Réalisé par: SAAD GAOUI

Gestion des Ressources Humaines

Chapitre introductif :
Comme tous les domaines que couvre le management des organisations, la gestion des
ressources humaines (GRH) est la fois une pratique et une discipline universitaire.
Les opérations relevant de GRH sont assurées par une fonction notamment la fonction
des ressources humaines RH qui pour objectif d’acquérir et d’intégrer le personnel
nécessaires, puis le rendre efficient et performant.

 Définition :
L’ensemble des politiques et pratiques mises en œuvre dans une organisation pour
identifier, acquérir, intégrer, organiser, améliorer, et mobiliser les
compétences individuelles et collectives nécessaires pour réaliser ses objectifs
d’ordre productif ( efficacité et rentabilité) et d’ordre social ( valorisation du
facteur humain ).
 Evolution historique de la gestion ressources humaines :

•l'administration du personnel ou l'approche taylorienne a une

vision opérationelle et sa fonction s'accentue sur la gestion de la
gestion du paie,abscence et des congés.
personnel •le personnel et considéré comme un cout à minimiser
1920-1960

•selon Maslow et Mayo la GRH a une vision tactique et qui a pour

objet d'optimiser l'utilisation des ressources essentielles pour
améliorer l'efficacité de l'ogranisation
GRH •l'Homme est constitue une opportunité pour le développement de
1960-1980 l'ogranisation

•c'est une vision stratégique qui cherche a améliorer la

gestion
compétence des RH qui sont considérés comme axe principal de
stratégique des la stratégie de l'entreprise.
RH •développement du capital humain
1980-
aujourd'hui

 Intérêt et émergence de la GRH :

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 La fonction de personnel a pris naissance en 1916 avec l’ouvrage d’HENRI

FAYOL « ADMINISTRATION INDUSTRIELLE ET GENERALE »
 la transformation de la conception de la gestion du personnel s’explique en
grande partie par le changement socio-économique dans lequel se sont
trouvées les entreprises
 la fonction R.H joue un rôle au sein des organisations qui est marqué par les
intérêts et les tendances des divers groupes et d’individus qui exercent une
action sur elle-même.
 L’approche globale ou managériale des ressources humaines :

Le management des ressources humaines (MRH) se définit comme un ensemble des

outils et pratiques (recrutement, formation, rémunération, évaluation des carrières) qui
constitue un système managérial cohérent dont l’objectif est de mettre en œuvre la
dimension humaine de la stratégie de l’organisation. En effet, le MRH a pour objectif
d’optimiser la contribution des ressources humaines à la performance de l’entreprise.

Le management des ressources humaines repose sur l’équilibre tridimensionnel :

 Dimension 1 : ressources humaines constituent une ressource stratégique.

Les ressources humaines constituent une ressource stratégique au sens où la mise

en œuvre de la stratégie et la différenciation face aux concurrents dépendent de la détention de
certaines compétences détenues par des individus.

 Dimension 2 : les ressources humaines correspondant à un cout de

production

Les ressources humaines représentent également un coût pour les entreprises dans la mesure où
ces dernières payent les salariés dont elles mobilisent les compétences. Ainsi que L’ensemble des
rémunérations versées constitue la masse salariale de l’entreprise et représente un coût
opérationnel. Donc les pratiques du GRH qui flexibilisent ces couts salariaux.
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 Dimension 3 : les ressources humaines représentent un cout opérationnel

Par ses actions, un salarié, à titre individuel ou collectif, peut, volontairement ou

involontairement, remettre en cause l’activité de l’entreprise voir la faire disparaitre. Le risque
opérationnel peut être matérialisé de différentes manières (perte d’un Homme clé, conflit social,
risque d’erreur …) qui peuvent impacter sur la réputation et l’activité de l’entreprise

Brièvement, le MRH exigent un système synthétique (systématique) qui peut être schématisé
comme suit :

Ressource stratégiques

Un système
du pratique de GRH
Cout de production risque opérationnel

 GRH et performance de l’organisation :

Les études opérationnelle entre GRH et la performance économique (capacité d’atteindre les
objectifs ; efficacité en utilisant les ressources d’une maniéré efficience) montrent de façon
générale une association positive. En effet, la GRH s’inscrit dans une logique de contribution à la
performance des organisations, elle suit classiquement un schéma de type diagnostic : décision,
action, et évaluation, dépendant étroitement des choix opérés en manière de division, de
coordination, et de contrôle de l’acte.

