ORGANISATION ET GESTION DES ENTREPRISES

Ce module s’intéresse à l’organisation et à la gestion des entreprises, au rôle des différentes

catégories et groupes d’acteurs qui la composent. En effet, les aspects importants comme la
compréhension des mécanismes internes d’organisation et de gestion ou encore l’analyse des choix
et des décisions ne sont possibles que par la prise en compte des données. Mais souvent une part
importante de ces données se situe hors des entreprises elles-mêmes.

L’entreprise crée de la richesse qui est évaluée par la différence entre la valorisation effectuée par
les producteurs et l’ensemble des consommations intermédiaires (cette différence est appelée la
valeur ajoutée).

Ceci étant, nous tenterons de mettre à la disposition de nos apprenants les notions essentielles
qui seront axées sur l’organisation et la gestion des entreprises. Enfin, ce module devrait
permettre à l’étudiant de mieux cerner et maîtriser les différents éléments que les composent.

DEFINITION ET MODE D’ANALYSE DES ENTREPRISES

I- DEFINITION
En économie, l’entreprise est traditionnellement définie comme étant « une organisation
économique, de forme juridique déterminée, réunissant des moyens humains, matériels,
immatériels et financiers, pour produire des biens ou des services destinés a être vendus sur un
marché pour réaliser un profit ». Pour produire ces biens et services appelés « output » en terme
anglo-saxon, l’entreprise combine divers facteurs de production ou input de façon à réaliser le
plus grand profit sur le marché. En effet, d’un point de vue générique, on constate que
l’entreprise se distingue par :

• Son but : qui est l’essence même de son existence et qui est souvent confondu avec la
nature du bien ou service qu’elle produit ;
• Les moyens qu’elle met en œuvre pour atteindre ce but : les objectifs de l’entreprise
détermine les moyens humains, matériels, immatériels et financier qu’elle va engager
pour produire ;
• La recherche du profit : une entreprise ne peut exister que si elle crée de la valeur
ajoutée du fait même de sa fonction de transformation.

I-1) Les rôles économiques de l’entreprise

I-1-1) l’entreprise : unité de production

L’activité de production des biens ou services de l’entreprise entraîne la création de la richesse

appelée la valeur ajoutée qui est la différence entre la production et la valeur des biens utilisés
dans le processus de production (consommation intermédiaire).

VA = production – consommation intermédiaire

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I-1-2) l’entreprise : unité de répartition
Après la vente des biens et services produits, l’entreprise répartie la valeur ajoutée entre ses
acteurs. Elle est une source de revenus pour ces derniers qui ont contribué à la création de cette
richesse. Le graphique suivant illustre cette répartition.

I-2) Les rôles sociaux de l’entreprise

L’entreprise est une organisation qui réunit les individus et les moyens, structurée et
hiérarchisée. A son sein, les liens se nouent, des antagonismes apparaissent. Elle est une cellule
sociale dans laquelle la coopération entre les individus est nécessaire. Cependant, cette
coopération peut engendrer des conflits collectifs ou individuels.

I-2-1) L’entreprise : lieu de relations conflictuelles

On distingue notamment des conflits individuels et des conflits collectifs. Les conflits de nature
individuelle sont ceux qui opposent un membre du personnel au patronat ou la direction
générale. Exemple : un travailleur qui voit ses droits violés ou son licenciement abusif.
Les conflits de nature collective sont quant à eux, ceux qui opposent un groupe de travailleurs
à la direction générale ou un syndicat des travailleurs au patronat ou encore ceux qui opposent
deux syndicats de la même entreprise, par exemple, un désaccord sur un préavis de grève déposé
par l’un des syndicats.

La prévention et la résolution de ces conflits exigent une communication permanente et

fructueuse entre les membres d’une part et d’autre part, entre la direction et les membres du
personnel.

I-2-2) l’entreprise : lieu d’épanouissement du personnel

L’avantage du salarié en entreprise n’est pas que le salaire, ni que ses relations avec les autres
travailleurs ou la direction soient toujours conflictuelles. En effet, le travail lui-même offre des
avantages psychologiques et permet à l’individu d’être intégré dans la société. C’est le travail
qui, par ailleurs, donne un statut social au travailleur.

ORGANISATION DE L’ENTREPRISE

Pour bien définir l’organisation et structure de l’entreprise, il serait mieux de faire une
comparaison avec le corps d’un grand sportif qui utilise tous ses atouts pour donner le meilleur
de lui-même et finalement obtenir des résultats très satisfaisants. Et bien pour l’Entreprise, c’est
un peu la même chose, il faut adapter la structure, motiver les collaborateurs et améliorer sans
cesse, et de manière harmonieuse, l’organisation.

• La différence avec des concurrents directs liés à l’activité, se fera en partie grâce à la
capacité du dirigeant à donner à l’Entreprise une impulsion de fonctionnement optimal.
• Une bonne organisation permet d’aider l’entreprise à :

o Anticiper et traiter les problèmes rencontrés avec la mise en place immédiate

d’actions correctives adaptées ;
o Économiser sur les dépenses inhérentes à la résolution de problèmes (financières,
temps, stress …) ;
o Conserver et retrouver toutes informations utiles très rapidement,

2
 o Diffuser des informations aux équipes de l’entreprise pour mobiliser tous les
acteurs d’un service en les motivant à atteindre l’objectif fixé (objectifs
commerciaux, de gestion etc.…).
L’organisation a donc pour but de faciliter la qualité et la rapidité des échanges internes
(information, produits, dossiers, données informatiques …). Elle ne peut donc se réduire à un
modèle « type » de mise en place par la direction, c’est bien un ensemble de processus, de
structuration de services, d’organisation et gestion des collaborateurs qui contribueront à
réaliser les missions quotidiennes de manière la plus efficace. Comme élément capital, sans
contestation possible, la bonne organisation d’une entreprise assure à celle-ci sa réussite.
LES TYPES D’ORGANISATIONS
L’entreprise à sa création vit par la volonté d'un homme ou d'un petit groupe d'hommes. Elle
commence ensuite à produire et, si les fabrications répondent aux besoins du marché, elle se
développe… Dès lors, le petit groupe du départ s’étoffe et doit faire face à des tâches plus
nombreuses et plus variées : le besoin d'une organisation se fait sentir. L’organisation est aussi
l’une des conditions essentielles de la survie du système entreprise : qui fait quoi dans
l’entreprise ? Avec qui et dans quel but ?
L’objectif dans ce module est de définir les différentes fonctions dans l’entreprise et les
structures qu’elle adopte pour atteindre les buts qu’elle s’est fixés.
I- L’organisation fonctionnelle

I-1 Définition d’une fonction

La notion de fonction dans l’entreprise découle du principe de la spécialisation soutenu par les
auteurs de l’Organisation Scientifique du Travail (O.S.T.) et peut se définir comme l’ensemble
des opérations permettant à l’entreprise d’atteindre ses objectifs. Une fonction peut également
se définir comme un groupement de tâches et non un groupement d'emplois : un même emploi
peut donc assurer des tâches appartenant à des fonctions différentes. C’est aussi le rôle que joue
une personne dans une organisation. Le contenu des fonctions a évolué pour prendre en compte
les mutations de l’environnement de l’entreprise.
I-2 Les différentes fonctions dans l’entreprise

H. Fayol avait distingué 6 grandes fonctions :

1. Technique (tâches ayant pour but de produire, de transformer)
2. Sécurité (tâches ayant pour but de protéger les biens, les personnes et les installations)
3. Comptable (tâches ayant pour but de déterminer le prix de revient, faire le bilan et les
inventaires)
4. Financière (tâches ayant pour but de trouver, gérer les capitaux et d’assurer la stabilité
financière de l’entreprise à long terme)
5. Commerciale (tâches ayant pour but d’acheter, vendre, échanger)
6. Administrative (tâches ayant pour but d’organiser, administrer, gérer)
H. Fayol a accordé trop d'importance à la fonction comptable qui n’est qu’un aspect particulier
du contrôle et à la fonction sécurité. D'autre part, H. Fayol regroupe arbitrairement dans la
fonction commerciale, l’achat et la vente. Pour lui, la recherche n’est qu’un aspect de la
production et la fonction personnel est inexistante. De nos jours, il faut noter l’existence des
fonctions GRH et Achat (approvisionnement).

II. Organisation structurelle

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 II-1 Définition de la structure
La structure est l’ensemble des dispositifs par lesquels une entreprise organise, répartit et
contrôle ses activités. C’est la somme des moyens employés pour diviser le travail en tâches
distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre ces tâches (selon Mintzberg). La
structure va ensuite se traduire par un organigramme qui est la représentation graphique de la
structure formelle de l’entreprise. La structure s’étudie et se définit autour de 4 axes :
• Celui de la répartition des tâches = découpage vertical
• Celui de la répartition des pouvoirs (hiérarchie) = découpage horizontal
• Celui de la répartition des responsabilités (style de direction et notions de
centralisation ou de décentralisation des décisions)
• Celui de circulation de l’information (système de communication privilégié dans
l’entreprise : oral, réunions, notes de service…)
L’organigramme est un outil de communication qui permet de visualiser à la fois les domaines
de compétence d’une entreprise et d’informer sur les personnes qui en ont la charge.
N’apparaissent dans l’organigramme que les 2 premiers axes de la notion de structure.
L’organigramme peut se faire à plusieurs niveaux, il peut être une représentation de
l’organisation au niveau du siège social de l’entreprise, au niveau régional ou encore au niveau
opérationnel (au niveau du terrain).

