Introduction

La communication interne peut se définir dans un premier temps comme l’ensemble des
actions de communication destinées aux salariés d’une entreprise ou d’une organisation.
Utilisant des supports tels que le journal de l’entreprise, les panneaux d’affichages, les lettres
au personnel ou les téléconférences, etc., la communication interne se conçoit aujourd’hui
comme un instrument d’adhésion interne aux valeurs de l’entreprise et à sa philosophie,
comme un instrument de construction d’une solidarité et d’une implication des salariés par
rapport à leur employeur.
En effet, ces dernières années, le rôle de la communication interne s'est complexifié. Elle ne
peut plus se contenter d'être l'outil de transmission d'informations de la hiérarchie à l'ensemble
des salariés. Son véritable enjeu est celui de l'adhésion des collaborateurs à l'entreprise et à ses
valeurs. D’ailleurs dans le contexte actuel très mouvant, marqué par les nombreuses fusions,
restructurations et innovations, la relation des salariés à l'entreprise a changé. Ils sont plus et
mieux informés et sont ainsi devenus plus exigeants. En effet, aujourd’hui il faut aller au-delà
du rôle informatif de la communication interne par la mise en place d'un étroit partenariat
avec les managers. La communication interne est un vecteur de mobilisation mais le manager
occupe une place déterminante pour la motivation individuelle de ses collaborateurs, du fait
notamment de la relation qu'il entretient avec eux quotidiennement.
Transmettre de l’information ne suffit plus. La communication interne doit désormais susciter
l’attachement des salariés à l’entreprise. Définition d'un projet d'entreprise, élaboration de
valeurs et les partenariats avec les managers sont les nouveaux leviers sur lesquels il faut agir.
La communication interne est donc une des déclinaisons de la communication d’entreprise.
« Elle est la composante d’un système global d’organisation des flux d’information et des
échanges visant un équilibre informationnel et relationnel ».
Ainsi, quel est le rôle de la communication interne dans l’épanouissement des Hommes par
leurs performances dans l’entreprise ?

L’intérêt de cette étude s’inscrit tant sur le plan du management que sur le plan d’actualité :
Sur le plan du management : cette étude nous permet de montrer l’importance de la fonction
de la communication interne dans le management des Hommes au travail.
Sur le plan d’actualité : la communication thème d’actualité des recherches managériales est
au centre de toutes les attentions.

Ce court essai se basera sur un plan en deux parties. Ainsi, dans une première partie, nous
présenterons les principaux objectifs de la communication interne et les moyens investis pour
les réaliser, en mettant la lumière sur la politique à mettre en œuvre pour une communication
interne optimale. Et dans une deuxième, nous parlerons de la manière dont la communication
interne contribue, d’une part, à motiver les Hommes au travail et, d’autre part, à leur éviter la
frustration.

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I - Généralités sur la communication interne

1.1) Les objectifs de la communication interne

La communication interne, comme toute entité, poursuit des objectifs et il est fortement
souhaitable que ces objectifs soient quantifiés. Leur mise en oeuvre doit s’accompagner de
moyens appropriés.
Il est impossible de définir une feuille de route type pour la communication interne car chaque
organisation poursuit des objectifs spécifiques dans des environnements particuliers et
l’aspect contingent de la communication interne l’emporte de loin sur ce que la fonction peut
avoir d’universel.
Toutefois, il est utile de faire ressortir les motifs principaux qui incitent à la fixation des
objectifs sachant qu’ils se retrouvent dans des proportions très différentes d’une organisation
à l’autre.
L’entreprise doit concevoir, mettre en place et évaluer la communication interne car elle
répond à des objectifs précis que l’on détaillera dans cette partie.

1.1.1) La coordination du travail entre les salariés :

Rares sont les salariés qui peuvent travailler sans communiquer. Aujourd’hui, les formes
d’organisation les plus courantes poussent à la communication.

En atelier, les équipes doivent se coordonner. Cela exige de la communication interne. Entre
les fonctions de l’entreprise, on vise à un décloisonnement, on multiplie les organisations par
projets, les groupes de progrès et de qualité. Le succès de la gestion par processus repose sur
la qualité des interfaces. On rassemble sur un même site ou plateau des sous traitants pour
faciliter leurs relations avec les donneurs d’ordre.
Toutes ces innovations organisationnelles sans exception supposent et reposent sur une
communication interne intense et efficace.

Mintzberg explique dans son ouvrage1 que seuls quatre mécanismes sont suffisants pour
expliquer les voies par lesquelles les organisations coordonnent le travail : l’ajustement
mutuel, la standardisation des procédures, celles des produits et enfin celle des qualifications.
Toutes reposent sur la communication interne. L’ajustement mutuel par exemple réalise la
coordination par simple coordination informelle, c’est en échangeant des informations
directement que les acteurs d’un processus savent ce qu’ils ont à faire compte tenu de ce qui a
déjà été fait ou de ce qui sera fait par d’autres. Les diverses formes de communication
nécessitent une communication moins importante mais plus formelle. Dans le cas le plus
complexe qui concerne les qualifications, c’est la spécialisation des compétences qui garantit
le succès de la coopération.

Cela peut être interprété comme une diminution du besoin de communication interne, mais en
réalité la communication reste indispensable « car chaque organisation possède des
idiosyncrasies, là avec des règles hiérarchiques subtiles dans la diffusion des courriels»2.

1.1.2) Création et renforcement des liens :

1
H.MINTZBERG ; structure et dynamique des organisation.1981, p71.
2
J.M.DECAUDIN et IGALENS ; la communication interne, DUNOD.2006, p 15.

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La culture est définie comme « un ensemble d’hypothèses de base et de croyances partagées
qui façonnent inconsciemment les hommes et les femmes de l’entreprise et leur font
considérer comme « allant de soi » aussi bien leur organisation que son environnement ».
En ce sens la culture rapproche, maintient la cohésion interne dans une entreprise. C’est la
culture de l’entreprise qui permet aux salariés d’avoir des références communes, de
s’apprendre et s’apporter des informations.
Dans le phénomène d’acculturation, la communication interne joue un rôle éminent, c’est en
ce sens qu’elle crée des liens. Elle va pouvoir mettre en place des groupes soudés, cohérents,
solidaires et efficaces qui partagent les mêmes valeurs et qui adhèrent aux mêmes objectifs
afin de développer le sentiment d’appartenance des salariés.
En reconstituant l’histoire, elle vise la transmission des valeurs, conditions de la réussite
passée et à venir. La communication interne met en commun des informations stratégiques,
culturelles, fonctionnelles et opérationnelles afin de renforcer l’efficacité de l’organisation.

La plupart des processus de gestion des ressources humaines participent et dépendent à la fois
de cette forme de communication qui tend à relier les personnes. Les processus RH participent
dans la communication car ils se traduisent par des décisions que le salarié analyse comme
des signes de reconnaissance ou d’indifférence et, selon le cas, les messages de la
communication seront ou non crédibilisés. Mais les processus RH dépendent également de la
communication car, sans elle, ils ne produisent pas les effets attendus, notamment l’effet
d’implication.
La communication, c’est en partie établir et spécifier la relation avec autrui. Elle vise la
création de lien social, voire d’esprit de consensus et donc chercher à réduire les points de
divergence. Elle permet aussi de véhiculer une image positive de l’entreprise dans laquelle il
fait bon vivre et existe une bonne harmonie dans le travail.

Des idiosyncrasies, là avec des règles hiérarchiques subtiles dans la diffusion des courriels».
Il existe d’ailleurs la volonté d’aligner communication interne et externe sur cette image
idyllique. Cet alignement passe notamment par l’imbrication étroite du site web à destination
des candidats ou du public et de l’intranet réservé aux salariés.
L’idéal de transparence irait jusqu’à supprimer la distinction entre les deux car de même la
véritable beauté est intérieure, la belle entreprise accepte de communiquer sur ce qu’elle est
véritablement alors que d’autres communiquent sur ce qu’elles souhaitent être.

1.1.3) Faire agir le personnel :

La communication interne participe à la construction d’une image unifiée et positive de

l’entreprise. L’image que le salarié a de son entreprise, des qualités requises pour y réussir et
de son fonctionnement global, conditionne en grande partie la motivation et l’implication de
chacun.
Les spécialistes de la Gestion des Ressources Humaines et de la psychologie sociale ont forgé
d’utiles concepts pour rendre compte du comportement de l’homme au travail, de la
satisfaction, la motivation, l’implication, l’engagement, la mobilisation, etc.
Il s’agit souvent de décrire des attitudes ou des comportements désirés, d’en comprendre les
ressorts et les antécédents pour favoriser leur apparition et si possible leur pérennité.
C’est en ceci que la communication interne apporte sa contribution car chacun de ces états
recherchés pour le salarié (satisfaction, motivation, implication, etc.) suppose que ce dernier
soit non seulement informé mais qu’il puisse réagir et qu’il sente que son point de vue est pris

5
en considération, soit parce qu’il exerce une influence soit parce qu’il obtient des signes de
reconnaissance (parfois le premier signe de reconnaissance est seulement une réponse).
Le simple énoncé de cette nécessité suffit à prouver que la communication interne en tant
qu’activité est l’affaire de tous.