Cette relation repose sur deux types d’équilibre :

Eq 1 : une compatibilité entre ce que l’employé posséde et l’organisation nécessite, l’équilibre

de concordance entre ces deux aspects permet la réalisation de la performance au travail, et c’est
le premier pilier du bon fonctionnement de toute les organisations

Eq 2 : réside dans la compatibilité entre les attentes, aspiration et perception une fois cet
équilibre est réalisé l’employé est satisfait et épanoui dans son travail.
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Chapitre 1 : approche conceptuelle de la GRH

La gestion des ressources humaine est une appellation qui s’est
développée dans les entreprises occidentales depuis la fin des années 70 en
remplacement de la « Gestion du Personnel », en effet, ce recouvrement des termes
recouvre, en fait, un changement dans les pratiques de gestion.
« La gestion des ressources humaines désigne l’ensemble des moyens mis en
œuvre pour garantir en permanence à l’entreprise une adéquation entre ses
ressources humaines et ses besoins en personnel, sur le plan quantitatif
comme sur le plan qualificatif ».
La GRH s’articule autour de deux variables :
 Aspect quantitatif : la quantité de facteur travail disponible dans l’entreprise
doit correspondre à ses besoins.
 Aspect qualitatif : la main d’œuvre disponible doit par ailleurs disposer des
compétences nécessaires à l’entreprise.
La fonction participe à la recherche d’une meilleure efficacité des organisations
en s’efforçant :
 De promouvoir et réaliser une meilleure allocation des ressources (adéquation
compétence-emplois)
 De mobiliser les potentiels de chaque salarie et fédérer les aspirations et les
engagements individuels et collectifs autour du fonctionnement et du
développement de l’organisation.

 La tendance actuelle : GRH vers MRH :

le management des ressources humaines est l’ensemble des outils et des pratiques
(recrutement, formation, rémunération, évaluation et gestion des carrières), qui pour
objectif d’optimiser la contribution des ressources humaines à la performance des
organisations en terme de croissance de chiffre d’affaire et de rentabilité.
Le management des RH se diffère de la gestion des autres ressources pour deux
raisons :
 D’une part, le contrat de travail n’achète pas un salarié mais la volonté
de ce dernier à mobiliser ses compétences au profit de son employeur. Le
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salarié reste propriétaire de sa force de travail. L’employeur ne fait que

louer les services de la force de travail
 D’autre part, les ressources humaines, contrairement à d’autres
ressources, sont douées d’une volonté propre et de stratégies
personnelles qui ne convergent pas nécessairement avec les objectifs de
l’entreprise ou de l’employeur.
 Evolution de GRH :
L’évolution de la fonction RH suit l’évolution du management des
organisations dans leur contexte économique et social.
Depuis le tournant du 20ème siècle, le domaine de la GRH, tant sur le plan
conceptuel que pratique, a connu une évolution en trois phases :
 La première phase : qui couvre les années 1920 à 1960, a été le moment
fort de ce qu’on a convenu d’appeler la gestion du personnel c’est-à-dire une
gestion administrative du personnel, qui a pour finalité de gérer les éléments
constitutifs de la paye, des absences, des congés, des retraites, etc.
 La deuxième phase : celle des années 1960 à 1980, est la période où
l’expression « Gestion du Personnel » a cédé graduellement la place à
l’appellation GRH. En règle générale, nous sommes passés d’une
administration du personnel à une gestion visant à optimiser l’utilisation
d’une ressource essentielle pour l’efficacité de l’organisation. La gestion du
personnel, devient ainsi gestion des ressources humaines, considérant
maintenant le travail comme une ressource essentielle qu’il faut gérer de
façon rationnelle au même titre que les ressources financières (gestion
financière) ou que les ressources matérielles (gestion des
approvisionnements).
 la troisième phase : qui s’étend de 1980 à aujourd’hui, est marquée par une
utilisation intensive des concepts et modèles tirés du courant des «stratégies
d’entreprise » et est progressivement qualifiée de gestion stratégique des
Ressources humaines : Gestion des Compétences.