II.2 Les différents types de structures

La structure hiérarchique linéaire : Cette structure ci-dessous repose sur le principe de l’unité
de commandement énoncé par Fayol : la ligne hiérarchique doit être unique : "un homme, un
chef ".

Avantages :

o Simplicité et clarté résultant de l’unité de commandement

o Possibilité d'isoler nettement les responsabilités
o Efficacité dans la résolution des conflits

Inconvénients :

- Cloisonnement des différents organes de l’entreprise et manque de coordination entre

ceux–ci
- Rigidité de la hiérarchie

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 - Difficile remontée des initiatives
- Mauvaise circulation des informations
- Absence de spécialistes : les chefs doivent avoir des compétences multiples
- Risque de bureaucratie par respect scrupuleux de la hiérarchie
Il existe cependant des variances dans la structure hiérarchique.

• Hiérarchie divisionnelle : Organiser par divisions, c’est découper l’entreprise

verticalement pour séparer les différentes activités. Chaque division apparaît donc comme une
entreprise spécifique.
• Hiérarchie par division géographique : Elle se rencontre dans les entreprises qui ont des
établissements situés dans différentes régions ou différents pays.
• Hiérarchie par produit : Elle peut concerner les entreprises qui fabriquent ses biens
nécessitant des équipements ou des technologies différentes.

La structure fonctionnelle :

Taylor fut le défenseur de la structure fonctionnelle.

Dans cet organigramme fonctionnel, le responsable de chaque fonction est un spécialiste de la

fonction. Ainsi, chaque ouvrier subordonné reçoit des ordres de chaque responsable
fonctionnel.
Un des points de divergence entre Taylor et Fayol concernait les structures d’organisation :
Fayol estimait que l’idée de Taylor d’attribuer plusieurs chefs spécialisés à un subordonné n’est
pas bonne car elle dilue les responsabilités et multiplie les chefs. Il considérait que l’unité de
commandement est essentielle et qu’il appartient au chef de commander, contrôler et
coordonner.
Avantages :

- Utilisation de spécialistes pour répondre à la complexité des problèmes de gestion ;

- Concentration des compétences dans des activités spécialisées.
Inconvénients :
- Multiplicité de commandement ;
- Absence de coopération ;
- Dilution des responsabilités ;
- Faible mobilité du personnel (promotion et changement d'affectation).

La structure staff and line:

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Pour concilier les avantages des deux types de structures, de nombreuses entreprises ont adopté
des structures hiérarchico-fonctionnelles (staff and line). Une ligne dispose d’une autorité
générale (line : pouvoir de commandement), une autre dispose d’une autorité dans une spécialité
particulière (staff : pouvoir de conseil). La ligne hiérarchique est celle des décideurs, elle est
composée des opérationnels. La ligne de conseil est formée des fonctionnels qui étudient,
proposent, suggèrent.

Avantages :
- Cumul des avantages de l’unité de commandement et des avantages de la spécialisation.
- Gestion simultanée à long terme (par les fonctionnels) et à court terme (par les
opérationnels)
Inconvénients :

- Risque de relations difficiles entre opérationnels et fonctionnels

La structure divisionnelle :
Pour Peter Ferdinand Drucker, le travailleur doit être un partenaire de la Direction. Les
principes d’organisation d’Alfred Pritchard SLOAN s’appuient sur des divisions autonomes,
jugées selon leur rentabilité.

A.P. Sloan considère que la centralisation nuit souvent à la responsabilisation et à la prise de

décision. Seule la décentralisation procure initiative, responsabilité, flexibilité et prise des
décisions à proximité des problèmes posés. La coordination est nécessaire parce qu’elle est
source d’économie et d’efficacité.

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Les divisions sont organisées en centres de profits. Chaque division se transforme en entreprise
quasi autonome. Cette structure organisationnelle est favorable à la responsabilisation et à la
motivation des équipes et donc à l’innovation, mais est souvent coûteuse par la redondance des
services fonctionnels.
Avantage :

• Proximité des marchés entrainant une souplesse et une capacité d’adaptation.

Inconvénient :
Le responsable de division doit être polyvalent afin de mieux coordonner les activités, ce qui
n’est pas évident.

La structure multidivisionnelle ou matricielle :

Les clients et donc les départements en relation directe avec eux (marketing, force de vente…),
deviennent centraux dans les structures d’organisation. Les organigrammes de structure
deviennent matriciels, par projets.

Dans une structure organisationnelle par projets, la composition des équipes fluctue selon les
projets. Cette organisation apporte de la flexibilité (mobilité géographique et professionnelle)
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et de la réactivité pour répondre aux demandes très spécifiques de certains clients. De
nombreuses entreprises adoptent aujourd’hui une structure organisationnelle par projets.
Avantages :
• Mise en commun des ressources affectées ensuite selon les produits ;
• Gestion souple des ressources disponibles.
Inconvénients :
• Dualité de commandement (source de conflits);
• Problèmes de coordination ;
• Coûts d’organisation.
❖ La structure décentralisée
Aujourd’hui, dans un contexte de croissance et d’internationalisation, les principes de
décentralisation, de direction par objectifs (DPO), de délégation de pouvoir sont introduits dans
les structures. Les types de décentralisation.

La Direction par objectifs (DPO) - management by objectives, comme son nom l'indique,
consiste pour la direction d'une organisation ou entreprise, à fixer aux diverses unités
composant ladite organisation, de manière unilatérale ou négociée, des objectifs quantitatifs
et/ou qualitatifs, à atteindre au terme d'une période déterminée (par exemple : pour la fin de
l'année). L'idée principale sous-jacente est qu'il est plus facile de parvenir à motiver les
collaborateurs lorsque l'on évoque avec eux la notion d'objectif à atteindre plutôt que de leur
assigner de manière directive des tâches d'exécution.

La DPO est un modèle de management et d'organisation qui :

• Pour l’employé, repose sur un processus qui consiste pour un responsable
hiérarchique à négocier des objectifs avec un collaborateur, puis de définir
avec lui les moyens et délais pour les atteindre.

• Pour l'organisation : les objectifs sont fixés en cascade du plus haut niveau
jusqu'au collaborateur. Chaque strate de l’organisation contribue de la sorte
à la réalisation de l'objectif d'entreprise. Définir les performances à
atteindre pour chaque service puis pour chaque employé, permet d'obtenir
une coordination de l’ensemble de l’organisation.

La DPO est donc définie comme un processus par lequel, le supérieur et le subordonné se
rencontrent et établissent les résultats à atteindre par les subordonnés pour une période
déterminée. Ces résultats s’inscrivent à l'intérieur des buts de l’organisation. Une révision des
progrès s'effectue à une date prévue afin d’évaluer les réalisations concrètes en regard des
prévisions établies.

Enfin, 0ctave Gélinier, vers 1970, complète ce système, appelé dès lors Direction Participative
par Objectif (D.P.P.0) : les différents membres du personnel fixent avec leurs supérieurs des
objectifs qu'ils s'engagent à réaliser. Dans la pratique, la D.P.P.O. concerne la réalisation
d'objectifs à court terme.
Selon le principe, la Direction Participative par Objectifs (D.P.P.O.) s'articule autour de trois
outils représentatifs :

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 1. les entretiens annuels ;
2. les contrats d'objectifs ;
3. la mesure des performances.

Les principes fondamentaux de la DPO se présentent comme suit :

❖ Un employé veut savoir ce que l'on attend de lui.

❖ Un employé veut participer aux décisions affectant ses résultats.
❖ Sa performance est considérablement améliorée quand il peut
influencer les résultats obtenus.
❖ Un employé veut du feed-back sur la qualité de son travail.
❖ Sa performance est améliorée quand son supérieur manifeste de
l'intérêt pour ses résultats.
❖ Il souhaite de la reconnaissance pour la contribution qu'il apporte.

La mesure de ces performances suppose l'utilisation d'un système d'information de gestion

(de nature comptable et/ou statistique) propre à produire analyse de synthèse et détaillée du
degré d'avancement vers l'objectif et en fin de période du degré d'obtention de l'objectif visé.
Par ailleurs la comparaison avec les entreprises comparables les plus performantes
(benchmarking ou, en français, étalonnage) est une source d'informations très intéressante et
très utile pour la fixation comme pour la réalisation des objectifs.

