 : L’absence de communication interne influe négativement la


réalisation des objectifs dans l’entreprise

Effectifs Fréquences (%)


Oui 8 100,0
Non 0 0,0
Total 8 100,0

Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées affirment que l’absence de


communication interne a une influence négative dans la réalisation des objectifs dans
l’entreprise.

Tableau N°15A : justification de la réponse

Effectifs Fréquences (%)


Contre-productivité des salariés 8 100,0
Retard dans l’exécution des 8 0,0
missions
Confusion interne 8 100,0

Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées ont donné comme justification si les
ressources humaines qui sont chargées de l’exécution des missions font face à un souci
communicationnel, ces derniers arrivent difficilement à accomplir leurs missions
entrainant ainsi une confusion interne qui débouche vers une contre-productivité et un
retard dans l’atteinte des objectifs assignés.

Tableau N°16 : Niveau d’importance de la communication interne au sein de


cette structure
P a g e 62 | 81
Effectifs Fréquences (%)
Très élevé 2 25,0
Élevé 6 75,0
Moyen 0 0,0
Médiocre 0 0,0
Total 0 100,0

Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, 75% des personnes interrogées affirment que le niveau d’importance
de la communication interne au sein de leur structure est très élevé suivi de 75% qui
affirment qu’il est élevé.

Ceci se justifie par le fait que les responsables hiérarchiques de la structure accordent
de l’importance à l’atteindre de leurs objectifs. En conséquence, les moyens sont
injectifs en direction des salariés afin qu’ils arrivent à accomplir leurs missions, à être
productifs et à se développement mutuellement ou individuellement. Raison pour
laquelle le niveau d’importance de la communication au sein de la structure est élevé.

Tableau N°17 : existence d’actions liées à la communication interne pour


accompagner le changement interne au sein de la structure

Effectifs Fréquences (%)


Oui 8 100,0
Non 0 0,0
Total 8 100,0

Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées affirment qu’il existe des actions
liées à la communication interne pour accompagner le changement interne au sein de
la structure.

P a g e 63 | 81
Tableau N°18 : usage de la communication interne par rapport aux besoins
personnels

Effectifs Fréquences (%)


Oui 8 100,0
Non 0 0,0
Total 8 100,0

Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées affirment que la communication


interne sert aux besoins personnels.

Tableau N°18A : justification

Effectifs Fréquences (%)


Ne se prononce pas 2 25,0
Développement personnel 6 75,0
Total 8 100,0

Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, 25% des personnes interrogées n’ont pas donné de justification quant
à l’usage de la communication à des besoins personnels. Tout de même, 75% des
enquêtés affirment qu’elle leur sert de moyen de développement personnel.

Tableau N°19 : l’existence de la recherche de solution en cas de conflits entre


l’administration et le personnel
Effectifs Fréquences (%)
Oui 8 100,0
Non 0 0,0
Total 8 100,0

P a g e 64 | 81
Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées en cas de conflits entre


l’administration et le personnel, les deux parties recherchent la solution par
négociation.

Tableau N°20 : point de vue sur la qualité de la circulation de l’information


Effectifs Fréquences (%)
Très bonne 8 100,0
Moyenne 0 0,0
Ne se prononce pas 0 0,0
Bonne 0 0,0
Pas bonne 0 0,0
Total 8 100,0

Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées affirment que la circulation de


l’information au sein de la structure est très bonne.

Ceci est lié au fait qu’il y’a une réelle implication de tous les acteurs de la structure à
l’atteinte des objectifs assignés à la structure. Aussi, les moyens sont octroyés à tous
les niveaux et l’information bien repartie afin de permettre à chaque collaborateur
d’accomplir ses tâches dans de bonnes conditions.

Tableau N°21 : temps de réception de l’information

Effectifs Fréquences (%)


À temps 8 100,0
En retard 0 0,0
Ne se prononce 0 0,0
Pas du tout à temps 0,0 0,0

P a g e 65 | 81
Total 8 100,0

Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées affirment qu’elles reçoivent les
informations à temps.

