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Les années 1980 ont vu naitre un engouement, une mode pour la communication
interne. Qu’elles soient privées ou publiques, nationales ou étrangères, les entreprises
ont pour priorité « la communication interne ». Si elles ont saisi que pouvoir se
conjugue avec communication, ont-elles compris la nécessité de penser la
communication interne en termes de stratégie et non d’outils ? On peut s’interroger sur
ce point lorsqu’on lit les ouvrages consacrés à la communication interne.
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Par ailleurs, nous pouvons dire que la communication interne regroupe l’ensemble des
actions de communication mis en œuvre au sein d’une entreprise à destination des
salariés. La communication interne s’inspire de plus en plus souvent des techniques de
communication marketing. Ainsi, la définition d’une stratégie de communication
interne est très proche de celle qui est faite pour la stratégie de communication externe.
Dans certaines organisations, elle est du ressort du directeur des ressources humaines,
parce que la politique de communication interne est considérée comme étant liée
davantage à la gestion du personnel qu’à sa simple information. Dans d’autres
organisations, la communication interne est du ressort du directeur de la
communication, car considérée comme s’inscrivant dans la politique globale de
communication, dont la cohérence d’ensemble est tenue pour primordiale. Il convient
encore une fois de souligner que la principale particularité de la communication
interne ne réside pas dans la technique utilisée, mais dans la cible de celle-ci. Il s’agit
entre autres de donner à un employé l’envie et les moyens de bien travailler. L’objectif
est de satisfaire le salarié dans son environnement afin que ce dernier puisse apprécier
le travail, en se sentant bien intégré et en ayant pleinement conscience de sa fonction et
de son rôle au sein de sa structure.
Dans les entreprises actuelles, la communication interne doit être le fer de lance de la
gestion des ressources humaines, car elle s’inscrit dans le cadre des facteurs de
motivation du personnel.
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Alors, ce sont pour ces raisons que nous avons opté pour l’étude du Centre National
d’Etudes stratégiques et de Sécurité (CNESS), lieu où nous avons pu observer de près
comment la structure est organisée, analyser les sens que les salariées donnent à ses
actes et enfin voir ce que les motivent le plus au sein de la structure.
Pour mieux éclaircir les objectifs de notre étude, nous avons adopté pour un plan de
travail qui contient différentes parties.
Pour ce faire, nous essayerons dans la première partie de ce rapport d’aborder les
aspects théoriques en chapitre 1 et aborder les aspects méthodologiques par lesquels
nous sommes passés pour réaliser notre étude qualitative et quantitative en chapitre 2.
Dans la deuxième partie intitulée cadre pratique de l’étude, nous allons présenter le
CNESS en chapitre 3 et pour finir, présenter, analyser et interpréter les résultats de nos
études en chapitre 4.
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Première partie :
Cadre théorique et méthodologique de l’étude
Cette partie comprend deux chapitres : le chapitre un (1) traite du cadre théorique de
l’étude et le chapitre deux (2) traite du cadre méthodologique de l’étude.
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CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE
Elles comprennent :
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1.2.1.1. Définition
La communication interne fait sienne les trois enjeux de la fonction des ressources
humaines ;
- Fidéliser :
Reconnaître
Faire exister les métiers des uns et des autres en montrant leur contribution dans
l’entreprise.
Faire exister les hommes et les femmes, reconnus en tant qu’individus, avec
leurs talents et leur(s) valeur(s)2.
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1.2.1.3. Les objectifs de la communication interne
La plupart du temps, ceux-ci vont s’articuler entre les quatre fonctions « boussole ».
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en vue de l’application d’une décision. La note de service est un instrument
important au sein de l’entreprise.
- Documentation : faire circuler à l’intérieur de l’entreprise les documents qui la
représentent à l’extérieur : le personnel qui compose l’entreprise doit être mis
au courant de l’existence de documents écrits qui la représente à l’extérieur de
leur structure. Il s’agit essentiellement des écarts publicitaires et des petites
annonces que l’entreprise peut émettre.
- Le livret d’accueil : le livret d’accueil permet à tout nouvel arrivant dans
l’entreprise d’avoir une présentation de cette dernière : structure,
organigramme, organisation, fonctionnement, éventuellement évolution des
carrières…
- La fiche de paie : la fiche de paie est un des moyens les plus importants de
communication écrite incidente au sein de l’entreprise. Il n’est qu’à constater
avec quelle religiosité les personnes ouvrent, en fin de mois, les enveloppes qui
contiennent ces précieux documents pour être persuadé de leur importance.
- Le rapport écrit : Dans le cadre de la vie professionnelle, le rapport est un
média privilégié de la communication interne, dans la mesure où il a pour objet
l’étude approfondie d’une question pour prépare une décision de la part de
l’autorité responsable.
- La lettre au personnel : Un chef d’entreprise fait passer un message sous
forme de lettre sans aucune contrainte de contenu, il peut faire le point sur l’état
de l’entreprise évoquant un thème de réussite, motiver son personnel
(félicitation adressée au personnel.)
- Le panneau d’affichage : Outre les informations légales (informations
syndicales, horaires, adresse de l’inspection du travail…) que doit exposer le
tableau d’affichage, ce dernier a généralement une partie réservée à la
communication entre les membres du personnel : petites annonces, troc,
informations relatives aux loisirs…
- La boîte à idées : Pendant longtemps et notamment dans les grandes structures,
la « boite à idées » permettait à quiconque dans l’entreprise d’émettre une
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critique ou une suggestion concernant tel ou tel fonctionnement afin
d’améliorer le résultat final.
On peut distinguer :
Les moyens oraux sont les plus développés et efficaces. Ils recouvrent un ensemble de
situations de communication allant du moins formel (bavardage) au plus formel
(entretiens d’évaluation), de l’individuel (procédure d’accueil) au collectif (groupe de
travail).
C’est ainsi que parallèlement à une certaine fascination envers les outils informatiques,
voire virtuels, la littérature managériale redécouvre les moyens issus du face-à-face et
des notions comme management baladeur ou management de proximité tendent à
apparaître.
