Ecole nationale de management et de

l’administration de la santé

Formation spécialisée des administrateurs principaux des

services de santé

Cours de : Théories des Organisations et les Systèmes de

Gestion

Première et deuxième partie

Professeur : TAYEB YASSINE

ANNEE UNIVERSITAIRE : 2019/2020

 Contenu du Cours

PREMIERE PARTIE : LES VARIABLES CARACTERISTIQUES DU

FONCTIONNEMENT DES ORGANISATIONS

CHAPITRE I – L’ORGANISATION ET SA STRUCTURE

1.1. Définition et typologie des Organisations
1.2. Définition de la structure des Organisations
1.3. Typologies des structures des organisations

DEUXIEME PARTIE : THEORIES DES ORGANISATIONS

2.1. Le taylorisme
2.2. Henri Fayol et la théorie de l’administration
2.3. Le mouvement des relations humaines
2.4. La «socioanalyse» des organisations
2.5. L'approche par la contingence
2.6. La théorie actionniste des organisations
2.7. Du manager à l’organisation comme système d’action
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

1-BALLE C. (1989), La sociologie des organisations, Paris, PUF (Que sais-je ?) ;

2-BERNOUX Ph. (1986), La Sociologie des organisations, Paris, Le Seuil ;
3-BOUDON, R. (1979), La Logique du social, Paris, Presses Universitaires de France ;
4-CROZIER M. (1964b), Le phénomène bureaucratique, Paris, Le Seuil ;
5-CROZIER M. et FRIEDBERG E. (1977), L'Acteur et le Système, Paris, Le Seuil ;
6-FRIEDBERG E. (1972), L'Analyse sociologique des organisations, POUR, (2ème
édition Paris, Le Harmattan, 1987) ;
7-FRIEDBERG E. (1993), Le Pouvoir et la règle, Paris, Le Seuil ;
8-LAFAYE, C. (1996), La sociologie des organisations, Paris, Nathan ;
9-MARCH J.G. (1991), Décision et Organisation, Paris, Ed. de l'Organisation ;
10-MARCH J.G. et SIMON H.S. (1965), Les organisations, Paris, Dunod, 1965 ;
11-PLANE J.M. Théorie des organisations, 5eme édition, Paris, Dunod, 2017.
12-PLANE J.M. (2003) Management des organisations : concepts, théories, Paris,
Dunod, 2003.
13-SAUSSOIS JM. La théorie des organisations, édition La découverte, Paris, 2012.
14-SILVERMAN David. La théorie des organisations, édition DUUNOD ? Paris, 1974.
15-SEGUIN F. et CHANLAT J.F. (1983 et 1987) : L'analyse des organisations, Tome I
et II, Montréal, Gaëtan Morin.
INTRODUCTION

En introduction de ce cours, il nous parait indispensable de répondre à des questions

fondamentales :

• Pourquoi étudier les organisations ?

• Quelles sont les fondements théoriques de l’étude des organisations ?

A) Deux raisons sont avancées pour justifier l’utilité de l’enseignement sur le

fonctionnement des organisations :

-l’importance et le rôle que jouent les organisations dans nos sociétés et la nécessité
d’y avoir recours dans la pratique de presque tous les métiers, c'est-à-dire pendant
l’exercice de toute activité professionnelle.
L’usage commun des organisations
Les organisations sont partout, elles envahissent notre existence quotidienne :
- nous naissons dans des organisations : hôpital ou maternité,
- nous grandissons dans des organisations : crèche, école, collège, lycée, université,
- nous travaillons dans des organisations privées ou publiques : entreprises,
associations, administration
- nous achetons des biens et des services à des entreprises,
- nous utilisons les services des administrations,
- il arrive fréquemment que nous passions la fin de notre existence terrestre dans une
maison de retraite, une organisation,
- et finalement c’est une organisation de pompes funèbres qui se charge de notre
cadavre.
Ce caractère prégnant des organisations dans notre existence justifie, dans le cadre
d’une culture générale, que soit enseigné le fonctionnement des organisations.

•L’usage des connaissances sur les organisations constitue un deuxième

argument.
Quel que soit le ou les métiers que vous allez exercer, outre une spécialité de base,
comme la finance, le marketing ou l’informatique, la connaissance du
fonctionnement des organisations vous permet de mieux pratiquer nos activités
professionnelles.
Par exemple, il arrive fréquemment que les informaticiens connaissent des déboires
lorsqu’ils installent une nouvelle technologie dans une entreprise ou une
organisation quelconque. Prenons le cas d’un projet Intranet.
L’intranet est un ensemble de systèmes d’information visant à faire coopérer les
différents salariés d’une entreprise dans leurs activités de travail quotidiennes. Ces
systèmes s’appuient sur des protocoles de communications Internet : serveurs http,
liens hypertextes, etc.
D’où leur nom : intra (parce qu’ils s’appliquent à l’intérieur de l’entreprise) et net
(parce qu’ils utilisent les techniques de l’Internet).
La simple mise en place de l’outil dans l’entreprise n’est pas suffisante, même si cette
tâche éminemment technique, exigeant des compétences en informatique, est
absolument nécessaire. Isolée, la mise à disposition d’outils peut aboutir à un cas
fréquent de dysfonctionnement : une application disponible mais non utilisée par les
utilisateurs potentiels
Préalablement à cette tâche il convient :

- d’analyser les caractéristiques organisationnelles de l’entreprise : les entités qui la

composent et les activités qui les caractérisent,
- de définir des objectifs d’amélioration pour chacune de ces entités,

- de choisir pour chaque entité les outils qui permettent de répondre au mieux à ces
objectifs d’amélioration,
- d’intégrer les différents outils, pour finalement les installer.
Seule la dernière étape du projet exige des compétences à dominante informatique,
les deux premières nécessitent des compétences organisationnelles, la troisième
étape nécessite un mélange de compétences organisationnelles et informatiques.
On voit ainsi qu’un projet informatique de type Intranet, d’essence technique,
a besoin pour réussir d’utiliser, pour 75 à 80 % de ses tâches, des notions et
des méthodes issues de la théorie des organisations. C’est la raison pour
laquelle de nombreuses entreprises recherchent des informaticiens à double
compétence : informatique et organisation.

Un contrôleur de gestion qui doit mettre en place une comptabilité par activités ou
processus doit avoir une bonne connaissance des métiers et des activités de
l’entreprise et donc de l’organisation de celle-ci.
Enfin un spécialiste du marketing aura recours, pour analyser son marché et y
répondre, à des théories de structuration de l’organisation en fonction des
caractéristiques de son environnement.
L’objectif pour l’étude des organisations est donc de comprendre leur
fonctionnement, en utilisant de multiples perspectives, pour apprendre à agir
dans les organisations.

B) L’analyse des organisations a un contenu multidisciplinaire

L’analyse de l’organisation puise dans les différentes disciplines des sciences

humaines, elle est donc multidisciplinaire.

La psychosociologie étudie le comportement des personnes dans les organisations.

Comment elles se soumettent, acceptent ou pas l’autorité. Le rôle de l’influence
sociale : comment les leaders se comportent pour convaincre les autres personnes ?
Comment les individus apprennent dans les organisations et comment cet
apprentissage contribuer à améliorer les performances ?

La sociologie étudie les groupes humains : comment fonctionnent les groupes (c'est-
à-dire les unités les services les filiales qui composent une entreprise) ? Les
organisations sont très anciennes, l’empire chinois, romain, babylonien, les cités
grecques, les corporations médiévales… ont été des modèles d’organisation.
Cependant la sociologie des organisations apparaît en 1920. Elle naît avec les
premiers pas de l’industrialisation et le développement des entreprises et du salariat.
Les sociologues vont alors tenter de répondre partiellement aux questions suivantes :
quels sont les types de pensée et d’action qui expliquent l’existence de certains types
d’organisation ? M. Weber proposera un type de rationalité, la rationalité
instrumentale, à travers des objectifs de résultats, pour caractériser les
organisations que sont les entreprises.
Autre question à laquelle la sociologie des organisations tentera de répondre :
comment les individus et les groupes d’individus coopèrent-ils dans les organisations
? Un autre thème largement abordé par la sociologie concerne le changement
organisationnel : que se passe-t-il lorsque des événements marquants surviennent
dans les organisations : une fusion d’entreprises, la mise en place d’une nouvelle
technologie ? Comment les rôles et les pratiques de travail évoluent à la suite de ces
événements ?

L’anthropologie est elle aussi interpellée par l’étude des organisations, à travers
notamment la notion de culture organisationnelle, c’est-à-dire le système des
significations, normes, valeurs, règles acceptées collectivement par les membres
d’une organisation. On assiste ainsi, avec la culture d’entreprise, à la transposition
de la notion de culture d’une société ethnique ou nationale, organisation plus large,
à celle d’une organisation plus restreinte : l’entreprise. Les membres d’une
administration comme celle de la justice ou de l’enseignement utilisent dans leur
activité professionnelle des normes, des valeurs, des règles différentes, il en est de
même pour les membres d’une grande banque d’affaires et ceux d’une petite agence
de communication.
L’économie, discipline dont est issu en grande partie le management, a contribué
largement aux analyses des organisations.
Ainsi au XVIII ème siècle, Adam Smith découvre le secret de la productivité dans la
division du travail et le machinisme. Les outils, les équipements de production et la
spécialisation des ouvriers permettent de produire plus avec la même quantité
d’heures de travail.
Plus récemment, la notion de coût de transaction, en faisant référence aux échanges
sur les marchés des biens et services, a mis en évidence les conditions qui pouvaient
expliquer le développement de grandes firmes : lorsque les coûts de transaction sont
trop élevés il y a alors tendance à internaliser, c'est-à-dire à développer les activités
concernées en créant des unités et en recrutant des salariés, ce qui conduit à une
croissance de la taille de l’entreprise. Dans le cas inverse, on externalise en ayant
recours au marché et la taille de l’organisation diminue.

La science politique en s’intéressant aux processus de décision et au pouvoir dans

les organisations que sont les partis politiques ou d’autres systèmes politiques
comme les Etats a apporté sa contribution à l’étude des organisations.
Comment pour atteindre leurs objectifs les organisations agissent-elles ? Quel est le
processus qui les conduit à envisager différentes alternatives d’action, comment
sélectionnent-elles une alternative et comment cette alternative est-elle mise en
œuvre ? Ainsi pour répondre aux besoins de sa clientèle asiatique plusieurs
alternatives peuvent-elles être envisagées par une entreprise : transporter et
distribuer les produits fabriqués par des sites de production préexistants sur un
autre continent ? Créer des sites de production ailleurs ?
Sous-traiter la production à un fabricant externe ?

La science politique s’intéresse aussi depuis longtemps au phénomène de pouvoir

dans les organisations. Le pouvoir est une structure relationnelle réciproque : le
pouvoir d’une personne A sur une autre personne B correspond à la capacité pour A
d’influencer le comportement de B. Les sources du pouvoir sont variées : la contrainte
physique, l’argent, la contrainte morale (séduction manipulation, idéologie), la
confiance réciproque, l’intercompréhension …

Le management, ou la gestion, est une discipline récente qui est née de la

prolifération des organisations particulières que sont les entreprises. La gestion fait
partie des sciences sociales.

Outre son appartenance aux sciences sociales, la gestion est aussi une science de
l’action et de l’artificiel. Ces caractéristiques conduisent aux conséquences
suivantes:

La gestion est une science de l’ingénierie et non de simple observation ou description.

Elle produit des modèles (représentations) et des outils (leviers d’action). Elle a vocation
à analyser et concevoir des dispositifs de l’action organisée.

Elle a aussi une vocation normative, la conception et l’analyse de façons de faire plus
efficace, au sens large de la rationalité plurielle.

C’est donc dans une perspective pluridisciplinaire que l’étude des organisations
sera effectuée.

Par ailleurs, les théories des organisations permettent une interprétation du

fonctionnement de l’organisation en partant des acteurs faisant partie d’un
système collectif d’actions et d’interactions.

Elles permettent également d’identifier les relations de pouvoir entre les

acteurs. Les observations de Michel Crozier au sein d’administrations,
montrent que dans les organisations les plus contraignantes en matière
décisionnelle, l’individu garde une autonomie par rapport à l’organisation et
développe une stratégie individuelle qui protège ou améliore sa position dans le
système. Le fonctionnement d’une organisation évolue nécessairement à partir
de ces stratégies.
 Première partie

Les variables caractéristiques du fonctionnement

des organisations
 Première partie
Les variables caractéristiques du fonctionnement des
organisations

Chapitre I - L'organisation et sa structure

Qu'est-ce que l’organisation ?

De manière immédiate et appliquée à la gestion, trois sens peuvent être attribués au mot
organisation.
Sens 1 : l’activité d’organiser, qui consiste notamment à élaborer une structure, des
procédures, un ordre propre au système.
Sens 2 : l’organisation est le cadre que représente pour ses membres l’état d’un système
après l’acte d’organiser, notamment en termes de structures et de culture.
Sens 3 : l’organisation est une institution sociale en tant que système organisé.

Tableau N° 1 : "L’organisation"

Activité (acte
d’organiser) Cadre de référence (état après
l’acte d’organiser) Institution (système)

Structurer (ré) organisé, se

comporter de telle manière
Système sociotechnique composé
qu’on réalise un ordre. Réseaux de relations et d’interactions,
d'individus, de moyens techniques,
structures et processus formels et
de matériels réunis en vue d’un but, et
informels, qui sont créés, consciemment ou
C’est-à-dire : d’objectifs.
non, pour atteindre un but et des objectifs.
Créer des règles, formaliser
des relations entre humains, C’est-à-dire : C’est-à-dire :
mais aussi entre humains et Un système né formellement ou
machines. Des relations et des interactions entre informellement.
individus, informations, machines, ...
Définir des valeurs, les Un système composé d’acteurs jouant
comportements souhaités, les Des éléments culturels spécifiques à différents rôles, remplissant diverses
objectifs. chaque système, concrets ou symboliques. activités.

Conduire le personnel Un ensemble d’instruments :

en :
-groupant les tâches
-créant des unités
-structurant les relations
-guidant le comportement des
collaborateurs - etc.
Une institution :
-organigramme
-entreprise
-diagramme de fonctions
-hôpital
-schéma de flux
-département administratif
-charte d’entreprise
-parti politique
- système de valeurs - etc.
-organisation non gouvernementale
-etc.

Soit aussi :
ORGANISER l’ORGANISATION de l’ORGANISATION

L’organisation regroupe tout ce qui crée de l’ordre dans un système sociotechnique

ou sociétal. Cet ordre suppose :
- l’orientation du système vers un but, vers des résultats,

- un cadre de référence comportemental,

- une identité spécifique au système,

- un fonctionnement interne propre.