Le partage de l’information est devenu un signe de confiance que la direction fait parvenir aux
salariés. Il s’agit le plus souvent de l’information financière liée aux résultats mais il peut
également s’agir de l’information commerciale ou technique. Dans tous les cas, on peut dire
qu’il s’agit de l’information sensible, celle qui est justement la plus difficile à communiquer.
Ce partage de l’information doit être considéré comme un signe de reconnaissance. Le
président qui accepte de partager les résultats avec chaque salarié considère chacun d’entre
eux comme compétent et digne de confiance.
Compétent, car souvent l’information financière est difficile à comprendre. L’explication des
écarts entre les prévisions et les résultats fait appel à des notions complexes, qui viennent
s’ajouter très souvent à des choix comptables qui peuvent encore obérer la lisibilité. C’est une
information qui ne peut pas toujours être livrée sans explication et qui suscite surtout des
interrogations, des demandes d’éclaircissements, bref qui nécessite une véritable
communication et pas la simple transmission d’un document. Le salarié qui la reçoit et qui la
comprend se sent valorisé.

Il est traité comme un actionnaire donc son attachement à l’entreprise et la confiance dans ses
dirigeants en sont renforcés. Il n’est d’ailleurs pas inutile de rappeler que ce type
d’information est obligatoire dans le cas où le dirigeant de l’entreprise a mis en place un
accord d’intéressement et il a été démontré par Igalens et Bijeire, en 1998, que le succès de ce
type d’accord était d’ailleurs directement relié à la qualité de la communication interne qui
l’accompagnait.
Donc partager l’information, c’est considérer chaque salarié comme digne de confiance,
membre d’une seule équipe. D’ailleurs dans certaines entreprises, on n’utilise jamais le terme
d’employé ni même de collaborateur mais uniquement « team member ».

La confiance n’est pas le seul élément en jeu dans une politique de communication interne
fondée sur le partage, le pouvoir est également concerné. On sait que dans beaucoup
d’entreprises, l’une des sources de pouvoir les plus utilisées est le contrôle de l’information.
Pour mettre en évidence cette proximité, il est nécessaire de décentraliser au maximum la
prise de décision. Dans une entreprise, avoir du pouvoir c’est souvent prendre des décisions.
Par la communication interne, l’entreprise permet l’exercice d’un pouvoir légitime au niveau
souhaité, si la communication est limitée à une catégorie de population, par exemple les
cadres dirigeants, l’entreprise rend possible l’exercice du pouvoir par cette catégorie. Mais si
on veut avoir une prise de décision décentralisée, il faudra pour que ces décisions soient
efficaces avoir déjà mis en place une communication interne globale.

1.1.4) Accompagner et conseiller le management :

L’imbrication de la communication et management résulte de la pratique quotidienne des

relations organisées entre les individus et les équipes de travail. Chaque type d’organisation
correspond à un style de management et de communication. « L’organisation taylorienne
décompose soigneusement les rôles et les tâches de chacun dans un environnement marqué
par le silence et l’application muette des directives. Les organisations pyramidales régies par
la ligne hiérarchique et animées par un management directif engagent des circuits

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d’informations descendants et sélectifs. Les organisations modernes reposent sur la réduction
de la ligne hiérarchique et sur une organisation transversale par projets »3. Elles sont irriguées
par la communication : multiplication des échanges et réunion de travail collectif.
La recherche actuelle de modes de management plus participatifs suppose le développement
des relations, de dialogue et d’écoute.

Information et communication sont aujourd’hui des compétences exigées chez tous les cadres
quelque soit leur métier ou leur secteur d’activité. Aucune activité professionnelle de ce
niveau ne peut se dérouler sans les capacités suivantes : capacité à rechercher et à traiter
l’information, capacité à travailler en équipe et de dialoguer, à coopérer de façon efficace,
capacité à écouter, capacité à expliquer, à convaincre et fédérer une équipe. Ces capacités sont
les composantes des nouveaux objectifs professionnels de l’encadrement qui jouent un rôle
déterminant dans la réalisation d’un travail productif et dans l’amélioration des rapports
humains. Aujourd’hui, le cadre est moins un chef qui donne des ordres et en vérifie
l’application qu’un pilote qui fixe des objectifs, anime et coordonne une équipe.
Pour mener à bien sa mission, l’encadrement doit être bien informé par la direction et aidé
dans son rôle de communicant.
Un des objectifs de la communication interne consiste à aider le management dans son rôle
d’information, d’écoute et de dialogue. La communication interne aide le management à
identifier les enjeux de communication liés aux situations professionnelles et a mettre en
oeuvre une communication adaptée.

La communication interne favorise les échanges de connaissances, d’expérience pour faire

partager, développer et accélérer les progrès. En décloisonnant les secteurs d’activités et en
facilitant les transferts d’expériences, elles renforcent la cohérence et la réactivité des
organisations.

En conclusion, l’entreprise doit développer sa communication interne car celle-ci est devenue
la condition même de la performance, elle est un élément central de tous les processus
créateurs de valeurs. L’entreprise doit également assigner à la communication interne
l’objectif de création de liens.

1.2) Communication interne : comment?

3
N.d’Almeida et T. Libaert, « La communication interne de l’entreprise », 2007, p.27.

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 1.2.1) Les moyens de la communication interne :

-Les moyens par écrit:

• Note de service: elle fixe les règles de fonctionnement interne, trace les directives,
informe sur les modifications juridiques, commerciales ou techniques (toutes les entreprises
l'utilisent).

En dehors des décisions proprement dites, les notes peuvent permettre à la direction ou aux
chefs de service, de diffuser des informations ponctuelles sur des sujets concernant
l'organisation du travail, les salaires et les avantages sociaux, les moyens d'information et,
d'une manière générale, tout ce qui comporte un changement.

• Flash d'information: une note courte et de rédaction simple, destinée à informer sans
retard le personnel. Elle annonce un résultat, une modification de structure, ou une décision
importante de manière rapide, elle tient le personnel au fait de la " vie " de l'entreprise, et
touche tous les domaines : économique, social, commercial

• Panneau d'affichage: panneaux fixes ou mobiles supportant des notes d'information, des
comptes rendus, des affiches proprement dites. Ils peuvent être réservés à l'affichage des
informations émanant du Comité d'entreprise, des délégués du personnel (article L 420-19 du
Code du travail) ou des délégués syndicaux (article L 412-7 du code du travail), à l'affichage
par la direction de toutes les informations qu'elle veut porter à la connaissance du personnel
(informations sociales, consignes de sécurité, résultats, photos, coupures de presse, etc.)
Ils sont avantageux par leur ampleur, rapidité, simultanéité de la diffusion, et la possibilité de
retenir l'attention par des techniques publicitaire (emplacement, clignotant, couleurs, etc.).

• Boite à idées: c'est une urne où les salariés font des suggestions de manière anonyme,
C’est une possibilité donnée aux salariés de faire à la direction des suggestions sur tout ce qui
touche à la vie de l'entreprise, sous forme de feuilles remises dans des boîtes, placées à un ou
plusieurs endroits de passage.

Toute suggestion pouvant améliorer le fonctionnement de l'entreprise, notamment dans le

domaine technique et dans celui de l'organisation du travail, des conditions de travail, de
l'information, peut faire l’objet de cet outil.

Cette boite est un moyen de développer l'intérêt du personnel pour son travail, d'encourager
ses initiatives, de développer la créativité et l’expression du salarié, elle permet aussi
l’insertion du salarié dans son milieu de travail.

• Journal de l'entreprise: c’est un bulletin de liaison spécialement conçu pour le personnel

et adressé à domicile ou remis sur les lieux de travail, il sert à relier les membres de
l’entreprise,à et crée chez eux un sentiment d'appartenance à l'entreprise, en les informant sur
la vie de l'entreprise et de l'activité des hommes qui y travaillent, des questions techniques,
économiques et sociales qui intéressent l'entreprise tout en créant une ambiance propice au
dialogue, en décloisonnant l'entreprise.

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Il permet aussi une diffusion large, une pénétration plus profonde de l'information écrite. Il
complète l'information orale par des précisions et des documents servant de référence, la
précise et donne une meilleure possibilité de mémorisation des informations données.

• Compte rendu de réunion : c’est un procès-verbal du comité d'entreprise ou de la

réunion des délégués du personnel ou un compte-rendu d'une réunion de travail. Son objectif
est la diffusion d'éléments d'information aux participants à la réunion et à d'autres personnes
que l'on souhaite informer.

• Lettre au personnel : il s’agit d’un document signé par le directeur et remis –ou envoyé-
au membre du personnel, soit régulièrement, soit à l'occasion d'événements importants dans la
vie de l'entreprise.

Cette lettre est utilisée pour informer le personnel des résultats et des projets de l'entreprise,
Pour annoncer une opération particulière et Pour expliquer une situation et faire part de ses
intentions dans une situation critique, etc.
Ces avantages sont la rapidité, la puissance d'impact sur le destinataire, directement et à
travers son conjoint, qui peut avoir connaissance de la lettre et elle peut également
contrebalancer l'effet des rumeurs, en répondant aux attentes et aux inquiétudes du personnel.