Elle est constituée par l’ensemble des échanges qui s’opèrent localement sur le lieu de
l’activité professionnelle du salarié. Ces rencontres peuvent s’effectuer au niveau du
management direct (encadrement), mais également par le top management de
l’entreprise dans le cadre de visites spontanées ou planifiées sur le terrain. Cette
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présence physique est importante à trois titres :
- les réunions interservices : La réunion interservices est une technique encore peu
répandue malgré ses avantages de simplicité et d’efficacité. Elle a pour objectif de
permettre la rencontre entre différents services de l’entreprise sur une base de
flexibilité et de décloisonnement.
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réalité de la communication interne dans l’entreprise est composée d’une multitude
d’événements fréquemment déconnectés de leurs objectifs : pot de départ à la retraite
ou mutation d’un collaborateur, obtention d’un important contrat commercial, vœux
annuels du président de l’entreprise, etc. Ces situations constituent pourtant
d’excellentes occasions pour relayer un message ou favoriser les rencontres internes à
condition de respecter certains principes.
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simplifiée, un stockage des données et d’utilisation aisée. Parmi les moyens
audiovisuels, on peut citer :
- L’audiovisuel d’entreprise : c’est une réunion à distance qui permet de
prendre des décisions, ou simplement informer. Les intéressés de l’audiovisuel
sont, les cadres et la direction.
- La visioconférence : cette nouvelle technologie permet de recréer les
conditions d’une réunion entre plusieurs personnes géographiquement éloignées
entre elles par un système de télécommunication (son et image étant interactif)
équipé d’un moniteur, d’une caméra vidéo et d’un haut-parleur, les différentes
parties se voient et se dialogue comme étant dans la même pièce.
Les moyens électroniques sont définis comme constituant l’ensemble des informations
diffusables informatiquement. Elles comprennent :
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Les forums de discussion ou de travail de groupe : Ils permettent, moyennant d’un
logiciel commun à plusieurs personnes, de travailler ensemble sur un même projet :
gestion de projet, partage d’agenda, réunions communes…
Elles sont inévitables. En raison de réduction des coûts d’installation, des avantages
de rapidité de diffusion, d’accès multiple au réseau, de la pression interne, etc., ce
mode de communication est amené à se généraliser rapidement, à commencer par les
grandes entreprises hautement informatisées. La vitesse de progression est
considérable. Les outils de communication électronique sont aujourd’hui en
fonctionnement ou en cours d’installation dans la quasi-totalité des grandes entreprises
et 7000 Intranets sont en création. L’évolution peut être ralentie, non arrêtée.
Les cadres sont aujourd’hui jugés non seulement sur leur compétence technique (leur
capacité à réaliser les objectifs de l’entreprise), mais de plus en plus sur leur capacité
d’animation et leur compétence communicationnelle. Leur fonction d’information
s’élargit tandis que se développe leur mission de communication. L’information
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opérationnelle minimale n’est plus suffisante et se double d’informations plus
générales qui débordent le cadre strict du travail et engagent la situation du service et
de l’entreprise. Ce travail d’information se double d’une mission de convaincre
(emporter l’adhésion d’une équipe à un objectif) et de stimuler (développer une
dynamique d’équipe qui accélère et fluidifie l’action). La conduite de l’entretien
annuel est un moment important dans la mission des hiérarques. Cet entretien est un
outil de gestion des carrières et des compétences, il permet de positionner chacun par
rapport à un référentiel de compétences et donc de construire des parcours de
formation. Il est aussi un moment privilégié de recueil d’informations, de recensement
des attentes et des difficultés.
L’efficacité du circuit du circuit hiérarchique est inégale, on parle souvent à son sujet
de blocages et de dysfonctionnements. L’avantage de ce circuit est sa proximité avec
les opérateurs ; ses insuffisances renvoient à la disponibilité inégale de la hiérarchie, à
sa préparation inégale aux fonctions d’information et de communication et à des a
priori toujours vivaces. Certains ne voient pas l’intérêt de donner une bonne
information, tandis que d’autres craignent de perdre un pouvoir ou d’entrer en conflit.
La représentation que chacun se fait de l’information et du pouvoir présumé qui lui est
attaché génère des pratiques communicationnelles très différentes. Il existe souvent
d’importantes disparités d’information entre les différents secteurs de l’entreprise, des
blocages, lenteurs et déformations de l’information coexistant avec des lieux de
transparence et de dialogue.
Les instances représentatives ont une existence régie par la loi. Leur mission de
représentation compte volet important en matière de communication : droit de recevoir
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des informations au personnel. Il existe donc un dispositif d’information légal, initié
par le législateur, qu’il convient de respecter sous peine de délit d’entrave qui peut
faire annuler une décision.
Comme les membres du comité d’entreprise, les délégués syndicaux doivent recevoir
un certain nombre d’informations, mais dans un champ moins large : bilan social et
aspects relatifs à la formation professionnelle. Les sections syndicales exercent leur
droit à informer le personnel et utilisent les moyens qui leur sont réservés : panneaux
d’affichage, distribution de journaux et tracts, organisation de réunions syndicales.
Enfin, les délégués du personnel (représentants des salariées) jouent un rôle important
en la matière, leur mission étant de transmettre à la direction des réclamations
individuelles et collectives. Les réclamations sont recueillies, transmises et consignées
(le registre peut être consulté par les salariés et par l’inspecteur du travail). La réponse
qui leur est donnée peut-être communiquée au personnel par voie d’affichage, par des
réunions ou tracts.
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1.2.1.5.4. Le circuit informel
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unique, mais plutôt à un ensemble de théories, à une diversité paradigmatique se
positionnant au carrefour de nombreuses disciplines telles que la linguistique, la
sociologie des médias, la sémiotique, la psychologie… Cette richesse permet
d’envisager une synthèse des différentes théories de la communication en agrégeant
deux conceptions apparemment différentes : la communication comme simple support
de la transmission d’un message ou le « toute communication » suggérant que toute
action communique même si ce n’est pas sa finalité première. Enfin, il convient de
préciser qu’une communication se différencie d’une simple information. Cette dernière
est le contenu d’un message alors que la communication est un système intégrant
différents acteurs et actions, entre autres éventuellement des informations.
Émergentes au XXe siècle dans années quarante et cinquante, avec les travaux de
Shannon et de Weaver (1949), de Wisner (1948) ou de l’Ecole de Palo Alto, les
sciences de la communication ont donné un cadre théorique aux communications
d’entreprise et, en particulier, à la communication interne.