1- Processus d’application de la DPO

La mise en place de la DPO suit un cycle qui peut se décomposer en 5 étapes essentielles:

a) Fixer les objectifs stratégiques de l’organisation.

b) Fixer les objectifs des services en collaboration avec les responsables de
services.
c) Discuter les objectifs des services avec les subordonnés.
d) Fixer les objectifs assortis d’un échéancier pour chaque subordonné.
e) Assurer une rétroaction par des rencontres périodiques avec les subordonnés

Avantages de la DPO

Elle clarifie les responsabilités communes et spécifiques rattachées à chaque poste. Elle permet
un meilleur contrôle. Elle stimule la participation, la motivation, l’initiative et la satisfaction du
personnel. Elle facilite l’ouverture aux problèmes, la décentralisation et la coordination. En
d’autres termes :
▪ Respect de l’unicité de commandement et de la spécialisation des tâches ;
▪ Mobilisation de tout le personnel pour atteindre les objectifs tracés
Inconvénients :
▪ Parfois, négligence, par l’entreprise, de l’aspect social du personnel sous le prétexte de
la réalisation d’objectifs ;
▪ Risque de conflit entre les responsables qui se partagent les mêmes ressources et qui
cherchent des objectifs distincts.
A côté de ces structures principales, il existe de nouvelles formes d’organisations de plus en
plus utilisées.

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La structure plate
La structure plate tend à gommer les différences hiérarchiques et à permettre à l'ensemble du
personnel d'être créatif et à l'écoute du marché.
Les réseaux
Un réseau est une entreprise et l'ensemble de ses partenaires. De plus en plus, l'entreprise
cherche à se recentrer sur son savoir-faire, son métier (internalisation), et confie à l'extérieur
toutes les autres activités (externalisation).
L'impartition
L'impartition est le recours au bon moment à des partenaires qualifiés, qui repose sur le choix
de faire ou de faire faire (sous-traitance, portage).
L'entreprise virtuelle
Le télétravail (travail à distance) fait partie des moyens pour délocaliser le travail grâce aux
télécommunications (banques sans guichet…). Ces nouvelles formes d'organisation du travail
remettent en cause la structure organisationnelle.
II-3) Les déterminants de la structure
La théorie de la contingence stipule que la structure de l'entreprise est déterminée par les
caractéristiques de l'environnement. Pour qu'une structure soit efficace, il faut qu'il y ait
adéquation étroite entre les facteurs de contingence et les paramètres de conception d'une
structure. On distingue six différents facteurs de contingence.
L'âge de l'entreprise
Plus une organisation est âgée, plus son comportement est formalisé. Le travail est bien
maîtrisé, et a tendance à être répété, ce qui favorise l'établissement de procédures.

La taille de l'entreprise
Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée et plus les tâches sont
spécialisées et formalisées.
Le système technique
Dans un système de production à l'unité (petite structure), le travail n'est pas standardisé,
formalisé. La communication se réalise par ajustement mutuel entre ouvrier et supérieur direct.
Dans une grande entreprise, le comportement de l'homme est imposé par la machine, entraînant
un travail répétitif, standardisé, formalisé. La coordination se fait par des procédures.
L'environnement
▪ Stable ou alors dynamique (choix d'une structure organique, non formalisée, car la
demande n'est pas prévisible).
▪ Simple ou alors complexe (décentralisation fortement conseillée).
▪ Accueillant ou alors hostile (décentralisation).
▪ Mono marché ou pluri marché (tendance à la division par marché, favorisant alors le
choix d'une structure divisionnelle).

La culture

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La culture sociétale a tendance à se reproduire dans une entreprise, donc centralisation et
autocratie sont enracinées dans la programmation mentale de la population.
Le pouvoir
Plus le contrôle extérieur est puissant (par exemple, actionnaire majoritaire), plus la structure
de l'entreprise est formalisée et standardisée. Dans ce cas, le dirigeant exige des preuves écrites
des actions, car il n'est responsable de ce qui arrive à l'entreprise.
Le besoin de pouvoir de certains dirigeants pousse quelque fois à une centralisation extrême.

STRATEGIE D’UNE ENTREPRISE

I. Stratégie, Définition et Concepts

1.1 Quelques définitions de la stratégie

La notion de stratégie a vu le jour dans le domaine militaire. Elle consiste à mobiliser des
moyens pour gagner une guerre. Il s’agit de l'art de coordonner l'action de forces militaires,
politiques, économiques et morales impliquées dans la conduite d'une guerre ou la préparation
de la défense d'une nation ou d'une coalition. Mais dans le cas de la création ou de la reprise
d’une entreprise, l’une des actions les plus importantes à poser est la définition d’une stratégie
efficace laquelle permettra à la direction générale de développer la structure.

Également, une stratégie peut être élaborée et mise en œuvre par des hommes politiques et est
souvent, l’apanage des chefs d’entreprise. Enfin, les dirigeants du monde associatif et syndical
ont eux aussi de plus en plus tendance à mettre en place des stratégies qu’ils veulent efficaces
pour atteindre leurs objectifs.

La stratégie définit donc les actions à mener pour réaliser les objectifs et la direction générale
de l’entreprise doit procéder au choix des voies et des moyens à mettre en œuvre afin d’atteindre
les objectifs fixés. Ces actions devraient lui permettre de faire face aux entreprises concurrentes.
Concrètement, fixer une stratégie revient à répondre à 2 questions:

➢ Où voulons-nous aller? Il s’agit du but ;

➢ Comment allons-nous y aller? Cette question renvoie à une autre notion appelée la
tactique

De plus, on ne peut parler de réflexions stratégiques sans aborder 4 notions basiques qui me
paraissent particulièrement importantes:

1- La mission: Il s’agit de la formulation d’un but général en accord avec les valeurs et les
attentes des principales parties prenantes.
2- L’objectif: Il s’agit des intentions lesquelles sont en totale cohérence avec la mission.
Ils sont d’ailleurs qualitativement et quantitativement mesurable.
3- La stratégie: Lorsque l’on parle de stratégie, on parle d’orientation à long terme. C’est
le moyen d’atteindre son objectif.
4- Plan stratégique: Il s’agit de l’élaboration et la mise en œuvre dans le temps des lignes
directrices de la stratégie selon un calendrier précis.

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On trouve dans la littérature managériale un très grand nombre de définitions différentes de la
stratégie d’entreprise. Nous allons nous appesantir sur les quelques définitions de la stratégie
des auteurs ci-après :

Définition de STRATEGOR

«Elaborer une stratégie c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend
être présente et allouer les ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe. »
Cette définition permet d’identifier deux niveaux de stratégie :

- La stratégie de groupe ou corporate strategy : qui consiste dans le choix du ou

des domaines d’activité de l’entreprise. L’entreprise s’engage alors dans un
secteur plutôt qu’un autre ;
- La stratégie concurrentielle ou business strategy : qui consiste dans le choix des
actions et des manœuvres à mettre en place afin d’avoir un positionnement lui
permettant de faire face aux concurrents du secteur.
Il s’agit donc du choix d’allocation de ressources, d’investissement ou désinvestissement qui
font la stratégie.

Définition de DESREUMAUX

«La stratégie est l'ensemble des actions spécifiques devant permettre d'atteindre les buts et
objectifs en s'inscrivant dans le cadre de missions et de la politique générale de l'entreprise.»
Elle consiste en 2 choses :
- à préciser les activités spécifiques de l'entreprise, c'est-à-dire les couples
marchés / produits ou les triplés produits / marchés / technologies sur lesquels
l'entreprise concentrera ses efforts. Elle consiste donc à définir le portefeuille
d'activité de l'entreprise qu'il convient d'équilibrer en termes de rentabilité, de
risque et de perspective de développement,

- à préciser le mode de développement qui sera utilisé, c'est-à-dire, l'expansion

en volume, l'extension géographique, l'intégration verticale, la diversification
des produits ou au contraire la focalisation sur une activité… Les choix
stratégiques doivent être guidés par la recherche de synergies entre les activités
de l'entreprise.

Définition de Chandler

«La détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise et le choix des actions et
l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre».
Il s’agit donc d’après Chandler d’un processus consistant à :

- Fixer des objectifs à long terme (LT);

- Choisir le plan d’action adéquat permettant d’atteindre les objectifs fixés;
- Allouer les ressources nécessaires afin de concrétiser le plan d’action.

1-2 Stratégie et Politique générale de l’entreprise

Toute entreprise est plus ou moins orientée par une politique générale explicitée ou non par le
groupe dirigeant. Elle est le fruit des motivations, de la formation et de la culture des dirigeants.

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La politique générale se définie comme l'ensemble des principes directeurs et des grandes règles
et normes qui orientent en permanence l'action. Cette discipline a pour objectif de connaître les
déterminants de l’entreprise en tant qu’acteur de la vie économique, expliquer ses
comportements passés et orienter ses comportements futurs.