-Les moyens par oral:

• Les réunions: Il existe plusieurs types de réunions que nous allons présenter qui différent
selon la taille du groupe, la fréquence, la durée et les catégories de participants.

 Réunions d'informations :
Ces réunions visent à permettre une transmission d'information : conférence, exposé
discussion, interview d'un groupe lors d'une enquête, passation de consignes de travail,
retransmission d'informations que l'on a reçues dans une autre réunion, réunion de
présentation d'un produit nouveau, etc. L'information peut circuler entre tous les membres du
groupe ou d'une personne vers le groupe ou l'inverse.

 Réunions d'échange :
Ces réunions sont proches des précédentes mais on souligne l'importance du dialogue. Ce type
de réunion nécessite évidement un feed-back impliquant la participation de chaque
participant. Par exemple, réunions de concertation où un responsable consulte un groupe pour
avoir son avis sur un projet, Les réunions d'expression des salariés rentrent dans cette
catégorie.

 Réunions pour résoudre des problèmes, conduire des projets :

Appartiennent à cette catégorie d'étude de problème les réunions de créativité et de recherche
d'idées, les réunions d'analyse d'un dossier, de recherche de solutions, de présentation de
solutions, de prises de décision.

 Réunions de négociation :
Elles réunissent des partenaires qui cherchent à parvenir à un accord alors qu'ils poursuivent
des stratégies en partie divergentes ou ont des solutions différentes : réunion de négociation

9
budgétaire, réunion de négociation commerciale, certaines réunions avec les partenaires
sociaux, etc.
Pour organiser une réunion; il faut remplir certaines conditions:

 choisir une date ou les participants seront disponibles.

 fixer le temps que va durer la réunion.
 sélectionner les personnes qui vont participer.
 nommer un responsable de la réunion.
 contrôler et appliquer par la suite les décisions prises à la réunion.

• Les cercles de qualité: ils sont composés de petits groupes d'employés qui se
réunissent pour résoudre certains problèmes lié à la situation de travail, C'est un groupe de 3 à
12 personnes qui se réunissent environ 1h/sem.
Cela permet de bénéficier de l'intelligence et la créativité des employés au profit de
l’entreprise, d’améliorer les relations humaines de faire circuler de l'information, et enfin
d’évoluer les compétences .

• Fax/Tél.: ils servent d'information interne et doivent être normalement obligatoire

présent dans une entreprise (cela dépend du type d'activité de la société et de sa taille).

• Les visites de l'entreprise : visites guidées des bureaux ou des ateliers organisées par
l'entreprise pour les membres du personnel et pour leurs familles pour faire mieux connaître
aux salariés leur entreprise et, notamment, les autres services, faire connaître aux familles des
membres du personnel le milieu de travail de ceux-ci. Le fait de travailler ensemble à
l'organisation d'une visite renforce la cohésion entre les membres du personnel, et favorise le
décloisonnement entre les services, et Valorise le travail de chacun à ses propres yeux, et aux
yeux de son entourage.

• Les conférences : des exposés d'un sujet, par un cadre de l'entreprise ou par une
personnalité extérieure (la plupart du temps, on prévoit un temps pour les questions), sujets de
culture générale ou questions en rapport avec la vie professionnelle. Elles élargissent la
culture générale des membres de l'entreprise et complètent leur formation professionnelle.

-Les moyens par audiovisuel:

Ces moyens sont très peu utilisés, car ils sont coûteux et complexes à mettre en œuvre :

• Les moyens classiques : cassette audio/vidéo, CD/DVD, diaporama, diapositif,

rétroprojecteur...Permettent un bon transfert d'information et une bonne compréhension de la
part des spectateurs et des auditeurs.

• La téléconférence : le couplage des techniques modernes de transmission et de celles

de l'audiovisuel permet de tenir des réunions avec des interlocuteurs qui se trouvent à des
distances plus ou moins grandes de l'animateur.
La Direction des Télécommunications met ce service à la disposition des entreprises sous
deux formes : l'audioconférence et la visioconférence :

10
  L'audioconférence : elle permet seulement la diffusion simultanée des voix,
entre des studios équipés du matériel nécessaire et convenablement isolés.

 La visioconférence : cette technique est d'hors et déjà facilitée avec Internet qui
permet de participer à une conférence des quatre coins de la planète. Dans ce
cas, l'équipement est simple car il suffit d'un ordinateur relié à Internet et d'une
webcam. De plus, les documents peuvent transiter par courrier électronique.

Elle permet de recréer les conditions d'une réunion entre plusieurs personnes
géographiquement éloignées. Les personnes en réunion sont dans un studio équipé d'un
moniteur, d'une caméra et d'un haut parleur; ainsi ils se voient et discutent en direct comme
s'ils étaient dans la même pièce.

• Film d'information : c’est un court-métrage présentant les activités de l'entreprise ou

une partie d'entre elles ou un problème spécifique, il sert à faire connaître l'entreprise sous ses
différents aspects et à Sensibiliser à un problème précis (vente, organisation, relations
sociales).
Le film donne une vision à la fois concrète et synthétique de l'entreprise, et permet à chacun
de situer son propre travail dans l'ensemble (ceci est particulièrement utile dans les entreprises
de grande dimension ou dans les groupes).

• Journal télévisé : c’est la diffusion, à l'aide de bandes magnétiques ou numériques, de

séquences tournées à l'intérieur de l'entreprise.

L'équipement nécessaire consiste en une installation de prises de vues permettant des

enregistrements sur place ou des reportages à l'extérieur (au moins une caméra ou un
caméscope) et un certain nombre de lecteurs et de récepteurs de télévision installés là où l'on
peut diffuser les séquences. On peut aussi se limiter, pour la diffusion, à un matériel de lecture
léger que l'on déplace dans les établissements ou les services. On peut envisager aussi la
télédistribution par câbles, à l'intérieur d'un "établissement ou dans des établissement voisin.

-Les moyens électroniques:

Les informations sont diffusées par informatique, donc on a une rapidité de diffusion
d'information grâce à la vitesse de transmission qui est instantanée et un échange immédiat

• Intranet: c'est une banque de données interne à l'entreprise qui permet le dialogue et
l'échange.

• Messagerie informatique : c’est l’émission de messages par l'intermédiaire de

terminaux d'ordinateur à des destinataires sélectionnés. Le récepteur en ouvrant son terminal
prend connaissance des messages qui lui son destinés. Les éléments sont un micro-ordinateur
connecté ou, si l'on passe par le réseau France Télécom, un minitel dont le serveur fait office
de boite à lettres, elle peut être utilisée pour des notes, avis agenda électronique,
l’organisation de réunions, tenue des plannings, alerte, archivage et, en général, toute activité
de bureau.

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Dans ce cadre là, il est possible de laisser un message à plusieurs personnes, même si elles ne
sont pas présentes simultanément sur le réseau (ce qui n'est pas possible au téléphone).

• Forum de discussions: ce sont des personnes qui travaillent ensemble pour un même
projet grâce à l'utilisation d'un même logiciel.

-Le tableau des indicateurs :

Domaine de l’information
Flux
Ressources techniques
Environnement
Indicateurs utilisés
• Mesure de la production.
• Circulation des produits en cours.
• Délais de traitement administratif.
• Productivité.
• Respect des engagements (délais, quantité…).
• Volume des en cours.
• Profil du flux : linéarité, régularité, fluidité.
• Disponibilité des machines.
• Taux de rendement global (TRG).
• Taux de panne ou durée de production sans incident.
• Coût de l'entretien rapporté à une unité produite.
• Pourcentage d'entretien préventif/curatif.
• Nombre et durée des interventions des services
d'assistance.
• Durée moyenne de dépannage.
• Précision des gammes opératoires.
• Chiffre d'affaires au m²,
• Mesure d'un indice de propreté rangement,
• Audits sécurité,
• Accidents du travail.

• Suivi des manquants en magasin (matières ou produits

finis).
• Consommation des matières ou des composants (par unité
Matières et stocks de produit fabriqué).
• Volume en rotation des stocks.
• Volume des stocks dormants ou obsolètes.
• Gestion des magasins (délai de service, précision des
inventaires)

C’est l’un des outils préconisés en communication interne de l’entreprise est le tableau des
indicateurs dans lequel on regroupe un nombre très important d’indicateurs qui vise à

12
communiquer la situation de l’entreprise mais il est à signaler que l’accès à ce tableau dans la
plupart des entreprise est réservé au cadres supérieurs de la direction.

1.2.2) Mise en œuvre d'une politique de communication interne :

Le personnel d'une entreprise essaye d'atteindre de meilleurs profits pour qu'ils se

différencient des autres entreprises. Ainsi cela peut varier selon le type de secteur de
l'entreprise, de sa grandeur locale, régionale, nationale ou multinationale…
Mais tout de même, ils ont des recherches communes: Innover, rechercher sans arrêt pour être
le plus compétitif, augmenter leurs performances de connaissance, repérer leurs points
faibles…

Ainsi, les informations et les connaissances ne peuvent se séparer des exercices des associés
de l'entreprise; c'est pour cela que les" managers d'entreprise "ont une stratégie d'assembler
l'information et la connaissance, ce qui permettra à l'entreprise d'évoluer, d'innover ainsi
d'augmenter sa croissance.
De ce fait nous allons voir qui est ce manager? Ses misions (la stratégie)? Et ses travaux
(audit).