 Les enjeux de la GRH :

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Pendant longtemps, la GRH fut purement administrative ; le contexte a

changé, on est donc passé d’une gestion quantitative et administrative à une
gestion essentiellement qualitative. Ainsi l’entreprise n’a eu qu’une finalité
financière (le profit, la rentabilité). Alors que Progressivement, sa finalité sociale a
été reconnue sous l’influence de trois facteurs :
1. Les changements techniques : Entraînent des transformations dans
l’organisation du travail (mécanisation, automatisation, informatique).
2. Les changements économiques et sociaux : En modifiant les besoins et les
exigences des consommateurs, ils ont nécessité une plus grande flexibilité
du travail.
3. Les changements sociologiques : Ils sont intervenus dans la conception de
la place de l’homme dans l’entreprise, des motivations et aspirations des
individus, de leurs besoins matériels, affectifs et intellectuels.
 Les enjeux techniques :
 Evaluation des qualifications : les nouvelles compétences,
nouvelles qualifications.
 Evaluation des effectifs : baisse des effectifs, la gestion des
sureffectifs
 Evolution des temps de travail : aménagement et réduction
de travail
 Les enjeux économiques :
La saturation de la demande, ralentissement de la croissance et
la monté de la concurrence internationale ont conduit les
entreprises à impliquer le personnel à leur objectif et en cherchant
sur une triple flexibilité :
 Les effectifs
 Les horaires
 Des rémunérations
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 Les enjeux sociaux :

L’analyse des besoins des travailleurs a conduit à une modification
des pratiques en matière de GRH :
 L'école des relations humaines a montré l'importance :
 Des équipes et groupes de travail
 Des communications internes
 Style du commandement
 L’école sociologique a insisté sur :
 La diversité des besoins individuels
 La nécessité de différencier les politiques sociales selon
les groupes sociaux
 impératif de reprendre au besoin de développement des
individus : carrière, promotion, autonomie, initiative,
responsabilité, créativité.

 Les réponses possibles :

 L’individualisation :
Répond à la diversité croissante des hommes et des femmes qui
composent l’entreprise en termes de qualification, d’âge,
d’ancienneté, de formation initiale, d’origine géographique
comme en termes d’aspirations, de valeurs et de comportements.
Il faut une politique de GRH adapté à chaque membre.
 Le partage :
 Modèle des 4 partages d’Edward LAWLER :
➢ Partage des connaissances (Concept de la rétention d’information (Crozier
et Friedberg).
➢ Partage des informations.

➢ Partage des responsabilités.

➢ Partage des rémunérations.
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 L’adaptation :
Doit permettre de faire face aux variations d’activité, prévisibles
et non prévisibles, grâce à une recherche de toutes les formes de
souplesse et de réactivité ▪ Les incertitudes de l’environnement
impose d’évoluer :
 Pour l’employeur qui risque de se trouver dans une
inadéquation de ses besoins et de ses ressources en
compétences.
 Pour les salariés qui risquent l’inemployabilité s’ils n’ont
pas pu évoluer à temps.
 La mobilisation :
La mobilisation des énergies impose une implication de tous et,
en particulier, de la hiérarchie afin d’installer un climat favorable
à ces évolutions.
 l’anticipation :
Les organisations tentent de basculer des systèmes réactifs à un
système proactif. On anticipe l’évolution à court et moyen terme
pour prendre des décisions pour être prêt à agir le moment voulu.

 la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences:(GPEC) :

La GPEC est une projection à long et moyen terme qui permet de
comparer les besoins et ressources en personnel dans l’objectif
de faire face aux évolutions économiques.

 de la gestion du personnel à la GRH :