Contrairement aux autres fonctions de l’entreprise qui ne concernent qu’un seul aspect, la
politique d’entreprise, considère l’entreprise comme une totalité. Elle utilise des informations
provenant des autres fonctions mais se base sur ses propres méthodologies. Elle traduit le libre
arbitre des DIRIGEANTS d’entreprise. Ainsi, l’entreprise est libre dans le choix des objectifs
généraux qu’elle entend poursuivre et des stratégies qu’elle développe afin d’atteindre ces
objectifs. La politique générale s'impose à la stratégie en lui fixant des buts à atteindre, des
contraintes et des critères à respecter et est souvent formalisée dans les chartes d’entreprises.

2. Les composantes de la stratégie

2.1 Stratégie délibérée et Stratégie émergente

a) Stratégie délibérée

Dans ce type de stratégie, les entreprises anticipent et planifient ce que sera le futur de
l’entreprise dans un délai de 3 à 5 ans. C’est donc une démarche rationnelle qui lui permet de
faire des choix volontaires.

b) Stratégie émergente

Dans ce cas, l’entreprise se veut pragmatique et s’adapte en fonction des évènements qui
affectent l’activité de l’entreprise. L’entreprise agit donc de façon intuitive et réactive. Cela
s’explique le plus souvent par une information limitée. (Stratégie majoritairement PME).

Dans les grandes entreprises, les deux démarches ont tendance à coexister. Cela se traduit par
le fait qu’elle privilégie la démarche délibérée mais s’adaptent au fur et à mesure des
circonstances.

2.2 Stratégie déduite et la stratégie construite

a) Stratégie déduite

La stratégie déduite (de l’environnement): consiste à élaborer la stratégie en identifiant les

opportunités résultant des forces externes qui s’exercent sur l’organisation et en adaptant les
ressources dont elle dispose de manière à en tirer avantage. Il s’agit de répondre, plus ou moins
bien, à des besoins existants (ex: Nestlé rachète les glaces aux USA car sa consommation est
en augmentation) et de comprendre les changements de comportement des consommateurs ou
les différences qu’il y a selon les pays afin d’adapter sa stratégie (locale) à ces éléments. Il
s’agit donc de toutes les stratégies qui partent de l’objectif pour définir les compétences
nécessaires pour atteindre l’objectif. Dans cette catégorie, on regroupe l’école du
positionnement, l’école entrepreneuriale, l’école cognitive, l’école culturelle et l’école du
pouvoir.

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 b) Stratégie construite

La stratégie construite consiste à s’appuyer sur les ressources et les compétences de

l’organisation afin de développer un avantage concurrentiel qui permet d’exploiter de nouvelles
opportunités. Il s’agit d’identifier les ressources et les compétences qui pourront servir de base
à la création de nouvelles opportunités. En définitive, il s’agit de toutes les stratégies construites
à partir des compétences de l’organisation pour se concentrer sur un avantage concurrentiel.
Cette approche a été popularisée par la théorie des ressources. Dans cette approche, on
retrouve : l’école de la conception, l’école de la planification, l’école de l’apprentissage et
l’école environnementale.

3. Les niveaux des décisions stratégiques

Les décisions stratégiques constituent des décisions qui engageront la firme sur le long terme.
Elles sont ainsi souvent irréversibles et impliquent des changements structurels importants. La
décision stratégique diffère selon le niveau hiérarchique. En effet, on retrouve trois niveaux de
la décision :

❖ stratégie d’entreprise ou corporate strategy ;

❖ stratégie par domaine d’activité ou business strategy ; et
❖ stratégie fonctionnelle.

1.1 La stratégie générale d’entreprise

Elle concerne le schéma et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la manière dont

elle ajoute de la valeur à ses différentes activités. A ce niveau, la stratégie permettra la
détermination du domaine d’activité dans lequel l’organisation désire œuvrer. Il s’agit de
l’orientation du portefeuille de couples « produit - marché» de la détermination de ce que
l’organisation doit faire pour mettre en pratique cette orientation.

1.2 La stratégie par domaine d’activité

Elle consiste à identifier les facteurs clé de succès sur un marché particulier. Il s’agit de définir
comment un avantage peut être obtenu par rapport à ses concurrents et de savoir quels nouveaux
marchés peuvent être identifiés ou construits. A ce niveau, la stratégie permet de définir
comment l’organisation doit s’y prendre pour faire face à la compétition au sein du domaine
d’activités ou du secteur dans lequel elle opère. Il peut s’agir d’un avantage compétitif de coûts,
d’une différentiation, d’une focalisation ou d’une niche de marché.

1.3 La stratégie fonctionnelle

Elle consiste à assurer la mise en œuvre des stratégies globales et des stratégies par domaine
d’activités et ce spécifiquement pour chaque fonction de l’entreprise. (Marketing, production,
distribution, R&D, etc.) A ce niveau, la stratégie vise à mettre à profit et à intégrer les
compétences distinctives et les capacités de l’organisation pour chacune des différentes
fonctions qu’elle assume.

14
Organisation Administrative des Entreprises et le Système de l’Information et de
Communication

1- Organisation Administrative des Entreprises

C’est la recherche des méthodes, des structures et moyens qui permettent d’effectuer les travaux
administratifs utiles dans les meilleures conditions et avec le maximum d’efficacité. Les travaux
doivent être le moins coûteux possible, avoir la qualité requise et être obtenus dans les délais
demandés.
Toute organisation a une structure, ensemble d’organes (directions, services, postes de travail)
et de relations entre ces organes et l’environnement.
Spécialisation : le mot spécialisation est ambigu ; il précise la nature des tâches ou le domaine
de compétence (une personne est spécialisée dans le domaine financier) et la réduction du
domaine de compétence (dire qu’un individu s’est spécialisé en comptabilité analytique sous-
entend qu’il a volontairement limité son champ d’action).
La division du travail est liée à la standardisation de la production, qui consiste à préciser et à
réduire le nombre de processus opératoires.

2- Le système d’information et de communication

Selon définition de M. Reix, le système d’information est un ensemble d’éléments (personnels,

matériels, logiciels) permettant d’acquérir, traiter, mémoriser, communiquer des informations.
Une base de données est un ensemble de données organisé en vue de son utilisation par des
programmes correspondant à des applications distinctes et de manière à faciliter l’évolution
indépendante des données et des programmes.

Une banque de données est aussi un ensemble de fichiers apparentés rassemblant des données
dans un domaine défini de connaissances et organisé pour être offert aux consultations
d’utilisateurs (exemples : banques de données du Journal Officiel, de l’INSEE).

L’analyse en organisation administrative a pour but de décrire le système existant et le mettre

à plat afin de le critique et l’améliorer. Comme outils d’analyse, on peut citer : le contrôle
interne, l’audit interne, le contrôle budgétaire et le contrôle de gestion.

La publicité est une communication de masse non personnelle. Comme autre moyen de
communication, on peut citer la promotion qui est un ensemble de techniques provoquant une
augmentation rapide, mais provisoire, des ventes, par l’attribution d’un avantage exceptionnel
aux distributeurs, aux consommateurs d’un bien (définition de P. Lasègue).

Selon le Centre européen de relations publiques, c’est une fonction ou activité de la direction
d’une entreprise, d’un organisme public ou privé, d’un particulier ou d’un groupe, qui vise à
créer, établir, maintenir ou améliorer, d’une part la confiance, la compréhension et la sympathie,
d’autre part les relations avec des groupes généralement appelés publics, qui à l’intérieur ou à
l’extérieur de l’institution conditionnent son existence et son développement.

15
GESTION DES ENTREPRISES

A. Définition et analyse de la notion de gestion

La notion de gestion d’entreprise est bien plus complexe qu’il n’y paraît, à première vue. En
effet, la gestion d’entreprise est un concept qui renferme tout un ensemble d’éléments qui
tendent à définir le mécanisme de mise en marche du projet, devenu entreprise.

La gestion est une science de l’ingénierie et non de simple observation ou description. Elle
produit des modèles (représentations) et des outils (leviers d’action). Elle a vocation à analyser
et concevoir des dispositifs de l’action organisée. Elle a aussi une vocation normative, la
conception et l’analyse de façon de faire plus efficace, au sens large de la rationalité plurielle.
C’est donc une perspective pluridisciplinaire.

Gérer une entreprise ou un organisme communautaire, c'est développer et mettre en place les
outils qui permettent le partage d'informations, la discussion de stratégies et la prise de décisions
en toute transparence. La gestion permet de fixer les priorités. Les résultats financiers
démontrent la santé de l'entreprise ou de l'organisation tout en protégeant ses intérêts et ceux
du public.

Selon l'Agence du revenu du Canada qui régit et perçoit les impôts fédéraux, provinciaux et
territoriaux sur le revenu des particuliers (sauf au Québec), une entreprise est une activité que
l'on entame afin de tirer des profits. Une entreprise comprend :

▪ la pratique d'une profession libérale;

▪ la pratique d'un métier;
▪ l'exploitation d'un commerce;
▪ l'exploitation d'une entreprise de fabrication;
▪ l'exploitation d'une entreprise de tout autre genre;
▪ la poursuite d'un projet comportant un risque ou une affaire de caractère commercial.