Le modèle positiviste de Shannon, crée dans un cadre industriel (Bell Telephone pour
ces téléphones et ses télégrammes, a longtemps été la référence fondamentale des
théories de la communication (figure E.1) même si l’information y est due perçue
comme une grandeur statistique et non dans le lien de nouvelle (la quantité
d’information est la mesure quantitative de l’incertitude d’un message en fonction du
degré de probabilité de chaque signal composant ce message). Il comprend une chaîne
linéaire d’éléments :
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Figure E.1- le modèle de communication de Shannon.
RÉTROACTION
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Figure E.2- un modèle théorique pour la communication interne (Décaudin, 2003)
Le plan de communication interne d’une entreprise devrait répondre aux huit principes
suivants (Variot, 1982) :
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Continuité : un plan doit durer et être décliné pendant plusieurs années pour
être vraiment performant ; ce temps est nécessaire pour transmettre les
messages avec une certaine efficacité. Des changements de styles trop fréquents
nuisent à la perception des messages par le personnel en créant un risque de
confusion.
Différenciation : une bonne communication interne doit être parfaitement
adaptée à l’entreprise dans laquelle elle est déclinée. Pour cela, elle devra être
dans le fond et dans la forme des autres communications internes même de
celles des entreprises en concurrence directe.
Clarté : pour être compréhensible, performante et efficace, une communication
interne doit être claire, simple, facile à comprendre sans ambiguïté
d’interprétation par toutes les personnes ciblées.
Réalisme : la communication interne doit être cohérente avec la réalité de
l’entreprise. Un déphasage dû à une communication trop idéaliste aura pour
conséquence le rejet des messages proposés par des employés qui ne se
reconnaîtront pas dans l’image diffusée.
Déclinaison : le plan de communication interne doit pouvoir se décliner sur
l’ensemble des techniques (médias, communication directe, communication par
l’événement, identité visuelle…) sans perdre sa force et sa clarté et en
s’adaptant parfaitement aux contraintes techniques de chacune d’elles. Elle doit
pouvoir également se décliner sur l’ensemble des pays ciblés si une décision de
communication interne standardisée a été prise pour l’entreprise.
Cohérence : la communication interne doit être cohérente avec l’ensemble des
communications de l’entreprise : corporatif, financière, environnementale et
marketing.
Acceptabilité interne : le personnel de l’entreprise doit adhérer à la
communication interne, à son style, à sa forme au risque de rejeter globalement
tout discours de l’entreprise.
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Un plan de communication repose sur une méthodologie stricte, rigoureuse et
méthodique ;
C’est un document comportant la procédure et la nature des actions de
communication à entreprendre et les indications sur le temps et le budget ;
Un plan de communication s’étude sur un trois ans, tout dépend de la taille et
des moyennes budgétaires mises en œuvre ;
Un plan de communication va concrétiser, après validation par la direction
générale, son projet et les moyens d’y parvenir.
Le terme de performance intéresse de plus en plus les entreprises et utilisé par celle-ci
dans l’appréciation de leurs activités. En effet, la performance se réfère à la capacité de
l’entreprise à concrétiser ses objectifs stratégiques en adoptant les meilleures façons de
faire.
Cette section sera consacrée à la présentation du concept de la performance, ses
typologies et sa mesure par des composants et des indicateurs.
Ce concept peut se placer sur un ensemble partant des considérations les plus
opératoires jusqu’aux plus abstraites, d’une part, on peut considérer la performance
1
LORINO Philippe, « Méthode et pratique de la performance », édition d’Organisations, Paris, 1997, P.179
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comme une valeur ajoutée à un état initial, comme l’atteinte d’un résultat minimum
requis ou acceptable ou encore comme la réduction du non désirable, de l’autre, la
performance peut représenter la juxtaposition de l’efficience, de l’efficacité, du bien-
fondé d’une organisation.
Les notions suivantes sont couramment utilisées pour exprimer la performance, elles
ont chacune un sens précis :3
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opération soit économique, l’acquisition des ressources doit être faite en
quantité appropriée et ces ressources doivent être d’une qualité acceptable et au
coût le plus bas possible. L’économie consiste à se procurer les ressources
nécessaires à moindre coût.
L’efficacité : Elle décrit la capacité d’une personne, d’un groupe ou d’un
système à arriver à ses buts ou aux buts qu’on lui a fixés. Être efficace serait
donc produire des résultats engagés et réaliser des objectifs fixés. En d’autres
termes, c’est faire les bonnes choses quand il faut et là où il faut ou tout
simplement obtenir de bons résultats.
L’efficience : On entend par efficience le rapport entre les biens ou services
produits, d’une part, et les ressources utilisées pour les produire, d’autre part.
En d’autres termes, l’efficience désigne le fait pour une entreprise de réaliser
ses objectifs avec le minimum des moyens engagés possible.
La rentabilité : La rentabilité est un concept très proche de la performance, elle
représente un rapport entre le revenu et le capital engagé pour l’obtenir. La
rentabilité comprend principalement deux notions distinctes : la rentabilité
économique et la rentabilité financière.
Depuis plusieurs années, la performance tend à être abordée dans une logique plus
globale que la seule appréciation de la rentabilité pour l’entreprise ou pour
l’actionnaire. La performance de l’entreprise résulte aussi de son intégration dans un
milieu dont il importe de comprendre et de maîtriser les règles du jeu.
La performance financière de l’organisation est mesurée à partir des critères tels que la
rentabilité, la profitabilité, la productivité, le rendement des actifs et l’efficacité.
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Elle dépend de la capacité à se procurer des ressources à moindre coût, les préserver et
les utiliser de la manière la plus productive possible.4
La mesure de performance est une notion relative, lorsqu’on évalue une performance il
faut savoir par rapport à quoi on le fait et surtout sur quelles bases une comparaison
peut être faite. La mesure peut néanmoins être absolue ou relative. Dans le cadre d’une
évaluation relative, les résultats obtenus seront jugés relativement à des performances
passées ou extérieures à l’entreprise.
Définir l’organisation comme un système, offre un modèle très riche pour cerner les
divers objets de mesure de la performance et les classer en composantes et en mesure
de l’adéquation entre ces composantes. Le schéma ci-dessous montre la relation
existante entre les différentes composantes mesurant la performance. 5
4
MARTINET Alain-Charles et SILEM Ahmed, « Lexique de gestion », 7e édition Dalloz, Paris, 2005, p.399
5
VOYER Pierre, « Tableau de bord de gestion et indicateur de performance », 2e édition, Québec, 1999, p.100.