Mais le mot organisation est utilisé dans d'autres domaines que celui de la gestion.
Ainsi pour Edgar Morin1,

" Qu'est-ce que l'organisation ? En première définition : l'organisation est

l'agencement de relations entre composants ou individus qui produisent une unité
complexe ou système, dotée de qualités inconnues au niveau des composants ou
individus. L'organisation lie de façon inter relationnelle des éléments ou
événements ou individus divers qui dès lors deviennent les composants d'un tout.
Elle assure solidarité et solidité relative à ces liaisons, donc assure au système,
une certaine possibilité de durée en dépit des perturbations aléatoires.
L'organisation donc : transforme, produit, maintient.

La DIVERSITE des ORGANISATIONS

Nous examinerons successivement cette diversité sous deux angles la pluralité des
représentations et les typologies des organisations.

a)La pluralité des perspectives

Différentes perspectives s’offrent, en termes d’organisation, selon des traditions de

recherche et des intérêts divers, illustrés par différentes écoles de pensée en management.
On peut regrouper ces multiples représentations sous trois angles :
- on privilégie une dimension de l’organisation

- on utilise des métaphores pour jouer sur des ressemblances

- on adopte une posture de recherche en management.

On privilégie une dimension de l’organisation

On va par exemple se focaliser sur les activités de production ; les

interdépendances et les contraintes techniques auxquelles l’entreprise est
confrontée pour réaliser ces activités s’expriment par une infrastructure de
solutions techniques ; cette infrastructure conditionne l’organisation adoptée et la
configuration des tâches de chacun c'est-à-dire la division technique du travail.

• On se focalise sur les relations d’échange entre les participants ; l’architecture

des relations sociales est alors mise en évidence, la coordination des activités
permet l’intégration de l’organisation par des systèmes formels de contrôle et
des liaisons informelles entre participants.

• Lorsque l’on se focalise sur la superstructure des valeurs partagées par les
membres de l’organisation c’est la dimension symbolique de l’organisation qui
est privilégiée, sa culture.

Enfin pour un projet de connaissance en management des organisations le chercheur

peut adopter plusieurs postures ontologiques et épistémologiques. La posture
ontologique ou métaphysique concerne le statut accordé à la réalité : soit elle est
ordonnée et nous devons la découvrir, soit elle est construite par le chercheur. Un
deuxième axe du projet de recherche concerne l’effort de théorisation réalisé dans la
recherche. Il est élevé si l’on veut surtout décrire le monde des organisations, on adopte
alors une conception réaliste. Par contre si l’on cherche avant tout la maîtrise d’une
situation organisationnelle, l’effort sera plus faible et l’on adoptera une conception
instrumentale. Selon les orientations privilégiées on cherchera à trouver des régularités
dans le fonctionnement des organisations, à construire des modèles prédictifs, à
concevoir des dispositifs de gestion…

1 " La méthode 1 la nature de la nature " Éditions du Seuil collection Points p. 103-104
 b)Les typologies des organisations
Les analystes des organisations ont été amenés à créer des typologies permettant de
regrouper les organisations en classes.
A ce jour on dispose de multiples essais typologiques, utiles, mais pas d’une forme finale
et aboutie de classement des organisations, c’est-à-dire d’une taxonomie des
organisations.

Les typologies les plus marquantes privilégient les relations de l’organisation avec
son environnement ou bien les relations sociales internes à l’organisation.

Quelques typologies croisent ces deux aspects.

1. Les typologies centrées sur les relations de l’organisation à son environnement

On s’intéresse dans ce cas à ce que les organisations apportent à l’environnement dans
lequel elles s’insèrent. On peut alors concevoir deux façons différentes de procéder :

• retenir la nature des outputs comme dimension

• retenir la nature des bénéficiaires principaux de ces outputs.

a) Exemple de typologie selon la nature des outputs de l’organisation (T. Parsons,

Structure and Process in Modern Societies, Free Press, 1960)

L’approche est fonctionnaliste : la nature de toute organisation trouve son

explication dans la contribution qu’elle apporte au fonctionnement de la société ;
les organisations sont conçues comme des systèmes ouverts recevant des ressources et
réagissant à des problèmes provenant d’autres systèmes. Cette typologie distingue quatre
types d’organisation selon la fonction remplie au bénéfice de la société :

1. Organisations de maintien des modèles culturels : elles contribuent par les

systèmes de valeurs à la pérennité de la société ; ce sont les organismes de formation,
d’éducation, de recherche, les organisations culturelles, artistiques, religieuses…

2. Organisations d’intégration : leur fonction principale consiste à définir les

obligations de loyalisme envers la collectivité et à éliminer ou réduire les sources de
perturbations ; ce sont les organisations qui assurent le contrôle social : police, justice ;
elles visent à travers le respect des normes, traduites en règles et lois, l’inclusion des
individus dans collectivité.

3. Organisations politiques : leur fonction consiste à augmenter la capacité de la

société, ou de certains membres, en assurant l’allocation des ressources ; ce sont ainsi
les organisations étatiques qui permettent par exemple de doter une société d’un
système de défense, de financer des services publics.

4. Organisations de production: ce sont essentiellement des entreprises qui

assument une tâche de fabrication et de distribution de biens ou de services ; il s’agit du
sous-système économique d’une société qui s’attache à la gestion efficace des ressources
; leur fonction d’amélioration est adaptative dans la mesure où elles doivent sans cesse
s’adapter à leur environnement.

b) Exemple de typologie selon la nature des bénéficiaires principaux des

outputs (P. Blau & W. R. Scott, Formal Organisations, Chandler, 1962)
Deux façons complémentaires permettent de différencier les bénéficiaires d’une
organisation :

• le mode de propriété de l’organisation: il peut être précis lorsque les propriétaires sont
identifiables, ou bien la propriété peut être diffuse, éloignée ou indirecte comme c’est le
cas pour un service public de police

• le mode d’obtention des avantages retirés de la relation à l’organisation : il peut être

intrinsèque, lorsqu’il est lié au travail de l’organisation comme par exemple le cas d’un
malade vis-à-vis d’un hôpital, ou extrinsèque comme par exemple l’actionnaire d’une
entreprise qui reçoit un profit résultant du fonctionnement efficace d’une activité
industrielle ou commerciale.
c) Quatre types d’organisation peuvent être définis par le croisement de ces
deux dimensions.

1. Les associations de bénéfice mutuel : les bénéficiaires principaux sont les

membres de l’organisation eux-mêmes ; cette catégorie regroupe les organisations dont
la propriété est bien spécifiée et qui profitent à leurs membres ; c’est le cas des clubs,
des associations de bénévoles, des ordres religieux, des associations professionnelles. Le
principal problème que rencontre ce type d’organisation est la pérennisation du contrôle
des activités par les principaux bénéficiaires ; il arrive souvent qu’ils soient écartés du
contrôle de l’organisation au bénéfice de quelques-uns seulement ; cela arrive lorsque se
développe l’apathie des membres de l’organisation ou la volonté de la rendre plus
efficiente.

2. Les entreprises commerciales : les bénéficiaires principaux sont leurs

propriétaires qui tirent avantage du profit réalisé. Il faut néanmoins, pour que la
pérennité de l’entreprise soit assurée, veiller à composer avec d’autres participants : les
salariés et les clients notamment.

3. Les organisations de service : les principaux bénéficiaires sont les « clients » de

l’organisation qui n’en sont ni propriétaires ni gestionnaires ; ce sont ses organisations
comme les hôpitaux, les écoles et les prisons ; dans la mesure où les intérêts véritables
des bénéficiaires peuvent ne pas coïncider avec leurs désirs immédiats, ou que les
moyens requis pour les satisfaire peuvent s’avérer peu plaisants, les relations entre les
bénéficiaires et les gestionnaires de l’organisation peuvent être conflictuelles.

4. Les organisations d’intérêt public: le principal bénéficiaire est le public en

général et les avantages sont extrinsèques ; il s’agit d’organisation comme les services de
lutte contre les incendies, l’armée, la police ; le problème que pose ce type d’organisation
réside dans l’élaboration de mécanismes démocratiques permettant au public d’exercer
une forme de contrôle sur l’activité de l’organisation.

Chaque type d’organisation se heurte à une catégorie particulière de difficulté est

contestable ; toutes les organisations rencontrent des problèmes de motivation, de
recherche d’efficacité, d’exercice du contrôle.

2.LES TYPOLOGIES CENTREES SUR LES RELATIONS SOCIALES INTERNES

Deux typologies centrées sur les relations internes sont largement reconnues dans la
littérature : celle fondée sur le mode d’engagement et de soumission des membres de
l’organisation et celle fondée sur la nature du système d’incitations de l’organisation.

a) Exemple de typologie centrée sur le mode d’engagement des membres de

l’organisation (Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organizations, The
Free Press, 1961)

La relation de l’individu à l’organisation est décomposée en deux dimensions de base  :

1-Le pouvoir ou la capacité à influencer le comportement des autres. il peut reposer sur
trois bases :

-La forme coercitive vise à punir les membres qui n’adoptent pas le comportement
attendu, elle correspond à l’utilisation ou à la menace d’utilisation de sanctions
physiques.

-La forme rémunératrice vise à récompenser financièrement les membres qui adoptent
le comportement attendu.

-La forme normative s’appuie sur la manipulation de sanctions et de récompenses

symboliques : estime, prestige, rites etc.

Les organisations recourent aux différentes formes de pouvoir mais en général chaque
type d’organisation se caractérise par une forme de pouvoir dominante.

2-Le type d’implication de l’individu dans l’organisation reflète la forme d’accord avec le
pouvoir qui s’exerce sur lui. La forme aliénée ou négative représente le cas où l’individu
préfèrerait ne pas être en relation avec l’organisation. La forme calculée correspond à un
engagement envers l’organisation justifié par les avantages matériels procurés par
l’organisation. La forme morale exprime une forte adhésion aux objectifs de
l’organisation.
Les différentes formes de pouvoir et d’implication prises en compte simultanément
permettent d’inventorier neuf modes d’engagement dans l’organisation. Cependant
certaines configurations sont plus congruentes que d’autres, ce sont celles de la
diagonale du tableau. Dans chacun de ces trois cas le type de pouvoir et d’implication
tendent à converger.
Un pouvoir coercitif crée ou renforce l’aliénation, on trouve dans cette configuration des
organisations comme les prisons.
Un pouvoir rémunérateur prend du sens quand l’individu recherche son intérêt
personnel et dispose d’une latitude de choix, cette configuration contient les entreprises
Un pouvoir normatif s’accorde avec l’attachement de l’individu à des valeurs
spécifiques qui vont au-delà de sa propre personne, les églises appartiendraient à cette
configuration.
Ces trois configurations congruentes sont aussi plus efficaces que les autres
configurations ; aussi une organisation qui se trouve dans une position non congruente
cherchera à passer en position congruente.
Cette typologie fournit des repères intéressants pour comprendre la nature des relations
qui se nouent avec l’organisation et pour interpréter les comportements qui naissent de
situation de nature hiérarchique.

b) Exemple de typologie centrée sur le système d’incitations de l’organisation (P.

B. Clark & J. Q. Wilson, Incentive Systems : a theory of organizations,
Administrative Science Quarterly, 6/2, 1961, 129-166)

Le succès de l’organisation s’apprécie par sa capacité à satisfaire les attentes de ses

participants, aussi le système d’incitation revêt une importance fondamentale et
constitue la dimension de la typologie.

Trois types d’organisation sont distingués sur cette dimension.

1. Les organisations utilitaires offrent des stimulants matériels et délivrent des

récompenses qui ont une valeur monétaire. L’obtention de ressources matérielles
préoccupe ce type d’organisation. L’essentiel des conflits à trait à la répartition des
ressources plus qu’aux activités elles-mêmes ou aux objectifs poursuivis.

2. Les organisations solidaires ou d’entraide procurent des récompenses non

matérielles ou intangibles ; elles proviennent de la participation à l’organisation qui
procure socialisation, sentiment d’appartenance, statut et plaisir, etc. La formulation
des objectifs prend plus d’importance que dans le premier type d’organisation, ils
doivent être attractifs et socialement acceptables pour séduire les parties prenantes. Les
conflits potentiels portent sur la distribution des statuts et l’acceptation de participants
qui ne pourraient pas contribuer à l’organisation par des contributions solidaires.

3. Les organisations orientées vers un but offrent la satisfaction de participer ; la

valeur et la dignité de la réalisation d’un projet constituent les stimulants qui justifient
les efforts déployés par les membres de ce type d’organisation. Pour assurer le maintien
de la participation, les objectifs tendent à être très généraux, des spécifications trop
précises risquant en effet de provoquer le départ de certains membres ; de ce fait les
réalisations ne sont pas toujours concrètes ; lorsque les objectifs peuvent être spécifiés
précisément, comme dans le cas d‘un parti politique, tout changement de leur nature ou
des moyens qui leur sont attribués peut provoquer le départ de participants. Dans ce
type d’organisation la déclaration des objectifs ou des moyens de les atteindre peut être
source de conflits.

Cette typologie a des limites comme toute typologie sur les organisations :
- simplification à un seul facteur,
- dans la réalité les organisations combinent les stimulants,
- place centrale du dirigeant qui distribue les stimulants à ses collaborateurs,
 - nécessité de raisonner sur cette typologie en catégories de membres recherchant le
même type de stimulant et de repérer les configurations possibles de ces
catégories.

c)Exemple de typologie croisée. (H. Mintzberg, Le pouvoir dans les organisations,

Les Editions d’Organisation, 1986).

Dans cette typologie le pouvoir est considéré de façon multidimensionnelle en considérant

deux catégories de coalitions interne et externe.
Les organisations sont ici vues comme des coalitions dans lesquelles les détenteurs
d’influence cherchent à contrôler les décisions et les actions entreprises. L’auteur
distingue deux coalitions externe et interne.
La coalition externe (CE) comprend les propriétaires, les associés qui traitent avec
l’organisation (par exemple les clients, fournisseurs et concurrents pour une entreprise),
les associations représentant les salariés, les publics c'est-à-dire les groupes
représentant les intérêts généraux (pouvoirs publics, mouvements écologiques,
collectivités territoriales…). Elle peut prendre trois formes : dominée (contrôlée par un
détenteur d’influence), divisée (les détenteurs d’influence sont rivaux), passive (le
contrôle est dispersé sur un grand nombre de détenteurs d’influence).
La coalition interne (CI) se compose de la direction générale, des cadres hiérarchiques,
des opérateurs qui prennent en charge le travail nécessaire pour mener les activités de
l’organisation, les membres de la technostructure (les concepteurs et exploitants des
systèmes formels de gestion), les fonctionnels qui fournissent un support indirect aux
opérateurs. Elle peut prendre quatre formes : personnalisée (le pouvoir de la DG
domine), bureaucratique (autorité maintenue par la normalisation des processus de
travail), idéologique (le système de valeurs et de croyances cimente principalement
l’organisation), professionnelle (le pouvoir est détenu par ceux qui ont les
connaissances techniques nécessaires pour assurer le succès de l’organisation),
politisée (le pouvoir n’est pas lié aux sources légitimes précédentes mais à la politique
elle-même).