-Le responsable de la communication interne:

Il peut être un DRH, un manager d'entreprise, un directeur de communication, etc.

Il a au minimum 30/35 ans avec expérience de 5 à 10 dans le domaine de la communication, il
est de formation supérieur en communication, en Ressources humaines, voir Marketing. Il est
plus apprécié s'il vient d'une école de commerce ou de gestion prestigieuse que d'un cursus
universitaire.

Il comprend tout type d'information, il a un bon oral (relationnel; contact; organisationnel;

créatif, etc.), il est fort en économie financière, il a des connaissances techniques: audiovisuel,
informatique (fabrication/impression de documents, utilisations de logiciel de gestion, etc.), il
maîtrise plusieurs langues étrangères (anglais, allemand, etc.).

-La stratégie de communication interne:

La stratégie de communication interne permet de diagnostiquer et d'écouter.

Donc l'élaboration de celle-ci exige une identification des besoins; des objectifs; pour ainsi
mettre en œuvre "un plan de communication interne". Il faudra alors une implication des
salariés et le résultat d'évaluation va nous permettent de prendre des mesures de corrections.
Bref, la stratégie définie des messages et hiérarchise des cibles et se révise chaque année.

• Analyse des besoins: cela se focalise sur une nouvelle stratégie d'entreprise, c'est-
à-dire en cas de montée de croissance de l'entreprise; ou lors de fusions ou d'acquisitions avec
d'autres entreprises; ou l'exploration d'un nouveau marché ou bien l'élaboration d'un nouveau
produit, etc.
Changement de structure du à des nouvelles technologies, changement d'organisation de
travail, ou bien encore à un nouveaux système de rémunération mise en place.
Changement de culture/comportement: pour cela on doit impérativement modifier les
attitudes des employés, améliorer le climat social (par ex baisser le taux d'absentéisme,

13
d'accident, de turnover, etc.), faire adhérer les employés à l'entreprise (implication, sentiment
d'appartenance à l'entreprise).

• Définition des objectifs:

Il faut mettre en œuvre une politique d'information et de communication ce qui permettra de

résoudre les problèmes:
En rassurant le personnel pour l'avenir de l'entreprise.
En adhérant et en mobilisant tout le personnel aux objectifs de l'entreprise.
En responsabilisant les tâches.
Ensuite, il faut organiser ces objectifs en fonction des catégories personnels qui sont visées
(ouvriers, cadres techniciens, cadres, agents de maîtrises, etc.).

• Mise en œuvre de la politique de stratégie de la communication interne :

Pour une bonne réussite il faut :

Une participation de tous les cadres à la stratégie de la communication interne.
Une intervention du chef de projet de la communication (le responsable de la communication
interne, DRH, manager d'entreprise, etc.).
Un bon respect des valeurs et de la culture de l'entreprise.

• L’audit de la communication interne:

Il faut tout d'abord écouter, regarder, c'est-à-dire voir qu'elles sont les origines des conflits?
En effet, on évalue le climat interne de l'entreprise : " le climat social "
Quelles sont les insatisfactions, les frustrations de la part du personnel?
Ici, on évalue l'image interne de l'entreprise : les salariés voient-ils d'un bon œil leur entreprise ?
Ainsi le résultat de cet audit interne permettra d'orienter le contenu de la communication interne
et les responsables de l'entreprise effectueront des réformes de fond.

Exemples de domaines d'études:

domaines d'études
1) objectif de la communication
interne
2) résultat d'information et de la
communication interne
3) les mesures
4) le comportement des
employés
5) structure/communication
indicateurs
-cohérence entre la communication interne et la stratégie
-objectif clair
-résultat rapide
-bonne relation entre l'émetteur et le récepteur
-relation logique avec les objectifs-mesures efficaces:
réunion; groupes de travail; lieux; moments;
-implication aux objectifs de l'entreprise.
-satisfaction des employés suggestion des employés
-la structure et l'organisation de travail s’améliorent grâce
à une meilleure communication.

Le support d'étude: la qualité de la communication interne est analysé, évalué à l'aide des
questions suivantes:

14
1) Climat interne:

°sur la situation : -l'information est donné par qui? (Par la direction, les cadres, le CE…).
-l'information doit être contrôlée (fausse, rumeur, officiel, affiché…).
°sur le temps (la durée):-les transferts d'informations sont-ils réguliers ou occasionnels ?

2) Image interne :

Conséquence :- le personnel est-il satisfait de l'information ?

- le personnel connaît-il bien son entreprise ?
-qu'elle image diffuse le personnel de l'entreprise à l'extérieur ? (Négatif/positif)

1.3) Conclusion partielle

La communication interne a 3 objectifs principaux:

 Ecouter: par le biais des enquêtes; des sondages, etc.

 Informer: pour cela, les entreprises utilisent des moyens par écrit en raison de leurs
exactitudes et des moyens par oral en raison de leur facilité et leur rapidité.
 Composer: la communication interne doit adresser le même message pour tout le
monde (salariés) de façons simples et claires, et elle doit avoir un langage motivant
pour que les salariés se sentent bien et à la fois vivent dans la société qui est en fin
de compte leur deuxième domicile.

Concernant le responsable de communication qui doit mettre en œuvre la politique de la

communication (stratégie, audit interne, etc.), il assure 3 grandes missions:

 il définit, met en œuvre et anime la politique de la communication interne. Par

exemple, il conçoit les moyens d'informations: journal interne; tableau d'affichage,
etc.
 il assiste la direction générale et les autres services. C'est-à-dire, il conseille le
patron sur son image, informe la direction des attentes des salariés, et aident les
cadres dans leurs actions de communication sur le terrain.
 il facilite le dialogue entre le personnel et la hiérarchie pour motiver et améliorer le
climat social.

Mais en fait, pour instaurer une communication saine et efficace encore faut il pousser
l’action de l’organisation vers une dimension psychologique de la communication puisque
l’Homme est une personne - personne sociale - c’est ce que nous traiterons dans la seconde
partie.

15
II - Communication interne: Opportunité ou Fatalité

2.1) Communication interne : moteur de la motivation

2.1.1) Motivation et communication interne: un lien particulier :

Longtemps la motivation a été vue comme la réponse à des besoins individuels et personnels
des salariés (Maslow Herzberg).De nos jours, la motivation est considérée comme un tremplin
au développement de l’entreprise, elle est maintenant articulée aux besoins de l’entreprise et
à ceux des individus.

Le management traditionnel à base d’obéissance et de crainte crée régression, infantilisation,

dépendance, passivité, inhibition, conformisme, inertie, revendication, contestation, demande
de « toujours plus » jamais satisfaite, sans contribution particulière en retour.
Or, c’est de l’inverse dont l’entreprise a besoin aujourd’hui. Pour se développer, elle a besoin
de créativité, de dynamisme, d’autonomie et d’innovation de la part de ses salariés. Elle a
besoin de leur motivation : « Ensemble des éléments ou actions mis en œuvre pour influencer
l’attitude d’un individu et l’inciter à avoir un comportement positif par rapport à une
proposition ou une offre. On pourra ainsi susciter la motivation du personnel pour s’associer à
un projet commun, pour adhérer à un message de l’entreprise. »4
Et c’est à ce niveau qu’intervient la communication interne « c’est la communication destinée
à l’ensemble des salariés de l’entreprise. Elle peut être « descendante », « ascendante » ou
« interactive ». Elle doit tenir compte des différentes catégories de salariés en fonction de leur
statut ou de leur fonction, ses deux principaux objectifs sont : motiver et fédérer le
personnel » 5qui peut dans ce cas soit contribuer à mettre les salariés dans une spirale de
motivation ou de démotivation, en les incitant à prendre des initiatives où en les poussant au
cloisonnement.

Aujourd’hui, existe un véritable enjeu pour un système de communication interne qui est
d’inciter les salariés à investir leurs initiatives dues à leur motivation vers les orientations
porteuses de développement et de progrès. Car dans l’entreprise il ne suffit pas juste de
communiquer, encore faut il en communiquant pouvoir réaliser cet enjeu.

L’organisation doit renforcer ses leviers d’action en vue d’entretenir et de développer la

motivation des collaborateurs et bien que cet objectif soit devenu l’un des objectifs prioritaires
de la fonction ressources humaines, les entreprises semblent encore assez dépourvues quant
aux types de chantiers à mettre en œuvre.

Il faut quand même signaler que les chantiers tels que celui de la refonte du système de
rémunération ou celui de la GPEC semble encore fortement privilégié au détriment de la
communication interne qui est souvent reléguée au second rang.

4
Philippe Morel. Dictionnaire de la communication d’entreprise. -Paris : Vuibert, 2006.
5
Philippe Morel. Dictionnaire de la communication d’entreprise. -Paris : Vuibert, 2006.