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Figure N°03 : Les six composantes mesurables de la performance dans l’organisation
RESSOURCES
RÉSULTATS DE
CONDITIONS
PRODUCTION
ACTIVITÉS FAÇON DE
FAIRE
CLIENT- BESOIN RÉSULTATS
EFFETS-
IMPACTS
ENVIRONNEMENT
Le schéma ci-dessus illustre les composantes mesurables de performance qui sont les
suivants :
Un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui exprime l’efficacité et/ou
l’efficience de tout ou une partie d’un système, par rapport à un plan déterminé et
accepté dans le cadre de la stratégie d’entreprise. L’indicateur de performance n’est
pas nécessairement un chiffre, il peut être un jugement qualitatif, un graphique, etc.
L’indicateur d’activité suit chaque mois le chiffre d’affaires et son évolution par
rapport au même mois de l’année précédente et l’indicateur de production le suit
mensuellement (par rapport au mois précédent de la même année). Ils permettent de
mesurer l’évolution de la masse salariale par rapport au chiffre d’affaires.
Ils visent à décrire le volume ou le coût des moyens utilisés dans le processus de
6
MOUGIN Yvon, « Processus : Les outils d’optimisation de la performance », édition d’Organisation, Paris, 2004, p.205
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production du service, ces indicateurs ont une utilité essentiellement opérationnelle.
Afin d’effectuer des comparaisons, la traduction de ces volumes en unité monétaire est
souvent nécessaire.
Les indicateurs d’efficacités sont classés avec les précédents indicateurs, mais leur
nature est très différente. Dans la mesure où l’efficacité est bien le rapport entre les
réalisations et les objectifs qui ont été définis, ils mesurent le taux d’atteinte des
objectifs.
L’audit interne est une fonction qui a connu une importante évolution au cours de ces
dernières années, et a pu trouver sa place dans l’organigramme de l’entreprise. L’audit
interne tente de préserver sa pertinence et son efficacité à travers la performance de
l’entreprise. De son côté, la performance est devenue un élément clé pour toute
entreprise. Son évaluation, quel que soit le domaine d’application, peut entraîner des
conséquences positives quant à la motivation des acteurs et à la reconnaissance de leur
travail.
1.3 Problématique
L’objectif final d’une organisation est d’avoir une bonne image de ses a c t i v i t é s
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( produits ou services) et assurer une bonne gestion de ses ressources humaines.
Celles-ci ne peuvent être réalisées qu’à travers la communication qui fait l’un des
enjeux principaux de l’entreprise. Le bon fonctionnement de sa réussite et sa
pérennité repose essentiellement sur la communication. Cela permet à
l’organisation de réaliser ses objectifs fixés aux départs, bâtir un plan
d’action, etc. la communication d’entreprise se devise en un échange des
informations à l’intérieure de l’entreprise qu’est la communication interne («
idéalement tout ce qui concourt à mobiliser le personnel de l’entreprise, en jouant à la
fois sur le rationnel, le salaire, les avantages sociaux, l’effectif, fierté d’image,
sentiment d’appartenance… »). Et entre l’entreprise et son environnement
qu’est communication externe.
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à l’entreprise de maximiser la productivité, augmenter la performance et la
rentabilité.
Selon H. Maslow, d’après ses études sur les besoins et la motivation de l’homme au
travail, « il met l’accent sur l’analyse de besoins de l’homme pour mieux comprendre
ce qu’il recherche à travers son activité professionnelle ». Comme l’entreprise, les
salariées également ont leurs objectifs tels que le développement personnel, leur
épanouissement, et leur satisfaction de tous ses besoins. La promotion, la
participation à la prise de décision, les avantages sociaux sont parmi les facteurs
motivants, qui sont bénéfiques pour l’entreprise.
À cette recherche sont assignés deux types d'objectifs à savoir l'objectif général et les
objectifs spécifiques.
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1.5 Hypothèses
Afin de répondre à notre problématique, nous nous sommes basés sur les hypothèses
suivantes :
‘‘Si je suis appelé à gouverner, je commencerai par rétablir le sens des mots’’. Cette
citation, attribuée à Confucius, souligne encore tout à la fois l'importance de la
terminologie et la distance qui bien souvent éloigne les mots des concepts qu'ils sont
censés désigner.
Impact : Effet d'une décision ou d'une activité sur l'économie nationale ou régionale``
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(Combe 1971).
Établissement public : Un établissement public (EP) est une personne morale de droit
public disposant d’une autonomie administrative et financière afin de remplir une
mission d’intérêt général, précisément définie, sous le contrôle de la collectivité
publique dont il dépend (État, région, département ou commune). Il dispose donc
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d’une certaine souplesse qui lui permet de mieux assurer certains services publics. Il
ne doit pas être confondu avec un établissement d’utilité publique, qui relève du droit
privé.7
Pour mener à bien notre recherche, une enquête exhaustive s'impose. Elle consiste à
administrer des questionnaires aux agents du CNESS.
7
https://www.vie-publique.fr/fiches/20246-definition-dun-etablissement-public
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Une population cible est constituée généralement de l'ensemble des individus,
ménages, organismes, collectivités ou autres unités identiques auxquels s'adressent les
interventions dans le cadre des projets sociaux. Dans le cas de la présente recherche, la
population cible de notre étude est composée des agents du CNESS, toutes catégories
confondues dans leur milieu de travail professionnel. En effet, l’ensemble des agents
du CNESS constitue notre population mère.
L’échantillon se définit comme la population sur laquelle nous avons mené notre
enquête. Cette enquête a été déterminée par la méthode de convenance qui consiste à
accepter l’aide des personnes de bonne volonté.
L'échantillon que nous avons retenu a été choisi sur le plan interne en fonction du
questionnaire. Il est composé essentiellement de huit (8) agents du CNESS.
Cependant, pour le simple fait que notre population mère soit réduite ou limitée nous
avons pensé administrer notre questionnaire à tous les individus de cette population, au
total huit (8) agents du CNESS. En fait, c'est une étude exhaustive qui s'impose
puisque le sous-ensemble est égal à l'ensemble et les unités ou individus faisant partie
de l'univers composé de huit (8) individus. Cette pratique nous a dispensé le recours à
une méthode particulière pour arrêter l'échantillon.