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 le contenu du GRH :
1. les domaines du GRH :
 gestion du personnel :
 Embauche
 Rémunération
 Sécurité
 Organisation du travail

 Relations sociales :
 Délégués du personnel
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 Syndicats
 Conventions collectives
 Communication
 Intégration du personnel :
 Formation
 Carrière
 Intéressement
 Participation
2. Les dimensions à concilier :
 Economique :
 Réduire le cout de travail
 Elever la productivité
 Accroitre la flexibilité
 Psychosociale :
 Personne
 Groupes de travail
 Institutionnelle :
 Représentation collective du personnel
 Juridique :
 Contrat de travail
 Code de travail
 Les objectifs du GRH :
 La gestion de l’emploi :
Pour étudier la structure de l’emploi il faut examiner :
 La pyramide des âges.
 La répartition par sexe.
 Ancienneté
 Nature de contrat de travail (CDD, CDI….) A ces différentes situations
correspondent des relations plus ou moins étroites entre l’organisation et
le salarié.
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 La flexibilité :

C’est la capacité de l’entreprise à s’adapter à toutes les fréquentes évolutions

voulues ou subies et à évoluer en maintenant sa cohésion.
Et surtout la capacité de l’entreprise à s’adapter à une évolution de plus en plus
rapide et imprévisible de ses compétences.

 La motivation et implication : facteurs de performance :

Faire adhérer le personnel de l’entreprise aux objectifs de celle-ci

 Les principales pratiques de la GRH :

I. Acquisition du RH :
 Analyse des postes
 Classification des postes
 Recrutement et intégration
II. Rétention des RH :
 Rémunération
 Appréciations de la performance
 Conditions de vie au travail
III. Développement des RH :
 Formation
 Promotion et gestion de carrière
 Information et communication
On guise de conclusion on peut dire que la GRH peut identifier 5 grands
types d’objectifs :
 Attirer (recruter)
 Conserver le personnel
 Développer (via la gestion prévisionnelle ou la formation) afin d’adapter
la flexibilité et l’adaptabilité
 Motiver et satisfaire
 Etre efficace ou la recherche de performance optimale
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Ces objectifs sont parfois incompatibles, voire antagonistes. L’enjeu est Donc de rendre leur
organisation cohérente tout en maintenant l’équilibre entre les exigences économiques et
sociales.

Chapitre 2 : management des compétences

 Définition de la compétence :
 En GRH, la compétence est souvent définie comme un ensemble de savoirs
(connaissances), savoir-faire (pratique du savoir) et savoir-être (comportements),
tirés de l'expérience, nécessaires à l'exercice d'un métier.
La notion de savoir renvoie évidemment aux connaissances initialement et
ultérieurement acquises indispensables à l'exercice de la profession.
 Dans le domaine professionnel, la compétence est définie comme un savoir-agir
résultant de la mobilisation et de l'utilisation efficaces d'un ensemble de ressources
internes ou externes dans des situations relevant d'un contexte professionnel.

 La compétence selon différentes approches :

o L’approche de M. Palier :
 La compétence est opératoire et finalisée : elle est toujours "compétence à
agir", elle est indissociable d'une activité.
 La compétence est apprise : le travailleur devient compétent par construction
personnelle et par construction sociale.
 La compétence est structurée : elle combine des savoir agir, vouloir agir et
pouvoir agir.
 La compétence est abstraite et hypothétique : on ne peut observer
directement la compétence réelle (à ne surtout pas confondre avec la
compétence requise ou prescrite), mais on peut observer ses manifestations, ses
conséquences.
o L’approche de Guy Le Boterf:
 Un « savoir mobiliser » : il ne suffit pas seulement de posséder des
connaissances pour être compétent, il faut aussi savoir les appliquer, les utiliser
dans des situations concrètes.
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 Un « savoir combiner » : le salarié doit pouvoir sélectionner, organiser et

employer les éléments nécessaires parmi ceux qu’il a appris pour réaliser une
activité.
 Un « savoir transférer » : la compétence doit pouvoir s’adapter aux différentes
situations.
 Un « savoir-faire éprouver et reconnu » : pour qu’une compétence soit
considérée comme acquise, elle doit être testée dans des cas concrets.