16
Mais quand même quelques actions en matière de cohésion de groupe, de responsabilisation
et de communication ont été initiées ponctuellement sans être cependant intégrée dans une
véritable stratégie de motivation. «La motivation est constante, fluctuante complexe et ne
finit jamais»6
Et il faut surtout souligner le fait que si la communication descendante (vers les
collaborateurs), se développe amplement, notamment sur la stratégie et les objectifs de
l’entreprise, la communication ascendante (retour des collaborateurs) demeure peu stimulée.
Même si la volonté de transparence et d’échange d’informations s’affiche dans les
Entreprises, les moyens et outils pour concrétiser sont encore à développer.

-Capital humain et Capital communication :

Si le concept du capital humain est un concept connu puisqu’il est apparu dans les années
soixante. Celui de « Capital communication » l’est moins puisqu’il est un nouveau concept
qui renvoie aux dépenses de communication conçues comme des investissements.

Des investissements ayant trait à la communication globale de l’entreprise: externe et interne.

Ces investissements sont engagés pour développer, coordonner et harmoniser les outils de
communication pour dynamiser l’image et la notoriété de l’entreprise au niveau de la
communication externe et pour dynamiser les relations interactionnelles et motiver les
collaborateurs au niveau de la communication interne.

En effet le « Capital communication » sert à optimiser le capital humain. L’entreprise en

investissant des dépenses pour développer ses outils et moyens de communication vise en
priorité à optimiser les aptitudes, talents, qualifications de chaque collaborateur.

De nos jours les entreprises ne se suffisent plus à générer un épanouissement économique

mais aspirent à générer un épanouissement humain.
Epanouissement humain que toute organisation ne pourra atteindre qu’au moyen d’une bonne
gestion du capital humain au moyen d’une gestion optimale du capital communication qui
aura pour principal but de motiver chaque individu au sein de l’Entreprise .

-La motivation sociale :

Les entreprises sont nécessairement composées d’individus qui ne perdent pas leur
individualité parce qu’ils sont dans une équipe de travail, sur une même chaîne de montage,
dans un même atelier….

On parle beaucoup de « Relations humaines », mais pour que de bonnes relations s’établissent
entre les individus, un effort de compréhension est nécessaire.
Essayer de « comprendre » c’est admettre le postulat que toute conduite humaine a une cause.
La compréhension de l’homme au travail implique la recherche des motivations de l’homme
qui travaille.

En effet, la réflexion dans le domaine des relations humaines a permis de comprendre

combien l’homme au travail est régi par des motivations plus larges que le seul intérêt
pécuniaire.

6
Abraham H.Maslow. Motivation and personality. -United states of America : Longman, third edition.

17
Motivations qu’on peut grouper en trois principaux groupes.

Besoins de flexicurité :
 Plan de carrière mieux défini
 Sécurité de l’emploi
 Soutien permanent de l’Entreprise

Besoins d’estime :
 Meilleure considération dans l’entreprise
 Meilleure reconnaissance sociale du métier

Besoins d’accomplissement de soi :

 Perspectives d’évolution
 Plus grande autonomie

Ces besoins constituent les fondements de la motivation sociale des collaborateurs et les
entreprises pour y satisfaire et les harmoniser avec son projet , élaborent et développent de
plus en plus de stratégies et de moyens en vue d’instaurer en leur sein une communication
motivationnelle.

2.1.2) Vers une communication interne motivationnelle :

Dans un contexte concurrentiel, il faut utiliser toutes les armes possibles pour se distinguer, et
la communication interne si elle est optimisée constitue une arme redoutable.
C’est pour cela qu’il est judicieux de départager la communication interne en trois principaux
types :
 La communication prescriptive faite de directives et de procédures qui
contraint le personnel à l’exécution

 La communication indicative faite d’objectifs quantitatifs qui indique au

personnel quoi faire et l’oblige à la réalisation attendue

 La communication incitative, nouvelle communication dans le management

qui au lieu de contraindre ou indiquer, autorise les salariés à prendre des
initiatives, Communication qui permet de constater la contribution et la
motivation du personnel.

D’après cette typologie, on ne peut que conclure que la performance se trouve du côté d’une
communication interne motivationnelle optimale, qui dépasse de loin le rôle informatif vers
un rôle de satisfaction des besoins des salariés et surtout leur adhésion au projet de
l’entreprise. Ces principaux objectifs seraient :

L’accompagnement des projets socio-économiques de l’entreprise : elle doit présenter les

objectifs, les actions et les moyens de ces projets.
L’accompagnement du management : par la mise en place d’une étroite collaboration avec les
managers comme a été souligné dans la première section de la première partie. « La
communication interne est un vecteur de mobilisation mais le manager occupe une place

18
déterminante pour la motivation individuelle de ses collaborateurs, du fait notamment de la
relation qu’il entretient avec eux quotidiennement » 7
L’accompagnement des processus d’interaction: en créant un langage commun assimilé et
accepté par les collaborateurs.
-Conditions de mise en place d’une communication motivationnelle :

• Conditions liées à l’organisation :

Enjeux crédibles : un collaborateur sera motivé s’il sait vers quoi et pourquoi il travaille,
L’organisation doit pouvoir offrir à ses salariés des perspectives suffisamment plausibles
d’évolution.
Ne pas être dans une organisation trop bureaucratique : instaurer un système de
communication optimisée sans prendre au préalable le soin de « débureaucratiser» le système,
condamne les acteurs à cumuler stress et frustration.
Un climat social serein : parce que motiver les salariés reste quand même une opération
socialement délicate et qu’un climat social mitigé risque d’engendrer une communication « a-
motivationnelle » plutôt que motivationnelle.

• Conditions liées aux collaborateurs :

Une marge d’initiative suffisante : il faut que la prestation dépasse les simples tâches
d’exécution.
Une identification au projet d’entreprise : ce qui facilitera l’adhésion aux valeurs de
l’entreprise et l’échange.
Un impact suffisant sur le fonctionnement et le développement de l’organisation : ce qui
permet de donner un sens à la contribution des collaborateurs et favorise la valorisation et la
reconnaissance de leur travail

-Stratégie de mise en place d’une communication motivationnelle :

Cette stratégie peut s’appuyer sur les structures suivantes:

• Le canal encadrement:

Il s’agit de mettre à contribution l’encadrement dans son rôle de management et de valoriser

sa fonction d’animation des hommes et des équipes pour assurer la circulation des
informations ascendantes et descendantes.
Les réunions à différents niveaux peuvent être utilisées pour faire réagir à des projets,
confronter ce qui se dit sur le terrain et bannir la rumeur. Ceci peut concerner particulièrement
l’encadrement opérationnel qui se trouve à la croisée des chemins entre les différents
intervenants dans le processus de prise de décision.

• Le canal participatif:

Les séances de travail qui regroupent différentes catégories du personnel, à l’occasion des
discussions de projets, permettent très souvent d’enrichir la compréhension du système social
et cela de façon fiable. Plusieurs messages peuvent y être véhiculés.
7
Association française de communication interne

19
 • Le canal du débriefing:

Après chaque grand événement, conflit ou toute situation jugée critique, il faut aller à la
recherche à travers l’analyse des événements, à comprendre ce qui a encouru à ces tensions.
Les retours d’expérience permettent en particulier d’éviter la reproduction des erreurs du
passé.
L’organisation doit réagir rapidement, répondre aux interrogations et corriger les
interprétations en canalisant les messages appropriés.

-Pour une fonction communication interne gagnante au sein de l’entreprise :

La nécessité d’optimiser le capital humain de l’organisation, et de répondre aux nouvelles

exigences des clients internes (dirigeants, collaborateurs, opérationnels) poussent aujourd’hui
la fonction communication interne à se transformer fondamentalement pour contribuer
significativement à la création de valeur et à la performance de l’entreprise.
Ainsi, la fonction communication interne doit procéder actuellement à un nouveau
positionnement dans l’entreprise et doit faire valoir sa contribution dans quatre rôles
essentiels :

-Partenaire stratégique : participer à la définition et au succès de la stratégie de l’entreprise.

-Acteur du changement : faciliter et accélérer tous les changements de l’entreprise, favoriser

et stimuler le changement de comportements des collaborateurs et surtout promouvoir une
culture de transformation.

-Système polyvalent : gérer efficacement les activités, garantir leur performance, intégrer les
nouvelles technologies et optimiser les processus par une démarche qualité.

-Mobilisateur des collaborateurs : développer l’implication des hommes par la mobilisation

de leurs compétences et motivations.

-L’Homme une personne dans l’entreprise :

L’homme qui intègre l’entreprise, n’est autre qu’une personne avec une structure
psychologique. Les entreprises pendant de longues décennies ont marginalisé cet aspect,
pourtant très important puisque c’est de lui que dépendra la motivation ou la frustration de
l’individu et ses relations avec ses collaborateurs donc c’est de cet aspect que dépendra
l’harmonie des interrelations entre le groupe et en l’occurrence la cohésion de l’entreprise.
« L’entreprise a progressivement admis qu’elle ne se réduisait pas à des processus techniques,
eux même soumis à une logique économiques de production de biens et de services .l’idée,
plus ou moins consciente, qu’elle est une communauté humaine a commencé à émerger
.L’entreprise a donc appris à voir dans l’homme au travail autre chose qu’un individu
ressource»8.