La méthode que nous avons menée dans la réalisation de ce présent mémoire est
structurée autour de la recherche documentaire et la méthode quantitative à travers le
questionnaire que nous avons soumis aux agents.
Pour bien mener notre travail, nous avons adopté la méthode quantitative, le choix de
cette méthode est justifié par la nature de notre échantillon d’étude, ainsi que le
contenu de cette méthode convient parfaitement avec l’objectif de notre étude.
2.3.3 Questionnaire
Réalisées à l'aide d'un questionnaire, les études quantitatives sont menées soit par
sondage, soit par recensement et consistent à collecter sur le terrain, des informations
précises et chiffrées sur la population dont on veut connaître et dénombrer les
caractéristiques, les opinions, les comportements, les attentes, etc..
Le questionnaire a été établi et adressé aux agents disponibles que nous avions trouvés
au niveau du CNESS. Le recours à un questionnaire s'est avéré nécessaire dans la
conduite de l’enquête nécessaire pour la vérification des hypothèses. Il a permis de
recenser des informations portant sur plusieurs points en matière de gestion des carrières.
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Cet outil a été utilisé pour collecter des informations principalement au niveau des
agents.
Quant à la rédaction du questionnaire, elle exige une grande rigueur, c’est pour cela
que nous avons essayé de poser des questions simples et faciles à comprendre avec un
vocabulaire adapté aux personnes interrogées.
Aussi, nous avons utilisé des questions semi-directes qui permettront d’évaluer le
niveau d’acceptation du sondé par rapport à une proposition qui lui est faite.
Une introduction ;
Un corps des questions ;
Une partie signalétique.
Il est à noter que le déroulement de notre enquête s’est effectué dans les conditions un
peu favorables. En effet, nous avons dressé huit (8) de questionnaires aux agents du
CNESS qui ont répondu à cette enquête.
Les données recueillies dans le cadre de ce travail sont celles relatives aux
questionnaires recueillis auprès de notre échantillon, il s'agit en gros huit (8)
questionnaires pour lesquels nous avons eu à traiter les items.
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Ces données sont analysées au moyen du logiciel « Statistical Package for Social
Sciences » (SPSS), dans sa version 23.0 sous environnement Windows afin d'apporter
des réponses aux interrogations formulées dans la problématique, mais aussi de
vérifier nos hypothèses de recherche.
L'analyse des données au moyen du logiciel SPSS n'a été rendu possible qu'après les
avoir préalablement traitées avec le tableur Excel. Les éléments utilisés pour cette
analyse sont d'abord les statistiques descriptives.
Les résultats d’enquête seront présentés sous forme de tableaux. C’est-à-dire que la
méthode utilisée est la méthode quantitative. Les résultats obtenus permettront de
vérifier les hypothèses émises et de tirer les conclusions qui s’imposent.
Nous n'avons pas rencontré de difficultés majeures dans nos différentes investigations.
Les agents que nous avons abordés étaient à la fois sympathiques et disposés et nous
ont également fourni les informations dont nous avions besoin. Toutefois, nous étions
confrontés à un problème d’utilisation du logiciel ayant servi au traitement des
données qui était nouveau pour nous.
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Deuxième partie :
Elle comprend également deux chapitres : le chapitre trois (3) aborde la présentation
du CNESS et le chapitre quatre (4), traite de la présentation, de l’analyse et de
l’interprétation des résultats.
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CHAPITRE 3 : CENTRE NATIONAL D’ÉTUDES STRATÉGIQUES ET DE
SÉCURITÉ (CNESS)
Dans ce chapitre, nous allons présenter le CNESS à travers son historique, ses
missions, ses objectifs, sa vision, ses moyens d’action, sa structure organisationnelle et
ses ressources
3.1 Création
3.2 Contexte
Les pays africains, notamment ceux du sud du Sahara subissent les effets de ces
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mutations qui fragilisent souvent leur jeune démocratie et leurs efforts de
développement.
C’est le cas des pays de la bande sahélo-saharienne en proie à des menaces terroristes
et qui font face à de multiples défis tels que la pression démographique, l’immigration
irrégulière, la pauvreté des masses ou encore le réchauffement climatique
outre les réponses des États concernés, ce contexte alarmant a suscité un engagement
croissant d’une grande variété d’acteurs institutionnels nationaux et multinationaux
afin d’éviter une déstabilisation de l’ensemble de la sous-région sahélo-saharienne.
C’est dans ce cadre que le Président de la République, Chef de l’État, SEM Issoufou
Mahamadou a créé le Centre National d’Études stratégiques et de Sécurité (CNESS)
qui fait office de think tank comme cela se fait dans plusieurs pays qui entendent être à
la pointe des connaissances dans tous les domaines.
3.3 Vision
3.5.3 La Direction
3.6 Anination
Les universitaires, les chercheurs, les experts, les personnalités civiles et militaires
qualifiées, les officiers généraux et supérieurs des Forces de Défense et de Sécurité
(FDS) et les diplomates de haut rang peuvent intervenir dans l’animation du centre.
Le volet formation du CNESS a pour but de renforcer les capacités des acteurs de la
sécurité. Il vise les fonctionnaires, les officiers des Forces de Défense et de Sécurité, et
les acteurs de la société civile intéressés par les questions de sécurité. Il contribue à la
culture de la Défense citoyenne.
3.8 Ressources
Un (1) Directeur ;
Un (1) Directeur Adjoint ;
Un (1) Chef de Programme de Politique Nationale de Sécurité et de Défense ;
Un (1) Chef de Programme de Lutte contre la Radicalisation et l’Extrémisme
violent ;
Un (1) Chef de Programme de Développement Institutionnel ;
Un (1) Coordonnateur de l’Observatoire National des Risques Sécuritaires ;
Un (1) Conseiller juridique ;
Un (1) Chargé de Mission ;
Un (1) Chargé de la communication ;
Un (1) Assistant Informatique ;
Une (1) Assistante de Direction ;
Trois (3) Gardes nationaux (sécurité) ;
Un (1) Planton.
Elles proviennent de :
Dans ce chapitre, nous avons abordé la présentation du CNESS son organisation et son
fonctionnement. Dans le prochain chapitre, nous allons présenter les résultats de notre
étude, la vérification des hypothèses et les remarques et suggestions.