Ceci est lié au fait que l’information est indispensable au sein d’une structure pour la
réalisation de ses activités afin d’atteinte les objectifs qui lui sont assignés. La
réalisation des tâches dépend du temps mis pour la circulation de l’information. Plus la
distribution est rapide plus l’accomplissement des tâches est fluide.

Tableau N°22 : adaptation de l’information aux besoins 

Effectifs Fréquences (%)


Oui 8 100,0
Pas du tout 0 0,0
Plus ou moins 0 0,0
Ne se prononce pas 0 0,0
Total 8 100,0

Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées affirment que les informations reçues
sont adaptées à leurs besoins.

Ceci est dû au fait que les informations sont très bien traitées et reparties en fonction
de la mission à accomplir. Raison pour laquelle celles-ci sont adaptées aux besoins des
collaborateurs qui arrivent à accomplir leurs missions sans problème.

Tableau N°23 : domaine souhaité pour être informé régulièrement 


Effectifs Fréquences (%)
La vie de la structure 8 100,0

P a g e 66 | 81
Les activités de la structure 0 0,0
Les activités des autres services 8 100,0
Les activités sociales 0 0,0

Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées affirment qu’elles souhaiteraient


régulièrement être informées de la vie de la structure ainsi que ses activités avec les
autres services.

Tableau N°24 : Les collaborateurs de mon service se rencontrent pour partager


les informations concernant la structure :
Effectifs Fréquences (%)
Au moins une fois par semaine 8 100,0
Au moins d’une fois par an 0 0,0
Au moins d’une fois par semestre 0 0,0
Au moins d’une fois par trimestre 0 0,0
Ne se prononce pas 0 0,0
Total 8 100,0

Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées affirment que les collaborateurs de
leurs services se rencontrent pour partager les informations concernant la structure au
moins une fois par semaine. 

Ceci se justifie par le fait que les réunions, très importantes qu’elles sont, représentent
des cadres d’échanges entre collaborateurs sur plusieurs points précis liés à la
structure.

Tableau N°25 : L’influence de l’absence de communication interne dans la

P a g e 67 | 81
réalisation des objectifs de la structure

Effectifs Fréquences (%)


Oui 8 100,0
Non 0 0,0
De temps en temps
Total 8 100,0

Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées affirment que l’absence de


communication interne a une influence dans la réalisation des objectifs de la structure.

Ceci s’explique par le fait qu’un agent mal renseigné ne pourra pas remplir pleinement
ses fonctions qui impactent en retour la réalisation des objectifs de la structure en
termes de productivité.

Tableau N°26 : En ce qui concerne votre travail, estimez-vous : Disposition des


informations nécessaires pour accomplir votre travail
Effectifs Fréquences (%)
Oui 8 100,0
Non 0 0,0
De temps en temps
Total 8 100,0

Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, la totalité soit 100% des personnes interrogées affirme disposer des
informations nécessaires pour accomplir leur travail. 

Ceci est lié au fait que la structure accorde de l’importance au travail des agents.
Raison pour laquelle elle emploie les moyens à sa disposition pour mettre à la
disposition des agents toutes les informations nécessaires à l’accomplissement de leurs
P a g e 68 | 81
missions.

Tableau N°26A : En ce qui concerne le travail, estimation sur leurs objectifs de


travail 
Effectifs Fréquences (%)
Oui 8 100,0
Non 0 0,0
De temps en temps
Total 8 100,0

Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, la totalité soit 100% des personnes interrogées affirme être
suffisamment informé (e) sur leurs objectifs de travail.

Ceci est lié au fait que la structure accorde de l’importance à l’information et au travail
des agents.