La combinaison de ces différentes formes de coalitions donne 12 configurations

potentielles possibles mais seulement six d’entre elles sont plus probables.

1. Instrument (CE : dominée, CI : bureaucratique) : l’organisation est au service d’un

seul détenteur d’influence externe.
2. Système clos (CE : passive, CI : bureaucratique) : grandes organisations âgées
évoluant dans un environnement stable.
3. Autocratie (CE : passive, CI : personnalisée) : organisation de petite taille et ou
dirigée par le fondateur.
4. Missionnaire (CE : passive, CI : idéologique) : souvent le produit d’une direction
charismatique
5. Méritocratie (CE : passive, CI : professionnelle) : organisations accomplissant un
travail complexe nécessitant une variété de compétences de haut niveau détenues par des
experts.
6. Arène politique (CE : divisée, CI : politisée) : organisations se caractérisant par de
nombreux conflits, souvent elles sont une manifestation de la transition d’une forme à
une autre.

Dans leur ensemble ces essais typologiques sont imparfaits. Ils ont cependant le
mérite de participer à la recherche des propriétés justifiant des modes de gestion
différenciés et bien adaptés à des types d’organisation.

A partir de ces différentes approches de l’organisation on constate que ses

définitions sont nombreuses et différentes ; elles reflètent les angles de vue
adoptés par leurs auteurs et sont toutes à la fois riches et insuffisantes.

On peut toutefois dégager quelques éléments constituant le cœur de ce qu'on

pourrait appeler "le phénomène organisationnel".
1-L'organisation est un espace où existe une certaine division du travail : il ne
s'agit pas d'une foule indifférenciée ; des activités sont menées, des rôles attribués,
même si les formes de cette division sont diverses et sont plus ou moins précises.

2-L'organisation est un espace de coordination collective. Il y a une organisation

parce qu'il faut aller au-delà de l'effort individuel.

3-Division du travail et coordination sont nécessaires pour mener une certaine

action. On a souvent présenté l’organisation comme étant une action finalisée.

4-Cette action est volontaire et comporte des choix, des possibilités de décision, de
négociation ou d'arrangements variés

5-Cette action suppose la création de règles de natures diverses et le contrôle

formel ou non de leur application

6-les éléments ci-dessus existent pendant une certaine durée. Répartition des
tâches et coordination stabilisent l'action finalisée à un moment donné

Une vision plus récente insiste aussi beaucoup sur le fait que l'organisation, pour
être un lieu d'action, est aussi porteuse d'un ensemble de représentations, de
connaissances accumulées. Elle comporte des dispositifs cognitifs collectifs qui
supportent l'action de ses membres et lui permettent d'apprendre en permanence.
C'est le phénomène «de» l’apprentissage organisationnel".
II - LES TYPOLOGIES DES STRUCTURES DES ORGANISATIONS

1- Définition et composantes de la structure:

Selon Mintzberg, la structure est la somme totale des moyens utilisés pour diviser
le travail en tâches distinctes et pour assurer la coordination nécessaire entre ces
tâches.

Toute structure résulte de 2 mouvements, un mouvement de division du travail et

un mouvement de coordination.

2 Les composantes d'une structure et sa représentation

Une structure est l'agencement des divers services de l'entreprise les uns par
rapport aux autres.

Définir une structure suppose de :

• définir les services à constituer ;

• définir les attributions de chacun ;

• fixer les moyens qui sont affectés aux différents services ;

• préciser les relations entre les différents services (relation hiérarchique,

fonctionnelle, de conseil et de prestations de service).

Dans toutes les entreprises il y a des liaisons hiérarchiques.

• L'organigramme de structure : c'est une représentation schématique d'une
structure d'organisation. Il fait apparaître les organes entre lesquels sont
répartis les diverses tâches et les relations entre ses organes.

L'organigramme est un outil d'analyse ; il peut faire apparaître des insuffisances ou

des anomalies dans une structure.

L'organigramme fait apparaître aussi le nombre d'effectif dans chaque service.

  A/ Représentation générale de la structure d’une  entreprise  ?

L’organigramme : une représentation schématique de la structure

La structure d’une entreprise est traditionnellement représentée sous la

forme d’un organigramme. Ce schéma qui présente l’architecture générale
de l’entreprise permet de visualiser les différents services de l’entreprise,
leur place et leur rôle, et indique les noms des responsables ainsi que les
liens hiérarchiques entre les individus et/ou les services.

1. Les limites de la représentation sous forme d’organigramme

 Représenter la structure de l’entreprise sous forme d’organigramme est

insuffisant pour rendre compte de la diversité des situations :

-   si les structures simples sont faciles à représenter, ce n’est pas le cas
pour les structures réelles qui sont en réalité assez complexes.

-   De plus, l’organigramme reflète une image statique de l’entreprise : en

mentionnant une date, il fige la représentation de sa structure dans le
temps et peut devenir rapidement obsolète (départ d’individus,
suppression ou remaniement de services…).

-   Enfin, l’organigramme ne reflète que partiellement la structure de

l’entreprise. Il ne permet pas de représenter la structure informelle qui
se superpose à la structure formelle. Cette structure informelle renvoie à
l’existence de flux d’échanges interpersonnels et à la manière dont les
liaisons sont effectivement gérées par les personnels : ainsi, des relations
définies de façon formelle peuvent ne pas exister, tandis que des relations
non formellement définies peuvent naître entre salariés de même origine
 scolaire ou régionale. Elle correspond en fait à ce qu’est l’entreprise dans
sa réalité et, si elle permet de détourner les contraintes de la structure
formelle, elle peut aussi parfois empêcher son bon fonctionnement.

 B/ Comment définir les structures simple et fonctionnelle  ?

1. La structure simple

Dans une structure simple, la direction de l’entreprise est au cœur de

l’organisation : elle est en relation avec l’ensemble du personnel et
centralise les décisions.

Cette structure est caractérisée par une faible spécialisation du travail, une

coordination assez naturelle et ayant peu recours à des règles formelles, un
nombre limité de niveaux hiérarchiques (pas plus de deux ou trois).

Généralement adopté par des entreprises de petite taille, ce type de structure

présente l’avantage d’une adaptation rapide aux changements et d’une
certaine flexibilité, ainsi que de faibles coûts de fonctionnement et des
relations interpersonnelles favorables, ce qui contribue à la motivation des
salariés.

La structure simple peut toutefois rencontrer certaines difficultés. La forte

centralisation des décisions conduit à faire reposer son fonctionnement sur
la personnalité et les compétences d’une seule personne, à la tête de
l’entreprise. Or, ce chef d’entreprise peut être rapidement débordé et ne pas
parvenir à coordonner et à contrôler l’activité des salariés.

Il peut aussi manquer de compétences dans certains domaines, notamment

dans des domaines très spécialisés comme la comptabilité ou l’informatique.

2. La structure fonctionnelle

a)   Définition et caractéristiques de la structure fonctionnelle

Lorsque l’entreprise croît, il devient nécessaire de modifier sa structure. Les

activités similaires peuvent alors être regroupées de façon cohérente en
entités spécialisées et homogènes, appelées « fonctions » (fonction
commerciale, fonction R&D, fonction financière…) et placées sous la
responsabilité d’un directeur.

La structure fonctionnelle (que Chandler nomme « forme Unitaire » ou « forme U »)

se caractérise par une formalisation des règles de travail et par
une spécialisation du travail. Un même ensemble de tâches est en effet
réalisé au sein d’une fonction et les relations suivent une ligne hiérarchique
bien définie, le contrôle et la coordination des fonctions étant réalisés par la
direction générale.

 b)  Avantages et inconvénients de la structure fonctionnelle

Cette structure, plutôt adaptée aux entreprises spécialisées, présente

l’avantage d’un fonctionnement simple et clair. La spécialisation par
fonctions favorise le développement de compétences spécialisées et permet
de recourir quotidiennement à des individus, experts dans leur domaine
(domaine financier, domaine de la recherche…). La réalisation d’économies
d’échelle grâce à la concentration des ressources dans une fonction est
aussi un avantage de la structure fonctionnelle.

 Mais la structure fonctionnelle présente aussi des inconvénients, d’abord liés

à sa rigidité. Dans la mesure où la ligne hiérarchique est souvent développée,
la prise de décision peut être ralentie et donc empêcher une adaptation
rapide aux évolutions de l’environnement, par exemple.
 Ensuite, la spécialisation induit le risque que chacun privilégie sa propre
fonction et néglige de comprendre ce qui se passe dans les autres fonctions
de l’entreprise, ce qui peut nuire aux intérêts de l’entreprise. Il devient alors
difficile de définir les responsabilités de chaque fonction dans les résultats
globaux de l’entreprise.

Enfin, la coopération entre les fonctions est essentielle mais s’avère

souvent difficile, car des conflits existent entre les différentes directions
fonctionnelles (par exemple entre la fonction production et la fonction
commerciale). Ces conflits ne peuvent être résolus qu’au niveau de la
direction générale, qui peut se trouver débordée.

C/ Qu’est-ce qu’une structure divisionnelle  ?

Une structure avec des divisions autonomes

Avec la croissance de l’entreprise et sa diversification, les défauts de la

structure fonctionnelle peuvent l’emporter sur ses avantages.

Il convient alors de découper l’entreprise non plus en fonctions mais en

unités homogènes, c’est-à-dire en divisions spécialisées par types de
produits, de clientèles ou par zones géographiques.

Dans une telle structure dite divisionnelle (Chandler parle de « forme

multidivisionnelle » ou « forme M »), la direction générale assure la
direction et la coordination de l’ensemble des divisions : elle définit
la stratégie d’ensemble ou globale (corporate strategy) et affecte les
ressources nécessaires à chaque division, fixe les objectifs à atteindre par
chacune (en termes de chiffre d’affaires, de marge…) et contrôle leurs
résultats. Chaque division possède sa propre direction et fonctionne le plus
souvent selon une structure fonctionnelle. Elle est autonome, organisée
comme une « quasi-firme » en centre de profit et dispose d’une marge de
manœuvre assez étendue au quotidien.

  Les avantages et les risques de la structure divisionnelle

La structure divisionnelle présente divers avantages  :

–   la décentralisation des décisions au niveau de chaque direction permet à

chacune d’elles de mieux répondre aux besoins particuliers de ses
marchés ;

–   la coordination entre les divisions étant réalisée par la direction générale,
cela favorise l’atteinte des objectifs globaux et la
réalisation d’économies d’échelle ;

–   la structure divisionnelle favorise la flexibilité stratégique : des

changements peuvent être effectués au sein de chaque division sans
bouleverser ni déstabiliser l’ensemble de la structure de l’entreprise
(suppression ou de création de divisions selon la stratégie globale de la
direction générale).

 La structure divisionnelle suscite aussi un certain nombre de risques  :

–  risque de dispersion des ressources entre les divisions (chacune d’elles

comprenant les mêmes services fonctionnels : service comptable ou
service marketing, par exemple), ce qui entraîne un risque
de déséconomies d’échelle.

–   risque de conflits entre les différentes divisions pour l’obtention de

ressources 
–   manque de cohérence globale de l’entreprise lors de la mise en place de
nouvelles divisions autonomes qui viennent grossir la structure et
cherchent chacune à privilégier leurs intérêts.

D/ Qu’est-ce qu’une structure matricielle  ?

   La structure matricielle est une structure multidimensionnelle, qui

présente plusieurs dimensions, combine un découpage par fonctions et par
divisions pour éviter les inconvénients des structures fonctionnelles et
divisionnelle.

Adoptée par des entreprises gérant des projets complexes nécessitant

plusieurs collaborations (développement d’avions pour Boeing,
développement de nouveaux modèles de véhicules pour Renault, agences
publicitaires gérant des budgets importants…), cette structure répond à une
logique de transversalité.

On la retrouve aussi dans les entreprises multinationales, qui peuvent ainsi

adopter un découpage par fonctions, par métiers (divisions), ou par zones
géographiques.

Les enjeux de la structure matricielle

En mettant en place une structure matricielle, l’entreprise favorise

les relations transversales et la collaboration entre salariés sur un thème
commun (conception d’un véhicule par exemple). Elle bénéficie aussi de la
compétence de départements fonctionnels spécialisés, mais aussi de
l’existence de divisions qui assurent une certaine coordination.

Mais la structure matricielle soulève aussi un certain nombre de difficultés,

notamment en rendant la coordination difficile. En remettant en cause le
principe d’unité du commandement, elle place en effet les individus dans
une situation particulière puisque ceux-ci se retrouvent sous la
responsabilité de plusieurs supérieurs (un responsable de fonction et un
responsable de division par exemple).

Il peut s’ensuivre des confusions quant au rôle des différents

supérieurs ainsi que des difficultés de communication entre les
responsables fonctionnels et de divisions, ce qui peut ralentir la prise de
décision.

Par ailleurs, le fait que chaque responsable poursuive généralement

des objectifs différents est source de conflits et de démotivation des
salariés, ce qui réduit la performance de l’entreprise.

II-  L’approche par les configurations organisationnelles

H. Mintzberg propose une vision globale de l’entreprise et de sa structure. Il

définit les composantes de base de l’organisation et montre que chacune
d’elles est plus ou moins développée, ce qui conduit à la définition de
structures différentes qu’il appelle « configurations organisationnelles » (ou
structurelles).

 A/ Comment une entreprise est-elle organisée  ?

Pour Mintzberg, toute organisation comprend six composantes de base :

–       le centre opérationnel  : il regroupe toutes les personnes qui

effectuent le travail de production de biens ou de services ;

–       le sommet stratégique : il est composé de l’équipe qui prend les

décisions stratégiques et qui pilote l’entreprise ;
–       la ligne hiérarchique  : elle est composée des managers qui assurent
le lien entre le sommet stratégique et le centre opérationnel ;

–       la technostructure : située en dehors de la ligne hiérarchique, elle est

composée des spécialistes qui planifient, organisent le travail et
conseillent les autres ;

–       le support logistique : il a pour mission de fournir divers services

internes : cafétéria, conseil juridique, service courrier… ;

–       l’idéologie  : cette partie la moins visible de l’organisation désigne

l’ensemble des traditions et des croyances qui guident les actions des
membres de l’entreprise (cf. chapitre 7 sur la culture).

 B/ Quelles sont les configurations de base  ?