P a g e 48 | 81
CHAPITRE 4 : PRÉSENTATION, ANALYSE ET INTERPRÉTATIONS DES
RÉSULTATS
Dans cette deuxième partie de notre travail, nous rendrons compte des données et
informations recueillies lors de l'enquête menée sur le terrain.
Nous avons obtenu des tableaux que nous avons analysés, en vue d'aboutir à la
vérification de nos hypothèses de recherches. Pour nous permettre de suivre notre plan
d'analyse, nous avons surtout tenu compte dans nos interprétations des fréquences
absolues exprimées en pourcentage.
C’est le lieu pour nous de présenter les résultats, les analyses et les interprétations des
données issues de notre étude dans le but de formuler des remarques et suggestions.
Réponse : Le CNESS ne dispose pas pour le moment d’une cellule qui est chargée du
suivi-évaluation et de la communication.
QUESTION N°3 : ‘‘Quels sont les outils de communication interne dont dispose
CNESS ??’’
Réponse : En effet, nous pouvons dire que la communication nous permet d’atteindre
les objectifs assignés au CNESS dans le sens que son utilité permet à tous les salariés
d’accomplir leurs missions dans les délais.
QUESTION N°6 : quels sont les objectifs visés par le CNESS à travers cette
communication interne ?
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Réponse : les objectifs visés par le CNESS à travers cette communication interne sont
de :
Réponse : nous pouvons dire que la circulation de l’information au sein du CNESS est
très bonne.
Réponse : Nous pouvons dire que le climat de travail entre la hiérarchie et les salariés
au sein du CNESS est très bon. À tous les niveaux, il règne une bonne entente, ce qui
est important dans le travail afin que les objectifs assignés soient atteints.
Réponse : nous pouvons dire que l’attitude du personnel par rapport à la circulation de
l’information au sein du CNESS est plutôt positive, car ils sont satisfaits des rôles
qu’elle joue dans l’accomplissement de leurs tâches au sein de la structure.
C’est le lieu pour nous de présenter les résultats, les analyses et les interprétations des
données dans le but de formuler des remarques et suggestions.
Dans ce tableau, 87 ?5% des personnes interrogées sont de sexe masculin et 30,8% de
sexe féminin.
P a g e 52 | 81
Il ressort de ce tableau que la quasi-totalité des personnes interrogées est de sexe
masculin. Ceci est lié au fait que les profils liés aux différents postes dans cette
structure sont plus adaptés au sexe masculin que féminin.
Dans ce tableau, 25% des personnes interrogées ont entre 20 à 30 ans, 50% entre 30 à
40 ans et 25% de 41 ans à plus.
Il ressort de ce tableau que la majorité des personnes interrogées ont entre 31 ans à
plus. Ceci est lié aux dispositions existences au sein de la structure liée à l’âge qui
nécessite au minimum 30 ans.
P a g e 53 | 81
Total 8 100,0
Dans ce tableau, 12,5% des personnes interrogées sont des cadres supérieurs, 37,5%
sont des cadres moyens et 50% sont des agents d’exécution.
Il ressort de ce tableau que la moitié des personnes interrogées sont des agents
d’exécution. Ceci est lié à la structure organisationnelle de cette entité.
Dans ce tableau, la totalité soit 100% des personnes interrogées a un niveau d’étude
supérieure.
Il ressort de ce tableau que la totalité des personnes interrogées dispose d’un niveau
d’études supérieur. Ceci est lié aux dispositions de la structure lors des recrutements
qui consiste à recruter un personnel de niveau supérieur pour un parfait
accomplissement des missions qui lui seront assignées.
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Effectifs Fréquences (%)
Moins de 2 ans 1 12,5
2 - 4ans 3 37,5
5 ans à plus 4 50,0
Total 8 100,0
Dans ce tableau, 12,5% des personnes interrogées ont des cadres supérieurs, 37,5%
sont des cadres moyens et 50% sont des agents d’exécution.
Il ressort de ce tableau que la moitié des personnes interrogées sont des agents
d’exécution. Ceci est lié à la structure organisationnelle de cette entité.
Dans ce tableau, 37,5% des personnes interrogées sont des célibataires et 62,5% sont
mariés.
P a g e 55 | 81
Total 8 100,0
Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées affirment que l’institution utilise des
moyens de communication interne en son sein.
Ceci est lié au fait que, quelles que soient la structure et sa taille, la communication
interne demeure un facteur non négligeable dans le développement et la productivité
de celle-ci.
Dans ce tableau, totalité soit 100% des personnes interrogées affirment que le mode de
communication le plus utilisé au sein de l’institution est l’oral.
Cependant le fait que les enquêtés désignent le mode de communication oral comme
celui le plus utilisé ne sous-tend pas que le mode de communication écrit ne soit guère
utilisé.
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Information relative à Information sur
l’actualité de la structure l’accomplissement de vos
tâches.
Effectifs Fréquences (%) Effectifs Fréquences (%)
Oui 8 100,0 8 100,0
Non 0 0,0 0 0,0
Total 100 100,0 100 100,0
Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées affirment que la nature des
informations qu’elles échangent entre elles et leur supérieur hiérarchique sont
informations relatives à l’actualité de la structure. De même, elles affirment aussi
échanger des informations relatives à l’accomplissement de leurs tâches.
Il ressort de cette étude que la totalité des enquêtés échange avec leurs supérieurs
hiérarchiques des informations liées à l’actualité de la structure et à l’accomplissement
de leurs tâches. Ceci est dû au fait que l’échange d’information permet le réajustement
des missions assignées entre collaborateurs à différents niveaux. Aussi, suite à
l’importance qu’accordent les responsables hiérarchiques à la réalisation des objectifs
qui leur sont assignés, ces derniers s’impliquent davantage afin que l’information
circule en temps réel et à qui de droit.
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Dans ce tableau, 80% des personnes interrogées affirment que les moyens de
communication utilisés pour diffuser l’information au sein de la structure sont entre
autres l’affichage (80% de réponses), les notes de service (100% de réponses), le
bouche-à-oreille (50% de réponses), les briefings (70% de réponses), le téléphone
(80% de réponses) et les réunions (100% de réponses).
Il ressort de cette étude que d’après les enquêtés, les moyens de communication
internes utilisés pour diffuser l’information au sein de la structure sont entre autres que
l’affichage, les notes de service, le bouche-à-oreille, les briefings, le téléphone et les
réunions. Cependant, on constate que les notes de service, l’affichage et le téléphone
sont les plus utilisés.