Tableau N°27 : le degré d’importance accordé par le CNESS à chacun de ces


objectifs ci-après
Rubriques Élevé Moyen Faible
Eff. Fréq. Eff. Fréq. Eff. Fréq.
1. Répondre aux besoins d’informations des 8 100,0 0 0,0 0 0,0
agents
2. Impliquer les agents 8 100,0 0 0,0 0 0,0
3. Expliquer l’entreprise et ses finalités 8 100,0 0 0,0 0 0,0
4. Améliorer / respecter les conditions de 8 100,0 0 0,0 0 0,0
travail, d’hygiène et de sécurité au travail
5. Décloisonner 0 0 8 100,0 0 0,0
6. Aider la hiérarchie à faire circuler 8 100,0 0 0,0 0 0,0
l’information
7. Créer un climat de confiance et 8 100,0 0 0,0 0 0,0

P a g e 69 | 81
d’épanouissement au sein de l’équipe
8. Favoriser la cohésion et renforcer l’esprit 8 100,0 0 0,0 0 0,0
d’équipe
9. Proposer les agents à des changements 0 0,0 8 100,0 0 0,0
organisationnels
10. Créer une identité d’entreprise, une 8 100,0 0 0,0 0 0,0
culture commune

Source : notre enquête, novembre 2019

Commentaire : dans ce tableau, la totalité soit 100% des personnes interrogées


affirment que le CNESS accorde une importance élevée en ce qui concerne le fait de
répondre aux besoins d’informations des agents, d’impliquer les agents, de leur
expliquer l’entreprise et ses finalités, d’améliorer, respecter les conditions de travail,
d’hygiène et de sécurité au travail de ces derniers, d’aider la hiérarchie à faire circuler
l’information, de créer un climat de confiance et d’épanouissement au sein de l’équipe,
de favoriser la cohésion et renforcer l’esprit d’équipe et de créer une identité
d’entreprise, une culture commune. Toutefois 100% des personnes affirment que le
CNESS accorde une importance moyenne en ce qui concerne le décloisonnement et le
fait de proposer les agents à des changements organisationnels.

AXE 03 : LE DÉVELOPPEMENT DE L’ORGANISATION PAR LA


COMMUNICATION INTERNE

Tableau N°28 : entreprise d’actions dans le cadre de son développement par


CNESS

Effectifs Fréquences (%)


Oui 8 100,0
Non 0 0,0
Total 8 100,0

P a g e 70 | 81
Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées affirment que le CNESS entreprend
des actions innovantes dans le cadre de son développement.

Il ressort de ce tableau que la totalité des interrogées affirme le CNESS entreprend des
actions innovantes dans le cadre de son développement.

Tableau N°29 : actions du CNESS proposées pour le développement du personnel

Effectifs Fréquences (%)


Séminaires 8 100,0
Formations 8 100,0
Ateliers de travail 8 100,0
Participation à des conférences 8 100,0

Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées proposent au CNESS dans le cadre
de son développement les actions suivantes qui sont la mise en place de séminaires,
formations, ateliers de travail et la participation aux conférences.

Il ressort de ce tableau que la totalité des interrogées propose au CNESS dans le cadre
de son développement les actions suivantes qui sont la mise en place de séminaires,
formations, ateliers de travail et la participation aux conférences. Ce qui se justifie par
le fait que le personnel du CNESS comme toute autre ressource humaine d’une
structure quelconque aspire à un développement conséquent et que les paramètres cités
par ces enquêtés rentrent dans le cadre de son développement.

Tableau N°30 : amélioration et motivation de la relation entre l’administration et


le personnel par la communication interne

Effectifs Fréquences (%)


P a g e 71 | 81
Tout à fait 8 100,0
Plutôt 0 0,0
Plutôt pas 0 0,0
Pas du tout 0 0,0
Total 8 100,0

Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées affirment que la communication


interne motive et améliore les relations entre l’administration et le personnel.

Il ressort de ce tableau que la totalité des interrogées affirme que la communication


interne motive et améliore les relations entre l’administration et le personnel. Ceci est
lié au fait que l’information passe bien à l’interne et chaque employé dispose des
informations nécessaires pour la réalisation de leurs tâches.

