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Chapitre 1 : Le recrutement

Le recrutement est l’ensemble des activités visant à fournir à l’organisation un


nombre suffisant de candidats qualifiés, de telle sorte que celle-ci puisse choisir les
individus les plus aptes à occuper les postes disponibles et les intégrer dans
l’entreprise.

Le recrutement est ainsi une activité essentielle à la fois pour la personne concernée et
pour l’organisation. Sa réussite influence le bon fonctionnement du service et de
l’entreprise. C’est un immense atout que de savoir réunir les énergies et les talents
nécessaires. Le responsable hiérarchique est de plus en plus invité à jouer un rôle important
dans la démarche de recrutement.

Le recrutement s’appuie sur des outils (différentes méthodes). De plus, c’est une démarche
méthodique qui est propre à chaque entreprise, propre au contexte, et parfois au poste.
Souvent, on va établir un compromis (identifier le poste-le profil et ensuite on décline les
caractéristiques primordiales-secondaires).

Le recrutement représente différents enjeux pour l’entreprise :

• au niveau stratégique : cela permet de rajeunir le personnel, améliorer le niveau


compétences
• au niveau GRH : on recrute celui qui a la meilleure adéquation post-personne
• au niveau financier : en fonction des choix faits par l’entreprise, le coût lié au
recrutement peut varier énormément. Ainsi, l’entreprise attend un retour sur
investissement.

L’entreprise doit attirer pour recruter. La notion de marque employeur est importante :
l’entreprise doit se demander comment elle est perçue par la société (classement national-
international des entreprises, où il fait bon travailler ex : Pepsi France/Facebook/Google).

Chaque entreprise s’appuiera sur des outils marketing pour analyser son identité, connaître
ces cibles et choisir ainsi son positionnement afin de les attirer. (les valeurs d’entreprise
permettent de soigner cette image, ex : L’oréal).
Possibilité de soigner cette image en relevant des témoignages des employés (Open to job,
ce site va établir une enquête sur une périodicité déterminée, cette enquête sera soumise
aux employés et les résultats seront mis en ligne à l’attention du grand public ; mis en place
d’un forum libre pour que les employés puissent s’exprimer librement, les entreprises
pouvant répondre à ses salariés.)
Possibilité de soigner son image par des partenariats avec les associations,
Toujours prendre le temps de répondre au CV sinon mauvaise image de l’entreprise.
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I. Le cadre législatif du recrutement

Le recrutement comme l’ensemble de la gestion des ressources humaines s’inscrit dans un


cadre réglementaire très ancien (les premiers textes sur l’emploi datent de 1841), très riche
et en permanente évolution. Il s’est particulièrement renforcé en matière de lutte contre les
discriminations. Le responsable hiérarchique doit connaitre les principales caractéristiques
du cadre réglementaire applicable au contrat de travail.

Il y a un certain nombre de question que l’on ne doit pas poser au candidat. Aujourd’hui
l’employeur n’a plus besoin de tout demandé, ils ont tout sur les réseaux sociaux. Il y a
beaucoup d’information qui favorise la discrimination et qui sont données par le candidat lui
même.

Le recruteur doit connaitre le cadre légal. En France, la loi n°2001-1066 du 16 novembre


2001, relative à la lutte contre les discriminations, définit 18 motifs de discrimination :
« aucune personne ne peut être écartée d’une procédure de recrutement ou de l’accès à un
stage (…) ou faire l’objet d’une mesure discriminatoire, directe ou indirecte, (…) en raison
de :

- son origine, son sexe, ses meurs, son orientation sexuelle, son âge, sa situation de famille,
son appartenance ou sa non-appartenance, vrai ou supposée, à une ethnie, une nation ou
une race ; ses opinions politiques ; ses activités syndicales ou mutualistes ; ses convictions
religieuses ; son apparence physique ; son patronyme.

La contravention à ces principes légaux expose le recruteur à des poursuites pénales, avec
une condamnation maximale à 3 ans de prison et à 45 000 euros d’amende, ainsi que
des poursuites civiles, avec l’ocrtoi de dommages et intérêts.