Tableau N°11 : Les moyens détenus par le CNESS permettant aux travailleurs
d’exprimer les idées
Effectifs Fréquences (%)
Oui 8 100,0
Non 0 0,0
Total 8 100,0
Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées affirment que les moyens détenus
par le CNESS permettent aux travailleurs d’exprimer les idées.
Ceci est lié au fait que dans une structure, l’implication et l‘apport de chaque
collaborateur sont fondamentaux dans le développement et la productivité d’une
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entreprise. De ce fait, les responsables de la structure s’attèlent quotidiennement à
mettre à la disposition des salariés les moyens leur permettant d’accomplir non
seulement leurs tâches, mais de mettre à profit leurs aptitudes au profit de la structure
par le développement d’idées constructives visant à fructifier les actions de la
structure.
Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées affirment se servir des boîtes à
suggestions et des réunions comme moyen d’exprimer leurs idées.
Cela est lié au fait que ces moyens sont les plus souvent utiliser pour exprimer non
seulement des idées, mais faire des constats visant à améliorer les activités de
l’entreprise. Donc à travers elles, les salariés arrivent à développer leurs idées
aisément.
Tableau N°12 : moyens souhaités par les salariés à être intégré au CNESS à
l’avenir
Effectifs Fréquences (%)
Oui 8 100,0
Non 0 0,0
Total 8 100,0
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Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées souhaitent à ce que la structure fasse
recours à d’autres moyens de communication non utilisés au sein de la structure.
Ceci est lié au fait que les salariés souhaitent à ce que le système d’information interne
évolue en fonction de la tendance et de l’évolution des TICs.
Tableau N°12A : Exemple de moyens souhaités par les salariés à être intégré au
CNESS à l’avenir
Effectifs Fréquences (%)
Journal d’entreprise 5 62,5
Vidéo-conférence 8 100,0
L’Audiovisuel 6 75,0
Le forum de discussion 5 62,5
L’intranet (webmail) 8 100,0
Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées ont souhaité l’emploi des vidéo-
conférence (Ex. : Zoom) et les forums de discussion. 62,5% souhaitent le recours au
journal d’entreprise et à l’intranet (webmail). Tandis que 75% souhaitent quant à elles
l’audiovisuel.
Ces résultats sont dus au fait que les salariés désirent que le système de
communication interne de la structure évolue, car cela leur permettra non seulement
une meilleure circulation de l’information à l’interne, mais aussi un développement
personnel qui pourra influencer la productivité de la structure et l’atteinte des objectifs
qui lui sont assignés.
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Oui 8 100,0
Non 0 0,0
Total 8 100,0
Cela est lié au fait que les ressources humaines sont indispensables dans le
développement d’une structure. De leur état de santé dépendent la survie et la
productivité de l’entreprise. Raison pour laquelle les ressources humaines doivent être
au centre des préoccupations de la structure afin que celles-ci puissent s’impliquer
davantage dans les affaires de l’entreprise.
Tableau N°14 : point de vue sur les effets du manque de communication sur la
morale du personnel
Les salariés pour pouvoir accomplir les tâches ont besoin d’information. Ces
informations sont indispensables à l’accomplissement de leurs missions. Cependant un
défaut de communication peut s’avérer négatif tant sur l’atteinte des objectifs que sur
l’aspect productif de la structure. Raison pour laquelle l’information doit constamment
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circuler à tous les niveaux pour une bonne coordination des tâches.
Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées ont donné comme justification si les
ressources humaines qui sont chargées de l’exécution des missions font face à un souci
communicationnel, ces derniers arrivent difficilement à accomplir leurs missions
entrainant ainsi une confusion interne qui débouche vers une contre-productivité et un
retard dans l’atteinte des objectifs assignés.
Dans ce tableau, 75% des personnes interrogées affirment que le niveau d’importance
de la communication interne au sein de leur structure est très élevé suivi de 75% qui
affirment qu’il est élevé.
Ceci se justifie par le fait que les responsables hiérarchiques de la structure accordent
de l’importance à l’atteindre de leurs objectifs. En conséquence, les moyens sont
injectifs en direction des salariés afin qu’ils arrivent à accomplir leurs missions, à être
productifs et à se développement mutuellement ou individuellement. Raison pour
laquelle le niveau d’importance de la communication au sein de la structure est élevé.
Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées affirment qu’il existe des actions
liées à la communication interne pour accompagner le changement interne au sein de
la structure.
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Tableau N°18 : usage de la communication interne par rapport aux besoins
personnels
Dans ce tableau, 25% des personnes interrogées n’ont pas donné de justification quant
à l’usage de la communication à des besoins personnels. Tout de même, 75% des
enquêtés affirment qu’elle leur sert de moyen de développement personnel.
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Source : notre enquête, novembre 2019
Ceci est lié au fait qu’il y’a une réelle implication de tous les acteurs de la structure à
l’atteinte des objectifs assignés à la structure. Aussi, les moyens sont octroyés à tous
les niveaux et l’information bien repartie afin de permettre à chaque collaborateur
d’accomplir ses tâches dans de bonnes conditions.
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Total 8 100,0
Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées affirment qu’elles reçoivent les
informations à temps.
Ceci est lié au fait que l’information est indispensable au sein d’une structure pour la
réalisation de ses activités afin d’atteinte les objectifs qui lui sont assignés. La
réalisation des tâches dépend du temps mis pour la circulation de l’information. Plus la
distribution est rapide plus l’accomplissement des tâches est fluide.
Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées affirment que les informations reçues
sont adaptées à leurs besoins.
Ceci est dû au fait que les informations sont très bien traitées et reparties en fonction
de la mission à accomplir. Raison pour laquelle celles-ci sont adaptées aux besoins des
collaborateurs qui arrivent à accomplir leurs missions sans problème.
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Les activités de la structure 0 0,0
Les activités des autres services 8 100,0
Les activités sociales 0 0,0
Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées affirment que les collaborateurs de
leurs services se rencontrent pour partager les informations concernant la structure au
moins une fois par semaine.
Ceci se justifie par le fait que les réunions, très importantes qu’elles sont, représentent
des cadres d’échanges entre collaborateurs sur plusieurs points précis liés à la
structure.
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réalisation des objectifs de la structure
Ceci s’explique par le fait qu’un agent mal renseigné ne pourra pas remplir pleinement
ses fonctions qui impactent en retour la réalisation des objectifs de la structure en
termes de productivité.