En étudiant le poids de chaque composante de base, H. Mintzberg met en

évidence sept configurations :

–       l’organisation entrepreneuriale : ici, le sommet stratégique a un rôle

clé (centralisation des décisions, coordination du travail, contrôle) et le
centre opérationnel est développé. Cette configuration, qui repose
fortement sur les qualités du chef d’entreprise, est adoptée par de petites
entreprises et est à rapprocher de la structure simple ;

–       l’organisation mécaniste  : caractérisée par une forte formalisation et

une standardisation du travail, cette configuration accorde une certaine
importance à la technostructure mais aussi aux fonctions de support
logistique et à la ligne hiérarchique qui est développée. Elle est à
rapprocher de la structure fonctionnelle ;

–       l’organisation divisionnalisée  : ici, le centre opérationnel est

composé de plusieurs divisions autonomes à l’intérieur desquelles on
retrouve une structure de type mécaniste. Le sommet stratégique définit
et contrôle les résultats que chaque division doit atteindre ; la ligne
hiérarchique revêt donc de l’importance. On retrouve là la structure
divisionnelle ou multidivisionnelle mise en évidence par Chandler pour
les grandes entreprises diversifiées ;

–       l’organisation professionnelle  : le centre opérationnel est composé

de professionnels hautement qualifiés qui ont une autonomie importante
dans leur travail et qui bénéficient du soutien des fonctions de support
logistique. La technostructure et la ligne hiérarchique sont peu
développées, comme pour un cabinet d’expertise comptable ou pour un
hôpital ;

–       l’organisation innovatrice (ou adhocratie)  : elle regroupe au sein

d’équipes pluridisciplinaires des spécialistes du support logistique, des
opérateurs et des managers pour la réalisation de projets innovants,
comme pour la structure matricielle. La formalisation du travail y est
faible ;

–       l’organisation missionnaire  : la composante la plus importante de

cette configuration est l’idéologie. C’est elle qui mobilise les membres de
l’entreprise, souvent dans le cadre de l’une des cinq configurations
précédemment décrites ;

–       l’organisation politique  : ici, la dimension politique de l’entreprise

est particulièrement forte. Les jeux de pouvoir entre individus et/ou
groupes perturbent l’activité de l’entreprise et définissent une
coordination informelle.

     
 Sommet hiérarchique
(vers la centralisation)
     
   
    
  fonction
Technostructure de
(vers la standardisation) support
  logistique
       (vers la
                             collaborati
Balkanisation   (c’est la on)
division de l’organisation en
petites entités de
commandement)
 
 
 
  Centre opérationnel  
(vers la professionnalisation)
Soit ensemble au niveau
idéologique et chacun de son coté
au niveau politique
 
  

Tableau : Forces et choix fondamentaux de la structure organisationnelle selon

Mintzberg

Team-Based-Organisation : (pas de traduction Française mais s'apparente avec

l'organisation innovatrice). Type d'entreprises comme Google ou Whole Food présentant
un système de management différent du système dominant, plutôt orienté et organisé
autour de la notion d'équipe.

* L’efficience est l'optimisation des moyens mis en œuvre pour parvenir à un

objectif. Elle se mesure sous la forme d'un ratio entre les résultats obtenus et les
ressources utilisées. Il faut la distinguer de l'efficacité qui est le ratio entre les résultats
obtenus et les objectifs fixés et de la rentabilité qui est le ratio entre les revenus obtenus
et les capitaux investis.

Les forces en présence dans les organisations, selon Mintzberg     

C'est par le schéma ci-dessus que H.Mintzberg (ingénieur et professeur de management

Canadien né en 1939), décrit la structure de base des organisations ainsi que les
diverses forces fondamentales qui impactent ces dernières en fonction de leur
configuration. Ainsi :            
 
      L’organisation entrepreneuriale  subie  une force venant du centre opérationnel
vers la centralisation (pouvoir du propriétaire dirigeant de PME). Les forces vers la
balkanisation, la technostructure et la fonction de support logistique ne sont pas
présentes (le schéma prendra donc une autre forme avec un sommet hiérarchique
directement superposé au  centre opérationnel).   

Organisation entrepreneuriale : entreprise de petite taille et de structure simple

permettant une bonne capacité d'adaptation. Fort  leadership de l'entrepreneur et santé
financière fragile. 
 
       l’organisation mécaniste dépend des forces de la technostructure et de la fonction
support logistique (coordination) vers la standardisation (chaîne de montage). 
 
 Organisation mécaniste : travail rationnalisé soumis à de nombreuses procédures, les
fonctions sup. Logistique et technostructure impactent fortement le fonctionnement de
l'organisation. Cette configuration efficace réagit mal aux changements. 
 
       L’organisation divisionnalisée subie les forces du sommet vers la balkanisation
(division hiérarchique de l’organisation) et une force venant du support
logistique (coordination des divisions).     
 
 Organisation divionnalisée : entreprise de grande taille répartie sur plusieurs marchés.
Les divisions en partie autonomes s'adaptent au produit, à la culture, aux besoins etc.,
mais restent sous le contrôle de la direction générale qui fixe stratégie et objectifs.  
 
      l’organisation professionnelle dépend de  la force organisationnelle orientée vers la
professionnalisation (spécialistes) et à l'instar de l'organisation divisionnalisée, une force
venant du support logistique (coordination des membres de la base opérationnelle) 

 Organisation  professionnelle : décentralisée avec une grande autonomie des salariés.

 
       l’organisation innovatrice reçoit une force venant du support logistique vers la
collaboration (adhocratie).  

 Organisation innovatrice : structure adapté aux changements fréquents et à

l'innovation avec un management horizontal. Forte autonomie et qualification élevée du
personnel. La base opérationnelle peut souvent être inexistante.  
 
       l’idéologie est la force propre de l’organisation missionnaire (ensemble vers une
même direction) et l’organisation politique subie la force des conflits (chacun tire vers
soi).
 
Ces configurations restent néanmoins schématiques car nombres d’organisations
peuvent subir l’effet de plusieurs forces (exemple : Apple comme organisation
professionnelle pour les compétences, innovatrice pour les produits et missionnaire pour
son gourou).  

TYPES ET STRUCTURES D'ORGANISATIONS SELON H. MINTZBERG

 Ce tableau reprend, de manière simplifiée, les différents types d'organisations décrites
par H.Mintzberg dans "Voyage au centre des organisation". (Synoptique
THEMANAGER)  

 1. Types d’organisation, structure, stratégie et inconvénients  

       
   Organisations Structure Stratégie Inconvénients
 
Entrepreneuriale Simple, flexible et De type Vulnérable, limitée avec
(moyennes et très ligne hiérarchique visionnaire. un risque de
petites entreprises) peu développée.  Dépendante des déséquilibre de la
Supervision directe positions du stratégie ou des
du  leader  leader.                opérations.                 
  Mécaniste Bureaucratie Programmation L’obsession du contrôle
(industries, chaîne de centralisée. Division stratégique. peut mener à des
montage, administra- du travail. hiérarchie Résistance aux problèmes humains et
publique)    importante. changements. des problèmes de
  coordination.   
Divisionnalisée Divisions autonomes Le siège défini la La diversification
 (grands groupes, sous le contrôle du stratégie du décourage l’innovation.
multinationales)  siège. groupe. Les Comportement social 
  Standardisation des divisions, leurs insensible.
résultats. propres
stratégies.
Professionnelle Bureaucratique Continuellement Manque de coordination
 (écoles, universités, décentralisée. changeante. au sein du processus de
centres hospitaliers) Support logistique Compétence des classement. Routine et
important. acteurs.  freins à l’innovation. 
 Innovatrice Adhocratique et A base Danger relationnel dans
ou Team-Based flexible. Equipes d’apprentissage, le cas d'une transition
organisations*  pluridisciplinaires de elle évolue à vers une autre
(Google, laboratoire spécialistes. travers une configuration.
De recherches) Nécessite un leader. grande diversité Efficacité atteinte au
de processus.  prix de l'inefficience*  

 Missionnaire  Petites unités très Idéologique, avec Conversion et

Apple avec S. Jobb, décentralisées et une mission encloisonement.
fondations, groupe soumises à de porteuse Isolation ou assimilation
sectaires,monastère) nombreux contrôles d’inspiration. de l’individu.   
normatifs.
 Politisée Pas de hiérarchie Coexistence des Proche du pouvoir.
 (assemblée nationale)  spécifique. membres : soit Décisions prises, issues
  en opposition de manœuvres ou
  soit en accord. manipulations 
politiques. Impact
sur certaines
organisations.     
             
Le tableau suivant en présente les principales caractéristiques :

Tableau 8 : les structures mécanistes et organiques

Structure mécaniste Structure organique

1-faible accent sur la spécialisation ou la

1-forte division des tâches et forte différenciation
2-rôle important des spécialistes fonctionnels
pour améliorer les moyens techniques
d'exécution des tâches
3-définition précise des droits, obligations et
techniques de chaque position
4-autorité, contrôle et communication de nature
hiérarchique
5-la compétence pour intégrer les fonctions est
localisée au sommet de la hiérarchie
6-forte interaction verticale entre supérieurs et
subordonnés
7-les communications contiennent d'abord des
ordres et des directives
8-loyauté et soumission aux supérieurs sont des
exigences fondamentales
9-le prestige est attaché à la position dans
l'organisation
standardisation, sauf s'ils contribuent de façon
réaliste aux buts et tâches d'ensemble
2-accent sur les connaissances et expériences
spécialisées pour leur contribution aux tâches et
buts d'ensemble
3-redéfinition constante des tâches individuelles par
interaction des individus responsabilité et obligations
définies de façon lâche
4-l'implication dans l'entreprise est définie de façon
large plutôt qu'étroite et technique autorité, contrôle et
communications sont déduits des besoins et intérêts communs
et ne sont pas basés strictement sur des obligations contractuelles
5-connaissances et compétences sont réparties
dans la hiérarchie. Leur localisation exacte dépend
de la nature du problème
6-forte interaction latérale entre participants,
consultation plutôt que commandement
7-les communications contiennent d'abord des
informations et des conseils
8-l'engagement vers les buts est plus important
que la loyauté et l'obéissance
9-le prestige est attaché aux affiliations techniques
et professionnelles externes

En résumé, une structure mécaniste d'organisation se caractérise par des niveaux élevés de
complexité, de formalisation et de centralisation, tandis qu'une structure organique présente
des caractéristiques opposées.

Attention:
Il est assez courant d'assimiler la structure mécaniste à la forme bureaucratique exposée par
M. Weber, dont les caractéristiques essentielles sont d'ordinaire résumées ainsi :

 division rigide du travail ;

 hiérarchie clairement définie ;
 ensemble de règles gouvernant tous les aspects du fonctionnement de l'organisation
(exécution des tâches, discipline, contrôle, etc.) ;
 affectation des personnels aux différents postes sur la base des qualifications techniques ;
 promotion à l'ancienneté, en fonction des appréciations des supérieurs.
La structure mécaniste rassemble nombre de ces caractéristiques, mais est en outre
clairement centralisée alors qu'une bureaucratie ne l'est pas nécessairement : le fait que
son fonctionnement est basé sur un ensemble de règles et de procédures strictes

3 - L'APPORT DE PORTER
Porter est le premier a parlé de chaîne de valeurs. Une chaîne de valeur est l'ensemble des
activités d'une entreprise créatrice de valeurs.

Il a mis en relief 2 grands types d'activité : l'activité principale et l'activité de soutien.

- Activités principales

1. La logistique interne (elle existe et est indispensable).

2. La production (transformation de la matière, fonction des machines, entretien,
emballage, traitement des informations relatives à la production).
3. La logistique externe (recherche d'une optimisation comme la logistique interne).
4. Les services (installation, formation, adaptation du produit, service après-vente…).

- Activités de soutien

1. L'approvisionnement (au sens large).

2. Le développement technologique (technologies employées par l'entreprise).
3. La gestion des ressources humaines (gestion de carrière).
4. L'infrastructure de la firme (service de planification de l'entreprise, service
comptable, service financier, service juridique, gestion de la qualité, gestion des
systèmes d'information…) .
 Deuxième Partie

Théories des organisations

II- Théories des organisations

Elle a pour but de rassembler, dans un corps de doctrine unique, les connaissances
acquises sur le fonctionnement des organisations, sur la manière dont il convient de les
diriger, sur le comportement des différents membres qui les composent, sur les
motivations de ceux-ci, sur les processus qui régissent la communication entre eux et
la manière dont ils prennent leur décision.

La théorie des organisations est née au début du siècle des efforts déployés par certains
chefs d’entreprise, comme Taylor ou Fayol, pour dégager des principes d’administration
et de direction du travail. Elle s’est développée tout particulièrement dans les années
trente, avec l’enquête effectuée à l’usine de la Western Electric, dans la ville de
Hawthorne. Elle s’est alors constituée en discipline scientifique autonome, regroupant
des chercheurs des diverses branches des sciences humaines : psychologues et
psychosociologues, sociologues, économistes, juristes et historiens, spécialistes du
management. La théorie des organisations est, à l’heure actuelle, enseignée dans les
écoles d’ingénieurs et de préparation aux professions commerciales, ainsi que dans les
universités (psychologie, sociologie et gestion).

LA THÉORIE DES ORGANISATIONS

La recherche de meilleures performances pour l’entreprise a conduit les praticiens à

théoriser les résultats de leurs recherches ou de leurs observations. Les premiers
théoriciens se sont intéressés exclusivement à l’entreprise puis à l’organisation de
la production. Progressivement, leur champ de réflexion s’est élargi à l’ensemble
des organisations.

L’organisation est définie comme étant un système social organisé pour atteindre
un certain type d’objectif. Elle suppose un but formel, une division des tâches et
une attribution des rôles, un système de communication, un mécanisme de prise de
décisions, un ensemble de règles d’évaluation de l’activité.

Plusieurs grands courants de pensée se dessinent, chacun privilégiant une approche

particulière de l’organisation. De l’école classique à l’école de la gestion par les systèmes,
chaque mouvement se développe en réaction à celui qui le précède en l’intégrant plus ou
moins partiellement. De ce fait, les différents mouvements forment un tout.

CHAPITRE I.L’ECOLE CLASSIQUE DES ORGANISATIONS 1900-1930.

Contexte conjoncturel :

♦Révolution industrielle amorcée au 18 ème siècle et concentration des moyens de

production favorisent l’émergence d’une nouvelle forme de production.
♦Le secteur industriel attire une main d’œuvre agricole nombreuse, peu adaptée à la
production technique et qu’il va falloir intégrer.

C’est dans ce contexte que l’école classique se développe dans 2 directions :

♦Inspiration managériale (Taylor, Fayol).
♦Théories sur la bureaucratie (Weber).

A.TAYLOR 1856-1930.

1911: Principles of scientific management.

C’est un self-made man, apprenti puis ingénieur, il réfléchit sur son expérience de
l’organisation. Il dépasse la simple organisation du travail.