Le cadre légal français s’inscruit lui-meme dans un contexte européen, lequel constitue l’un
des dispositifs juridiques les plus sophistiqués au monde en matière de lutte contre la
discrimination. Les domaines de l’emploi et du travail sont encadrés par trois directives, que

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chaque état membre doit transposer dans législation nationale (la directive « Race »
2004/43/CE, la directive « Emploi » 2000/78/CE, et la directive « Refonte »2006/54/CE).

Ce principe doit s’appliquer tant au niveau de la définition de poste que de la séléction des
candidats et notamment lors du tri des CV ou lors des entretiens.

II. Processus de recrutement

Le recrutement est souvent perçu comme la dimension la plus visible de la GRH. Si cette
pratique a toujours existé dans les entreprises, elle connait de profondes transformations
avec l’avénènement du web 2.0

Pendant longtemps, les pratiques sont restées très rudimentaires : dans l’industrie, par
exemple un contremaître jugeait à l’œil si l’ouvrier était assez « solide ». Ce n’est qu’à partir
de 1905 qu’apparaissent les premières études sur les tests psychotéchniques dans le
secteur des transports. Dans les années 1950, le besoin de trouver des personnes
qualifiées, avec le développement du secteur tertiaire, nécessite le recours à des
procédures plus élaborées de recrutement externe et la délégation à des cabinets de
recrutement. Ainsi, recruter signifie à l’origine, dans le Larouse jusqu’en 1970 : « appeler,
rassembler, des recrues, recruter un régiment ». Par extention, recruter prendra la
signification « d’engager du personnel ».

Si l’on peut parler depuis quelques années d’une évolution dans le processus de
recrutement, ce dernier reste toujours synonyme de coûts à évaluer (coûts de diffusion des

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annonces, coûts de selction des candidats, coûts d’intégration et de formation) et
d’incertitudes à gérer (erreurs, échecs, durée).

Bien que spécifiques aux types de postes et aux contextes organisationnels, le processus de
recrutement peut être schématisé de la façon suivante :

Comme le souligne ce shéma, certaines étapes semblent jalonner toute procédure de


recrutement, ce qui signifie que plusieurs questions clefs sont systématiquement envisagées
(de manière formelle ou informelle) lors d’un recrutement que nous définirons comme un
ensemble de processus informationnels et décisionnels partagées par le service RH et les
managers de proximité visant à engager et intégrer une ou plusieurs personnes au sein
d’une organisation.

1. Identification du besoin
Les responsables d’une équipe sont les premiers à identifier un besoin, suite à plusieurs
évolutions dans leur unité :

- le départ d’un salarié suite à une mobilité interne dans l’entreprise ou une mobilité
externe (démission, licenciement) ;
- l’augmentation de la charge de travail dans l’unité, qui requiert la création d’un
nouveau poste ;
- la transformation de l’activité de l’équipe, qui nécessite aussi la création d’un
nouveau poste

Ces managers de proximité repèrent les besoins en ressources humaines, qui sont ensuite
généralement validés en interne. Le dirigeant de l’entreprise et/ou un responsable des

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ressources humaines évaluent ensuite la pertinence et l’orientation de ce recrutement.
Possédant une image plus globale de la stratégie et des capacités de l’entreprise, ces
acteurs envisagent plusieurs questions :

- doit-on réellement recruter ? S’agit-il d’un besoin temporaire ? D’un défaut


d’organisation du travail ?
- sous quel statut recruter ? CDD, intérim ? Contrats aidés ?
- quels sont les délais pour ce recrutement ?
- quels sont les acteurs à associer à ce processus ?

Si la décision de recruter est prise, une nouvelle question se pose : quel profil est attendu sur
ce poste ? Le manager a souvent « une idée » très synthétique et/ou focalisée sur quelque
points clefs du salarié qu’il souhaite recruter, alors que les responsables associés à cette
pratique attendent plus de précisions. Deux documents sont alors construits par les
entreprises (de manière plus ou moins formelle et normalisée) afin de détailler le contenu du
futur poste et les exigences attendues par rapport au futur salarié recruté sur ce poste.