De manière générale, la gestion d’entreprise signifie de mettre en application la stratégie

commerciale que l’on s’est fixée, lors de l’élaboration du plan d’action de l’entreprise, en
s’appuyant sur tous les moyens dont celle-ci dispose afin de réaliser les objectifs
préalablement établis. Pour ce faire, la notion de gestion d’entreprise ou alors gérer repose
sur trois idées principales qui doivent être rigoureusement appliquées :

▪ Prévoir c’est-à-dire fixer des objectifs, définir des missions ;

▪ Mesurer et contrôler, cela permet de valider l’atteinte des objectifs, de faire des bilans
périodiques avec les collaborateurs, d’assurer et de suivre la mise en œuvre des
actions ;
▪ Agir et Réagir afin de mettre en place des actions correctives nécessaires pour
redresser la barre et atteindre les objectifs fixés.

La gestion représente un outil majeur de prise de décision, permet aux dirigeants de

l’organisation de faire des choix, d’assurer la pérennité de l’organisation, contribuer au bon

16
fonctionnement général de l’organisation, optimiser son développement, assurer
la cohérence entre les différentes fonctions de l’organisation, garantir l’harmonie entre ses
différentes fonctions et/ou départements.
Toutefois, il est à noter que la gestion d’entreprise ne comprend pas uniquement les actions
commerciales qui doivent être mises en œuvre pour assurer la réussite de l’entreprise mais
doit, également, tenir compte du facteur humain, très important dans la bonne marche de
l’entreprise et donc, dans la réalisation des objectifs financiers.

Une bonne gestion va permettre au chef d'entreprise de prendre des initiatives. Il devra
faire des choix, veiller à la durabilité de son entreprise, s'assurer de son bon fonctionnement,
contribuer à son développement ainsi que faire le lien entre les diverses fonctions de ses
salariés.
En résumé, pour être efficace, la gestion d’entreprise doit être personnalisée en fonction des
besoins. La façon de gérer une entreprise dépend de plusieurs paramètres tels que :
o le secteur d’activité ;
o le type d’organisation ;
o le nombre de salariés ;
o le nombre et le type de clients.

Pour faire évoluer la gestion de l’entreprise, il est primordial d’analyser en détail l’entreprise et
son environnement, ses processus, ses flux financiers, ses flux matières afin d’adapter les
solutions existantes à une problématique précise et s’aligner sur les axes stratégiques. Tous les
domaines de l’entreprise sont concernés par la gestion d’entreprise:
• comptabilité,
• trésorerie,
• immobilisations,
• moyens de paiement,
• paie,
• ressources humaines,
• production, partage des données, circulation de l’information.
Améliorer la gestion d’entreprise, c’est optimiser le travail et gagner en productivité. C’est ainsi
que le dirigeant de l’entreprise doit être un générateur de performances tant économiques
qu’humaines. Il faut souligner que la gestion d’entreprise ne comprend pas uniquement les
actions commerciales qui doivent être mises en œuvre pour assurer la réussite de
l’entreprise mais doit, également, tenir compte du facteur humain, très important dans la bonne
marche de l’entreprise et donc, dans la réalisation des objectifs financiers.
D’après le Plan comptable général, la gestion est la mise en œuvre des ressources de
l’entreprise en vue d’atteindre les objectifs préalablement fixés (chiffre d’affaires, parts de
marché…) dans le cadre d’une politique déterminée.
Cette définition s’appuie, bien évidemment, sur le sens professionnel du terme. Elle énonce
simplement que la gestion professionnelle d’une entreprise implique la mise en œuvre d’une
stratégie prédéfinie, en se basant sur l’utilisation des ressources de l’entreprise en question. La
gestion même vise essentiellement à mener à bien la réalisation des objectifs qui peuvent être
sociaux et/ou financiers. Comme objectifs, on peut noter :

a) Le pilotage des actions permettant d'atteindre les objectifs fixés, basé sur l'anticipation
et la mesure des résultats ;

17
 b) La méthode de contrôle de l'entreprise pour améliorer sa performance, sa qualité, son
image et bien sûr, les revenus du patron qui la dirige.
A cet effet, la gestion en général est l’une des principales assurances de la pérennité de
l’entreprise. La gestion de l’entreprise nécessite des outils spécialisés alliant fiabilité et
productivité.

B. Améliorations et performances d’une entreprise

La performance d’une entreprise, dépend entre autre du niveau d’uniformisation, de souplesse

et d’adaptation des processus de fonctionnement interne à l’entreprise (fonctionnement d’un
service, gestion de la base de données, procédures, communication inter-services, système
informatique…). Améliorer le fonctionnent de l’entreprise c’est s’assurer que l’ensemble des
organisations soient « bien huilées » et qu’elles fonctionnent de concert vers des objectifs
convergents à la direction.
Il est possible de distinguer plusieurs critères pour définir une organisation d’entreprise de
qualité :

o Sa capacité à faire fonctionner un service de manière autonome, fonctionnel et

performant,
o Sa capacité à évoluer et s’améliorer selon les souhaits et les besoins de la direction de
l’entreprise,
o Sa capacité à pouvoir grossir en même temps que l’entreprise,
o Sa capacité à continuer de fonctionner en cas de problème important.
L’étude de la qualité d’une organisation doit tenir compte de toutes les dimensions qui la
constituent pour être utile à la direction.

TENTONS DE DEFINIR LA NOTION DE GESTION, VERSION « MANAGEMENT »

Le terme « management », dans son étymologie, renvoie à l’idée de « manège ou de ménage »,

et pourrait signifier « régler les affaires de la maison », ou aménager et bien évidemment
organiser. Il symbolise la « main ». La main est symboliquement associée au management et
au manager. Les expressions « prendre en main une organisation, tenir en main, mettre la main
à la pâte » illustrent bien des postures et des comportements de dirigeants, dans la conduite des
affaires…
Le management : c’est l’art de conduire l’organisation vers ses objectifs.

Le management ou la gestion est une discipline récente qui est née au cours du 20 ème siècle de
la prolifération des organisations particulières que sont les entreprises industrielles et
bureaucratiques. Le concept apparait nettement à la fin des années 50 en Amérique, et se
généralise aujourd’hui à tous les univers de production, y compris dans l’économie sociale. Il
constitue une réponse à des évolutions historiques et à des mutations dans l’économie et le
travail. Il est associé à la notion proposée par F. Braudel « d’avènement de la société
industrielle, de la société bourgeoise et capitaliste ».
En management, on évoquera la gestion comme étant un synonyme. Ces deux notions – très
similaires - désigneront alors l'ensemble des techniques visant à organiser les ressources mises
en œuvre afin d’assurer l’administration d'une structure donnée.

18
Dans le but d’optimiser l’impact de votre gestion sur la productivité de votre structure, il est
essentiel de savoir choisir le bon type de gestion. On distingue, généralement, à ce niveau, deux
grands pôles.
➢ Le management/gestion stratégique : il englobe tout ce qui est relatif à la gestion du
marché par la stratégie (il s’agit d’une conception externe de la gestion)
➢ Le management/gestion opérationnel : il englobe tout ce qui est relatif à la gestion des
processus propres à l'entreprise (il s’agit d’une conception plus interne focalisée sur
l'organisation).
I. L’articulation entre les managements stratégique et opérationnel

A. Les grandes fonctions du management

1. Définition du management
Le management peut être défini comme la manière de :

• fixer des objectifs et choisir les voies pour les atteindre ;

• coordonner les initiatives individuelles et orienter l’action collective vers la réalisation
des objectifs fixés en mobilisant les membres de l’organisation autour d’objectifs
communs ;
• s’assurer de la pertinence des moyens employés et vérifier les résultats obtenus.

2. Le management selon Henry Mintzberg

Selon Henry Mintzberg, le manager doit :

• déterminer la stratégie de son organisation ;

• chercher en permanence à améliorer l’organisation et à l’adapter aux changements
de l’environnement;
• structurer l’organisation, répartir les ressources, diviser et coordonner le travail;
• réguler les activités de son organisation et exercer son autorité ;
• évaluer l’impact de ses décisions sur la stratégie globale de l’organisation.

2. Le management selon Peter Drucker

Pour Peter Drucker, le management vise à transformer les compétences individuelles en
compétences collectives pour les rendre efficaces et dégager ainsi des performances propres
à l’entreprise. Le management a pour fonction :

▪ de fixer des objectifs simples, clairs et homogènes partagés par tous les membres de
l’entreprise ;
▪ de permettre le développement et l’épanouissement individuels et collectifs ;
▪ de valoriser l’ensemble de ses ressources pour rendre l’entreprise performante.
Les résultats du management sont toujours internes à l’entreprise et se mesurent au degré de
satisfaction de ses clients.