1. Théorie de Taylor.

a. Le scientisme.

Il a la certitude que la science peut résoudre tous les problèmes.

b. La gestion de la production est inefficace.

Le rôle de l’encadrement est mal rempli du fait d’un encadrement incompétent car mal
formé. Les salariés restreignent le volume de leur production et cherchent à travailler le
moins possible. Les méthodes de travail sont inefficaces.

2. Méthodes.

Il cherche à remplacer la gestion quotidienne inefficace par un système cohérent et y

former le personnel.

a. L’organisation scientifique du travail.

L’ouvrier Professionnel (métier, fierté, irresponsabilité) devient Ouvrier Spécialisé (aucun

métier → aucune fierté, salarié interchangeable).
Cela consiste à étudier, enregistrer, classer les connaissances traditionnelles des ouvriers
qualifiés. Il s’agît de systématiser, modifier et enrichir le stock de connaissances
théorique des ingénieurs du bureau des méthodes.
Les séquences d’opération sont recombinées en séquences d’opérations plus rapides. A
chacune des séquences est affecté un standard de performances attendu et le temps de
l’opération. La meilleure méthode doit absolument être suivie sans déviation par tous les
salariés.

″ Le principal objectif du management doit être d’assurer le maximum de prospérités, aussi

bien pour l’employeur que pour chacun des employés.″

4 -principes :

Séparation du travail de conception et d’exécution, il faut décharger l’ouvrier de toute

initiative.
- une étude scientifique du travail doit être réalisée par une équipe de spécialistes,
les ingénieurs.
- sélection scientifique et entraînement de l’ouvrier en fonction de ses aptitudes.
- couplage de l’étude scientifique du travail et de la sélection scientifique de l’ouvrier
= changement des méthodes de management.

b. Système de sélection et de motivation.

Des hommes de qualité sont sélectionnés, les salariés sont formés.

Le salaire, à la pièce, est équitable pour une journée de travail équitable. Ce système est
tout bénéfique pour l’entreprise qui maximise sa productivité et pour les salariés qui
maximisent leur gain. Il crée une coopération avec l’encadrement sur le lieu de travail car
l’arbitraire du chef n’existe plus car la méthode scientifique est reconnue par tous.

On décompose la tâche → standards → l’ouvrier le plus rapide a un salaire 30 à 100%

supérieur au marché.

c. Encadrement et structure fonctionnelle.

Il se divise en deux :

- il y a 8 contremaîtres par individu qui ont une fonction spécifique, instruction,

entretien, cadence, contrôle, …
- un département centralisé, puissant est chargé de l’ordonnance, de l’instruction, de
la discipline, de la paie et de la pensée.
-

Chef A Chef B

Ouvrier 1 Ouvrier 2 Ouvrier 3

La structure fonctionnelle de Taylor repose sur la spécialisation, l’autorité se
justifie par la compétence, l’autorité fonctionnelle se répartit sur les tâches.
Avantage :
♦Les principes de Taylor sont efficaces en ce qui concerne la préparation et l’adaptation
de l’ouvrier à une tâche déterminée.
♦La communication est rapide.
♦L’information est spécialisée.
♦On a recours à des spécialistes.

Inconvénients :
♦Dilution de l’autorité et de la responsabilité.
♦Difficultés de coordination car chacun envisage le fonctionnement de l’entreprise du seul
point de vue de sa fonction.
♦Lacunes dues au risque de non-exécution de certaines fonctions.
♦Faible mobilité du personnel.
♦Risque de conflit d’autorité

3. Critiques.

L’O.S.T. se généralise dans l’industrie, mais le Taylorisme est critiqué sur plusieurs
points :
♦La séparation conception-exécution.
♦La division excessive du travail, les tâches répétitives, monotones, aliénantes.
♦L’idée que l’individu n’est motivé que par l’argent.

B.WEBER ET LA BUREAUCRATIE WEBERIENNE 1864-1920.

1. Doctrine.

Il met au point une théorie sur les structures d’autorité afin de classer les
organisations.
Il se demande pourquoi les individus obéissent aux ordres.
Il fait la distinction entre le pouvoir qui est l’aptitude à forcer l’obéissance et
l’autorité qui est l’aptitude à faire observer volontairement les ordres.
Dans un système d’autorité, les subordonnés acceptent les ordres parce qu’ils sont
légitimes.

2. Les types d’organisation.

Weber distingue trois types purs d’organisation selon la manière de légitimer l’autorité.
Dans la pratique, une organisation peut être la combinaison de ces trois types :
♦L’organisation charismatique basée sur les qualités personnelles du leader. Les
disciples forment avec le leader l’essentiel de l’organisation. Ce type d’organisation est
instable par sa construction.
♦L’organisation traditionnelle : l’autorité est basée sur les précédents et les usages. Le
leader détient l’autorité en vertu du statut dont il a hérité. L’extension de cette autorité
est fixée par la coutume.
♦L’organisation bureaucratique. C’est pour Weber la plus performante car la hiérarchie
est clairement définie, l’autorité est institutionnelle, elle relève des statuts de l’entreprise,
elle est déterminée dans le cadre du contrat de travail. Les responsables d’un service ont
des fonctions spécifiques, ils ne donnent des ordres qu’à leurs subordonnés directs.

3. Les limites.

Le modèle de Weber rationnel et sécurisant suppose un environnement stable, ce qui

n’est pas le cas aujourd’hui.
Son formalisme peut être source de dysfonctionnements (lourdeur, rigidités, lenteur
quand la taille augmente).

C. FAYOL 1841-1925. (1916 : Administration industrielle et générale.)

Objectif : créer une science de gestion des entreprises qui serait universelle, applicable
en tous lieux, en tout temps, et dans toute entreprise.

C’est un praticien qui a exercé comme dirigeant.

Il tente d’établir une énumération complète de toutes les opérations auxquelles donnent
lieu les entreprises. Il appelle ces opérations, fonctions et en distingue 6.

1. Les six fonctions de Fayol.

♦Technique (production, transformation).

♦Commerciale (achat, vente, échange).
♦Sécurité (protection des hommes et des biens).
♦Comptable.
♦Financière (recherche et usage optimaux de capitaux).
♦Administrative (organiser, coordonner, contrôler, commander, prévoir).

Chaque poste comporte ces fonctions, mais avec des proportions différentes.
Selon Fayol, la fonction administrative est la plus importante car c’est la seule
qu’un dirigeant ne peut déléguer. Par administratif, il faut comprendre
management.
Il fait la liste des 14 principes de l’administration. (Cf. poly sur la fonction
administration.)

Fonction administration : c’est la fonction essentielle, d’elle dépend du bon

fonctionnement de l’organisation. Toute activité administrative ou managériale se
décompose en 5 groupes d’opérations :

♦Prévoir l’avenir pour pouvoir le préparer par un programme d’action.

♦Organiser, c.à.d. construire une structure avec une définition claire des responsabilités
et l’unité de commandement.
♦Commander = assurer le fonctionnement de l’organisation.
♦Coordonner tous les actes de l’entreprise.
♦Contrôler pour vérifier si tout est conforme au programme, aux ordres, aux principes.

2. Les principes d’administration.

Fayol distingue :

♦La capacité productive qui ne concerne que le bas de la hiérarchie, cad ceux qui
interviennent dans le processus de production.
♦La capacité administrative qui incombe uniquement au chef d’entreprise et qui est
d’autant plus importante que le niveau hiérarchique est élevé.

3. Structure hiérarchique ou linéaire.

a. Principes.

Cette structure repose sur l’unité de commandement, l’autorité circule de haut en bas.
L’autorité se justifie par la légitimité, elle est déléguée sur les personnes.
Le système de la passerelle permet de remédier à la déformation, au coût et à la lenteur
générée par une hiérarchie trop rigide.

A
B C

D E

b. Avantages.

♦Simplicité et clarté du fait de l’unité de commandement.

♦Possibilité d’isoler très nettement les responsabilités.
♦Pas de confusion dans les rapports entre les personnes.
♦Efficacité dans la résolution des conflits.

c. Inconvénients.

♦Rigidité de la hiérarchie malgré les passerelles.

♦Manque de coordination du fait du cloisonnement des différents organes de l’entreprise.
♦Manque de réactivité puisque l’information circule mal.
♦Le chef doit avoir des compétences multiples ou s’entourer d’un Staff.

D.LA THEORIE CLASSIQUE.

Elle s’établit sur les bases de Taylor et Fayol.

Elle est basée sur les observations des organisations existantes et la façon dont les
entreprises prospèrent et ont réussi.
A partir de là, cette théorie énonce des règles d’application générales pour agir à la tête
des organisations.

1. Principes.

♦Division du travail.
♦Départementalisation des activités.
♦Unité de commandement.
♦Ligne claire d’autorité du dirigeant.
♦Portée optimale du contrôle.
♦Lien responsabilité-autorité.
♦Séparation opérationnel-fonctionnel.
♦Décentralisation de l’autorité.
♦Identification du poste et de la fonction.

2. Fonctions.

♦Planification.
♦Organisation.
♦Direction.
♦Coordination.
♦Contrôle.

La doctrine repose sur un certain nombre de fondements (postulats et principes)

implicites.
 Postulats
= faits reconnus comme évidents.
L’homme
-est un être logique et raisonnable
-est naturellement paresseux et fraudeur
- est un être économique, motivé uniquement par le
salaire
-recherche la sécurité et une définition claire de son
travail
-assimile bien les tâches simples et faciles
Principes
= règles d’action évidentes
Il est possible de dégager des principes universels :
Supervision (contrôle) nécessaire Coordination imposée par l
haut
Délégation d’autorité de haut en bas
Système équitable de rémunération
Définition des tâches rigoureuses, objective et impersonnelle
Division du travail, spécialisation

L’entreprise est un système Il est possible de dégager des principes universels

- fermé, statique permanents :
- rationnel Il existe un ″one best way″ de production qui doit s’imposer
- mécaniste (l’ensemble des phénomènes s’explique tous
par les seules lois automatiques de cause à effet)
La productivité est la mesure de l’efficacité. Le profit est la mesure de la performance
On peut faire abstraction des facteurs humains

Conclusion.

Taylor fait porter ses recherches sur l’organisation du travail en ateliers de

production au stade de l’exécution. Son centre d’intérêt est l’ouvrier, l’outil de
production.
Fayol se préoccupe très peu de l’organisation du travail et beaucoup de
l’organisation administrative. Il met l’accent sur le rôle prépondérant du chef et
sur les qualités qu’il doit posséder.
Ford (1873-1947) reprend les principes de l’O.S.T., il les applique à son usine en
introduisant le travail à la chaîne, mécanisé.
En 1908, il lance le modèle T (standardisation de la production). En 1914, première
chaîne de montage complète.
En 1925, il produit en 1 jour ce qu’il produisait en 1 an en 1914.

La doctrine de Ford se décline en 2 grands points :

♦Production de masse et spécialisation, il pense que la production de masse implique des

produits très simples où le nombre de types est réduit à l’extrême → machines
rationalisées → spécialisation très forte de l’ouvrier → pas de formation nécessaire.
Cette production de masse à cadence rapide et à bas prix doit trouver des débouchés.
♦Les hauts salaires sont un facteur de prospérité pour l’entreprise.
Ford a pensé qu’en distribuant des salaires très élevés :
♦Il créerait des débouchés à ses propres produits.
♦Il faciliterait l’acceptation de la mécanisation.
♦Il éviterait tout conflit social.

L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES 1920-1970 .

 Contexte conjoncturel :

L’évolution des techniques de production et les transformations qu’elle implique quant à

la nature du travail donne naissance à l’ergonomie. L’ergonomie a pour finalité
l’adaptation du travail à l’homme.
La psychologie appliquée issue des travaux de Sigmund Freud fait ressortir l’importance
des facteurs psychologiques sur la productivité des entreprises. De même, influent sur
cette productivité, les facteurs physiologiques liés à l’environnement physique et aux
conditions de travail.
La crise de 1929 est à l’origine d’un certain mouvement de contestation de la pensée
classique et de son rationalisme.
L’école des relations humaines critique l’école classique parce qu’elle néglige la nature
humaine du travail et les motivations et démotivations des salariés. Elle étudie l’attitude
des hommes au travail, leur psychologie et le comportement des groupes de travail. Elle
accorde donc à la dimension humaine de l’entreprise une place essentielle.

A- ELTON MAYO 1880-1949.

1. Expérience de Hawthorne.

Elle est réalisée à l’usine de Western Electric dans le but initial d’établir un lien entre les
conditions de travail et de productivité.
E.Mayo étudie le comportement d’un groupe de 6 femmes qui travaillent à l’assemblage de
relais pour le téléphone. Il augmente le temps de pause, discute avec elle, préconise la
distribution de primes → explosion de la production. Ensuite, il rétablit la situation
initiale, mais continue de discuter → la production continue de s’accroître.

2. Conclusion des expériences.

♦Le simple fait que l’individu se sache observer modifie son comportement.
♦L’augmentation de la productivité se réalise quand les ouvriers ressentent l’intérêt qu’on
leur porte. Cela n’a donc rien à voir avec les conditions matérielles.
♦Mise en évidence des relations impersonnelles à l’intérieur du groupe. La relation intra
groupe, la cohésion et la relation avec le responsable du groupe favorisent la hausse de la
productivité.
♦La cohésion et les bonnes relations s’obtiennent en passant du système classique de
supervision à un système plus souple. Ce qui importe est l’aspect émotionnel et non
l’autorité (s’oppose à Taylor).
♦Peu importe la méthode de travail.
♦La motivation réelle est l’affectivité.

Dans les années 50, Brown montre l’importance des groupes informels dans
l’organisation et de leurs règles dans le fonctionnement de l’organisation.
Matthewson avait montré que le facteur motivant était l’estime réciproque.

Donc :
♦La motivation économique n’est pas le seul élément moteur du comportement :
″Quand la participation, la coopération et la discussion s’établissent, les conditions
physiques ont peu d’importance.″
♦Il faut laisser aux salariés davantage de responsabilités donc il faut mettre en place des
structures décentralisées.

3.Critiques

a) Méthodologie et processus expérimental.

♦L’expérience n’est pas assez préparée.

♦Choix de l’échantillon.
♦Rôle des observateurs.

b) Critique idéologique.
Mayo a accepté les présupposés de l’idéologie patronale.

c) Champ restreint.

Comme pour Taylor, Fayol, les tenants des relations humaines pensent qu’il existe une et
une seule bonne façon de faire, ce sont des théories déterministes.

B- LEWIN Kurt, 1890-1947

Principe :

Le rôle du mode de commandement.

1. Base théorique.

Selon lui, l’individu est plongé dans un champ social. Les forces psychologiques qui
opèrent sur l’individu et dans l’individu sont causes de son comportement.
L’élément fondamental est le champ social qui sont des groupes de référence et
d’appartenance. La totalité du champ influe sur l’individu.