2. Définition du profil du candidat


Comme beaucoup de documents, les fiches de postes et de profil de poste ne sont pas des
outils formalisés, exclusifs à la démarche de recrutement. Ils sont constuits et adaptés par et
pour chaque entreprise, avec des fils conducteurs voisins.

a) la fiche de poste

Elle permet de décrire le contenu du poste considéré. Un certain formalisme est nécessaire
pour élaborer décrire un poste. Il s’agit de rendre « palpable » le contenu des emplois, de
manière relativement simple. Plusieurs rubriques sont renseignées afin de préciser le plus
exhaustivement possible ce que fait une personne sur ce poste :

- identification de l’emploi : dénomination/statut/sevice ou rattachement


hiérarchique/lieu d’exercice (on peut rajouter le numéro de l’emploi, la date de
l’analyse, le code d’emploi)
- définition sommaire de la mission : il s’agit de résumer la mission en quelques
phrases. C’est cette description qui sert ensuite de fondement pour la procédure de
recrutement.
- les tâches à effectuer : ou la description détaillée des tâches secondaires et
principales, par ordre d’importance ou en respectant le cycle de production. Il
convient de définir à l’extrême ce qui doit être fait (la tâche) et comment (la
méthode). On peut nommer cette partie « responsabilités ou devoirs ». Des
pourcentages de temps peuvent être prévus pour caractériser l’importance des
tâches.
- moyens et contraintes : ils aident à comprendre la marge de manœuvre possible
dans l’emploi. Cela peut être des moyens matériels ou immatériels (par exemple les
relations fonctionnelles au seun de l’équipe ou de l’entreprise).
- modes d’accès au poste : dans certains cas, il peut être intéressant de déterminer
si ce poste est ouvert au recrutement interne et/ou externe.

La fiche de poste peut être qualifiée de document objectif et impersonnel. A l’extrême,


l’observation pendant une ou plusieurs journées de différentes personnes assurant le même
poste pourrait permettre de la constuire.

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b) la fiche de profil de poste

Elle correspond à la fiche de poste à laquelle on rajoute d’autres dimensions, souvent


appelées facteurs de spécification. Plusieurs éléments peuvent être rajoutés : formation
accadémique/exigence linguisitique/expérience/complexité, initiative/exigences
physiques/effort mental ou visuel/supervision/responsabilités/relations de travail/conditions
du travail.

3. Recherche de candidatures
Après avoir validé le recrutement et précisé les attentes vis-à-vis du futur candidat, l’enjeu
est de déterminer quelles vont être les méthodes mobilisées pour « capter » les candidats et
les inciter à postuler.

Recrutement interne et/ou externe ?

La plupart des entreprises commencent à envisager si, en interne, une personne ne peut pas
être recrutée sur le poste. Ce type de recrutement ou Job Posting ne présente cependant
pas que des avantages. De manière symétrique, recruter une personne extérieure à
l’entreprise peut aussi comporter des inconvénients. Comme pour tout choix, un arbitrage est
souvent conduit entre ces deux types de recrutement. Le tableau suivant récapitule les
principaux points positifs et négatifs associés à ces deux démarches :

Avantages du Recrutement interne :

Pour le salarié recruté :

- connaissance du fonctionnement de l’entreprise

Pour l’entreprise :

- reproduction de la culture d’entreprise,


- synonyme de signal de trajectoires de mobilité en interne,
- stimule la compétition en interne
- cout et délai du recrutement minimisés

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Inconvénients du Recrutement interne :

Pour le salarié recruté :

- risque d’arriver à son « seuil d’incompétence »

Pour l’entreprise :

- moyens de se « débarasser » d’un salarié dans une équipe


- risque de culture de la promotion interne systématisée (promotion à l’ancienneté par
exemple)
- mettre en avant la promotion sociale

Avantages du Recrutement externe :

Pour le salarié recruté :

- nouvelle expériecne professionnelle (au moins nouveau contexte professionnel)

Pour l’entreprise :

- intégration de « sang neuf » dans l’entreprise


- occasion de communiquer en externe sur l’entreprise et ses évolutions

Inconvénients du Recrutement externe :

Pour le salarié recruté :

- adaptation à une nouvelle entreprise et à une nouvelle équipe (rôle clef de la


procédure d’intégration)

Pour l’entreprise :

- cout plus élevé qu’un recrutement interne


- signal négatif pour les salariés en quête de mobilité
- risque d’échec du recrutement (pendant et après la période d’essai)

Comme le souligne ce tableau, les deux modes de recrutement présentent des avantages et
des incovénients. Certaines entreprises optent alors pour une simultanéité dans les deux
métodes.