Les caractéristiques du management stratégique

1. Un niveau de décision stratégique
a) Management Stratégique

19
Le management stratégique renvoie aux fonctions de direction d’entreprise. Il n’est pas centré
sur l’animation des hommes. Les décisions importantes qui engagent l’État à l’entreprise ; des
décisions sont prises par les dirigeants de l’État. Par exemple : implantation d’un nouveau point
de vente ; délocalisation de la production. Le rôle du management stratégique est de définir :

• Les orientations de l’entreprise, ses objectifs et ses stratégies ;

• Le système de contrôle lui permettant de suivre et de piloter les résultats ;
• La structure organisationnelle la mieux adoptée.

En d’autres termes, on retiendra que le management stratégique peut être défini comme la
manière :

▪ d’analyser l’environnement et le potentiel de l’entreprise ;

▪ de déterminer ses objectifs généraux et sa stratégie ;
▪ de choisir et de coordonner les moyens à mettre en œuvre ;
▪ de contrôler la réalisation des objectifs.

Dans les grandes entreprises, les structures par divisions autonomes ont conduit certains
théoriciens du management à distinguer la « corporate strategy » ou politique générale élaborée
par la direction générale de l’entreprise et la « business strategy » ou stratégie d’activités
élaborées dans les divisions opérationnelles.
Le stratège est, avant tout, un visionnaire, percevant l’environnement et précisant les grands
desseins de l’entreprise. Il est également un financier et un contrôleur de gestion rigoureux,
sensible au moindre surcoût et à la baisse même réduite de la rentabilité. Visionnaire, mais aussi
gérant de la pérennité de son entreprise, il se doit d’être terriblement réaliste.

b) Management Opérationnel est, lui plus terre à terre. Le manager est avant tout un meneur
d’hommes, responsable de la motivation et de l’efficacité de son unité. Il peut, certes, définir
ou participer à la fixation des objectifs de son équipe mais ceux-ci s’inscrivent toujours en
cohérence vis-à-vis d’un projet plus global auquel il doit adhérer ; sinon sa seule porte de sortie
élégante est la démission. Il participe aussi activement à l’organisation du travail au niveau de
la définition et de la répartition des tâches, à la conception des méthodes et des procédures.
Cependant, son action s’inscrit toujours dans une structure qui prédéfinit des règles auxquelles
il doit se soumettre. De plus, ses marges d’autonomie, concernant les moyens dont il dispose
tant humains que matériels, sont toujours plus ou moins réduites.
S’il est en charge du contrôle et du suivi des résultats de son unité, ses indicateurs restent le
plus souvent opérationnels, n’intégrant que rarement une dimension financière ou économique.

Le Management Opérationnel : C’est donc l'ensemble des techniques centrées sur

l'organisation qui sont mises en œuvre pour l'administration d'une entité.
(Mise en œuvre pratique des décisions auprès des équipes ; Chef de rayon ; Responsable
d’Agence. Exemple : fixer les objectifs de Conseil d’Administration (CA), animer et motiver
les équipes, organiser le travail des équipes). Il s'agit de manager des hommes, des activités et
des évolutions.
Comme enjeux du management opérationnel, on peut dire : est opérationnel ce qui est a priori
du domaine du fonctionnel et donc du court terme. Par conséquent, le management d'une
structure organisationnelle est du domaine de l'opérationnel, contrairement à la gestion du
périmètre de l'entité qui est du domaine du management stratégique.

20
Lorsqu'un responsable de la production change par exemple de place une machine dans un
atelier, il recherche une amélioration de la production par un management opérationnel. Si un
dirigeant choisit de racheter une entreprise concurrente, il engage l'entreprise pour le long
terme, c'est alors une démarche de management stratégique. Cette distinction permet aussi
d'envisager plus sereinement une externalisation de l'analyse de la stratégie qui pourrait nuire à
la prise de distance nécessaire.
Par ailleurs, les traits caractéristiques du management opérationnel se présentent de la manière
suivante :
➢ Les structures physiques et les processus opérationnels ;
➢ Les systèmes de décision ;
➢ Les systèmes d'information ;
➢ Les systèmes d'animation des hommes.

II. L’articulation entre management stratégique et management opérationnel

1. Les caractéristiques du management opérationnel

Le management opérationnel se situe au niveau de la mise en œuvre de la stratégie. Le

management opérationnel consiste à rendre opérationnels les objectifs de la direction générale
et à appliquer les décisions stratégiques à travers la gestion efficace et performante des
ressources de l’entreprise.
Le management opérationnel consiste à animer des équipes, motiver et mobiliser les hommes
autour d’objectifs partagés et de valeurs communes, conformément aux règles et tenant compte
des contraintes. Il s’agit de s’assurer que chaque membre agit au mieux des intérêts supérieurs
de l’entreprise.

2. Management stratégique et management opérationnel

Les objectifs du management opérationnel doivent toujours être en cohérence avec ceux du
management stratégique, comme les objectifs stratégiques sont en cohérence avec la finalité de
l’entreprise.
Le management stratégique et le management opérationnel font parties d’un même processus
dynamique où s’articulent trois niveaux de prises de décision :

• le niveau supérieur de finalisation où sont prises les décisions de politique générale et

les orientations majeures de l’entreprise ;
• le niveau inférieur d’opérations où sont prises les décisions relatives aux activités
opérationnelles ;
• le niveau intermédiaire d’animation, relais entre les niveaux, où sont prises les décisions
de gestion des ressources.

III. LES ACTIVITES DU MANAGEMENT

Henri Fayol présente la fonction d’administration des entreprises comme une sorte de:
prévoyance (planification), organisation, commandement, coordination et contrôle. « Tandis
que les autres fonctions mettent en jeu la matière et les machines, la fonction administrative
n’agit que sur le personnel " selon Fayol. On peut c1asser les multiples activités du management
en quatre catégories:

21
 ▪ La finalisation : elle consiste à définir les finalités, les buts et les objectifs
notamment dans le cadre de la planification stratégique.
▪ Le choix d’une organisation: la structure.
▪ La mise sous tension de l’entreprise ou l’activation grâce à: la motivation, à
l’implication et à la responsabilisation des ressources humaines: au style de
commandement et de style de direction.
▪ Le contrôle.

A un autre niveau, le contrôle de gestion a pour rôle d’établir un lien entre ces deux types de
gestion, en raison de son positionnement au sein même de la structure. On distingue 3 points
importants en gestion d'entreprise :
• la planification : permet de fixer les objectifs de l'entreprise et de déterminer les
missions de chaque salarié.
• la mesure et le contrôle : afin de valider la réussite d'une action, de faire des bilans et
de suivre la mise en place des différentes actions.
• l'action et la réaction : pour établir rapidement des corrections si la situation le
demande.
En principe une bonne gestion va permettre au responsable de l’entreprise de prendre des
initiatives. Il devra faire des choix, veiller à la durabilité de son entreprise, s'assurer de son bon
fonctionnement, contribuer à son développement ainsi que faire le lien entre les diverses
fonctions de ses salariés.
La structure de l'entreprise ou de l'organisation a une incidence sur une panoplie d'éléments. Le
tableau ci-dessous donne un bref aperçu des différences et similitudes entre les diverses
structures.
Entreprise Société de Société (Corporation) Entreprise Organisation sans
individuelle personnes collective ou but lucratif
coopérative
Non constituée en Association entre au Entité légale distincte Entité légale Entité légale
société moins deux et est séparée de ses distincte de ses distincte de ses
personnes actionnaires membres membres
Appartient à un seul S’unissent pour De façon générale, en Appartient aux Personne n’a de
propriétaire exploiter une mesure de réunir membres propriété face à
entreprise d’importants montants (minimum de 3 à l’organisation
de capitaux 5 selon le cas)
Le propriétaire peut Chaque associé a le Les actionnaires ont Les membres ont Les membres ne
prendre les profits. droit à une part des droit à des dividendes droit à des peuvent pas
bénéfices. en cas de profit. ristournes en cas bénéficier des
de surplus. profits.
Le propriétaire est Chaque associé est Les actionnaires ne Les membres ne Les membres ne
entièrement responsable de sa sont pas tenus sont pas tenus sont pas tenus
responsable des part des déficits. responsables des responsables des responsables des
déficits. déficits et peuvent déficits et peuvent déficits.
perdre que la valeur de perdre que la
leur investissement. valeur de leur part
sociale.

22
Le propriétaire peut Les partenaires Les actionnaires ont Un membre = un Un membre = un
prendre toutes les prennent les un pouvoir décisionnel vote vote
décisions. décisions selon proportionnel à leur
l’entente conclue investissement.
entre eux.
Section inspirée de : Agence du revenu du Canada, Un guide pour les petites entreprises canadiennes

IV. LES PROBLEMES AUXQUELS LE MANAGEMENT EST CONFRONTE

Le management doit permettre d’assurer la pérennité de l’entreprise et cela grâce à une maîtrise
des différents facteurs, que ce soit interne ou externe, qui peuvent remettre en cause cette
continuité d’exploitation. Parmi ces facteurs, on peut citer:

• Les différentes stratégies des acteurs (Crozier et Friedberg):

a) l’entreprise est un construit social où interagissent différents acteurs ayant des

stratégies et des objectifs particuliers;
b) chacun essayant d’atteindre ses propres objectifs, d’augmenter ses marges de
liberté et de réduire les zones d’incertitude. Le management doit chercher à
faire converger les intérêts particuliers vers l’intérêt collectif (celui de
l’entreprise) via des processus et mécanismes.