8
Yves Prigent, Joaquin Scalbert. Parole et désir dans l’entreprise. –Paris : Desclée de Brouwer, 1999..

20
En effet l’entreprise a beaucoup évolué dans ses pratiques face à l’homme ,les organisations
ont compris l’intérêt à considérer les salariés comme des personnes qu’il faut motiver et non
comme des ressources qu’il faut exploiter .
Soucieuses de leur pérennité qui dépend d’une large partie de la motivation et la contribution
de leurs salariés, les entreprises gèrent de plus en plus efficacement leur communication et
surtout font tout pour éviter aux collaborateurs de basculer dans la frustration.
2.2) Obstacles de la communication interne

On sait que la communication quelque soit sa nature (verbale ou non verbale) suit un schéma
graduel stimulus-perception-feed-back. Composé de plusieurs étapes enchaînées dont chacune
a des règles précises à respecter pour maintenir la file de communication afin d’atteindre les
objectifs poursuivis (chapitre 1).
Les freins à la communication peuvent être divisés en 2 types : soit des freins spontanés
causés par les malentendus, des inattentions, soit des freins de manœuvre c’est les fameux
jeux psychologiques qui tuent la communication par intention préalable de l’un des
intervenants.

Ci-dessous, nous traitons les obstacles à la communication que nous avons divisé en obstacles
généraux et autres spécifiques aux entreprises tout en présentant quelques conséquences.

2.2.1) Obstacles généraux de la communication :

Malgré que la source d'un message puisse être en mesure de livrer un message par le biais
d'un moyen de transmission, il existe de nombreux obstacles potentiels au message qui
limitent le succès d'atteindre le récepteur de la manière dont l'expéditeur entend. Les obstacles
potentiels qui peuvent affecter la bonne communication comprennent:

• Le message est mal composé :

Les messages forment les noyaux de la communication d’où la nécessité de formuler des
messages bien structurés qui reflètent bien les idées portées. Ainsi un bon message doit avoir
une bonne structure et une telle formule susceptible de le rendre capable d’atteindre son
objectif.
Les questions à poser sont alors quel est mon objectif ? Pourquoi voulais-je l’atteindre ?
quand ?comment ?et où ?
Un message qui ne répond pas à la fois à toutes ces questions ne mérite même pas d’être
qualifié de message .Or la réalité de nos vies et entreprises est totalement différente où des
messages mal formulés empêchent bêtement la continuité et parfois le commencement de
l’interaction (de même, les messages incomplets, inexactes et incompréhensibles, ce qui est à
éviter).

• Le message est inadapté :

Toute personne est unique, absolue, singulière et possède un territoire propre à elle.
On ne parle pas de la même façon à un directeur financier qu’un enfant de 10 ans. Lorsque le
message s’adresse à un collègue, un supérieur ou un subordonné, il doit être adapté donc
chaque message est personnalisé en fonction de son récepteur.

21
Tout d’abord, le contenu de message doit être fait pour que le récepteur déchiffre facilement
et aisément et surtout l’accepte, sinon il vaudrait mieux ne pas l’envoyer.
Les messages inadaptés sont ceux qui ne tiennent pas compte de 2 facteurs à savoir :
l’information et la situation.

• Le récepteur n’est pas prêt :

Tout message nécessite que le récepteur soit prêt à le recevoir et à l’accepter. Or, si ce
récepteur ne veut pas l’entendre ou qu’il n’est pas prêt (il juge que c’est inutile ou que c’est
pas le moment), cela peut freiner la communication au lieu de l’avancer .

De même, dans la majorité des relations, les gens ne définissent pas ou définissent mal le seuil
d’acceptabilité des messages par les interlocuteurs (ils pensent que tout est permis tant que
c’est un subordonné, il est moins âgé, ou d’une autre CSP, etc.), ce qui pousse l’autrui à se
manifester et à rejeter systématiquement le message, même s’il répond aux autres conditions
et même s’il est dans l’intérêt social.

• Le message n’est pas ou mal envoyé :

A quoi sert de formuler un message si ce dernier ne sera pas envoyer ? Ou à quoi sert d’avoir
un bon outil de communication (chapitre 2) si on ne s’en sert pas ? Parfois des gens ne
formulent même pas les demandes et attendent les réponses ce qui est pratiquement
impossible.
Un message non-dit est une situation pendant laquelle l’émetteur pense que l'autre va deviner
des sentiments, des besoins, des opinions ainsi que des secrets et des tabous concernant divers
sujets ou personnes. Ces "Non-dits", causés par la peur, la non affirmation, le manque de
confiance en soi, empoisonnent la relation avec l'autre et briment la communication.
Et parfois les canaux de communication se décomposent et finissent par envoyer des signaux
faibles.

• Le message n’est pas reçu :

Presque tout le monde ne sait pas écouter, cela est plus vrai en situation d’échange verbal.
L’écoute est l’un des éléments les plus importants de la communication, mais elle n’est pas si
facile comme on peut le croire. Plusieurs personnes pensent avoir compris les messages avant
même que l’essentiel de ces messages ne soit révélé. Et si on n’écoute pas, comment peut-on
répondre ?
A signaler aussi que l’écoute doit être active et réelle permettant à l’autre de s’exprimer pour
qu’il soit plus ouvert aux propos de celui qui l’écoute, de telle manière les individus se sentent
acceptés et participatifs ce qui conduit à l’épanouissement de l’interaction.
Malheureusement, cette astuce n’est presque toujours pas présente dans nos échanges où des
personnes dominantes essaient de s’imposer par force sur d’autres timorées qui facilitent tout
de même cette situation.

• Les fausses interprétations :

22
Cela fait référence à l'erreur du récepteur dans le traitement du message, de sorte que le sens
donné au message reçu ne soit pas ce que la source a prévu.
La communication n’est pas un procédé à sens unique. Certes l’émetteur envoie un message
au récepteur mais le résultat final dépend aussi bien du sens attribué à ce message par le
récepteur, ce qui ne peut être universel.
En fait, chacun de nous a des caractéristiques spécifiques et particulières qui varient selon
l’âge, le sexe, les convictions, la religion, l’éthique et les expériences anciennes. Ces
caractéristiques vont sûrement influencer les interprétations des stimuli reçus. C’est la notion
de la carte du monde qu’affirme Roger MOYSON : « la carte n’est pas le territoire »9c'est-à-
dire que tout ce que se dit se filtre systématiquement par les interlocuteurs d’où la nécessité
d’un double soin : l’un, du coté des émetteurs aux messages de sorte qu’ils soient
compréhensibles, et l’autre, du coté des récepteur pour s’efforcer à bien interpréter les
messages selon leurs sens initiaux.

Le schéma de la déperdition démontre ce constat :

Ce que l’émetteur veut dire

Ce que l’émetteur dit effectivement

Ce que le récepteur entend

Ce que le récepteur comprend

Ce que le récepteur retient

Ce que le récepteur peut

reformuler fidèlement*

* : reformuler Fidèlement : c'est-à-dire reformuler sans ajouter, modifier ou oublier des

informations.10

Ces schémas montrent l’énorme décalage existant entre les sens initiaux des messages et les
sens attribués à ces mêmes messages. Il faut savoir donc que le réel est relatif et que les
interprétations sont relatives et essayer de réduire autant que possible ces écarts irréductibles,
sinon la communication tombe sous l’emprise de ce redoutable obstacle.

• Les jeux psychologiques :

9
Roger MOYSON. Communiquer dans l’entreprise et dans la vie. DE BOECK university.1996.
10
Cours de Mme Annie DUCCATEAU .MASTER 1 EME, université Lille 1, 2007-2008.

23
Appelés également jeux de rôles, ils se définissent comme une technique négative
d’interaction consistant à mettre une personne dans une situation fictive et demander à cette
personne de réagir comme si la situation était réelle, c’est une réalité virtuelle sans ordinateur.
Cette approche de la relation humaine a été développée dans les années 60 avec le célèbre
ouvrage d’Eric BERNE « people play ».

On distingue en matière des jeux psychologiques : le persécuteur, le sauveur et la victime. La

fréquence et la durée des jeux sont fonction des volontés des Joueurs.
Ainsi, ces jeux ont une particularité étrange. Il n’y a ni gagnant ni perdant, affirme les
professionnels du domaine, le but du jeux c’est de recevoir des signes de reconnaissance soit
positifs soit négatifs et d’obtenir un plaisir fictif approuvé par une des parties qui se traduit
souvent par la frustration systématique de l’autre. Il est à noter que les jeux psychologiques
servent également à éviter toute sorte de solution constructive aux problèmes

Persécuteur Sauveur

Victime

Les 3 acteurs du jeu sont :

-Une victime : elle est pure et innocente, passive et impuissante, plaintive et pitoyable mais
étrangement gaffeuse et souvent exaspérante. La victime apitoie, attire, énerve, excite, etc.

-Un persécuteur (bourreau) : critique et dévalorisant, blessant et cruel, menaçant voire violent,
il est en overdose d’une frustration qu’il cherche à évacuer sur une victime innocente, bien
sûr.