Selon boterf la compétence est le résultat de trois facteurs :

1. Le « savoir agir », qui suppose de savoir combiner et mobiliser des ressources pertinentes; il
s’agit des ressources intellectuelles.
2. Le « vouloir agir », qui se réfère à la motivation de l'individu et au contexte plus ou moins
incitatif; il s’agit des ressources psychologiques.
3. Le « pouvoir agir », qui renvoie à l'existence d'un contexte, d'une organisation de travail, de
choix de management, de conditions sociales qui rendent possibles et légitimes la prise de
responsabilité et la prise de risques de l'individu; il s’agit des ressources managériales.

 L'approche de Philippe Zarifian :

Pour le sociologue Philippe Zarifian la compétence comprend trois dimensions :

1. une attitude de prise d'initiative et de responsabilité face aux situations dont l'individu
ou le groupe a la charge et auxquels ils se confrontent, en visant la réussite de leur
action.
2. des savoirs d'action qui expriment l'intelligence pratique de ces situations et s'appuient
sur la mobilisation de l'expérience et de connaissances acquises en formation.
3. l'existence, le développement, la consolidation et la mobilisation de réseaux d'acteurs
qui contribuent directement à la prise en charge des situations ou apportent un
soutien.
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 L'approche de Lévy-Leboyer :
➢ Selon Lévy- Leboyer (2000), il faut préciser la nature de la relation existante entre les
compétences et les aptitudes et traits de personnalité.
➢ Les aptitudes et traits de personnalité ne doivent pas simplement être confondues avec
les compétences, mais ils sont aussi des leviers facilitant l'acquisition des
compétences.
➢ Selon lui, les aptitudes mentales, mesurées par les tests d'intelligence, déterminent la
réussite professionnelle de deux manières :
✓ Directement dans la mesure où elles sont requises par l'activité considérée
✓ Et indirectement, parce que c'est l'intelligence qui facilite l'acquisition de compétences
qu'offre le travail.
➢ Lorsqu'on procède à l'analyse des qualités requises pour tenir des postes simples, il est
relativement aisé de faire préciser par des experts quels sont les aptitudes et les traits
de personnalité nécessaires pour une tenue correcte de ces postes.
➢ Mais, lorsque la complexité des responsabilités et des missions augmente, le
référentiel d'aptitude et de traits de responsabilité ne suffit plus et les exigences des
postes sont décrites par les experts directement en terme de compétences.
➢ De ce fait on peut dire que la compétence professionnelle est une combinaison de
connaissances, savoir-faire, expériences et comportements, s'exerçant dans un
contexte précis; elle se constate lors de sa mise en œuvre, en situation professionnelle.
 C'est donc l'entrée qu'il appartient de l'identifier, la repérer l'analyser (ou évaluer),
l'exploiter, la gérer et la développer.
 Les types de compétences à identifier :
1. La compétence acquise/la compétence requise :
 La compétence acquise : la compétence maitrisée par un salarié et qui doit
correspondre à la compétence requise par l’emploi qu’il occupe
 La compétence requise : la compétence associée à un emploi que l’entreprise le
considérée indispensable pour la personne occupant l’emploi.
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 Association entre ces deux types des compétences nécessite une méthode de
cartographie des compétences
2. Compétences utiles aujourd’hui/compétences nécessaire demain :
 Les compétences utiles aujourd’hui : ce sont les compétences présentes dans
l’entreprise en lui permettant d’organiser ses espaces de production actuellement
 Les compétences de demain : ce sont les compétences nécessaires demain en
imposant à l’entreprise des changements importants sans l’activité des opérateurs
3. Compétences individuelles/compétences collectives :
 Compétences individuelles : un ensemble de pratiques structuré maitrisées de
conduites professionnelle que des personnes acquissent par la formation et
l’expérience. Elle a trois caractéristiques :
 Elle présente un caractère opératoire, finalisé par rapport à une situation de
travail
 Elle est en fonction d’un but ou d’un objectif à atteindre
 Personne n’est compétente en soi
 Compétences collectives : c’est une compétence perçue par le client, une
sommation des compétences individuelles qui s’inscrivent dans un même processus.
 Méthodes d’identification des compétences :
 l’observation : à travers une analyse des compétences requise pour un poste en
observant la personne en train d’effectues les taches correspondant à son poste.
 L’auto-description : c’est une description des activités par les personnes occupent
le poste
 L’entretien : qui exige une formation préalable pour recueillir toutes les
informations disponibles et qui peut être :
 Structuré : aborder systématiquement le contenu des activités
 Non structuré : sans liste des questions préparée à l’avance
 La méthode des incidents critiques : est une technique qualitative d'interview qui
facilite l’étude d’événements significatifs (incidents, processus, ou questions)
identifiés par la personne impliquée dans ces évènements, la façon avec laquelle ils
sont gérés, et les effets en termes d'affects perçus.
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 La grille de Kelly : c’est une méthode psychologique élaborée par kelly qui repose
sur une théorie des construits personnel qui représente le levier dans l’analyse du
poste. Elle a pour objectifs de différencier les bons des mauvais comportements ou
les bons des médiocres employés et enfin les qualités requise pour assurer
efficacement une fonction donnée.
 Evaluation des compétences :
L’évaluation des compétences un processus de GRH qui s’effectuent au moins
une fois par an et qui pour objectif de mettre au jour le potentiel professionnelle
de chaque agent et de le faire progresser.
L’évaluation concerne les contributions réalisées par les agents dans le cadre de
leurs attributions et leurs responsabilités
 Les avantages de l’évaluation :
 Pour le collaborateur : reconnaissance de ses performances et
évolution de carrière
 Pour le manager : aide à la gestion de formation et des
rémunérations