2. Style de leadership.

Il réalise en 1939 une expérience portant sur :

♦Le processus du souvenir.
♦Le processus de société.
♦Le processus de soustraction et de régression.
♦L’autorité et l’influence sociale.

Lewin détermine 3 styles de leadership :

♦Le leadership permissif : il n’y a pas de localisation précise de l’autorité

(Commandement ″laisser faire″).

♦Le leadership autoritaire : le dirigeant définit le rôle de chacun, il répartit le travail, il

décide seul, mais il ne participe pas lui-même à l’action. Deux réactions possibles :
apathie ou agressivité.

♦Le leadership démocratique : le chef ne décide qu’après avoir consulté les autres
membres du groupe, il tient compte de leur avis.

3. Les conclusions de LEWIN.

1 → Supériorité des comportements de coopération et d’intégration parce qu’ils

tiennent compte des besoins du groupe. Cette supériorité s’explique par :
♦Un meilleur moral de chacun des participants.
♦De meilleures relations internes du groupe.
♦Une canalisation de l’agressivité dans un sens constructif.
♦Une plus grande efficacité dans la résolution des problèmes.

2 → Il crée en 1944 l’expression ″dynamique de groupe″, il est plus facile de changer

des individus formés en groupe que de changer chacun d’eux séparément.

COCH ET FRENCH prolongent les études de Lewin en étudiant la résistance aux

changements.
Leurs expériences montrent l’importance de la participation directe du leadership
participatif dans la méthodologie de l’introduction du changement. Pour que le
changement soit accepté, il faut débloquer, introduire le changement, rebloquer sur la
situation nouvelle.

JACOB LEVI MORENO, 1892-1974

 Pour connaître et mesurer les relations interprofessionnelles dans un groupe, MORENO
crée le sociogramme. Il s’agît de demander à chacun des membres du groupe les
sentiments qu’il éprouve à l’égard des autres participants.
Ces sentiments sont classés en 3 catégories : sympathie, empathie, indifférence.
Le sociogramme permet de mettre en évidence les leaders du groupe, les sous-groupes et
le climat du groupe.
Le sociogramme débouche sur la thérapie de groupe de travail, en fonction des affinités
des individus qui réduit les tensions et améliore le moral.

Différences essentielles entre l’école classique et celle

des relations humaines.

Ecole classique Ecole des relations

humaines
Décision Centralisée Décentralisée
Unité de base de Individu Groupe
l’organisation
Structure Formelle (et) Informelle
Force d’intégration Autorité Confiance
Fonction du supérieur Représentant de Agent de contrôle intra-
l’autorité et intergroupe
Attitude vis-à-vis du travail Contrôle extérieur Responsabilité

Le grand mérite de cette école a été de mettre en évidence le sentiment d’appartenance

mais on lui reproche :

♦Son inefficacité opérationnelle (la coopération ne constitue pas une motivation suffisante).
♦Une méconnaissance du rôle de la technologie.
♦D’ignorer le poids de l’environnement.
♦Une psychologie sans complexité, centrée sur l’homme social uniquement.

Comme pour l’école classique, on perçoit bien que les idées sont sous-entendues par une
conception de l’homme dans son travail : plus il est heureux (considération, ambiance,
relations, attachement à l’institution, …), plus il est productif. Le paternalisme constitue
une forme caricaturale de cette conception.

3. L’ECOLE NEO-CLASSIQUE

L'école néo-classique s'est développée grâce à l'apport de grands praticiens.

C'est un courant pragmatique dont la base théorique demeure très largement inspirée de
l'école classique. Ces principes sont :

¾ le but de l'entreprise est la maximisation du profit, c'est lui qui mesure l'efficience
organisationnelle.
¾ Tous les autres objectifs restent subordonnés à l'accomplissement prioritaire celui-
ci. Il y a donc pluralité d'objectifs.
¾ L'entreprise est le moteur principal de la richesse économique.
¾ Le management requiert des compétences particulières, des outils propres et des
techniques distinctes.
Ce courant intègre quelque peu des aspects de l'école psychosociologique mais l'essentiel
est que chaque individu lutte pour sa survie, les meilleurs accèdent à des postes clés, les
moins performants sont éliminés.

A. ALFRED P. SLOAN
Il a consacré sa carrière à General Motors dont il a fait la première société mondiale grâce
à la décentralisation et en appliquant quatre principes simples :

¾les divisions doit être autonomes et jugées d'après la rentabilité du capital investi.
¾Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés (finances,
publicité, etc.).
¾ La direction générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de la politique
générale.
¾ L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit
représentée consultativement dans les autres divisions.
Il pense que la décentralisation procure initiative, responsabilité, efficacité et réduit
considérablement le temps de réponse apporté à tout problème.
La condition de réussite est que la coordination se fasse par une circulation horizontale
des informations.

A. Peter Drucker

Il a conseillé de nombreux dirigeants de grandes entreprises américaines et s'est

particulièrement intéressé aux fonctions de direction générale. Selon lui l'équipe de
direction doit :

¾ fixer la mission spécifique de l'organisation ce qui permet de déterminer des

objectifs clairs et réalistes.
¾ Mettre en place une organisation de travail efficace, productive est satisfaisant pour
le personnel.
¾ Prendre en compte des impacts sociaux de l'entreprise sur son environnement et
des influences de celui-ci sur les orientations de l'organisation.
La recherche du profit n'est pas une fin en soi. Le profit est un effet de l'excellence du
management. L'entreprise doit créer, maintenir et développer une clientèle. Les centres de
profit sont la recherche - développement, le marketing.
L'entreprise est une institution créatrice de changement cherchant à satisfaire les gens de
l'extérieur avant ceux de l'intérieur.

A. Octave Gélinier

Il est l'un des fondateurs de la DPPO.

La science des organisations doit reposer sur des principes clairs, simples et
concrètement applicables.
Le point fondamental du management de l'entreprise est la définition de sa politique
générale à long terme.
Réaliser des profits à long terme doit concorder avec une croissance à long terme ce qui
suppose de supprimer les obstacles à l'accès au marché, au financement, à la capacité
d'évolution de l'équipe dirigeante.
Ce qui lui semble primordial est l'adaptation de l'équipe dirigeante aux mutations
technologiques, managériales, au temps.
La politique générale doit s’accompagner d'objectifs quantitatifs et datés. Les objectifs
vont permettre de déléguer l'autorité, de définir des responsabilités, d'intégrer des
services, de définir la structure adéquate, de superviser, de motiver les hommes.
Les objectifs sont ensuite complétés par des programmes et des budgets.
Les déterminants de la compétitivité selon Gélinier sont :

¾ l'innovation permanente.
¾ La pression concurrentielle forte.
¾ La poursuite d'objectifs d’utilité sociale à l'extérieur et à l'intérieur de l'entreprise .

4. LES THEORIES DES BESOINS DE L’HOMME AUTRAVAIL .

Les besoins individuels sont au centre de l’organisation. Le but est d’améliorer les
qualités de vie au travail.

A. MASLOW Abraham 1908-1970.

 1. La hiérarchie des besoins.

♦L’individu agît en fonction de besoins innés.

♦Les besoins sont hiérarchisés.
♦Quand certains besoins sont satisfaits, des besoins de niveau supérieur
apparaissent.
♦Un besoin non satisfait à des conséquences négatives sur le salarié.

2. La pyramide de Maslow.

Dans l’ordre, des besoins physiologiques, de sécurité, sociaux ou d’appartenance,

d’estime, de développement personnel.
Cette théorie est très influente et met en évidence l’impact du contenu du travail pour le
salarié et montre qu’il n’y a pas que la motivation financière.
Des vérifications expérimentales ont montré l’existence de besoins mais l’échelle de ces
besoins a été mise en doute ainsi que leur hiérarchie.

Besoin
Besoins d'accomplissement
Sociaux. personnel.
Besoin de
reconnaissance sociale.
Besoin d'appartenance sociale.
Besoins Besoin de sécurité.
d'hygiène. Besoins physiologiques (loger, vêtir, nourrir).

Pyramide de MASLOW.

3. Utilité de la pyramide.

La classification de MASLOW permet de comprendre l’origine des tensions au sein de

l’entreprise et d’y remédier.

→ Ainsi, si la tension résulte d’une satisfaction insatisfaisante des facteurs d’hygiène, la

direction générale peut intervenir et réduire l’insatisfaction en augmentant les salaires,
les avantages en nature, en améliorant les conditions de travail.

→ Si l’insatisfaction résulte d’une satisfaction insuffisante des besoins sociaux ou

personnels, l’entreprise devra modifier son style de management, elle devra mettre
l’accent sur la participation des individus → management participatif.

B. HERZBERG, LA THEORIE BI-FACTORIELLE.

Pendant plus de 20 ans, il s’interroge sur les motivations de l’homme au travail et sur
l’adéquation des méthodes d’organisation du travail aux besoins de l’homme.

1.Son étude.

Il retient 16 facteurs d’attitude au travail. 10 sont significatifs, 6 ne le sont pas. Il classe

les sources de satisfaction en 2 catégories : les facteurs d’hygiène et les facteurs de
motivation.

a. Les facteurs d’hygiène.

Ils sont relatifs à l’environnement du travail. Ils répondent aux besoins d’entretien, la
non-satisfaction de ces besoins est source de conflits, mais leur satisfaction apporte un
contentement provisoire.

b. Les facteurs de motivation.

Ils sont relatifs au contenu du travail et ont un rôle essentiellement positif. Ils
correspondent au besoin de satisfaction de soi.
Herzberg propose 5 facteurs de motivation :

♦Avancement et promotion.
♦Attraction du travail.
♦Responsabilité.
♦Reconnaissance.
♦Achèvement.

Les facteurs de motivation sont la principale source de satisfaction durable.

1.Les conclusions de Herzberg.

L’organisation du travail doit apporter une réponse aux deux catégories de

besoin. Il faut donc :

a. Eviter le mécontentement.

C’est à dire prendre en compte l’environnement du travail et modifier la politique de

rémunération.

b. Provoquer la satisfaction et donc :

♦Elargir les tâches, c’est à dire rassembler pour un même poste de travail un ensemble
de tâches élémentaires.
♦Enrichir les tâches, c’est à dire les restructurer pour leur donner un aspect plus
qualitatif (conception et exécution + contrôle).

Conclusion : les sentiments de frustration envers l’entreprise et les comportements qui en

découlent sont dus à l’absence de prise en compte des facteurs de motivation par les
politiques sociales.

C’est la raison pour laquelle les politiques de ressources humaines qui ne s’intéressent
qu’aux facteurs d’hygiène échouent.

C. MC GREGOR Douglass 1906-1964.

Il existe deux façons de gérer les hommes.

1. La théorie X.

La théorie X est basée sur les postulats suivants :

♦L’ homme est paresseux, il n’aime pas le travail, il doit donc être contrôlé, dirigé,
soumis à des sanctions. Dans la mesure où le travail est nécessaire, seul le salaire
peut compenser la désutilité du travail.

♦L’ homme préfère être dirigé, il évite toute responsabilité.

♦Il a peu d’ambitions et il préfère la sécurité. Il n’aime pas le changement, il préfère les
tâches routinières parce qu’il les connaît bien.

THEORIE X
 Ce qui confirme la
Son application suppose

Prescriptions
et contrôle
La peur des sévères
responsabilit
és, pas
d’initiative
Ce qui entraîne

Qui conduit à

La passivité au travail

2. La théorie Y.

♦Le travail est aussi indispensable que le repos.

♦Le système de sanction et de contrôle externe n’est pas le seul moyen d’amener les
hommes à satisfaire les besoins et objectifs de l’organisation.
♦L’ homme a la capacité de s’auto-diriger et de s’auto-contrôler.
♦L’engagement personnel est le fait de récompenses induites dans le travail.
♦Il a la capacité d’exercer son imagination, sa créativité au service d’une
organisation.

THEORIE Y

Ce qui renforce la Son application entraîne

Initiatives et
La liberté d’action responsabilités

Ce qui se traduit par

Qui incite à

L’application au travail

La théorie X est très répandue, mais ses méthodes sont peu efficaces et sont inadaptées
car elles reposent sur des motivations peu importantes.
Le style Y est plus efficace car il repose sur des motivations plus profondes qui permettent
d’intégrer les buts individuels et ceux de l’organisation.

3.Les conclusions de Mc Gregor.

Les modes de direction basés sur les théories X peuvent être employés avec succès
lorsque les besoins physiologiques de l’individu ne sont pas satisfaits ou en l’absence
d’une législation prévoyant un salaire minimum. Mais entre 1945 et 1970, le niveau de
vie s’est amélioré, on a donc cherché à motiver l’individu autrement que par la
rémunération. Le choc de mai 1968 en France révèle les soucis des salariés d’être
motivés, responsabilisés. On entend donc faire circuler l’information, utiliser le potentiel
de l’individu pour augmenter sa satisfaction au travail.
Dans le contexte de crise et de chômage des années 80, 90, on a eu à la fois un retour en
force des théories X de l’organisation, et à la fois un développement du management
participatif.
5. LES HERITIERS DE CES ECOLES.
 A. L’analyse de Rensis LIKERT.

1. Caractéristiques.

♦Le style de direction.

♦La motivation.
♦Le type de communication.
♦L’influence.
♦La prise de décision.
♦Les objectifs.
♦Le processus de contrôle.
♦Les performances et la formation.

2. Il distingue 4 types de gestion.

Il étudie les rapports entre le chef et ses subordonnés, il en déduit 4 types de

management :

♦Exploiteur autoritaire.
♦Autoritaire bienveillant.
♦Consultatif.
♦Participatif.

a. Le système autoritaire exploiteur.

Décisions prises au sommet.

Communications peu nombreuses et descendantes.
Utilisation de la menace.

b. Le système autoritaire paternaliste.

Quelques décisions mineures sont prises à des niveaux inférieurs.

Les subordonnés ont une attitude soumise.
Les subordonnés ne font remonter que l’information que le supérieur désire recevoir.

c. Le système consultatif.

Les subordonnés sont impliqués dans les décisions, mais ils n’ont pas beaucoup
d’influence, leur voix est consultative.
Les communications sont à la fois ascendantes et descendantes. Le
travail d’équipe est encouragé.

d. Le système participatif par groupe.

Les décisions sont prises par le groupe pour fixer les objectifs et régler les conflits.
Les décisions sont décentralisées.
La communication est totale, c’est à dire descendante, ascendante et transversale.
Ce système efficace nécessite une bonne intégration de chaque individu dans le groupe.
C’est le système le meilleur pour Likert. Il permet la mise en place de structures
matricielles par projet.