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4. Sélection du candidat
• Réception des réponses
• Premier tri : On commence par les CV pour recherche les informations qui nous
permettent de sélectionner sur des critères primordiaux
• Présélection : analyse approfondie des lettres et CV
• Convocation pour rencontrer

Réussir un recrutement

• Le CV, la règle de 5C

Le CV caractérise de manière synthétique l’identité, la formation, l’expérience


professionnelle, les autres compétences et les activités extra-professionnelles. Il permet au
recruteur de se forger une opinion, de manière très rapide (très souvent moins de 5
minutes), sur le profil du candidat. Il est donc essentiel de faire apparaitre clairement les
points à retenir sur ce CV

- le CV doit être clair et précis ;

- il doit être construit de l’expérience ou la formation la plus récente, à la plus ancienne ;

- il doit être homogène : les modalités de présentation des expériences doivent être
organisées de la même manière ;

- pour un candidat débutant, le CV ne doit pas dépasser une page et il doit commencer par
sa formation et exposer ensuite ses expériences. Pour un candidat expérimenté, l’ordre du

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CV est inversé : expériences professionnelles, puis formation. Le CV peut être présenté en 2
pages, mais il est important que les expériences signifivatives apparaissent sur la première.

Il n’existe pas de modèle idéal de CV. Chaque individu doit construire son propre CV, en
tentant ainsi de retracer son parcours, en arbitrant entre les rubriques et formes à respecter,
et les moyens de se différencier.

Les entreprises se basent sur des grilles.

On regarde les points positifs et négatifs de chaque candidat par rapport aux critères.

Tout ce que l’on met sur un CV peut être vérifié, il faut être totalement honnête.
Contrairement aux pays anglo-saxons, la vérification des CV par des organismes spécialisés
est peu répandue. En revanche, de nombreux employeurs vérifient eux-mêmes ces
informations, en contactant essentiellement l’employeur précédent. La majorité des
entreprises vérifie rarement ses autres références. Il arrive en revanche que la vérification
intervienne a posteriori, une fois le candidat embauché, s’il ne donne pas satisfaction.

• La lettre de motivation, les 3 A

Ce document permet de préciser certains éléments mentionnés de manière synthétique


dans le CV. Cette lettre permet de s’assurer de la motivation du futur candidat, de sa
connaissance du poste, de l’entreprise, et de l’adéquation de ses compétences au profil de
poste. Dans le cas d’une candidature spontanée, cette lettre caractérise les types de postes
pour lesquels prétend le candidat.

De la même manière que le CV, certains conseils sont systématiquement donnés aux
candidats. La lettre doit tenir sur une page, être claire et structurée. Deux évolutions sont
notables depuis peu quant à cette lettre :

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- elle est de moins en moins manuscrite, du fait de son envoi croissant par mail ;
- elle devient même facultative, nombre de candidats accompagnant l’envoi de leur
CV par un mail bref de presentation de leur candidature.

Doit donner envie à la personne de nous rencontrer, être complémentaire au CV et non


redondant. Eviter le mailing de masse

Elle est lue par les recruteurs dans le but de voir si le candidat c’est renseigné sur
l’entreprise.

• Entretien directif ou semi directif

5 étapes :

- Accueil le candidat pour le mettre en confiance


- Présenter l’entreprise
- Présenter le poste à pourvoir
- Présentation personnelle du candidat
- Conclusion de l’entretien

L’entretien a pour objectif de :

- mesurer la motivation (la motivation du candidat par rapport à son parcours


professionnel)
- evaluer le potentiel
- connaître l’évolution envisagée par le candidat.
- apprécier l’adéquation entre le candidat et la culture de l’entreprise.
- analyser en profondeur la nature des expériences professionnelles en les
rapprochant des caractéristiques du poste à pourvoir.
- Vérifier les compétences techniques du candidat
- question qui revient: les succès et les échecs
- évaluer la capacité d’adaptation au poste et l’intégration

Les formes d’entretien :

- L’entretien individuel (one to one)


- Les entretiens à la chaîne
- L’entretien collectif (plusieurs recruteurs et plusieurs candidats) (several to several)
- Plusieurs recruteurs et un candidat (several to one)
- L’entretien avec un cabinet de recrutement
- La mise en situation de travail réelle
- La mise en situation de travail simulé