Tableau N°31 : existence d’échanges d’avis ouvertement en confiance entre les


employés et les managers dans leur environnement de travail

Effectifs Fréquences (%)


Souvent 8 100,0
Parfois 0 0,0
Rarement 0 0,0
Jamais 0 0,0
Total 8 100,0

Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées affirment que les employés et les
managers échangent eux ouvertement et avec confiance dans leur environnement de
travail.

Il ressort de ce tableau que la totalité des interrogées affirme que les employés et les
P a g e 72 | 81
managers échangent ouvertement et avec confiance entre dans leur environnement de
travail. Ceci est lié au style de management existant au sein de la structure qui favorise
cette situation.

Tableau N°32 : avis personnel par rapport au climat et le déroulement de la


communication interne au sein du CNESS

Effectifs Fréquences (%)


Plutôt bien 2 25,0
Passable 2 25,0
Ne se prononce pas 4 50,0
Total 8 100,0

Source : notre enquête, novembre 2019

Dans ce tableau, 25% des personnes interrogées trouvent le climat et le déroulement de


la communication interne dans le CNESS plutôt bien, 25% le trouvent passable.
Cependant 50% des personnes interrogées restantes ne se prononcent pas à ce sujet.

Il ressort de ce tableau que près de la moitié des enquêtés trouvent climat et le


déroulement de la communication interne au sein du CNESS tandis que 50% des
décident de garder leur avis. Ceci peut se justifier par le fait que ces derniers préfèrent
garder certaines informations discrètes.

4.2 Vérification des hypothèses

Comme hypothèses spécifiques, nous posons :

Hypothèse spécifique 1 : Les outils de communication interne utilisés par le CNESS
motivent et améliorent les relations entre l’administration et le personnel dans
l’atteinte des objectifs de la structure.

P a g e 73 | 81
Hypothèse spécifique 2 : La stratégie de la communication interne mise en place
par l’entreprise favorise le développement de groupe.

Les deux hypothèses spécifiques étant vérifiées, nous amènent à affirmer que notre
l’hypothèse générale selon laquelle « une bonne communication interne garantit le
développement et la performance de la structure » est vérifiée, donc validée.

4.3 Remarques et suggestions

Les remarques portent essentiellement sur les différents constats observés forces et les
faiblesses liées à l’étude.

4.3.1 Remarques

Les remarques portent sur les forces et les faiblesses constatées lors de notre étude.

4.3.1.1 Forces

Comme forces, nous déduisons :

 une forte utilisation des outils modernes de la communication interne ;


 une utilisation régulière des outils de la communication interne mis à la
disposition des employés due à un flux important d’informations véhiculées à
l’endroit des agents ;
 une bonne circulation de l’information ;
 la variété de l’information diffusée en direction du personnel notamment les
informations sur les produits, les nouvelles fonctionnalités, etc. ;
 le fonctionnement des outils de la communication interne jugé optimal par la
responsable marketing ;
 la rapidité dans le partage des informations ;
 la bonne circulation des informations entre agents ;

P a g e 74 | 81
 un bon fonctionnement des moyens de communication interne employés par le
CNESS ;
 une bonne appréciation par le personnel des outils de communications internes
employés ;
 utilisation fréquente du téléphone pour communiquer entre agents et
employeurs ou entre agents eux-mêmes ;
 la présentation des rapports (journaliers, hebdomadaire, mensuel, trimestriel) à
temps prévu.

4.3.1.2 Faiblesses

Comme faiblesses, nous déduisons :

 l’inexistence d’une cellule de communication administrativement constituée ;


 la stratégie de communication de la structure n’est pas encore mise en œuvre.