B. LA GRILLE DE MOUTON ET BLAKE.

BLAKE et MOUTON.
Ils proposent une grille dont le principe est simple : on accorde à l’homme dans
l’entreprise deux notes comprises entre 1 et 9, l’une concernant l’intérêt porté à l’élément
humain, l’autre concernant l’intérêt porté à la production.

Intérêt pour l'homme.

1,9 Club de vacances. 9,9 Travail en équipes.

5,5 Administration.

1,1 Strict minimum. 9,1 Autorité obéissance.

Intérêt pour la
production.

1. Déductions.

Ils en déduisent 5 types de management et 5 styles d’entreprises et de managers :

1,1 Strict minimum : Effort minimal pour soutenir le niveau de production suffisant qui
permette de maintenir l’adhésion du personnel.

9,1 Autorité, obéissance : risque de conflits sauf si les conditions de travail sont
aménagées.

1,9 Club de vacances : grande attention accordée au personnel, donc bonne atmosphère
mais trop peu d’intérêt pour la production.

5,5 Administration : l’organisation repose sur l’équilibre, exigence de la production et

maintien d’un bon moral.

9,9 Travail en équipes : le travail est accompli par des individus impliqués. Les relations
sont fondées sur le respect et la confiance. C’est la solution optimale en matière de
management.

C. LE DEVELOPPEMENT DES ORGANISATIONS (OD)

Dans cette optique, il est possible d’obtenir un développement conjoint des ressources
humaines et des performances de l’entreprise.
Ce développement est possible à travers l’introduction volontaire et contrôlée du
changement. Il s’agit donc de trouver les moyens optimaux de mobilisation des
ressources humaines. Les outils de l’OD sont :

ƒ Le training groups : constitution de groupes dont les membres doivent parvenir à

une plus grande capacité d’appréhension, une augmentation de leurs capacités,
une plus grande stimulation et clairvoyance quant à leurs propres objectifs. Les
participants conduits par un animateur doivent développer des comportements
plus efficaces.

ƒ Le Survey feedback : Il s’agit d’études complètes de groupe, par questionnaires, de

manière à analyser les modes d’encadrement, le climat de l’organisation, la
satisfaction des membres…dans un souci d’amélioration.

ƒ L’analyse transactionnelle : A partir de l’idée que chacun présente 3 états

(inconscient, moi, surmoi), chacun doit apprendre à gérer ses transactions avec
l’autre. Soit l’organisation par la hiérarchie force ou bien elle cherche à faire
identifier les problèmes par le personnel et ensuite à en rechercher des solutions de
manière à créer une dynamique de succès.

D.LE CONFLIT INDIVIDU-ORGANISATION (ARGYRIS)

Des conflits existent entre les exigences de développement de l’organisation et les
exigences de développement du personnel au sein de l’organisation.
Les principes de l’organisation sont tels qu’ils vont entrer en contradiction avec la
tendance au développement et à la croissance du personnel comme :
L’individu va progressivement passer de l’immaturité à la maturité, de la dépendance à
l’indépendance alors que l’organisation va se spécialiser, se doter d’une hiérarchie de plus
en plus étroite et définir des contenus limités des tâches.
L’organisation fait que ses membres n’ont qu’un contrôle minime et sont passifs.
Cela crée un sentiment d’échec psychologique qui pourra entraîner plusieurs réactions
possibles :

ƒ Quitter l’organisation.
ƒ Travailler davantage.
ƒ S’adapter en s’impliquant au minimum, manque d’intérêt, apathie.

La solution, selon ARGYRIS, est de développer les capacités de stimuler l’énergie

psychologique des membres de l’organisation, elle doit leur fournir les occasions par leur
travail d’atteindre leurs aspirations.

6. THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE.

Les théories contingentes abandonnent l’idée d’une bonne solution. La solution peut
varier selon la situation. Il y a 2 groupes de théories :

Celles qui relient les changements de structures organisationnelles à des variables

internes. Celles qui les relient à des changements externes.

A.LES VARIABLES INTERNES

1. La taille
L’idée est que à des tailles d’organisation différentes correspondent des problèmes
différents. Pour les organisations de petite taille, le problème se situe au niveau de la
division du travail alors que pour les organisations de grande taille il se situera davantage
en termes de coordination des fonctions, de décentralisation, d’harmonisation des
décisions.

Selon Blau, plus la taille est grande, plus les besoins en administration augmentent, plus
la taille des composants s’élève, moins il y a d’homogénéité intra composant et plus il y a
de différenciation structurelle.
La taille croissante d’une organisation entraîne une différenciation de sa structure
(multiplication des segments, différenciation de ces segments, augmentation de la taille
moyenne des composants).
En se différenciant, la structure crée une demande accrue en personnel d’encadrement ce
qui a des effets pervers à partir d’un certain seuil.

2.L’âge
Selon Greiner, il y a un lien entre la croissance de la taille et le passage du temps.
L’entreprise passe par une série de phases. Chaque phase est un effet de la phase
précédente et détermine la phase suivante. Nous sommes face à un processus cumulatif
et chaque phase se caractérise par une crise à surmonter pour passer à la phase
suivante.

Phase1. Création de l’entreprise :

Les membres sont informels, les liens amicaux, on se dévoue à l’organisation. L’entreprise
meurt ou décolle et connaît une croissance modérée si elle survit. La première crise est
une crise de leadership car si les capacités d’initiative et de créativité des fondateurs sont
reconnues ce n’est pas le cas de leurs capacités de gestion.

Phase2. Direction d’entreprise :

Dans le cas où les fondateurs ont passé la main, l’entreprise passe par une structuration,
formalisation, hiérarchisation, standardisation jusqu’à connaître une deuxième crise –
d’autonomie – du fait de la lourdeur de la hiérarchie.

Phase 3. Délégation
L’expansion va se poursuivre dans la diversification. Sont apparus des dirigeants de
divisions autonomes qui poseront ensuite une crise de contrôle.
Phase 4. Coordination
Sont mis en place des mécanismes de planification, des centres de profit, une
centralisation, un traitement de l’information…L’entreprise va alors traverser une crise
liée à l’accumulation de procédures complexes qui pose une crise de pouvoir.

Phase 5. Collaboration interpersonnelle

Le management par équipe est déployé, un contrôle social est réalisé, les structures
matricielles sont préférées.

Le groupe d’Aston avance que plus la taille est grande plus l’organisation est découpée en
fonctions, plus les activités sont spécialisées et formalisées.
Plus l’organisation sera âgée, plus les comportements seront formalisés et le travail
répétitif.

3.La technologie
Il s’agit d’un lien démontré statistiquement par Woodward entre la technologie maîtrisée
par l’entreprise et son choix d’organisation.

4 liens sont abordés :

1. Plus la complexité technologique est élevée, plus l’étendue du contrôle par

la direction, le ratio d’encadrement et le nombre de niveaux hiérarchiques
augmentent.
2. Plus la complexité technologique est élevée, moins le ratio main d’œuvre
production sur hors production progresse, moins la part des
rémunérations sur les coûts totaux progressent.
3. Plus la complexité technologique croit plus la séparation
administration/production est claire, la communication écrite augmente
tout comme les procédures de contrôle.
4. A partir d’un certain degré de complexité, la relation s’inverse.

B.LES VARIABLES EXTERNES

1. Burns et Stalker

Dans un environnement stable, l’organisation aura une structure mécaniste (complexe,

formalisée, centralisée) alors que dans un environnement dynamique, la structure sera
plus organique (plus de responsabilités, définitions plus floues des tâches,
communications latérales) et moins formalisée.
Face à une demande imprévisible, des sources d’approvisionnement incertaines, la
coordination devra être flexible et on procèdera à des ajustements mutuels.

2. Lawrence et Lorsch

Ils font la relation entre l’incertitude de l’environnement et le degré de différenciation et

d’intégration dans l’entreprise.
Différenciation : degré auquel l’organisation se segmente en sous-systèmes et degré de
changements des caractéristiques du comportement des membres de segment à segment.
Intégration : collaboration entre les unités.
Dans un environnement hostile, l’organisation centralisera sa structure temporairement
pour contre attaquer rapidement mais décentralisera pour faire en sorte que les
dirigeants des unités prennent des décisions en matière de concurrence à partir de leurs
connaissances de clients, concurrents…On aura donc différentes décisions à différents
endroits.
Plus l’organisation sera face à des marchés diversifiés, plus elle aura tendance à se
scinder en petites unités organisées sur la base de marchés.
Face à cela, dans un souci de coordination, de cohérence de l’ensemble un degré
d’intégration fort répondra au fort degré de différenciation.

3. CHANDLER
Selon ses observations, les choix stratégiques des entreprises sont conditionnés par un
état de l’environnement et un stock de ressources disponibles puis cette stratégie
conditionne la structure.
A partir de travaux on peut montrer que l’entreprise passe par 3 étapes :

La petite entreprise mono produit se développe à proximité de son domaine d’activité

d’origine. Avec la croissance du marché elle est amenée à se diversifier.
Avec la hausse de la demande, des perspectives nouvelles s’offrent à l’entreprise qui va
alors rechercher, pour saisir ces opportunités, de nouvelles ressources comme se tourner
vers des partenaires extérieurs.
Avec son extension, elle doit décentraliser son pouvoir de direction et formaliser sa
structure. Pour y parvenir, les entreprises doivent planifier et doivent adopter une
structure fonctionnelle.
L’entreprise doit ensuite élargir sa gamme, s’attaquer à de nouveaux marchés et donc se
diversifier qui doit impérativement adopter alors une structure plus souple (matricielle,
en centres de décision autonomes).

7.LE SYSTEME SOCIO-TECHNIQUE.

A.NOTION DE SYSTEME APPLIQUEE AUXORGANISATIONS.

1. Entreprise et biologie

L’entreprise est composée d’actifs corporels, financiers, organisationnels, clients et

fournisseurs. Deux autres catégories se distinguent : tangible (matériel) et intangible
(immatériel).
Il constitue le noyau dur de l’entreprise qui doit être combiné de façon optimale pour
créer de la valeur. L’entreprise doit s’interroger sur quel actif est générateur de valeur.
L’entreprise évolue tout comme les actifs. Ils déterminent de la valeur, sont susceptibles
de disparaître ou de se transformer et donc l’entreprise doit évoluer, se reconfigurer de
manière permanente.
L’entreprise est un élément évolutif qui doit être capable de se réguler face aux
évènements.
La co-évolution est parallèle à l’évolution avec les partenaires.
Les liens évolutifs sont plus ou moins forts et longs avec ses partenaires et se sont tous
des liens de collaboration. Elle doit reconfigurer ses liens en fonction de son
environnement. Plus il est turbulent moins le nombre de liens est important et
inversement.

2. Analyse systémique :

Bertalanffy va utiliser les sciences pour analyser des domaines qui ne sont pas abordés
par l’exploration scientifique. Il reste opposé à une vision analytique qui consiste, suivant
une logique cartésienne à décomposer et étudier tous éléments en unité élémentaire. Si la
vision analytique est valable pour des choses simples elle perd de sa pertinence lorsque
les éléments ne sont pas isolés et lorsqu’il y a interactions. Dans l’analyse systémique on
va considérer les interactions entre les éléments qui constituent eux-mêmes un ensemble
étudié.

Caractéristiques :

ƒ Structuré :
ƒ Finalisé : les éléments du système sont en interaction dynamique vers un
but.
ƒ Frontière : tout système est séparé de son environnement par une frontière
qui le délimite.
ƒ Eléments : plus il y a d’éléments plus le système est complexe. Plus ils
sont variés plus le systèmes est complexe. Plus il y a interaction entre les
éléments plus le système est complexe, chacun des éléments va donner un
état au système. Ils peuvent être dans des états différents dans le temps. Il
en va de même pour le système dans son ensemble. Ils peuvent être
classés en catégories.
ƒ Variable d’entrée : éléments qui viennent de l’environnement et qui vont
agir sur le système.
ƒ Variable de sortie : viennent du système et vont agir sur l’environnement.
ƒ Variable d’état : information sue le fonctionnement du système.
ƒ Variable de commande : éléments chargés de réguler le système.
 * Liaison : entre les éléments du système peuvent s’échanger des informations,
des capitaux,des flux de différente nature qui participent à la régulation.

* Fonctionnement : tout système fonctionne. En fonctionnant le système génère

des variables, des flux et va connaître des états.

3.L’entreprise est un système (Forester)

L’entreprise est composée de différents éléments qui sont les hommes, les machines,
les différents actifs de l’entreprise (matériels ou immatériels) ces éléments sont
hétérogènes. Ils sont nombreux, divers et entretiennent de nombreuses relations. Donc
le système est complexe. Cette complexité lui donne une capacité d’adaptation.
L’organisation est un système social ouvert.

Dans tout système il a des liaisons :

- informationnelle ou flux d’informations : ces flux se manifestent lors de
prise de décisions ou communication.
- Flux matériel : flux physique (marchandises, matières….).
- Flux monétaire : financier, de capitaux que l’on retrouve lors des
achats, d’investissement, de placement….
- Variables d’entrée : les entrants (input) : matières premières, main
d’œuvre, infos sur la concurrence….
- Variables de sortie : les sortants (output) : produits finis.
- Variables d’état : information sur le système : le résultat.
- Variables de commande : régulation : décision de formation, de
licenciement.
- Ouverture : comme tout système, l’entreprise a une frontière. Il est
ouvert c'est-à-dire qu’elle entretien des relations avec son
environnement ce qui explique des variables d’entrée et de sortie.

Les différents échanges de l’entreprise avec son environnement déterminent son

fonctionnement. L’entreprise puise dans son environnement des hommes, des ressources
matérielles et va lui fournir les résultats de son activité, c'est-à-dire des revenus, des
déchets, des produits….

L’entreprise poursuit des objectifs d’où un système finalisé. L’entreprise n’atteint pas
toujours des résultats escomptés, c’est pourquoi il faut la réguler. L’entreprise est un
système organisé, c'est-à-dire qu’entre tous les éléments sont définis des résultats plus
ou moins formels.

Il existe dans le système des relations entre subordonnés à supérieurs donc système
hiérarchisé.

L’entreprise est composée de sous-systèmes :

- de production, de décision, d’information, d’exploitation, physique,
financier.