 L'évaluation des compétences aide les managers à comprendre les

compétences de leurs équipes et à identifier les domaines dans lesquels ils ont
besoin d'une formation. La grille des compétences met en correspondance les
compétences professionnelles requises avec les compétences acquises des
employés. Grâce à cette grille, les managers voient immédiatement quelles
personnes ont maîtrisé les compétences ciblées ou non. Si certains
collaborateurs sont en retard dans l'acquisition de ces compétences, les
managers peuvent les aider individuellement à obtenir la formation et le
soutien dont ils ont besoin pour se mettre à niveau. Si c'est toute une équipe
qui doit progresser, des cours et des projets de groupe peuvent être une
meilleure solution.
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 Les méthodes d’évaluation des compétences :

 Les signes ; permettent de mesurer des aptitudes (test d’intelligence) et de

décrire la personnalité.
 Les échantillons : « test de situation » permettent d’évaluer la capacité d’un
individu à se comporter dans les situations sociales.
 Les références : permettent d’observer les comportements antérieurs afin
de prédire les comportements à venir de l’individu.
 Les centres d’évaluations : permettent d’évaluer le potentiel, les qualités,
voire les capacités de développement individuel afin de prendre des
décisions de recrutement interne ou externe, ou encore de gestion de carrière
 Les méthodes anglo-saxon de l’évaluation : cette méthode repose sur les
points de vue de la hiérarchie, des subordonnés et des interlocuteurs du
collaborateur (salarié) de ce fait on distingue trois niveaux d’évaluation :

 Evaluation 180° : prise en compte des pairs et supérieurs hiérarchiques.

 Evaluation 360° : l’avis des subordonnés, pairs et responsables
hiérarchiques
 Evaluations 540° : en élargissant par la prise considération des fournisseurs
et des clients.
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Chapitre 3 : la gestion prévisionnelle d’emplois et de compétences (GPEC) :

 Définition :

La GPEC est une démarche d’ingénierie des RH qui consiste à mettre en œuvre
et à contrôler des politiques et pratiques visant à réduire de façon anticipée les
écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise sur le plan quantitatif (
effectifs), et sur le plan qualitatif ( compétences).