La cohérence entre la stratégie et les actions : il faut assurer la cohérence entre les décisions
stratégiques prises et les actions entreprises. Les différents horizons temporels: le temps de
l’entreprise est divisé en plusieurs horizons: long terme, moyen terme et court terme. Il peut
arriver que les objectifs de long terme (par exemple la pérennité) s’opposent à un objectif de
rentabilité financière à court terme. Le management doit donc s’efforcer de réconcilier ces
horizons temporels.

La décentralisation et le risque d’incohérence organisationnelle: la mise en œuvre de la

stratégie implique souvent une division du travail dans le cadre d’un processus de
délégation/décentralisation. Une telle démarche est porteuse d’un risque de dilution du pouvoir
et des responsabilités mais aussi d’incohérence organisationnelle. Le management est chargé
de mettre en œuvre les mécanismes intégrateurs qui vont préserver la cohérence de l’entreprise.
Il doit aussi réfléchir aux méthodes d’évaluation afin de préserver l’autonomie des acteurs tout
en prenant en compte la dimension collective de la performance.

QUELQUES DIFFERENTES CONCEPTIONS DU MANAGEMENT

2-1 : La conception traditionnelle

Elle repose sur le schéma classique de la spécialisation formulée par Taylor (les chefs pensent
et les ouvriers exécutent). L’art de la direction, est ainsi l’art de donner des ordres et de les faire
exécuter.

23
Le management c’est l’art de faire passer les idées dans les mains des manœuvres. Mais les
opérations et les contextes évoluent et se compliquent. Dans la conception traditionnelle, on
cherchait à développer des « Automatismes ». Avec l’évolution du temps, les stagnations et
surtout les faillites, guettent les entreprises qui continuent d’opérer selon les pratiques anciennes
sans se soucier des méthodes modernes de gestion. Ceci, notant que les organisations sont de
nos jours soumises à une multitude de changements et de contraintes :

• Innovation technologique ;
• Professionnalisation du personnel ;
• Radicalisation syndicale ;
• Concentration des capitaux ;
• Affectation de la concurrence ;
• Intervention accrue de l’État ;
• Des pratiques administratives déficientes.

2-2 : Exigences du Management contemporain

Si dans la conception traditionnelle, l’accent est mis sur les aspects organisationnels du
management, dans la conception moderne, c’est le développement de la capacité d’adaptation
de tous les membres face à la diversité des situations et à leurs évolutions qui est mise en
exergue.
Le management « c’est l’art de mobiliser et de stimuler l’intelligence de tous les membres de
l’entreprise au service d’un projet ».
Vue sous cet angle, la direction de l’entreprise doit mobiliser les salariés, les impliquer dans la
vie de l’entreprise. La tâche essentielle du manager, est de tirer parti, des ressources surtout
humaines non exploitées. Il encourage la participation dans les questions importantes en
élargissant l’autonomie et le contrôle personnel chez ses subordonnés.
En effet, le management contemporain est anti-taylorien.

2-3 : Le profil-type du manager :

Comment peut-on concevoir le profil-type du manager contemporain ; l’habilité et les

compétences sont requises selon les différents niveaux :
Compétences techniques ;
Sens de l’action ;
Compétences sociales ;
Compétences conceptuelles ;
Esprits d’entreprise.

La compétence s’apprend et se développe chez les individus, en effet, avec les méthodes et cas.
Les apprenties sont en mesure de vivre de façon accélérée, une gamme variée de situations
problématiques.

THEORIE DES ORGANISATIONS

L'étude de l'organisation ne s'est pas développée de manière linéaire. Elle s'est construite par
une succession de théories et d'écoles qui ont repris les travaux précédents pour les confirmer
et les prolonger ou les contredire et apporter de nouvelles propositions. Généralement une

24
nouvelle école se développe en réaction aux conclusions en place. Certes les théories
d'organisation nées dans un contexte économico-historique non identique, n'ont pas toutes eu à
répondre aux mêmes questions.

Ce qui montre bien que les méthodes d'organisation et de gestion, peu élaborées qu'elles soient
devenues peu satisfaisantes lorsqu'elles n'arrivent pas à intégrer l'évolution du contexte
(concurrence, économique, technologique, social, juridique...). Toutefois, bien qu'il y ait une
séquence temporelle dans le développement des idées, il serait erroné de penser que les
nouvelles théories remplacent les plus anciennes. En fait en théorie des organisations, les
paradigmes s'accumulent et s'influencent réciproquement au cours du temps au fur et à mesure
que les auteurs s'approprient de plus en plus les idées offertes par les champs d'étude. Chaque
paradigme s'est développé, en réaction et non en opposition, à celui qui le précédait en
l'intégrant plus ou moins partiellement.

• La théorie des organisations a toujours été et sera toujours multiples et cela pour trois
raisons : la diversité des formes d'organisation selon le secteur d'activité (industrie,
agricole, services...), selon leur âge ou leur taille (petite entreprise, grande entreprise)
ou leur statut juridique.
• la variété des problèmes posés : étant un univers complexe en perpétuel changement et
adaptation, l'organisation en tant qu'objet d'étude peut être appréhendée sous plusieurs
aspects comme ses caractéristiques internes, ses rapports avec l'extérieur, les relations
interpersonnelles et de pouvoir entre individus, les objectifs communs, etc.
• La variété des sciences (des disciplines) de l'organisation : il n'existe pas une science de
l'organisation mais des sciences de l'organisation. Les principales disciplines mises à
contribution dans la construction et l'évolution des théories des organisations sont les
suivants :
➢ La gestion : s'intéresse à l'action, son champs englobe les méthodes, les pratiques,
les procédures et politiques relatives au pilotage (la conduite) des organisations.
➢ La psychologie : s'intéresse aux phénomènes de l'esprit et de la pensé. Appliquée
à la réalité de l'organisation, elle l’a étudié par référence à des mécanismes mentaux
(processus cognitifs, affectifs, émotionnels, motivation......)
➢ La sociologie : S'occupe des groupes sociaux. Selon une telle conception,
appliquée à l'organisation, la sociologie étudie sa réalité par référence à des
mécanismes sociaux (appartenance à des groupes, rapport de pouvoir, conflit
d'intérêt, croyance, culture...)
➢ L'Économie : C'est la science de l'allocation des ressources rares. Appliquée à
l'organisation, l'économie peut étudier son fonctionnement en se référant à des
mécanismes de marché (minimisation des coûts de marché, maximisation des
gains).

En s'inspirant de ces multiples disciplines, les théories de l'organisation expliquent de

différentes façons les organisations, chacune assortie d'hypothèses, du vocabulaire et des
concepts, centre son étude sur une partie de fonctionnement de l'organisation et sur des thèmes
essentiels sur le mode d'organisation comme, .la division .du travail, la coordination, le contrôle,
le pouvoir et l'autorité, la prise de décision, le problème de structure, la motivation ou encore
le changement. En ce sens, il n'existe pas une définition unifiée et synthétique de ce qu'est une
organisation.

25
Ces théories prises individuellement, sont chacune incomplète, inadéquate insuffisante pour
comprendre les organisations. C'est seulement en les passant simultanément en revue que vous
obtenez un sentiment de l'étendue du problème auquel vous êtes confrontés lorsque vous
aborder l'étendu de l'organisation.

C'est pourquoi bon nombre d'auteurs ne voient dans les théories des organisations qu'un
ensemble de contributions composites voir disparates. En réalité les différents paradigmes sont
complémentaires. En tous les cas, « la science » de l'organisation et du management n'a cessé
d'évoluer depuis le début du XXe siècle des efforts déployés par certain chef d'entreprise,
comme Taylor et Fayol, pour dégager les principes d'organisation et d'administration du travail.
Elle s'est développé tout particulier dans les années trente, avec l'enquête effectuée à l'usine de
la Western Electric, dans l’usine de Hawthorne. Elle s'est prolongée par d'autres paradigmes
(sociologiques, psychosociologiques....) dans les années soixante, ensuite par des diagnostics
de contingences et des analyses systémiques donnant ainsi naissance à une succession d'écoles,
de courants de pensés et de théories.