-Un sauveur : bon et généreux, fort et altruiste, protecteur et infantilisant, mais surtout très
culpabilisant.

Tous les jeux se résument pratiquement en une formule ; un des joueurs lance un attrape-
nigaud qui rencontre un point faible, une réaction compatible se dessine, les échanges se
succèdent en retournement de situation et le recueil des stokes négatifs ce qui se traduit par
un bénéfice final négatif.

Attrape-nigaud + point faible = retournement de situation + bénéfice final négatif 11

11
Roger MOYSON. Communiquer dans l’entreprise et dans la vie. DE BOECK university.1996.

24
Il existe un tas de jeux psychologique parmi lesquels nous citons :

"Le tribunal": Un enfant se plaint d'un autre. Le parent juge. Ce faisant, ce dernier endosse
la responsabilité du jugement et de la réflexion sur celui-ci.

"Battez-vous": Un tel se prend pour le "meilleur" et l'autre aussi. Ainsi tout le monde
cherche à être le meilleur. L'idée sous-jacente est que l'on ne peut être important (besoin
fondamental) que si l'on est le meilleur. Pour cesser le jeu, les concurrents devront finalement
s'unir.
Ce jeu est parfois utilisé selon le principe du "diviser pour mieux régner" : Dans une
entreprise où le patron pratique ce genre de jeux, il faut apprendre à celui-ci à mieux se
prémunir contre l'agressivité de ses employés, dont il se protège inconsciemment en mettant
en place les dits jeux.

"Le viol": On appâte pour susciter le désir, puis on rejette ce désir lorsqu'il naît. La réponse
est souvent agressive. Le jeu étant inconscient, l'initiateur du jeu "viol", qui se fait agresser à
la fin, oublie souvent qu'il est à l'origine du jeu et ne sait vraiment comment celui-ci est arrivé.
Il nie souvent sa faute.

"Stupide": L'enfant travaille mal. Le père veut l'aider. Il décide de travailler avec lui. Plus le
père explique, moins l'enfant comprend. Quand l'adolescent voit sa libido augmenter, il tend à
se désintéresser de l'école. Si on le force, le risque est le déclenchement du jeu "stupide".

"Chéri": Durant un dîner, un homme en profite pour critiquer sa femme, devant des amis.
Les tiers empêchent l'agressivité de la femme de se manifester, car elle devrait le faire "devant
tout le monde", ce qui la gêne.

"Schlemiel": Une petite fille fait exprès de mal faire. Elle ne peut se faire gronder car elle l'a
fait exprès. C'est une façon de libérer son agressivité refoulée. Ces gens/joueurs, ont presque
besoin d'être autorisés à être en colère.

Le jeu psychologique ne résout rien, il ne fait que permettre une satisfaction libidinale.

-Exemple réel de jeu psychologique en entreprise :

C’est un cas réel d’une personne (secrétaire) qui est sous l’emprise d’un jeu psychologique et
récite ainsi la situation sur un forum. Cette personne affirme : « Nouvellement arrivée dans le
service où je travaille, je suis actuellement en conflit avec une collègue qui me "fait payer"
une dette imaginaire que j'aurais avec elle. Elle a tenté de me mettre dans sa poche par des
flatteries qui visaient à me séduire et qui lui permettaient de rabaisser une autre collègue avec
qui elle est en froid : ce discours dénigrant et insistant sur quelqu'un d'absent m'a brusquement
fait comprendre qui j'avais en face de moi.
Ensuite, elle a changé de comportement : attaques verbales en privé ou en public, répliques
assassines, mensonges. Elle a avoué être sous pression en ce moment, mais bien sûr, elle n'a
exprimé aucun regret pour ses paroles déplacées. Ce genre de personnage, excellent dans l'art
de la réplique et dans la mise en valeur de leur ego, est difficile à gérer dans le quotidien. Je
me blinde, j'essaie de m'en amuser, et surtout je renforce les alliances autour de moi. Je n'ai
pas besoin de collaborer directement avec elle, heureusement, et de toute façon toute

25
communication est faussée d'avance et son comportement est dicté uniquement par ce qu'elle
veut obtenir des gens : la reconnaissance de sa supériorité.
Avez-vous aussi connu des manipulateurs nés ? Ces personnes fausses qui ne supportent pas
la frustration et qui transforment en haine l'amour (si on peut dire) qu'ils étaient prêts à vous
donner... pour servir leur intérêt? Avec eux, on est constamment sur scène, deux personnages
qui se donnent la réplique : et les autres collègues sont les spectateur.
Précision : je pratique aussi la contre manipulation et je ne me tais pas sur ce qui se passe : j'ai
horreur du mensonge et de la loi du silence. En agissant ainsi, je deviens moi-même une
collègue "qui parle dans le dos des autres"... en exprimant son désaccord sur cette pratique,
assez répandue dans l'entreprise où je travaille».
Il est clair ici que dans une telle situation, la communication ne peut fonctionner
correctement, d’où la nécessité d’intervention ce qui est souvent coûteux en terme du temps,
d’argent et d’efficacité.

2.2.2) Obstacles à la communication propres à l’entreprise :

Quelle que soit la taille de l’entreprise et son secteur d’activité, la communication contribue à
la réalisation de ses objectifs elle améliore la qualité des produits et des services, favorise la
motivation, contribue à la fidélisation des salariés et crée un ensemble de valeurs partagées.
Les problèmes de la communication ne sont pas que des problèmes généraux. Il existe
également des facteurs propres à l’entreprise, qui sont au nombre de 2, à savoir : des
problèmes structurels et d’autres socioculturels puisque cette dernière est un système structuré
composé d’individus en interaction dynamique en fonction d’un but.

• Obstacles liés à la structure :

Le fonctionnement des entreprises nécessite une division horizontale et verticale du travail

(notion d’Adam SMITH)12.la spécialisation des tâches crée dans les firmes des entités de
travail différentes, multiples, et distinctes (des départements, fonctions, services, etc.) cette
différenciation nécessaire au management apparaît sous forme de nombreux aspects et
manifestations ;langages et valeurs différentes,rôles ,des objectifs différents voire
contradictoires ce qui se voit à travers des problèmes de coordination mais aussi de
communication.

A coté de cet effet d’autres problèmes liés à la taille de l’entreprise apparaissent, plus la taille
augmente plus l’entreprise à tendance à se bureaucratiser et plus les problèmes de structure
s’accentuent comme par exemple :

-Lenteur de circulation de la communication.

-Accentuation des contrôles qui empêchent l’interaction entre salariés.
-Le filtrage et la déperdition de l’information surtout dans le cadre de la communication
verbale.

De plus, le formalisme inhérent à la bureaucratisation favorise la communication écrite et

l’information formelle, au détriment de la communication directe et du langage relationnel.
Ce qui se traduit par l’augmentation des délais et la perte des avantages et des gains liés à
cette dernière (chapitre 3).
12
Voir recherche sur la nature et les causes de richesse des nations 1776.

26
 • Obstacles socioculturels :

Ces facteurs renvoient aux considérations humaines de la communication. On observe

souvent dans les entreprises le manque d’analyse de la composition des salariés (groupes
d’âge, sexe, etc.), d’examens des différentes fonctions de l’entreprise, des différents relais,
des modes de communication (communication formelle, informelle, écrite, verbale) et le
niveau de la langue acceptable.

Les conflits du pouvoir et les stratégies des chefs pour garder leur marge de manœuvre créent
des problèmes de communication. En un mot, la culture de l’organisation, c’est l’efficacité de
la communication.

La présence d’un syndicat, les relations de celui-ci avec ses membres ou l’employeur peuvent
également agir sur la communication. Un syndicaliste québécois a écrit : « l’avenir de
l’entreprise, c’est de bons canaux de communication entre la direction et les syndicats. Il faut
tenter d’aller au delà du simple constat des intérêts convergents sur la concertation et le
partenariat, et bâtir des mécanismes à cet effet : comités conjoints, comité d’entreprise,
formules de participation »13.

La communication, est souvent réservée qu’en cas d’urgence. Un constat récurrent auquel de
nombreux managers peinent à trouver la parade.

• Obstacles liés au contenu des informations communiquées :

Les sujets les plus demandés par les salariés concernent les résultats, la situation et les
comptes de l’entreprise, sa place sur le marché (55%) ; ses projets et ses plans de
développement (46%) ainsi que les innovations et nouveautés qu’elle s’apprête à lancer (39%)
14
.
En ce qui concerne plus directement les salariés : leurs droits, les stages, la formation, la
politique des salaires, l’organisation du travail.
A souligner aussi un intérêt de plus en plus marqué pour les informations à caractère
stratégique. Et c’est surtout là que serait le problème. La plupart des responsables veulent bien
informé, « si ça peut leur faire plaisir », mais pas question bien souvent de divulguer des
données stratégiques.
Les salariés veulent du sérieux, mais le sérieux est souvent top secret. Même si la plupart des
dirigeants reconnaissent que « il n’y a pas d’informations confidentielles ou stratégiques que
l’on ne puisse trouver un jour ou l’autre en pleine page dans la presse ».