 Mettre en œuvre une gestion prévisionnelle de l’emploi et des ressources humaines suppose :

 d’analyser les RH de l’entreprise en termes

d’effectifs, d’âge, d’ancienneté, de qualification...
 d’analyser les emplois et leur évolution probable à court et moyen terme.
 d’identifier les mécanismes d’ajustement possibles : organisation du travail, promotion,
mobilité, formation, recrutement, départs, gestion du temps de travail…

 La GPEC est reliée à différents domaines de la gestion des ressources humaines et doit contribuer
à la cohérence des différentes actions RH de l’entreprise :

 Evolution des emplois et des métiers

 Analyse des compétences à développer en fonction de la stratégie de l’entreprise
 Gestion des temps de travail / Organisation du travail / Formation
 Gestion des effectifs : réalisation de prévisions des recrutements et des départs, analyse
de la pyramide des âges de l’entreprise
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 Les objectifs du GPEC :

 Gestion des effectifs : réalisation de prévisions des recrutements et des départs,

analyse de la pyramide des âges de l’entreprise.
 Maîtriser les conséquences des changements technologiques et économiques. Il
faut développer des nouvelles compétences.
 Maintenir l’employabilité des salariés, en anticipant et en maintenant une veille
technologique en lui assurant la formation.
 Permettre une meilleure gestion de carrière, en développant des compétences et
en détectant les savoir-faire de chaque individu (mobilité intellectuelle).
 Éviter la perte de savoirs dans l'entreprise (départs en retraite, démissions).

 Les d’outils de la démarche de GPEC :

a) Les outils d’observations :

Ils permettent de mettre en valeur des caractéristiques objectives et

aisément identifiables des RH : évolution de l’âge moyen, mode de
distribution de la population, rajeunissement ou vieillissement de la
population, profil des qualifications et des compétences.

 On trouve à ce niveau: (- La pyramide des âges - Taux de rotation ; -Taux de

mobilité Taux d’absentéisme ; Taux de promotion, taux de féminisation,
taux d’encadrement).

b) Les outils d’analyse de l’emploi :

 L’analyse de poste : C’est la 1ère étape du processus de GPEC. Elle en

constitue la base en permettant la connaissance précise des postes de
l’entreprise. C’est un outil qui décrit les activités principales et la finalité du
poste dans le cadre d’une organisation.
 Le profil de poste : Il correspond aux exigences en
matière de travail, aux qualités requises pour tenir le poste, dans le but de
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réaliser deux finalités :

1- pour le recrutement qu’il soit interne ou externe.
2- pour évaluer la personne dans le poste, mesurer des écarts par rapport au profil
requis.
 L’emploi type : Il désigne un ensemble de postes concrets qui présentent des
proximités, en termes de contenus d'activités et de compétences, pour être
étudiés et traités de façon globales. Il suppose des situations de travail
communes pour pouvoir être occupées par un même individu.
 Le référentiel des compétences : C’ est un document, précisant le type et le
niveau de prestation, attendus d’un agent, occupant un emploi donné, en termes de
performances à atteindre, et de compétences induites à maîtriser, dans un contexte
spécifique.
 Le référentiel emploi : Le Référentiel emploi (ou Métiers) peut, selon les
entreprises, s’appeler : Le Référentiel d’Activités ; La Nomenclature d’Emploi ;
la Cartographie des Métiers. Il s’agit de lister les activités et les compétences d’un
métier.

c) Les outils de suivi de la démarche GPEC :

 Entretien d’évaluation et la gestion des carrières:

Les systèmes d’appréciation, avec comme base l’entretien annuel, permettent

d’évaluer la performance, et le potentiel qui permet une gestion anticipatrice
des Emplois et Compétences.

 Test de personnalité :

La réussite d’un candidat dépend, de ses caractéristiques psychologiques, de

ses aptitudes intellectuelles, de sa personnalité…d’où l’utilisation de tests de
personnalité.

 Politiques d’ajustements : C’est la dernière étape du processus de Gestion

Prévisionnelle qui consiste à coordonner et articuler les différents leviers – collectifs
et individuels – de gestion des compétences de façon anticipée.
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