Dans ce tableau, la totalité soit 100% des personnes interrogées affirme disposer des
informations nécessaires pour accomplir leur travail.
Ceci est lié au fait que la structure accorde de l’importance au travail des agents.
Raison pour laquelle elle emploie les moyens à sa disposition pour mettre à la
disposition des agents toutes les informations nécessaires à l’accomplissement de leurs
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missions.
Dans ce tableau, la totalité soit 100% des personnes interrogées affirme être
suffisamment informé (e) sur leurs objectifs de travail.
Ceci est lié au fait que la structure accorde de l’importance à l’information et au travail
des agents.
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d’épanouissement au sein de l’équipe
8. Favoriser la cohésion et renforcer l’esprit 8 100,0 0 0,0 0 0,0
d’équipe
9. Proposer les agents à des changements 0 0,0 8 100,0 0 0,0
organisationnels
10. Créer une identité d’entreprise, une 8 100,0 0 0,0 0 0,0
culture commune
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Source : notre enquête, novembre 2019
Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées affirment que le CNESS entreprend
des actions innovantes dans le cadre de son développement.
Il ressort de ce tableau que la totalité des interrogées affirme le CNESS entreprend des
actions innovantes dans le cadre de son développement.
Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées proposent au CNESS dans le cadre
de son développement les actions suivantes qui sont la mise en place de séminaires,
formations, ateliers de travail et la participation aux conférences.
Il ressort de ce tableau que la totalité des interrogées propose au CNESS dans le cadre
de son développement les actions suivantes qui sont la mise en place de séminaires,
formations, ateliers de travail et la participation aux conférences. Ce qui se justifie par
le fait que le personnel du CNESS comme toute autre ressource humaine d’une
structure quelconque aspire à un développement conséquent et que les paramètres cités
par ces enquêtés rentrent dans le cadre de son développement.
Dans ce tableau, 100% des personnes interrogées affirment que les employés et les
managers échangent eux ouvertement et avec confiance dans leur environnement de
travail.
Il ressort de ce tableau que la totalité des interrogées affirme que les employés et les
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managers échangent ouvertement et avec confiance entre dans leur environnement de
travail. Ceci est lié au style de management existant au sein de la structure qui favorise
cette situation.
Hypothèse spécifique 1 : Les outils de communication interne utilisés par le CNESS
motivent et améliorent les relations entre l’administration et le personnel dans
l’atteinte des objectifs de la structure.
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Hypothèse spécifique 2 : La stratégie de la communication interne mise en place
par l’entreprise favorise le développement de groupe.
Les deux hypothèses spécifiques étant vérifiées, nous amènent à affirmer que notre
l’hypothèse générale selon laquelle « une bonne communication interne garantit le
développement et la performance de la structure » est vérifiée, donc validée.
Les remarques portent essentiellement sur les différents constats observés forces et les
faiblesses liées à l’étude.
4.3.1 Remarques
Les remarques portent sur les forces et les faiblesses constatées lors de notre étude.
4.3.1.1 Forces
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un bon fonctionnement des moyens de communication interne employés par le
CNESS ;
une bonne appréciation par le personnel des outils de communications internes
employés ;
utilisation fréquente du téléphone pour communiquer entre agents et
employeurs ou entre agents eux-mêmes ;
la présentation des rapports (journaliers, hebdomadaire, mensuel, trimestriel) à
temps prévu.
4.3.1.2 Faiblesses
-4.3.2 Suggestions
Dans ce chapitre, nous avons dans un premier temps présenté les résultats issus de
notre étude qualitative et quantitative à travers la collecte des questionnaires
administrés auprès de notre échantillon, ensuite, nous avons procédé à la validation de
nos hypothèses pour terminer avec nos remarques et suggestions. À la suite de cela,
nous 5
P a g e 75 | 81
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CONCLUSION GÉNÉRALE
Pour disposer des données nécessaires à la réalisation de cette étude, nous avions
couplé l’étude documentaire et l’enquête sur le terrain (guide d’entretien,
questionnaire).
Au terme de notre enquête sur le terrain, les résultats obtenus témoignent que la
majorité des salariés ainsi que les responsables du Centre National d’Études
stratégiques et de Sécurité sont très conscients de l’importance de la communication
interne, et cela malgré leurs différences, reste que l’accès à l’information exige que le
personnel soit prédisposé à communiquer et d’interagir avec son environnement.
L’étude que nous avons effectuée nous a permis de constater que la communication
interne est au rang de la locomotive au sein des organisations. La mise en route de ce
travail obéit à un seul objectif prégnant : fournir les outils de compréhensions,
d’analyse de communication interne comme outil de gestion des Ressources humaines.
Dans une situation autre, nous estimons pour notre part que la communication interne
devrait donner à tous l’impression d’acteurs contribuant ainsi à l’édification et à la
bonne marche de l’entreprise (sa vitalité, son efficacité et son adaptabilité).
À travers cette étude nous avons voulu, comprendre l'impact que la communication
interne même sur la productivité de l’entreprise. Et nous sommes parvenus à une
conclusion qu’un bon système de communication interne peut garantir le
développement d’une structure ainsi que la productivité du personnel. L’information
est un facteur capital dans toute chose. Si les salariés reçoivent et distribuent
l’information comme il se doit à tous les niveaux, l’exécution des tâches devient
fluide. Et plus les tâches sont exécutées convenablement, il est plus facile à la structure
d’atteindre les objectifs qui lui ont été fixés.
Cette étude nous a aussi permis également de faire ressortir les forces et les faiblesses
de la communication interne au sein du CNESS.
Cependant, il serait utile que le CNESS prenne en compte nos suggestions dont
l'application améliorerait ses performances en matière de communication interne.
P a g e 78 | 81
BIBLIOGRAPHIE
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- -https://cyrilchaperon.wordpress.com/2012/10/03/les-outils-de-la-
communication-externe/,24/03/2019 à 21 :19
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- MOCHOLIVIER, « Communication de groupe et communication de, mais
quelle différence ? » Publié le 10-06-2012. Lu le 24-02-19 à 13 :57
- http://olivier –Moch overblog.net /article –communication –de- groupe –et –
communication-de- masse-quellesdifférances-74641564.html-le 24/02/2019 a
15 :30h.
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