Chacun des sous-systèmes peut lui-même être subdivisé en sous-systèmes qui

entretiennent entre eux des relations :
- régulation :

• Par anticipation : c’est une régulation de long terme et stratégique. Par anticipation on
va éviter que le système soit inadapté, il s’agit de traiter les perturbations de
l’environnement avant qu’elles n’affectent le système. Il est indispensable de
disposer des informations qui ont été collectées afin de prévoir des éventuelles
perturbations. Cette régulation par anticipation est indispensable lorsque les délais
d’adaptation de l’entreprise sont longs : difficile, coûteuse. Toutes les infos ne sont
pas forcément disponibles. Cette régulation doit être complétée par la régulation
par alerte.
• Par alerte : les perturbations ont affecté le fonctionnement interne de l’entreprise
d’où des mesures correctives. L’entreprise y a recours lorsqu’elle n’a pas su ou pas
pu anticiper. Lorsque les perturbations sont internes ou lorsqu’enfin ses délais de
réactions sont rapides.
• Par erreur : à court terme et dans le domaine de l’exploitation. L’entreprise a des
résultats, on les compare aux objectifs puis on calcule des écarts, puis on cherche
à comprendre d’où viennent ces écarts. Une fois les raisons trouvées, le système
met en œuvre les modifications. Cette régulation est fréquente et permet de palier
aux insuffisances des deux autres modes de régulation.
• L’autorégulation : système automatisé. Le système va se trouver en équilibre
permanent ou avoir un fonctionnement régulier. Chaque élément de ce système ne
 peut avoir qu’un nombre limité de comportements. Le nombre de relations entre ces
systèmes est réduit (chaîne….).

Dans l’entreprise ces quatre modes de régulation existent et sont utilisés simultanément.

L’intérêt de considérer l’organisation comme un système montre que l’organisation est

plus importante que la somme de ses parties. Le concept de système rend compte de la
diversité des organisations. Elle est influencée par son environnement et réciproquement.

B.ANALYSE SOCIO-TECHNIQUE.

Trist et Bamforth ont montré, à partir d’une étude sur l’extraction du charbon en Grande
Bretagne, que la technologie n’impose pas un mode d’organisation (opposé à Woodward),
mais, elle définit un cadre tout en laissant une marge dans l’organisation sociale.
En fait, l’organisation ne dépend ni de la technologie, ni de la situation sociale ou
psychologique des travailleurs. Elle dépend des deux et on peut considérer l’organisation
comme un système sociotechnique.

8.LES THEORIES ECONOMIQUES DE L’ORGANISATION.

Ces théories sont fondées sur l’entreprise considérée comme une unité technique qui
combine des facteurs de production dans le but de dégager un profit maximum. Elles se
caractérisent essentiellement par l’intérêt porté à la prise de décision et au processus
décisionnel.

A. LA THEORIE DE LA DECISION 1947 (HERBERT

ALEXANDER, SIMON 1916).

1 → Pour la théorie économique, l’individu a un comportement totalement rationnel.

Cela signifie que, pour prendre une décision :
♦Il identifie le problème.
♦Il formule des solutions.
♦Il opère un choix définitif qui est basé sur la solution qui apporte le maximum de
satisfactions.

2 → Simon conteste cette décision car la rationalité ne peut être parfaite. En effet, la
connaissance des solutions éventuelles est limitée par les informations dont on dispose
sur une situation donnée. De plus, ces informations ne sont pas figées, elles fluctuent.
Enfin, on ne retient qu’un certain nombre d’éventualités.
Cela conduit Simon à parler de rationalité limitée car il n’est pas permis à l’individu de
parvenir à trouver la solution optimale.

3 → A partir de ce constat, Simon déduit l’existence de 2 types de décisions dans

l’entreprise :
♦Les décisions programmées qui ont un caractère habituel, routinier, répétitif.
♦Les décisions non programmées qui ont un caractère non structuré et qui sont très
importantes pour la vie de l’entreprise ; Elles sont de la compétence des dirigeants.

B.LA THEORIE COMPORTEMENTALE (J.MARCH,R.CYERT)

Pour eux, les individus forment des groupes ou sous-groupes qui marchandent leur
apport à la richesse de l’organisation (approche par marchandage). Certaines coalitions
peuvent, à un moment donné, devenir dominantes → elles influent sur les objectifs, mais
c’est toujours limité dans le temps. Le processus de prise de décision dans les
organisations va dépendre :

♦De la façon dont on a identifié le problème.

♦Du mode de collecte des informations.
♦Du poids des coalitions en présence.
♦De l’intégration des leçons du passé.

Selon eux, il y a 4 types de situation et de décision :

1. Quasi-résolution des conflits :

Les buts de l’organisation vont être définis par négociation entre les différentes coalitions
d’individus de l’organisation à propos des contributions et incitations de chacun.
Plus les buts sont vagues, mieux ils sont acceptés.
Il n’y a aucun consensus général, chaque unité va poursuivre ses objectifs mais il n’y
aura pas de recherche d’une situation globale optimale.
Les problèmes vont être traités séquentiellement pour éviter les contradictions s’ils étaient
considérés en même temps.

2. Eviter l’incertitude

En environnement incertain, au lieu de calculer les risques éventuels, d’anticiper, les

individus vont chercher à les éviter. Ils ne vont traiter les problèmes que lorsqu’ils se
poseront.

3. Recherche de solution en termes de problème

Le but de l’organisation est d’obtenir un niveau minimum de satisfaction. Les individus

vont retenir la première solution acceptable.
Les problèmes se posent lorsque l’objectif n’est pas atteint. Alors est entamée une
recherche de solutions ou une révision à la baisse de l’objectif auquel on recherchera des
solutions inférieures, qui si elles ne sont pas trouvées déboucheront sur une nouvelle
révision à la baisse de l’objectif.

4. Apprentissage organisationnel

Les objectifs fixés et les règles qui s’appliquent vont s’adapter en fonction du passé, de
l’expérience, des expériences des organisations comparables.

C. THEORIE MANAGERIALE (BERLE ET MEANS)

Dans un contexte où les sociétés par actions se sont multipliées, où la séparation

propriété – gestion s’est développée, le pouvoir de décision est passé des actionnaires aux
managers. L’entreprise est considérée comme un ensemble de groupes aux intérêts
propres :
ƒ Actionnaires.
ƒ Personnel.
ƒ Dirigeant.
ƒ Fournisseurs.
Entre ces groupes existent des rapports pouvant s’avérer conflictuels.
Se posent alors un certain nombre de questions :
ƒ Qui contrôle la firme ?
ƒ Comment est-elle contrôlée ?
Dans cette approche on considère que l’organisation est déterminée par les marchés et la
structure du capital ce qui nous renvoie aussi à la théorie de la contingence externe.

D. THEORIE BEHAVIORSITE (CYERT ET MARCH : 1960)

A la suite des travaux de Berle et Means, il apparaît que l’organisation est un complexe de
groupes d’intérêts différents.
Ils réaffirment que c’est un lieu de rapports de forces et de conflits d’intérêts, mais que
c’est aussi un lieu de coopération constructive autour de la prise de pouvoir et
d’apprentissage collectif.

E.THEORIE DES NŒUDS DE CONTRAT (COASE 1937 ET

1970)

Pour lui, on peut considérer la firme comme un vaste ensemble de contrats => nœud de
contrats.
Il a ce qu’on appelle une vision contractuelle de l’organisation.
Il faut s’interroger sur les types de contrats mis en place ainsi que les motifs de leur mise
en place.
Par ailleurs il met en évidence conflits, divergences d’intérêts ainsi que des problèmes
d’asymétrie d’informations donc des risques de comportements opportunistes.
Toute organisation se trouve dans une situation non équilibrée où tous les agents n’ont
pas la même information.
L’objectif est alors de trouver un système contractuel qui garantisse l’efficience
de l’organisation mais cela comporte un coût. On va donc rentrer dans une
logique d’arbitrage.

F.THEORIES DES DROITS DE PROPRIETE (ALCHIAN ETDEMSETZ).

A partir de la vision contractuelle de la firme, ils affirment qu’il existe une répartition des
droits de propriété permettant de bénéficier des avantages de la spécialisation tout en
favorisant les incitations de chacun dans l’organisation.

G.THEORIE DE L’AGENCE (JENSEN ET MECKLING)

A partir des travaux d’Alchian et Demsetz et de R.Coase, Jensen et Meckling affirment

qu’il ne doit pas y avoir de relations d’autorité mais seulement des rapports contractuels.
Il existe des contrats incitatifs optimaux adaptés à des situations différentes.
De ces relations contractuelles, vont naître des relations d’agence dès qu’un acteur
(principal) va confier la gestion de ses intérêts à un autre acteur (agent) pour des raisons
de savoir-faire détenu par l’agent.
De cette délégation naît donc des relations d’agence comme entre :
Actionnaire-gestionnaire.
ƒ Employeur-salarié.
ƒ Donneur d’ordre-sous-traitant….

De cette relation d’agence émane deux risques :

ƒ Aléa moral : le principal ne peut pas être toujours en mesure d’apprécier la ou les
décisions prises par l’agent.
ƒ Sélection adverse : le principal n’est pas certain d’avoir en sa possession toutes les
informations dont dispose l’agent.

Ainsi le principal doit donc chercher à minimiser ces deux risques ce qui le poussera par
exemple à contractualiser, à avoir recours à des outils de contrôle mais aussi à construire
des systèmes incitatifs (rémunération..).

H.THEORIE DES COUTS DE TRANSACTION(WILLIAMSON)

A partir des théories de Simon et Coase, Williamson considère que la transaction est
l’unité fondamentale de l’analyse économique.
Selon lui les contrats sont incomplets et qu’il y a donc des risques de manipulations.
Tous les évènements ne sont pas envisagés.
Il existe aussi des risques de comportements opportunistes qui induisent une volonté de
se protéger qui se fera par un choix d’organisation.
L’organisation est par ailleurs composée d’actifs qui sont ou non spécifiques. Plus leur
degré de spécificité sera élevé plus il y aura un risque d’appropriation par une partie qui
cherchera à s’accaparer une partie des bénéfices. Face à ce risque, plus il sera nécessaire
d’intégrer ces actifs et la coordination sera effectuée par la firme et non par le marché.

Compte tenu de tous ces éléments le face à face entre des agents (transaction) génère des
coûts (coûts de transaction) du fait des ressources mobilisées, du temps consacré à
rechercher un compromis, des efforts de standardisation, des mesures de protection
mises en place….

Il s’agira donc de trouver l’organisation qui permettra de minimiser ces coûts de

transaction.

9.THEORIES MODERNES DES ORGANISATIONS

 A.POUVOIR

1. Présentation

Le pouvoir d’une personne sur une autre est sa capacité à faire faire à l’autre ce qu’il
n’aurait pas fait autrement. C’est la capacité d’une personne d’influencer une ou
plusieurs autres personnes.
Le pouvoir est une donnée relationnelle.
Il est relatif car il est fonction de la situation dans laquelle se trouvent les acteurs car
c’est dans la situation que se trouvent les sources de pouvoir, les ressources et
contraintes de chaque acteur. Il est relatif aux acteurs impliqués et aux enjeux.
Le pouvoir d’un acteur existe indépendamment du pouvoir de l’autre.
Le pouvoir est subjectif.
Le pouvoir n’est pas transitif.

Le pouvoir est basé sur la dépendance d’un acteur, B, pour obtenir ce qu’il souhaite ou ce
dont il a besoin vis-à-vis d’un autre acteur, A.
Cette dépendance est fonction de :
Si A contrôle les ressources dont B a besoin ou croit avoir besoin.
Le pouvoir de A dépend du degré auquel B peut avoir accès à des sources autres que
celles de A.
De la capacité de B à user d’un pouvoir coercitif.
Pour Crozier, la source essentielle, dans l’organisation, de dépendance est l’incertitude.
L’incertitude est un élément important pour un acteur mais dont le contrôle lui échappe.
Celui qui a la faculté de maîtriser cette incertitude a du pouvoir sur l’acteur pour laquelle
elle est importante.

La nature du pouvoir, la manière dont il se distribue dans la société, la place accordée au

travail, le style dominant de management, l’attrait plus ou moins fort par les dirigeants, le
contrôle sont des éléments de différenciation des structures.

B.SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS (CROZIER,FRIEDBERG)

Ils partent des limites des théories classiques, des relations humaines auxquelles ils
reprochent de donner une idée réductrice de l’individu qui est passif.
Ils cherchent à révéler la configuration stratégique réelle de l’organisation.
L’individu est un acteur, libre et capable de décision. Chaque acteur a un but. Tous les
acteurs sont relativement libres, mais ils sont tous interdépendants, disposent d’une
marge d’autonomie et sont rationnels limités.
Entre les membres de l’organisation s’établit un ensemble de relations, des règles mises
au point pour répondre à de problèmes posés par le fonctionnement de l’organisation.
L’organisation se caractérise par une multitude d’incertitudes et par leurs interactions.
L’exécution satisfaisante des tâches de chacun dépend toujours soit d’une action soit
d’une information transmise par un autre.
Le pouvoir de chacun est sa capacité à faire régner l’incertitude sur le fait qu’il va
exécuter ou non une action ou fournir ou non l’information et s’il va le faire correctement.
Plus l’individu sera perçu comme libre de faire ou de ne pas faire, par les autres, plus
l’incertitude qu’il fait régner est importante au bon fonctionnement de l’organisation, plus
il est libre et plus il peut obtenir des autres des conduites conformes à ses objectifs et
plus il a donc de pouvoir.
Il y a un lien entre autonomie et pouvoir.
L’organisation est un réseau de pouvoirs et de négociation permanentes où chacun joue
sa participation en échange de conduites conformes à ses intérêts de la part des autres
acteurs. Les acteurs vont développer des stratégies pour élargir leur propre marge de
liberté et d’arbitraire et réduire celle des autres.

C.THEORIES DU CONTROLE EXTERNE

1.La dépendance des ressources (Pfeffer et Salancik)

Les organisations sont liées aux conditions de leurs environnements. Elles ne survivent
que si elles sont efficaces c’est-à-dire si elles arrivent à gérer les demandes des groupes
d’intérêts extérieurs dont elles dépendent pour leurs ressources et dont le soutien leur est
indispensable.
L’impact des dirigeants, des individus sur les performances est moins important ici car ils
ont peu de contrôle et subissent de nombreuses contraintes.
Les organisations font face à de multiples demandes d’une multitude de groupes
d’intérêts dont les demandes peuvent être en concurrence ou encore incompatibles.
Les organisations y répondront sélectivement en fonction de l’importance des ressources,
de l’existence d’autres ressources.
Les organisations vont adopter des stratégies pour modifier la situation à laquelle elles
ont à faire face et pour éviter de céder aux contraintes extérieures sélectivement.
Gérer l’organisation sera influencer les actions des groupes d’intérêts pertinents dans
l’environnement, manipuler l’environnement, reconnaître les contraintes dominantes à
l’instant de s’y conformer.

2. L’ECOLOGIE DES POPULATIONS (FREEMAN, HANNAN, ALDRICH)

Les structures organisationnelles sont inertes du fait de contraintes internes et externes

lourdes.
Les changements de structure sont très longs et très lents et pourtant il existe une
multiplicité de formes organisationnelles qui sont le fruit de la concurrence des
entreprises pour accéder aux ressources et de la sélection naturelle qui élimine les
organisations ou pousse les organisations à changer.