Le tableau suivant illustre les résultats d’une enquête réalisée en mars 1989 portant sur les
thèmes des informations les plus demandées des salariés. (Le total des pourcentages étant
supérieur à 100% car les salariés ont donné plusieurs réponses).

Le pourcentages des salaries

Les informations qui intéressent les salaries le plus souvent intéressés par ces
informations (%)

13
Site web des syndicats de Québec.
14
Philippe BEON. Développer la communication interne.Nathan.1992.

27
 Les résultats de l’entreprise, son bilan, ses comptes… 55
Les projets envisagés par l’entreprise… 46
Les innovations et les nouveautés lancées… 39
Les droits de salariés… 37
L’organisation du travail et la modification des postes… 35
La politique des salaires et de rémunération… 32
Les mouvements du personnel (embauches, licenciements, 32
évolutions …) 27
Les activités de la concurrence… 25
Les produits et les services vendus par l’entreprise… 21
Les contrats passés avec les principaux clients… 19
Les activités des autres personnes travaillant dans 13
l’entreprise… 13
Les activités de la direction ou du patron… 1
Ne sait pas.

Ainsi, les conditions dans lesquelles les salariés sont informés doivent être fixées dans
l’accord, chose qu’on ne voit que rarement dans certaines entreprises qui ont opté pour un
management dit participatif.

Au-delà de l’information individuelle légale, l’employeur aura intérêt à prévoir une

communication salariale spécifique sur les thèmes qui intéressent le plus les salariés et une
information d’initiation précise lors de l’entrée du salarié dans l’entreprise.

• Obstacles liés à la conduite de la communication :

La liberté d’expression, même si elle est considérée comme bénéfique voir souhaitable par les
managers, est souvent inconciliable avec les structures profondes de l’entreprise. Comme le
souligne Bruno Henriet dans son Audit de communication interne : « Nombre de responsables
imaginent que la communication interne va pouvoir être dynamisée en elle-même, sur son
registre particulier, sans qu’eux-mêmes aient à se remettre en question, à modifier leurs
pratiques et leur propre représentation de l’entreprise. Dans ces conditions, il y a une alliance
objective entre les marchands d’outils de communication, les vendeurs de paillettes et les
responsables d’entreprise qui pensent le changement du management d’abord pour les
autres»15.

• Les conséquences :

En présence de ces obstacles cités et sans intervention constructive l’entreprise peut se voir
confrontée à plusieurs problèmes comme :

 Le manque d’implication si la communication avec les salariés sur les projets, la santé
de l’entreprise, ne se fait pas d’une façon simple et efficace pour les impliquer, et les
motiver.

15
François Boneu / Bruno Henriet, « Audit de la communication interne », Ed. d'Organisation - 1995

28
  L’inadaptation aux changements : les managers se heurtent à la résistance des salariés
non informés de l’intérêt des changements décidés par le chef d’entreprise et en
démontrer la pertinences. Les perturbations associées au changement (nouvelle gestion
informatisée, réorganisation des équipes sur les chantiers, arrivée d’un chef de chantier,
etc.) ne seront pas comprises.

 La mauvaise ambiance : la communication interne joue un rôle déterminant dans

l’établissement d’une bonne entente entre les salariés et entre les salariés et le chef
d’entreprise. Par exemple, une communication insuffisante ou peu claire sur les liens
hiérarchiques pourra conduire à une mésentente entre collègues. Un manque
d’information sur les projets de l’entreprise contribuera à ce que les salariés se sentent «
à l’écart » entraînant ainsi une démotivation. A l’inverse, une bonne ambiance génère
plus de solidarité, des services entre collègues (décalage des horaires) ou une meilleure
volonté lors des périodes qui nécessitent un effort particulier.

 L’apparition des rumeurs : l’expression « il paraît que… » est symptomatique d’un

manque de communication en interne. Elle est source de dégâts internes parfois même
externes. Communiquer lentement, c’est créer des problèmes de cet ordre.

2.3) Conclusion partielle

La motivation et la frustration sont deux états que peuvent connaître les salariés d’une
entreprise quelque soit le secteur d’activité de cette dernière et quelque soient ses
caractéristiques.

Par le biais de la communication interne, les organisations font tout pour épargner aux
collaborateurs la frustration et les motiver.

Eradiquer le mal-être au travail, bannir la stratégie d’évitement, oser attaquer de front les
problèmes des salariés sont devenus les priorités de tout manager digne de ce nom. L’écoute
active et la communication motivationnelle sont incontestablement l’antidote d’un climat
social détestable et les catalyseurs de la paix sociale.

Des salariés engagés dans une entreprise qui le leur rend bien sont incomparables avec des
salariés engagés dans une entreprise qui préconise la politique d’Autruche au lieu de
communiquer. Les premiers sont motivés et épanouis, les deuxièmes sont frustrés et dépités.
Et si la motivation est contagieuse, la frustration l’est tout autant, les collaborateurs frustrés
affectent le moral et le travail d’équipe.

L’homme, n’étant plus considéré comme une simple ressource destinée à produire un surplus
mais comme une personne ayant des besoins qui doivent être articulés à ceux de l’entreprise
et satisfaits pour qu’il puisse contribuer au succès et à la pérennité de l’organisation à laquelle
il appartient, est maintenant au centre de toutes les actions visant à lui éviter ou à le faire sortir
du cercle vicieux de la démotivation, à une spirale positive de motivation et on ne cessera de
le répéter : Une communication interne motivationnelle est, par excellence, l’action pour
atteindre cet objectif .

29
Conclusion

A l’époque du Fordisme, il suffisait de réunir des ouvriers dans un atelier par un chef
ou un patron, leur dire ce qui est à dire, c’était entendu, la production reprenait, le produit était
bien vendu et l’entreprise fonctionnait dans les meilleures conditions et allait vers sa quête de
maximisation des profits.
Désormais, sous l’impulsion des clients et de la concurrence les entreprises d’aujourd’hui
demandent des salariés de plus en plus de compétences, de créativité, d’évolution et
d’adhésion. Ces derniers de leur part sont de plus en plus qualifiés et exigeants. Les salariés
ne sont plus donc des indicateurs à calibrer ni des coûts à optimiser mais des ressources et des
personnes à valoriser.

Toutes ces évolutions parvenues et -d’autres à venir -touchent bien la communication interne
de l’entreprise ; qui demeure malheureusement une notion sous estimée et des pratiques mal
organisées ce qui conduit à la frustration dans le travail et d’autres problèmes managériaux.

Dans ce court essai nous avons tenter de cerner autant que possible cette notion en présentant
ses objectifs (chapitre 1), ses outils et sa mise en oeuvre (chapitre 2), en liant cette
communication au succès de l’entreprise (chapitre 3) ou à son échec (chapitre 4) dans un sens
d’analyse plutôt psychologique.

Nous tenons enfin à remercier encore notre professeur encadrant, Mme Annie DUCATTEAU
ainsi que toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à l’élaboration de notre
mémoire, et à préciser qu’il était d’une stimulante et enrichissante expérience ainsi qu’une
occasion propice pour tester notre aptitude à travailler en groupe.

30
Bibliographie

Cours de Mme Annie DUCATTEAU, MASTER 1 EME université LILLE 1, 2007-2008.

H.MINTZBERG, structure et dynamique des organisations, 1981.

J.M.DECAUDIN et IGALENS, la communication interne, DUNOD, 2006.

Philippe MOREL, Dictionnaire de la communication d’entreprise, Paris : Vuibert, 2006.

Yves PRIGENT, Joaquin SCALBERT, Parole et désir dans l’entreprise, Paris : Desclée de
Brouwer, 1999.

M.H WESTPHLALEN, le communicator, Dunod, Paris 1994.

Thierry LIEBAERT, la communication de proximité, Dunod, Paris, 2000.

Roger MOYSON, Communiquer dans l’entreprise et dans la vie, DE BOECK university,

1996.

Cours de Mme Annie DUCATTEAU, MASTER 1 EME université LILLE 1, 2007-2008.

Adam SMITH, Recherche sur la nature et les causes de richesse des nations ,1776.

Philippe BEON, Développer la communication interne, Nathan, 1992.

Patrick d'HUMIERES, Management de la Communication, Broché, 1993.

Ryan BEMARD, l'Intranet en Entreprise, Sybex, Paris, 1997.

Webographie

-www.lesechos.fr

-www.journaldunet.com

-www.afci.asso.fr

-www.bordeauxconseil.com

31
-Site web des syndicats de Québec :
http://www.csq.qc.net/

-Site web de l’association française de la communication interne :

http://www.afci.asso.fr/

Annexes

 Schéma de la communication interne.

 La communication dans touts ces états.

 Les moyens de la communication écrits et oraux en entreprise.

 Tableau d’analyse des outils de la communication.

 Tableau d’analyse croisé outils dispositifs.

 Plan d’une stratégie de communication interne.

 Cas de SHELL France.

 Résultats d’une enquête du journal du net sur la communication interne.

 Questionnaire destiné aux employés de l’entreprise sur la perception de la

communication interne.

 Questionnaire destiné aux responsables de la communication interne.

32