-4.3.2 Suggestions

Suite aux faiblesses constatées, nous formulons les suggestions suivantes :

 Mise en place d’une cellule de communication au sein de la structure avec pour


responsable, un spécialiste du domaine de la communication d’entreprise ;
 Elaborer et adopter une stratégie de communication pour un bon
fonctionnement au sein de la structure.

Dans ce chapitre, nous avons dans un premier temps présenté les résultats issus de
notre étude qualitative et quantitative à travers la collecte des questionnaires
administrés auprès de notre échantillon, ensuite, nous avons procédé à la validation de
nos hypothèses pour terminer avec nos remarques et suggestions. À la suite de cela,
nous 5

P a g e 75 | 81
P a g e 76 | 81
CONCLUSION GÉNÉRALE

Notre étude a porté sur l’impact de la communication interne du CNESS sur sa


performance. L’objectif de cette étude est de déterminer l’impact de la communication
interne du CNESS sur sa performance interne.

Pour disposer des données nécessaires à la réalisation de cette étude, nous avions
couplé l’étude documentaire et l’enquête sur le terrain (guide d’entretien,
questionnaire).

Au niveau pratique, un questionnaire et un guide d’entretien ont été élaborés pour le


recueil d’informations nécessaires à l’élaboration de notre mémoire. Au sortir de notre
étude, il en ressort que la communication interne a connu une évolution ascendante.

Au terme de notre enquête sur le terrain, les résultats obtenus témoignent que la
majorité des salariés ainsi que les responsables du Centre National d’Études
stratégiques et de Sécurité sont très conscients de l’importance de la communication
interne, et cela malgré leurs différences, reste que l’accès à l’information exige que le
personnel soit prédisposé à communiquer et d’interagir avec son environnement.

Il ressort de cette étude qu’au niveau du CNESS, l’usage des moyens de


communication favorise le lien entre l’agent et la structure. Ce qui peut constituer par
la suite un facteur d’augmentation de performance.

L’étude que nous avons effectuée nous a permis de constater que la communication
interne est au rang de la locomotive au sein des organisations. La mise en route de ce
travail obéit à un seul objectif prégnant : fournir les outils de compréhensions,
d’analyse de communication interne comme outil de gestion des Ressources humaines.

Dans une situation autre, nous estimons pour notre part que la communication interne
devrait donner à tous l’impression d’acteurs contribuant ainsi à l’édification et à la
bonne marche de l’entreprise (sa vitalité, son efficacité et son adaptabilité).

Nous pouvons donc nous permettre de dire que la participation et l’amélioration de la


P a g e 77 | 81
performance de l’organisation passent par un ancrage de la communication interne au
cœur du management de l’entreprise, un modèle de management participatif, une
structure et des outils basiques de communication interne.

À travers cette étude nous avons voulu, comprendre l'impact que la communication
interne même sur la productivité de l’entreprise. Et nous sommes parvenus à une
conclusion qu’un bon système de communication interne peut garantir le
développement d’une structure ainsi que la productivité du personnel. L’information
est un facteur capital dans toute chose. Si les salariés reçoivent et distribuent
l’information comme il se doit à tous les niveaux, l’exécution des tâches devient
fluide. Et plus les tâches sont exécutées convenablement, il est plus facile à la structure
d’atteindre les objectifs qui lui ont été fixés.

Cette étude nous a aussi permis également de faire ressortir les forces et les faiblesses
de la communication interne au sein du CNESS.

Cependant, il serait utile que le CNESS prenne en compte nos suggestions dont
l'application améliorerait ses performances en matière de communication interne.

P a g e 78 | 81
BIBLIOGRAPHIE

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l’entreprise.5eme Edition, COLEACP/PIP, Bruxelles, 2011.
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- MOCHOLIVIER, « Communication de groupe et communication de, mais
quelle différence ? » Publié le 10-06-2012. Lu le 24-02-19 à 13 :57
- http://olivier –Moch overblog.net /article –communication –de- groupe –et –
communication-de- masse-quellesdifférances-74641564.html-le 24/02/2019 a
15 :30h.

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