La mise en situation se développe beaucoup car c’est un indicateur pertinent pour mesurer
l’adéquation entre le candidat et le poste. Elle permet de se renseigner sur les exigences du
poste de manière plus crédible. Elle peut être réelle ou simulée (MRS : méthode de
recrutement par simulation, adopté par plusieurs grands groupes en France, exemple : le
recruteur fait le client, aucun CV n’est demandé, les postes sont ouverts à tout le monde,
deux recruteurs pour avoir deux avis différents) Les entreprises peuvent avoir des grilles
pour les entretiens : les synthèses d’entretien. Les domaines de compétences sont acquis ou
à acquérir ? La personne choisie aura le maximum acquis de compétences, car elle aura le
plus de compatibilité avec le poste à pourvoir.

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Quelques risques de sélection

1. Effet de halo : qui consiste à mettre l’accent sur certains éléments (ou critères) lors
du processus de recrutement, au détriment d’autres (par exemple, surestimer le rôle
du dîplome par rapport à l’expérience du candidat)
2. Erreur d’attribution : attribuer succès ou échec à des raisons personnelles ou des
causes externes
3. Effet de désirabilité sociale : orientation des comportements des candidats vers
une norme crue positive (bluff) : le candidat répond de manière correcte et non
personnel, certaines question vont appeler des réponses qui n’ont pas de sens.
4. Effet d’attente : avoir des aprioris positifs ou négatifs sur le candidat parce qu’il a été
recommandé ou qu’il a réussi ses premiers tests de sélection. Ou par exemple si la
personne a était recommandée.

Le fait d’avoir plusieurs recruteurs permet d’objectiver la perception.

Les tests

1. Tests d’aptitudes : évaluent le sens logique et la capacité de déduction du


candidat en un temps limité. Il s’agit souvent de contruire des suites logiques
de nombres, de dominos ou de cartes.
2. Questionnaire de personnalité : visent à évaluer les traits de caractères
d’un individu à partir des choix de propositions (exemple PAPI, SOSIE, assez
bonne validité, bonne fiabilité)
3. Tests de mise en situation ou psychométriques : concernent les aptitudes
particulières pour une tâche (simulations lors des recrutement des pilots
d’avion, test in basket, bonne validité, bonne fiabilité)
4. Graphologie : tentent de cerner la personnalité d’une personne à partir de
son écriture (analyse des lettres de motivation, validité aucune, fiabilité très
faible)
5. Technique projective « irrationnelle » (morphopsychologie, numérologie,
astrologie) : visent à cerner la personnalité d’un individu en analysant ses
interprét-ations de formes ou d’objets (test de Rorshach : interprétations de
planches d’encre, validité faible, fiabilité faible)

En définitive, mis à part les tests de mise en situation et les tests psychométriques, les
autres tests ont une pertinence plus que relative. Ils reflètent plutôt les modes successives
qui ont influencé le processus de recrutement et la recherche d’objectivité dans cette
pratique.

Peut importe le test le candidat doit en être averti et peut avoir un retour par rapport à
ce test.

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5. Intégration du candidat retenu
L’intégration est trop souvent assimilée à la période d’essai. Cette dernière est avant tout
une disposition contractuelle tandis que l’intégration désigne le processus qui accompagne
la prise de poste du nouvel embauché.

L’importance de cette phase se justifie au regard des éléments suivants :

- la nécessité de rendre l’embauché autonome aussi vite que possible afin qu’il
devienne pleinement productif ;
- la qualité de l’intégration conditionne la motivation du nouvel entrant : son
attachement à sa nouvelle entreprise dépend de l’existence d’un sentiment
d’appartenance ;
- les conséquences néfastes que peut avoir une intégration ratée : un échec se solde
très souvent par un départ, ce qui induit une perte d’investissement (financier,
temps requis pour le recrutement et l’intégration) et peut contribuer à donner une
mauvaise image de l’entreprise.

Dès que la décision de recruter un nouveau salarié est entérinée par la signature d’un
contrat de travail, il faut déterminer les conditions optimales qui faciliteront son intégration.
Un processus d’intégration réussi comprend trois étapes.