Malgré la diversité des approches, la théorie ou plutôt les théories des organisations a pour but
de rassembler, dans un corps de doctrine unique, les connaissances acquises sur le
fonctionnement des organisations, sur la manière dont il convient de diriger, sur les
comportements des différents membres qui les composent, sur les motivations de ceux-ci, sur
le processus qui régissent la communication entre eux et la manière dont ils prennent leur
décision. On a pu ainsi dégager, sur la base de la chronologie des auteurs six « écoles » de
pensée d'inspiration différentes et complémentaires :
• une école classique directement issus de Taylor et de Fayol ;
• un mouvement des Relations humaines fortement influencé par les découvertes de la
psychologie et de la dynamique de groupe, un mouvement empirique représenté par
l'école néoclassique qui a cherché à retrouver un contact plus étroit avec les problèmes
concrets de l'entreprise ;
• une théorie de la contingence qui montre comment l'environnement influence les
structures des organisations ;
• un mouvement dérivé de la cybernétique et connus sous le non de Théorie générale des
systèmes ;
• une approche sociologique en réaction aux idées classiques, intéressé aux problèmes de
pouvoir, de répartition de l'autorité et des stratégies d'acteurs. Ces mouvements
("écoles") seront analysés successivement.

I.1 THEORIE DE L’AGENCE (JENSEN ET MECKLING)

A partir des travaux d’Alchian et Demsetz et de R.Coase, Jensen et Meckling affirment qu’il
ne doit pas y avoir de relations d’autorité mais seulement des rapports contractuels. Il existe des
contrats incitatifs optimaux adaptés à des situations différentes. De ces relations contractuelles,
vont naître des relations d’agence dès qu’un acteur (principal) va confier la gestion de ses
intérêts à un autre acteur (agent) pour des raisons de savoir-faire détenu par l’agent. De cette
délégation naît donc des relations d’agence comme entre : a) Actionnaire-gestionnaire ; b)
Employeur-salarié ; c) Donneur d’ordre-sous-traitant....

De cette relation d’agence émane deux risques :

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 • Aléa moral : le principal ne peut pas être toujours en mesure d’apprécier la ou les
décisions prises par l’agent.
• Sélection adverse : le principal n’est pas certain d’avoir en sa possession toutes les
informations dont dispose l’agent.

Ainsi le principal doit donc chercher à minimiser ces deux risques ; ce qui le poussera par
exemple à contractualiser, à avoir recours à des outils de contrôle mais aussi à construire des
systèmes incitatifs (rémunération..).

I.2 THEORIE DES COÛTS DE TRANSACTION (WILLIAMSON)

A partir des théories de Simon et Coase, Williamson considère que la transaction est l’unité
fondamentale de l’analyse économique.

Selon lui, les contrats sont incomplets et qu’il y a donc des risques de manipulations.
Tous les évènements ne sont pas envisagés. Il existe aussi des risques de comportements
opportunistes qui induisent une volonté de se protéger qui se fera par un choix d’organisation.
L’organisation est par ailleurs composée d’actifs qui sont ou non spécifiques. Plus leur degré
de spécificité sera élevé, plus il y aura un risque d’appropriation par une partie qui cherchera à
s’accaparer une partie des bénéfices. Face à ce risque, plus il sera nécessaire d’intégrer ces actifs
et la coordination sera effectuée par la firme et non par le marché.

Compte tenu de tous ces éléments, le face à face entre des agents (transaction) génère des coûts
(coûts de transaction) du fait des ressources mobilisées, du temps consacré à rechercher un
compromis, des efforts de standardisation, des mesures de protection mises en place....Il s’agira
donc de trouver l’organisation qui permettra de minimiser ces coûts de transaction.

I.3 THEORIES MODERNES DES ORGANISATIONS

A. POUVOIR

1. Présentation

Le pouvoir d’une personne sur une autre est sa capacité à faire à l’autre ce qu’il n’aurait pas fait
autrement. C’est la capacité d’une personne d’influencer une ou plusieurs autres personnes.

Le pouvoir est une donnée relationnelle. Il est relatif car il est fonction de la situation dans
laquelle se trouvent les acteurs car c’est dans la situation que se trouvent les sources de pouvoir,
les ressources et contraintes de chaque acteur. Il est relatif aux acteurs impliqués et aux enjeux.

Le pouvoir d’un acteur existe indépendamment du pouvoir de l’autre.

Le pouvoir est subjectif. Le pouvoir n’est pas transitif.

Le pouvoir est basé sur la dépendance d’un acteur, B, pour obtenir ce qu’il souhaite ou ce dont
il a besoin vis-à-vis d’un autre acteur, A. Cette dépendance est fonction de :
Si A contrôle les ressources dont B a besoin ou croit avoir besoin.
Le pouvoir de A dépend du degré auquel B peut avoir accès à des sources autres que celles de
A. De la capacité de B à user d’un pouvoir coercitif.

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Pour Crozier, la source essentielle, dans l’organisation, de dépendance est l’incertitude.
L’incertitude est un élément important pour un acteur mais dont le contrôle lui échappe. Celui
qui a la faculté de maîtriser cette incertitude a du pouvoir sur l’acteur pour laquelle elle est
importante.

La nature du pouvoir, la manière dont il se distribue dans la société, la place accordée au travail,
le style dominant de management, l’attrait plus ou moins fort par les dirigeants, le contrôle sont
des éléments de différenciation des structures.

I.4 SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS (CROZIER, FRIEDBERG)

Ils partent des limites des théories classiques, des relations humaines auxquelles ils reprochent
de donner une idée réductrice de l’individu qui est passif.

Ils cherchent à révéler la configuration stratégique réelle de l’organisation.

L’individu est un acteur, libre et capable de décision. Chaque acteur a un but. Tous les acteurs
sont relativement libres, mais ils sont tous interdépendants, disposent d’une marge d’autonomie
et sont rationnels limités. Entre les membres de l’organisation s’établit un ensemble de
relations, des règles mises au point pour répondre à de problèmes posés par le fonctionnement
de l’organisation. L’organisation se caractérise par une multitude d’incertitudes et par leurs
interactions. L’exécution satisfaisante des tâches de chacun dépend toujours soit d’une action
soit d’une information transmise par un autre.

Le pouvoir de chacun est sa capacité à faire régner l’incertitude sur le fait qu’il va exécuter ou
non une action ou fournir ou non l’information et s’il va le faire correctement.
Plus l’individu sera perçu comme libre de faire ou de ne pas faire, par les autres, plus
l’incertitude qu’il fait régner est importante au bon fonctionnement de l’organisation, plus il est
libre et plus il peut obtenir des autres des conduites conformes à ses objectifs et plus il a donc
de pouvoir. Il y a un lien entre autonomie et pouvoir.

L’organisation est un réseau de pouvoirs et de négociations permanentes où chacun joue sa

participation en échange de conduites conformes à ses intérêts de la part des autres acteurs.
Les acteurs vont développer des stratégies pour élargir leur propre marge de liberté et
d’arbitraire et réduire celle des autres.

I.5 THEORIES DU CONTROLE EXTERNE

1. La dépendance des ressources (Pfeffer et Salancik)

Les organisations sont liées aux conditions de leurs environnements. Elles ne survivent que si
elles sont efficaces c’est-à-dire si elles arrivent à gérer les demandes des groupes d’intérêts
extérieurs dont elles dépendent pour leurs ressources et dont le soutien leur est indispensable.
L’impact des dirigeants, des individus sur les performances est moins important ici car ils ont
peu de contrôle et subissent de nombreuses contraintes.

Les organisations font face à de multiples demandes d’une multitude de groupes d’intérêts dont
les demandes peuvent être en concurrence ou encore incompatibles.
Les organisations y répondront sélectivement en fonction de l’importance des ressources, de
l’existence d’autres ressources.

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Les organisations vont adopter des stratégies pour modifier la situation à laquelle elles ont à
faire face et pour éviter de céder aux contraintes extérieures sélectivement.
Gérer l’organisation sera influencer les actions des groupes d’intérêts pertinents dans
l’environnement, manipuler l’environnement, reconnaître les contraintes dominantes à l’instant
de s’y conformer.

2. L’écologie des populations (Freeman, Hannan, Aldrich)

Les structures organisationnelles sont inertes du fait de contraintes internes et externes lourdes.
Les changements de structure sont très longs et très lents et pourtant il existe une multiplicité
de formes organisationnelles qui sont le fruit de la concurrence des entreprises pour accéder
aux ressources et de la sélection naturelle qui élimine les organisations ou pousse les
organisations à changer.

I.6 THEORIE MANAGERIALE (BERLE ET MEANS 30’S)

Dans un contexte où les sociétés par actions se sont multipliées, où la séparation propriété -
gestion s’est développée, le pouvoir de décision est passé des actionnaires aux managers.
L’entreprise est considérée comme un ensemble de groupes aux intérêts propres :

• Actionnaires.
• Personnel.
• Dirigeant.
• Fournisseurs.

Entre ces groupes existent des rapports pouvant s’avérer conflictuels.

Se posent alors un certain nombre de questions :

• Qui contrôle la firme ?

• Comment est-elle contrôlée ?

Dans cette approche on considère que l’organisation est déterminée par les marchés et la
structure du capital ce qui nous renvoie aussi à la théorie de la contingence externe.

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