- la mobilisation des futurs collaborateurs du nouveau salarié : cette étape précède


l’arrivée concrète du nouvel embauché. Les autres membres de l’équipe sont
informés des motifs et objectifs du recrutement et veillent à faciliter la prise de poste
du nouvel entrant. Un parrain peut être nommé pour prendre en charge la
présentation des membres et du fonctionnement de l’équipe.
- l’accueil par le responsable hiérarchique et/ou le directeur de l’entreprise :
l’embauché se voit préciser ou rappeler (souvent, ces points ont fait l’objet de
l’entretien de recrutement) ses objectifs, les moyens mis à sa disposition, ainsi
qu’un certain nombre de règles en vigueur dans l’entreprise. Un livret d’accueil,
comprenant des informations générales sur l’entreprise mais aussi des informations
plus précises sur la cantine ou encore les mutuelles peut lui être remis au cours de
cet entretien.
- le suivi de l’intégration : un point régulier doit être fait avec, d’une part, le
responsable hiérarchique, et d’autre part, le parrain afin de veiller au bon
déroulement de l’intégration.

Si la qualité du processus planifié par le service RH est essentielle à la réussite de la phase


d’intégration, cette dernière dépend également de l’attitutde du nouvel embauché. Celui-ci
doit posséder de bonnes qualités d’écoute et d’observation et ne pas hésiter à faire part de
ses marques ou de ses interrogations.

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Conclusion :
La profession du recrutement a évolué. L’internationalisation et la complexification du
marché de l’emploi, les nouvelles lois sur la discrimination exigent de la part des
professionnels du recrutement davantage de méthodes, d’ouverture et de questionnement
éthique. Au moment ou la compétition devient de plus en plus âpre, ce qui est somme toute
paradoxal, si l’on songe à l’ouverture du marché du travail au plan mondial et à l’accueil qui
est fait à toutes les populations discriminées jusque-là, les entreprises s’adaptent à cette
somme de cultures en n’oubliant pas que la diversité est de plus en plus en gage d’une
meilleure performance globale.

Dans ce contexte, la politique de recrutement est responsable au premier chef de cette


nouvelle donne. Elle oblige à remettre en question les recruteurs, à rester ouverts, souples et
à s’adapter.

A l’heure d’Internet, qui a considérablement modifié les façons d’appréhender le


recrutement, le recruteur aujourd’hui est poussé à apporter plus de process en structurant
l’entretien et d’objectivité dans ses méthodes (assessment center, tests, CV anonyme),
comme à ouvrir son sourcing, être attentif aux travailleurs handicapés, aux femmes… Il
développe également aujourd’hui plus de garantie de qualité (certification ISO, normes
Afnor) dans l’exercice de son métier.

Toutes ces techniques, tous ces outils ne vont servir qu’à une chose : crédibiliser, renforcer
ce que notre intuition, notre sentiment profond nous a déjà dit. Romain Rolland, dans Vie de
Tolstoï, écrivait : « Ce que notre instinct sentait, sans l’expliquer, c’est à notre raison de le
prouver aujourd’hui. »

Nous sommes, en tant qu’être vivants, dotés de cette propriété générale en vertu de laquelle
nous sentons les impressions que nous recevons. Sentir, c’est percevoir, distinguer,
découvrir, deviner, discerner, pénétrer, comprendre, être informé. Ne boudons pas notre
chance et notre plaisir. Certains taisent, cachent, rejettent tout au fond d’eux-mêmes,
essayant de l’oublier, leur inspiration. Mais c’est un véritable atout que d’être sensible. Il faut
le découvir, le reconnaitre, l’apprécier et le contrôler. Exercez, entraînez votre insctint, votre
nez. Voltaire disait aussi que « notre instinct est bien plus sage que la raison sans rien
savoir ». Voltaire parlait même du génie de l’instinct au sujet de la Fontaine. Nous avons, à
des degrés divers, cette capacité formidable, ce génie en nous. Elle nous habite, nous guide
tout au long de la vie.

Dans le recrutement également, entre deux candidats finalistes et tous deux très bons, ce
sera toujours celui avec qui vous vous sentez le plus d’affinités qui l’emportera. C’est vrai, à
tous les niveaux et les échelons de la hiérarchie. C’est la Rochefoucauld qui dit : « Il y en a
qui, par une sorte d’instinct, dont ils ignorent la cause, décident de ce qui se présente à eux,
et prennent toujours le bon parti. ».

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